INTRODUCCIÓN

El presente trabajo muestra puntos referentes a la administración de proyectos.

De acuerdo con una enciclopedia en línea, la administración de proyectos “es la

disciplina que se encarga de definir y alcanzar objetivos optimizando el uso de

recursos: tiempo, dinero, la gente, espacio, etc.” Project management., 2005.

Otra definición nos dice que: “la administración de proyectos es la forma de planear,

organizar, dirigir y controlar una serie de actividades realizadas por un grupo de

personas que tienen un objetivo específico; el cual puede ser (crear, diseñar, elaborar,

mejorar, analizar, etc.) un problema o cosa”. Rodríguez, 2002.

En síntesis es entendida como la planeación, organización, dirección y control de los

recursos para lograr un objetivo, combinando sistemas, técnicas y personas para

completar un proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo, presupuesto y

calidad.

Un proyecto es una secuencia de tareas con un principio y un final limitados por el

tiempo, los recursos y los resultados deseados, desde el inicio tienen un proceso bien

determinado conocido como ciclo de vida, que es la secuencia de actividades

necesarias hasta alcanzar el producto del proyecto. Normalmente, el ciclo de vida del
proyecto cubre desde la realización del estudio de viabilidad, especificación de

requisitos, diseño del producto, fabricación y pruebas, hasta su entrega para su uso

operacional.
La definición del ciclo de vida del proyecto es importante ya que define las actividades

de transición al comienzo y final del mismo, se compone de cuatro etapas

fundamentales como lo son; concepción en la que se estudia la idea de la realización

de un proyecto, si beneficiará y será factible para la organización, posteriormente se

convierte en una propuesta en la que deben incluirse los beneficios esperados,

estimados de recursos requeridos y la duración del proyecto; cuando éste es aceptado

pasa a la fase formativa. Durante la fase formativa se definen con claridad los objetivos,

se selecciona el tipo de organización y se asigna al administrador del proyecto, luego

se transforma en un plan de proyecto y se elaboran a detalles programas,

requerimientos de recursos y presupuestos.

La planeación del proyecto se realiza con el fin de prever problemas y asegurar que se

cuenta con los recursos apropiados, objetivos y metas, así como la asignación de

funciones a cada uno de los miembros del equipo de trabajo, una vez concluido, inicia

la etapa operativa, en momento inicia el trabajo en el proyecto, se realiza el

seguimiento al progreso del mismo, se actualizan los planes y se vigila el cumplimiento

de las responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo.

Finalmente en la fase de terminación, se debe haber completado el trabajo en el

proyecto. Durante esta fase se analizan los éxitos o fracasos del proyecto, se prepara

un informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se asignan nuevas tareas

a los miembros del equipo.

Aunque los proyectos tienden a ser únicos en uno u otro aspecto, un minucioso

examen posterior puede ayudar a los administradores a evitar los errores del pasado y

aprovechar las formas organizativas mejoradas, las técnicas de planeación y control, y

los diversos estilos de administración ayudan a que las empresas diseñen y

administren los equipos con mayor efectividad en el futuro.

Una vez tomada la decisión de acometer el proyecto, es preciso definir el trabajo a

realizar mediante la elaboración de la estructura desagregada de trabajos del proyecto.

Es el listado de todas las actividades que comprenden el alcance del proyecto,

necesarias para realizar su planificación y efectuar su ordenada ejecución y control.

Estas actividades están desagregadas en actividades más pequeñas o tareas a un

suficiente nivel de detalle para permitir un seguimiento adecuado y a su vez cada una

de las actividades está concatenada a otra en función a sus actividades pre requisitos o

actividades predecesoras, las que se visualizan en el diagrama de Gantt o cronograma.

La estructura desglosada del trabajo es una técnica de planeación, mediante la cual

podemos definir y cuantificar el trabajo a realizar durante todo el proyecto a efecto de

organizarlo adecuadamente mediante paquetes de trabajo.

Un paquete de trabajo es el conjunto de actividades asignadas a un grupo determinado

de personas. Los paquetes de trabajo no sólo describen el trabajo por hacer, sino que

también incluyen la duración estimada de las tareas y los recursos (personas, equipos
y fondos) necesarios para realizar el trabajo en el tiempo previsto. Con frecuencia las

personas asignadas a la actividad o la persona encargada de ella deben realizar los

estimados de tiempo. No puede sobreestimarse la importancia de establecer

estimados de tiempo apropiados; la deficiente estimación de tiempo es la causa más

frecuente de la postergación de la programación.

En el paquete de trabajo también pueden incluirse plazos o actividades por desarrollar,

la persona encargada del trabajo y alguna otra información.

En las empresas, las actividades deben llevarse a cabo bajo un orden predeterminado,

y los diagramas de redes facilitan la representación de las relaciones de prioridad, con

sucesiones lógicas y secuenciales. Para obtener un diagrama de redes adecuado, se

debe tener actividades que se puedan identificar fácilmente, que tengan inicio y fin,

que guarden relación entre ellas y con un tiempo específico para realizarse

Toda red o diagrama permite realizar un control permanente del avance de obras,

objetivos y metas, conforme a los calendarios previstos, señalando además el camino

más corto de ejecución sin sacrificar la calidad.

Una vez que han sido identificados los hitos y las actividades de diferente nivel que

componen el alcance del proyecto, es preciso identificar y documentar las relaciones

lógicas que existen entre ellas. Para ello pueden utilizarse redes o plantillas de

proyectos anteriores o similares o porciones de estas redes, también llamadas

subredes.
Una manera de organizar dichas actividades es mediante el diagrama de Gantt;

inventado por Henry L. Gantt en 1917, es la representación gráfica del tiempo que

dedicamos a cada una de las tareas en un proyecto concreto, siendo especialmente útil

para mostrar la relación que existe entre el tiempo dedicado a una tarea y la carga de

trabajo que supone.

Herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las tareas necesarias

para la realización de un proyecto. Consiste en un diagrama de barras horizontales en

el cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo

del eje horizontal. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya

longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la

escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas muy utilizadas en la administración

de proyectos porque no sólo son económicas y fáciles de aplicar, sino que también

presentan gran cantidad de información, donde el administrador puede descubrir de

inmediato cuáles actividades van adelantadas en la programación y cuáles están

atrasadas.

Las herramientas de programación basadas en las redes, como PERT y CPM, pueden

emplearse en reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con éstos. Son mejores

instrumentos para ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse. Éstos

indican cuáles actividades pueden ejecutarse con simultaneidad y cuáles no.

Otra información que puede deducirse de estas herramientas de programación

basadas en las redes es la fecha estimada de terminación del proyecto, actividades

que son críticas o no críticas y pueden retrasarse, saber si el proyecto está al día,

retrasado o adelantado, si el capital invertido hasta la fecha es igual, mayor o menor

que la suma presupuestada así como conocer si existen suficientes recursos

disponibles para terminar a tiempo el proyecto.

El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo

tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el

proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la

duración de las actividades.

En la actualidad la única diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duración

estimada de cada actividad: CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de

duración de la actividad, mientras que PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo

menos probable).

Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas valiosas en la planeación y el

control de proyectos, no son adecuadas para todo tipo de proyecto. El proyecto debe

consistir en una serie de actividades bien definidas, cada una de las cuales puede

comenzar y detenerse independientemente de las otras. Deben conocerse las

relaciones de precedencia que existen entre estas actividades y para cada actividad

deben estar disponibles los estimados de tiempo real.

La gestión del coste del proyecto incluye todas aquellas actividades necesarias para la

planificación, estimación, obtención del plan de referencia de costes o baseline, y

control de costes, con objeto de completar el proyecto dentro del presupuesto

asignado.

Sin embargo, desde una perspectiva amplia por tanto, la gestión de costes no va a

consistir únicamente en controlar los gastos de manera que no superen el presupuesto

de costes, sino también en gestionar los ingresos de manera que se minimicen las

necesidades de financiamiento y se maximice el disponible. El jefe de proyecto deberá

procurar maximizar los ingresos siempre que exista una causa contractual justificada o

exista la posibilidad, mediante negociación con el cliente, de recuperar costes no

previstos inicialmente en los que se haya incurrido.

El análisis de los costos de un proyecto es uno de los aspectos más importantes a

considerar en la planeación del proyecto, dada la necesidad inminente del equipo del

proyecto de estimar el valor total del proyecto y poder definir las posibles fuentes de

financiación, como también el programa de desembolsos paralelo con el cronograma

de actividades del proyecto. Los costos de un proyecto pueden ser directos e

indirectos.

Los costos directos, se refieren al costo de aquellos recursos que hacen parte de las

actividades y que tienen una relación directa con la elaboración del bien o prestación

del servicio razón de ser del proyecto. Por ejemplo: costo de la mano de obra para

realizar las actividades del proyecto; el costo de los materiales que consume el

proyecto y que se vuelven parte del producto final; costo de los contratos de servicios
externos contratados para realizar una parte del proyecto; costo de la herramienta y

equipos utilizados para la realización de las actividades del proyecto dirigidas a

elaborar el producto final.

Los costos indirectos, se refieren al costo de aquellos recurso que participan en las

actividades del proyecto, mas no de forma directa. Se clasifican en: Gastos de

administración: salario del gerente del proyecto y personal administrativo del proyecto.

Gastos generales: arriendos, servicios, mantenimiento de vehículos, papelería, pruebas

de laboratorio, entre otros.

El costo total de un proyecto es la suma total de los costos directos e indirectos del

proyecto. Para determinar este costo total, se hace necesario elaborar un presupuesto

total del proyecto, el cual comprende presupuesto de costos directos y presupuesto de

costos indirectos del proyecto.

Una estructura efectiva y bien diseñada es importante para el éxito de cualquier tipo de

proyecto. La estructura organizacional de proyectos ha sido definida como: “el conjunto

de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que

cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad”. Strategor.

1988. “formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación

de las mismas.” Mintzberg. 1984

El gerente de proyectos debe tener en cuenta que cuando una organización es

formada, la cultura deriva de la de sus fundadores, de su estrategia, de su estructura

original, de las primeras personas que trabajarán para el proyecto, de las políticas que
irán generándose y, principalmente, de sus valores, pues éstos son el punto final donde

todos coinciden.

Para Jean Paul Sallenave (1999), la “cultura es un conjunto de maneras de pensar, de

sentir y de actuar más o menos formalizadas, las que siendo aprendidas y compartidas

por una pluralidad de personas, sirven objetiva y simbólicamente para hacer de ellos

una colectividad particular y distinta”. Gómez Duarte (2001) defina cultura como “el

conjunto de valores, motivaciones, convicciones de una institución o una comunidad,

que hacen natural en ellas determinados comportamientos, tendencias, hábitos

sociales y, en general, específicas maneras de ser, de hacer, de pensar y de querer”.

Al analizar las anteriores definiciones puede concluirse que el logro de los objetivos de

una institución o proyecto depende en gran medida del tipo de cultura organizacional

que se tenga, del compromiso con que los actores institucionales tengan hacia su

empresa; en fin, la cultura es lo que determina en gran parte el éxito o fracaso de una

organización.

La estructura será por lo tanto, el modelo que las personas propias de una

organización, crean para poder conducirla a través de una excelente comunicación en

todos los sentidos y con todos los contenidos: estructura es influencia, es información y

también es control.

Todas las actividades que se requieran para la implementación y operación del

proyecto deberán programarse, coordinarse y controlarse por alguna instancia que el

estudio del proyecto debe prever. En otras palabras, la estrategia a seguir debe
buscar una estructura ideal que permita asumir con holgura el reto y el compromiso que

exige un plan de acción. La estructura sigue a la estrategia.

La estructura organizacional que se diseñe para asumir estas tareas tendrá no solo

relevancia en términos de su adecuación para el logro de los objetivos previstos, sino

también por sus repercusiones económicas en las inversiones iniciales y en los costos

de operación del proyecto. La estructura debe permitir la identificación de los

responsables del cumplimiento de los objetivos del proyecto.

 CONCLUSIÓN

Un gerente de proyectos debe integrar diversas habilidades provenientes de

varias disciplinas, entre las que están: poder definir el alcance y el área de trabajo,

definir un proyecto, planificar y programar tareas, evaluar y ubicar recursos y personal,

y dirigir la fuerza laboral.

Agregando a esta lista, además, las exigencias propias de este cargo. Entre estas,

están el crear presupuestos y planes de contingencia, controlar costos, monitorear el

desarrollo de los proyectos.

Los buenos gerentes de proyecto se adaptan con facilidad a circunstancias diversas e

impulsan vigorosamente la conclusión de los proyectos. Para lograrlo recurre a una

buena estructura organizacional y las destrezas del personal asignado al proyecto.

Antes de comenzar a tratar de organizar un proyecto, es importante definir bien qué es

un proyecto. Un proyecto es un grupo de tareas desempeñadas durante un período de

tiempo determinado, para cumplir con una serie de objetivos específicos.

Generalmente, el proyecto es un programa que se hace de una sola vez y que cuenta

con su propio ciclo de vida, desde el inicio hasta el fin.

La naturaleza discreta de las tareas individuales del proyecto le permite al gerente

dividir el campo de trabajo en sus partes elementales. Para poder manejar de manera

adecuada el tiempo, los recursos y los costos, debe comenzar por determinar, con

precisión, el trabajo que el proyecto implica en su totalidad, y cuáles son los elementos

que lo componen.

Al abordar un nuevo proyecto, lo mejor es enfocarse primero en: el área o campo

de acción del trabajo, el tiempo, los recursos y los costos. Estos elementos entran

dentro de la planificación básica y dentro de las funciones de control, que deberían ser

abordadas mediante la planificación, para luego, dividirlo en pequeños pasos, utilizando

la estructura de división de trabajo, para definir los paquetes y tareas del mismo. Una

vez que sean identificadas las tareas, establecer un cronograma tentativo, tomando en

cuenta tanto la secuencia como la duración de la tarea.

Al usar un cronograma, se revisa nuevamente la lista de tareas y asignan los recursos

que están disponibles para cada una de ellas. Tomando en cuenta este análisis, se

modifica ajustado a los recursos.

Comparando los gastos actuales con el valor ganado, para determinar la variación de

costos. Siempre deberá comparar los datos actuales con el plan base, para monitorear

su progreso. Estableciendo los puntos de mayor importancia y los hitos. Utilizando

tablas y representaciones gráficas para ilustrar el progreso con respecto a los puntos
de mayor interés, y empleando los resultados de su análisis para pronosticar el

desempeño futuro y, si es posible, para recomendar acciones correctivas.

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