INDICE

Presentación……………………………………………………..1

Índice………………………………………………………………..2

Introducción…………………………………………………….3

Concepto de la planeación…………………………………4,5

Principios de la planeación………………………………6, 7,8

Etapas de la planeación…………………………………….9, 10, 11, 12,13

Concepto de organización………………………………….14, 15, 16,17

Principios de organización…………………………………..18, 19

Etapas de organización…………………………………………20, 21

Conceptos de dirección…………………………………………22

Principios de dirección…………………………………………..23 ,24 25

Etapas de dirección………………………………………………..26, 27, 28, 29, 30

Concepto de control………………………………………………31

Principios de control……………………………………………..32

Etapas de control…………………………………………………..33, 34

Conclusión……………………………………………………………..35

1
INTRODUCCIÓN

A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar

todo su tiempo a la atención de los mil y un detalles que exigen su intervención. Sabe
que debe estar ahí para tomar decisiones oportunas. En muchos negocios es el único
que conoce todas las dificultades y problemas de la empresa. Planifica, organiza,
integra motiva y evalúa sin ayuda alguna.
En el presente trabajo damos a conocer una parte muy importante en
el proceso administrativo de la administración, la cual es la planeación, y ésta consiste
en elegir un curso de acción y decidir por anticipado qué es lo que debe hacerse, en
qué secuencia, cuándo y cómo. La buena planeación interna considera
la naturaleza del futuro en el cual las decisiones y acciones de la planeación se intenta
que operen, así como el periodo en curso en el cual se hacen los planes.
La planeación proporciona la base para una acción efectiva que resulta de la habilidad
de la administración para anticiparse y prepararse para los cambios que podrían
afectar los objetivos organizacionales, es la base para integrar
las funciones administrativas y es necesaria para controlar las operaciones de
la organización.
Así también, conoceremos las herramientas necesarias para elaborar los planes, como
la toma de decisiones, y como se lleva acabo el proceso de esta. Todo esto lo
enfocaremos a las pequeñas y medianas empresas, para que estas puedan realizar sus
planes de una manera adecuada.
Es necesario tomar en cuenta todas las herramientas para llevar acabo una buena
planeación, ya que ellas nos ayudaran a tomar buenas decisiones y elabora
un plan que nos lleve a lograr nuestros objetivos.
Esperamos pues que esta investigación sea de mucha ayuda para los administradores
en la elaboración de sus planes.
Entendemos por empresa a la persona física o sociedad mercantil o industrial que se
dedica a la producción de artículos o a proporcionar servicios.
Empresario es la persona que emprende actividades para iniciar, mantener o ampliar
un negocio orientado a la producción de artículos o servicios. El empresario contribuye
al bienestar general al satisfacer necesidades de la comunidad.
En la empresa se realizan muchas actividades cuyas características conoce bien el
empresario. El dominio, directo o indirecto, de estas actividades es lo que conoce
como Administración. La administración de empresas es el conjunto de conocimientos
y habilidades que permiten dominar, directa o indirectamente, todas las actividades y
transacciones de una empresa teniendo una serie de beneficios tanto personales como
sociales.
Las funciones administrativas son realizadas por las personas que tienen el carácter de
jefatura, desde al el más bajo nivel se supervisión hasta el rango más alto de gerencia.
En ellas desempeña el rol el ejecutivo. Estas funciones son Planeación, Organización,
Ejecución y el Control

2
CONCEPTO DE LA PLANEACIÓN

En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeación, la cual consiste

en la formulación del estado futuro deseado para una organización y con base en éste
plantear cursos alternativos de acción, evaluarlos y así definir los mecanismos
adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, además de la determinación
de la asignación de los recursos humanos y físicos necesarios para una eficiente
utilización.

La planeación implica crear el futuro desde el presente con una visión prospectiva, es
decir como una prolongación de éste y comprende por lo tanto el establecimiento
anticipado de objetivos, políticas, estrategias, reglas, procedimientos, programas,
presupuestos, pronósticos, etc.

3. "Planeación" significa desarrollar una estrategia general y un enfoque

detallado para la naturaleza, oportunidad y alcance esperados de la auditoría.
El auditor plantea desempeñar la auditoría de manera eficiente y oportuna

Planeación del trabajo

4. La planeación adecuada del trabajo de auditoría ayuda a asegurar que se

presta atención adecuada a áreas importantes de la auditoría, que los
problemas potenciales son identificados y que el trabajo es completado en
forma expedita. La planeación también ayuda para la apropiada asignación de
trabajo a los auxiliares y para la coordinación del trabajo hecho por otros
auditores y expertos.

La primera fase del trabajo de Auditoría es también la Planeación y tiene la misma

connotación de la etapa del proceso administrativo descrita, pero aplicada
específicamente al examen a realizar. La planeación de la auditoría al igual que la
planeación en el proceso administrativo, está conformada por objetivos,
procedimientos, programas y presupuestos.

Los objetivos son los propósitos establecidos con antelación que marcan la directriz que
debe seguir el auditor al realizar el examen y que definen prácticamente las actividades
que realizará el mismo para cumplir con ellos.

Los procedimientos se constituyen como el conjunto de técnicas organizadas en forma

lógica y secuencial con las cuales se pretende el cumplimiento de los objetivos del
examen, las cuales determinan la extensión y oportunidad de las pruebas a aplicar y los
instrumentos que se utilizarán en la obtención de las mismas.

Los programas son los planes específicos que sustentados en los objetivos y los
procedimientos determinan el desarrollo de las actividades teniendo en cuenta los
recursos humanos y de tiempo.
3
Los presupuestos se refieren a la presentación de los programas de auditoría valorados
en unidades financieras, para determinar sus costos y de esta manera planear los
ingresos que deben estimarse.

Se puede entonces conceptualizar la Planeación de la Auditoría así:

La Planeación de la Auditoría es la fase inicial del examen y consiste en

determinar de manera anticipada los procedimientos que se van a utilizar, la
extensión de las pruebas que se van a aplicar, la oportunidad de las mismas,
los diferentes papeles de trabajo en los cuales se resumirán los resultados y
los recursos tanto humanos como físicos que se deberán asignar para lograr
los objetivos propuestos de la manera más eficiente.

La importancia de la planeación

De la adecuada Planeación y Supervisión el auditor podrá obtener los resultados

satisfactorios que le sirvan de base para sustentar su opinión manifestada en su
dictamen. Por esto una de las Normas de Auditoría le obliga a que su trabajo deba ser
técnicamente planeado y ejercerse una supervisión apropiada sobre los asistentes si
estos participan en el examen, como una garantía de calidad hacia los usuarios. La
Planeación de la Auditoría permite establecer la extensión y el alcance de las pruebas a
utilizar y la supervisión sobre el recurso humano que le colaborará durante el desarrollo
del trabajo, además le permitirá:

q Conocer el manejo de la institución sujeta a examen y destacar los problemas que

la aquejan.

q Conocer sus instalaciones físicas

q Adquirir conocimientos del sistema de contabilidad del cliente, de las políticas y

los procedimientos de control interno.

q Establecer el estado de confianza que se espera tener en el control interno.

q Determinar y programar la naturaleza, la oportunidad de los procedimientos de

Auditoría que se llevarán a cabo.

q Coordinar el trabajo que habrá de efectuarse.

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PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que
haya entera conformidad en la forma o en los detalles. También puede entenderse
como fuente, origen y causa inicial.

Entre los principios que se le atribuyen a la planeación pueden mencionarse los

siguientes:

• PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD

La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,

personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea
suficiente.

• PRINCIPIO DE RACIONALIDAD

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben
contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para
lograrlos.

• PRINCIPIO DEL COMPROMISO

El tiempo es un factor de crucial importancia cuando se está definiendo un plan, por

eso debe determinarse con mucha precisión, sin que ello indique que en las empresas
haya un tiempo estándar para planear. Solo se deben comprometer fondos para
planeación cuando se pueda anticipar en el futuro próximo un rendimiento sobre los
gastos de planeación, como resultado del análisis de planeación a largo plazo.

• PRINCIPIO DE LA PREVISIÓN

Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este adquiere tal

consistencia que intenta reducir al máximo sus errores. Con este principio se despeja la
proyección hacia el futuro.

• PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD

Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no ser estructuras rígidas, deben
caracterizarse por ser susceptibles al cambio respondiendo a imprevistos y
circunstancias de carácter exógeno que puedan presentarse. Debido a que
virtualmente es imposible conocer lo que sucederá después de formulado un plan, se
requieren jefes creativos e innovadores que puedan hacer cambios en los planes
cuando ello sea necesario.

• PRINCIPIO DE CONTINUIDAD

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Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que se eviten
recesos por alteraciones en el plan. Esto debe hacerse para cumplir con las metas
globales de la organización.

• PRINCIPIO DE PRECISIÓN

Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de afirmaciones vagas,
inconclusas, pues debe tenerse en cuenta que van a regir acciones especificas,
concretas y definidas.

• PRINCIPIO DE UNIDAD

Los componentes de un plan deben ser independientes entre ellos encaminados a un

mismo fin. Los planes deben considerarse jerárquicamente hasta formar uno solo.

• PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente

habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance
de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia
de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de
acción o diversas alternativas para llegar a un fin.

• PRINCIPIO DE INHERENCIA

La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la

administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando
siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la
posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

PROPÓSITOS DE PLANEACIÓN

Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia
o de cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas tienen un
propósito relacionado con la producción y distribución de bienes y servicios; el de los
tribunales por ejemplo es la interpretación de las leyes y su aplicación, y así
sucesivamente.

La planeación por su parte tiene como propósito fundamental contribuir al alcance de

los objetivos, o de otra forma como lo expresaría Koontz y O’Donell: “facilitar el logro
de los objetivos y de la empresa.”

Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos tenemos:

1. PROPÓSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las

incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias
de una acción administrativa en ese sentido.

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2. PROPÓSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la
organización.

3. PROPÓSITO DE COORDINACIÓN: Con la planeación también se busca un esfuerzo

combinado de los miembros de la organización, que permitan generar una eficiencia
organizacional.

La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil
encontrar a alguien que no esté de acuerdo con ella, pero es aún más difícil procurar
que tal planeación sea útil, porque es una de las actividades más arduas y complejas
que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningún pecado, pero si lo es
contentarse con hacerla menos que bien.

Es por eso que una actividad tan compleja como la planeación se compone de las
siguientes partes según Rusell L. Ackoff:

Partes del proceso de planeación

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ETAPAS DE LA PLANEACIÓN

1. PROPÓSITO o MISION
La misión de una organización es la razón de su existencia. Es la finalidad o motivo de
creación de la empresa, y a la que debe servir. La definición de la misión organizacional
debe responder a tres preguntas básicas: quiénes somos?, Qué hacemos?, por qué
hacemos lo que hacemos?. En el fondo, la misión incluye los objetivos esenciales del
negocio y se enfoca generalmente hacia fuera de la empresa, es decir, hacia la
atención de las demandas de la sociedad, del mercado o del cliente. Es importante
conocer la misión y los objetivos esenciales, pues si el administrador no sabe por qué
existe LA EMPRESA, ni hacia dónde quiere ir, jamás sabrá decir cual es el mejor camino
que se debe seguir.

Cada empresa tiene su misión propia y específica. La misión debe constar de una
declaración formal y escrita, el denominado credo de la organización, para que sirva de
recordatorio periódico que indique a los empleados hacia dónde y cómo conducir los
negocios. Para que sea eficaz, la formulación o declaración de la misión debe describir
con claridad:

a. Cuál es el propósito fundamental del negocio.

b. Quién es el cliente o cuales son los sectores objetivo o el mercado que se debe
atender.
c. Cuál es la contribución de la empresa a la sociedad.
d. Cuáles son los compromisos y valores y creencias que impulsa la empresa.
e. Cuáles son las necesidades básicas que el negocio debe atender y cómo atenderlas.

Ejemplo:
Se presenta a continuación la Misión de la Empresa Ford Motor Company.
MISION
Nuestra misión es mejorar continuamente nuestros productos y servicios, para
atender las necesidades de nuestros consumidores, de modo que podamos prosperar
como un negocio y proporcionar un razonable retorno a nuestros accionistas, los
propietarios de nuestros negocios.

VISON:
La Visión es la imagen que la empresa tiene respecto de si misma y de su futuro. Es el
acto de verse en el tiempo y el espacio.
Muchas EMPRESAS colocan la visión como el proyecto de lo que quieren ser dentro de
cierto plazo y el camino futuro que pretenden seguir para lograrlo.
Ejemplo de Visión de una empresa:
Actualmente somos la segunda mayor productora de pollo en la región.
Queremos ser la primera productora de lácteos de la región.
La satisfacción de los clientes alcanza el 83%,
La satisfacción de los consumidores deberá alcanzar el 95%.
Nuestra producción actual es de 2000 pollos mensuales

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Nuestra producción mensual deberá alcanzar 5.000 pollos mensuales.

Ejemplo de Visión de una empresa de prestación de servicios:

Visión: conquistar y mantener la posición de ser la más avanzada empresa de
asistencia técnica en el área de sistemas informáticos de la región.
Para concluir se puede decir que la planeación se inicia a partir de la definición de la
misión o propósitos.

2. ESTRATEGIAS, MATRIZ DOFA.

Investigación o información.

Hoy en día los administradores se valen de matrices que indican las relaciones entre
las principales variables. La matriz DOFA es una herramienta que le ayudar a saber qué
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas tiene su negocio.
La matriz DOFA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la
articulación de las amenazas externas con las oportunidades y de las debilidades con
las fortalezas internas de la organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de
generar diferentes opciones de estrategias.

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

FACTORES EXTERNOS: Son aquellos cambios medioambientales, tecnológicos,
políticos, entre otros que deben considerarse para tomar decisiones hacia el futuro de
la empresa.

FACTORES INTERNOS: La cantidad y calidad del talento humano, los recursos

financieros y materiales con que cuenta la empresa para el desarrollo de sus
actividades.
Debilidades, ejemplo - la falta de capital. Prevención de accidentes, maquinaria y
equipos disponibles, capacitación del talento humano.

Oportunidades, ejemplo - contar con los suficientes clientes potenciales para ofrecer
nuestros productos.
Fortalezas, ejemplo - contar con el personal suficiente y capacitado que sepa brindar la
mejor calidad en nuestros productos.
Amenazas, ejemplo - Impuestos, estabilidad política del país, medioambiente,
enfermedades, crecimiento demográfico, la competencia, la posición en el mercado,
cambios en la demanda, fuentes de financiamiento, comportamiento de los
consumidores, transporte, rapidez en los avances tecnológicos. la competencia, podría
ser una amenaza pero si lo gramos esquivarla tal vez no, ofreciendo la mejor calidad en
el producto y buenos precios al publico.

Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y
para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar
estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del
entorno.

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Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades
internas, es aprovechando las oportunidades externas.

La matriz DOFA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

1. La estrategia DA, (debilidades y Amenazas), esta estrategia puede requerir que la

empresa forme una sociedad o que se liquide.
2. La estrategia DO, ( Debilidades y Oportunidades), esta estrategia tiene como
propósito minimizar la debilidades y maximizar las oportunidades. De este modo una
empresa con cientas debilidades en algunos aspectos, puede fortalecerlos
internamente o adquirir del exterior las capacidades necesarias, como tecnología o las
personas con esas habilidades, para aprovechar las oportunidades del ambiente
externo.
3. La estrategia FA, (fortalezas y amenazas) con esta estrategia una compañía
aprovecha las fortalezas tecnológicas, financieras, admninistrativas, o de
comercialización para hacer frente al peligro que representa un nuevo producto
introducido por su competidor.
4. La situación más deseable es aquella en que una empresa aplica sus fortalezas para
aprovechar las oportunidades, (la estrategia FO).

3. OBJETIVOS:
Una vez que se han establecido los propósitos (la misión), investigado y determinada la
estrategia a seguir por medio de la matriz DOFA, se establecen los objetivos, que
indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado y
que proporcionan las pautas básicas, hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines a
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido
un tiempo especifico.
Los objetivos especifican los resultados esperados e indican los resultados de lo que
debe hacerse, los campos en que debe insistirse más y lo que hay que conseguir con el
conjunto de las estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos, y
programas.

Ejemplo:
DEBILIDAD:
Baja producción.
(500 productos/máquina/día)

Objetivo:
Lograr una producción de 700 productos por máquina al día.

Objetivos específicos: son los medios por los cuales se piensa lograr el objetivo
general.

Ejemplo: Capacitar y motivar a los operarios,

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Ejemplo: Dar un mantenimiento adecuado a las máquinas.

Ejemplo: Aumentar los controles tanto de operarios como de las máquinas.

4. IDENTIFICAR ALTERNATIVAS:
El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar alternativas de acción. El
problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número de tal
modo que se puedan analizar las más prometedoras. De ordinario el experto en
planeación debe hacer un examen preliminar para descubrir las posibilidades más
fructíferas.

5. COMPARAR LAS ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LOS OBJETIVOS ELEGIDOS,

EVALUACION DE CURSOS ALTERNATIVOS.
Después de buscar alternativas y examinar sus ventajas y desventajas, el siguiente
paso es evaluar las alternativas. Una alternativa puede parecer la más rentable, pero
quizá impone un desembolso de efectivo cuantioso y una recuperación lenta; otro
puede parecer menos rentable, pero se corren menos riesgos; otro más cumple mejor
los objetivos a largo plazo de la empresa.
En la mayor parte de las situaciones hay tantas alternativas y es preciso considerar
tantas variables y limitaciones que la evaluación llega a ser sumamente difícil.

6. ELEGIR UNA ALTERNATIVA.

En este momento se adopta el plan. Es el momento verdadero de la toma de
decisiones.

7. PROGRAMAS.
Una vez que se han determinado las alternativas, es necesario elaborar un programa,
el cual puede definirse como:
Un esquema en donde se establecen, la secuencia de actividades específicas que
habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar
cada una de sus partes.
Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarrolló a inicios del siglo XX este método gráfico
de planeación y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalización de las
diversas actividades.

Llamado también cronograma de actividades o Calendarización, se trata de un gráfico

de barras, dónde la longitud de cada barra representa la duración en días, semanas,
meses o años de una actividad.

La utilidad de éste gráfico radica en que señala la frecuencia en que debe ejecutarse
cierto número de actividades en base a la duración de cada una de las mismas.

La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:

Identificar y determinar las actividades comprendidas.
Ordenar cronológicamente la realización de las actividades. Es decir, determinar que
actividad debe realizarse antes de la otra, que actividades se dan simultáneamente y,
por último, que actividades deben realizarse posteriormente.

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Interrelacionar las actividades.
Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los recursos
necesarios.

La gráfica mas comúnmente utilizada para un programa, es la gráfica de Gantt.

8. PRESUPUESTOS:
Los presupuestos, en esencia, son programas en los que se les asignan cifras a las
actividades, implican una estimación del capital, de los costos, de los ingresos y de las
unidades o productos, requeridos para lograr los objetivos.
Detallar costos de producción. Consultar precios verdaderos de materia prima, equipos
necesarios, arriendos, servicios públicos, entre otros.
Conocer el precio del bien (producto o articulo) o servicio que se va a comercializar.

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 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue previamente
definido por medio de la planeación. Organizar consiste en efectuar una serie de
actividades humanas, y después coordinarlas de tal forma que el conjunto de las
mismas actúe como una sola, para lograr un propósito común.
La organización es un producto humano y como tal, nunca sería perfecta, pero sí
perfectible, es decir, susceptible de perfeccionarse. Toda organización debe de estar
encaminada a un fin. Organizar por organizar no tiene sentido. La palabra organización
proviene del griego Organon que significa instrumento. De hecho la organización nos
da idea de instrumento.
Una definición de organización, de acuerdo con el tema, es: la estructuración técnica
de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr la
máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos.
Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes
elementos:
 Partes diversas entre sí: ningún organismo se forma de partes idénticas.
 Unidad funcional: estas partes diversas tienen un mismo fin.
 Coordinación: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre sí, no
importa que sus funciones sean diversas.
Como la planeación, la organización es una actividad preejecutiva. Mediante ella, por sí
misma no se logra materialmente el objetivo, sino que pone en orden los esfuerzos y
se formula el armazón adecuado y la posición relativa de las actividades necesarias y
dispone quién debe desempeñarlas. Si los recursos necesarios para trabajar están
diseminados, la organización los reunirá ordenadamente.
La organización ayuda a suministrar los medios para que los administradores
desempeñen sus puestos. Las actividades que se planean, ejecutan y controlan,
necesitan integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a cabo.
Sin organización, los administradores sencillamente no podrán ejercer su función.
Organizar es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas
que son requisito previo para la ejecución efectiva y económica del plan. Organizar
incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores básicos y
las fuerzas potenciales, como están especificados en el plan.
Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como marco
que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado
por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lógico y relación armónica. Los
lineamientos generales de la organización en una empresa los suministra esa
estructura, la cual proporciona el marco dentro del cual la gente puede trabajar
motivada y eficientemente. La estructura de organización es creada, mantenida y
adaptada por los dirigentes.
Se piensa en la organización como:
13
 La identificación y clasificación de las actividades requeridas
El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos.
La asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria
para supervisarlo (delegación).
Las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o en
uno similar) y verticalmente, o sea, en la estructura organizacional.
La estructura organizacional se debe diseñar de tal manera que aclare quien tiene que
hacer determinadas tareas y quien es el responsable de ciertos resultados, lo cual
elimina los obstáculos al desempeño ocasionados por la confusión y la incertidumbre
de la asignación y proporciona redes de toma de decisiones y de comunicaciones que
reflejen y respalden los objetivos de la empresa.
El término organización implica una estructura intencional y formalizada de papeles o
puestos. En primer lugar, como ya esta implícito en la definición de la naturaleza y el
contenido de los papeles organizacionales, las personas que trabajan juntas deben
desempeñar ciertos papeles. En segundo lugar los papeles que cumplan las personas
deben diseñarse racionalmente para asegurar que se realicen actividades requeridas y
que éstas se adecuen entre sí de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma
interrumpida, con eficiencia y eficacia.
La organización tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser independientes
entre sí: el crecimiento, la estabilidad y la interacción. El último objetivo se refiere a las
organizaciones que existen principalmente para proveer un medio para la asociación
de sus miembros con otros.
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
Organización formal
Organización formal significa casi siempre la estructura intencional de papeles en una
empresa formalmente organizada. Sin embargo, describir una organización como
“formal” no significa que hay algo inherentemente inflexible o indebidamente
limitante en ella. Si el administrador organiza bien, la estructura debe proporcionar un
ambiente en el que el desempeño individual, tanto actual como futuro, contribuya con
la mayor eficacia a alcanzar las metas del grupo.
La organización formal debe de ser flexible. En las organizaciones más formales debe
darse cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer
las preferencias y capacidades individuales.
Organización informal
La organización informal se puede describir como una red de relaciones personales y
sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal pero que se producen
espontáneamente a medida que las personas se asocian entre si.
Las organizaciones informales podrían conceptuarse como redes de alianza o esferas
de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama
formal.

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Dentro de la organización existe el influjo de las presiones informales, que esta
integrada por pequeños grupos de amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de
objetivos, etc. Estas estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos
que se han asignado de manera formal. La imposición de una estructura formal y de
canales de comunicación formal puede alterar gravemente la productividad y la
cooperación.
DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO
Un aspecto importante de la organización es el establecimiento de departamentos. La
palabra departamento indica un área, división o sucursal definida de una organización
sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades
específicas.
Un departamento, en el sentido más común del término, puede ser la división de
producción, el departamento de ventas, la sucursal de la costa occidental, la sección de
investigación de mercados, etc. También puede indicar relaciones jerárquicas.
NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMÓN.
Si bien el propósito de organizar es otorgar eficiencia a la cooperación humana, la
razón de los niveles de la organización se encuentra en las limitaciones del tramo de
administración. En otras palabras, los niveles organizacionales existen porque hay un
límite al número de personas que un administrador puede supervisar con eficacia,
aunque este límite varía según diversas situaciones.
Selección del tramo
En toda la organización se debe decidir cuántos subordinados puede dirigir un
superior. Los investigadores de administración saben que normalmente este número
es de cuatro a ocho subordinados en los niveles más altos de la organización y de ocho
a quince o más, en los niveles inferiores. Otros afirman que un administrador puede
supervisar hasta veinte o treinta subordinados.
El hecho de que compañías aparentemente bien administradas tienen, entre ellas y
dentro de ellas, tramos muy variables indica que contar simplemente los números en
las amplitudes existentes no es suficiente para establecer cuál debería ser la amplitud.
Problemas con los niveles organizacionales
Existe la tendencia de considerar a la organización y la departamentalización como
fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos
de claridad e integridad de los departamentos y de sus niveles. La división de las
actividades en departamentos, su organización jerárquica y la creación de múltiples no
son completamente deseables por sí mismos.
En primer lugar los niveles son costosos. A medida que se aumenten, se dedica más y
más esfuerzo y dinero a la admón., debido a la necesidad de los administradores
adicionales, grupos de asesores para ayudarlos y la exigencia de coordinar las
actividades departamentales, además de los costos de las instalaciones para el
personal.

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En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una
empresa con muchos niveles tiene una mayor dificultad para comunicar los objetivos,
planes y políticas en forma descendente a través de la estructura organizacional que
aquella en la que el director general se comunica directamente con los empleados. A
medida que la información desciende por la línea de mando se producen omisiones y
malas interpretaciones. Los niveles también complican la comunicación desde la línea
de fuego hasta los estratos superiores, lo cual es tan importante como la comunicación
descendente.
Por último, muchos departamentos y niveles complican la planeación y el control. Un
plan que en el más alto nivel puede ser definido y completo pierde coordinación y
claridad a medida que se subdivide en los niveles inferiores. El control se hace más
difícil conforme se añaden niveles y gerentes.

16
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización
racional, se encuentran íntimamente relacionados, y son:

1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización
deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un
puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo,
la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación
de costos y esfuerzos inútiles.

2.- Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible,
a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara mas fácilmente si se
subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras mas
especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y
destreza.

3.- Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la

comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo
hasta el nivel mas bajo.

4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido,

debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado
trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.

5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada

función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a
mas de un superior.

6.- Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad,
deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de
la empresa que tengan relación con las mismas.

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7.- Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados
que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus
funciones eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de
cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la
posibilidad de atender otras funciones más importantes.

8.- De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse

en equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin
de lograr un objetivo común; en esta forma, la organización funcionara con un sistema
armónico en el que todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin
ningún antagonismo.

9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere

mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

18
Etapas de la organización

Jerarquización organización Etapas de la División del trabajo

Departamentalización Descripción de Coordinación funciones, actividades y
obligaciones

 Es la Etapas de la organización División del Trabajo separación y delimitación

de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión,
eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y el
perfeccionamiento en el trabajo. División del trabajo Para dividir el trabajo es
Jerarquización necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas
Departamentalización Descripción de funciones , actividades y obligaciones
 Etapas de la Organización Jerarquización Es la disposición de Loslas
funciones de una organización por un orden de rango, grado o importancia
niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el
grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
función que La Jerarquización implica la definición de la estructura de
larealicen. empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que
se relacionen ente sin con precisión. Reglas para la jerarquización • Los niveles
jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos
e indispensables. • Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel.
 Etapas de la Organización Departamentalización concepto a la división y el
agrupamiento de las funciones y actividades en unidades con base en su
similitud. Secuencia de departamentalización1.- Listar todas las funciones de la
empresa2.- Clasificarlas3.- Agrupar según orden jerárquico4.- Asignar
actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos5.- Especificar las
relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los
puestos6.- Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los
departamentos7.- El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un
departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas
de la empresa y de las funciones involucradas.
 Tipos de Departamentalización Se aplican de acuerdo con la situación específica
de cada empresa. Los mas usuales son los siguientes: Funcional Consiste en
agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la
especialización y con ello una mayor eficiencia personal...Es común en la
empresas industriales.Por productosEs característica de las empresas que se
dedican a lafabricación de diversas líneas de productos.La Departamentalización
se hace en un producto o grupo deproductos relacionados entre si.
 Tipos de Departamentalización Este tipo de departamentalización proporciona
un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades realizan actividades por
sectores alejados físicamente y cuando el tramo de operaciones y personal
supervisado es muy extenso y esta disperso en áreas muy grandes Clientes
Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos
compradores . Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente
en almacenes y en determinados mercados. Por procesos o equipo El proceso o
equipo puede servir de base para crear unidades departamentales sobre todo si
presenta ventajas económicas ,de eficiencia, ahorro de tiempo ,ya sea por la
capacidad del equipo, manejo especial del mismo .Un claro ejemplo es la

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 división de una planta automotriz por que cada una de las etapas como :
fundición , ensamble pintura , tapizado , tiene su propio departamento
 Tipos de Departamentalización Secuencia Este tipo de departamentalización se
utiliza en niveles intermedios e inferiores .Es necesario por razones técnicas o
económicas, si se aplica este tipo de departamentalización es necesario hacerlo
por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo.
 Tipos de Departamentalización Descripción de funciones, actividades y
obligaciones Después de haber establecido los niveles jerárquicos y
departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y
actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de
trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización. Esta es la
ultima etapa de la división del trabajo y consiste ella recopilación ordenada y
clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la
mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones serializa,
primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de
distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.
 Etapas de la organización Coordinación. Se refiere a la sincronización de los
recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el propósito de lograr
oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de los objetivos La
coordinación nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para
realizar eficientemente una tarea Cuando se realizan adecuadamente las
funciones administrativas y se da la debida atención a sus interrelaciones, el
resultado es una combinación de esfuerzos bien integrados y balanceados de un
grupo de trabajo.

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CONCEPTO DE DIRECCIÓN
Dirección es la acción y efecto de dirigir (llevar algo hacia un término o lugar, guiar,
encaminar las operaciones a un fin, regir, dar reglas, aconsejar u orientar). El concepto
tiene su origen en el vocablo latino directio.

El camino o el rumbo que sigue un cuerpo en su movimiento y la línea sobre la que se

mueve un punto se conocen como dirección. Por ejemplo: “El individuo salió de la casa
y caminó en esa dirección antes de perderse entre los peatones”, “Si quieres llegar a la
playa, tendrás que caminar en la dirección contraria”, “Si hubiera seguido en esa
dirección, me habría precipitado al vacío”.

Otro uso de la noción de dirección hace referencia a la enseñanza y el consejo con que
se encamina a una persona: “Tiene un gran talento natural, pero necesita la dirección
de un hombre experimentado”, “No tengas dudas: con mi dirección, tu presentación
será un éxito”.

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PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
Los principales principios de la dirección que debemos considerar como una guía para
el desempeño eficiente y eficaz en cualquier empresa son los siguientes:

EL PRICIPIO DE LA COORDINACION DE INTERESES

El logro del fin común se hará mas fácil cuanto mejor se logren coordinar los intereses
del grupo y aun los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel.
La Dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales
de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados
se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses
personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización, y si éstas no se
contraponen a su autorrealización.

IMPERSONALIDAD DE MANDO.
Se refiere a que la autoridad y su
ejercicio (el mando), surgen como
una necesidad de la organización
para obtener ciertos resultados, por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad
que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y
no de su voluntad personal.

DE LA SUPERVISIÓN DIRECTA.
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen
con mayor facilidad.

DE LA VÍA JERÁRQUICA.
Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos y
jamás emitirlos sin razón y en forma constante.

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Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la
organización formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a través
de los niveles jerárquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de
responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como
pérdidas de tiempo.
Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior de
órdenes directamente sin pasarlas a través de los jefes intermedios, debe explicarse la
razón de haber tomado esta medida excepcional y notificarla inmediatamente a los jefes
intermedios para que la tomen en cuenta y se evite kla duplicidad del mando.

DE LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO.

Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo mas pronto que sea
posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto a las
partes.
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión
administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisión en
relación con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que éste se
desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO.

El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organización,
pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

DE LA MOTIVACIÓN.
Debe procurarse aprovechar el
conflicto para forzar el encuentro de
soluciones.
La eficacia y eficiencia de los programas de
motivación que se implementen para el

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personal, y por consecuencia el éxito de la empresa, dependerá en gran parte el grado
de cuidado con que los directivos y administradores evalúen oportunamente los
diversos programas de estímulos y recompensas para sus trabajadores.
DEL LIDERAZGO.
La eficacia y eficiencia de la dirección de personal, dependerá en gran medida de la
comprensión y aplicación de medidas a sabiendas de que el personal que se involucra
en su organismo social, tiende y es influenciado por quien le ofrece medios para la
satisfacción de sus metas personales.

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ETAPAS DE LA DIRECCION
Es difícil establecer la secuencia de las etapas de direcciones, ya que se dan
indistintamente. Con fines metodológicos, Se estudiaran como muestra la figura.

Nótese que, de acuerdo con la figura, se estudia a la integración como parte del
proceso de direcciones cuando, para algunos autores, es una etapa distinta dentro de
la administración. En este caso se considera etapa de la dirección, porque una de las
funciones básicas de la ejecución es la de allegarse de los recursos necesario para
poner en marcha lo planeado y organizado.

Toma de decisiones

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas. Constituye

una función que se inherente a los gerentes, una decisión puede variar en
trascendencia y connotación: por ejemplo: la implantación de servicio de comedor no
tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al mercado

Integración

Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los

recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas
para ejecutar los planes, comprende recursos materiales así como humanos.

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Motivación

Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor más importante

de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución
del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o
patrones esperados.

Supervisión

La supervisión consiste en vigilar y guiar subordinados de las formas que las

actividades se realicen adecuadamente

.Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores. Aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de
acuerdo con el personal criterio de los autores, se ” considerará la supervisión, el
liderazgo y los estilos gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos
niveles jerárquicos.

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia parra, las empresas, ya que

mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiados y

su importancia radica en que de una superficie efectiva dependa:

 La productividad del personal para lograr objetivos

 La observación de la comunicación.
 La relación entre jefe-subordinado.
 La corrección de errores.
 La observación de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos
estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y
productividad dentro de la misma.

Existen distintos tipos de teorías gerenciales, una de las más importantes, relativas a la
supervisión, es la que crearon blake y mouton.

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Definición real de dirección

Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización afectiva de

todo lo planteado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de
manera simultánea que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas.

Otras definiciones:

Koontz y O` Donnell adoptan el término de dirección definiendo esta como “la función
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.

Fayol define la dirección indirectamente al señalar “una vez constituido el grupo social,
se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada
jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su
unidad en intereses de la empresa”.

Chester Barnard considera la dirección como “el coordinar los esfuerzos esenciales de
aquellos que integran el sistema cooperativo” la esencia de la administración es
coordinar, lo que busca todo el administrador. La dirección es necesaria dentro de esa
coordinación. Además no se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar;
solo en un concepto totalitario podría pensarse que el fin del administrador sea dirigir,
aunque no coordine.

Su importancia con relación a los demás elementos

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se debe

subordinar y ordenar todo los demás elementos.

Fases o etapas

La dirección de una empresa supone:

 Que se delegue autoridad ya que administrar es “hacer a través de otros”.

 Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos
elementos, clases, auxiliares, etc.

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  Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza
el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución de las
órdenes.

Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecución, las
relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus
subordinados desempeñan tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfacción de
los subordinados como los resultados que se alcancen.

La Dirección efectiva activa la “voluntad de hacer” de una persona y transforma los

deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy útil para
poner los planes de Dirección y es un ingrediente indispensable de la gerencia.

Estilos de dirección

Participativo: Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultándoles e

incluyéndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones.

Autocrático: El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que
se va seguir, planificando y diseñando el trabajo, y diciendo quién debe hacerlo. No
clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto
plazo.

Democrático: Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y

apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo.

Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo

que no quiere decir que sea siempre eficaz.

<<Laisser-faire>> o dejar de hacer: El grupo toma decisiones libremente sin la

participación del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo.

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Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningún plano. En realidad no dirige. El
propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados.

Paternalista: Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la

organización. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los demás posibilidades de
participación.

Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas
personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es él quien
toma las decisiones.

Burocrático: La organización establece una estructura jerárquica y con normas,

bloqueándose la comunicación y estableciéndose unas relaciones donde dichas
normas prevalecen a la persona.

TIPOS DE LÍDERES

Los líderes aparentes, que en las empresas también los hay, no tienen la madera
necesaria. Más bien, no suelen tener nada de líderes. Analicemos esta frase: el líder
nace, no se hace. En mi opinión, es cierta y falsa a la vez. Y esto tiene una explicación.
Hay características para el liderazgo con los que se puede nacer, son innatas, se
poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al inicio de una vida laboral.
Pero, también, el líder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo por obtener y
desarrollar una serie de virtudes, valores y capacidades precisas para poder jugar ese
papel.

El líder natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las
oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene casi
todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas capacidades y
estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese importante caudal.

El líder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y
aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior, una
personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas. No sólo es proponérselo o
estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo, comunicación o aprender a hablar
en público. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una intención recta, una
sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo para, la
inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras más. Pero es posible conseguirlo.
El líder puede llegar a hacerse.

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CONCEPTO DE CONTROL
El control es una de las funciones más importantes del proceso administrativo ya que
es mediante esta actividad que se evalúa si todo el trabajo se está llevando a cabo
según lo establecido o si por el contrario se está rompiendo con el esquema, y de ser
así, si esta nueva forma de trabajo está trayendo efectos positivos a la empresa o si
por el contrario afecta de manera negativa y en este caso sería necesario proceder a
tomar acciones correctivas.
Según Robbins: Control se define como el proceso de supervisar las actividades para
garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación
significativa.
Es decir, el control es corregir lo incorrecto y reforzar lo correcto para llegar de la
mejor manera a la meta establecida.

Importancia del control administrativo

En toda empresa, es importante saber que el control es de vital importancia para la
buena realización de las actividades, pero que aún así hasta el plan más detallado y
mejor elaborado puede tener desfases durante su ejecución, así que el control no sirve
solo para vigilar que todo vaya bien, sino también para corregir los errores y desvíos
que se pueden tener durante un proyecto.
El control se usa para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y
tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La
función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones

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PRINCIPIOS DE CONTROL
EQUILIBRIO. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de
control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
DE LOS OBJETIVOS. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es
decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no
se evalúa el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas
específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo
establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. La efectividad del
control está en relación directa con la precisión de los estándares. Los estándares
permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y,
consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.
DE LA OPORTUNIDAD. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir,
debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno, carece de
validez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mínimo.
DE LAS DESVIACIONES. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que
posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias
para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las
mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
COSTEABILIDAD. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo
que éste represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste
reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica ante los resultados
que se esperan de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios
financieros que reditúe resultan menores que el costo y el tiempo que implica su
implantación.
DE EXCEPCIÓN. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren de control. Este principio se
auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
DE LA FUNCIÓN CONTROLADA. La función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio
es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe
estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de este principio se
puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados financieros
de una empresa no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si son

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ETAPAS DE CONTROL

Establecimiento de estándares: establece los criterios de evaluación o comparación.

Existen cuatro tipo de estándares:

a) Estándares de cantidad: establece el volumen de producción, cantidad de

existencias, materias primas, número de horas de trabajo.

b) Estándares de calidad: establece la calidad del producto, sus especificaciones.

c) Estándares de tiempo: es el tiempo estándar para producir un determinado

producto, tiempo medio de elaboración de un producto.

d) Estándares de costos: establece los costos de producción, administración, costos de

ventas.

2. Evaluación del desempeño: tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.

3. Comparación de desempeño con el estándar establecido: compara el desempeño de

las funciones realizadas con el que fue establecido como estándar, para verificar si hay
desvió o variación o algún error o falla con relación al desempeño esperado.

4. Acción correctiva: busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar

esperado.

Existen diferentes tipos de control, entre los principales se encuentran:

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 Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional comience.
Esta incluye la creación de políticas, procedimiento y reglas diseñadas para asegurar
que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad.
 Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye dirección,
vigilancia, sincronización de las actividades que acurran para que el plan sea llevado a
cabo bajo las condiciones requeridas.
 Control de Retroalimentación: Se enfoca sobre el uso de la información de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones.

Auditoria Administrativa

La podemos definir como el examen integral o parcial de una organización con el

propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora. Se lleva a
cabo según el sentido que tiene esta para la dirección superior. Otras definiciones de
auditoria administrativa se han formulado en un contexto independiente de la
dirección superior, a beneficio de terceras partes.

Auditoria Interna

Actividad que tiene por objetivo fundamental examinar, evaluar la adecuada y eficaz
aplicación de los sistemas de control interno, velando por la preservación de la
integridad del patrimonio de una entidad y la eficiencia de su gestión económica,
proponiendo a la dirección las acciones correctivas pertinentes.

La función de auditoría interna ha cambiado notablemente en los últimos años,

pasando de una auditoria tradicional orientada a la protección de la empresa (activos)
hacia una auditoria enfocada al control de los riesgos, a fin de aumentar el valor de la
organización para los accionistas.

Diferencia entre Auditoria interna y Administrativa:

La auditoría interna tiene un fin más amplio y busca identificar los procesos y sus
posibles mejoras, mientras la administrativa está basada en evaluar la calidad del
sistema y no de sus partes.

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 CONCLUSIÓN

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:

planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que implican
relaciones humanas y tiempo.
El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y
cargos que componen la empresa, dirige y controla sus actividades. Se ha comprobado
que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la
adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar,
muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de
coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad
general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento
de las metas del grupo.
Todos estos factores determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se
integran y se conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las actividades
organizacionales de la organización en la cual los factores trabajan y se conjugan de
manera estructural para establecer condiciones de funcionamientos corporativas y
empresariales dentro de una empresa. Uno de los factores más importantes es el
proceso de planeación en el cual cada empresa debe planificar sus acciones para
garantizar una mejor participación por parte de los trabajadores y de los altos
ejecutivos de la organización. La toma de decisiones también es un aspecto importante
debido a que es a través de ella que se puede diferenciar los diversos problemas que
se presentan y de esta manera plantear la solución más idónea para mejorar la
problemática planteada y planificar una toma de decisión adecuada y sectorizada por
prioridades.
Es importante destacar que todos estos elementos se conjugan e interrelacionan para
logra que la administración de gerencia sea más efectiva y programada que al azar e
involuntaria.

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