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INTEGRANTES:
CICLO: 2018-II
ANDAHUAYLAS 2018
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BALANCEAD SCORECARD
organización.
2. CONCEPTO
es una herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica que permite describir y
comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que el
BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y
resultado, a través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes,
procesos internos, así como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto, el BSC se concibe como un
objetivos y medidas más concretos que puedan inducir a la acción empresarial oportuna y
relevante (Blanco, Aibar y Cantorna ,1999). La mayoría de las organizaciones actuales reconocen
que la ventaja competitiva proviene más del conocimiento, de las capacidades y las relaciones
intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en activos físicos. La aplicación de
la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los empleados, así como todas las unidades de
negocio y de apoyo, estén alineadas y vinculadas a la estrategia Kaplan y Norton (2001). Kaplan
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y Norton (1992) diseñan el Balanced Scorecard como un instrumento para medir resultados,
la visión, misión y estrategia de la empresa, por lo que se convierte en una herramienta para
gestionar la estrategia.
Desarrollar liderazgo.
Educar a la organización.
objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio
estrategia, alinearla y comunicarla a todo el personal. El enfoque del BSC lo que busca
lograr un balance de tal forma que la compañía pueda tener unos buenos resultados en el corto
plazo y construir su futuro. De esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su Visión.
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5. Beneficios de BSC
El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la acción, de
acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como objetivo fundamental convertir
continuación, se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que optan por su
implementación.
Ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio.
niveles de la organización.
Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir con el objetivo.
Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el
apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus
indicadores.
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Modelo de las 4 fases: Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos,
causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas
estratégicas.
agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y
3-4 Kaplan Robert, Norton David. “Balanced Score Card” Editorial Gestión 2000.
Perspectiva Financiera.
Su principal objetivo es responder a las expectativas de los accionistas. ¿Qué queremos cómo
dueños o accionistas?
Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir,
la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente ya que esta
satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. ¿Cómo debemos satisfacer a
nuestros clientes para alcanzar nuestros objetivos financieros? La satisfacción del cliente estará
condicionada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de
valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Calidad, precio, relaciones,
imagen
En ella se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave
clientes y accionistas. ¿Cuál debe ser el nivel de calidad y eficiencia de nuestros procesos para
satisfacer las necesidades de los clientes? La perspectiva de procesos analiza la adecuación de los
procesos internos (reducir los tiempos de manufactura, mejorar la calidad, ser más productivos)
rendimiento financiero
En esta perspectiva se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Si
para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, tampoco se cumplirán
8. ejemplos