Plan de RRPP para Empresa de Cemento

FACULTAD DE COMUNICACIÓN
PROPUESTA DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA PARA CREAR LA

NUEVA CULTURA CORPORATIVA DE LAS EMPRESAS: CEMENTO
CHIMBORAZO E INDUSTRIAS GUAPÁN, TRAS UNA INTEGRACIÓN
EMPRESARIAL.
Trabajo de Titulación presentado en conformidad a los requisitos establecidos

para optar por el título de Licenciada en Comunicación Corporativa.
Profesora Guía
Lcda. Liza Bahamonde
Autora
Laury Isabel Nicholls Murillo
Año
2013
ii
DECLARACIÓN DEL PROFESOR GUÍA
“Declaro haber dirigido este trabajo a través de reuniones periódicas con la

estudiante, orientando sus conocimientos y competencias para un eficiente
desarrollo del tema escogido y dando cumplimiento a todas las disposiciones
vigentes que regulan los Trabajos de Titulación.”
……………………………….
Liza Bahamonde
Licenciada
171734299-0
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEL ESTUDIANTE
“Declaro que este trabajo es original, de mi autoría, que se han citado las
fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones
legales que protegen los derechos de autor vigentes.”
………………………………………….
Laury Isabel Nicholls Murillo
CI: 172074168-3
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por haber guiado mi camino y

ser el pilar fundamental de mi vida, a mis
profesores, por brindarme durante toda mi
carrera; su conocimiento, experiencia y
motivación, al Ing. Manuel Román, Gerente
General de la Empresa Pública Cementera del
Ecuador, por darme las facilidades para realizar
mi tesis. De igual manera agradezco a mis
compañeros por acompañarme en estos años de
carrera.
v
DEDICATORIA:
Dedico esta tesis a mi madre, por ser mí guía,

consejera y amiga, en todos estos años, a mis
hermanas, quienes han sido mi fortaleza, me
han brindado su apoyo en todo momento, a mis
sobrinos, por ser la luz de mi vida y a mi amiga
Rina López, quien junto con su perseverancia y
fe, fue un ejemplo para alcanzar mis metas.
vi
RESUMEN
Este proyecto tiene como objetivo general: Diseñar un Plan de Comunicación

Interna encaminado a crear la nueva cultura corporativa de las empresas
Cemento Chimborazo e Industrias Guapán, tras su integración empresarial.
Con el análisis realizado se logró obtener los puntos críticos y similitudes entre
las dos empresas cementeras, posterior a esto se planteó propuestas y
recomendaciones con el fin de generar la mejora en los procesos
interdepartamentales, la fluidez en los canales de comunicación y una identidad
corporativa efectiva ante los públicos internos.
De igual manera se consolidó la investigación con un enfoque mixto,

combinando aspectos cuantitativos y cualitativos los cuales permitieron
establecer la propuesta y estrategias para el Plan de comunicación Interna.
vii
ABSTRACT
The goal of this Project is to develop an internal communication plan to

implement a new corporative culture between Cemento Chimborazo and
Guapan because of their corporate integration.
This analysis shows the critical facts and similarities between Cemento
Chimborazo and Guapan. Those companies are related to the construction
industry. Moreover, this project made some recommendations to improve
processes between departments. Some of them are the communication fluency
and effective corporative identity inside the company.
This project mixes qualitative facts and quantitative facts which conclude in the
strategy for the new internal communication plan.
ÍNDICE
Introducción ………………………...…..…………….. 1
Cemento Chimborazo e Industrias
1. Capítulo I. 2
Guapán, haciendo historia…….….….
1.1. Empresa Pública Cementera Del Ecuador……..…..... 2
1.1.1. Antecedentes…………………………………….…….... 2
1.1.2. Filosofía…………………..………………………………. 3
1.1.3. Organigrama de la Empresa Pública Cementera…... 4
1.1.4. Imagen Institucional………….……………….……...…. 4
1.2. Cemento Chimborazo C.A….…………..……………… 7
1.2.1. Antecedentes……...……….…….………...………….… 7
1.2.2. Filosofía……………………………...….……………..… 7
1.2.3. Historia……………….………………….…………….…. 8
1.2.4. Productos que ofrece………….…..……….….…….…. 9
Número de empleados y departamentos de la
1.2.5. 9
empresa Cemento Chimborazo C.A……..…………...
1.2.6. Organigrama Cemento Chimborazo C.A.……..……. 12
1.2.7. Imagen Institucional…………….……………..………. 13
1.3. Industrias Guapán S. A.……………….…..………….. 15
1.3.1. Antecedentes……...………...…….………..…………… 15
1.3.2. Filosofía……………………………...…………..…….… 16
1.3.3. Historia…………..…….…………………………………. 17
1.3.4. Productos que ofrece……………………….….………. 17
Número de empleados y departamentos de la
1.3.5. 17
empresa Industrias Guapán S.A...………….…………
1.3.6. Organigrama Industrias Gupán S.A.………..…..……. 24
1.3.7. Imagen Institucional……………………….……………. 25
La Comunicación, una herramienta

2. Capítulo II. clave en la integración
26
empresarial…………….....……..…..…..
¿Qué es la comunicación para los públicos de las
2.1. Industrias de cemento: Chimborazo y
Guapán…………………….…………………….……… 26
La comunicación de masas, herramienta para llegar
2.1.1. a todos los involucrados en una integración
27
empresarial ………….…………...……….……….…….
Tipos de comunicación, el involucramiento de todas
2.1.2. las jerarquías en Cemento Chimborazo y
28
Guapán………………………...……….………………...
La comunicación en una integración empresarial,
2.1.3. para satisfacer las necesidades y aspiraciones de
todos los públicos de Chimborazo y Guapán…….….. 29
La comunicación Interna, un instrumento de
2.2. organización de Cemento Chimborazo e Industrias
Guapán ….……………………..…………......……….. 31
¿Qué es la comunicación interna? Y su papeles en
2.2.1. los procesos de cambio de cultura de las empresas
cementeras ……………………………..………….……. 31
El valor de una correcta gestión de la comunicación
2.2.2.
en Cemento Chimborazo e Industrias Guapán….…... 32
Importancia de una estrategia de comunicación
2.2.3. interna coordinada con la comunicación externa de
las empresas Chimborazo y Guapán…….…....….….. 33
El rol del responsable de Comunicación Interna en
cada una de las empresas cementeras, y su relación
2.2.4.
integradora, con los públicos de Cemento
34
Chimborazo e Industrias Guapán ……………...……..
Nuevos canales de comunicación, una herramienta
2.3. que conecta a Cemento Chimborazo e Industrias
Guapán.………………………..………………….....… 36
¿Cómo utilizar la Web 2.0 para potenciar la
2.3.1. comunicación interna entre los públicos de Cemento
Chimborazo e Industrias Guapán? …………………… 36
Evolución de la comunicación interna 2.0 junto a una
2.3.2. integración empresarial de Cemento Chimborazo e
Industrias Guapán…………………………………...….. 37
Cultura, Identidad e Imagen
Corporativa, un alineamiento
3. Capítulo III. perfecto para alcanzar los objetivos
empresariales en Cemento
Chimborazo e Industrias Guapán.….. 38
Cultura Corporativa de Cemento Chimborazo e
3.1.
Industrias Guapán ……………..……………..…..…..... 38
La importancia de la Cultura Corporativa en la
3.1.1. 38
integración empresarial……….……..………………….
Gestión de la Cultura Corporativa en las empresas
3.1.2.
cementeras Chimborazo y Guapán...….………….….. 40
Identidad Corporativa de Cemento Chimborazo e
3.2.
Industrias Guapán….……………….….….……....…… 42
3.2.1. Definición de la identidad corporativa………………… 42
Elementos que conforman la Identidad Corporativa
3.2.2. de las empresas cementeras Chimborazo y
Guapán…………………………………………………… 43
La Filosofía Corporativa, el punto de partida en una
3.3. integración empresarial entre Cemento Chimborazo e
Industrias Guapán……………………………….…..….. 44
La filosofía, su concepto junto a la visión y la misión
3.3.1. 44
de la empresa…………...…………..…………….……..
Imagen corporativa de Cemento Chimborazo e
3.4.
Industrias Guapán ……………………………..……….. 46
La imagen corporativa, conceptos claves de su
3.4.1.
percepción ……………………………………….……... 46
Proceso de la imagen en cada una de las Empresas
3.4.2.
Cementera ………………..…………………………...… 47
3.4.3. Fuentes de la creación de la imagen corporativa........ 48
El manejo de la imagen corporativa en las
3.4.4.
instituciones públicas ……………………………..……. 50
Clima Laboral de Cemento Chimborazo e Industrias
3.5.
Guapán …………………..……………………..………… 50
Definición para plantear los cambios tras una
3.5.1.
integración empresarial ….…………………..……..….. 50
Públicos de la Organización para conocer su grado
3.5.2. de participación, en las Empresas Chimborazo y
Guapán ………………………………………………...... 51
El Talento Humano en una integración empresarial,
lograr la autorrealización de las personas y la
3.5.3.
eficacia y eficiencia en las industrias Chimborazo y
Guapán ………………………………….……….…….… 53
3.6. Plan de Comunicación Interna en las instituciones.…. 55

El Plan de Comunicación, su importancia y sus
3.6.1.
objetivo…………………………………………...…...….. 55
Pasos para el diseño adecuado de un Plan de
3.6.2. 56
Comunicación Interna …………………………………..
Análisis situacional de las empresas

4. Capítulo IV. Cemento Chimborazo e Industrias
Guapán………………………….…….…. 57
4.1. Metodología…………….…………………………..….... 57
Encuestas al personal de Cemento Chimborazo e
4.2.
Industrias Guapán…………………………....………..… 58
4.2.1. La muestra………..…………………..………….….…… 58
4.2.2. Cálculo de la muestra ………..……………….…….….. 59
Modelos de Evaluación de Cemento Chimborazo
4.2.3.
C.A. e Industrias Guapán S.A.……………………..….. 60
Tabulación de Evaluación de Cemento Chimborazo
4.2.4.
C.A. ………..……………..…………………………….… 67
Tabulación de Evaluación de Industrias Guapán
4.2.5.
S.A………………………………………………………… 102
Hallazgos encontrados en las encuestas a Cemento
4.3.
Chimborazo e Industrias Guapán…..........................… 137
Hallazgos encontrados: Evaluación de la Cultura
4.3.1. Corporativa en Cemento Chimborazo e Industrias
Guapán S.A. ……………...…………………………..… 137
Hallazgos encontrados: Estrategia de Talento
4.3.2. Humano en Cemento Chimborazo e Industrias
Guapán S.A. …………..………….………………….…. 138
Hallazgos encontrados: Evaluación del Clima Interno
4.3.3.
en Cemento Chimborazo e Industrias Guapán S.A…. 139
Entrevistas Cemento Chimborazo e Industrias
4.4.
Guapán ………………………………………..……....…. 140
4.4.1. Entrevista Cemento Chimborazo…………..……….…. 140
4.4.2. Entrevista Industrias Guapán ...……………………….. 144
Hallazgos encontrados en las entrevistas a los
4.5. Gerentes de Talento Humano de Cemento
Chimborazo e Industrias Guapán …………..….……… 147
Propuesta de un Plan de
Comunicación Interna encaminada a
crear una Nueva Cultura Corporativa
5. Capítulo V.
de las empresas: Cemento
Chimborazo e Industrias Guapán,
tras su integración….......................…. 148
5.1. Antecedentes del Plan…………………….…..….…….. 148
5.2. Objetivos………………….………………………………. 149
5.2.1. Objetivo General………………..……………………….. 149
5.2.2. Objetivos Específicos…………….……....…………….. 149
5.3. Propuesta FODA…………………….….………….…..... 150
5.4. Público Objetivo……………………………………......... 150
5.5. Propuesta para la unificación de la filosofía

institucional de las empresas cementeras …...…...….. 151
5.6. Matrices de Comunicación Interna…………..…...…..... 152
5.6.1. Matriz Estratégica……………………..…...……………. 152
5.6.2. Matriz Tácticas………………………………..…………. 153
5.6.3. Matriz de Evaluación…………..…...…………………... 154
5.6.4. Presupuesto …………..………...……..……………….. 155
5.6.5. Cronograma…………………..…………………..…….. 156
5.7. Propuesta Organigrama Institucional………….……..... 157
5.7.1. Organigramas Antes………………..………………….. 158
Organigrama Propuesta para Cemento Chimborazo
5.7.2. 160
e Industrias Guapán …………………….……………...
5.8. Propuesta de Herramientas comunicaciones

Internas……………………………………………………. 161
5.8.1. Carteleras Institucionales………...…………..………... 162
5.8.2. Carteleras Institucionales propuestas...………...……. 164
5.8.3. Señalética Institucional…….…………….….…..…….. 165
Cemento Chimborazo e Industrias Guapán –
5.8.4.
Propuesta Señalética……………………………..…….. 169
5.8.5. Dípticos Institucionales propuestos….….……………. 173
5.8.6. Placas Institucional…………………….……………….. 174
Propuesta Placa Cemento Chimborazo e Industrias
5.8.7.
Guapán ……………………………………….………..… 176
Páginas Web Institucionales Cemento Chimborazo
5.8.8.
e Industrias Guapán ……………………………………. 178
Propuesta Páginas Web Cemento Chimborazo e
5.8.9. 184
Industrias Guapán…………..………….………..………
5.8.10. Propuesta Periódico Interinstitucional……..…….……. 188
Propuesta visual Cemento Chimborazo e Industrias
5.8.11.
Guapán ………………………………………………...… 190
6. Capítulo VI. Conclusiones y Recomendaciones... 191

6.1. Conclusiones……………..…………………………..…. 191
6.2. Recomendaciones…………………….………..………. 192
7. Referencias………….….………………. 193
8. Anexos…………….…………………….. 197
1
INTRODUCCIÓN
El primer capítulo, describe a las empresas Cemento Chimborazo e Industrias
Guapán, dando a conocer quiénes son y contextualizando la situación actual.
El capítulo dos, trata de los conceptos claves de la comunicación interna dentro

de las instituciones, los cambios que se generan en el momento de una
integración empresarial y las características con las que debe contar la persona
encargada de comunicación en las empresas.
En el tercer capítulo, se habla de lo que es la cultura, identidad e imagen

corporativa, alineadas a la integración empresarial de las empresas
cementeras.
El capítulo cuatro, analiza la situación actual de las empresas de Cemento

Chimborazo e Industrias Guapán, mediante encuestas al personal y entrevistas
a los gerentes de Talento Humano de las dos empresas, todo esto con el fin
de sustentar la necesidad de diseñar un Plan de Comunicación Interna para
encontrar las estrategias aplicables a una nueva cultura corporativa y generar
sentido de pertenencia.
El quinto capítulo, es la propuesta del Plan de Comunicación Interna, el cual

está orientado a crear la nueva cultura corporativa de las empresas CEMENTO
CHIMBORAZO e INDUSTRIAS GUAPÁN, tras su integración empresarial.
2
1. Capítulo I. Cemento Chimborazo e Industrias Guapán, haciendo

historia.
1.1. Empresa Pública Cementera Del Ecuador.
1.1.1. Antecedentes.
El Ministerio de Industrias y Competitividad, actualmente Ministerio de

Industrias y Productividad (MIPRO), dentro de su política de: fomentar
sectores, industrias y actividades productivas de mayor valor agregado, inició la
ejecución del Programa de Reactivación de la Industria Cementera Nacional.
Se creó de esta manera la Empresa Pública Cementera del Ecuador (EPCE),

mediante el decreto No. 207 el 7 de enero de 2010, que tiene por objeto
principal la industrialización, distribución y comercialización de cemento, cales,
calizas y demás materia prima relacionada; la fabricación de derivados de los
mismos y de otros materiales de construcción, además de la inversión en
acciones o participaciones sociales en otras empresas nacionales o
extranjeras, del sector público o privado y empresas mixtas.
La Empresa Pública Cementera del Ecuador está sujeta al Plan Nacional Para
El Buen Vivir 2009-2013, el cual busca crear un equilibrio en la democracia
ecuatoriana, orientado en la ética política de la Revolución Ciudadana. El plan
habla de ir a un nuevo modelo de riqueza y redistribución pospetrolera para el
Buen Vivir y nos plantea 12 estrategias de cambio, una de ellas es: la
Democratización de los medios de producción y redistribución de la riqueza y
diversificación de las formas de propiedad y de organización. (Plan Nacional
del Buen Vivir. 2011. p. 7).
3
En base a la Estrategia Cementera Nacional aprobada por parte del Señor

Presidente de la República, con fecha 3 de enero de 2011. (Plan Estratégico
Empresa Pública Cementera Del Ecuador, 2011, p. 14).
1.1.2. Filosofía.
Misión:
“Intervenir de manera efectiva en la gestión del negocio del cemento y sus

derivados, aprovechando nuestros recursos naturales de acuerdo al ciclo y a
las disposiciones de las políticas públicas.” (Empresa Pública Cementera Del
Ecuador, 2012)
Visión:
“Ser la empresa pública sostenible e influyente en el negocio del cemento y sus

derivados, que entregue resultados de alto impacto en beneficio de la sociedad
y del régimen del Buen Vivir”. (Empresa Pública Cementera Del Ecuador, 2012)
4
1.1.3. Organigrama de la Empresa Pública Cementera.
Figura 1. Organigrama EPCE.

Tomado de Empresa Pública Cementera Del Ecuador, 2013.
1.1.4. Imagen Institucional.
Logo:
La Empresa Pública Cementera Del Ecuador, después de su creación no
contaba con un logotipo propio, por lo que adopto el triángulo del logotipo de la
empresa Cemento Chimborazo C.A., a penas en el mes de febrero de 2012 se
decide crear un logo para la empresa, este cuenta con tres elementos:
La marca EPCE, el isotipo formado por cuadrados con puntas redondeadas y

Empresa Pública Cementera del Ecuador. Los cuadrados con puntas
redondeadas representan la construcción en el país.
5
Figura 2. Logo EPCE.

Tomado de Manual de Marca EPCE, 2012, p. 4.
Para que el logotipo pueda verse con claridad, debe tener el espacio libre más
amplio posible, la distancia mínima para colocar elementos junto al logotipo
EPCE son 3”E” de la palabra “Empresa”, a cada lado. (Manual de Marca
Empresa Pública Cementera del Ecuador, 2013)
Tipografía:
Palabra EPCE: Helvetica Neue Regular.
“Empresa Pública Cementera del Ecuador”: Helvetica Neue LT Std 57
Condensed.
En el Manual de Marca de la EPCE, se menciona que únicamente se debe

utilizar la familia tipográfica corporativa Helvetica Neue, todo esto con el fin de
mantener la marca, adicional a esto se menciona que: “esta fuente trasmite
innovación, calidad y consistencia por sus trazos geométricos”.
Slogan:
La Empresa Pública Cementera Del Ecuador no cuenta en la actualidad con
ningún slogan.
Colores Institucionales:
La paleta de colores de la marca está compuesta por amarillo, azul, rojo y gris,
los mismos que pueden ser reproducidos como pantones o sus equivalentes en
6
CMYK o RGB, dependiendo del medio o soporte en el que se vayan a aplicar,

por tanto la correcta utilización mantendrá la unidad de marca.
Pantones.
Los pantones que se usa en el logo de la Empresa Pública Cementera del
Ecuador se encuentran definidos en su Manual de Marca y son los siguientes:
Pantone 109 C.
C: 0 Y: 100
M: 10 K: 0
Pantone Reflex Blue C.

C: 100 Y: 0
M: 73 K: 2
Pantone 1797 C.
C: 0 Y: 99
M: 100 K: 4
Pantone Negro.
Al 80%
Figura 3. Pantones EPCE.

Adaptado del Manual de Marca EPCE, 2012, p. 5.
7
1.2. Cemento Chimborazo.
Cemento Chimborazo C.A. está ubicada en el Km. 14 de la Panamericana Sur

en la ciudad de Riobamba, es una industria ecuatoriana que tiene 61 años en
el mercado local y nacional, su principal actividad es la elaboración de
Cemento. Produce y comercializa cemento en presentaciones de sacos de 50g
y al granel, calificados bajo las Normas INEN 490 y ASTM 595.
Sus puntos de venta se encuentran en las ciudades de Ambato, Riobamba y

Quito. Produce 350.000 toneladas anuales, con una clara proyección de
crecimiento a 900.000 toneladas, gracias a nuevas inversiones en maquinaria y
equipo según informa su Directivo, Ec. Danilo Moreno, Gerente General de la
Empresa Cemento Chimborazo C.A. (Entrevista realizada el 2 de abril de
2012).
En el 2011 la Cemento Chimborazo realizó la apertura de la Fábrica

Ecuatoriana de Prefabricados de Hormigón, con una inversión de 15 millones
de dólares, dando un giro importante en el negocio e incrementando su oferta
de productos al mercado.
1.2.2. Filosofía.
Misión:
“Producir y comercializar con altos niveles de productividad y calidad, para

satisfacer las necesidades de nuestros clientes, contribuyendo al desarrollo del
país con responsabilidad Socio-Ambiental”. (Cemento Chimborazo C.A., 2012)
8
Visión:
“La Empresa Cemento Chimborazo C.A., sustentará su gestión con la inclusión

de una estructura orgánica por procesos en la efectividad de sus recursos
humanos calificados y comprometidos con la misión institucional”. (Cemento
Chimborazo C.A., 2012)
Valores:
Lealtad y Respeto para con la Empresa.

Honestidad y Responsabilidad en el trabajo diario.
Compromiso de trabajar con eficiencia y diligencia.
Comunicación y trabajo efectivo con sus autoridades y compañeros.
Reconocimiento al talento humano en el desempeño de sus actividades.
(Cemento Chimborazo C.A., 2012)
1.2.3. Historia.
El 15 de febrero de 1951 se creó la empresa Cemento Chimborazo C.A. y se

designó el primer Directorio.
En 1954 se suscribió el contrato de construcción y montaje de la planta y al año

siguiente se inició la producción de prueba. Para 1956 se comenzó con la
operación comercial, encargándose de la distribución del producto el Banco
Nacional de Fomento, en todas las provincias de su influencia.
A partir de 1982 la empresa Cemento Chimborazo empezó a modernizarse, a

incrementar su producción y así garantizar una mayor calidad a sus clientes, al
llegar al 2010 el Estado ecuatoriano compró el 54 % de las acciones de la
empresa Cemento Chimborazo a través del Ministerio de Industrias y
Productividad y en Enero de 2011 se inauguró la Fábrica de Prefabricados de
hormigón.
9
1.2.4. Productos que ofrece.
● Cemento Portland tipo 1P, en presentaciones de 50 kg.
● Cemento Portland 1P, en presentación granel.
1.2.5. Número de empleados y departamentos de la empresa Cemento

Chimborazo C.A.
En la empresa Cemento Chimborazo C.A. se encuentran trabajando 376

empleados, entre personal administrativo y obreros.
Tabla 1. Nómina de Personal Cemento Chimborazo.

10
11
Adaptado de Viteri, F. 2012.

12
1.2.6. Organigrama Cemento Chimborazo C. A.
Figura 4. Organigrama Cemento Chimborazo.

Tomado de Cemento Chimborazo C.A., 2013.
13
Logo:
El logotipo de Cemento Chimborazo contiene una proporción estudiada para su
correcta aplicación. Para su reproducción se ha desarrollado una grilla que
permite resaltar la simetría y proporcionalidad de sus piezas. (Isotipo y tipo)
En el logo representa al nevado Chimborazo, el cual es parte de la identidad de

la provincia.
Figura 5. Logo Cemento Chimborazo.

Tomado de Manual básico de uso de Marca Normas y Prohibiciones,
2008, p. 2
Tipografía:
“Cemento Chimborazo”: MYRIAD PRO y su familia.
En el Manual de Marca de Cemento Chimborazo se especifica que queda
prohibido el uso de cualquier otra tipografía para toda la papelería de la
empresa.
Slogan:
La empresa Cemento Chimborazo no cuenta con un slogan establecido.
14
Los colores del logotipo de Cemento Chimborazo contienen una gama de tonos
fríos, grises y cálidos en ese orden de importancia. Esta paleta de colores es
para el uso de las piezas institucionales como: papelería corporativa, boletines
internos, prensa, folletos, señalización y publicidad.
Pantones:
Pantone 285 Pantone Negro 7

C: 100 Y: 0 C: 30 Y: 25
M: 40 K: 0 M: 25 K: 70
Pantone 137
C: 0 Y: 100
M: 35 K: 0
Colores Secundarios
Pantone 2728 Pantone 137
C: 100 Y: 0 C: 0 Y: 100
M: 70 K: 0 M: 35 K: 0
Pantone 116
C: 0 Y: 100
M: 10 K: 0
Figura 6. Pantones Cemento Chimborazo.

Adaptado del Manual básico de uso de Marca Normas y Prohibiciones,
2008, p. 4.
15
1.3. Industrias Guapán S. A.
Industrias Guapán fue creada el 30 de octubre de 1954, en los sesenta años

de existencia de la empresa, es una empresa importante en la Región Austral
del Ecuador.
Esta organización es considerada como una empresa dinámica, eficiente,

sustentable, que ha logrado equilibrar los objetivos económicos, sociales y
medioambientales. Ha invertido creativamente los recursos disponibles para
satisfacer las necesidades de los clientes, de la comunidad y de su propio
personal.
Su cemento posee las Normas de Calidad ISO 9001:2000, y se ha comenzado

la producción de hormigón premezclado mediante la implementación de una
planta automática de dosificación de concreto con una capacidad nominal para
el suministro de 90 metros cúbicos-hora para la distribución en obra.
Esto se ha respaldado con una red de transporte de unidades hormigoneras

(mixer) las mismas que han permitido mejorar la atención a la industria de la
construcción en la región austral del país.
La empresa produce alrededor de 450.000 toneladas/año de cemento. La

materia prima bien de los depósitos mineralizados de la Cantera de Gretha
Piedad, ubicados en el Cantón Santiago de Méndez, Provincia de Morona
Santiago a 176 Km. de Azogues.
16
1.3.2. Filosofía.
Misión:
“Producimos cemento y derivados de la mejor calidad, con equidad,

responsabilidad social y ambiental, agregando valor a nuestros clientes”.
(Industrias Guapán, 2013)
Visión:
“Empresa competitiva, respetuosa del hombre y la naturaleza, cimentando el

desarrollo nacional" (Industrias Guapán, 2013)
Valores:
Solidaridad y Tolerancia: Trabajamos en un marco de respeto y

colaboración, con libertad de opinión y con un pensamiento crítico
constructivo.
Responsabilidad y Compromiso: Cumplimos con nuestras
obligaciones para alcanzar los resultados esperados, buscamos mejorar
nuestros procesos con el involucramiento y la participación de todos.
Transparencia y sinceridad: Actuamos y nos comunicamos de una
manera clara, oportuna y veraz, fomentando un ambiente de confianza y
credibilidad.
Respeto y Compañerismo: Trabajamos en equipo, en un ambiente de
armonía y bienestar, considerando a todos y privilegiando el dialogo
directo.
Integridad y Honestidad: Actuamos frontalmente, con confianza y
seguridad, esperamos que sean nuestras acciones las que hablen por
nosotros.
Optimismo y Pro actividad: Trabajamos con alegría, con la convicción
y el deseo de superación, convencidos que el saber, querer y creer, son
las claves de nuestro éxito y el de la empresa. (Industrias Guapán, 2013)
17
Políticas de Calidad:
“Industrias GUAPÁN produce Cemento Pórtland Puzolánico de alta calidad,
mediante un modelo de gestión y mejoramiento continuo que tiene como
objetivo asegurar la total satisfacción de sus clientes, el cuidado del medio
ambiente y el desarrollo de sus recursos, la comunidad y el país.” (Industrias
Guapán, 2013)
1.3.3. Historia.
Industrias Guapán fue creada el 18 de julio de 1955, inició la construcción de

sus instalaciones en el año 1962 y en 1965 comenzó con las actividades de
producción, con una capacidad de 200 Toneladas Métricas Diarias (TMD), en
1966 amplió su capacidad a 250 TMD.
Frente a la creciente demanda del producto y a los óptimos resultados

alcanzados; en el año 1992 con tecnología de la compañía norteamericana
Fuller inició las actividades productivas de la nueva línea con capacidad de
producción de 1.100 Toneladas.
1.3.4. Productos que ofrece.
● Cemento Portland tipo 1P, en presentaciones de 50 kg.
● Cemento Portland 1P, en presentación granel.
1.3.5. Número de empleados y departamentos de la empresa Industrias

Guapán S.A.
Industrias Guapán cuenta actualmente con 204 empleados, existen 42
vacantes, tanto administrativos como obreros.
18
Tabla 2. Nómina de Personal, Industrias Guapán.
Números de
CARGO
personas
GERENCIA GENERAL
Gerente General 1
Asistente de Gerencia General 2
Asesor de Gerencia General 2
GERENCIA COMERCIAL
Gerente de Comercialización 1
Asistente de Marketing y Atención al Cliente 1
Secretaria Ejecutiva 1
Jefe de Comercialización 1
Ejecutivo de Ventas 1
Oficial de Ventas 1
Ejecutivo de Despacho y Logística de Ventas 1
GERENCIA DE PRODUCCION
Gerente de Producción 1
DEPARTAMENTO DE PRODUCCION DE CEMENTO
Jefe de Producción 1
Asistente Administrativo 1
PLANTA
Supervisor de Planta 5
Técnico de Operación Maquinaria o Equipo 7
Ayudante de Maquinaria o Equipo Pesado 1
Albañil (Cambiar denominación) 2
Ayudante Operador Maquinaria o Equipo Pesado 1

19
Operador Maquinaria o Equipo Pesado 37
Chofer de Vehículos Pesados 5
ENSACADORA
Operador de Ensacadora 1
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Jefe de Mantenimiento (Programado) 1
Jefe de Mantenimiento (mecánico) 1
Jefe de Mantenimiento (Eléctrico) 1
MANTENIMIENTO PROGRAMADO
Especialista de Mantenimiento Programado 3
Técnico en Automatización y Control 1
Asistente de Mantenimiento Programado 1
MANTENIMIENTO MECÁNICO
Supervisor de Mantenimiento Mecánico 1
Supervisor de Mantenimiento Automotriz 1
Mecánico 9
Mecánico Automotriz 1
Electricista Automotriz 1
Auxiliar de Mantenimiento Automotriz 1
Engrasador de Equipos y/o Maquinaria 2
Forjador 1
Mecánico Tornero – Fresador 1
Soldador 1
MANTENIMIENTO ELÉCTRICO
Supervisor Mantenimiento Eléctrico y Electrónico 1

20
Técnico de Mantenimiento Electrónico 4
Electricista 8
Auxiliar de Electricidad 1
DEPARTAMENTO DE GEOLOGÍA Y MINAS
Jefe de Geología y Minas 1
Auxiliar de Servicios 1
Supervisor de Minas 1
Operador Maquinaria o Equipo Pesado 5
Ayudante de Minas 2
DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD
Jefe de Control de Calidad 1
Supervisor de Control de Calidad 1
Analista de Ensayos Químicos 1
Analista de Control de Calidad de Turno 4
Ayudante de Fabricación y Muestreo 1
PRODUCCION DE HORMIGON
Gerente de Hormigonera 1
Jefe de Producción de Hormigón 1
Supervisor de Planta de Hormigón 1
Operador Maquinaria o Equipo Hormigón 4
Ayudante de Maquinaria o Equipo Pesado – Hormigón 3
MANTENIMIENTO
Mecánico 1
21
Electricista 1
CONTROL DE CALIDAD
Analista de Control de Calidad de Turno 1
AUDITORÍA INTERNA
Auditor Interno 1
Asistente de Auditoría Interna 1
ASESORÍA JURIDÌCA
Asesor Jurídico 1
Asistente Jurídico 1
COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL
Comunicador 1
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Gerente de Gestión Estratégica 1
PLANIFICACIÓN Y PROCESOS
Jefe de Planificación y Procesos 1
Analista de Planificación y Procesos 1
TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN Y
COMUNICACIONES
Jefe de Tecnología 1
Analista de Tecnología 3
INOVACIÓN, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

(II&D)
Jefe de II&D 1
Analista de II&D 1
GERENCIA DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS
Gerente de Serv. Gen. Administración y Ob. Civiles 1

22
ADQUISICIONES Y COMPRAS PÚBLICAS
Jefe de Adquisiciones y Compras Públicas 1
Especialista de Adquisiciones y Logística 1
Agente de Compras 2
Ayudante de Adquisiciones y Logística 2
SERVICIOS GENERALES Y OBRAS CIVILES
Jefe de Servicios Generales y Obras Civiles 1
Especialista en Obras Civiles 1
Chofer de Vehículos Pesados- Barredora 1
Chofer Vehículos Livianos 4
Albañil 1
Guardián 1
BODEGAS
Jefe de Bodegas 1
Guardalmacén- Despachador 1
Ayudante de Guardalmacén 1
Operador de Báscula 4
GERENCIA FINANCIERA
Gerente Financiero 1
PRESUPUESTO
Analista de Presupuesto 1
CONTABILIDAD
Contador General 1
Contador de Costos 1
23
Contador 3
TESORERÍA
Tesorero General 1
Analista de Tesorería 1
Asistente de Tesorería 1
GERENCIA DE TALENTO HUMANO
Gerente de Talento Humano 1
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y

REMUNERACIONES
Jefe de Talento Humano 1
Analista de Talento Humano 3
BIENESTAR LABORAL
Trabajadora Social 1
Asistente de Trabajadora Social 1
GERENCIA DE SEGURIDAD, SALUD Y AMBIENTE
Gerente de Seguridad, Salud y Ambiente 1
SEGURIDAD INDUSTRIAL Y AMBIENTE
Jefe Seguridad Industrial 1
Jefe Seguridad Industrial 1
Especialista Seguridad Industrial 2
Asistente de Seguridad Industrial 1
SALUD OCUPACIONAL
Jefe - Médico General (8HD) 1
Odontólogo (8HD) 1
Enfermera 1
Auxiliar de Odontología 1
24
RESPONSABILIDAD SOCIAL (RSS)
Relacionador Comunitario 1
Adaptado de Rojas, H. de 2012.
1.3.6. Organigrama Industrias Guapán S.A.
Figura 7. Organigrama Industrias Guapán

Tomado de Industrias Guapán, 2012.
25
Logo:
Industrias Guapán en el 2011, realiza un cambio de imagen institucional,
dejando a un lado la imagen que tenían desde hace 50 años, para convertir a
su nuevo logo en una imagen renovada, acompañada de los cambios que se
van dando en su empresa.

Tomado de Estrategia Imagen Corporativa Industrias Guapán, 2012, p. 4.
Tipografía:
Al tener una imagen nueva y renovada, en su “estrategia de imagen” no
cuentan con la Tipografía que se debe usar para los usos de la misma.
Slogan:
“Calidad que rinde”
Los colores institucionales de Industrias Guapán son:
Tomate
Negro
Blanco
Pantones:
Sus pantones aún no han sido definidos.
26
2. Capítulo II. La Comunicación, una herramienta clave en la

integración empresarial.
2.1. ¿Qué es la comunicación para los públicos de las Industrias de

cemento Chimborazo y Guapán?
Es fundamental tener en cuenta que en el mundo globalizado en el que hoy en

día se manejan las organizaciones, se debe contar con una buena dirección de
comunicación dentro de las mismas, lo cual evitara la generación de ruido en
todos los diálogos o mensajes que se quieran emitir.
La comunicación es un punto clave en todas las sociedades, West y Turner

(2005, p. 4) nos plantean que “la comunicación es un proceso social en el que
los individuos utilizan símbolos para establecer e interpretar el significado de su
entorno”, esto ha ido evolucionando desde épocas primitivas, en las cuales los
humanos únicamente utilizaban dibujos para comunicarse entre ellos. Sin
embargo, hoy en día las sociedades son capaces de mandar mensajes o
información a cualquier parte del mundo en un instante, convirtiendo a la
comunicación en una herramienta clave para el ser humano ya que no existe
nada que no se pueda comunicar.
Todo entorno físico en una institución comunica, así como todo gesto o postura
de los públicos, sin duda, el manejo de un buen proceso comunicacional ayuda
a que los públicos sean escuchados de manera correcta y también sean
receptores exitosos de los mensajes emitidos por la alta gerencia o por la
institución en general, no se debe olvidar que “la comunicación es para la
empresa el equivalente al sistema circulatorio del organismo animal o humano:
permite que la sangre, que en este caso es la información, llegue a todos los
rincones del cuerpo y les proporcione el oxígeno necesario para su sano
funcionamiento”. (Andrade, 2005, p. 9)
“La comunicación corporativa es un instrumento de gestión por medio del cual toda
forma de comunicación interna y externa conscientemente utilizada, está armonizada
27
tan efectiva y eficazmente como sea posible, para crear una base favorable para las
relaciones con los públicos de los que la empresa depende.” (Van Riel, 2005, pp. 26)
Según lo que Van Riel menciona, se debe mantener un equilibrio entre lo que
la organización dice y hace, la comunicación corporativa es el eje fundamental
para lograr que los públicos objetivos de la organización entiendan lo que esta
es y a dónde quiere llegar.
No se debe olvidar que la comunicación es la parte fundamental para el

desarrollo y la evolución del hombre; se dio por la necesidad de transmitir
información, ideas, costumbres, entre otros, “la comunicación, la cultura y la
tecnología van tomadas de la mano, porque la comunicación fue, es y será el
desarrollo de las culturas y naciones”. (Barbero, 2003, p. 45)
2.1.1. La comunicación de masas, herramienta para llegar a todos los

involucrados en una integración empresarial.
La comunicación ha ido evolucionando constantemente y junto con ella los

medios para transmitir mensajes e información, a inicios del siglo XIX comienza
para el ser humano la era de los medios de comunicación, siendo la prensa
escrita, el telégrafo y el teléfono los nuevos medios por los cuales se transmitía
mensajes. Pero el gran giro para los medios de comunicación y la sociedad en
general se da en el siglo XX, donde empieza la era de la comunicación de
masas, la cual actualmente sigue evolucionando, ya no es únicamente el cine,
la radio o la televisión, sino también el internet.
Para llegar a todos los públicos de una organización se debe hacer uso de las
herramientas con las que se cuenta hoy en día, ya que “la comunicación se ha
convertido en un proceso biosocial que depende no sólo de la memoria
humana, sino de factores tales como la percepción, la interacción simbólica y
las convenciones culturales de lenguaje específico” (De Fleur y Ball-Rokeach,
1993, p. 50).
28
Al encontrarse la sociedad en plena era de la comunicación de masas, “los

medios proporcionan a enormes masas de población canales que, rápidamente
y fácilmente, pueden alcanzar el objetivo de estructurar deliberadamente los
significados”( De Fleur y Ball - Rokeach, 1993, p. 371), con esto se puede
lograr no solo llegar a todos los públicos, sino también generar un concepto
positivo de la integración empresarial, ya que ”la comunicación de masas
puede modificar los significados e influir intencionalmente en el
comportamiento.” (De Fleur y Ball - Rokeach, 1993, p. 373). Este puede ser el
punto de partida para comenzar a generar un cambio en los públicos internos
de las organizaciones cementeras.
2.1.2. Tipos de comunicación, el involucramiento de todas las jerarquías

en Cementos Chimborazo y Guapán.
La comunicación dentro de las organizaciones es muchas veces direccionada

por ciertas matrices, sin duda unas más marcadas que otras, por esta razón es
clave mencionar los tipos de comunicación que se pueden manejar dentro de
Cemento Chimborazo e Industrias Guapán.
Basándose en el libro “La Comunicación Interna” de García (2004) la

comunicación interna cuenta con vectores direccionales que son: comunicación
vertical, comunicación horizontal y comunicación transversal.
La comunicación vertical, como su nombre lo dice va de arriba-abajo o

viceversa y en esta se ve más marcado los niveles jerárquicos de la
organización, este tipo de comunicación se divide en;
Descendente: Esta va desde las altas gerencias hacia los empleados, muchas
veces estas suelen ser; ordenes.
Ascendente: Este tipo de comunicación va desde los niveles inferiores hacia las
jefaturas de la organización.
29
La comunicación horizontal, es la comunicación que se da muchas veces

dentro de las mismas áreas o entre los mismos niveles jerárquicos.
La comunicación transversal, es la que se da entre las distintas jerarquías de la

organización o en entre diferentes áreas de la misma.
El tipo de comunicación que se maneja en las empresas a fusionarse debe

estar muy claro, porque “la jerarquía y el poder son barreras para la
comunicación; por eso es mucho más fácil informar hacia abajo que comunicar
hacia arriba”(García, 2004 p. 71), por dichas razones autores como Del Pozo,
nos indican que se debe prestar mucho cuidado con la comunicación
ascendente, “haciendo incapié en el público receptor al que van dirigidos los
mensajes, junto con un mayor desarrollo de la comunicación horizontal,
potenciando la interrelación entre los distintos departamentos y áreas
empresariales, así como una mayor implicación de los directivos en las
políticas de comunicación interna.”(Del Pozo, M.2007, p. 28)
Son los directivos de las empresas las personas claves para mantener una
comunicación más dinámica, de ellos va a depender que los públicos internos
creen una comunicación basada en la confianza y en la mejora de canales, ya
sea que estos mantengan una comunicación formal o informal, lo importante de
esto; es que el personal será el propio creador de un ambiente óptimo para
trabajar, sin ruidos y con bases sólidas para alcanzar los objetivos de la misma.
2.1.3. La comunicación en una integración empresarial, para satisfacer

las necesidades y aspiraciones de todos los públicos de Chimborazo y
Guapán.
Se debe tomar en cuenta que “la comunicación organizacional se considera por

lo general como un proceso que ocurre entre los miembros de una colectividad
social” (Collado y Dahnke, 1998, p. 114), en este caso entre Cemento
Chimborazo e Industrias Guapán.
30
Al considerar como un proceso a la comunicación, ésta se convierte en una

actividad eficiente y activa entre los públicos, desarrollando canales de
comunicación óptimos y mucho más claros, los cuales están al alcance de cada
una de las áreas de las organizaciones.
Las organizaciones ante la necesidad de una integración se “encaminan al

cambio de imagen del funcionario por la de gestor, hacen que las
administraciones públicas se preocupen por incorporar a su gestión los
enfoques de la empresa privada: orientación al cliente; atención a los
resultados; así como los métodos y herramientas del Desarrollo
Organizacional” (Elías y Mascaray, 2003, p. 45), esto genera sin duda un
cambio en los públicos, ya que se tiene mayor aceptación por parte de ellos y
así mismo se logra una afinidad; cliente - organización, organización –
empleados, llegando de esta manera a satisfacer las necesidades y
aspiraciones de los públicos internos y externos.
Además se debe considerar que “la comunicación depende de la habilidad para

entendernos unos a otros. A pesar de que nuestra comunicación puede ser
ambigua” ( West y Turner, 2005, p. 3), esto se debe a que la comunicación es
algo espontáneo en el ser humano, y pasa a ser algo mucho más formal dentro
de la organización, debido al cumplimiento de ciertas normas que cada
miembro de la organización está dispuesto a seguir.
Al comunicar de manera correcta las necesidades de cada uno de los públicos

se logra mejor los procesos y también mejorar el crecimiento de las personas
dentro de la institución, como Piñuel señala (2002, p. 94): “la comunicación al
interior de la empresa o institución es, consustancial con la organización;
llegando a formar parte de la estrategia de gestión global de la organización”.
Al generar una estrategia global con la comunicación, los procesos y los niveles
de adaptación de los públicos ya no solo es una prioridad, sino un día a día de
la organización, haciendo que los elementos de la misma sean
interdependientes e interrelacionados, por esto “la comunicación es importante
31
porque tiene un papel significativo en la determinación del nivel de motivación

de los empleados” (Boland, Carro, Stancatti, Gismano y Banchieri, 2007, p. 88)
2.2. La comunicación Interna, un instrumento de organización de

2.2.1. ¿Qué es la comunicación interna? Y su papel en los procesos de

cambio de cultura de las empresas cementeras.
Cuando se habla de un cambio de cultura en las empresas, muchas veces se

debe a la fusión o integración de dos o más empresas, ya sean que estas
brinden un mismo servicio o producto, o sus actividades sean completamente
distintas.
Es por esto que un comunicador corporativo debe tener claro que todo plan de
comunicación interna genera cambios en la cultura empresarial, ya que los
valores, ideas y creencias son compartidas por parte del público interno de la
organización, “la comunicación interna se convierte en un agente de cambio
que posibilita la adecuación de la empresa a las cambiantes exigencias del
entorno” (Elías y Mascaray, 2003, p. 39-40)
Para Villafañe (1993, p. 239).p, la principal función de la Comunicación Interna

es “apoyar estructuralmente el proyecto empresarial”. En este sentido, se
puede decir que la Comunicación Interna en Cementos Chimborazo y Guapán,
se convierte en un factor clave a la hora de poner los cimientos en la nueva
designación, para conseguir una sólida estructura empresarial, y conseguir los
objetivos ahora planteados. No se debe olvidar que “la empresa es un sistema
vivo que no puede dejar de actuar y emitir mensajes y debe estar integrando a
todos los públicos en los nuevos objetivos. (Piñuel, 1997, p. 40 - 97)
En el proceso de cambio de cultura, se debe tomar en cuenta que muchas

veces la comunicación interna pasa a vincularse con actividades efectuadas
32
por la organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con

y entre sus miembros, como lo menciona Andrade (2005), es por eso que la
comunicación interna cumple una serie de funciones dentro de la organización,
como son:
Fomentar o realizar un cambio de cultura corporativa.
Fortalecer la cultura organizacional.
Transmitir la filosofía de las organizaciones.
Generar diálogos óptimos entre los distintos públicos
Satisfacer las necesidades de información.
Reducir conflictos y reducir ruidos en la comunicación.
Pero a pesar de que las empresas tengan claro el concepto y la función de la

comunicación interna, ellos deben ser capaces de optimizar los medios que van
a usar para mantener informados y motivados a sus colaboradores.
2.2.2. El valor de una correcta gestión de la comunicación en Cemento

Para el éxito de cualquier actividad, ya sea esta una integración empresarial o

un cambio institucional se debe manejar un diálogo continuo con todos los
públicos que están involucrados, generando así un cambio cultural dentro de
ellos.
Como lo menciona Marisa del Pozo en su libro: “Gestión de la Comunicación

Interna en las Organizaciones”, se debe tomar en cuenta que la comunicación
interna es un valor intangible de toda la organización, al brindando una gestión
correcta para la participación de cada empleado se puede lograr cambios de
33
actitud, siendo este punto un eje fundamental en la integración de las empresas

cementeras nacionales.
Autores como Elías y Mascaray, mencionan que la comunicación es un

instrumento estratégico para lograr la participación de todo el personal, ya que
ellos son los principales protagonistas en un proceso de integración
empresarial, al involucrarlos la gente se siente mucho más comprometida con
la empresa y con facilitar el proceso cambiante que esta se encuentra
generando.
No se debe olvidar que todo cambio genera incertidumbre, por esta razón el
uso correcto de la comunicación generar mayor sentido de pertenencia en sus
públicos, además les brinda mucha más seguridad, dando como efecto una
estabilidad en la organización.
2.2.3. Importancia de una estrategia de comunicación Interna coordinada

con la comunicación externa de las empresas Chimborazo y Guapán.
Andrade (2005, p. 17) en su libro Comunicación organizacional Interna indica

que “es necesario que tanto la comunicación interna como la externa deban
estar siempre sincronizadas y alineadas hacia un objetivo en común”, ya que
resultaría ilógico que la comunicación hacia los públicos externos no sea
coherente con lo que se vive dentro de la organización.
Para realizar una correcta estrategia de comunicación, se debe tener claro

cuáles son los canales que nos ayudarán con dicha gestión:
34
Tabla 3: Canales de Comunicación.
FORMAL INFORMAL
Correo electrónico Correo electrónico

Memorandos Eventos sociales
Comunicado, Reunión Reuniones fuera de oficina
CANAL
Revistas y boletines Deportes
Entrevistas con el jefe Vía pública
Carteleras, Intranet
Norma de trabajo Charla con el compañero
Información de prensa Correo electrónico
COMUNICACIÓN Orden superior Rumor
Entrevista de evaluación Comentario telefónico
Informe de resultados
Tomado de Monteverde, M.B., 2011.
Al tener claro cuáles son los posibles canales que podemos utilizar para
comunicarnos con los públicos, veremos cuál es el uso de cada una de estas
herramientas. Van Riel (1997, p. 749).menciona que conseguir:
“La armonización de todas las formas de comunicación internas y externas, que sirve
para decidir eficiente y efectivamente, y que estas decisiones estén debidamente
articuladas con la estrategia corporativa, y la estructura global de comunicación”
No se debe olvidar que la comunicación interna es un proceso habitual que

debe ir de la mano no solo con el área de Comunicación Corporativa, sino
también con las direcciones de cada departamento y del área de Talento
Humano.
2.2.4. El rol del responsable de Comunicación Interna en cada una de las

empresas cementeras, y su relación integradora, con los públicos de
Es fundamental contar con una persona encargada de manejar la

comunicación dentro de las organizaciones, la persona encargada de dicho
departamento es un asesor directo de la alta gerencia, ya que este es el nexo
no solo entre los públicos internos de la organización, sino también entre los
35
públicos externos y su entorno, por esta razón la comunicación “es una

responsabilidad compartida y que debe ser liderada por la más alta dirección
de la compañía”, (Enrique, Madroñero, Morales y Soler, 2008, p. 68) dejando
claro el objetivo del departamento de comunicación y el rol de cada uno de los
integrantes.
El comunicador de una organización debe ser quien informe, integre, posicione

una imagen óptima de la empresa y sobre todo identifique problemas de
comunicación, ya que él o ella es “a quien se le encargan tareas de gestión (no
solo del plan estratégico, sino de eso y/o más) debe asumir su papel de
administrador”(Guzmán, 2007, p. 3)
Tabla 4. Rol del DIRCOM
Tomado de Enrique, Madroñero, Morales y Soler, 2008, p. 22.

36
Como se observar en la tabla 4, el comunicador de una organización, no es

simplemente el asistente de la alta gerencia, el debe ser un Director de
Comunicación (Dircom), su rol dentro y fuera de la institución es fundamental,
ya que es él o ella la persona que logrará mantener un equilibrio entre todo lo
que la empresa es y todo lo que sus públicos ven.
El comunicador corporativo es quien se encarga de manejar y velar por los

intereses del público interno, esto quiere decir que tiene que encargarse de
mantenerlos informados por medio de los canales y herramientas correctas,
como: boletines internos, carteleras, revista institucional, entre otros, pero
también debe estar informado de sus necesidades, creando un buzón de
sugerencias. El público externo igualmente es una responsabilidad del
comunicador corporativo y el tendrá que manejar las relaciones con los medios,
los boletines de prensa, los folletos institucionales y de más herramientas
comunicacionales, para todo esto el comunicador corporativo debe tener y
manejar muy bien la filosofía de la organización.
2.3. Nuevos canales de comunicación, una herramienta que conecta a

Con el avance tecnológico que se cuenta hoy en día, se vuelve clave el uso de
herramientas 2.0 en las empresas, ya que estas logran un acercamiento mucho
más personalizado con los stakeholders.
2.3.1. ¿Cómo utilizar la Web 2.0 para potenciar la comunicación interna

entre los públicos de Cemento Chimborazo e Industrias Guapán?
En la actualidad las redes sociales son elementos que la gente usa

diariamente, pero a pesar de eso, cuando una empresa decide hacer uso de
estas, debe ser muy cuidadoso, y manejar un perfil favorable tanto para la
marca como para sus públicos, ya que “la gestión de la reputación de la
empresa en la Red se está convirtiendo en una de sus principales
37
preocupaciones, al ser la web social un canal en el que la interconectividad

entre los usuarios le permite expresar y compartir públicamente sus opciones y
experiencias como consumidores.” (Castelló, 2012, p. 15)
Celaya ( 2011, p. 19), menciona que: “la incorporación de las nuevas

tecnologías en las empresas también mejorará la productividad al fomentar la
colaboración y ahorrar tiempos y costos” esto se debe a que muchas veces no
es solo el uso de redes sociales lo que mejora la productividad, sino, el buen
uso de una comunicación interna 2.0 que genere; solides y sea amigable para
los públicos internos, además del manejo de una página web adecuada para
todos los que están involucrados con la institución.
Por lo antes mencionado, el uso de las herramientas adecuadas de la web 2.0,

pueden lograr una mejora en la comunicación entre ambas empresas, no
olvidemos que al existir una integración empresarial, se debe analizar de
manera clara, cuál será la herramienta más eficaz para mantener el dialogo
entre los públicos de ambas empresas cementeras.
2.3.2. Evolución de la comunicación interna 2.0 junto a una integración

empresarial de Cemento Chimborazo e Industrias Guapán.
Como ya se ha mencionado, la comunicación ha ido evolucionando

constantemente, en la actualidad hablar de la comunicación interna 2.0 implica
el uso de herramientas tecnologías dentro de las organizaciones, muchas
veces estas herramientas no son solo redes sociales abiertas a todo el público,
sino son redes internas de la organización.
Autores como Elías y Mascaray, hablan de la innovación y del cambio que se

está dando con las nuevas tecnologías, ellos opinan que con tanto avance se
debe dar una nueva propuesta en la forma de trabajar dentro de las
organizaciones, además habla que la “gráfica en el organigrama, está siendo
sustituida por otra más real, no jerárquica, basada en las relaciones
38
interpersonales y cuya representación gráfica refleja el flujo de información que

se genera en ella, y adopta la forma de red” (2003. p. 35)
3. Capítulo III. Cultura, Identidad e Imagen Corporativa, un alineamiento

perfecto para alcanzar los objetivos empresariales en Cemento
3.1. Cultura Corporativa de Cemento Chimborazo e Industrias Guapán.
Cada empresa cuenta con una cultura organizacional distinta, ya que estas son
normas y valores de cada organización. En una integración empresarial se
debe encontrar cuales son las similitudes entre ellas, para así poder generar
una cultura mucho más amigable entre los miembros de ambas empresas.
3.1.1. La importancia de la Cultura Corporativa en la integración

empresarial.
Schiffman y Kanuk (2005, p. 410), en su libro “Comportamiento del consumidor”

menciona que: “a diferencia de las características biológicas innatas (como
sexo, color de piel o de cabello, o inteligencia), la cultura es algo que se
aprende. Desde temprana edad empezamos a adquirir un conjunto de
creencias, costumbres y valores de nuestro ambiente social.” Este concepto es
la clave para interpretar porque muchas veces la gente se adapta a distintas
empresas, ya que como ellos lo mencionan “La cultura se aprende”.
Pero para saber cuál es la importancia de la cultura corporativa, se debe

conocer ciertos conceptos de algunos autores:
“La cultura organizacional es un sistema de creencias y valores compartidos

que interactúan de diversas formas en una organización”. (Elías y Mascaray,
1998, p. 74) Creando de esta manera un ambiente favorable con los públicos
de la empresa.
39
“La cultura corporativa puede entenderse como la fuerza vital de la empresa”.

(Sánchez, 2009, p. 110) a pesar de que “no suele estar en forma escrita y, sin
embargo, son el alma de la organización. Una cultura es un conjunto de
tradiciones y reglas tácitas que operan las 24 horas del día.”(Hellriegel y
Slocum, 2009, p. 458) Siendo el diferenciador de cada organización.
Para Méndez (2003, p. 107.) la cultura corporativa es:
“La conciencia colectiva que se expresa en el sistema de significados

compartidos por los miembros de la organización que los identifica y diferencia
de otros institucionalizando y estandarizando sus conductas sociales. Tales
significados y comportamientos son determinados por el concepto que el líder
de la organización tiene sobre el hombre, la estructura, el sistema cultural y el
clima de la organización así como por la interrelación y mutua influencia que
existe entre estos.”
Muchos autores concuerdan en que la cultura no está escrita, pero que es un

conjunto de perfiles relacionados para formar así un sistema de redes, en el
cual si se modifica uno de sus elementos, se modifica su cultura.
La importancia de una cultura corporativa sólida “es posible gracias al interés,

la ilusión, el esfuerzo conjunto, la lealtad… es decir, la parte más humana de
los empleados de una organización” (Sánchez y Pintado, 2009, p. 110). No se
debe olvidar que ya las organizaciones dejaron de ser únicamente estructuras
físicas, ya no solo son generadores de dinero y fuentes de trabajo, hoy en día
las organizaciones han pasado a formar el elemento clave en la evolución de
las sociedades, siendo estas un pilar de ejemplo a seguir no solo por el nombre
que llevan, sino también por los valores y costumbres que ellas traen
integradas consigo, hoy en día las organizaciones se han convertido en
grandes estructuras vivientes, capaces de llevar todo un sistema integrado el
cual genere un equilibrio en los empleados y en los públicos externos, siendo
estos no solo los clientes, sino la sociedad en general.
Pero muchas veces para las instituciones públicas, el hablar de cultura

corporativa significa, hablar de un cambio constante, para Hernando Loaiza,
40
catedrático y autor del libro “Estado gobierno y gerencia pública”, la cultura

organizacional dentro del gobierno es un simple objeto y no se le ha dado la
importancia debida dentro de cada una de las instituciones gubernamentales.
“La cultura imperante en una organización no es sinónimo de la cultura de la

función pública, sino que se refiere a los valores y opiniones que conforman el
comportamiento de la alta gerencia pública que trabaja en torno a dicha organización, y
que ejerce una enorme influencia en el funcionamiento de todo el sistema. La posición
estratégica de estos altos ejecutivos implica que cualquier limitación o debilidad es su
manera de pensar y actuar tiene amplios efectos.” (Loaiza, 2004, pp. 265-266)
Tanto Cemento Chimborazo como Industrias Guapán, son dos empresas con
un capital mayoritariamente público, convirtiéndolas a estas en instituciones
reguladas por el gobierno y como ya se ha mencionado, la cultura en las
instituciones gubernamentales no siempre tiene la importancia debida, por
dicha razón a pesar de que es mucho más fácil adaptarse a una cultura nueva,
es clave que el comunicador sea un aliado de las altas gerencias, porque de
ellos depende dar la importancia debida a la cultura de la organización, a sus
públicos y sobre todo mantener la armonía entre el clima ya existente y sus
valores.
3.1.2. Gestión de la Cultura Corporativa en las empresas cementeras

Chimborazo y Guapán.
Las altas gerencias o el dueño mismo de la empresa, debe darse cuenta de la

utilidad de la cultura, ya que esta traerá consigo; una comunicación adecuada,
una mejor gestión por parte de los públicos internos y genera una mejor
elaboración en los proyectos, los controles de presupuestos y de todos los
bienes de la empresas, haciendo que esta sea más óptima ya que con la
cultura corporativa se genera un sistema de valores, mejorando las
herramientas que la misma empresa brinda a sus empleados.
41
Antes de hablar de una gestión adecuada se debe tener claro cuál es la función
de la cultura corporativa, para esto, Rodríguez y Paredes (2005, p. 54) nos dan
unas pautas:
Define los límites, es decir, los comportamientos diferenciales de unos y otros.
Transmite sentido de identidad a sus miembros.
Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses
egoístas del individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
Vincula y ayuda a mantener unida la organización al proporcionar normas adecuadas

sobre lo que debe hacer y decir los empleados.
Teniendo como guía dichas funciones se puede hablar de manera clara que la
gestión de la cultura en las organizaciones se vive día a día ya que la
comunicación así como la gestión de cada individuo en la organización es
basada en los rasgos que la identifica.
Para una organización, la cultura corporativa se puede dividir en dos tipos: las
culturas fuertes y las culturas débiles.
Culturas fuertes: Organizaciones en las cuales los valores claves son muy apreciados
y compartidos. En este tipo de cultura, los empleados están más comprometidos con la
empresa.
Culturas débiles: Organizaciones en las cuales los valores claves no son conocidos o
no son apreciados y compartidos. En este tipo de cultura, los empleados no están
comprometidos con la empresa. (Valarezo, J., 2009, Presentación Cultura, Identidad,
Imagen corporativas.)
Como lo menciona Thévenet (1992, p. 53): “la cultura es más importante, ya

que en ella se basan los comportamientos y las reglas de funcionamiento de la
empresa”, está es la base que mantendrá viva y sobretodo vigente en la
sociedad a la empresa, tomando en cuenta sus distintos elementos como:
valores, ritos y ceremonias, historias y mitos, tabúes, héroes, villanos, normas y
comunicación.
42
Es por eso que al hablar de una gestión adecuada en una integración

empresarial, se debe tomar en cuenta que: “cambiar la cultura organizacional
de una empresa para que se adapte a una nueva estrategia es más eficaz que
cambiar una estrategia para que se adapte a la cultura organizacional
existente” (Fred, 2003, p. 257-258), ya que como se menciono “la cultura se
aprende” y dicha gestión no solo dependerá del encargado de comunicación
sino también de la alta gerencia, el desarrollo de dicha cultura para así generar
un sentido de pertenencia por parte de sus empleados.
3.2. Identidad Corporativa de Cemento Chimborazo e Industrias Guapán.
3.2.1. Definición de la identidad corporativa.
Cuando se habla de la identidad corporativa, se observa que esta va ligada a

toda la organización y va tomada de la mano con la cultura organizacional. A
continuación se hace referencia a conceptos de diferentes autores que hablan
acerca de la identidad corporativa:
Ana María Enríquez, define a la identidad corporativa como el conjunto de

elementos que comparten la realidad objetiva de cualquier organización y
que responde a las preguntas: ¿quiénes somos? ¿Cómo somos? ¿Cómo lo
hacemos? (Enríquez, 2008, p. 102)
Cervera (2008, p. 109), en su libro “Comunicación total” menciona que la

identidad de una empresa “contempla el ser y el hacer de la compañía, de
forma que la identidad es lo que la empresa es y quiere transmitir.”
Para Joaquín Sánchez, la identidad corporativa es el ser de la empresa y esta

tiene una serie de atributos identificadores y diferenciadores, por ejemplo: la
historia de la compañía, los distintos escenarios que ha vivido, ya sean estos
positivos o negativos; además Sánchez (2009, p. 20) dice que: la historia de la
empresa es parte fundamental de la identidad, por esta razón: todo aquel que
43
desee conocer la identidad de cualquier organización debe empezar por su

historia, ya que la historia no se puede modificar.
Después de leer los conceptos de estos unos autores, posiblemente se tiene

un poco de confusión en lo que es la identidad de la empresa y lo que es la
cultura de la empresa. Tanto los conceptos de cultura como de identidad son
bastante similares ya que estos elementos son las bases de una organización
equilibrada.
Para tener más claro lo que es identidad corporativa se citará uno de los
fundadores del DIRCOM; Joan Costa, para él, la identidad es el ADN” de la
empresa, los cromosomas de su génesis.
La identidad corporativa es la base fundamental de la organización, como lo

menciona Joan Costa, es lo que la empresa quiere mostrar a sus distintos
públicos, es clave que este “ser y hacer” de la organización este de forma
escrita ya que teniendo clara cuál es la identidad de las organizaciones, se crea
en los colaboradores un sentido de pertenencia solido, generando un clima
organizacional optimo y con miras al cumplimiento de sus objetivos.
3.2.2. Elementos que conforman la Identidad Corporativa de las empresas

cementeras Chimborazo y Guapán.
Al tener claro el concepto de identidad corporativa, y saber que esta es el ser y

el hacer de la organización, también debemos tener en cuenta que está “se
basa en la realidad de la propia empresa, incluye su historia, sus creencias, la
personalidad de sus dirigentes, sus valores éticos y cultura y sus estrategias.”
(García, 2008, p. 119)
44
Figura 9. Elementos que configuran la Identidad Corporativa

Tomado de García, 2008, p. 120
De acuerdo a la figura 9, se observa que la Identidad Organizacional parte del

establecimiento de la Misión de una organización, esto genera una imagen
básica de los diferentes públicos ya sean Internos o Externos y sus
percepciones con la organización, todo esto se encuentra compuesto por la
Filosofía Corporativa, los Signos Distintivos y la Identidad Corporativa, pero
esto se proyecta por medio de un buen manejo de la comunicación corporativa,
para la creación de una Imagen Corporativa que sea compatible con los
principios y filosofía de una organización.
3.3. La Filosofía Corporativa, el punto de partida en una integración

empresarial entre Cemento Chimborazo e Industrias Guapán.
3.3.1. La filosofía, su concepto junto a la visión y la misión de la empresa.
La filosofía corporativa es la encargada de unificar los ideales de toda la

organización, convirtiéndolos a estos en fuentes motivadoras para cada uno de
sus públicos, haciéndoles conocer con que empresa están trabajando y
45
convirtiéndolos en los colaboradores que busquen alcanzar las metas y

objetivos de la institución.
La visión de una empresa debe estar claramente descrita, ya que esta habla
del futuro de la empresa, de lugar a donde quieren llegar.
Lo que se debe hacer para realizar la visión de una empresa es:
Presentar una imagen clara del rumbo de la empresa y la posición en el mercado

que se pretende conseguir.
Describir el curso estratégico y las clases de cambios de producto / mercado /
cliente / tecnología que ayudaran a la compañía a prepararse para el futuro.
Ser claro para ofrecer a los administradores una guía con la que tomen decisiones
y asignen recursos.
Conservar un margen de maniobra, ser un poco flexible.
Asegurar viabilidad.
Mencionar por qué la ruta es sensata respecto de los negocios. El rumbo elegido
debe beneficiar los intereses a largo plazo de todos los integrantes.
Procurar que sea fácil de recordar. (Thompson, Gamble, Peteraf, y Strickland,
2012, p. 24)
Para Ana María Enríquez la visión “es una declaración filosófica y resumida de
lo que se pretende conseguir y la cual tiene como finalidad inspirar y motivar a
quienes son parte de la empresa.”(2008, p. 93)
La visión de la empresa será realmente compartida si en su proceso de

elaboración han intervenido libre y democráticamente todos los integrantes de
la empresa (Elías y Mascaray, 2003, p. 38)
Como lo cita Thompson (2012, p. 27) y algunos autores en el libro

Administración estratégica, la misión es la que refiere sobre la actualidad de la
empresa y es fundamental que en toda misión se hable de: “quienes somos,
qué hacemos y por qué estamos aquí.”
Al realizar la misión de una empresa, hay que tomar en cuenta que se debe:
Identificar los productos o servicios de la compañía

46
Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.

Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.
Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
Otorgar a la compañía su identidad propia. (Thompson, Gamble, Peteraf y
Strickland, 2012, p. 27)
En el libro de “Administración estratégica”, se dice que: “una misión específica

la o las líneas de negocios en las cuales pretende compartir la empresa, así
como cuáles son los clientes a los que quiere atender.”(Hitt, Ireland y
Hoskisson, 2007, p. 20), por lo mencionado, las empresas deben tener claro
que es lo que hacen y deben mencionar de una manera optima el mensaje que
dan a los públicos a los que desean llegar.
La misión tanto como la visión deben ser claras y concretas, ya que este es se
puede mencionar que es el himno de la empresa, todos sus públicos deben
saber la importancia de tener claro quiénes son y a donde van.
3.4. Imagen corporativa de Cemento Chimborazo e Industrias Guapán.
3.4.1. La imagen corporativa, conceptos claves de su percepción.
La imagen corporativa se puede definir como “una evocación o representación

mental que conforma cada individuo, formada por un cúmulo de atributos
referentes a la compañía” (Sánchez y Pintado, 2009, p. 18), por esta razón la
empresa debe tener claro que mensaje desea dar a su público objetivo.
Algunos autores mencionan que: “La imagen corporativa son percepciones

íntimas, individuales, determinadas por nuestro saber de la entidad y de la
competencia” (García, 2008, p. 121), no se debe olvidar que continuamente
hay empresas que compiten por ganar posición en la mente de los públicos,
por esta razón se debe tomar en cuenta que: “la identidad e imagen corporativa
son diferentes, ya que como se menciona en el libro “Imagen Corporativa”, la
identidad hace referencia a lo que la empresa comunica a sus públicos, pero la
47
imagen corporativa es como los públicos perciben a la institución”(Sánchez y

Pintado, 2009, p. 20).
Pero las empresas tienen una imagen intencional, una imagen transmitida y
una imagen real.
La imagen intencional, es aquella que la empresa desea tener, mientras que la

imagen transmitida, es la que realmente se transmite a los mercados mediante
la comunicación empresarial y la imagen real es la que los diferentes públicos
forman en su mente.(Jiménez y Rodríguez, 2007, p. 42)
Hay varios tipos de percepción de la imagen corporativa, pero la empresa es la

encargada de encontrar armonía en la misma, solo de esa manera se creara la
imagen deseada para todos los públicos que la rodean.
3.4.2. Proceso de la imagen en cada una de las Empresas Cementeras.
Todo proceso, cuenta con un historial, en el caso de la imagen corporativa, se

habla de agentes encargados de crear la percepción en los distintos públicos
que rodean y de los que conforman la institución, como por ejemplo:
características individuales, experiencia de cada uno de los públicos, relación
con la empresa y la influencia de otros individuos o agentes que han tenido
contacto con la empresa.
De todos estos agentes depende la percepción que van a tener los públicos, ya
que ellos crearán su propio mapa mental sobre la institución, es por esto que la
imagen de una organización pasa a ser uno de los principales emisores del
mensaje que la empresa desea brinda a la sociedad.
48
3.4.3. Fuentes de la creación de la imagen corporativa.
No se debe dejar de lado que la imagen corporativa es la percepción que

tienen los públicos con respecto a la identidad corporativa, es por esta razón
que si las percepciones son incorrectas, la imagen quedara perjudicada.
Thévenet (1992, p. 30-31), menciona que “las esperanzas, actitudes y
sentimientos que plantean los consumidores sobre la naturaleza y la realidad
de la empresa la hacen a través de su imagen”.
Por lo que la imagen de la empresa se compone de:
Los signos materiales y visuales, por los que el público reconoce a la

empresa, por ejemplo: Marca, logotipo, colores, tipografía,
Las formas de manifestarse de cada empresa, en publicidad, el

patrocinio, entre otros.
Los elementos base de la imagen corporativa tano la parte visual como:

marca, logotipo, colores, tipografía, fachada, gráficas en general y la parte
conceptual que son: ideas, cultura, principios, políticas y valores, deben ir de la
mano, para así generan una imagen optima a ser transmitida frente a sus
públicos, si las empresas logran mantener estos elementos de forma armónica
entre sus públicos, ellos abran cumplido el objetivo de transmitir el mensaje
deseado y real.
Pero no solo es suficiente el tener una armonía sobre los elementos base, sino
también manejar de forma adecuada los elementos comunicacionales, que
muchas veces pasan a ser el canal entre la empresa y sus distintos públicos,
ya sean estos internos o externos.
Los elemento comunicacionales, muchas veces son usados como publicidad,

para generar un recordatorio de la imagen de la empresa en la mente de sus
públicos.
49
Mientras más veces sea vista la imagen de la empresa y está sea relacionada
de manera positiva en la mente de los stakeholders, el posicionamiento de la
misma será cada vez más fuerte
A continuación se observa cuales son estos elemento comunicacionales:
Tabla 5. Elementos de Comunicación.
Tomado de Bort, 2004, p. 31.

50
3.4.4. El manejo de la imagen corporativa en las instituciones públicas.
El manejo de la imagen en las instituciones públicas, va ligado a la “aplicación

correcta de una estrategia comunicativa, la cual es calve para lograr la mayor
parte de los objetivos, más allá de ser un mero elemento propagandístico como
se había utilizado años anteriores” (Sabés y Verón, 2008, p. 11). Hoy en día en
el Ecuador las instituciones públicas se han ido adaptando a los cambios
globales, basados en la correcta comunicación y en el uso adecuado de su
imagen corporativa.
El manejo de una imagen corporativa positiva en las instituciones públicas es

parte de su comunicación, la forma en la que se dirigen a sus públicos es con
un mensaje más claro y con una imagen posicionada.
Los responsables de las instituciones públicas en el Ecuador, han comenzado

a dar un giro importante con la imagen de las mismas, haciendo que se
bloqueen los rumores o sucesos desfavorables, dando la importancia debida a
su identidad visual.
En los últimos años se ha visto como varias de las instituciones públicas han
convertido a sus logotipos en imágenes renovadas y más dinámicas, con el fin
de adaptarse a sus distintos públicos y alcanzar una imagen deseada y real, a
favor de la institución.
3.5. Clima Laboral de Cemento Chimborazo e Industrias Guapán.
3.5.1. Definición para plantear los cambios tras una integración

empresarial.
Para hablar de una integración junto con el clima laboral, se debe entender
que: “La integración de sociedades (fusiones) consiste en la unión de dos o
más empresas, lo cual comporta normalmente la pérdida de personalidad
jurídica de al menos una de las participantes” (Gil, 2001, p. 183), pero en el
caso de Cemento Chimborazo e Industrias Guapán, “no es un proceso de
51
fusión, no es una estructura que se sobrepone a otra, sino que son dos líneas
de negocios que van a cubrir un solo fin, que es: la implementación y aplicación
de la estrategia cementera” (Viteri, F. Entrevista realizada el 18 de junio de
2012.)
Mientras que el clima laboral es “el ambiente humano en el que desarrollan su

actividad los trabajadores de una organización o las características del
ambiente de trabajo que perciben los empleados y que influyen en su
conducta.” (Baguer, 2005, p. 77)
“Toda Fusión o adquisición suele conllevar problemas (más o menos

traumáticos) que pueden agruparse por aspectos legales, de organización y
cultura” (Gil, 2001, p. 1834).
La organización es una parte fundamental para crear un ambiente laborable

optimo, ya que si existe un entorno favorable para el empleado, se crea
bienestar y felicidad en ellos y de esta manera se potencializa sus
conocimientos y habilidades.
Es fundamental que los directivos no se muestren ajenos al efecto que la

cultura empresarial ejerce sobre la fusión y, por tanto, que se asuman las
funciones culturales como una de las tareas de las que son responsables.
(Lozano, 1999, p. 55)
3.5.2. Públicos de la Organización para conocer su grado de

participación, en las Empresas Chimborazo y Guapán.
A nivel empresarial, “el público es cualquier grupo que tiene un interés real o
parcial en, o un impacto sobre, la capacidad de una organización para alcanzar
sus objetivos. (Kotler y Armstrong, 2003, p. 121), es por esta razón que
autores como Caldevilla Domínguez dividen a los públicos en dos tipos:
internos y externos”. (2007, p. 113) “Los principales elementos que diferencia
52
ambas categorías de públicos es que los internos tienen interés específico en

la organización, mientras que ésta es, para los externos, solo una entidad
más.”(Míguez, M. 2010. p. 70)
Públicos Internos de la Organización.

Los públicos Internos de las organizaciones son: los empleados y todo personal
dependiente de la misma.
Se debe tomar en cuenta que el rol del público interno es uno de los ejes
fundamentales para la sostenibilidad de las organizaciones, siendo ellos los
miembros activos del ser de la empresa.
Públicos Externos de la Organización.

Los públicos externos de las organizaciones son:
Clientes. (Consumidores y usuarios)
Proveedores.
Distribuidores.
Competidores.
Poderes públicos (Nacionales ye internacionales)
Prensa.
Accionistas.
Para tener más claro el concepto de quienes son los públicos internos y
externos, Kathy Matilla, en su libro “Conceptos fundamentales en la
Planificación Estratégica de las Relaciones Públicas” plantea que:
Los públicos internos, incluye a los empleados y a los accionistas.

Los públicos externos, se define como todos aquellos que configuran el
entorno social de la organización y que, a su vez, cataloga en tres subgrupos.
Públicos efectivos: clientes, proveedores, etc.
Públicos potenciales: posibles futuros compradores.
Públicos indirectos: gobierno, entidades empresariales y la

comunidad. ( 2009, p. 190)
53
3.5.3. El Talento Humano en una integración empresarial, lograr la

autorrealización de las personas y la eficacia y eficiencia en las industrias
Chimborazo y Guapán.
El talento humano es una de las áreas primordiales en una empresa, esta es la

encargada de velar por el desarrollo de las habilidades de los públicos internos;
por esta y otras razones es fundamental hablar de la actuación que tiene este
departamento en el proceso de una integración empresarial.
¿Qué hacer?
Se debe tomar en cuenta que el área de Talento Humano ha ido evolucionando

constantemente, se adjunta una figura clara de su evolución.
Figura 10. La función de Recursos Humanos

Tomado de Alles, 2011, p. 26.
Como se observar en el gráfico, las funciones de Talento Humano han

cambiado con el paso de los años, esta área dejo de ser una simple “oficina de
personal”, en la cual únicamente se hacia una administración de los públicos de
54
la empresa; para ser en la actualidad un desarrollador del talento humano, hoy

en día la Dirección de Talento Humano, comienza a gestionar el desempeño y
crecimiento del público interno para generar desarrollo profesional con sus
propias competencias.
La dirección de Talento Humano “sigue manteniendo su propósito, la diferencia

está en el enfoque utilizado para lograr sus objetivos” (Wayne y Noe, 2005, p.
15)
¿Cómo manejarlo?
La Dirección de Talento Humano debe tener claro cuál es el manejo adecuado
de los subsistemas que tiene a su cargo, Alles M., nos menciona algunos de
ellos:
Figura 11. Los subsistemas de Recursos Humanos

Tomado de Alles, 2011, p. 30.
El gráfico de los subsistemas de la Dirección de Recursos Humanos indica la

sinergia de las acciones que realiza esta área, para un optimo desarrollo del
talento humano en una integración empresarial, se debe manejar de forma
coordinada el desarrollo y planes de selección, la formación de los miembros
de las empresas, la remuneración y beneficios, análisis y descripción de
55
puestos, atracción selección e incorporación y evaluación de desempeño, la

cual pasa a ser clave en una integración, ya que “las personas esperan que se
les diga cómo están haciendo las cosas. Además, un buen sistema de
evaluación del desempeño combinado con la administración por objetivos será
un excelente motivador” (Alles, 2011, p. 31) en los empleados de Cemento
3.6. Plan de Comunicación Interna en las instituciones.
3.6.1. El Plan de Comunicación, su importancia y sus objetivos.
Es importante tomar en cuenta que el Plan de Comunicación de una empresa

ayuda al manejo de la comunicación interna, generando así: mejor información
y motivando al público interno, no se debe olvidar que “el fin del plan de
comunicación interna es transmitir los objetivos y valores de la organización a
todos sus miembros” (Ongallo, C. 2007, p. 212).
Cemento Chimborazo e Industrias Guapán, es clave la creación un Plan De

Comunicación Interna, ya que al realizar una integración empresarial estas
deben “comunicar integralmente lo que llevan dentro de sí, hacia sus
empleados y hacia su público específico, en cualquier situación, ya que al
llegar a un nuevo mercado o en un momento de crisis, es necesario elaborar
detenidamente un importante, concreto y a la medida, Plan de Comunicación”
(Martín, F. 1997, p. 46)
Todo Plan tiene objetivos claros a alcanzarse, en el caso de un Plan de

Comunicación Interna los objetivos son los siguientes:
Potenciar y ordenar el flujo de información, tanto en los canales ascendentes,

como en los descendentes y horizontales.
Sensibilizar a todos los miembros de la organización, en especial a los
directivos y niveles intermedios, en el manejo de las herramientas de
comunicación.
56
Servir como instrumento de apoyo y difusión de las iniciativas de la

organización. (Ongallo, C. 2007, p. 212)
3.6.2. Pasos para el diseño adecuado de un Plan de Comunicación
Interna.
Se debe ver al Plan de Comunicación Interna como el eje fundamental para la

mejor de la comunicación dentro de las organizaciones, “ya que pretende
mediante una temporalizarían a mediano y largo plazo – organizar toda una
serie de recursos humanos y materiales, instrumentos y acciones, capaces de
establecer más y mejores puntos de información”. (Gan, F. y Berbel, G, 2007,
p. 165)
Tabla 6: Pasos de un Plan de Comunicación
FASES
COMPROMISO ACCIÓN. Política Favorable a la "Gestión Comunicación" por parte

1
de la alta dirección. Punto de partida para el diseño del Plan de Comunicación
SITUACIÓN INICIAL. Diagnóstico de necesidades de mejora (a través de

2 encuestas internas y estudios de necesidades) + proyecto del nuevo paisaje
“comunicación": ¿Cómo se percibe la nueva situación de comunicación?
DISEÑO - ACCIÓN (ESTRATEGIA). Objetivos, selección de medios y planning

3
(plan de acción / temporalizarían) del Plan de Comunicación.
IMPLEMENTACIÓN. Puesta en marcha del Plan de Comunicación. Desde la

4
"venta" al resto de la organización hasta la puesta en marcha.
5 SEGUIMIENTO Y EVALUCIÓN
COMUNICACIÓN DE RESULTADOS. Retroalimentación. Nuevas acciones. Plan

6
de mejora
Tomado de Gan, F. y Berbel, G, 2007, p. 166
Como se observa en la tabla, hay pasos claves para la realización de un Plan

de Comunicación, entre ellos esta el diagnostico de la situación inicial, para
obtener esto es clave realizar una auditoria de comunicación interna, ya que
esta tiene como objetivo”identificar las necesidades y las aspiraciones de la
empresa en materia de información y comunicación” (Rodríguez, I. 2007, p.
320)
57
4. Capítulo. Análisis situacional de las empresas Cemento Chimborazo e

Industrias Guapán.
Para sustentar la necesidad de diseñar un Plan de Comunicación Interna se

debe realizar una evaluación integral y así encontrar las estrategias aplicables
a una nueva cultura corporativa y crear sentido de pertenencia, esto se
genera al analizar la situación actual de las empresas de Cemento Chimborazo
e Industrias Guapán.
4.1. Metodología.
Las técnicas utilizadas en la realización de esta tesis son: la Observación,

Dialogo y Documentación.
La observación ayudará a determinar la situación actual de las empresas

cementeras, y a la vez identificar el grado de pertenencia y de conocimientos
del público interno, primero se aplicará la observación directa no participativa
en cada una de las sedes de las empresas CEMENTO CHIMBORAZO e
INDUSTRIAS GUAPÁN. Posteriormente la observación indirecta se la utilizará
para estudiar las fuentes y datos ya existentes. Por último se utilizará la
observación estructurada para obtener registros y fuentes conocidas para
obtener un registro o un listado de datos sobre los servicios que estas
empresas cementeras prestan y son conocidos por la población.
Se mantendrá diálogo con autoridades y público Interno de las empresas

CEMENTO CHIMBORAZO e INDUSTRIAS GUAPÁN, el mismo que será
utilizado para obtener la información adicional, determinar sus opiniones, su
percepción sobre el manejo de estas Empresas y a través de encuestas y
entrevistas, se identificarán con mayor precisión los inconvenientes y
necesidades de la población, motivo de estudio.
58
Gran parte de la documentación será obtenida en cada una de las Empresas,

lo que permitirá que el trabajo cuente con datos reales que sustenten la idea
de desarrollar una propuesta de un Plan de Comunicación Interna.
Durante todo el proceso de investigación, antes, durante y después, se utilizará

un enfoque mixto combinando aspectos cuantitativos y cualitativos lo que
permitirá realizar una investigación profunda de las empresas CEMENTO
CHIMBORAZO e INDUSTRIAS GUAPÁN.
El enfoque cuantitativo permitirá determinar los porcentajes y promedios de la

población que tiene conocimiento sobre esta problemática. Los datos
recolectados serán analizados con base en la medición numérica y el análisis
estadístico para establecer los patrones de comportamiento. Se utilizarán
encuestas con preguntas cerradas que permitan cuantificar las respuestas.
El enfoque cualitativo, permitirá recolectar datos sin medición numérica, para

descubrir y refinar preguntas de investigación que ayudarán a reconstruir la
realidad tal y como lo observa el público target. Se utilizará preguntas abiertas,
durante todo el proceso de recolección y análisis de datos, lo que permitirá
conocer las experiencias individuales de los propios actores, con el fin de
identificar las necesidades comunicacionales para deducir y plantear
soluciones a los diversos problemas y cuestionamientos.
4.2. Encuestas al personal de Cemento Chimborazo e Industrias Guapán.
4.2.1. La muestra.
En este proyecto se tomará como población a todo el Público Interno de las dos
Empresas conformado de la siguiente manera:
Cemento Chimborazo: 376 empleados. (Doctor Fabricio Viteri Gerente Talento

Humano y Desarrollo Organizacional, Recuperado el 18 de junio de 2012)
59
Industrias Guapán: 204 empleados. (Hernán Marcelo Rojas, Gerente de

Talento Humano, Recuperado el 21 de junio de 2012)
4.2.2. Cálculo de la muestra.
Para determinar el tamaño de la muestra se aplicará la fórmula estadística de

población homogénea, para que los datos tengan la relevancia requerida. En
este caso se trabajará con las 580 personas.
n = (Ecuación 1)
580 (Ecuación 2)
n=
(0.03)2 (580-1) + 1
N= población = 580
E= error 3% = 0.03
n=muestra = 382
Al ser dos poblaciones de estudio se debe tomar en cuenta que el 64.83 %

corresponde a Cemento Chimborazo y el 35.17 % corresponde a Industrias
Guapán, dando un total del 100 % de población, con esta división poblacional
se deberán realizar el siguiente número de encuestas:
Número de muestra 382 100%
Cemento Chimborazo 247 64.83%
Industrias Guapán 135 35.17%

60
4.2.3. Modelos de Evaluación de Cemento Chimborazo C.A. e Industrias

Guapán S.A.
Evaluación de la Cultura Corporativa

ENCUESTA Nº : ______
La siguiente encuesta tiene como objetivo evaluar su conocimiento acerca de la
empresa NOMBRE EMPRESA ENCUESTADA. Los datos obtenidos en este
documento son confidenciales, por favor responder con sinceridad.
POR FAVOR MARQUE CON UNA “X” SU RESPUESTA.
1. ¿Conoce usted el año de creación de su empresa?

O Sí.
O No.
O Conoce la década pero con dudas.
O Conoce sólo la década.
2. ¿Conoce la visión de la empresa? Es decir, lo que la organización quiere

ser en el futuro.
O Sí.
O No.
O Conozco algo
3. ¿Conoce la misión de la empresa? Es decir, lo que la organización es y

para lo que fue creada.
O Sí.
O No.
O Conozco algo
4. ¿Identifica con facilidad el logotipo y slogan de NOMBRE EMPRESA

ENCUESTADA?
O Sí.
O No.
61
5. ¿Le une algún factor no económico a su empresa?

O Sí.
O No.
O Aunque existiera, no sabría cual es
6. Valore las siguientes afirmaciones según el grado en que se

correspondan con la realidad de su empresa.
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

62
Estrategia de Talento Humano

La siguiente encuesta tiene como objetivo evaluar su conocimiento acerca de la
empresa NOMBRE EMPRESA ENCUESTADA. Los datos obtenidos en este
documento son confidenciales, por favor responder con sinceridad.
1. ¿Conoce la política de Talento Humano de Sí.

la empresa? No
…………………. No sé
2. De ser afirmativa su respuesta, ¿la empresa Sí.
ha indicado claramente sobre estas políticas? No
……………………………... No sé
3. ¿Podría indicar quién es el encargado de Sí.
Talento Humano? …………. No
………………… No sé
4. ¿Ascienden a los empleados por los Si.
resultados demostrados? No
……………………………... No sé
5. ¿Se emplean los recursos económicos y de Sí.
tiempo necesario para capacitar al personal? No
……………………………. No sé
6. ¿Existe un manual de puestos de trabajo, Sí.
con descripciones precisas y útiles para No
nombramientos y reclutamiento? No sé
7. ¿Existe un sistema de evaluación periódica Sí.
del personal en su empresa? No
……………………………………………………… No sé
8. ¿Cree que ese sistema de evaluación del Sí.
personal es el adecuado? No
……………………………………………….. No sé
9. La alta dirección de su empresa, en cuanto a la evaluación de resultados,
es partidaria de:
a. Evaluar sólo los resultados, Sí.

independientemente de los procesos No
No sé
b. Utilizar procedimientos de evaluación Sí.
estandarizados No
No sé
c. Practicar la evaluación basada en la Sí.
observación cotidiana, el contacto, etc. No
No sé
63
Evaluación del Clima Interno

La siguiente encuesta tiene como objetivo medir el clima laboral de la empresa
NOMBRE EMPRESA ENCUESTADA Los datos obtenidos en este documento
son confidenciales, por favor responder con sinceridad.
1. ¿Se cambiaría de empresa para desarrollar un trabajo similar con las

mismas condiciones del actual?
O Sí, sin duda
O Creo que si
O Creo que no
O No, sin duda
2. ¿Qué opinión tiene del clima interno que existe en su empresa

según…
Muy
Malo Regular Bueno
bueno
Comunicación interna
Comunicación con los gerentes
Trabajo en grupo
Libertad individual
Compañerismo
3. ¿Está satisfecho con su salario?

O Nada
O Poco
O Bastante
O Mucho
64
4. ¿Si tuviera que definir el clima interno que se vive en su empresa,

con qué expresión lo haría?
No es cierto Es un poco Es bastante Es muy

cierto cierto cierto
Un hogar
Una jungla
Un grupo de amigos
Un prisión
Una continua espera
5. ¿Está de acuerdo con su cargo y sus responsabilidades?

O Nada
O Poco
O Bastante
O Mucho
6. ¿Cómo ha sido el apoyo de su área (jefatura) en el último mes?

O Nada
O Poco
O Bastante
O Mucho
7. ¿Te consideras una persona que se adapta fácilmente al cambio?

O Nada
O Poco
O Bastante
O Mucho
65
8. En su opinión ¿cooperan satisfactoriamente entre sí los distintos

departamentos de su empresa?
O No colaboran nada
O Colaboran poco
O Colaboran bastante
O Colaboran mucho
9. En términos generales, ¿cómo considera su nivel de formación

profesional para el desempeño de su trabajo?
O Bastante superior a las necesidades del puesto

O Algo superior a las necesidades del puesto
O Algo inferior a las necesidades del puesto
O Bastante inferior a las necesidades del puesto
10. ¿Conoce el organigrama de su empresa?

O No
O Conozco en parte
O Conozco bien
O Conozco muy bien
11. ¿Siente que la empresa ha comunicado bien todos los procesos de

cambio que se han venido llevando en el último año?
O Nada
O Poco
O Bastante
O Mucho
66
12. ¿Cómo valora usted las posibilidades de crecimiento profesional en

su empresa?
O Si existe
O No existe
O Desconozco
13. Enumere en orden de preferencia lo que es más importante para

usted, señalando con 1 lo más importante y 5 lo menos importante
__Remuneración
__Seguridad en el empleo
__Posibilidades de crecimiento
__Interés de su trabajo
__Ambiente de trabajo
14. En su opinión, la empresa en su conjunto, en los últimos años…

O Ha mejorado bastante
O Ha mejorado algo
O Ha empeorado algo
O Ha empeorado bastante
15. En los próximos años piensa que…

O Mejorará bastante
O Mejorará algo
O Empeorará algo
O Empeorará bastante
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!!!

67
4.2.4. Tabulación de Evaluación de Cemento Chimborazo C.A.
Evaluación de la Cultura Corporativa
Sí 97 39.27%
No 106 42.92%
Conoce la década pero con dudas 23 8.50%
Conoce sólo la década 21 9.31%
TOTAL 247 100.00%
De los 247 empleados encuestados el 42,92% del personal no conoce el año

de creación de la empresa, el 8,50% lo precisa pero con dudas, el 9,31%
precisa solo la década y el 39,27% si conoce el año de creación.
68
2. ¿Conoce la visión de la empresa? Es decir, lo que la organización

quiere ser en el futuro.
Sí 142 57.49%
No 59 23.89%
Conozco algo 46 18.62%
TOTAL 247 100.00%
De los 247 empleados encuestados el 23,89% No conoce la visión de la

empresa, el 18,62% conoce algo y el 57,49 % si conoce la visión de Cemento
Chimborazo.
3. ¿Conoce la misión de la empresa? Es decir, lo que la organización

es y para lo que fue creada.
Sí 134 54.25%
No 61 24.70%
Conozco algo 52 21.05%
TOTAL 247 100.00%
69
De los empleados encuestados el 24,70% No conoce la misión de la empresa,

el 21,05 % conoce algo y el 54,25 % si conoce la misión de Cemento
Chimborazo.
4. ¿Identifica con facilidad el logotipo y slogan de CEMENTO

CHIMBORAZO C.A.?
Sí 239 96.76%
No 8 3.24%
TOTAL 247 100%
70
Los empleados encuestados de cemento Chimborazo confirmaron que un

96,76 % si conoce el logotipo de la empresa y apenas un 3,24 % no lo
identifica. Se debe tomar en cuenta que el personal de la Cemento Chimborazo
no sabía de la existencia de un slogan de la institución.
Sí 120 48.58%
No 104 42.11%
Aunque Existiera, no sabrá cual es 23 9.31%
TOTAL 247 100.00%
Al 42,11% del personal de la empresa no le une algún factor no económico en

el lugar donde labora, el 9,31% nos dice que aunque existiera algún factor no
sabe cuál es y el 48, 58% nos dice que sí, ya que existe un hecho concreto.
71
6. Valore las siguientes afirmaciones según el grado en que se

correspondan con la realidad de su empresa.
De los 247 empleados encuestados, el 19,03% considera muy poco la

seguridad en el empleo, el 33,20% lo considera poco, el 35,22% lo considera
bastante y el 12,55% lo considera mucho.
72
Sobre compañerismo, el 35,22% dice que es poco, 43,32% lo considera

bastante, el 14,57% dice que es mucho y apenas un 6,89% dice que muy poco.
El 6,48% dice que la adicción al trabajo es muy poco, el 23,08% opina que es
poco la adicción al trabajo, el 60,32% considera que es bastante y el 10% y el
12% dice que es mucho.
73
Con respecto a la información de los planes de la empresa, el 20,65% dice que

es muy poco, el 43, 32% dice que poco, el 30,36% dice que es bastante y el
5.67% asegura que es mucho.
Sobre el resultado es lo que cuenta en la empresa Chimborazo, el 10,53% dice

que muy poco, el 24,70% dice que es poco, un 40,89% dice que es bastante y
el 2,88% dice que mucho.
74
Estrategia de Talento Humano Cemento Chimborazo C.A.
1. ¿Conoce la política de Talento Humano de la empresa?
Sí 46 18.70%
No 176 71.54%
No sé 24 9.76%
TOTAL 247 100.00%
2.
De las 247 empleados encuestados el 71,54% del personal no conoce la

política de recursos humanos, el 18,70% si las conoce y un 9,76% no lo sabe.
2. De ser afirmativa su respuesta, ¿la empresa ha indicado claramente

sobre estas políticas?
Sí 20 8.10%
No 202 81.78%
No sé 25 10.12%
TOTAL 247 100.00%
75
Un 81,78% de los empleados afirma que no se ha indicado claramente sobre

las políticas de recursos humanos y un 8,10% si las conoce.
3. ¿Podría indicar quién es el encargado de Talento Humano?
Sí 199 80.57%
No 48 19.43%
No sé 0 0.00%
TOTAL 247 100.00%
76
De las 247 encuestadas el 80,57% del personal si podría indicar quien es el

encargado de talento humano y el 19,43% no.
4. ¿Ascienden a los empleados por los resultados demostrados?
Sí 73 29.55%
No 121 48.99%
No sé 53 21.46%
TOTAL 247 100.00%
Del los empleados encuestados el 48,99% no podrían afirmar que

ascienden a los empleados por los resultados demostrados, 21,46 % no
lo sabe y solo el 29,55% asegura que si ascienden a los empleados
según sus resultados.
77
5. ¿Se emplean los recursos económicos y de tiempo necesario para

capacitar al personal?
Sí 95 38.46%
No 114 46.16%
No sé 38 15.38%
TOTAL 247 100.00%
De las encuestas realizadas el 39,46% sabe que se emplean los recursos

económicos y tiempo para formar al personal, el 15,38% no sabe y el 46,16%
afirma que no se emplean los recursos ni el tiempo necesario para capacitarlos.
6. ¿Existe un manual de puestos de trabajo, con descripciones precisas y

útiles para nombramientos y reclutamiento?
Sí 72 29.15%
No 110 44.53%
No sé 65 26.32%
TOTAL 247 100.00%
78
El 44,53% afirma que no existe un manual de puestos de trabajo, el 29,15%

dice que si hay y el 26,32% no podría responder ya que no lo sabe.
7. ¿Existe un sistema de evaluación periódica del personal en su empresa?
Sí 125 50.61%
No 91 36.84%
No sé 31 12.55%
TOTAL 247 100.00%
79
De las encuestas realizadas, el 50,61% sabe que existe una evaluación

periódica de personal de la empresa, el 12,55% no sabe, y el 36,84% asegura
que no existe un sistema de evaluación.
8. ¿Cree que ese sistema de evaluación del personal es el adecuado?
Sí 84 34.01%
No 113 45.75%
No sé 50 20.24%
TOTAL 247 100.00%
El 20,24% no sabe, el 34,01% dice que el sistema de evaluación al personal si

es el adecuado y el 45,75% piensa que el sistema de evaluación no es el
adecuado.
80
9. La alta dirección de su empresa, en cuanto a la evaluación de

resultados, es partidaria de:
a. Evaluar sólo los resultados, independientemente de los procesos
Sí 112 45.34%
No 65 26.32%
No sé 70 28.34%
TOTAL 247 100.00%
El 28,34% no lo sabe, el 45,34% cree que si y el 26,32% afirma que no se

evalúan solo los resultados, independiente de los procesos.
b. Utilizar procedimientos de evaluación estandarizados
Sí 103 41.51%
No 56 22.64%
No sé 88 35.85%
TOTAL 247 100.00%
81
Utilizar procedimientos de evaluación estandarizado, el 44,70% afirma que sí,

el 22,67% dice que no y el 35,63 no lo sabe.
c. Practicar la evaluación basada en la observación cotidiana, el contacto,

etc.
Sí 117 47.37%
No 62 25.10%
No sé 68 27.53%
TOTAL 247 100.00%
Practicar la evaluación basada en la observación cotidiana, el contacto, etc., el

27,53% no lo sabe, el 25,10% afirma que no y un 47,37% dice que si.
82
Evaluación del Clima Interno Cemento Chimborazo C.A.

Si, sin duda 40 16.19%

Creo que si 45 18.22%
Creo que no 74 29.96%
No, sin duda 88 35.63%
TOTAL 247 100.00%
De las personas encuestadas el 35,63% no se cambiarían a otra empresa a

realizar un trabajo similar, un total del 29,96% cree que no se cambiaría, el
18,22% cree que si se cambiaria y, apenas un 16,19% está segura de que si se
cambiaria de empresa para realizar un similar trabajo con sus mismas
condiciones actuales.
83
2. ¿Qué opinión tiene del clima interno que existe en su empresa según…
En la gráfica sobre Comunicación interna, se observa que el 17,41% opina que

es malo, el 34,82% regular, 43,32% considera que es buena y el 4,45% que es
muy buena.
84
De los empleados encuestados, el 31,58% opina que la comunicación con los

gerentes es mala, el 32,39% opina que es regular, el 32,39% opina que es
buena y un 3,64% dice que es muy buena.
En la gráfica sobre el trabajo en grupo, el personal de Cemento Chimborazo

considera que un 4,45% es malo, el 25,51% es regular, el 42,91% dice que es
bueno y el 27,13% opina que es muy bueno.
85
De los 247 empleados encuestados, el 10.53% opina que la libertad individual

es mala, el 27,53% opina que es regular, el 48,58% opina que es buena y un
13,36% dice que es muy buena.
En la gráfica de Compañerismo, se observa que el 6.48% opina que es malo, el

19,84% regular, un 42,11% considera que es buena y el 31,57% que es muy
buena.
86
Nada 74 29.96%
Poco 110 44.54%
Bastante 52 21.05%
Mucho 11 4.45%
TOTAL 247 100.00%
Sin duda un alto porcentaje del personal de la empresa no se muestra

conforme con el salario que ganan actualmente, hablamos de que un
44,54% es un poco satisfecho, el 21,05% se encuentra bastante
satisfecho, el 4,45% opina que mucho y un 29,96% no está nada
satisfecho.
87
4. ¿Si tuviera que definir el clima interno que se vive en su empresa, con
qué expresión lo haría?
Es un Es
No es Es muy
poco bastante
cierto cierto
cierto cierto TOTAL
70 75 70 32 247
Un hogar
28.34% 30.36% 28.34% 12.96% 100.00%
136 52 33 26 247
Una jungla
55.06% 21.05% 13.36% 10.53% 100.00%
Un grupo de 91 80 57 19 247
amigos 36.84% 32.39% 23.08% 7.69% 100.00%
119 67 26 35 247
Un prisión
48.18% 27.13% 10.53% 14.16% 100.00%
Una continua 107 53 45 42 247
espera 43.32% 21.46% 18.22% 17.00% 100.00%
El 28,34% de los empleados, opina que no es cierto que la Cemento

Chimborazo es un hogar, el 30.36% opina que es un poco cierto, el 28,34%
dice que es bastante cierto y el 12,96% que es muy cierto.
88

Chimborazo es una jungla, el 21,05% opina que es un poco cierto, un 13,36%

Chimborazo sea un grupo de amigos, el 32,39% opina que es un poco cierto,
un 23,08% dice que es bastante cierto y el 7,69% que es muy cierto.
89

Chimborazo sea un prisión, el 27,13% opina que es un poco cierto, un 10,53%
De los empleados encuestados, el 43,32% opina que no es cierto que sea una
continua espera la empresa Cemento Chimborazo, el 21,46% opina que es un
poco cierto, un 18,22% dice que es bastante cierto y el 17,00% que es muy
cierto.
90
Nada 16 6.48%
Poco 57 23.08%
Bastante 104 42.11%
Mucho 70 28.33%
TOTAL 247 100.00%
El personal no tiene muchos problemas con las responsabilidades que

corresponden a su cargo, el 42,11 % se encuentra bastante de acuerdo, el
28,33% mucho, un 6,48% opina que no está nada de acuerdo y un 23,08%se
encuentra poco de acuerdo.
Nada 21 8.50%
Poco 67 27.13%
Bastante 112 45.34%
Mucho 47 19.03%
TOTAL 247 100.00%
91
De los 247 empleados encuestados, el 27,13% indica que el apoyo de su área

ha sido poco, el 45,34 dice que fue bastante, el 19,03% dice que fue mucho y
un 8,50% dice que nada.
7. ¿Te consideras una persona que se adapta fácilmente al cambio?
Nada 8 3.24%
Poco 42 17.00%
Bastante 140 56.68%
Mucho 57 23.08%
TOTAL 247 100.00%
92
En la grafica sobre adaptación al cambio, el 17% del personal encuestado

opina que poco, un 56,68% dice que bastante, el 23,08% dice que mucho y un
3,24% afirma que nada.

No colaboran nada 15 6.07%

Colaboran poco 120 48.58%
Colaboran bastante 102 41.30%
Colaboran mucho 10 4.05%
TOTAL 247 100.00%
93
La colaboración entre departamentos no es satisfactoria, se habla de un

48,58% de poca colaboración, un 6.07% opinan que no colaboran nada, el
41,30% colaboran bastante y el 4,05% colaboran mucho.

Bastante superior a las necesidades del

puesto 83 33.60%
Algo superior a las necesidades del puesto 123 49.80%
Algo inferior a las necesidades del puesto 31 12.55%
Bastante inferior a las necesidades del puesto 10 4.05%
TOTAL 247 100.00%
94
Los empleados de la empresa opinan que su nivel de formación no está lo

suficientemente acorde al trabajo realizado a diaria, el 33,60% dice que es
bastante superior a las necesidades del puesto, el 49,80% opina que es algo
superior, un 12,55% muestra que es algo inferior a las necesidades del puesto
y el 4,05% dice que es bastante inferior a las necesidades.
No 78 31.58%
Conozco en parte 96 38.87%
Conozco bien 47 19.03%
Conozco muy bien 26 10.52%
TOTAL 247 100.00%
95
De los encuestados, un 31,58% no conoce el organigrama de la empresa, el

38,87% lo conoce en parte, un 19,03% lo conoce bien y a penas el 10,52% solo
conoce muy bien.

Nada 31 12.55%
Poco 125 50.61%
Bastante 80 32.39%
Mucho 11 4.45%
TOTAL 247 100.00%
96
Los empleados de Cemento Chimborazo al dar su opinión, si la empresa ha

comunicado bien todos los procesos de cambio que se han venido llevando en
el último año, dice: un 12,55% nada, el 50,61% poco, 32,39% bastante y un
4,45% dice que mucho.
12. ¿Cómo valora usted las posibilidades de crecimiento profesional en su

empresa?
Si existe 122 49.34%

No existe 70 28.29%
Desconozco 55 22.37%
TOTAL 247 100.00%
97
De los 247 encuestados, un 49,39% opina que si existen posibiliddes de

crecimiento, el 28,34% dice que no existen posibilidades de creciemiento y un
22,27% lo desconoce.
13. Enumere en orden de preferencia lo que es más importante para usted,

señalando con 1 lo más importante y 5 lo menos importante
98
En la grafica de remuneración, podemos observar que el personal en un

48,18% lo valora como lo más importante y en un 11,74% como lo menos
importante.
En referencia a la seguridad en el empleo, el personal de Cemento Chimborazo

da las siguintes valaraciones: el 25,10% dice que es lo màs importante,
seguido de un 47,37% y termina con un 6,07% como lo menos importante.
99
Para los empleados, las posibilidades de crecimiento la valoran en un tercer

lugar con el 47,77%, siendo lo más importante un 11,34% y con la misma
valoración lo menos importante.
Con una valoración del 46,96%, los empleados de la Cemento Chimborazo

opinan que el interès en su trabajo se encuentra en cuarto lugar y apenas un
9,72% lo valoró como lo màs importante y con la misma apreciación como lo
menos importante.
100
En la grafica sobre el ambiente de trabajo, podemos observar que el personal

en un 57,89% lo valora como lo menos importante y en un 6,07% como lo más
importante.
Ha mejorado bastante 138 55.87%

Ha mejorado algo 91 36.84%
Ha empeorado algo 8 3.24%
Ha empeorado bastante 10 4.05%
TOTAL 247 100.00%
101
Los empleados de la empresa opinan que en un 55,87% la empresa ha

mejorado bastante y un 4,05% dice que ha empeorado bastante.

TOTAL 247 100.00%
Los empleados opinan que en un 63,97% que la empresa mejorará bastante y

solo el 3,24% dice que empeorará bastante.
102
4.2.5. Tabulación de Evaluación de Industrias Guapán S.A.
Evaluación de la Cultura Corporativa Industrias Guapán S.A.

Sí 74 54,81%
No 44 32,59%
Conoce la década pero con dudas 10 7,41%
Conoce sólo la década 7 5,19%
TOTAL 135 100,00%
De los 135 empleados encuestados el 32,59% del personal no conoce el año

de creación de la empresa, el 7,41% lo precisa pero con dudas, el 5,19%
precisa solo la década y el 54,81% si conoce el año de creación.
103
2. ¿Conoce la visión de la empresa? Es decir, lo que la organización quiere

ser en el futuro.
Sí 60 44,44%
No 36 26,67%
Conozco algo 39 28,89%
TOTAL 135 100,00%
De los 135 empleados encuestados el 26,67% no conoce la visión de la

empresa, el 28,89% conoce algo y el 44,44 % si conoce la visión de Industrias
Guapán.
3. ¿Conoce la misión de la empresa? Es decir, lo que la organización es y

para lo que fue creada.
Sí 82 60,74%
No 17 12,59%
Conozco algo 36 26,67%
TOTAL 135 100,00%
104
De los empleados encuestados el 12,59% no conoce la misión de la empresa,

el 26,67 % conoce algo y el 60,74 % si conoce la misión de Industrias Guapán.
4. ¿Identifica con facilidad el logotipo y slogan de INDUSTRIAS GUAPÀN

S.A.?
Sí 114 84,44%
No 21 15,56%
TOTAL 135 100,00%
105
Los empleados encuestados, confirmaron que un 84,44% si conoce el logotipo

de la empresa y apenas un 15,56 % no lo identifica. Se debe tomar en cuenta
que el personal de Guapán no sabía de la existencia de un slogan de la
institución.
Sí 51 37,78%
No 60 44,44%
Aunque Existiera, no sabrá cuál es 24 17,78%
TOTAL 135 100,00%
Al 37,78% del personal de la empresa le une algún factor no económico en el

lugar donde labora, el 17,78% nos dice que aunque existiera algún factor no
sabe cuál es y el 44,44% nos dice que no.
106
6. Valore las siguientes afirmaciones según el grado en que se correspondan

con la realidad de su empresa.
De los 135 empleados encuestados, el 27,41% considera muy poco la

seguridad en el empleo, el 31,11% lo considera poco, el 32,59% lo considera
bastante y el 8,89% lo considera mucho.
107
Sobre compañerismo, el 30,37% dice que es poco, 36,30% lo considera

bastante, el 22,96% dice que es mucho y apenas un 10,37% dice que muy
poco.
El 10,37% dice que la adicción al trabajo es muy poco, el 35,56% opina que es
poco la adicción al trabajo, el 43,70% considera que es bastante y el 10,37 dice
que es mucho.
108
Con respecto a la información de los planes de la empresa, el 22,22% dice que

es muy poco, el 53,33% dice que poco, el 18,52% dice que es bastante y el
5,93% asegura que es mucho.
Sobre el resultado es lo que cuenta en Industrias Guapán, el 11,11% dice que

muy poco, el 26,67% dice que es poco, un 39,26% dice que es bastante y el
109
Estrategia de Talento Humano Industrias Guapán S.A.
1. ¿Conoce la política de Talento Humano de la empresa?
Sí 30 22,22%
No 86 63,70%
No sé 19 14,08%
TOTAL 135 100,00%
De las 135 empleados encuestados el 60,70% del personal no conoce la

política de recursos humanos, el 22,22% si las conoce y un 14,08% no lo
sabe.
2. De ser afirmativa su respuesta, ¿la empresa ha indicado claramente sobre

estas políticas?
Sí 26 19,26%
No 88 65,19%
No sé 21 15,55%
TOTAL 135 100,00%
110
Un 65,19% de los empleados afirma que no se ha indicado claramente sobre

las políticas de recursos humanos y un 15,55% si las conoce.
3. ¿Podría indicar quién es el encargado de Talento Humano?
Sí 107 79,26%
No 17 12,59%
No sé 11 8,15%
TOTAL 135 100,00%
111
De las 135 encuestadas el 79,26% del personal si podría indicar quien es el

encargado de talento humano, el 12,59% no y el 8,15% no lo sabe.
4. ¿Ascienden a los empleados por los resultados demostrados?
Sí 31 22,96%
No 57 42,23%
No sé 47 34,81%
TOTAL 135 100,00%
Del los empleados encuestados el 42,23% no podrían afirmar que ascienden

a los empleados por los resultados demostrados, 34,81 % no lo sabe y solo el
22,96% asegura que si ascienden a los empleados según sus resultados.
5. ¿Se emplean los recursos económicos y de tiempo necesario para

capacitar al personal?
Sí 74 54,81%
No 39 28,89%
No sé 22 16,30%
TOTAL 135 100,00%
112
De las encuestas realizadas el 54,81% sabe que se emplean los recursos

económicos y tiempo para formar al personal, el 16,30% no sabe y el 28,89%
afirma que no se emplean los recursos ni el tiempo necesario para capacitarlos.
6. ¿Existe un manual de puestos de trabajo, con descripciones precisas y

útiles para nombramientos y reclutamiento?
Sí 61 45,19%
No 30 22,22%
No sé 44 32,59%
TOTAL 135 100,00%
113
El 22,22% afirma que no existe un manual de puestos de trabajo, el 45,19%

dice que si hay y el 32,59% no podría responder ya que no lo sabe.
7. ¿Existe un sistema de evaluación periódica del personal en su empresa?
Sí 19 14,07%
No 60 44,45%
No sé 56 41,48%
TOTAL 135 100,00%
De las encuestas realizadas, el 14,07% sabe que existe una evaluación

periódica del personal de la empresa, el 41,48% no sabe, y el 44,45% asegura
que no existe un sistema de evaluación.
8. ¿Cree que ese sistema de evaluación del personal es el adecuado?
Sí 31 22,96%
No 44 32,59%
No sé 60 44,45%
TOTAL 135 100,00%
114
El 44,45% no sabe, el 22,96% dice que el sistema de evaluación al personal si

es el adecuado y el 32,59% piensa que el sistema de evaluación no es el
adecuado.
9. La alta dirección de su empresa, en cuanto a la evaluación de

resultados, es partidaria de:
a. Evaluar sólo los resultados, independientemente de los procesos.
Sí 27 20,00%
No 36 26,67%
No sé 72 53,33%
TOTAL 135 100,00%
115
El 53,33% no lo sabe, el 20% cree que si y el 26,67% afirma que no se evalúan

solo los resultados, independiente de los procesos.
b. Utilizar procedimientos de evaluación estandarizados.
Sí 38 28,15%
No 32 23,70%
No sé 65 48,15%
TOTAL 135 100,00%
116
Utilizar procedimientos de evaluación estandarizado, el 28,15% afirma que si,

el 23,70% dice que no y el 48,15 no lo sabe.
c. Practicar la evaluación basada en la observación cotidiana, el contacto,

etc.
Sí 32 23,70%
No 38 28,15%
No sé 65 48,15%
TOTAL 135 100,00%
Practicar la evaluación basada en la observación cotidiana, el contacto, etc., el

48,15% no lo sabe, el 28,15% afirma que no y un 23,70% dice que sí.
117
Evaluación del Clima Interno Industrias Guapán

Sí, sin duda 18 13,33%

Creo que si 29 21,48%
creo que no 32 23,70%
No, sin duda 56 41,49%
TOTAL 135 100,00%
De las personas encuestadas el 41,49% no se cambiarían a otra empresa a

realizar un trabajo similar, un total del 23,70% cree que no se cambiaría, el
21,48% cree que si se cambiaria y, apenas un 13,33% está segura de que si se
cambiaria de empresa para realizar un similar trabajo con sus mismas
condiciones actuales.
118
2. ¿Qué opinión tiene del clima interno que existe en su empresa según…
En la gráfica sobre Comunicación interna, se observa que el 12,59% opina que

es malo, el 28,15% regular, 47,41% considera que es buena y el 11,85% que
es muy buena.
119
De los empleados encuestados, el 13,33% opina que la comunicación con los

gerentes es mala, el 28,15% opina que es regular, el 45,19% opina que es
buena y un 13,33% dice que es muy buena.
En la gráfica sobre el trabajo en grupo, el personal de Industrias Guapán

considera que es malo el 8,89%, el 19,26% es regular, el 38,52% dice que es
bueno y el 33,33% opina que es muy bueno.
120
De los 135 empleados encuestados, el 6,67% opina que la libertad individual es

mala, el 19,26% opina que es regular, el 41,48% opina que es buena y un
32,59% dice que es muy buena.
En la gráfica de Compañerismo, se observa que el 6,67% opina que es malo, el

17,04% regular, un 35,56% considera que es buena y el 40,73% que es muy
buena.
121
Nada 14 10,37%
Poco 50 37,04%
Bastante 52 38,52%
Mucho 19 14,07%
TOTAL 135 100,00%
Sin duda un alto porcentaje del personal de la empresa se muestra

conforme con el salario que ganan actualmente, hablamos de que un
37,04% está un poco satisfecho, el 38,52% se encuentra bastante
satisfecho, el 14,07% opina que mucho y un 10,37% no está nada
satisfecho.
122
4. ¿Si tuviera que definir el clima interno que se vive en su empresa, con
qué expresión lo haría?
Es un Es
No es Es muy
poco bastante TOTAL
cierto cierto
cierto cierto
40 35 38 22 135
Un hogar
29.63% 25.93% 28.14% 16.30% 100.00%
64 49 15 7 135
Una jungla
47.41% 36.30% 11.10% 5.19% 100.00%
Un grupo de 55 50 26 4 135
amigos 40.74% 37.04% 19.26% 2.96% 100.00%
63 56 14 2 135
Una prisión
46.67% 41.48% 10.37% 1.48% 100.00%
Una continua 63 42 19 11 135
espera 46.67% 31.11% 14.07% 8.15% 100.00%
El 29,63% de los empleados, opina que no es cierto que Industrias Guapán sea
una gran familia, el 25,93% opina que es un poco cierto, el 28,14% dice que es
bastante cierto y el 16,30% que es muy cierto.
123
El 47,41% de los empleados, opina que no es cierto que Industrias Guapán es

una selva, el 36,30% opina que es un poco cierto, un 11,10% dice que es
un club de amigos, el 37,04% opina que es un poco cierto, un 19,26% dice que
es bastante cierto y el 2,96% que es muy cierto.
124
un cuartel, el 41,48% opina que es un poco cierto, un 10,37% dice que es
De los empleados encuestados, el 46,67 % opina que no es cierto que sea una
continua espera Industrias Guapán, el 31,11% opina que es un poco cierto, un
14,07% dice que es bastante cierto y el 8,15% que es muy cierto.
125
Nada 1 0.74%
Poco 34 25.19%
Bastante 59 43.70%
Mucho 41 30.37%
TOTAL 135 100.00%
El personal no tiene muchos problemas con las responsabilidades que

corresponden a su cargo, el 43,70% se encuentra bastante de acuerdo, el
30,37% mucho, un 0,74% opina que no está nada de acuerdo y un 25,19% se
encuentra poco de acuerdo.
Nada 4 2.96%
Poco 30 22.23%
Bastante 46 34.07%
Mucho 55 40.74%
TOTAL 135 100.00%
126
De los 135 empleados encuestados, el 22,23% indica que el apoyo de su área

ha sido poco, el 34,07dice que fue bastante, el 40,74% dice que fue mucho y
un 2,96% dice que nada.
7. Te consideras una persona que se adapta fácilmente al cambio?
Nada 3 2.21%
Poco 22 16.30%
Bastante 61 45.19%
Mucho 49 36.30%
TOTAL 135 100.00%
127
En la grafica sobre adaptación al cambio, el 16,30% del personal encuestado

opina que poco, un 45,19% dice que bastante, el 36,30% dice que mucho y un
2,21% afirma que nada.

No colaboran nada 4 2.96%

Colaboran poco 48 35.56%
Colaboran bastante 65 48.15%
Colaboran mucho 18 13.33%
TOTAL 135 100.00%
128
La colaboración entre departamentos es satisfactoria, se habla de un 35,56%

colaboran poco, un 2,96% opinan que no colaboran nada, el 48,15% colaboran
bastante y el 13.33% colaboran mucho.

Bastante superior a las necesidades del puesto 38 28.15%

Algo superior a las necesidades del puesto 72 53.33%
Algo inferior a las necesidades del puesto 22 16.30%
Bastante inferior a las necesidades del puesto 3 2.22%
TOTAL 135 100.00%
129
Los empleados de la empresa opinan que su nivel de formación no está lo

suficientemente acorde al trabajo realizado a diaria, el 28,15% dice que es
bastante superior a las necesidades del puesto, el 53,33% opina que es algo
superior, un 16,30% muestra que es algo inferior a las necesidades del puesto
y el 2,22% dice que es bastante inferior a las necesidades.
No 16 11.85%
Conozco en parte 71 52.59%
Conozco bien 32 23.71%
Conozco muy bien 16 11.85%
TOTAL 135 100.00%
130
De los encuestados, un 11,85% no conoce el organigrama de la empresa, el

52,59% lo conoce en parte, un 23,71% lo conoce bien y el 11,85% lo conoce
muy bien.

Nada 25 18.53%
Poco 78 57.77%
Bastante 27 20.00%
Mucho 5 3.70%
131
Los empleados de Industrias Guapán al dar su opinión si la empresa ha

comunicado bien todos los procesos de cambio que se han venido llevando en
el último año, dice: un 18,52% nada, el 57,77% poco, 20,00% bastante y un
12. ¿Cómo valora usted las posibilidades de crecimiento profesional en su

empresa?
Si existe 65 48.15%
No existe 30 22.22%
Desconozco 40 29.63%
TOTAL 135 100.00%
132
De los 135 encuestados, un 48,15% opina que si existen posibiliddes de

crecimiento, el 22,22% dice que no existen posibilidades de creciemiento y un
29,63% lo desconoce.
13. Enumere en orden de preferencia lo que es más importante para usted,

señalando con 1 lo más importante y 5 lo menos importante
133
En la grafica de remuneración, podemos observar que el personal en un

38,52% lo valora como lo más importante y en un 14,81% como lo menos
importante.
En referencia a la seguridad en el empleo, el personal de Industrias Guapán da

las siguintes valaraciones: el 27,41% dice que es lo màs importante, seguido
de un 37,04% en segundo lugar y termina con un 10,37% como lo menos
importante.
134
Para los empleados, las posibilidades de crecimiento la valoran en un tercer

lugar con el 47,41%, siendo lo más importante un 16,30% y un 7,41 lo menos
importante.
Con una valoración del 50,38%, los empleados de Industrias Guapán opinan
que el interès en su trabajo se encuentra en cuarto lugar y apenas un 8,15% lo
valorò como lo màs importante y un 16,30% como lo menos importante.
135
En la grafica sobre el ambiente de trabajo, podemos observar que el personal

en un 48,89% lo valora como lo menos importante y en un 8,89% como lo más
importante.

TOTAL 135 100.00%
136
Los empleados de la empresa, opinan en un 28,15% que la empresa ha

mejorado bastante, el 51,85% dice que ha mejorado algo y un 5,19% dice que
ha empeorado bastante.

TOTAL 135 100.00%
137
Los empleados opinan en un 49,63% que la empresa mejorará bastante y solo

el 1,48% dice que empeorará bastante.
4.3. Hallazgos encontrados en las encuestas a Cemento Chimborazo e

Industrias Guapán.
4.3.1. Hallazgos encontrados: Evaluación de la Cultura Corporativa en

Cemento Chimborazo e Industrias Guapán S.A.
En las encuestas realizadas al personal de Cemento Chimborazo como de

Industrias Guapán, se pudo constatar que gran parte del personal tiene un
conocimiento general sobre la filosofía de cada una de las empresas, ellos
pudieron afirmar que saben que hace la empresa y a donde va, aunque no lo
hacen con exactitud, los empleados de Cemento Chimborazo tiene clara cuál
es su identidad visual pero no conocen de la existencia de un slogan, mientras
que con el personal de Industrias Guapán sucede algo particular, ya que ellos
hicieron un cambio de imagen institucional en el 2012, pero a pesar de ello sus
empleados siguen teniendo en su mapa mental el logotipo anterior de la
institución, más no el actual.
138
También se debe tomar en cuenta que un alto porcentaje del personal de las
cementeras no les une ningún factor económico, pero se debe tomar en cuenta
que estas dos empresas son eje fundamental de producción de empleo en sus
ciudades, Cemento Chimborazo en Riobamba e Industrias Guapán en Azogues
y gran parte de la ciudad de Cuenca.
En las variables de seguridad en el empleo, se da algo muy particular en las

dos cementeras, ya que en meses anteriores a las encuestas realizadas, tanto
Cemento Chimborazo como Industrias Guapán, sufrieron un alto porcentaje de
ausentismo en su personal, debido a que se realizo una restructuración en
Industrias Guapán y se para el funcionamiento de la fábrica de Durmientes de
Cemento Chimborazo, dando un alto porcentaje relacionado a la poca
seguridad en el empleo.
4.3.2. Hallazgos encontrados: Estrategia de Talento Humano en Cemento

Chimborazo e Industrias Guapán S.A.
En términos generales, se muestra un índice alto de desconocimiento de las

acciones que realiza la Dirección de Talento Humano en las dos cementeras,
como se observa en las graficas de las encuestas, el personal no sabe de la
existencia de políticas de Talento Humano y las pocas personas que afirman
saber de su existencia, no saben cuáles son de manera clara, estos
indicadores se logran observar en todas las preguntas relacionadas a dicha
área.
Un pequeño porcentaje de los empleados de Cemento Chimborazo e Industrias

Guapán no identifica a la persona encargada de esta dirección, a pesar de que
el Gerente se encuentra en dicho cargo más de un año. En temas relacionados
a capacitación y crecimiento profesional, los empleados de Cemento
Chimborazo, afirman en su mayoría que no existe, sin embargo la empresa si
cuenta con recursos económicos asignados para la formación de sus públicos
139
internos, por otro lado los empleados de Industrias Guapán en su mayoría

afirman que si se emplean los recursos necesarios para su capacitación.
Se debe tomar en cuenta que al ser Cemento Chimborazo e Industrias Guapán

son empresas públicas y tienen instituciones reguladoras, como el Ministerio
de Relaciones Laborales, el mismo que exige la existencia de manuales de
puestos de trabajo, con el fin de poder calificar de forma adecuado al personal,
pero a pesar de esto, los empleados de Cemento Chimborazo en un porcentaje
más alto que los empleados de Guapán, desconocen de los mismo y de que
existe un sistema de evaluación, basado en dicho manual. No olvidemos que si
tenemos un personal que ignora las políticas y no tiene clara sus
responsabilidades, se genera confusión en su trabajo diario, ya que una vez
determinadas las funciones de cada individuo, se crean obligaciones que serán
cumplidas bajo las normas ya establecidas.
El porcentaje de respuestas negativas en las dos empresas, nos dan a conocer

que la dirección de Talento Humano se muestra ajena al personal de las
cementeras, generando un ambiente con altos niveles de rumores y
ocasionando desconfianza a sus propios públicos internos.
4.3.3. Hallazgos encontrados: Evaluación del Clima Interno en Cemento

Chimborazo e Industrias Guapán S.A.
El clima laboral es uno de los temas primordiales en una organización, en la

evaluación realizada al personal de las cementeras se observar que más 50%
del personal se encuentra en su zona de confort, ya que a pesar de afirmar que
la comunicación interna es regular y que no se les ha comunicado los proceso
de cambio que se han venido llevando el último año, han tenido cierto apoyo
por parte de sus jefaturas, así mismo, no califican a la empresa como un hogar,
ni tampoco como un prisión, afirman que la colaboración entre departamentos
es poca, pero que a pesar de esto, tienen en un alto porcentaje seguridad en
140
su empleo y su salario es una de sus principales prioridades, en relación a

otras variables como el ambiente laboral.
Al hablar sobre su cargo y sus responsabilidades, el personal de Chimborazo y

Guapán, afirman estar de acuerdo, pero más del 70% de los encuestados
consideran que su formación académica es superior a las necesidades del
cargo.
Algo muy favorable de estas evaluaciones es que la gente está consciente que
la empresa en los últimos años ha ido mejorando y se muestra optimista con el
crecimiento de las mismas.
No debemos olvidar que es importante que la gente esté estrechamente ligada

con la empresa ya que tanto los empleados como la empresa son
dependientes el uno del otro, una empresa no existen sin personal y el
personal no podría trabajar si no existe la organización.
4.4. Entrevistas Cemento Chimborazo e Industrias Guapán.
4.4.1. Entrevista Cemento Chimborazo.
Entrevistado: Fabricio Viteri.

Cargo: Gerente de Talento Humano y Desarrollo Organizacional.
Empresa: Cemento Chimborazo.
Lugar: Riobamba.
Fecha: 18 de junio de 2012.
¿Usted ha manejado algún tema relacionado con la fusión o integración

de dos empresas?
Si, estuve en el proceso cuando Andinatel y Pacifictel se fusionaron para
confirmar lo que ahora es, la Corporación Nacional de Telecomunicaciones.
141
En ese proceso de fusión, ¿usted realizo algún plan de comunicación,

para informar a los empleados y dar un ambiente de seguridad en su
empresa?
Se dio un direccionamiento estratégico hacia algunas áreas de ambas
empresas, en estos casos una de las dos empresas es la que va a estar
comandando el proceso, en el caso que les comente, Andinatel estuvo
liderando el proceso, y las estrategias fueron direccionadas hacia las áreas del
giro específico como: las áreas técnicas. También se debe pensar en una
nueva estructura organizacional, de ser el caso.
Además se debe trabajar bajo ciertos lineamientos estratégicos del directorio o

de la gerencia general de ser el caso, todo depende de lo que las empresas
vayan a realizar, sea una: fusión o simplemente una integración empresarial.
¿Cuántos empleados están trabajando actualmente en Cemento

Chimborazo?
Actualmente están trabajando 376 colaboradores, de los cuales 100

pertenecen a la planta de prefabricados.
¿Qué está sucediendo en la fábrica de prefabricados, ya que no se pudo

realizar las encuestas a este personal?
La Gerencia de Prefabricados a disminuido el proceso de producción por temas

de comercialización, están en un proceso de renovación de contratos con
Ferrocarriles del Ecuador y un 10 a 15% de la producción es la que se
mantiene actualmente. Antes producíamos 260.000 prefabricados y la última
entrega fue de apenas 25.000 es por eso que la planta está en un proceso de
stand by.
142
En el tema relacionado a la integración empresarial, usted ha tenido algún

contacto con la persona encargada de Industrias Guapán?
Tuvimos una acercamiento hace unos meses, se hablo de unificar los procesos
administrativos, intervinieron áreas técnicas; Seguridad Industrial y Talento
Humano y sobre todo estuvo alrededor de la gestión administrativa financiera,
esta integración de las dos empresas, apalanca una estrategia cementera, creo
que hace falta los direccionamientos de la administración frente a estos temas
y en su momento se darán a conocer a todas las instancias, es importante el
direccionamiento de la Gerencia General, apoyado con las gerencias de las
demás áreas para las actividades que se van a realizar.
¿El área de Talento humano tiene creado algún manual para direccionar al
personal al momento de iniciar la integración empresarial?
Todo obedece a la estrategia que se va a aplicar, mientras no sepamos la

estrategia seria un poco apresurado tomar cualquier acción, pero
principalmente se debe sensibilizar al personal, por cierta experiencia los
talleres de sensibilización a procesos de cambio, ya sean para estar a la
vanguardia, o ser más competitivas, son procesos en los que el personal debe
estar involucrado y sobre todo apoyar a la administración para alcanzar el
logro de los objetivos, siempre hay que planificar y actuar de forma adecuado.
Creo que lo más sensible, es el manejo de personas, por lo que debe ser un
proceso: sistemático, planificado, donde intervengan los lideres en cada una de
las áreas.
143
¿Tienen pensado la creación de un Plan estratégico, para evitar la fuga de

cerebros de la Cemento Chimborazo?
Consideraría que a nivel de gerencia y jefaturas, son caros de libre

nombramiento y remoción. La fuga o no dependería de cómo va a quedar la
estructura organizacional.
Pensaría que hay que disminuir el impacto de esta situación ya que no es un

proceso de fusión, no es una estructura que se sobrepone a otra sino que son
dos líneas de negocios que van a cubrir un solo fin que es: la implementación y
aplicación de la estrategia cementera, para lo cual la Empresa Pública
Cementera del Ecuador, la EPCE, es quien estará dirigiendo y coordinando
esta operación.
Por esta razón el tema de fuga de talentos o rotación de personal es mínimo,

porque no son las estructuras organizacionales las que se van a poner la una
sobre otra, sino, se van a manejar como unidades de negocios, pero
apalancando a una sola estrategia.
¿Cómo manejan el proceso de adaptación al cambio?
Ha sido un proceso de evolución, ya que dentro de las políticas de talento

humano, está el cumplimiento de las leyes y normativas vigentes, ante el
Ministerio de Relaciones Laborales tenemos una clasificación de los cargos, los
mismos que están regidos bajo la LOSEP, la Ley Organiza de Servicio Público,
y los cargos que están regidos por el código de trabajo que fueron clasificados
como obreros u operarios, en términos generales la gente se ha ido
adaptándose a estos cambios, que se han venido dando desde mayo de 2010.
En cuanto al Departamento de Talento Humano, ha venido evolucionando ya

que ahora tenemos constituido una gestión más técnica en cuanto a los
subsistemas de talento humano, tenemos políticas, procedimientos y
manuales.
144
4.4.2. Entrevista Industrias Guapán.

Entrevistado: Hernán Marcelo Rojas.
Cargo: Gerente de Talento Humano
Empresa: Industrias Guapán.
Lugar de la entrevista: Azogues
Fecha: 21 de junio de 2012.
¿Cuántos años se encuentra trabajando en Industrias Guapán?
Laboro 19 años en Industrias Guapán, de ellos dos años en bodega, dos en

ventas y los demás años en Talento Humano.
¿Usted ha manejado algún tema relacionado con la fusión o integración

de dos empresas?
En el tema de fusión depende las figuras que se utilicen, si se habla de una
asociación es algo que deja independiente el manejo administrativo, cuando se
habla de fusión implica reestructurar jurídicamente a la empresa y ponerse al
ampara de una solo figura empresarial. Pero esto implicaría que de las dos
empresas cementeras los que tiene mejores beneficios absorbería al que tiene
desventaja, en el caso de Guapán los trabajadores tienen un sueldo superior al
de la Chimborazo.
En la integración empresarial, que es la que se daría entre estas dos

empresas, se obedece a mejoras, a evaluar sinergias, a tener ventajas en el
mercado, en producción, en adquisiciones, como fruto de esa integración se
logrará una empresa más grande.
También se debe tomar en cuenta que la identidad de Guapán es muy fuerte

en Cuenca y Azogues, ya que la gente al comprar cemento no dice: “deme
cemento”, ellos dicen: “deme Guapán” hay tal identidad de la marca con el
cemento que es algo positiva para Guapán, espero que con Chimborazo pase
lo mismo.
145
¿Cuántos empleados están trabajando actualmente en Industrias

Guapán?
Trabajan 103 estables y 101 contratados, en total 204 empleados
¿Qué tipos de contratos manejan en Industrias Guapán?
Tenemos contrato colectivo para personal que tiene antigüedad, el que menos
años tiene en la compañía es de 17 años, los nuevos contratos los manejamos
a plazo fijo a un año y prorrogable a dos años. Generalmente estamos con
política de contrato a plazo fijo, esperamos estabilizar a las personas porque la
movilidad en los puestos puede perjudicar el desempeño de las personas.
¿En esto últimos meses se dio un despido fuerte en Industrias Guapán,

esto genero cambio en el personal que actualmente se encuentra
laborando?
Fue un acto traumático, ya que fue despedido el 60% del personal estable, de
una nomina de 248 se despido a 142 y eso tuvo un impacto importante en el
personal ya que las personas que salieron tenían una antigüedad mínima de 15
años en la institución. Esto impacto negativamente en el desempeño de los
demás trabajadores.
¿El personal llama al despido de sus compañeros como el “2D”, esto fue
algo que marco de manera negativa a la empresa?
Si, se debe entender que la empresa Guapán es la única empresa grande en

Azogues y lo que aquí ocurre es replicado en la ciudad.
146
¿Ustedes cuentan en su organigrama con un departamento de

Comunicación, pero a pesar de eso no hay una persona encargada de
dicha área?
La restructuración orgánica de la institución fue cambiada en los últimos

meses, hasta antes de eso no teníamos dicha área, porque contábamos con
una estructura de hace más de 50 años, fruto de los intereses de los Gerentes.
Pero no se ha llenado la vacante ya que el directorio nos ha dado ciertas

restricciones para completar el personal. Pero si creo que es indispensable un
comunicador.
¿Cuentan con algún medio de comunicación interno, por ejemplo, pude

observar que no tenían carteleras?
Conversamos con la gerente y delego al Gerente de Comercialización para que

se encargue de la comunicación externa y por la parte interna vamos a trabajar
todos en conjunto, pero se va a contratar una empresa que se encargue de
hacer una propuesta de difusión de las actividades internas. También se va a
difundir información por medio del correo interno, el cual cubre al 72% de los
empleados.
¿Ustedes en los últimos meses cambiaron su logotipo, como afecto la

imagen dentro de los empleados o se adaptaron fácilmente al cambio?
Dado que el cambio del personal fue unos meses después del cambio de
imagen, se relaciono de manera negativa el cambio, ya que se rompió una
tradición y vino con el hecho traumático de la desvinculación, pero desde hace
dos meses se ha cambiado esto ya que se ha demostrado que el cambio es
positivo, por lo que hay mayor unidad y mejor estado de las personas respecto
al sentirse menos vulnerables pero si con dudas.
147
¿Tienen pensado la creación de un Plan estratégico, para evitar la fuga de

cerebros de Industrias Guapán?
La movilidad de Guapán no se da por el deseo de salir, porque no es un

mercado laboral donde hay oportunidad para todos, aquí la única industria que
tiene capacidad de empleo para ingenieros electrónicos, para instrumentistas o
demás, es Guapán, la otra opción es Cuenca y siendo así la gente se aferra a
la oportunidad de quedarse aquí.
4.5. Hallazgos encontrados en las entrevistas a los Gerentes de Talento

Humano de Cemento Chimborazo e Industrias Guapán.
Los dos representantes de Talento Humano de las empresas cementeras, nos

hablaron de cambios fuertes que sufrieron sus instituciones, ambas tienen un
fuerte ausentismo de personal, en Chimborazo, por la para de Prefabricados y
en Guapán por el despido de más de 60% de personal estable.
Pero a pesar de esto, las dos empresas muestra una visión positiva a la
integración empresarial, saben que esto generar más estabilidad a los
empleados y traerá un mayor posicionamiento del mercado en el Ecuador.
Así mismo, se pudo constatar que las dos empresas son una fuente
fundamental de trabajo para sus ciudades y provincias, estas son el eje
elemental del comercio dentro de sus poblaciones, haciendo que la imagen que
mantienen frente a sus públicos sea positiva.
Un hallazgo positivo en estas encuestas fue que los representantes no se

muestran preocupados ante la fuga de personal, ya que como ellos lo
mencionan, al ser una integración, todo obedece a mejoras y crecimiento.
148
5. Capítulo. Propuesta de un Plan de Comunicación Interna encaminada a

crear una Nueva Cultura Corporativa de las empresas: Cemento
Chimborazo e Industrias Guapán, tras su integración.
5.1. Antecedentes del Plan.
La Empresa Pública Cementera del Ecuador (EPCE), en base al decreto No.

207 fue creada el 7 de enero de 2010, tiene por objeto principal la
industrialización, distribución y comercialización de cemento, cales, calizas y
demás materia prima relacionada; la fabricación de derivados de los mismos y
de otros materiales de construcción, además de la inversión en acciones o
participaciones sociales en otras empresas nacionales o extranjeras, del sector
público o privado y empresas mixtas.
En base a la Estrategia Cementera Nacional aprobada por parte del Señor

Presidente de la República, con fecha 3 de enero de 2011 (Plan Estratégico
Empresa Pública Cementera Del Ecuador, 2011, p. 14) La EPCE tienen como
objetivo general; Concretar los procesos de fusión de las empresas cementeras
del Estado (Industrias Guapán y Cemento Chimborazo)
Las empresas Cemento Chimborazo e Industrias Guapán llevan en el mercado

cerca de 50 años trabajando en la producción de cemento, estas cuentan con
dos identidades corporativas diferentes y cada una trabaja con sistemas de
comunicación interna y externa independiente, al realizar una integración
empresarial se generará confusión y contradicción en sus públicos.
149
5.2. Objetivos.
5.2.1. Objetivo General.
Desarrollar un Plan de Comunicación Interna para la creación de una nueva

cultura corporativa en las empresas CEMENTO CHIMBORAZO e
INDUSTRIAS GUAPÁN, tras una integración empresarial.
5.2.2. Objetivos Específicos.
1. Definir las filosofías corporativas de las empresas cementeras, para que

el público interno actúe en base a los objetivos institucionales.
2. Implementar una nueva cultura corporativa dentro de las empresas
Cemento Chimborazo e Industrias Guapán, para que sus públicos
internos tengan sentido de pertenencia.
3. Desarrollar procesos de comunicación interna para que exista un flujo
adecuado de información entre las empresas.
4. Realizar acciones estratégicas de comunicación, orientadas a una nueva
cultura corporativa en el público interno de las empresas cementeras
mejorando así el clima laboral.
5. Potenciar la Dirección de Comunicación de las empresas cementeras
para que gestionen una comunicación uniforme entre las mismas.
6. Difundir el Plan de comunicación Interna a las autoridades de Cemento
Chimborazo e Industrias Guapán para su implementación.
150
5.3. Propuesta FODA.
Después de los hallazgos encontrados en las encuestas realizadas al personal

de Cemento Chimborazo e Industrias Guapán, se plantea la siguiente
propuesta de F.O.D.A.:
Tabla 7. Propuesta F.O.D.A.
5.4. Público Objetivo.
La propuesta se encuentra enfocada en el público interno, tanto administrativos

como operarios, de las empresas Cemento Chimborazo e Industrias Guapán.
151
5.5. Propuesta para la unificación de la filosofía institucional de las

empresas cementeras.
Misión:
Producir comercializar y distribuir cemento y sus derivados con altos niveles de

calidad, con equidad, responsabilidad social y ambiental, para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes y consumidores, contribuyendo al desarrollo
del país.
Visión:
Ser la empresa líder en la producción y comercialización de cemento y sus

derivados en el Ecuador, cumpliendo con altos estándares de calidad a nivel
nacional e internacional, alcanzando un posicionamiento estratégico en todo el
país.
Valores Institucionales
● Lealtad y Honestidad.
● Respeto y Transparencia.
● Colaboración y Compañerismo.
● Responsabilidad y Compromiso.
● Solidaridad y Tolerancia.
● Optimismo y Pro actividad.

152
5.6. Matrices de Comunicación Interna.

5.6.1. Matriz Estratégica.
153
5.6.2. Matriz Tácticas.

154
5.6.3. Matriz de Evaluación.

155
5.6.4. Presupuesto.
156
5.6.5. Cronograma.
Avance continuo
157
5.7. Propuesta Organigrama Institucional.
El organigrama es un mapa de la estructura de la empresa, y al realizar una

integración empresarial, se debe hablar en un solo idioma dentro de las
mismas, por lo cual se unifican los nombres de los departamentos y áreas ya
existentes. De esta manera el organigrama comienza a unificar los nombres de
sus distintas áreas y también comienza a dar un mensaje uniforme, dentro y
fuera de Cemento Chimborazo e Industrias Guapán, se debe tener claro que la
integración empresarial debe transmitirá a sus públicos internos seguridad y
dar un mensaje de cambios positivos dentro de las mismas.
La nueva propuesta del Organigrama para Cemento Chimborazo e Industrias

Guapán, mantiene su presentación gráfica vertical, define información general
de los contenidos de las empresas, esto quiere decir; que se determinan los
niveles jerárquicos, señalando las gerencias y sus puestos a cargo.
Su finalidad es: informativa y formal, ya que será de dominio público y de esta

manera contaran con un instrumento escrito, el cual representa el
funcionamiento de las instituciones, su naturaleza es mesoadministrativo, este
término es utilizado cuando hablamos de una o más instituciones del sector
público que mantiene una misma actividad, en este caso la producción,
comercialización y distribución de cemento.
158
5.7.1. Organigramas Antes.
Figura 12. Organigrama Cemento Chimborazo.

Tomado de Cemento Chimborazo C.A., 2013.
159

Tomado de Industrias Guapán, 2012.
160
5.7.2. Organigrama Propuesta para Cemento Chimborazo e Industrias

Guapán.
Figura 14. Organigrama Propuesto Cemento Chimborazo e Industrias

Guapán
161
5.8. Propuesta de Herramientas comunicaciones Internas.
Las herramientas comunicacionales son un punto clave en la comunicación de

las instituciones, más aun si se trate de unificar sistemas y procesos de dos
empresas que se encuentran realizando una integración empresaria.
Al mantener la identidad visual independiente de Cementos Chimborazo e

Industrias Guapán, se propone manejar los mismos espacios y ubicaciones
visuales y así mantener una armonía en: carteleras, señalética, placas
institucionales, páginas web y más herramientas comunicacionales internas.
La tipografía propuesta para todas las herramientas comunicacionales internas

es: Century Gothic, mínimo de 7 puntos, máximo, dependerá de la aplicación.
Los colores bases para cada empresa serán:
Cemento Chimborazo:
Pantone 285
C: 100 Y: 0
M: 40 K: 0
Industrias Guapán:
C: 0 Y: 94
M: 59 K: 0
Figura 15. Pantones Cemento Chimborazo e Industrias Guapán.

162
5.8.1. Carteleras Institucionales.
Figura 16. Carteleras Cemento Chimborazo – Antes.

163
Figura 17. Cartelera Industrias Guapán – Antes.

164
5.8.2. Carteleras Institucionales propuestas.
Figura 18. Cemento Chimborazo e Industrias Guapán – Propuesta

Carteleras.
165
5.8.3. Señalética Institucional.
Figura 19. Cemento Chimborazo, señalética interna.
Figura 20. Cemento Chimborazo, señalética áreas externas.

166
Figura 21. Cemento Chimborazo, señalética áreas de seguridad.

167
Figura 22. Industrias Guapán, señalética interna.
Figura 23. Industrias Guapán, señalética áreas externas.

168
Figura 24. Industrias Guapán, señalética áreas de seguridad.

169
5.8.4. Cemento Chimborazo e Industrias Guapán – Propuesta Señalética.
Tanto Cemento Chimborazo como Industrias Guapán, cuentan con señalética

interna y externa, en el caso de los nombres de áreas que se encuentren al
interior, llevaran la siguiente medida:
Alto: 10 cm.
Ancho: 30 cm.
En señalética de áreas al exterior, llevaran la medida siguiente:
Alto: 60 cm.
Ancho: 100 cm.
Figura 25. Cemento Chimborazo e Industrias Guapán – Propuesta Señalética

Interna.
170
Figura 26. Cemento Chimborazo e Industrias Guapán – Propuesta

Señalética Externa.
171
Al ser la señalética universal, tanto en edificios públicos como privados, se

propone estandarizar los símbolos gráficos para las fábricas de Industrias
Guapán y Cemento Chimborazo, con el fin de facilitar la orientación e
información a los públicos internos y externos.
Las señales, símbolos de seguridad y colores a utilizarse serán los siguientes:
Figura 27. Colores y símbolos de seguridad propuesta.

172
Figura 28. Señalética de seguridad propuesta.

173
5.8.5. Dípticos Institucionales propuestos.
Figura 29. Díptico propuesto.

174
5.8.6. Placas Institucional.
Cemento Chimborazo – Antes.
Figura 30. Banner Cemento Chimborazo

175
Industrias Guapán – Antes.
Figura 31. Banner Industrias Guapán

176
5.8.7. Propuesta Placa Cemento Chimborazo e Industrias Guapán.
25 cm.
31 cm.
Figura 32. Cemento Chimborazo – Propuesta Placa.

177
25 cm.
31 cm.
Figura 33. Industrias Guapán – Propuesta Placa.

178
5.8.8. Páginas Web Institucionales Cemento Chimborazo e Industrias

Guapán.
Cemento Chimborazo – Antes.
Figura 34. Página web Cemento Chimborazo.

Tomado de Cemento Chimborazo, 2013
179
Figura 35. Cemento Chimborazo – Quienes somos

180
Figura 36. Cemento Chimborazo – Quienes somos - Visión

181
Industrias Guapán – Antes.
Figura 37. Página web Industrias Guapán.

Tomado de Industrias Guapán, 2013
182
Figura 38. Industrias Guapán – Quienes somos

183
Figura 39. Industrias Guapán – Quienes somos - Misión Visión

184
5.8.9. Propuesta Páginas Web Cemento Chimborazo e Industrias Guapán.
Cemento Chimborazo – Propuesta Página Web.
Figura 40. Página web Cemento Chimborazo, propuesta

185
Figura 41. Página web Cemento Chimborazo – Quienes somos, propuesta.

186
Industrias Guapán – Propuesta Página Web.
Figura 42. Página web Industrias Guapán, propuesta.

187
Figura 43. Página web Industrias Guapán – Quienes somos, propuesta.

188
5.8.10. Propuesta Periódico Interinstitucional.
Figura 44. Portada periódico Interinstitucional propuesto

189
Figura 45. Periódico Interinstitucional propuesto.

190
5.8.11. Propuesta visual Cemento Chimborazo e Industrias Guapán.
Se realiza una propuesta visual para la integración de las dos empresas, está
constituido por los logos originales, más dos líneas que contienen los colores
principales de las empresas; las líneas se encuentran ubicados en la parte
inferior haciendo un medio circulo, dando una perspectiva que connota:
movimiento, unión, dinamismo, cambio y progreso, acompañado del nuevo
slogan de las empresas cementeras.
La propuesta unificada será usada en herramientas comunicacionales que
sean para las dos empresas, como:
Periódico institucional.
Material publicitario, en el cual las dos empresas se encuentren trabajando.
C: 0 Y: 94 C: 97 Y: 4
M: 59 K: 0 M: 89 K: 0
C: 76 Y: 67
M: 74 K: 85
Figura 46. Pantones propuestos.

191
6. Capitulo VI. Conclusiones y Recomendaciones.

6.1. Conclusiones.
Después del análisis realizado a las empresas Cemento Chimborazo e

Industrias Guapán, se llegó a las siguientes conclusiones:
 Las empresas Chimborazo y Guapán llevan en el país más de 60 años,

a pesar de esto no han logrado posicionarse en el mercado, por lo que
deciden realizar una integración empresarial, pero la base de una mejora
en la producción es también la comunicación interna, ya que esta genera
mejora en los procesos interdepartamentales, mayor fluidez en los
canales de comunicación, una identidad corporativa efectiva y una
imagen sostenible ante los públicos externos.
 Se pudo constatar que las empresas cementeras manejan lenguajes

distintos, por ejemplo: los nombres de sus áreas no son los mismos
aunque realizan las mismas acciones.
 Los públicos internos de las instituciones se encuentran en su zona de

confort, a pesar de esto se debe mejorar el dialogo entre las áreas para
lograr un empoderamiento por parte de los colaboradores.
 A pesar de contar en su organigrama con un área de Comunicación, las

empresas cementeras no cuenta con un Comunicador Corporativo, lo
cual dificulta el flujo de comunicación e información dentro de las
 Los directores de Talento Humano de la Cemento Chimborazo e

Industrias Guapán se muestran optimistas ante una integración
empresarial ya que tienen claro que una integración propone un cambio
positivo en las instituciones públicas.
192
 En una integración empresarial es fundamental involucrar a los públicos

internos de las instituciones en el proceso de cambio y difusión de los
nuevos lineamientos, solo de esta manera se lograra crear un sentido de
pertenencia en sus colaboradores.
6.2. Recomendaciones.
 Potenciar la comunicación horizontal, con el fin de mejorar los mensajes

y la interrelación entre las áreas de cada empresa.
 Crear Departamentos de Comunicación Corporativa, los mismos que

serán los encargados de asesorar a las altas gerencias, siendo el
vínculo entre los stakeholders.
 Las altas Gerencias, junto con el Comunicador Corporativo, deberán

mantener una comunicación dinámica con los públicos internos de las
 Aplicar de manera adecuada la propuesta de las herramientas

comunicaciones planteada en el Plan de Comunicación Interna.
 Mantener talleres con los miembros de las empresas Cemento

Chimborazo e Industrias Guapán, con el fin de garantizar una
comunicación participativa.
 Conservar un ambiente laborable óptimo para los trabajadores, evitando

ruidos, enfocado al crecimiento del personal dentro de las instituciones
integradas.
 Enfocar los objetivos al dialogo entre sus distintos públicos, para

satisfacer sus necesidades y aspiraciones en las empresas cementeras.
193
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Madrid: Mac Graw Hill
197
ANEXO 1
198
199
200
201
ANEXO 2
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
ANEXO 3
214
215
216
217
218
219
220
221
222
ANEXO 4
223
IMAGEN CORPORATIVA
INDUSTRIAS GUAPÁN
224
225
226
227
228
229
230
231

Plan de RRPP para Empresa de Cemento

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FACULTAD DE COMUNICACIÓN

PROPUESTA DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA PARA CREAR LA

Trabajo de Titulación presentado en conformidad a los requisitos establecidos

DECLARACIÓN DEL PROFESOR GUÍA

“Declaro haber dirigido este trabajo a través de reuniones periódicas con la

DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEL ESTUDIANTE

Agradezco a Dios por haber guiado mi camino y

Dedico esta tesis a mi madre, por ser mí guía,

Este proyecto tiene como objetivo general: Diseñar un Plan de Comunicación

De igual manera se consolidó la investigación con un enfoque mixto,

The goal of this Project is to develop an internal communication plan to

La Comunicación, una herramienta

3.6. Plan de Comunicación Interna en las instituciones.…. 55

Análisis situacional de las empresas

5.5. Propuesta para la unificación de la filosofía

5.8. Propuesta de Herramientas comunicaciones

6. Capítulo VI. Conclusiones y Recomendaciones... 191

El capítulo dos, trata de los conceptos claves de la comunicación interna dentro

En el tercer capítulo, se habla de lo que es la cultura, identidad e imagen

El capítulo cuatro, analiza la situación actual de las empresas de Cemento

El quinto capítulo, es la propuesta del Plan de Comunicación Interna, el cual

1. Capítulo I. Cemento Chimborazo e Industrias Guapán, haciendo

El Ministerio de Industrias y Competitividad, actualmente Ministerio de

Se creó de esta manera la Empresa Pública Cementera del Ecuador (EPCE),

En base a la Estrategia Cementera Nacional aprobada por parte del Señor

“Intervenir de manera efectiva en la gestión del negocio del cemento y sus

“Ser la empresa pública sostenible e influyente en el negocio del cemento y sus

1.1.3. Organigrama de la Empresa Pública Cementera.

Figura 1. Organigrama EPCE.

1.1.4. Imagen Institucional.

La marca EPCE, el isotipo formado por cuadrados con puntas redondeadas y

Figura 2. Logo EPCE.

En el Manual de Marca de la EPCE, se menciona que únicamente se debe

CMYK o RGB, dependiendo del medio o soporte en el que se vayan a aplicar,

Pantone Reflex Blue C.

Figura 3. Pantones EPCE.

1.2. Cemento Chimborazo.

Cemento Chimborazo C.A. está ubicada en el Km. 14 de la Panamericana Sur

Sus puntos de venta se encuentran en las ciudades de Ambato, Riobamba y

En el 2011 la Cemento Chimborazo realizó la apertura de la Fábrica

“Producir y comercializar con altos niveles de productividad y calidad, para

“La Empresa Cemento Chimborazo C.A., sustentará su gestión con la inclusión

Lealtad y Respeto para con la Empresa.

El 15 de febrero de 1951 se creó la empresa Cemento Chimborazo C.A. y se

En 1954 se suscribió el contrato de construcción y montaje de la planta y al año

A partir de 1982 la empresa Cemento Chimborazo empezó a modernizarse, a

1.2.4. Productos que ofrece.

● Cemento Portland tipo 1P, en presentaciones de 50 kg.

● Cemento Portland 1P, en presentación granel.

1.2.5. Número de empleados y departamentos de la empresa Cemento

En la empresa Cemento Chimborazo C.A. se encuentran trabajando 376

Tabla 1. Nómina de Personal Cemento Chimborazo.

Adaptado de Viteri, F. 2012.

1.2.6. Organigrama Cemento Chimborazo C. A.

Figura 4. Organigrama Cemento Chimborazo.

1.2.7. Imagen Institucional.

En el logo representa al nevado Chimborazo, el cual es parte de la identidad de

Figura 5. Logo Cemento Chimborazo.

Pantone 285 Pantone Negro 7

Figura 6. Pantones Cemento Chimborazo.

1.3. Industrias Guapán S. A.

Industrias Guapán fue creada el 30 de octubre de 1954, en los sesenta años

Esta organización es considerada como una empresa dinámica, eficiente,