3.1. Studiu de caz - Organizaţia „Arta îmbrăcămintei”, încotro ?

3.1.1. Prezentarea cazului

Partea I
În biroul mic dar cochet, un bărbat uşor încărunţit, cu trăsături obosite dar plăcute -
tip caucazian - priveşte gânditor din spatele biroului de mahon pe fereastra întredeschisă.
Din când în când mai răsfoieşte un material aflat în faţa lui, făcând însemnări pe
marginea filelor. În câteva luni trebuie să decidă viitorul cooperativei pe care, în calitate
de preşedinte, o conduce. Două sunt problemele care-l frământă:
• care este cea mai bună formulă pentru viitoarea dezvoltare.
• care să fie strategia organizaţiei, astfel încât să reziste şi să se dezvolte în
condiţiile deloc uşoare ale economiei de piaţă ?
Deşi este un adept convins al economiei de piaţă, uneori nu se poate opri să nu-şi
amintească cu o uşoară nostalgie de vremurile mult mai liniştite dinaintea "Revoluţiei".
Fiind însă un om de decizie şi acţiune, asemenea momente sunt rare, în general
îndreptându-şi eforturile spre modernizarea şi dezvoltarea organizaţiei. Ca şi acum de
altfel ...
Sună secretara şi îi dă o listă cu opt dintre principalele cadre de conducere care să
fie chemate la el a doua zi dimineaţă. Îi cere să aibă pregătite şi opt seturi din materialul
pe care-l consultă.
A doua zi dimineaţă, la ora 8,30, toţi cei de pe listă sunt prezenţi în biroul
preşedintelui care le comunică următoarele:
Aşa cum ştiţi, trebuie ca în următoarele luni să stabilim principalele schimbări
comerciale, tehnice, financiare şi în celelalte domenii de efectuat pentru a supravieţui.
Materialul pe care-l primiţi întocmit de un mic colectiv, cu participarea unora dintre voi,
sintetizează situaţia actuală a cooperativei, sugerând - timid însă - şi câteva din
schimbările prefigurate. Vă rog ca fiecare să examinaţi acest material şi în termen de 10
zile să-l completaţi şi cu alte informaţii considerate de voi esenţiale şi - mai ales - să
formulaţi ce schimbări majore vedeţi necesare din punctul de vedere al profilului,
dimensiunii, tehnologiilor de fabricaţie, reţelei de distribuţie, finanţării, politicii de
personal, managementului etc., pentru a face faţă noilor condiţii ale tranziţiei la economia
de piaţă. Aveţi în vedere schimbările deja produse în legislaţie în ceea ce priveşte
preţurile, impozitele, creditele, precum şi cele preconizate privind salarizarea
personalului, investiţiile de capital străin.
Vinerea viitoare, la ora 9,00, ne întâlnim într-o şedinţă mai lungă ca de obicei,
unde fiecare îşi va prezenta propria variantă de strategie şi de remodelare a sistemului de
management al cooperativei. Vă aştept cu propuneri cât mai consistente. Succes !.

Partea a II-a
Au trecut trei zile de la întâlnirea preşedintelui cu colaboratorii, pentru a discuta
variantele de strategii propuse de aceştia. Preşedintele se află la biroul său de lucru între
două teancuri de materiale: - în stânga este plasat materialul iniţial, ce fusese difuzat
colaboratorilor pentru a-şi pregăti variantele de strategii; - în dreapta se află câteva foi cu
variante de strategii prezentate de unii dintre colaboratorii săi la şedinţa de săptămâna
trecută. Preşedintele reflectă în special asupra a două din variantele propuse:
Variantă de strategie propusă de directorul comercial pentru următorii 2 ani.
Anul I Anul II
a. Obiective:
- cifră de afaceri anuală (milioane lei) 170 200
- profit anual (milioane lei) 14,418
- rata profitului (%) 8,090

b. Opţiuni strategice:
- reducerea gamei de produse fabricate cu circa 1/3, specializând cooperativa pe anumite
tipuri de confecţii, ţinând cont de posibilităţile de aprovizionare, de tendinţele ce se
prefigurează pe piaţa românească şi de gradul de rentabilitate a produselor;
- concentrarea în continuare a producţiei în ateliere în vederea creşterii productivităţii
muncii pe baza specializării muncitorilor pe operaţii şi a dotării acestora cu unele maşini;
- vânzarea produselor numai direct prin propria reţea de desfacere, care urmează să fie
extinsă cu încă 8 magazine;
- organizarea unui puternic compartiment de marketing care să fie în măsură să furnizeze
din timp informaţiile necesare structurării producţiei în funcţie de cerinţele pieţei;
- apelarea la UCECOM (Federaţia Naţională a Cooperativelor Meşteşugăreşti) de care
aparţine cooperativa, pentru a-i găsi un partener cu care să dezvolte relaţii în löhn
- organizarea, în următoarea jumătate de an, de cursuri de perfecţionare pentru 220-250
de salariaţi mai tineri, în vederea ridicării nivelului de pregătire pentru a putea suplini pe
deplin golul rămas prin pensionarea a peste 200 de cooperatori.

c. Resurse necesare pentru următorii 2 ani:

- fonduri pentru investiţii (milioane lei) 45
- fonduri pentru şcolarizare (milioane lei) 12
Variantă de strategie propusă de directorul tehnic
Pentru a asigura supravieţuirea cooperativei se va acţiona cu prioritate în următoarele
direcţii:
- înnoirea dotării cooperativei cu utilaje moderne, efectuându-se investiţii de 28 milioane
lei în anul I şi 41 milioane lei în anul II;
- îmbunătăţirea organizării muncii în atelierele de producţie şi a disciplinei personalului;
- reducerea personalului cu 110-120 de persoane în anul I şi cu încă 30-40 persoane în
anul II;
- testarea tuturor maiştrilor cu funcţii de conducere din ateliere eliminând pe cei slabi
(circa 15-20%) şi majorând salariile celor rămaşi cu 8-12 %.
Prin acţionarea în aceste direcţii se va asigura menţinerea producţiei prevăzute în
următorii 2 ani la nivelul celei din anul curent, concomitent cu o reducere a profitului la
circa 5 - 6 % datorită cheltuielilor mari cu investiţiile. Procedând astfel va creşte nivelul
calitativ al produselor, apropiindu-se de cel din întreprinderile bune româneşti, ceea ce va
duce la menţinerea clientelei actuale.
În schimb, în anul III şi următorii, ca urmare a investiţiilor făcute în primii 2 ani, a
reducerii numărului de personal şi a ridicării pregătirii celor rămaşi, concomitent cu
îmbunătăţirea ofertei de bumbac, lână şi celelalte materii prime necesare, cifra de afaceri
va spori cu cel puţin 15 - 18 % anual, iar profiturile cu 18 - 24 %.
 Preşedintele priveşte concentrat asupra documentaţiei, încercând să evalueze care-
i cea mai bună variantă de strategie. Nu-i uşor să rezolvi dilemele: tehnic-economic,
investiţii mari-investiţii mici, avantaje imediate dar mai mici, avantaje mai mari, dar pe
termen lung.

Partea a III-a
1. Principalele probleme cu care este confruntată cooperativa „Arta
Îmbrăcămintei“ - material documentar realizat de o echipă de manageri şi specialişti din
cooperativă.

A. În general, la nivel de cooperativă:

- dificultăţi în asigurarea necesarului de materii prime şi materiale, în principal fire şi
ţesături;
- majorarea preţurilor practicate, ca urmare a creşterii preţului materiilor prime
folosite în medie cu 70% faţă de cele de la sfârşitul anului precedent şi a
costului prelucrării de două ori;
- - scăderea forţei de muncă calificate datorită pensionării masive a peste 300
lucrători cu înaltă calificare, adică 20 % din efectiv, ca urmare a reducerii
limitei vârstei de pensionare.

B. În principalele domenii:
a) Financiar:
- scăderea disponibilităţilor băneşti ca urmare a restituirii părţilor sociale cooperatorilor
pensionaţi şi a creşterii preţului de achiziţie a materiilor prime şi materialelor;
- creşterea costului producţiei datorită scumpirii energiei electrice şi a combustibilului, a
creşterii impozitului pe salarii şi a C.A.S.;
- elemente noi apărute în costuri;
- compensaţii la salarii pentru sporirea preţurilor - conform celor stabilite de guvern;
b) Comercial:
În procesul de aprovizionare cu materiale apar greutăţi ce se referă la dificultatea
asigurării de pe piaţa internă a unui sortiment variat de ţesături şi fire ce stau la baza
realizării produselor. Pe fondul limitat al variaţiei sortimentale, greutăţile sunt amplificate
şi de nivelul calitativ necorespunzător al unor materii prime, necorelat cu preţul de
vânzare.
Datorită faptului că posibilităţile de aprovizionare sunt restrânse, cooperativa este
pusă în situaţia de a accepta o structură sortimentală care este limitată nu numai la
articole, ci şi la culori. Totodată, lipsesc anumite materiale auxiliare şi accesorii (nasturi,
fermoare, catarame, butoni, capse, etichete etc.) care sunt de natură a conferi o valoare de
schimb sporită produsului pentru a creşte gradul de competitivitate al producţiei.
Activitatea de comercializare este influenţată şi de existenţa unor ambalaje ce nu
se ridică la nivelul cerinţelor actuale. Insuficienţa mijloacelor de transport proprii,
precum şi unele greutăţi în asigurarea necesarului de benzină şi motorina, prelungesc
ciclul de valorificare a produselor şi amplifică cheltuielile de transport.
c) Tehnic:
 Nivelul scăzut de înzestrare tehnică a producţiei este determinat de caracterul
predominant manual al muncii, operaţiunile manuale reprezentând circa 60 % din totalul
timpului de muncă.
Înzestrarea tehnică este influenţată de structura utilajelor în sensul că circa 40 %
din ele sunt cu o vechime mai mare de 10 ani, iar funcţionalitatea acestora este îngreunată
de posibilităţile reduse de asigurare a pieselor de schimb.
d) Producţie:
Caracterul predominant individual şi mică serie al producţiei influenţează negativ
nivelul productivităţii muncii, iar mărimea ciclului de fabricaţie este crescută şi datorită
dispersiei în teritoriu a reţelei de unităţi ( 70 unităţi repartizate pe raza a 3 sectoare
administrative ale Capitalei).
e) Social:
Rezultatele financiare nu permit creşterea salariilor la nivelul revendicat de
muncitori. Creşterea salariului cooperatorilor cu 80 % în precedenţii 2 ani este apreciată
ca insuficientă. Motivaţia cererii de a le spori în continuare este determinată de creşterea
costului vieţii. Este de reţinut că majorarea cu 1 leu a manoperei directe atrage creşterea
nivelului tarifelor şi preţurilor cooperativei cu 3,5 lei.
Pe lângă problemele şi deficienţele evidenţiate se impune şi relevarea
principalelor puncte forte ale organizaţiei:
- caracterul de serie scurtă al producţiei oferă mobilitatea acesteia, în sensul că se
poate adapta cu uşurinţă la cerinţele pieţei;
- produsele executate se comercializează în totalitate la preţurile iniţiale fără a se
recurge la reduceri de preţuri;
- modelele oferite sunt realizate în totalitate de cooperativă fără a apela la unităţi
specializate. Practica a demonstrat că din numărul de modele create circa 50 % sunt
acceptate de piaţă;
- testarea pieţei se face prin intermediul reţelei proprii şi constituie un obiectiv
prioritar de dezvoltare;
- cea mai mare parte a unităţilor cooperative sunt plasate în zone cu vad comercial
foarte bun.
Fig. nr. 1. Organigrama cooperativei "Arta îmbrăcămintei"

2. I nf or m aţ i i pri vi nd m anage m ent ul s upe r ior al c ooper at i vei

A. Preşedinte - Garabet I.
- vârsta - 52 ani
- pregătirea de bază - economist
- ani de muncă - 30
- principalele funcţii îndeplinite anterior: şef serviciu, vicepreşedinte, preşedinte
- vechimea în cooperaţia meşteşugărească - 25 ani
B. Vicepreşedinte cu probleme comerciale - Popescu V.
- vârsta - 49 ani
 - pregătirea de bază - economist
- ani de muncă - 30
- principalele funcţii îndeplinite anterior: şef birou, vicepreşedinte
- activitatea în cooperaţie: - 17 ani
C. Vicepreşedinte cu probleme de producţie - Iorga E.
- vârsta - 47 ani
- pregătirea de bază - maistru în confecţii îmbrăcăminte
- ani de muncă - 31
- principalele funcţii îndeplinite anterior: şef de unitate, tehnician confecţii,
vicepreşedinte
- activitatea în cooperaţ ie - 31 ani.
3. Si t uaţ i a c os t ur il or pe e l e me nte pr i m are ş i ar ti c ole de c al c ul aţi e î n anul
precedent
Situaţia costurilor pe elemente primare şi articole de calculaţie
- m il i oane l e i -
a) pe elemente
Total costuri 140.538
I. Cheltuieli materiale 78.240
din care:
- materii prime, materiale de bază 73.848
- combustibil, energie, apă 738
- amortizare fonduri fixe 778
- alte cheltuieli materiale 2.876

II. Cheltuieli cu munca vie 62.248

din care:
- salarii 44.937
- impozit pe salariu 6.601
- C.A.S. 7.716
- cheltuieli C & D 493
- alte cheltuieli cu munca vie 2.551
Total costuri 140.538
b) pe articole de calculaţie
- Materiale 73.848
- Salarii directe 35.183
- Impozit asupra salariilor 5.081
- C.A.S. 5.853
- Cheltuieli secţie 13.179
- Cheltuieli generale 7.394
coeficient cheltuieli secţie = 28,58 %
coeficient cheltuieli generale = 5,55 %
4 . S i t u a ţ i a v e n i t u r i l o r , c h e l t u i e l i l o r ş i r e zu l t a t e l o r f i n an c i a r e p e a n u l p r e c e d e n t
şi curent
- mii lei -
Nr.crt. Indicatorul Anul precedent Programat anul
curent
A A. VENITURI
1. Venituri totale, din care: 154.555 172.000
2. Venituri din vânzarea produselor 9.639 10.000
prin magazine proprii
B B. CHELTUIELI
1. Cheltuieli totale 142.546 152.000
2. Rezultate financiare nete 12.003 20.000
3. Impozit pe circulaţia mărfurilor 1.500 12.000
4. Profit 10.509 8.000
C C. PROFITURI
1. Profituri totale 10.509 8.000
2. Cheltuieli de protocol, reclamă şi - 130
publicitate
3. Sume utilizate pentru cumpărarea - 600
de acţiuni
4. Prelevări la fondul de rezervă şi alte - 560
fonduri speciale 10.509 6.710
5. Profit impozabil 2.627 2.290
6. Impozit pe profit 7.882 4.420
7. Profit brut,
din care: 5.233 2.210
- pentru acumulare 2.649 2.210
- pentru stimulare personal

5. Suc ci nt ă evol uţ ie a coope r at i ve i

Cooperativa a luat fiinţă la 15 martie 1948 cu un număr de 64 cooperatori, având ca
obiect de activitate execuţia de confecţii îmbrăcăminte pe bază de comandă individuală.
Principalele elemente intervenite pe parcursul evoluţiei sale se referă la :
A) Profil:
- din anul 1983 profilul de activitate s-a extins prin executarea, alături de confecţii
îmbrăcăminte, a produselor tricotate.
B) Fuziuni şi dezvoltări:
- în 1968 fuzionează cu cooperativa „Sârguinţa”, cu acelaşi profil de activitate,
ajungând la un număr de 938 cooperatori;
- în 1983 preia 5 unităţi de la cooperativa „Tricotextil”, cu profil de tricotaje,
ajungând la un număr de 1490 oameni;
- dotarea cu utilaje s-a făcut în mod eşalonat prin achiziţionare îndeosebi de la
furnizorii din ţară.
 C) Investiţii mai importante:
- din anul 1965 şi până în prezent cooperativa a investit în spaţii aflate în complexe
comerciale şi la partere de blocuri. În prezent, cooperativa are în proprietate 30 de spaţii,
a căror valoare neactualizată este de 15000 milioane lei, cu destinaţie productivă, ce sunt
utilizate pentru realizarea de servicii către populaţie sau pentru produse destinate fondului
pieţei.

Si t ua ţ i a eco no m i c ă a ct ua l ă r e fl e ct a t ă î n pr inc i pa l ii i ndi c a t o ri c o nf o r m

bilanţului din anul precedent
Nr. Indicatorii U/M Valori
crt.
1 Producţia marfă vândută şi încasată mil. lei 148,6
2 Producţia marfă industrială mil. lei 147,8
3 Numărul de personal pers. 1325
4 Fondul de salarii mil. lei 43,4
5 Valoarea fondurilor fixe (inventar) mil. lei 30,8
6 Disponibil în cont la bancă mil. lei 14,3
7 Profit mil. lei 10,5
8 Rata profitului % 7,37

6. Prezentarea produselor, pieţei şi clienţilor

A) Principalele produse oferite de cooperativă şi caracteristicile lor
Din valoarea producţiei industriale s-au livrat confecţii şi tricotaje altor
întreprinderi comerciale care vând pe piaţa internă şi externă 43 % din total. În cursul
unui an se oferă circa 300 modele de produse. Modelele sunt realizate în atelierul propriu
de proiectare şi creaţie, fiind avizate de o comisie compusă din specialişti.
Gama sortimentală a produselor oferite cuprinde următoarele elemente: pantaloni
pentru bărbaţi, femei, copii; lenjerie pat; mantouri; confecţii sport; rochii; fuste; bluze;
pulovere copii; costumaşe copii (tricotate).
În domeniul serviciilor se oferă întrega gamă sortimentală de confecţii şi tricotaje
pentru bărbaţi şi femei, potrivit comenzilor clienţilor.
B) Categoriile principale de clienţi şi obiceiurile lor
Produsele şi serviciile executate sunt adecvate clienţilor cu o putere de cumpărare
medie.
Referitor la producţia vândută prin alte întreprinderi comerciale, acestea
contractează în funcţie de sezon zona geografică şi locul de desfacere a produselor (urban
sau rural), de modul de prezentare pe piaţă la un moment dat a unor produse.
În general, se lucrează cu beneficiarii tradiţionali, care cunosc gama sortimentală
oferită, caracteristicile modelelor create şi manifestă seriozitate în relaţiile contractuale.
În ceea ce priveşte serviciile, este de menţionat că acestea se realizează printr-un
număr de 100 lucrători de înaltă calificare ce sunt, de regulă, responsabili de unităţi, care,
potrivit vechimii în unitate şi zona comercială, şi-au format o clientelă stabilă ce acoperă
circa 40 - 50 % din comenzile primite.
Serviciile oferite de cooperativă sunt achitate în totalitate în numerar, iar
produsele livrate diverselor întreprinderi comerciale se decontează prin bancă.
 C) Modalităţile principale de comercializare
Produsele se comercializează în cea mai mare parte prin contracte încheiate cu
reţeaua comercială de stat sau a cooperaţiei meşteşugăreşti. Produsele sunt contractate şi
cu întreprinderi cu ridicata ale comerţului.
Cooperativa are o reţea proprie de 7 magazine de desfacere, prin care au fost
valorificate mărfuri în sumă de 930 milioane lei în anul precedent.
Deşi în Capitală au apărut o serie de magazine particulare care oferă mărfuri din
import, în continuare se manifestă o mare cerere pentru produsele cooperativei datorită
decalajului mare al preţurilor folosite de cele două tipuri de agenţi economici.
Este de reţinut că la produsele magazinelor particulare fabricate în România nu se
remarcă diferenţe notabile privind creaţia şi execuţia, comparativ cu produsele
cooperativei.

7. Principalii concurenţi locali ai cooperativei „Arta îmbrăcămintei”

Concurenţii cooperativei „Arta îmbrăcămintei” sunt, în primul rând, industria de

stat de confecţii şi tricotaje cu dotări superioare, 17 firme mici, nou înfiinţate de manageri
daţi afară din societăţile comerciale de stat în perioada 1990-1992, precum şi celelalte 7
cooperative de profil din Capitală.
În general, toate cooperativele din Bucureşti execută întreaga gamă de confecţii.
Este de reţinut că diferenţierile ce apar între cooperative se referă la specializarea spre
unele produse, în sensul că o cooperativă produce preponderent cămăşi pentru bărbaţi,
alta lenjerie de pat, cealaltă articole de sport sau pantaloni - fuste etc.
Dintre cei mai importanţi concurenţi menţionăm: Tricodava S.A. şi Tricotajul
Roşu S.A.
Fiind unităţi foarte mari, cu mii de salariaţi fiecare, au secţii specializate pe
executarea anumitor produse, dotate corespunzător cu utilaje, fapt ce conduce la
realizarea unor produse cu un nivel calitativ mai ridicat, cu costuri mai mici, deci cu
preţuri competitive, comparativ cu cele ale cooperativei (20 - 40 %).
Normal, concurenţa cea mai puternică o reprezintă importurile, mai ales din
Turcia şi China.

8. Prezentarea principalilor furnizori

A) Materii prime principale şi furnizorii lor

La ţesăturile bbc (bumbac) sau tip bbc, care constituie circa 70% din totalul
ţesăturilor aprovizionate, principalii furnizori sunt: fabricile textile din Piteşti, Buzău,
Pucioasa, Dacia- Bucureşti şi UCECOM.
La ţesături lână şi tip lână principalii furnizori sunt: fabricile producătorilor de
stofe din Piteşti, Braşov, Ploieşti, Sibiu, Bucureşti.
La ţesăturile mătase principalii furnizori sunt: Relon-Panduri S.A. şi Borangicul
S.A. din Bucureşti, fabrica de mătase Cisnădie şi UCECOM.
La fire, aprovizionarea se face de la Filaturile Bucureşti, Botoşani, Mizil, Tălmaciu şi
prin întreprinderile specializate ale UCECOM.
Este de reţinut că peste 75 % din materialele aprovizionate provin de la furnizori
din ţară, materialele preluate prin sistemul UCECOM provin din import.
 Furnizorii care nu pot livra integral şi la timp materialele contractate de
cooperativă motivează prin greutăţile în aprovizionarea directă sau prin cooperări cu alte
întreprinderi din ţară.
B) Principalii distribuitori ai reţelei de comercializare
Serviciile oferite de cooperativă se realizează în totalitate prin forţe proprii, iar în
reţeaua comercială parte din fondul de marfă (30 %) se distribuie prin societăţile
comerciale specializate în comerţul cu ridicata. Produsele pentru export se distribuie prin
intermediul ICECOOP, întreprindere specializată în comerţ exterior a Federaţiei naţionale
a cooperaţiei meşteşugăreşti - UCECOM.
c) Relaţiile cu sistemul UCECOM
Este de reţinut că prin intermediul UCECOM cooperativa primeşte cea mai mare
parte a materiilor prime şi materialelor - 80 % din aprovizionările totale.
Totodată, prin UCECOM au fost repartizate direct cooperativei cantităţi
însemnate de ţesături tip bbc şi mătase, fire pentru tricotaje din import, care au contribuit
la completarea bazei de materii prime şi, implicit, la desfăşurarea unei activităţi
comerciale competitive prin gama sortimentală diversificată, cât şi prin calitatea acestora.
În domeniul vânzării, 45 % din produsele realizate destinate altor distribuitori au
fost livrate către reţeaua UCECOM, respectiv magazinele de desfacere din 15 uniuni
judeţene.
UCECOM asigură şi o parte a necesarului de utilaje (maşini de cusut, tricotat şi
unele piese de schimb).

9. Personalul şi structura organizatorică

A) Structura personalului cooperativei se prezintă la data de 01.01. anul curent
astfel:
TOTAL PERSONAL 1426
din care:
- muncitori 1316
- cadre de conducere, specialişti şi 110
funcţionari
În structura personalului de conducere, specialitate şi funcţionari se cuprind
următoarele poziţii:
- 1 preşedinte
- 2 vicepreşedinţi
- 1 contabil şef
- 3 şefi compartimente
- 58 personal de execuţie
Totalul muncitorilor de 1316 se divide în :

a) în funcţie de locul unde lucrează:

- 919 lucrează în atelierele cooperativei
- 317 lucrează la domiciliu;

b) în funcţie de domeniul unde muncesc:

- confecţii 912
din care:
• mică serie 147
• prestări servicii 765
- tricotaje 404
din care:
• mică serie 273
• prestări servicii 131
B) Structura unităţilor cooperativei:
TOTAL 70
din care:
I. Unităţi prestatoare de servicii şi de 63
producţie
- prestări servicii 57
din care:
• confecţii 53
• tricotaje 4
- mică serie 6
din care:
• confecţii 3
• tricotaje 3
II. Unităţi de desfacere 7

De reţinut că în cadrul unităţilor prestatoare de servicii sunt organizate un număr

de 8 ateliere centralizate ce execută lucrări pe comandă cu profil confecţii bărbaţi.

10. Program de activitate pe anul curent

Indicatori mil. lei
- Cifra de afaceri 162,0
- Cifra de afaceri pentru produse industriale 150,0
- Numărul de personal 1200 persoane
- Fondul de salarii 55,0
- Valoarea fondurilor fixe 30,0
- Disponibil în contul cooperativei 10,0
- Profit 8,0 %
- Rata profitului 5,78%

11. Principalele schimbări preconizate în cadrul cooperativei pentru

perioada următoare
1. Ansamblu
- Organizarea cooperativei sub o formă nouă începând cu trimestrul II al acestui
an, ce va accentua încadrarea acestei unităţi în cerinţele economiei de piaţă, menţinând-o
totuşi în sistemul cooperaţiei meşteşugăreşti.
2. Produse
- Restructurarea parţială a producţiei prin realizarea unor confecţii cu motive
artizanale, creşterea volumului producţiei de lenjerie pat şi corp, precum şi a celor pentru
copii.
 - Se va urmări creşterea ponderii producţiei de confecţii sport ce prezintă o cerere
foarte mare.
3. Tehnic
- Extinderea producţiei executate în atelierele centralizate, unde se obţine o
productivitate superioară faţă de execuţia individuală.
4. Financiar
- Urmărirea creşterii fondurilor proprii prin stabilirea unui nivel corespunzător al
capitalului social individual, o dată cu trecerea la noua formulă organizatorică prin
capitalizarea părţii din veniturile nete.
5. Comercial
- Atragerea unor comis-voiajori pentru a efectua operaţiuni de aprovizionare şi
vânzare mai rapid şi profitabil.
- Iniţierea unor relaţii comerciale cu întreprinzătorii particulari în ceea ce priveşte
asigurarea de materii prime şi materiale.
- Extinderea reţelei proprii de magazine de vânzare.
6. Import-export
- Pr e l uar e a pe nt r u e xecuţ i e î n l öl h a unor pr odus e de c onfe c ţ i i de la pa r t e ne ri
din alte ţări.
7. Personal
- Posibila scădere a efectivului de cooperatori, în funcţie de evoluţia spaţiilor de
lucru, în contextul retrocedărilor către poştii proprietari.
- Perfecţionarea şi specializarea personalului existent, corespunzător noilor utilaje,
tehnologii şi cerinţe ale modei.

3.1.2. PROBELE DE SOLUŢIONAT

1. Identificaţi care elemente ale unei strategii profesioniste se regăsesc în
variantele prezentate.
2. Analizaţi comparativ cele 2 variante de strategii prezentate de colaboratorii
preşedintelui organizaţiei şi arătaţi ce determinanţi au fost luaţi în considerare.