Filosofía del Mantenimiento Preventivo

Introducción
De 1914 a 1918 la industria de los países beligerantes dio prioridad a la guerra, por lo que este tipo de industria
trabajaba las 24 hrs del día: además, sus productos debían tener buena calidad, ya que si fallaban podía
costarles la vida a sus usuarios. También se tomó en cuenta la necesidad de que cada una de estas fábricas
estuviera bien administrada, pues se tenían que tomar decisiones importantes, aun en sus escalones más bajos;
sin embargo el empirismo reinaba en la administración de la industria en todos los escalones de Dirección,
desde el supervisor hasta el director general. El pensamiento de W. Taylor no había logrado de manera científica
de administrar, pero su libro "Principios de Administración Científica" proporcionó la información suficiente para
que Henri Fayol, en 1916 presentara su libro "Administración General e Industrial" en el cual consideraba que
toda administración estaba estructurada por la previsión, la organización, el mando, la coordinación y la
fiscalización, aspectos que han permitido que el proceso administrativo actual sea más eficiente.

Comparemos el proceso administrativo de Fayol con el actual

PROCESO ADMINISTRATIVO
1916 H. Fayol Actual
Previsión Planeación
Organización Organización
Integración
Mando y Coordinación Ejecución
Fiscalización Control
En la anterior tabla podemos ver que nuestro nuevo proceso administrativo tiene en cuenta la integración,
etapa que considera la gran importancia que el ser humano tiene dentro del conjunto del sistema por
administrar.
A partir de 1918 Walter A. Shewart trabajando para la Western Electric empezó a desarrollar su idea del Control
Estadístico para mejorar la calidad del producto en la industria, y en 1927 se unió a W. Edwards Deming para
ponerlo a funcionar en la industria estadounidense. En 1931 presentó su libro The Economic Control of Quality
of Manufactured Products, el cual ayudó a que el Control Estadístico de Calidad se desarrollara.
Más adelante, en 1937, el rumano J. Juran llamado "El Padre de la Calidad" da a conocer el Principio de Pareto,
el cual se apoya en el estudio que sobre la estabilidad de los sistemas sociales desarrolló el italiano Vilfredo
Pareto; de ese estudio Juran desprendió la "ley 80/20", señalando que en un efecto cualquiera las causas que lo
originan tienen una tendencia bien definida, ya que aproximadamente 20% de las causas originan 80% de los
efectos, y 80% de las causas restantes son responsables de 20% del resto del efecto.
La 2a guerra mundial obligo a la industria mundial, sobre todo a la del acero, a convertirse en industria de
guerra y, por tanto, trabajar 24 horas del día. La productividad era urgente para atender los pedidos bélicos.
EU no participó en la guerra, pero ayudó en la fabricación y entrega de armas a los aliados (UK y FR) En este caso
tuvo que desechar el trabajo estadístico organizado en su industria principalmente por Sheward y Deming.
Sistematizaron los trabajos de Mantenimiento Preventivo dedicando personal a esta actividad pero
desafortunadamente con la idea de que no se necesitaba una alta calidad en este personal. En ese momento
nacieron los departamentos de Mantenimiento actuando en conjunto con los ahora "Departamentos de

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Producción" unidos para producir pero no integrados como hasta la fecha en muchos lados subsiste, sobre todo
en Pymes.
Durante 1941, EU dio preferencia a la productividad y consideraron que mejoraría si mejoraban el
mantenimiento y la administración. Lo anterior originó mucha productividad pero con calidad aleatoria. Hacia
1945, EU se encontraba con una industria que no había sufrido los estragos de la guerra, al contrario, seguí
conquistando mercados en todo el mundo, con calidad de producto aleatoria. En 1949, Deming constató que el
uso de la estadística en la industria americana prácticamente había desaparecido y además la alta dirección no
se sentía comprometida.
En 1950, Deming fue contratado por el ejército de EU para ayudar al desarrollo de Japón. Empezó su trabajo
capacitando dicha industria en el Control Estadístico de Calidad, interesando desde los directores generales
hasta los últimos niveles de personal, estableció el criterio de que la empresa empieza en el proveedor y
termina con el cliente.
Para el mantenimiento, 1950 representa un parte aguas del pensamiento humanos inmerso en este tema, y es
considerado el inicio de la tercera revolución industrial, ya que se empezó a hacer conciencia de que la industria
debía cuidar no sólo el estado en que se encontraban sus máquinas sino también el estado que se conseguía de
su producto o servicio; se pasó del pensamiento al cuidado de las máquinas, Mantenimiento Preventivo al
pensamiento al cuidado del producto (Mantenimiento Productivo). Ahora empezaba a descubrirse que la
empresa estaba integrada por un sistema abierto al cual llamaremos Sistema Equipo Satisfactorio.
Análisis Causa-Raiz
Análisis Causa-Raíz es una herramienta que puede proporcionar muchas satisfacciones, pues nos capacita para
manejar nuestras ideas con las de los demás, nos habilita para comprender y ser comprendido, y en la mayor
parte de las ocasiones nos permite analizar los problemas que queremos corregir para encontrar eficacia en las
soluciones que del análisis se deriven a fin de que el problema no se vuelva a repetir.
Es una realidad que todos los seres humanos somos diferentes, pues hemos nacido y nos hemos desarrollado en
tiempos y ambientes diferentes, nuestro temperamento se ha ido modulando de acuerdo con nuestras
vivencias al buscar los satisfactorios que a cada uno nos interesan durante la vida, y ésos también son sujetos de
cambio; lo que nos muestra que la búsqueda de uno y otro satisfactor es debida a que pensamos que existe y
nos formamos un modelo de cómo debe ser éste, por lo que abrimos campos de acción para profundizar en él.
Cada uno construye su propio mundo, es decir, su propia realidad y tendemos creer que "toda persona
existente en la tierra tiene el mismo mundo que el nuestro", gran error porque hablamos diferentes idiomas
debido a nuestras múltiples discrepancias de percepción.
Otra realidad es que desde que nacemos dependemos de la ayuda de todo el medio que nos rodea, sobre todo
de las personas que nos quieren, esa dependencia si todo sale bien disminuye de acuerdo con nuestros
esfuerzos y habilidades hasta llegar a ser parte del grupo humano que ayuda al desarrollo y cuya tarea siempre
será conseguir que sus deseos se hagan realidad, lo cual nos obliga a tener conocimientos realistas y
multidisciplinarios que por razón natural tenemos que encontrar con la ayuda de personas conocedoras de otras
disciplinas, y esa es la gran oportunidad que como personas moral tiene el grupo humano al cual llamamos
"Investigador de Calidad", y está integrado por miles de millones de criterios diferentes que son cada vez más
aptos usando el Análisis Causa-Raíz para resolver los problemas que cada persona percibe.

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Un problema es una desviación a una situación esperada esto nos concientiza de que algún deseo de cambio
que experimentemos es un problema de cualquier magnitud, no todos los problemas son importantes para el
sujeto que los experimenta, la gran mayoría son triviales y pueden atenderlos o no según la importancia que el
propio individuo les dé, y precisamente el éxito de esta persona se sustenta en su capacidad de detectar y
resolver los problemas de alta importancia que se le presenta durante su vida. Esto nos obliga a encontrar la
forma de darnos a entender y de poder comprender a los demás.
Es importante notar que la ACR no es exclusivo del mantenimiento, pues se trata de un método que nos ayuda a
comunicarnos con eficiencia en la familia, los negocios, el juego para solucionar cualquier problema que se nos
presente. Es muy importante que tengamos un conocimiento a fondo de esta materia, esto nos obligará a tomar
cursos profesionales al respecto con especialistas.
En 1968 salió a la luz un libro llamado "El Directivo Racional" escrito por Kepner y Tregoe el cual establecía las
primeras bases del ACR se dieron con esfuerzos mediante lo siguiente:
• Análisis de Situaciones.- Este primer paso ayuda a determinar lo que podía existir mal o las
oportunidades que existen en nuestro entorno y que pasan inadvertidas si no se buscan, se aclaran, se
subdividen en problemas bien definidos y jerarquizados.
• Análisis de Problemas.- Esta faceta enseña a analizar jerárquicamente uno a uno los problemas
obtenidos en el punto anterior para saber en qué consisten, poder describirlos y determinar con el
análisis la causa más probable que ocasiona el problema, verificando hasta comprobar que es la
verdadera.
• Análisis de Decisiones.- Una vez determinado la verdadera causa de un problema se debe determinar el
mejor curso de acción al compararlo con los otros que hayan resultado con respecto a la satisfacción del
objetivo de la acción y posteriormente los dos o tres mejores cursos de acción se ponderan con respecto
a los riesgos que podrán existir al tomar a uno u otro de ellos, para decidir y poner en marcha el curso
de acción seleccionado.
• Análisis de Problemas Potenciales.- En este punto se analiza el problema que ya se ha decidido resolver
para encontrar cuáles son sus riesgos con tendencia, gravedad, probabilidad más altas, y estimar lo que
debe hacerse en caso de que suceda (planes de contingencia)
La anterior metodología se basa en la consideración de que en toda falla siempre existen dos elementos: el
objeto (item) que sufre el daño, y el defecto, es decir, la desviación a la norma.
Consideremos el siguiente ejemplo:
1. Dar nombre a la falla.- Se procura que este nombre mencione el defecto que tiene el objeto; ej
"Camioneta A-2043 rebasa la temperatura límite"
2. Describir la falla.- Explicar con detalle qué es lo que sucede; ej "Al encender el vehículo parece que
todos los indicadores están en buena operación, pero la temperatura del motor asciende en forma más
rápida y sobrepasa el límite de seguridad, por ello es necesario apagar el vehículo".
3. Buscar las diferencias.- Aquí se debe comparar lo que sucede con lo que debe suceder; ej "Si la
descripción de la falla nos informa que el medidor de temperatura está funcionando, es posible que no
exista refrigeración en el sistema y eso debe señalarlo el indicador de nivel y temperatura del
refrigerante o el funcionamiento del ventilador".

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4. Buscar las modificaciones que se han efectuado.- Esto nos lleva a revisar lo que posiblemente se ha
modificado en los indicadores de temperatura y en el funcionamiento del ventilador, y al revisarlo
encontramos que el fusible del ventilador estaba fundido.
5. Buscar las causas más probables.- Hasta este punto podemos cambiar el fusible y es posible que todo
quede arreglado, por eso es necesario analizar ¿Porqué se fundió el fusible? Ahora, nuestra búsqueda es
conocer las causas que probablemente ocasionaron la quema del fusible, y para nuestro ejemplo
encontramos dos causas probables: una de ellas es que la alimentación del ventilador tenga un
cortocircuito y la otra es que el fusible sea de menor voltaje que el estipulado.
6. Comprobar teóricamente las posibles causas.- Ahora debemos analizar si en teoría ambas causas
encontradas contestan positivamente a nuestra información hasta aquí obtenida, para nuestro caso
ambas son positivas.
7. Comprobar prácticamente la causa más probable.- Procedemos a hacer pruebas a cada una de las
causas positivas, y en nuestro caso al hacer mediciones al circuito del ventilador comprobamos que está
en buenas condiciones, por lo que revisamos el valor del fusible y lo encontramos con un valor de cinco
ampers y el manual de mantenimiento del vehículo marca que debe ser de 10 ampers; lo cambiamos y
la máquina trabaja bien.
Aparentemente después de considerar los anteriores pasos llegamos a la raíz de la causa, pero no es así, sólo
hemos corregido una parte del problema, por ello ahora surge la pregunta ¿Quién y por qué puso un fusible
fuera de especificaciones y no dio aviso? Al analizar esto seguramente llegaremos a un mejor conocimiento de
las circunstancias que originaron este problema y estaremos en posibilidad de encontrar la solución a lo que
verdaderamente parece ser la raíz de la causa, por lo que es de suponer que si esta falla se repite será con
menor frecuencia y generalmente por otra causa. De esta manera iremos obteniendo más confiabilidad en
nuestros trabajos de mantenimiento.
Esta metodología sigue evolucionando y ahora se habla con más seguridad del Análisis Causa-Raíz, existiendo
muchas empresas dedicadas a impartir estos cursos.
Es muy importante pensar que el ser humano ha luchado desde sus inicios para poder satisfacer sus
necesidades, usando la inteligencia y experiencias se logra obtener los satisfactorios que en su evolución
necesita o desea, y los cuales, por razón natural, son cada día más complejos porque poseen características
físicas y psíquicas cada vez más exigentes. Existen dos clases de satisfactores: el producto y el servicio, y siempre
que adquirimos un producto se involucra el servicio que el fabricante nos ha prometido encontrar en él; en
conclusión, el hombre se ha vuelto fabricante de sus propios satisfactores.
5.3 Planeación y Planificación
Uno de los graves problemas que aquejan a nuestra industria, sobre todo la pequeña y mediana, es la forma de
programar el mantenimiento, este error nos presenta una verdadera oportunidad de mejora si entendemos las
bases de cómo debe hacerse.
Usualmente en muchas empresas las Ordenes de Trabajo nacen en producción y que éstas son solo peticiones
de producción para arreglo de fallas, o en el mejor de los casos de errores o defectos, además de que la forma
de programarlas es a criterio de quien elaboró dichas órdenes y la urgencia que se le asigna depende del nivel

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de mando e interés que tenga quién la expidió; no hay un concierto, no hay racionalidad, sin embargo, el costo
de estas acciones es muy elevado; aquí tenemos una gran oportunidad de mejora.
Existen un par de acciones humanas que debemos procurar que siempre formen una mancuerna, pues su
relación simbiótica. Una se alimenta de la otra, y viceversa, y es la base del Kaisen de la mejora continua; éstas
son las estrategias y la táctica y en nuestro caso generalmente las tenemos separadas en la mente del personal
de Producción y Mantenimiento.
Estrategia: Acciones que se desarrollan en cualquier momento para obtener resultados futuros. Todo aquello
que se ve hacia resultados futuros y que ocupa nuestro tiempo actual es una función estratégica. Estas
actividades son propias de la dirección de la empresa y se relacionan con el proceso administrativo y su
herramienta más importante es la planeación con sus objetivos, políticas, procedimientos, programas y
presupuestos.
Táctica.- Acciones que se desarrollan en cualquier momento para obtener resultados inmediatos. Aquellas
actividades que al momento de efectuarse obtengan un resultado positivo o negativo se catalogarán dentro de
las actividades tácticas. Estas actividades son propias del personal operativo de la empresa y se relacionan con
PDCA (circulo Deming) el cual frecuentemente se le llama en español PHVA (planear, hacer, verificar, actuar).
Su herramienta más importante es la planificación, es decir, "ajustar el mapa al sitio". A continuación "se hace"
o ejecuta la obra planificada, después verifica o revisa los resultados, y por último, actúa sistematizando los
cambios para mejorar la estrategia futura.
Mantenimiento Preventivo.
En el ámbito mundial el mantenimiento tiene un gran problema debido a que no contamos realmente con una
taxonomía que rija nuestro pensamiento científico y tecnológico sobre la materia. Existe una impresionante
cantidad de definiciones de lo que es, ya que prácticamente cada empresa tiene su propio concepto al respecto
y, por consiguiente su propia nomenclatura. Así tenemos que se habla, del mantenimiento preventivo,
correctivo, progresivo, analítico, técnico de emergencia, sintomático, detectivo, mejorativo, perfectivo,
continuo, productivo, programado, mixto, periódico, predeterminado, estadístico, de rutina, predictivo, en fin,
tenemos un sinnúmero de tipos, lo que redunda en perjuicio del entendimiento y de la buena administración
del mantenimiento. También se aclara que esto sucede porque resolvemos en nuestra mente los status del ítem
con los trabajos, que son las labores que se deben proporcionar a éstos para lograr que continúen en el estatus
preventivo. En muchas empresas existen ítems que producen productos vitales, lo cual a toda costa debe
suceder sin fallas; sin embargo, la mayoría de los ítems se clasifica como triviales, es decir, los tenemos
proporcionando un producto que aunque sea malo no afecta el producto vital, por tanto, pueden trabajar aun
con fallas, por ejemplo, el caso de un vidrio roto que ya n protege del aire, ni del polvo ni del ambiente exterior;
si lo tenemos instalado en un refrigerador que protege nuestro producto principal ese vidrio es un ítem vital y su
arreglo debe ser atendido de inmediato, pero si está instalado en un cuarto abandonado se le debe considerar
como un ítem trivial y su arreglo, si es deseado, debe ser programado por ello podemos deducir, que:
El mantenimiento correctivo contingente se refiere a las actividades que hay que hacer en forma inmediata,
debido a que algún equipo que proporciona producto vital ha dejado de hacerlo por cualquier causa y tenemos
que actuar en forma emergente, y en el mejor de los casos bajo un Plan de Contingencia.

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Las labores que en este caso deben llevarse a cabo tienen por objetivo la recuperación inmediata de la calidad
del producto, es decir, que el funcionamiento del ítem se coloque dentro de su área de defectos, ya sea para
que se hagan arreglos provisionales; por lo que el personal de mantenimiento debe efectuar sólo los trabajos
absolutamente indispensables que permitan la atención complementaria cuando el mencionado producto ya no
se requiera o baje su importancia.
El mantenimiento correctivo programable se refiere a las actividades a desarrollar en los ítems que están
proporcionando un servicio trivial, y éste aunque sea necesario no es indispensable para dar una buena calidad
al producto final, por lo que es mejor programar su atención por cuestiones económicas.
Como ya se mencionó, el funcionamiento sólo puede presentar dos status con respecto a su función:
➢ No está trabajando (correctivo)
➢ Si está trabajando (preventivo)
Existen muchas labores y combinaciones para mantener racionalmente un ítem en status preventivo, a las
cuales llamamos acciones de Mantenimiento Preventivo, pero a pesar de llevarlas a cabo, de cuando en cuando
se nos empieza a anunciar algún incipiente problema que le llamamos defecto, que es el lenguaje de la máquina
que nos anuncia la tendencia a salirse del funcionamiento adecuado. Dichas labores, al ser analizadas, se han
podido catalogar en dos grandes estrategias:
STATUS ¿CÓMO SUPIMOS DEL DEFECTO? ESTRATEGIA A TOMAR
Preventivo La máquina mostró anomalías diversas y esporádicas, Mantenimiento Preventivo
pero sin perder la calidad de su funcionamiento
Preventivo Usando software especializado y/o estadística Mantenimiento Predictivo
predictiva
Observamos que para permitir que un ítem continúe en estado de funcionamiento adecuado, podemos
conseguirlo de dos maneras, con estrategias de:
Mantenimiento Preventivo.- Restaurando o reemplazando el ítem o sus componentes a intervalos programados
con la condición de no perder la calidad del satisfactorio que se está manufacturando.
Mantenimiento Predictivo.- Comprobando estadísticamente, generalmente por medios electrónicos en ítems
vitales, si algo muestra algún defecto a fin de proceder de acuerdo con la condición encontrada.
Se hace notar que ambas estrategias son programables. Alguna bibliografía los define de la siguiente manera:
Mantenimiento Preventivo.- Servicios de inspección, control, conservación y restauración de un ítem con la
finalidad de prevenir, detectar o corregir defectos, tratando de evitar fallas.
Mantenimiento Predictivo.- Servicios de seguimiento del desgaste de una o más piezas o componentes de
equipos prioritarios a través del análisis de síntomas, o estimación hecha por evaluación estadística, tratando de
extrapolar el comportamiento de esas piezas o componentes y determinar el punto exacto de cambio.
Debemos recordad que todo fabricante debe entregarnos junto con cada uno de sus ítems, una garantía que
ampare el ciclo de vida útil, la cual debe contar con la descripción minuciosa de todos los trabajos a realizar
(revisiones, cambio de piezas, verificación de presiones, temperaturas, niveles, etc). Esta descripción
usualmente se llama Estrategia General de Mantenimiento, la cual está conformada por las estrategias de

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Mantenimiento preventivo, predictivo, correctivo y detectiva, y éstas contienen cualquier definición de lo que es
Mantenimiento, por lo que deben formar parte del banco de datos de todos los recursos.
Haciendo un resumen de lo visto, podemos concluir lo siguiente:
a) Un item que debiera estar funcionando solo presenta dos status:
• No trabaja bien (status correctivo)
• Sí trabaja bien (status preventivo)
b) Sólo existen cuatro estrategias de mantenimiento
• Mantenimiento Preventivo
• Mantenimiento Predictivo
• Mantenimiento Correctivo
• Mantenimiento Detectivo
c) Todo el mantenimiento debe ser programado, menos el correctivo contingente, el cual debe ser
atendido como "plan contingente"
d) Un ítem que debe estar en funcionamiento sólo admite dos tipos de acciones de mantenimiento.
• Permite aplicarle acciones programadas
• Es indispensable aplicarle acciones contingentes
e) Para saber, sin lugar a dudas y de una manera rápida, si un ítem debe esar sujeto a trabajos de MP o MC
basta con observar si el satisfactorio entregado está dentro o fuera del parámetro de calidad esperado.
Contestar las siguientes preguntas:
1. Camino a su trabajo usted siente que su automóvil tiene una llanta desinflada, se ve obligado a
cambiarla de inmediato por la refacción y por ello llega tarde a su cita. ¿En su automóvil qué tipo de
mantenimiento hizo usted, MP o MC? ¿Por qué se le llama así?
2. Usted tiene dos rasuradoras eléctricas, y ayer al rasurarse se le descompuso una, pero siguió
rasurándose con la segunda. Al día siguiente envió la rasuradora descompuesta al taller y se la
regresaron arreglada. ¿Qué tipo de mantenimiento le hicieron MP o MC? ¿Por qué se le llama así?
3. Usted es piloto de una nave aérea y en pleno vuelo empieza a notar que el motor trabaja en forma
defectuosa, revisa su tablero de control y se da cuenta de que el tanque de combustible está vacío, por
ello cambia al de reserva. En ese momento, ¿Qué tipo de mantenimiento hizo MP o MC?¿Por qué le
llamó así?
4. Llegar temprano a su trabajo es muy importante para usted, y siempre usa dos despertadores
desfasados por cinco minutos. Cuando despierta ve que uno de los despertadores estaba
descompuesto, por lo que lo envía al taller para que lo arreglen, ¿Qué tipo de mantenimiento le hicieron
MP o MC?¿Por qué le llamo así?
5. Usted tiene un taller mecánico muy eficiente y lo visita un cliente viajero con quien se compromete
arreglar el carburador de su carro mientras él come. En su taller tiene carburadores arreglados para
atender esas emergencias así que hace el cambio y entrega el carro a satisfacción del cliente, ¿Qué tipo
de mantenimiento hizo, MP o MC?¿Por qué le llamó así?
En las preguntas anteriores lo primero que comprobamos es que sólo la primera de ellas es de MC, ya que
debido a una llanta baja de su carro llega tarde a su cita. -En los demás son de MP, pues en ningún caso se

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perdió la calidad del servicio esperada, pues en todos los casos hubo máquina redundante y solo en el caso 3 la
nave aérea se corrigió el defecto y no hubo falla.
Aunado a las conclusiones comprendemos que todas las personas somos diferentes e importantes y que nuestra
percepción del mundo también es distinta, aunque hablemos el mismo idioma. Sin embargo, dentro del planeta
el ser racional es quien tiene los atributos necesarios que le facilitan la comunicación, la cual se define como la
capacidad de una persona física o moral para transmitir sentimientos, ideas a otras personas.

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