Partea I
În biroul mic dar cochet, un bărbat uşor încărunţit, cu trăsături obosite dar plăcute -
tip caucazian - priveşte gânditor din spatele biroului de mahon pe fereastra întredeschisă.
Din când în când mai răsfoieşte un material aflat în faţa lui, făcând însemnări pe
marginea filelor. În câteva luni trebuie să decidă viitorul cooperativei pe care, în calitate
de preşedinte, o conduce. Două sunt problemele care-l frământă:
• care este cea mai bună formulă pentru viitoarea dezvoltare.
• care să fie strategia organizaţiei, astfel încât să reziste şi să se dezvolte în
condiţiile deloc uşoare ale economiei de piaţă ?
Deşi este un adept convins al economiei de piaţă, uneori nu se poate opri să nu-şi
amintească cu o uşoară nostalgie de vremurile mult mai liniştite dinaintea "Revoluţiei".
Fiind însă un om de decizie şi acţiune, asemenea momente sunt rare, în general
îndreptându-şi eforturile spre modernizarea şi dezvoltarea organizaţiei. Ca şi acum de
altfel ...
Sună secretara şi îi dă o listă cu opt dintre principalele cadre de conducere care să
fie chemate la el a doua zi dimineaţă. Îi cere să aibă pregătite şi opt seturi din materialul
pe care-l consultă.
A doua zi dimineaţă, la ora 8,30, toţi cei de pe listă sunt prezenţi în biroul
preşedintelui care le comunică următoarele:
Aşa cum ştiţi, trebuie ca în următoarele luni să stabilim principalele schimbări
comerciale, tehnice, financiare şi în celelalte domenii de efectuat pentru a supravieţui.
Materialul pe care-l primiţi întocmit de un mic colectiv, cu participarea unora dintre voi,
sintetizează situaţia actuală a cooperativei, sugerând - timid însă - şi câteva din
schimbările prefigurate. Vă rog ca fiecare să examinaţi acest material şi în termen de 10
zile să-l completaţi şi cu alte informaţii considerate de voi esenţiale şi - mai ales - să
formulaţi ce schimbări majore vedeţi necesare din punctul de vedere al profilului,
dimensiunii, tehnologiilor de fabricaţie, reţelei de distribuţie, finanţării, politicii de
personal, managementului etc., pentru a face faţă noilor condiţii ale tranziţiei la economia
de piaţă. Aveţi în vedere schimbările deja produse în legislaţie în ceea ce priveşte
preţurile, impozitele, creditele, precum şi cele preconizate privind salarizarea
personalului, investiţiile de capital străin.
Vinerea viitoare, la ora 9,00, ne întâlnim într-o şedinţă mai lungă ca de obicei,
unde fiecare îşi va prezenta propria variantă de strategie şi de remodelare a sistemului de
management al cooperativei. Vă aştept cu propuneri cât mai consistente. Succes !.
Partea a II-a
Au trecut trei zile de la întâlnirea preşedintelui cu colaboratorii, pentru a discuta
variantele de strategii propuse de aceştia. Preşedintele se află la biroul său de lucru între
două teancuri de materiale: - în stânga este plasat materialul iniţial, ce fusese difuzat
colaboratorilor pentru a-şi pregăti variantele de strategii; - în dreapta se află câteva foi cu
variante de strategii prezentate de unii dintre colaboratorii săi la şedinţa de săptămâna
trecută. Preşedintele reflectă în special asupra a două din variantele propuse:
Variantă de strategie propusă de directorul comercial pentru următorii 2 ani.
Anul I Anul II
a. Obiective:
- cifră de afaceri anuală (milioane lei) 170 200
- profit anual (milioane lei) 14,418
- rata profitului (%) 8,090
b. Opţiuni strategice:
- reducerea gamei de produse fabricate cu circa 1/3, specializând cooperativa pe anumite
tipuri de confecţii, ţinând cont de posibilităţile de aprovizionare, de tendinţele ce se
prefigurează pe piaţa românească şi de gradul de rentabilitate a produselor;
- concentrarea în continuare a producţiei în ateliere în vederea creşterii productivităţii
muncii pe baza specializării muncitorilor pe operaţii şi a dotării acestora cu unele maşini;
- vânzarea produselor numai direct prin propria reţea de desfacere, care urmează să fie
extinsă cu încă 8 magazine;
- organizarea unui puternic compartiment de marketing care să fie în măsură să furnizeze
din timp informaţiile necesare structurării producţiei în funcţie de cerinţele pieţei;
- apelarea la UCECOM (Federaţia Naţională a Cooperativelor Meşteşugăreşti) de care
aparţine cooperativa, pentru a-i găsi un partener cu care să dezvolte relaţii în löhn
- organizarea, în următoarea jumătate de an, de cursuri de perfecţionare pentru 220-250
de salariaţi mai tineri, în vederea ridicării nivelului de pregătire pentru a putea suplini pe
deplin golul rămas prin pensionarea a peste 200 de cooperatori.
Partea a III-a
1. Principalele probleme cu care este confruntată cooperativa „Arta
Îmbrăcămintei“ - material documentar realizat de o echipă de manageri şi specialişti din
cooperativă.
B. În principalele domenii:
a) Financiar:
- scăderea disponibilităţilor băneşti ca urmare a restituirii părţilor sociale cooperatorilor
pensionaţi şi a creşterii preţului de achiziţie a materiilor prime şi materialelor;
- creşterea costului producţiei datorită scumpirii energiei electrice şi a combustibilului, a
creşterii impozitului pe salarii şi a C.A.S.;
- elemente noi apărute în costuri;
- compensaţii la salarii pentru sporirea preţurilor - conform celor stabilite de guvern;
b) Comercial:
În procesul de aprovizionare cu materiale apar greutăţi ce se referă la dificultatea
asigurării de pe piaţa internă a unui sortiment variat de ţesături şi fire ce stau la baza
realizării produselor. Pe fondul limitat al variaţiei sortimentale, greutăţile sunt amplificate
şi de nivelul calitativ necorespunzător al unor materii prime, necorelat cu preţul de
vânzare.
Datorită faptului că posibilităţile de aprovizionare sunt restrânse, cooperativa este
pusă în situaţia de a accepta o structură sortimentală care este limitată nu numai la
articole, ci şi la culori. Totodată, lipsesc anumite materiale auxiliare şi accesorii (nasturi,
fermoare, catarame, butoni, capse, etichete etc.) care sunt de natură a conferi o valoare de
schimb sporită produsului pentru a creşte gradul de competitivitate al producţiei.
Activitatea de comercializare este influenţată şi de existenţa unor ambalaje ce nu
se ridică la nivelul cerinţelor actuale. Insuficienţa mijloacelor de transport proprii,
precum şi unele greutăţi în asigurarea necesarului de benzină şi motorina, prelungesc
ciclul de valorificare a produselor şi amplifică cheltuielile de transport.
c) Tehnic:
Nivelul scăzut de înzestrare tehnică a producţiei este determinat de caracterul
predominant manual al muncii, operaţiunile manuale reprezentând circa 60 % din totalul
timpului de muncă.
Înzestrarea tehnică este influenţată de structura utilajelor în sensul că circa 40 %
din ele sunt cu o vechime mai mare de 10 ani, iar funcţionalitatea acestora este îngreunată
de posibilităţile reduse de asigurare a pieselor de schimb.
d) Producţie:
Caracterul predominant individual şi mică serie al producţiei influenţează negativ
nivelul productivităţii muncii, iar mărimea ciclului de fabricaţie este crescută şi datorită
dispersiei în teritoriu a reţelei de unităţi ( 70 unităţi repartizate pe raza a 3 sectoare
administrative ale Capitalei).
e) Social:
Rezultatele financiare nu permit creşterea salariilor la nivelul revendicat de
muncitori. Creşterea salariului cooperatorilor cu 80 % în precedenţii 2 ani este apreciată
ca insuficientă. Motivaţia cererii de a le spori în continuare este determinată de creşterea
costului vieţii. Este de reţinut că majorarea cu 1 leu a manoperei directe atrage creşterea
nivelului tarifelor şi preţurilor cooperativei cu 3,5 lei.
Pe lângă problemele şi deficienţele evidenţiate se impune şi relevarea
principalelor puncte forte ale organizaţiei:
- caracterul de serie scurtă al producţiei oferă mobilitatea acesteia, în sensul că se
poate adapta cu uşurinţă la cerinţele pieţei;
- produsele executate se comercializează în totalitate la preţurile iniţiale fără a se
recurge la reduceri de preţuri;
- modelele oferite sunt realizate în totalitate de cooperativă fără a apela la unităţi
specializate. Practica a demonstrat că din numărul de modele create circa 50 % sunt
acceptate de piaţă;
- testarea pieţei se face prin intermediul reţelei proprii şi constituie un obiectiv
prioritar de dezvoltare;
- cea mai mare parte a unităţilor cooperative sunt plasate în zone cu vad comercial
foarte bun.
Fig. nr. 1. Organigrama cooperativei "Arta îmbrăcămintei"