INSTRUMENTOS DE LA GESTION PÚBLICA

La gestión pública tiene y debe centrarse en brindar un servicio de calidad a sus

ciudadanos, es decir, sus políticas deben estar orientadas a la creación de valor público,
sin embargo, aún dista mucho de la realidad. Como parte de ese plan de mejora se
espera que la gestión pública reoriente su accionar a los conceptos modernos que nos
ofrece la gestión pública moderna. En tal sentido, los instrumentos de la gestión pública
moderna debe generar esos cambios para provocar ese proceso de mejora continua en
los procesos que lleva a cabo el Estado, esto trae consigo un reto enorme para quienes
trabajan para el organismo estatal, transitando por incorporar las mejoras en los
servicios que brinda dicho Estado a la población así, se espera que se pueda reducir
costos de transacción, fortalecer al Estado mediante la mejora de su desempeño, etc.
Estos constituyen desafíos relevantes para el organismo mencionado, cuyos servicios
estén orientados a mejorar la calidad de vida de la población.

1) Instrumento de gestión institucional

Refiriéndose a lo que es gestión Alvarado (1999), afirma que “puede entenderse como
la aplicación de un conjunto de técnicas, instrumentos y procedimientos en el manejo
de los recursos y desarrollo de las actividades institucionales”. Sovero (2007), estima
que la gestión institucional “se refiere al conjunto de operaciones y actividades de
conducción de las funciones administrativas que sirven de apoyo a la gestión”.
Asimismo, menciona entre las principales actividades de dirección a la planificación,
organización, comunicación, control y participación. También sostiene que la gestión
institucional debe basarse en las estrategias de Liderazgo; considerado como la
habilidad para hacer que las personas que forman parte de la organización se movilicen,
con el propósito de lograr los objetivos institucionales. Reingeniería; entendida como
modernizar, reorientar o rediseñar las operaciones o procesos educativos con el fin de
mejorar la calidad de la educación. A la reingeniería también se le puede considerar
como innovación. De estos planteamientos podemos inferir que la gestión institucional
es de importancia porque sus fortalezas desarrollan un papel estratégico frente a las
debilidades de la gestión tradicional.

1.1 Dimensiones de la gestión institucional

a) Liderazgo Directivo:

El estilo directivo es un tipo de liderazgo asumido por la persona que adopta el

rol de informar. De esta manera los empleados conocen sobre aquello que tienen
que hacer y cómo deben de hacerlo día a día.
Es decir, se trata de un estilo en el que el líder dirige a los empleados a través
de su autoridad. Es así que mediante sus indicaciones claras, sencillas,
contundentes y directas los empleados pueden ser guiados fácilmente.
Respecto a caracterizar liderazgo y a identificar algunos tipos de liderazgo,
Alvarado (1999), afirma que “Rensis Likert identifica los estilos: autocrático-
explotador, autocrático-benevolente, consultivo grupal y el participativo, basado
en la forma como se administra”, asimismo que “Kurt Lewin identifica los estilos:
autocrático, democrático y liberal”, donde hay que precisar que el estilo liberal
también es conocido como laissez-faire (dejar hacer dejar pasar) y que “Max
Weber formula los tres tipos clásicos de liderazgo referidos al plano político:
racional, tradicional y carismático”
 Figura n° 1: Liderazgo Directivo

Fuente: http://parquesalegres.org/biblioteca/blog/que-es-el-liderazgo-directivo/

b) Planificación Estratégica:

Es una función fundamental de la gestión educativa de calidad, para cumplir

adecuada y correctamente su finalidad. La planificación educativa es un proceso
de carácter anticipatorio y continuo que implica un conjunto de etapas lógicas
por medio de las cuales se analiza la realidad de una institución u organización
educativa. Sobre la base de este diagnóstico se pronosticará el futuro mediante
la fijación de objetivos y metas para lo cual se ejecuta un conjunto de acciones
y se determina el grado de cumplimiento. Alvarado (1999), define la planificación
educativa como “el proceso de ordenamiento racional y sistemático de
actividades y proyectos a desarrollar, asignando adecuadamente los recursos
existentes, para lograr los objetivos educacionales” y refiriéndose a la planeación
estratégica considera que “debe entenderse como un proceso racional y como
una actitud intencional para observar y proyectarse en el futuro deseable y no
solo posible de la institución, para mantener una concordancia permanente entre
los propósitos y metas (filosofía), las capacidades de la organización y las
oportunidades que siempre son cambiantes”

Figura n°2: Planificación Estratégica

Fuente: http://www.valuexperience.com/planificacion-estrategica-tiempos-incertidumbre/
c) Clima institucional:

Se refiere al ambiente que se produce como resultado de las interacciones entre

las personas que trabajan en la institución. Crear un clima organizacional
adecuado es función de todo cuerpo directivo y del director en especial. Esto
significa desarrollar un ambiente donde las personas se sientan verdaderamente
comprometidas con los objetivos de la institución educativa, lo cual es posible si
hay respeto, participación y buena comunicación. Según Martín (2000), el clima
institucional viene a ser la percepción colectiva de la organización en su
conjunto, constituyéndose en el espacio en el que confluyen los miembros de
una institución educativa y a partir de la cual se dinamizan las condiciones
ambientales que caracterizan a cada organización educativa. Entendida en esta
dimensión el clima institucional puede ser vínculo u obstáculo para el desempeño
de la organización, constituyéndose en un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran; expresión que se manifiesta en términos
de compromiso con la institución: cohesión entre el personal, participación,
cooperación y ayuda, confianza, responsabilidad, etc.

d) Capacitación de personal:

Es una dimensión que se desarrolla en el proceso de conversión del rol

profesional a través del perfeccionamiento, entendido como una instancia para
la creación de condiciones que permitan al docente comprender los problemas
presentados en su práctica, de manera que pueda elaborar respuestas originales
para cada una de las situaciones en las cuales le corresponde actuar y asumir
responsabilidades cualitativamente diferentes con soluciones diversas.
Capacitarse es estar preparado para enfrentar nuevas eventualidades, nuevas
realidades, nuevas situaciones. En el mundo de hoy, las personas tienen que
adicionar a su licenciatura o estudios técnicos, nuevos estudios que lo
mantengan actualizado con los cambios que se producen cada día debido al
incremento incesante del conocimiento en todas las áreas del saber. De tal modo
que los trabajadores de una institución educativa no pueden estar al margen de
esta dinámica que se desarrolla actualmente. Y cuando digo los trabajadores,
me refiero tanto a los docentes como al personal de apoyo, incluidos los
auxiliares y administrativos en general, desde el portero, que en buena cuenta
es el que recibe a las personas que requieren atención en la institución.
Figura n° 3: Capacitación de Personal

Fuente: https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2017/07/cual-es-el-impacto-de-la-capacitacion-del-personal-en-la-organizacion/
2) Instrumentos de gestión administrativa

2.1 Las reformas de la estructura organizativa

Las reformas o modificaciones que agrupamos bajo el punto de vista

organizativo pueden venir dadas por la desaparición permanente o temporal de
lo público en la producción de bienes o servicios; por su coexistencia con el
sector privado o simplemente, por una modificación en la distribución de
funciones y poder en el ámbito público. Esta clasificación nos permite realizar un
estudio sobre las mismas, agrupándolas en los siguientes apartados: a)
Reducciones puras de la dimensión b) Reducciones híbridas o intermedias de la
dimensión c) Modificaciones en el diseño organizativo.

a) Reducciones puras de la dimensión:

Las reducciones puras de la dimensión, como mecanismos que persiguen la

adopción de afilados incentivos que mejoren el bienestar social (Craggy,
2003), comprenderán las actuaciones de privatización y gestión indirecta de
los servicios. Bajo estas figuras, el sector público cede la gestión de los
bienes y servicios de forma permanente en el caso de las privatizaciones, o
de forma temporal en el de la gestión indirecta. Los objetivos que sustentan
las decisiones de privatización son de muy diversa índole. En general, como
señala Eguiagaray (1995), la estrategia de privatización se fundamenta en
torno a dos enfoques, uno macro y otro micro. En el primero de ellos, se
persigue un sector público de menor tamaño, y en el segundo, la introducción
de mejoras en la gestión en dichas empresas.

b)Reducciones hibridas o intermedias de la dimensión:

Dentro de este apartado reflejaremos las acciones en las que no existe un

traspaso directo de funciones públicas al sector privado, sino que ambos
sectores compiten o cooperan en la prestación de un mismo servicio. El
proceso de activación de la competencia externa tiene como finalidad que la
producción será de carácter público o privado dependiendo de la adecuación
a las necesidades y demandas de los usuarios (ciudadanos u otros órganos
públicos). La potencial pérdida del control de la producción a favor del sector
privado, provocará una rivalidad entre ambos sectores por captar cuota de
mercado que conllevará a ofertar servicios y bienes de mayor calidad con un
coste inferior. La colaboración del sector público con otras entidades puede
entenderse como acuerdos donde el sector público y distintos socios
cooperan en la obtención de los objetivos señalados, bajo un criterio de
reparto de autoridad y responsabilidad, compartiendo sus recursos y
conocimientos, el riesgo asumido y el beneficio obtenido.

c) Modificaciones en el diseño organizativo:

Ante aquellas áreas de actuación pública donde el gobierno se enfrenta a la

imposibilidad de introducir mecanismos reales de mercado, ha tenido que
favorecer su creación mediante nuevos caminos de competición interna o
planteándose la necesidad de estimular la responsabilidad de los gestores y
la productividad de los trabajadores mediante una descentralización de
 funciones o simplificaciones de la estructura jerárquica. Procedimientos que
no suponen una pérdida de poder por parte de la administración. Los
mercados internos competitivos se crean para el desarrollo de una
competencia simulada pero efectiva entre órganos públicos.
2.2 Racionalización Normativa y Cultural
a) Racionalización Normativa:
La racionalización normativa persigue la simplificación, tanto de los procesos
administrativos, como de la normativa que regula la actuación pública. Bajo la
racionalización de procesos administrativos, se procede a identificar las
actuaciones internas que se duplican, en aras de la desaparición de funciones
sin valor añadido, estandarizando aquellas tareas que sea posible. Respecto a
la simplificación legislativa se persigue, por un lado, reducir la normativa sobre
actividades internas, regulando exclusivamente cuestiones imprescindibles. Por
otra parte y en relación con la normativa que vincula la actuación pública con los
ciudadanos, debe imperar la cultura de la «receptividad administrativa»,
entendiendo que «una administración receptiva, en el sentido que la entienden
los países de la OCDE, es aquella que tiene en cuenta la capacidad de cada
persona para hacer frente al proceso administrativo, facilitando su acceso a las
prestaciones que tiene derecho a esperar de la administración».
b) Racionalización Cultural:
Bajo la racionalización cultural hemos agrupado un conjunto de actuaciones, que
bien mediante el desarrollo de factores motivadores para los recursos humanos
o mediante el perfeccionamiento de los métodos de dirección y herramientas de
control, pretenden incrementar la eficiencia y eficacia de las actividades que se
han reservado como ejecución pública.

2.3 Desarrollo de políticas de personal

El hecho de que los trabajadores o recursos humanos del sector público

constituyan el principal input en la prestación de servicios, otorga una
significativa importancia a la gestión de los mismos, constituyendo el factor de
mayor valor estratégico con el que cuentan las administraciones para operar y
adaptarse al cambio. Esto hace necesario poner en marcha una nueva gestión
de recursos humanos de carácter más descentralizado, aspecto que, de acuerdo
con Longo (1995), evitaría un alejamiento de los problemas respecto de los
centros de responsabilidad que impiden la producción de respuestas adecuadas,
obstaculizando una gestión eficaz y eficiente de los servicios públicos, al mismo
tiempo permitiría potenciar las oportunidades y capacidades de los trabajadores,
a través de la desaparición de la rigidez del tradicional modelo público.
3) Otros instrumentos de gestión
3.1 la información y la comunicación en las organizaciones públicas:
En general cuando se habla de comunicación en relación con las
administraciones públicas se entiende como referida a la atención al público, a
los ciudadanos y, por lo tanto se ha dedicado una atención menor a la
comunicación dentro de y entre organismos públicos (Garnett, 1997). Para nada
ha ayudado el modelo tradicional de administración burocrática que ha venido
imperando en nuestras organizaciones públicas, caracterizadas por unas
estructuras rígidas y jerarquizadas. Fundamentalmente en lo que a información
y comunicación se refiere, se ha caracterizado por la ausencia o falta de
comunicación tanto a nivel interno (entre los miembros de la organización) como
a nivel externo (entre la organización y los ciudadanos
3.2 Comunicación interna:
La comunicación interna ha sido definida por Pastor como un concepto que
engloba todo el proceso comunicacional que se desarrolla de una manera
permanente y dinámica en el interior de las organizaciones. Esta misma autora
explica las funciones de la comunicación interna:

 Informar sobre los objetivos organizacionales, difundiendo en la

organización los objetivos perseguidos por estas. Pero haciendo ver a
sus empleados que independientemente de los cometidos de cada uno,
existen finalidades como organización.
 Motivar que para que se logre, deberá ir unido a la participación de los
administradores en la organización.
 Ayudar a la toma de decisiones. Hoy en día se están utilizando algunos
instrumentos de prospectiva en el análisis previo a la toma de decisiones,
como son el caso del método Delphi o la Técnica del Grupo Nominal que
combinan comunicación y participación de los empleados públicos.
 Transmitir una nueva cultura administrativa que sea proclive al cambio y
a la utilización de los nuevos instrumentos de gestión entre los que, ya
hemos dicho, se encontrarían las nuevas tecnologías de la información y
la comunicación.

Figura n°4: Comunicación Interna

Fuente: https://prnoticias.com/podcast/ondacro/pasion-y-talento/20144248-comunicacion-interna

3.3 Comunicación Externa:

Ese modelo tradicional del que intentamos escapar a través de los procesos
de cambio y modernización centraba su atención en el interior de la
organización, en las estructuras y en los procesos y por supuesto nada en la
finalidad de sus actuaciones. Por lo tanto las relaciones con el entorno, la
preocupación por el resultado, el impacto de sus políticas, quedaba relegado
a un segundo plano. Sin embargo, hoy en día no podemos explicar una política
pública sin tener en cuenta a todos los actores que en interacción con las
administraciones públicas diseñan, deciden, implementan y evalúan los
diferentes programas públicos. “Una nueva gestión pública debe tener
presente la importancia del factor exterior, precisamente analizando las
características de los distintos agentes, grupos de interés, partidos, y otras
organizaciones burocráticas, con los que debe interaccionar, para poder
generar y llevar a cabo políticas”.
Esta concepción de la actuación pública, a través de la interacción, nos lleva a
una diferente gama posible de relaciones externas de la administración con su
entorno. La primera sería la participación, (aunque se ha de tratar en el último
punto de esta comunicación) y la segunda, la relativa a los sistemas de
información al ciudadano y las relaciones públicas.
Figura n°5: Comunicación Externa

Fuente:https://www.comunicologos.com/agencia/interna/