Caso ELECTRONICA y SISTEMAS S.A.

(ESSA)

Preparado por Fernando Maristany para base de trabajo y preparación de la

discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada de
una situación determinada.
Caso ESSA 1

CASO ELECTRONICA y SISTEMAS S.A

El Grupo Electrónica y Sistemas S.A (EESA) es un fabricante español de equipos

electrónicos y sistemas que agrupa varias empresas y que trabajan en diversos
mercados que van desde la electrónica industrial a los equipos y sistemas para
defensa, electromedicina, software, telecomunicaciones, electrónica de consumo
y servicios de instalación de redes, outsourcing y consultoría de sistemas de
información.

El Grupo ESSA comenzó a formarse a partir de 1999. Su origen fue la de la

empresa inicial IEE (Instalaciones y Equipos Electrónicos). Creció con mucha
rapidez por la compra al contado diversas empresas en España entre el año 1999
y el 2004 invirtiendo los beneficios de IEE.

Sin embargo en el año 2004, la previsión de resultados de ese año apuntaba unas
pérdidas de 8,5 millones de € con una ventas de 1300 millones de €, a pesar de
que las ventas del 2004 eran un 20% superiores a las del año anterior. Sería el
primer año con pérdidas desde el nacimiento de ESSA. 1

Crecimiento del grupo

El Grupo ESSA surge aglutinando

empresas IIE, empresa instaladora de
equipos y sistemas de telecomunicaciones
principalmente para operadores de
servicios de telecomunicaciones como
Telefónica, Retevisión, Vodafone y los
operadores de cable-TV.

Aprovechando los beneficios de IEE se adquirieron entre 1999 y el 2004 otras

diez empresas del sector de electrónica e informática. Todas las empresas estaban

1En el anexo 1 se aportan Los Estados Contables de E.E.S.A. (Balance y Cuenta de

Resultados).

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Caso ESSA 2

en segmentos de productos o servicios de alto crecimiento y eran carentes

de capital. Las compras se pagaron al contado.

Las empresas adquiridas resultaron ser sólidas, aunque tardaron más tiempo en
alcanzar los objetivos previstos a pesar del apoyo financiero del capital de ESSA.
Esta tardanza lastraba los beneficios del grupo.

Organización de ESSA

Cada empresa comprada se integraba en el grupo como empresa que consolidaba

resultados y se integraba en uno de los seis principales grupos de productos. Por
tanto, las empresas compradas se mantenían como filiales cuya propiedad total
pertenecía a la casa matriz.

Tras la compra, la mayoría de las estas empresas adquiridas continuaban bajo la

dirección de los ejecutivos anteriores. En algunos casos, al año o dos de la
compra, la dirección de ESSA cambió algunos ejecutivos de acuerdo con las
condiciones fijadas en el propio contrato de compra.

Los directores generales de las once empresas estaban a las órdenes de Consejero
Delegado de ESSA D. Fernando Alvartoledo. Organizativamente, se crearon seis
grupos de producto que agrupaban empresas en función de los mercados que
atendían.2 El Director General de una de las empresas agrupadas asumía la
función de presidente de grupo.

Fernando Alvartoledo había creado la Dirección de Desarrollo Corporativo que se

ocupaba de todo el grupo de empresas. La Dirección de Desarrollo Corporativo de
EESA se ocupaba de la financiación de la compañía, de la planificación a largo
plazo y en general de vigilar el desarrollo de las divisiones. También desde esta
dirección se hacían las adquisiciones de nuevas empresas.

El grupo de personas que trabajaba en la Dirección de Desarrollo Corporativo y

que rodeaba a D. Fernando Alvartoledo estaba formado por pocas personas pero
de muy alta cualificación. Desde este departamento se dejaba el

2 En el anexo 2 se muestran los seis Grupos de Producto y las empresas incluidas en

cada uno de ellos.

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Caso ESSA 3

funcionamiento de las divisiones en manos de los directores generales de las

empresas o presidentes de grupo de producto. Todo lo que se hacía en la
Dirección de Desarrollo Corporativo era controlado por D. Fernando Alvartoledo
y no se tomaban decisiones o se ejecutaba nada sin su consentimiento y
aprobación.

Después de aprobar sus presupuestos anuales y sus previsiones de beneficios, los

Directores Generales de las empresas tenían libertad para decidir la mejor
manera de alcanzar sus objetivos. Solo cuando una empresa o grupo de producto
estaba en dificultades y su responsable pedía ayuda, intervenía la Dirección de
Desarrollo Corporativo.

La fuerte personalidad y alta capacidad del Consejero Delegado, D. Fernando

Alvartoledo había creado en la Dirección de Desarrollo Corporativo un núcleo de
directivos muy unidos y leales a él y a sus objetivos. Junto a este grupo, existía
una continua afluencia de jóvenes de alta cualificación que rotaban con
frecuencia, pues se marchaban a otros puestos en las empresas de la firma que
consideraban mejores con su perfil y trayectoria profesional. Sin embargo su paso
por la Dirección de

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Caso ESSA 4

Desarrollo Corporativo aportaba nuevas herramientas de planificación

estratégica, nuevas técnicas y en definitiva nuevas ideas y visiones.

Finanzas del grupo ESSA

El crecimiento del grupo a partir de 1999 se debía fundamentalmente a la compra

de diez empresas. La compra de estas sociedades mantuvo los beneficios del
grupo en niveles por debajo de la media del sector de electrónica e informática en
España. Pero a medida que las empresas adquiridas se consolidaban, gracias al
empuje financiero de la firma, sus beneficios comenzaron a crecer.

La deuda de ESSA fue en aumento por dos motivos. El pago de las empresas
adquiridas se realizaba al contado y la consolidación de los balances de las
empresas compradas, carentes de capital, se reflejaban en el balance del grupo.

Las políticas de ESSA en materia financiera eran de no contraer deuda

a largo plazo, por lo que todas sus deudas eran a corto y medio plazo.

En el 2004 se comentaba que la subida de los intereses junto con la subida de la

deuda y, por tanto, el aumento de los interés pagados por mantenerla, lastraba los
beneficios del grupo y que eran en parte culpables de las pérdidas pronosticadas
para el 2004, las primeras en la historia de la compañía.

Afrontando la crisis

Tras la previsión de pérdidas en las que se incurriría a finales del 2004, la

Dirección de Desarrollo Corporativo reaccionó comenzando un estudio de la
situación actual de la compañía para poder tomar medidas estratégicas.

Se pidió a los directores generales de producto que revisaran sus presupuestos y

que hicieran una valoración de la situación actual y futura en plazo de tres y de
cinco años vista. Estos planes se discutirían en el Comité de Dirección del Grupo
el 15 de noviembre de 2004 en la que uno de los puntos del día era revisar

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Caso ESSA 5

posibles desinversiones para atajar el pago de intereses por deuda

reduciéndola hasta unos límites relacionados con el beneficio esperado.

El Consejero Delegado se enfrentaba al problema de devolver al grupo a la senda

de beneficios y atajar de raíz los problemas que habían conducido a esta situación.

Fernando Alvartoledo comentaba que «la fuerza de ESSA reside en dos pilares, la
diversificación y el grado de integración de las empresas que lo componen y
cualquiera que fuera la solución adoptada no deben perderse estos dos valores,
máxime en un sector tan violentamente competitivo como en el que se movía el
Grupo».

Análisis BCG

Entre las diversas empresas de ESSA estaba

IEE (Instalaciones y Equipos Electrónicos),
la empresa de la que surgió el grupo que
seguía siendo la más grande y una de las
más rentables.

También estaba la empresa SoftFactory que

básicamente producía varios tipos de
programas informáticos para varios
segmentos de clientes. Esta empresa,
adquirida a principios del 2000, era la de más rápido crecimiento en ventas del
grupo. Este alto crecimiento en ventas, unido a una gran capacidad tecnológica y
los pronósticos de alto crecimiento del sector de software durante los próximos
años, vaticinaban que SoftFactory igualaría en tamaño a IEE en un futuro
próximo.

Fernando Alvartoledo consideraba que el software especializado sería la puerta

de entrada a muchas aplicaciones y a muchos nuevos sectores. En concreto
consideraba que el software tipo M2M (Machine to Machine) que permitiría
integrar hardware o equipos de de terceros en sistemas desarrollados por ESSA y
desarrollar gamma de sistemas con los que ESSA podría competir en Sistemas de
Mando y Control en España con grandes compañías como IBM, Indra, GMV y
Tevent.

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Caso ESSA 6

Tambien había grandes esperanzas en el software para videojuegos y aplicaciones

APPs para móviles, ya que en estos sectores se espera un explosión en la
demanda.

A principios del 2004, Fernando Alvartoledo contrató a Jorge Rivadeneira,

Ingeniero Industrial que se integró en la Dirección de Desarrollo Corporativo.
Sarda había estudiado un Master en Harvard Business University Graduate
School of Business Administration tras lo que se había incorporado en una
multinacional de consultoría estratégica trabajando en su sede de España.
Rivadeneira se había especializado en consultas sobre carteras de productos y
una de las herramientas utilizadas por la consultora era el análisis BCG (Boston
Consulting Group) y los FAG (Fondos Autogenerados).

Alvartoledo encargó a Rivadeneira un análisis de las once empresas del Grupo y

de los seis Grupos de Producto. De este estudio se esperaban datos e ideas para
hacer un plan estratégico para los próximos años y que devolviera de inmediato a
beneficios al ESSA.

La decisión no era fácil ya que había empresas con bajo ROI pero que estaban en
segmentos de mercado de alto crecimiento y potencial futuro. Un ejemplo típico
de este tipo de empresas era SoftFactory. Otras empresas o grupo de productos se
movían en mercados de bajo crecimiento pero tenían un alto ROI y eran netas
generadoras de caja como IIE.

Algunas empresas necesitaban una alta financiación ya que eran netas

consumidoras de caja. SoftFactory era una de las mayores consumidoras de
fondos que usaba para financiar su propio crecimiento y expansión.

Las grandes dimensiones del grupo, la diversidad de empresas, productos y

servicios complicaba el estudio por lo que Alvartoledo y Rivadeneira acordaron
realizar el análisis en dos niveles y en dos fases consecutivas.

En primer estudio se consideraría al grupo como un conjunto de once empresas.

El segundo nivel análisis consistiría en diseccionar la cartera de productos/
servicios de cada una de las once empresas.

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Caso ESSA 7

La Dirección de Desarrollo Corporativo puso a disposición de Rivadeneira los

datos de las empresas y partiendo de estos se comenzó el análisis BCG de primer
nivel. El análisis de primer nivel tardó varios meses en estar terminado.3

Utilizando gráficos parecidos para los principales competidores de ESSA (no

reproducidos en este texto), Rivadeneira elaboró un conjunto de propuestas para
el grupo en su conjunto.4

Tras su estudio y análisis por parte del Consejero Delgado, Rivadeniera, a petición
del Consejero Delegado, lo presentó a la Junta General de Accionistas anual de
octubre de 2004.

Loas accionistas recibieron en dicha Junta la noticia de las previsibles pérdidas a

finales del 2004 y una gran mayoría se mostró muy conforme con la exposición
del análisis BCG de primer nivel. En general opinaron que el análisis les había
abierto los ojos e iluminado en la tradicionalmente confusa situación de ESSA, y
pidieron a Alvartoledo que iniciara el análisis del segundo nivel de inmediato.

Alvartoledo explicó el tiempo y las dificultades de realizar un análisis de segundo

nivel para todos los productos de la empresa y les propuso comenzar haciéndolo
en una de ellas. En particular el SoftFactory ya que pertenecía al sector de mayor
crecimiento y la que más le preocupaba por su evolución.

Tras discutir sobre el tema la Junta General de Accionistas aceptó la decisión de

comenzar el análisis de segundo nivel en SoftFactory y aprobó la idea de
conservar esta empresa y apoyar totalmente su crecimiento.

También autorizó a Alvartoledo para que hiciera desinversiones

selectivas en el grupo con el fin de atajar las pérdidas.

La empresa SoftFactory

3
Los datos resumidos del Grupo EESA aparecen el anexo 2 y con ello se construyo la
matriz BCG que se refleja en el anexo 3.1.

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Caso ESSA 8

Tras la Junta General de Accionistas, Alvartoledo y Rivadeneira analizaron

la situación de SoftFactory.

Alvartoledo tenía la impresión de que el áreas de contenidos digitales,

videojuegos y apps para teléfonos móviles tenían un gran futuro si se sabían
encauzar los esfuerzos de la compañía. Pero además el software M2M que la
empresa diseñaba para las otras compañías del grupo era la base de la mayoría de
los productos de ESSA.

Las dudas surgían a la hora de analizar el futuro del software para empresas y la
consultoría de sistemas de información. Muchas compañías de tamaño medio y
grande disponían ya de software tipo CRM o SAP y las pequeñas o no lo iban a
instalar nunca o usarían soluciones más simples del mercado, soluciones en las
que no estaba SoftFactory. Por tanto este mercado estaba abocado a decrecer en
su tasa anual de crecimiento. 5

Las decisiones sobre Softfactory eran urgentes y delicadas ya que esta empresa
era la principal causante de las pérdidas actuales de ESSA pero también era la
mayor aportadora de potencial para el crecimiento a corto plazo.

Alvartoledo encargó terminar el análisis de segundo nivel de los productos de

SoftFactory el cual estuvo listo pocos días después. Tras la revisión del resultado
del estudio6, el Consejero Delegado incluyó en el orden del día del Comité de
Dirección del grupo el 15 de noviembre de 2004 un punto adicional a los
anteriormente indicados dedicados al análisis de las divisiones. Dicho punto
punto adicional era “Análisis de la cartera de productos de SoftFactory. Posibles
desinversiones”. Los miembros del Comité de Dirección fueron informados
previamente a su reunión que la Junta de Accionistas había decidido conservar y
apoyar financieramente SoftFactory aportando el capital necesario para financiar
su crecimiento.

El resumen de dichas propuestas se relata en el anexo 3.2

5 Descripción de productos 7 Servicios de SoftFactory en el anexo 4.

6 anexos 5.1 y 5.2

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Caso ESSA 9

El Comité de Dirección de la Electro se reunía una vez al mes y estaba formado

por el consejero delegado, el director financiero y los directores generales de las
dos líneas de producto mayores; es decir el del grupo de productos industriales
(empresas 5, 6 y 7) grupo de producto instalaciones (empresas IIE y empresa 2).
Al comité de noviembre se solicitó la asistencia de Rivadeneira. El resumen de
dichas propuestas se relata en el anexo 3.2.

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Caso ESSA 10

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Anexo 1: Estados contables de EESA años 2000 a 2004

Balances del Grupo ESSA a 31 de dic. del año en curso.

ACTIVO Millones de € 2000 2001 2002 2003 2004

Est.

Activo circulante
Caja y Bancos 3,4 5,7 14,6 42,6 37,7

Deudores 30,1 51,7 86,7 126,7 174,9

Stocks 35,0 55,9 134,8 176,3 213,7

Otras partidas de activo circulante 1,0 1,6 1,8 5,8 8,6

Total del activo circulante 69,6 114,9 238,0 351,3 434,9

Planta, fincas, y equipos 72,4 115,3 178,2 322,7 502,1

Menos: amortización acumulada 34,3 39,9 51,1 70,3 101,0

Activo fijo neto 38,1 75,4 127,1 252,4 401,1

TOTAL DEL ACTIVO 107,7 190,3 365,1 603,7 836,0

PASIVO Millones de €
Exigible a corto plazo

Acreedores 13,3 25,6 67,5 104,4 181,0

Otras cuentas por pagar 2,4 7,3 13,0 22,4 42,6

Efectos a pagar 6,1 7,0 17,1 51,1 65,6

Total exigible a corto plazo 21,8 39,9 97,6 177,9 289,2

Deudas a largo plazo, no exigibles a corto 17,7 33,7 74,9 141,8 208,7

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 Caso ESSA 12

Recursos propios

Acciones ordinarias 3,7 3,9 11,5 15,5 24,4

Prima de emisiones de acciones. 25,6 26,7 67,9 90,6 135,3

Inversiones en acciones 0,0 40,7 406,8 40,7 40,7

Beneficios retenidos 38,9 45,4 72,4 137,2 119,8

Total recursos propios 68,2 116,7 192,5 284,0 338,1

TOTAL DEL PASIVO 107,7 190,3 365,1 603,7 836,0

ESSA
CUENTA CONSOLIDADA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
a 31 de diciembre de cada año
2000 2001 2002 2003 2004
Millones de €
Est.
Ventas netas 304,0 503,0 779,9 1074,7 1304,5
Coste de las mercancías vendidas 239,3 384,3 544,9 681,8 1011,7
Beneficio bruto 64,7 118,8 235,0 392,9 292,8
Gastos generales, de venta y de 54,5 100,4 178,9 232,7 264,0
administración
Beneficio de explotación 10,1 18,3 56,3 160,2 28,8
Gastos de intereses 1,6 3,1 7,2 28,3 47,7
Beneficio antes de impuestos 8,5 15,2 48,9 131,9 -18,9
Impuestos -4,8 -8,3 -26,8 -72,6 10,4
Beneficio neto 3,7 6,9 22,1 59,3 -8,5

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 Caso ESSA 13

Anexo 2. Análisis de la cartera de productos de E.S.S.A. Datos

resumidos y en millones de euros

Tasa de Participación de
Venta en millones
Grupo de crec.
mercado.
Empresa de €
Producto mercado

2003 2004 2003 2003 2004

Grupo de Empresa IIE 242,8 276,6 7,5% 1,3 1,6
producto
Empresa 2 133,2 146,4 7,3% 0,38 0,48
instalaciones.
Grupo de Empresa 3 92,5 97,0 4,3% 1 1,1
productos
aeroespaciales y Empresa 4 87,6 104,7 18,2% 1,9 1,5
defensa.
Grupo de Empresa 5 138,8 161,0 2,8% 1,8 2,2
productos Empresa 6 90,1 111,8 12,0% 1,03 1,33
industriales. Empresa 7 66,2 86,7 21,7% 1,3 1,1
Grupo sistemas Empresa 8 75,0 96,7 14,0% 0,16 0,18
para seguridad. Empresa 9 17,2 24,6 20,2% 0,19 0,25
Grupo electro
Empresa 10 70,2 88,5 16,4% 0,095 0,11
medicina.
Empresa
Grupo Sotware 61,1 110,5 30,0% 0,21 0,13
Soft
TOTALES 1074,737 1304,495

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Caso ESSA 14

Anexo 3. Análisis BCG de primer nivel en ESSA y resumen de las

recomendaciones del Sr Rivadeneira

Anexo 3.1. Análisis BCG Grupo E.S.S.A.

Anexo 3.2. Resumen de las recomendaciones del Sr Rivadeneira sobre

las empresas del Grupo E.S.S.A

Recomendación 1

Posiblemente parte del origen de las pérdidas en las que incurrirá el grupo en el
2004 sea debido al enorme esfuerzo que han realizado algunas empresas para
incrementar su participación relativa de mercado en sectores de baja tasa de
crecimiento. En concreto esto ha ocurrido en las empresas IIE, 2, 3 y 5.

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Caso ESSA 15

Recomendación 1.1

La recomendación para las empresas IEE, 3 y 5 es invertir estrictamente lo

necesario para mantener la Tasa Relativa de Mercado.

Recomendación 1.2

La recomendación para la empresa 2 es aplicar una estrategia de cosecha,

disminuyendo las inversiones a los F.A.G generados por ella.

Recomendación 2

Las empresas 4 y 7 están en sectores de alto crecimiento y con liderazgo. Pero su

pérdida de participación de mercado es preocupante. El grupo debería inyectar,
en estas dos empresas, los fondos necesarios para mantener su participación
relativa de mercado.

Recomendación 3

ESSA tiene varias empresas en sector de alto crecimiento pero sin liderazgo en
Tasa Relativa de Mercado. Son concretamente las empresas 8, 9, 10 y SoftFactory

Recomendación 3.1

Hay que hacer un análisis sobre la capacidad de generación de Fondos

Autogenerados por el grupo y de las necesidades futuras de fondos de las
empresas 8, 9, 10 y SoftFactory y constatar si el Grupo ESSA tiene capacidad para
mantener tantas empresas consumidoras de fondos. Haciendo desinversiones
selectivas se puede disminuir la deuda y concentrar los esfuerzos financieros en
menos áreas.

Todo parece indicar que concentrado los esfuerzos inversores en menos empresas
se obtendrían resultados mejores y se invertirían los movimientos de pérdida de
participación relativa de las empresas que se decidan mantener.

Recomendación 3.2

Debería estudiarse la posición respecto de los competidores de las empresas 8, 9

y 10 y elegir aquellas que tengan la posición más fuertes en relación a sus

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Caso ESSA 16

competidores para apoyarlas con el máximo de capital de apoyo que puedan

absorber.

Las que tengan una posición más débil y en las que se vea muy costoso llevarlas al
camino del éxito incrementando su Tasa de Participación Relativa deberían ser
objeto de desinversión e invertir los fondos obtenidos por su venta en resto de
empresas del Grupo.

Recomendación 3.3

SoftFactory tiene condicionantes singulares debido a su gran potencial de

crecimiento y estar en el mercado de más alto crecimiento de entre todos los que
está el Grupo ESSA. Los programas M2M que hace para las otras empresas del
grupo son esenciales para el desarrollo sus productos, sistemas o servicios y
proporciona al Grupo ESSA la capacidad desarrollar una gamma de sistemas con
los que podría competir en Sistemas de Mando y Control en España con grandes
compañías como IBM, Indra, GMV y Tevent. La decisión de abandonar esta
empresa es arriesgada cuando menos en la gama de software M2M.

Anexo 4: Los productos Servicios de SoftFactory

Software para videojuegos y aplicaciones de telefonía celular

Según las previsiones de AETIC, Asociación Española de Empresas TIC, la

industria del videojuego aparece como consecuencia de la mejora de las técnicas
de creación digital y del aumento de la penetración de consolas y accesos a
Internet. Se estima que el sector de los videojuegos en España contribuirá a la
industria de los contenidos digitales facturando 890 millones de euros en el 2011.

Los competidores en videojuegos son grandes compañías internacionales como

Sony, Nintendo, Infinity Ward y compañías españolas de tamaño medio/
pequeño pero con gran éxito como G4M3 estudios, Digital Chocolate, screen21,
etc.

Respecto a la industria de aplicaciones para teléfonos celulares se estima que

España en 2011 facturará 153 millones de euros, tanto en publicidad como en
venta/descarga de aplicaciones. Se descargarán 1,4 millones de apps al día, lo que

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Caso ESSA 17

supone más de 16 descargas cada segundo, un dato fuertemente ligado al hecho

de que nos encontramos por encima de la media europea en términos de
penetración de tabletas y smartphones. Los competidores en desarrollo de apps
son muchísimos y pequeños, incluso desarrolladores particulares.

Software empresarial

Se incluye en esta categoría la producción, venta, instalación y mantenimiento

de programas ERP, SAP, CRM.

Las empresas competidoras son en general multinacionales tipo IBM, Andersen

Consulting, Accenture, Everist, SAP y empresas nacionales de menor dimensión
que acceden a los clientes de menor tamaño.

Soft M2M

Se trata de integrar elementos de hardware como cámaras, pantallas,

radar, elementos de comunicaciones, sensores en sistemas más grandes y
complejos.
Los que disponen de esta tecnología son los fabricantes de estos sistemas Indra,
Informática del Corte Inglés, GMV, Athos, Thales, etc. Es decir, compañías
grandes internacionales.

Servicios de consultoría

Asesoramiento a empresas en temas de sistemas de información y software

empresarial.

Los competidores son Acceure, Everist, Indra y un largo etc.

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Caso ESSA 18

Anexo 5. Análisis de segundo nivel en SoftFactory

Anexo 5.1. Tabla con lista de principales jugadores en cada línea de

servicio /producto

Nota: se omiten los nombre reales de los competidores de las tablas que siguen
por confidencialidad.

Venta Tasa de Participación

Producto Competidores millones crecimiento relativa de
de € del mercado mercado
2004 2004 2004

C1 400 45% 1,33

C2 300 45% 0,75

C3 200 45% 0,50

Videojuegos y
apps
C4 100 45% 0,25

SoftFactory 70 45% 0,18

C6 30 45% 0,08

C7 20 45% 0,05

C6 800 30% 1,14

C7 700 30% 0,88

Software
C8 450 30% 0,56
empresarial

C9 400 30% 0,50

SoftFactory 300 30% 0,38

C7 300 15% 1,20

Consultoría
Sistemas de C8 250 15% 0,83
Información
C10 150 15% 0,50

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Caso ESSA 19

SoftFactory. 100 15% 0,33

C11 50 15% 0,17

C12 200 5% 1,33

C13 150 5% 0,75

M2M SoftFactory. 100 5% 0,50

C14 80 5% 0,40

C15 60 5% 0,30

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Caso ESSA 20

Anexo 5.2- Matriz BCG e SoftFactory y sus competidores

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