CASO PEPSICO EN LA INDIA

INTRODUCCIÓN

El proceso de negociación conlleva a la estructuración estratégica de un proceso totalmente comprometido con los
objetivos de la empresa, de acuerdo con diversos autores la negociación está compuesta por cuatro fases, la
preparación, la ejecución, el cierre y el seguimiento.

Es vital recordar que la información es poder, por lo tanto es necesario que se realice la búsqueda de la misma y la
investigación escrupulosa de cada uno de los datos y fuentes confiables que contengan los factores, elementos,
antecedentes y condiciones del mercado o de la contraparte, son clave para la elaboración de un plan de
negociación, en el caso de PepsiCo, se vieron frustrados sus planes de implantación en la India por la falta de
información de cada una de las áreas que rigen la sociedad Hindú, por ejemplo sus principales trabas fueron
originadas por el sistema político de la India, lo que obstruyó que PepsiCo invirtiera directamente en la economía del
país. Además tal falta de información provocó que de acuerdo a los amparos legales que impusieron las autoridades
Hindús cambiaran el logo original de la empresa.

Es trascendental que los equipos negociadores hagan un esfuerzo por adquirir toda la información posible acerca de
la contraparte, y si es necesario averiguar acerca de las negociaciones pasadas.

Ahora bien es necesario hacer un análisis de la implementación, desarrollando tácticas de negociación, las cuales
van desde hacer preguntas directas y abiertas, hasta cerrarse un poco durante el procesos antecesor de un “Si”, las
tácticas de negociación pueden ser muy evidentes o como buen negociador ser nulamente visibles, a través de
estas tácticas se puede demostrar al oponente el gran interés que se tiene y llegar a ceder al extremo.

Problema que PepsiCo, experimentó al ceder en todas las negociaciones en las cuales el gobierno Hindú abusaba
de las estrictas e imposibles normas para el establecimiento de PepsiCo en Punjab, a través de este caso práctico
se logra observar claramente algunas de las desfavorables tácticas que PepsiCo aplico al principio, sin embargo a
través del tiempo se logró hacer una investigación continua de los cambios en la política y sistema de la inversión
extranjera y esto permitió que PepsiCo reconsiderara sus tácticas y estrategias ante las objeciones por el gobierno
Hindú.

“Darse a desear”, no es un argumento que aplique solo para una relación personal, este argumento es aplicable
para los negociadores, ya que la cesión excesiva puede ocasionar el abuso de confianza y la pérdida de ganancias
frente al contrincante, es por ello que previo al cierre de la negociación se establezcan nuevamente los objetivos y
los alcances de la misma, gestionando todos los aspectos como ofertas, competencia, la evaluación y la futura
relación de los negociadores.

Es vital que los equipos de trabajo del grupo identifiquen cada uno de los aspectos que truncaron en su momento la
estancia de PepsiCo en la India, a través la observación, del análisis, la crítica, y la creatividad le den solución,
posicionándose y tomando el papel de consultores y negociadores, es por ello que se hace énfasis en el trabajo en
equipo, ya que empresas de la magnitud de PepsiCo realiza sus jornadas de negociación basadas en el trabajo en
equipo y en la combinación de las diferentes personalidades, experiencia y conocimiento de sus colaboradores.

La dinámica tiene los siguientes objetivos:

Finalmente esta dinámica consta de una lectura acerca de los antecedentes y desarrollo del caso PepsiCo-India, en
el cual se muestran todos los aspectos que rodearon la negociación y las tácticas que utilizo la empresa, por lo tanto
será necesario que se responda a 5 preguntas básicas para la identificación del proceso, las tácticas, la asertividad
que fungió en el ambiente de negociación, y el manejo de las objeciones:

CASO PEPSICO EN LA INDIA

A pesar de que PepsiCo cuenta con operaciones en casi 150 países y territorios, su director general, D. Wayne
Calloway, ha dicho “Seguimos siendo una compañía estadounidense con intereses en el exterior. Y esto cambiará a
lo largo de la década de 1990. Habremos de convertirnos es una compañía de productos de consumo
verdaderamente global.” Una de las partes esenciales de esta estrategia fue el lanzamiento en 1990 de una
sociedad en participación de esta compañía en la India para la producción de botanas y bebidas gaseosas. En ese
entonces, la compañía anunció planes para la inversión en ese país de mil millones de dólares en la década de
1990. Calloway aseguró a sí mismo: “Nos concebimos como socios del progreso de la India...Nuestro objetivo es
ofrecer los tipos de productos, tecnologías y conocimientos de comercialización más acordes con las prioridades
indias”.
Situación competitiva global

Dos compañías, Coca-Cola y PepsiCo, dominan el mercado mundial de bebidas gaseosas (refrescos o sodas).
Estados Unidos ha sido hasta ahora su mayor mercado, con un consumo anual per cápita de alrededor de 32 cajas.
Los analistas coinciden en que esta cifra de consumo es tan grande que casi todo crecimiento deberá proceder de la
consolidación de la participación de mercado, más que del incremento del consumo. La feroz competencia entre
estas dos compañías en Estados Unidos, ha dado como resultado la obtención en la industria de rendimientos
activos y ventas de menos de la mitad de los que se obtienen en el extranjero. Estas compañías son rivales muy
cercanos en Estados Unidos. Pero en términos de ventas totales globales, la participación de 47% de Coca-Cola en
1990 más que duplico la de PepsiCo; en consecuencia, la posición de Coca-Cola ha sido ha sido ahora mucho más
fuerte donde las utilidades son más altas y donde se espera que el crecimiento de ventas sea mucho más veloz. Pr
ejemplo, el consumo per cápita fuera de Estados Unidos es de solo alrededor del 14% de este país; así, queda
mucho por hacer. En 1993, Coca-Cola obtuvo casi 80% de sus utilidades fuera de Estados Unidos, en tanto que
PepsiCo obtuvo solo 15%. Globalmente, los otros participantes en este mercado son muy pequeños en comparación
con Coca-Cola y PepsiCo. Sin embargo, la proporción de ventas de algunos de los en países o mercados regionales
específicos es considerable; tal es el caso, por ejemplo, de Cadbury Schweppes en Inglaterra.

En la Industria de las bebidas gaseosa se reconoce en general la enorme ventaja de la presencia temprana en el
mercado. No solo la lealtad a las marca se consigue más rápido y se vuelve más difícil de cambiar, sino que además
los primeros participantes se apoderan de las mejores embotelladoras/distribuidoras. Coca-Cola se adelantó a
PepsiCo en Europa Occidental, América Latina y Japón, de manera que PepsiCo ha tenido que ir cuesta arriba para
hacerse de cierta participación de mercado en esas zonas. No obstante, se anticipó a Coca-Cola en la antigua Unión
Soviética, en 1974, mercado en el que predomina.

En vista de la ventaja de la anticipación, PepsiCo se ha esmerado en los últimos años en posesionarse de mercados
en los que Coca-Cola no cuenta con una posición dominante. Por ejemplo, en 1990 precedió a Coca-Cola en
Myanmar. Cuando en 1994, Estados Unidos levantó el embargo comercial contra Vietnam, PepsiCo inició ahí la
producción en cuestión de horas, en tanto que Coca-Cola anunció que pondría en marcha sus operaciones de
producción en ese país tan pronto como pudiera allegarse el concentrado y otros materiales. A principios de la
década de 1990, ambas compañías informaron de la realización de grandes inversiones de capital en mercados
emergentes y países menos desarrollados en los que la otra gozaba de ventaja.

Potencial de mercado de la India

PepsiCo ha estado presente en el mercado india desde mediados de la década de 1950, pero se ausentó de él a
causa de la falta de rentabilidad, Coca-Cola había operado en la India desde 1950, pero la abandonó en 1977 , en
virtud de desacuerdos con el gobierno del país. Su salida significó una oportunidad para PepsiCo; sin embargo, no
inició sus tres años de negociaciones formales con el gobierno indú hasta 1985. Tras la salida de Coca-Cola, una
compañía India, Parle Exports, se convirtió en el principal proveedor de refrescos, con su marca Thumbs Up. En
1988 estimaba ventas anuales de alrededor de 150 millones de dólares, equivalentes a entre 60 y 70% del mercado.
Exportaba asimismo una bebida de pulpa de mango, Maaza Mango, a varios mercados, entre ellos Estados Unidos.

El mercado de las bebidas gaseosas de la India ha crecido con rapidez. Cuando Coca-Cola lo abandonó, las ventas
anuales ascendían a poco más de 500 millones de botellas al año. En 1990 eran ya de 3,000 millones de botellas
anuales, y se esperaba que se cuadruplicaran a lo largo de la década. Se esperaba así mismo que, dado su
crecimiento demográfico, la India sustituyera a China como el país más poblado del mundo. Además, muchos
observadores prevén que la India habrá de convertirse en un gigante económico; así, ingresos más altos deberán
traducirse en más ventas. Otro incidió del potencial de mercado de la India es la estimación de su consumo per
cápita en 1989, de sólo 3 botellas al año, en tanto que el del país vecino de Pakistán era de 13 botellas al año.
Coca-Cola vendía 122 botellas per cápita al año en América Latina, también región de bajo nivel de ingresos.

Actitud de la India ante inversión extranjera

La actitud de la India frente a la Inversión extranjera se resume en esta declaración del presidente de la Asociación
de Cámaras de Comercio e Industria de ese país; “Lo esencial es que la mayoría de nuestro pueblo, fuese del
partido que sea, ignora como funciona el mundo. Mis amigos políticos creen que estamos en el siglo XVII y que
cualquier inversión que llegue al país, como la East India Company (Compañía de las Indias Orientales), pretenderá
apoderarse de nuestro mercado.” Con ello hacía referencia al prolongado predominio en la India de intereses
ingleses, franceses y portugueses, los que obtuvieron grandes riquezas en ese país sin producir a cambio beneficios
notables a su economía.
En la India se estudiaban, caso por caso, las propuestas de inversión extranjera, con la necesaria aprobación de los
más altos niveles gubernamentales. Cuando PepsiCo emprendió sus negociaciones, la máxima participación
accionaria en una empresa India que se permitía a los inversionistas extranjeros era de solo 40%. Además, se exigía
a las compañías extranjeras fomentar exportaciones para compensar tanto la importación de equipo y componentes
como el pago de dividendos.

Dada esta sensibilidad política, las negociaciones tendían a prolongarse y por lo general eran públicas. Cabía
esperar, además, que el proceso se detuviera en periodos electorales, ya que los políticos temían reacciones
adversas en caso de mostrarse favorables a la entrada de compañías extranjeras al país. Por ejemplo, cuando
PepsiCo inició sus negociaciones, Gillete había recibido poco tiempo atrás la aprobación de una inversión. Su interés
en estar presente en la India se debía a que esta nación ostenta el primer lugar mundial en ventas unitarias de
navajas de afeitar. Dedicó siete años a las negociaciones, lapso durante el cual ocurrieron dos cambios de gobierno
y, por fin, aceptó una participación accionaria de 24%, la exportación de 25% de su producción y la no utilización de
su marca en sus productos. La cuestión de la marca ha sido importante para las autoridades Indias, debido a la
opinión de que muchos consumidores habrán de juzgar equivocadamente que un producto asociado con el
extranjero es mejor y en vista de las mayores posibilidades de continuidad que ofrece una marca de asociación local
en caso de que el inversionista extranjero abandone el mercado por decisión propia a instancias del gobierno.

Coca-Cola e IBM dejaron la India casi al mismo tiempo a causa de las estrictas restricciones de operación que, tras
su arribo, se impusieron en ese país. Coca-Cola objetó tres demandas gubernamentales: la reducción de su
participación accionaria de 100 a 40%, la divulgación de su formula y el empleo de dos marcas para que los
consumidores indios se familiarizaran con un logotipo local. Esta compañía se mostro muy firme en lo referente a las
dos últimas demandas,. Siempre ha confiado en la mística de una fórmula secreta en su promoción y temía una
expropiación en cuanto se aceptara la nueva marca.

Por lo demás, las compañías extranjeras están cada vez más convencidas de que los competidores indios se sirven
de su gran influencia para impedir la competencia foránea. Oficialmente, se le notifica a una compañía extranjera
que su solicitud entraña “dificultades políticas”, pero tras bastidores los líderes empresariales indios se confabulan
con los líderes políticos del país. Por ejemplo, cuando en 1977, Coca-Cola recibió las instrucciones ya mencionadas,
Remas Chauhan, director de Parle Exports, era aliado del primer ministro, Moraji Desai, mientras que los ejecutivos
de Coca-Cola simpatizaban con Indira Ghandhi, jefa del partido opositor.

Las negociaciones

PepsiCo negocio al principio como un acuerdo contingente de sociedad en participación con dos compañías indias,
lo que a su parecer, facilitaría el proceso de negociación. Una de estas compañías era una división de “Tata
Industries”, quizá la compañía privada más poderosa de la india. La segunda era una compañía de propiedad
gubernamental, “Punjab Agro Industries”, cuya participación permitía proyectar la imagen de que la nueva empresa
estaría atenta al interés público.

Aunque la inversión inicial era de solo 15 millones de dólares, la aprobación correspondía al gabinete
gubernamental. En un periodo de tres años, esta propuesta de inversión suscito veinte debates parlamentarios,
quince revisiones de comités y 5000 artículos de la prensa.

PepsiCo y sus socios propusieron que la nueva compañía se ubicara en el estado de Punjab, de gran inestabilidad
política, pero en el que contaban con el apoyo de los líderes sijs, quienes adoptaron públicamente su causa.
Explicaron que el terrorismo sij podría apaciguarse con la generación de empleos y la prestación de ayuda a los
agricultores de la región. Calcularon que la inversión permitiría crear 25,000 empleos en el Punjab y otro tanto en
otras partes. Señalaron asimismo que China y la entonces Unión Soviética ya habían permitido la entrada de
productores extranjeros de refrescos, de modo que la india se había rezagado en relación incluso con otros países
socialistas.

Adujeron que la nueva tecnología y conocimientos pondrían fin a parte del desperdicio de frutas de Punjab, estimado
alrededor de 30%. A fin de cuentas, legaron que la falta de competencia con compañías extranjeras había mantenido
tanto a los precios como a los márgenes de utilidad en un nivel artificialmente algo, de manera que las compañías
locales tenían pocos incentivos para crecer esparcirse. Las ventas competitivas de refrescos se limitaban
fundamentalmente a las grandes ciudades.

Los opositores arguyeron que capital extranjero e importaciones debían restringirse a las áreas de alta tecnología en
las que la India carecía de experiencia, que la propuesta de la compañía de producir alimentos procesados, (como
papas fritas, frituras de maíz, bebidas de frutas y salsas) solo significaría del desplazamiento de lo que podía
producirse en el país y que el equipo importado perjudicaría l a la balanza de pagos de la India. De igual manera, los
periodistas insistieron en que PepsiCo estaba vinculada con la CIA y que su propósito era debilitar la independencia
India.

Mientras tanto, en 1987 otra compañía estadounidense, Double-Cola, concluyo con éxito en una negociación
secreta, la cual se había prolongado seis años. De acuerdo con el pacto convenido, esta compañía abriría de
inmediato tres plantas embotelladoras, y luego veintisiete mas. Double- Cola ministro de la India, Rajiv Gandhi,
deseaba atraer inversiones nacionales de nacionales de indios de fuera del país.

Esta compañía se comprometió a utilizar materias primas nacionales y a reinvertir sus utilidades en el país.

El acuerdo con el grupo encabezado por PepsiCo, el cual se firmó en 1988, incluía las siguientes condiciones:

1. La compañía exportaría cinco veces el valor de sus importaciones, unos 150 millones de dólares en su
primer periodo de operación, de diez años de duración.

2. Las ventas no excederían 25% de las ventas de la sociedad en participación.

3. PepsiCo limitaría su participación de propiedad a 39.9%

4. Se exportaría 75% del concentrado.

5. La sociedad crearía un centro de investigación agrícola.

6. La compañía podría vender Pepsi Era, 7-Up Era y Mirinda Era.

7. La sociedad instalaría plantas procesadoras de frutas y verduras.

Secuelas y negociación

Una vez aprobada la empresa de PepsiCo, Coca-Cola presento una solicitud para reincorporarse al mercado indio
mediante la instalación de una planta de producción en una zona de procesamientos de exportaciones. Producir de
esta manera le permitiría vender en la India, antes que en mercados de exportación, 25% de su producción. Esta
propuesta representaba una amenaza para PepsiCo, ya que en la India aun se tenía un claro recuerdo de la marca
CocA-Cola; es más, existía un contrabando de latas de Coke (Coca-Cola) procedentes de Nepal. Pero luego de 16
meses, la solicitud de Coca-Cola fue rechazada, lo que impulsó a un ejecutivo de la compañía a comentar que la
India “no cumple siquiera con sus propias reglas”.

A fines de 1989 asumió el poder un gobierno de minoría encabezado por V.P. Singh como primer ministro. Como
ministro de finanzas a mediados de la década de 1980, este había promovido la liberalización de la IED. Sin
embargo tras subir al poder hizo casi de inmediato declaraciones contradictorias sobre tal tipo de inversión. A
principios de 1990, la empresa de PepsiCo inicio la producción de botanas y anunció que las bebidas gaseosas
comenzarían el verano siguiente. El primer ministro Singh informó por su parte que el gobierno revisaría el acuerdo
con aquella compañía.

Se produjeron entonces, rápida sucesión, varios acontecimientos. A causa de las estrictas reglamentaciones que se
imponían en la India a la IED, el gobierno de Estados Unidos, sin aludir públicamente al caso de PepsiCo, amenazó
con fijar sanciones comerciales a la India de conformidad con la ley Super 301. A raíz de ello, funcionarios
gubernamentales indios y la dirección de la sociedad en participación sostuvieron una reunión secreta.
Subsecuentemente, PepsiCo accedió a colocar un nuevo logotipo, con la leyenda “Lehar”, arriba de la insignia Pepsi.
Asimismo, se pronunció públicamente contra las sanciones impuestas a la India al amparo de la Super 301. El
gobierno estadounidense cedió. A su vez, el ministro de Industrias Procesadoras de Alimentos de la India hizo saber
que las compañías del sector serian objeto de reducciones fiscales.
Elegido primer ministro en 1991, P.V. Narasimha Rao impulsó grandes cambios económicos, entre ellos una actitud
más receptiva ante la IED. Se estableció entonces un Consejo Promotor de la Inversión Extranjera y se hicieron
cambios a los requerimientos de propiedad, por efecto de los cuales se autorizó a los extranjeros una participación
de propiedad de 51% en las compañías. Las nuevas políticas generaron confianza en los inversionistas extranjeros,
de modo que tanto IBM, como Coca-Cola se reincorporaron al mercado. Esta última anunció que volvería en 1993
mediante una sociedad en participación con Parle Exports y accedió a exportar tres veces el valor de sus
importaciones; informó asimismo que exportaría cajas de bebidas embotelladas en envases plásticos, como
compensación de sus importaciones de concentrado. Tres años después, las autoridades de la India aprobaron un
proyecto de expansión de Coca-Cola por 700 millones de dólares.
Sin embargo, en 1995 los detractores políticos de la IED obtuvieron tanta fuerza que obligaron a la negociación del
proyecto de energía eléctrica de Enron y acosaron a PepsiCo. Un grupo de 400 militantes rompió envases de Pepsi
y quemó carteles con el emblema de esta compañía durante una marcha de protesta. El primer restaurante
“Kentucky Fried Chicken (KFC)” de PepsiCo en Bangalore tuvo que ser protegido por la policía a causa de
amenazas, y más tarde se le cerró temporalmente en virtud de acusaciones de uso excesivo de glutamano

monosódico y de que la industria del pollo arrebataba extensiones agrícolas de la producción de alimentos
tradicionales. El segundo restaurante KFC, en Nueva Delhi, también fue cerrado durante un mes, dado que en la
cocina se halló a dos moscas. Además, las ventas tanto de Pepsi-Co como de Coca-Cola se suspendieron
temporalmente a causa del que el precio impreso en los envases casi se había borrado ya.

Preguntas:

1. ¿Hizo PepsiCo demasiadas concesiones a fin de tener acceso al mercado de la India?

¿Habría podido negociar mejores condiciones? ¿Cuáles?
2. Considerando los sucesos posteriores, ¿fue correcto que Coca-Cola abandonara el mercado indú en

1977? Si, no ¿porque?

3. Evalúa desde el punto de vista de la India las restricciones gubernamentales de la IED

4. ¿Qué factores de conducta podrían afectar las negociaciones entre administradores y funcionarios
gubernamentales de Estados Unidos y la India?
5. ¿Cuál sería el sistema de ventas que se debe de manejar en un país como la India?