REFERAT

Tema: 1. Conceptul de cultura organizationala

2.Discriminarea de gen in spatiul profesional

Efectuat: Jomiru Nicolai, gr.TI-181

Verificat: I.Vangheli
1.Conceptul de cultură şi climat organizaţional

Cultura organizaţională are o istorie relativ recentă ca domeniu al managementului, apariţia ei fiind legată de nevoia de a explica
performanţele firmelor nipone, explicaţie care face de regulă referire la cultura lor specifică. Deşi elemente ale culturii
organizaţionale pot fi identificate încă de la crearea primelor organizaţii, preocupările teoreticienilor pentru definirea şi stabilirea
rolului acesteia în viaţa organizaţiei, în succesul sau insuccesul acesteia, au debutat în 1957, odată cu abordarea firmei ca organism
social de către specialistul american Th. Szelnic. Ulterior acestei date au apărut numeroase studii şi lucrări care au încercat să
delimiteze şi definească această latură a practicii manageriale, contribuind continuu la dezvoltarea domeniului. O importantă
contribuţie au avut T. Peters şi R. Waterman care în lucrarea “In Search of Excellence” au demonstrat existenţa unei corelaţii între
caracteristicile culturii organizaţionale şi performanţele economice ale unor companii ca: Hewlett-Packard, IBM, Procter&Gamble,
Delta Airlines, Du Pont, Eastman-Kodak şi Digital Equipement (1981, 1989). Odată cu publicarea acestei cărţi în 1981, sintagma de
„cultură organizaţionalăsau „cultură de corporaţie” a intrat în limbajul comun şi a devenit un domeniu major in cadrul
managementului, dar şi a altor domenii de studio.

În plan teoretic există numeroase încercări de definire a culturii organizaţionale. În esenţă, cultura unei organizaţii reprezintă
amprenta profundă de credinţe, valori şi reguli (norme) şi procese care definesc organizaţia.
Din perspectivă sociologică, G. Morgan descrie cultura organizaţională ca fiind: “semnificaţii comune, înţelegere comună şi gândire
comună.
Gary Johns consideră că: “cultura organizaţională constă în credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite care există într-o
organizaţie” . Accentuând importanţa acesteia pentru membrii organizaţiei, acelaşi autor afirma despre cultură că: „reprezintă un
mod de viaţă pentru membrii organizaţiei.
Chiar şi atunci când cultura este puternică aceasta poate fi greu de citit de către neiniţiaţii veniţi din afară. Tratând cultura
organizaţională ca un mod de viaţă („modus vivendi”) al membrilor organizaţiei Johns atrage atenţia asupra importanţei acesteia în
activitatea de zi cu zi şi asupra funcţiei integratoare îndeplinită de aceasta, dar sesizează şi faptul că, indiferent cât de puternică
(accentuată şi acceptată de membrii organizaţiei) este aceasta, cultura păstrează un caracter iluzoriu, fiind greu de observat şi
analizat.
Cercetătorul american Edgar Schein sublinează şi el caracterul ambiguu al culturii: “Cuvântul cultură are multe înţelesuri şi
conotaţii. Când este aplicat grupurilor şi organizaţiilor, cu siguranţă se va crea confuzie conceptuală şi semantică”; Si afirma am
observat adesea că toată lumea este de acord că “ea” există şi că “ea” este importantă […], dar şi că avem toţi idei diferite despre ce
este “ea.
Pentru acelaşi autor cultura reprezintă „un model acceptat al prezumţiilor de bază, care a fost învăţat de grup pe măsură ce îşi
rezolvă problemele de adaptare externă şi integrare internă şi care a funcţionat îndeajuns de bine pentru a fi validat şi predat noilor
membrii ca şi modul corect de a percepe, gândi şi a simţi în corelaţie cu acele probleme.
Schein (1992) a elaborat o definiţie complexă a conceptului de cultură organizaţională delimitând-o prin componentele acesteia, şi
anume: (a) regulile de comportament aplicate la întâlnirile dintre oameni, cum ar fi limbajul şi modalităţile de exprimare a stimei şi
respectului; (b) normele aplicate în interiorul echipelor; (c) valorile dominante referitor la produse; (d) filozofia politicii
organizaţionale în relaţia cu salariaţii şi clienţii; (e) regulile funcţionării eficiente; (f) spiritul şi climatul existente în organizaţie şi
exprimate prin design, confort şi modul în care membrii organizaţiei relaţionează cu cei din afara ei. Geert Hofstede defineşte
cultura organizaţională prin analogie cu cea „naţională”. Despre cea de a doua acesta afirmă că poate fi înţeleasă drept
„programarea mentală colectivă, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de alţii”; prin analogie,
cultura organizaţiei reflectă „programarea mentală colectivă care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei
organizaţii” (1996, p. 208). Programarea mentală sau „software-ul minţii” este modul de gândire, simţire sau acţiune al indivizilor,
aşa cum software-ul este sistemul de operare (programare) al calculatoarelor. Deşi indivizii sunt programaţi (sau îndoctrinaţi) prin
educaţie şi învăţare, comportamentele lor sunt doar parţial predeterminate de acestea; indivizii au abilitatea nativă de a devia de la
„software-ul” lor şi de a acţiona n moduri noi, creative, distructive sau pur şi simplu neaşteptate .

D. Roberts (1986) identifică alte tipuri de niveluri ale culturii organizaţionale şi anume:
- nivelul exterior (de suprafaţă) compus din comportamente, sloganuri, documente, alte elemente observabile;
- nivelul secund format din valorile şi normele care privesc ce este bun şi rău în organizaţie, asumarea riscurilor, dezvoltarea
organizaţiei şi a salariaţilor, reflectate în simbolurile şi limbajul utilizate în organizaţie;
- nivelul terţiar (profund) care reuneşte credinţele, convingerile salariaţilor, opiniile lor privind organizaţia.
Pornind de la analiza empirică a unor culturi organizaţionale, Edgar Schein (2004, pp. 25-37) propune segmentarea acestui concept
în trei nivele, în funcţie de gradul în care fenomenul cultural este vizibil pentru un observator extern.
 Cele trei nivele variază de la produse culturale care pot fi observate cu ochiul liber, chiar
şi fără a intra în contact cu organizaţia (ex: sediul organizaţiei, logo-ul acesteia), până la
prezumţii care nu pot fi cunoscute decât de membrii organizaţiei şi care definesc însăşi
esenţa culturii. Cultura se prezintă astfel asemenea unui aisberg (unde doar vârful este
vizibil) sau asemenea unei piramide ale cărei nivele se sprijină fiecare pe un altul care
constituie baza a tot ceea ce se construieşte deasupra sa. În vârful piramidei se află nivelul
cel mai vizibil (artefactele: clădiri, elemente de decor, tehnologia folosită, vestimentaţie),
apoi urmează nivelul comportamental (manifestarea valorilor şi a credinţelor) care poate
fi observat doar intrând în contact cu membrii organizaţiei sau făcând parte din aceasta.
Ambele nivele se bazează pe cel de-al treilea, aspectul intern al culturii care nu se
manifestă direct şi care e alcătuit dintr-o serie de valori de bază sau prezumţii acceptate din start ca fiind bune şi reprezentative,
alcătuind codul moral al organizaţiei sau coloana sa vertebrală.

Figura I: Nivelele culturii organizaţionale

2. Discriminarea de gen în management

Considerente teoretice asupra discriminării de gen: de la general la specific

În mod tradiţional, discriminarea este privită ca o sintagmă pentru acţiunile negative şi injuste menite să limiteze sau să nu ofere
egalitate de tratament indivizilor sau grupurilor. Discriminarea, în general, poate fi înţeleasă drept:
(1) procesul sau acţiunea de a diferenţia între persoane cu scopul de a ajunge la o decizie, ţinând cont de factori legitimi cum ar fi
meritul sau potenţialul ori
(2) procesul/acţiunea de a diferenţia între persoane pe baza unor caracteristici care nu sunt adecvate sau relevante pentru
activitatea în scopul căreia se face.

Discriminarea de gen, se referă la cea de a doua accepţiune şi include folosirea unui tratament discriminatoriu, determinat pe
criterii subiective (genul), în procesele de selecţie, compensare, promovare, pregătire profesională şi recunoaştere a meritelor
profesionale. De asemenea, discriminarea de gen poate include şi forme mai subtile şi informale, cum ar fi excluziunea socială sau
evitarea contactelor şi a comunicării interpersonale. Discriminarea este un mod de comportament părtinitor care transpune în
practică prejudecăţile (trăirile atitudinale şi afective negative care există în privinţa membrilor unui grup) şi stereotipurile (trăiri
cognitive îndreptate împotriva unui grup extern, incluzând procese de atribuire a unor trăsături membrilor doar pe baza
apartenenţei acestora la grup).
Discriminarea de gen la locul de muncă se poate manifesta fie prin tratament disparat, atunci când indivizii sunt intenţionat trataţi
diferit în virtutea apartenenţei la un anumit gen, fie prin impact disparat, atunci când membrii unui anumit grup sunt afectaţi în mod
negativ de procedurile folosite pentru a lua decizii , sau de practicile existente la locul de muncă.
În funcţie de gradul de vizibilitate, se poate face o a doua diferenţiere între discriminarea fățișă/formală sau comportamente
explicite, care sunt de regulă sancţionate/dezaprobate din punct de vedere legal, şi discriminare informală/ascunsă, respectiv
manifestări mai puţin explicite, care nu sunt manifestate intenţionat sau sunt mascate sub alte forme (Exemple: comportament
paternalist, evitarea sau scurtarea interacţiunilor sociale, umor şi limbaj care deghizează încercări de reafirmare a dominaţiei asupra
femeilor.
Bell, McLaughlin şi Sequeira, pe de altă parte, diferenţiază între discriminare făţisă, hărţuire sexuală şi tavanul/plafonul de sticlă,
considerându-le pe toate acestea forme de discriminare de gen . Discriminarea fățișă este definită drept folosirea genului unei
persoane drept criteriu în deciziile legate de muncă (angajare, promovare, eliberare din funcţie, diferenţiere în acordarea salariului
sau angajarea acestora doar pentru anumite slujbe).
Hărţuirea sexuală se poate manifesta sub două forme:
(1) quid pro quo (dacă o persoană cu putere decizională se foloseşte de aceasta pentru a obţine servicii/favoruri sexuale, fie
promiţând anumite beneficii, fie făcând apel la ameninţări) şi
(2) crearea unui mediu ostil (acest tip de discriminare de gen poate fi exercitat atât, de către persoane care deţin puterea
decizională, cât şi de către colegi).
Plafonul de sticlă limitează accesul femeilor la funcţii care conferă putere şi statut în organizaţie. Făcând referire la discriminarea
de gen în management, literatura de specialitate oferă trei teorii diferite, fiecare din acestea identificând un posibil mecanism
explicativ drept sursă a acestui tip specific de discriminare. În cele ce urmează vom prezenta toate cele trei mecanisme, menţionând
că, în opinia noastră, ele nu sunt mutual exclusive sau incompatibile unul cu celălalt, ci că ele se completează reciproc, iar
discriminarea de gen în management (sau în procesele decizionale, în general) poate fi înţeleasă şi analizată doar făcând apel la
toate trei.

Conform teoriei stereotipurilor (stereotyping theory), avansarea femeilor în poziţii manageriale sau de luare a deciziilor este
întreruptă sau limitată de discrepanţele percepute între caracteristicile femeilor (feminine) şi caracteristicele corelate cu succesul
managerial (care de cele mai multe ori sunt considerate a fi caracteristici masculine].
Femeile sunt în general percepute ca fiind empatice, intuitive, lipsite de agresivitate, emoţionale, dependente, orientate spre
afiliere la grup şi nu competitive, obiective, agresive, ambițioase, cu spirit de iniţiativă şi capabile să servească drept lideri. Prin
aplicarea strictă a caracteristicilor feminine doar femeilor şi a celor masculine doar bărbaţilor şi „liderilor de succes”, oportunităţile
femeilor de a avansa în carieră sunt limitate, uneori voluntar, dar de cele mai multe ori involuntar şi inconştient.

Conform teoriei atribuirii (attribution theory), succesul sau eşecul în câmpul muncii se consideră a fi datorat unor factori
stabili/obiectivi (inteligenţă, pregătire, profesionalism, îndemânare) sau variabili/subiectivi (noroc, şansă sau dificultate). De regulă,
atunci când performanţele indivizilor sunt în concordanţă cu ceea ce se așteaptă de la aceştia, rezultatul este atribuit factorilor
stabili; în schimb, când performanţele sunt sub nivelul aşteptat, sau îl depăşesc pe acesta, rezultatul este atribuit factorilor variabili.
Diferenţa de tratament apare atunci când rezultatele unui manager feminin depăşesc aşteptările, dar rezultatul e pus pe seama
factorilor variabili (noroc sau şansă), în timp ce performanţele care nu se ridică la nivelul aşteptărilor sunt puse pe seama factorilor
stabili (se presupune că femeia manager nu dispune de profesionalismul necesar, fără a se ţine cont de limitările sau evenimentele
externe, din afara ariei sale de influenţă). De cealaltă parte, depăşirea aşteptărilor de către un manager bărbat este pusă pe seama
factorilor stabili (se presupune că abilitățile acestuia au fost subapreciate, rezultatul favorabil datorânduse exclusiv muncii acestuia şi
nu norocului sau mediului extern), în timp ce performanţele sub nivelul aşteptat de la acesta sunt puse fie în seama factorilor
externi, fie al ghinionului (se presupune că acesta poate mai mult, dar contextul a fost defavorabil). Prin raportarea discriminatorie a
eşecului sau a succesului, femeile manageri tind să fie excluse de la promovare, coborâte pe scara ierarhică sau plafonate la un
anumit nivel.

Teoria echităţii (equity theory) propune ca indivizii să îşi evalueze investiţiile/inputurile (educaţie, vechime, etc.) şi rezultatele, apoi
să le compare cu cele ale altor persoane şi, în funcţie de această comparaţie, să se raporteze la gradul de mulţumire faţă de locul de
muncă. Dacă cele două rapoarte sunt echitabile (asemănătoare), indivizii ar trebui să fie satisfăcuţi la locul de muncă; în caz contrar
(dacă raporturile sunt disproporţionate), indivizii ar trebui să acţioneze pentru a elimina sursa inegalităţii. Trebuie menţionat faptul
că inechitatea poate crea un sentiment de nemulţumire chiar dacă nu persoana care face analiza (stabileşte raportul) este cea
favorizată de acesta. Ţinând cont de cele spuse anterior, există posibilitatea (cel puţin teoretic) ca femeile să fie recompensate
disproporţionat faţă de bărbaţi (salarii mai substanţiale, avansare în carieră) chiar dacă obţin aceleaşi rezultate, cu condiţia ca cei cu
preconcepţii negative vis-a-vis de femeile manager să considere că acestea depun mai mult efort pentru a compensa lipsa calificării
(investiţiilor sau inputurilor). Aceleaşi preconcepţii negative (femeile manager sunt mai slab pregătite) pot duce la recompense mai
reduse pentru femei decât pentru bărbați, dacă se ţine cont doar de inputurile percepute şi nu şi de rezultatele obţinute (pornind de
la percepţia că bărbaţii sunt mai bine pregătiţi, se consideră că și rezultatele lor ar fi mai valoroase, deci aceştia trebuie
recompensaţi pe măsură).

Discriminarea de gen în management, poate fi identificată sub mai multe forme în literatura de specialitate, făcând referire la:
(1) subreprezentarea femeilor în poziţii de conducere (tavanul/plafonul de sticlă sau „the glass ceiling”),
(2) suprareprezentarea femeilor în poziţii de conducere precare („stânca de sticlă” sau „the glass cliff”) sau
(3) oferirea unor şanse mai mari de promovare bărbaţilor, chiar şi în domenii sau ocupaţii unde femeile sunt majoritare (elevatorul
de sticlă/the glass escalator).