Sunteți pe pagina 1din 32

Competent

Consulting
succesul dumneavoastrã
este profesia noastrã

Daniel
Bichiº
Master Coac
h Trainer

C a l e n d a r

2010
ABC-ul
mana gementului
p r i n c o a ch i n g
Ce este managementul prin coaching?
Pentru a face faþã provocãrilor generate de schimbãrile
continue ºi tot mai rapide ale pieþei ºi ale mediului orga-
nizaþional, managerii au nevoie de un set de instru-
mente extrem de eficiente de susþinere a dez-
voltãrii continue a performanþelor angajaþilor ºi
atingerea obiectivelor echipei, departamentului
ºi/sau organizaþiei.
Coachingul:
• este o conversaþie structuratã potrivit unor
reguli simple, orientatã spre identificarea de so-
luþii ºi generarea motivãrii de a le aplica,
• este o modalitate de accelerare a învãþãrii ºi a
conºtientizãrii efectelor factorilor ce intervin într-
o anumitã situaþie,
• este calea rapidã de deblocare a potenþialului ºi
creºtere a performanþelor la nivel individual ºi de grup,
• este cea mai eficientã formã de facilitare a schimbãrilor
ºi transformãrilor la nivel personal ºi organizaþional.
De aceea, a devenit „stilul de management al secolului XXI”,
singurul ce poate asigura dezvoltarea continuã a organizaþiilor.
Chiar dacã în þãrile anglo-saxone existã deja multã ex-
perienþã în privinþa modalitãþilor optime de introducere
ºi operare a acestui stil de management, în România el
de-abia debuteazã în bãnci ºi companii multinaþionale.
De aceea, este foarte utilã ºi oportunã orice noi infor-
maþie ºi, mai ales, soluþii imediat aplicabile.
Pentru cei ce intrã pe calea adoptãrii managementului
prin coaching, principiile învãþate la traininguri sau din
cãrþi sunt asemeni sfaturilor date de Gimini lui Pinoc-
chio: extrem de pertinente, dar greu de aplicat, dato-
ritã confruntãrii continue cu cultura organizaþionalã,
de tip autoritar, dominantã în România. „Îngeraºul”
schimbãrii se luptã, în conºtiinþa ºi comportamentul
managerului, cu „demonul” obiºnuinþelor prea adânc
înrãdãcinate la nivel individual ºi organizaþional.
De aceea, acest ABC are ca obiectiv facilitarea schim-
bãrilor la nivelul atitudinii ºi percepþiei tale, care sã-
þi susþinã ºi accelereze schimbãrile de comportament.
Temele principale sunt:
• ce înseamnã performanþa profesionalã,
• cum se obþine,
• ce abilitãþi ºi tehnici se folosesc în diferitele situaþii,
• ce metode de rezolvare a problemelor te ajutã sau
îþi afecteazã performanþele,
• cum se asigurã dezvoltarea continuã, atât a ta ca
manager, cât ºi a echipei pe care o conduci.
Iar dacã la sfârºitul acestui an vei descoperi cã pentru
tine coachingul nu este doar o tehnicã, ci o nouã mo-
dalitate de a trãi relaþia cu oamenii ºi organizaþia,
înseamnã cã putem trece la o nouã etapã!
ABC-ul managementului prin coaching
Graficul Progreselor Tale
Obiectivul bisãptãmânal

Scor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

a 1

b 1

c 1

ABC-ul managementului prin coachingTM este 17. Nu te enerva! / Nu acþiona la supãrare!


un program de dezvoltare profesionalã auto- 18. Descurcã-te! / Dezvoltã-te!
condus, conceput pentru cei ce doresc sã des- 19. Nu lãsa nimic neobservat! / Formuleazã
copere cum poate fi condus un colectiv ºi se afirmativ!
pot asigura performanþe excelente ºi altfel 20. Banii vorbesc! / Oferã-le ceea ce îºi
decât pe baza managementului autoritar. doresc!
Sunt prezentate principalele modificãri ale ati- 21. Stoarce-i! / Dezvoltã-i!
tudinii ºi comportamentelor ce asigurã funda- 22. Fãrã plângãcioºi! / Aflã ce-i nemulþu-
mentarea solidã a deciziilor, acþiunilor ºi expe- meºte!
rienþelor tale de manager-coach. 23. Nimic nu se schimbã! / Fii schimbarea!
Programul are 27 pãrþi distincte, dar legate 24. Apãrã-þi interesele! / Apãrã-þi echipa!
între ele. Fiecare douã sãptãmâni sunt dedi- 25. Pocneºte-i cu critici! / Confruntã-i cu
cate schimbãrii câte unui mit din managemen- realitatea!
tul clasic, detaliatã prin 3 obiective specifice. 26. Nu conteazã ce gândesc! / Înþelege
Temele propuse sunt: chiar ºi ce nu spun!
1. Fii ºef! / Fii coach! 27. ªtii tot! / Învaþã din orice!
2. Obligã-i! / Motiveazã-i! Programul este conceput astfel încât sã poatã
3. Decide singur/ã! / Consultã-i! fi realizat simultan cu orice alt demers de coa-
4. Nu-i lãuda! / Apreciazã-i! ching sau obiectiv specific pe care îl urmãreºti.
5. Apãrã-þi teritoriul! / Fii acesibil/ã! INSTRUCÞIUNI
6. Vorbeºte-le! / Ascultã-i! La începutul fiecãrei etape pune-þi cele 3 între-
7. Rãspunde la orice! / Pune întrebãri bune! bãri, apoi evalueazã realitatea pe o scalã de la
8. Fii perfect/ã! / Recunoaºte-þi greºelile! 1 (niciodatã) la 5 (întotdeauna). Fii sever/ã;
9. Discutã doar cu grupul! / Discutã 1 la 1! dã-þi notele cât mai riguros.
10. Biciuieºte-i cu cuvinte! / Ai grijã ce spui! Pe coloana etapei respective, coloreazã numã-
11. Fã-i sã se conformeze! / Stimuleazã rul de pãtrate corespunzând notei fiecãrui re-
diversitatea! guli. Poþi folosi culori diferite pentru a, b ºi c.
12. Dirijeazã-i! / Acordã-le independenþã! Lasã restul pãtratelor albe, pânã când îþi creºti
13. Amânã luarea deciziilor! / Decide acum! scorul. Colorarea se face de jos în sus.
14. Tu dai toate soluþiile! / Rezolvaþi împre- Timp de 2 sãptãmâni, acþioneazã pentru ca sã-
unã! þi îmbunãtãþeºti scorul la regulile cele mai slab
15. Nu fii „ºef rãu”! / Dã-le chiar tu veºtile cotate sau cele mai importante pentru tine. La
proaste! sfârºitul perioadei, reevalueazã-te ºi coloreazã
16. Acoperã-te cu hârtii! / Eliminã hârtiile noile pãtrate.
inutile! Obiectivul este sã colorezi întregul grafic.
ºef!
Trei întrebãri pentru a fi un bun manager-coach

Fii
a. Þii cont de faptul cã lucrezi cu oameni, nu
Fii cu roboþi? Nevoile lor relaþionale, de afirmare

coa
ºi de recunoaºtere a contribuþiei sunt la fel de

ch!
importante ca cele materiale ºi de securitate a
muncii.
b. Eºti mereu printre oameni? Prezenþa unui
coach se face mereu simþitã, prin feedback,
provocãri, sprijin atunci când este nevoie.
c. Obþii rezultate împreunã cu echipa, nu
pentru tine? Separarea dintre rolurile de
manager ºi lider þine de trecut, iar unificarea
lor se face prin cooperare ºi respect.
Managementul este considerat o formã autoritarã de
conducere a oamenilor. Dacã în unele cazuri doar astfel
se poate asigura calitatea, menþine productivitatea ºi
genera performanþã, în majoritatea organizaþiilor situa-
þia este complet diferitã. Sistemul clasic de „comandã ºi
control” conduce la demotivare, absenteism, fluctuaþii
de personal, blocaje ale fluxului de informaþii etc.
De aceea, locul ºefilor autoritari tinde sã fie luat de cei
cooperanþi, ce acordã relaþiilor cu angajaþii o atenþie cel
puþin egalã cu cea pentru atingerea obiectivelor ºi înca-
drarea în buget.
Dar ce-i diferenþiazã?
• Un ºef vorbeºte, iar coachul ascultã.
• Un ºef rezolvã probleme, coachul previne apariþia sau
repetarea lor.
• Un ºef ordonã, iar coachul provoacã.
• Un ºef îºi controleazã echipa, iar coachul coopereazã.
• Un ºef descoperã greºelile ºi le pedepseºte, iar coa-
chul oferã feedback ºi stabileºte responsabilitãþile.
Extrem de important: managerul care conduce prin
coaching îºi pãstreazã autoritatea, însã ºi-o manifestã
altfel. Ocupaþia sa principalã devine identificarea ºi
satisfacerea nevoilor angajaþilor, astfel încât sã poatã
realiza cele mai bune performanþe. Un bun manager-
coach asigurã în mod adecvat resursele, timpul, spriji-
nul, disponibilitatea, rãspunsul la întrebãri ºi protecþia
faþã de perturbãrile exterioare de care au nevoie oamenii
pentru a-ºi realiza sarcinile în cele mai bune condiþii.

Decembrie 2009 / Ianuarie 2010 1

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

28 29 30 31 1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
Mot Trei întrebãri pentru a fi un bun motivator:

ã - i ! iv ea a. Oamenii tãi se automotiveazã ºi nu aºteap-

Ob lig zã-i
!
tã sã fie motivaþi din exterior? Prin asigurarea
unei recompensãri atât materiale, cât ºi relaþio-
nale, managerul-coach optimizeazã procesul.
b. Foloseºti sistemul de motivare al fiecãruia?
Verificare: evit aplicarea unor soluþii ce trateazã
nediferenþiat membrii echipei.
c. Aplici corect principiul grãdinarului: ce uzi,
aia culegi? Aplicarea de pedepse de genul
reducerilor de salariu este demotivantã ºi scade
performanþele, în timp ce recompensarea frec-
ventã a succeselor de etapã le susþine.
În latinã, motivare înseamnã a pune în miºcare. Fiecare
om acþioneazã doar atunci când are de ce sã o facã ºi
obþine performanþe doar când este convins cã meritã sã
depunã efortul suplimentar necesar.
Salariul nu este un motivator, ci doar o formã de com-
pensare a eforturilor depuse de angajat. Salariul devine
însã un factor de demotivare atunci când este conside-
rat prea mic de cãtre angajat.
De aceea, managerul-coach învaþã cum sã asculte ºi
sã întrebe pentru a afla ce anume îi motiveazã pe oa-
menii pe care îi conduce. Cel mai adesea, este vorba
despre trei tipuri de dorinþe:
• apartenenþa la un grup de persoane cu preocupãri ºi
activitate interesante,
• recunoaºterea competenþelor personale ºi a contribu-
þiei aduse la activitatea comunã,
• puterea de a-ºi controla propria activitate ºi, even-
tual, de a-i coordona pe alþii.
Prin modul în care distribuie sarcinile, formeazã
echipele, oferã recunoaºtere ºi recompenseazã rezul-
tatele, managerul-coach gestioneazã în mod adecvat
nevoile oamenilor pe care îi conduce, oferind fiecãruia
genul de recompense ºi, la nevoie, mustrãri ºi pedepse
faþã de care este cel mai sensibil.

Ianuarie 2010 2

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
sinDg ecide Trei întrebãri despre consultarea angajaþilor:

ur/ a. Pui întrebãri înainte de a prezenta opþiuni-

ã! le sau a trage concluzii? În caz contrar, anga-


jaþii vor considera cã decizia este deja luatã ºi
nu vor mai veni cu completãri sau alternative.
b. Le asculþi opiniile cu interes? Acest lucru nu
te obligã sã ºi fii de acord cu pãrerile lor, ci doar
creeazã o mai mare deschidere ºi încredere în
procesul de consultare. Spune-le dacã o idee

ã - i ! este bunã sau proastã, fãrã a critica persoana.

ult
c. Îi consulþi în privinþa deciziilor care îi afec-

Cons
teazã direct? În acest fel le câºtigi încrederea ºi
ai informaþii cu care poþi sã iei decizii optime.
Unul dintre rolurile principale ale unui manager este
luarea deciziilor ºi asumarea rãspunderii pentru
efectele lor. Dar întrebarea „Cum crezi cã am putea
rezolva aceastã situaþie?” este una dintre cele mai
importante pe care managerul-coach o foloseºte în
relaþia cu angajaþii. ªi asta fiindcã, înainte de a primi
rãspunsul, se petrec 3 lucruri esenþiale:
• dai dovadã de respect pentru persoana respectivã,
• elimini impresia cã ai deþine toate rãspunsurile,
care îi face pe oameni excesiv de dependenþi de tine,
• ai posibilitatea de a obþine informaþii suplimen-
tare, care îþi pot servi la luarea unor decizii încã mai
bune.
Dupã ce ai pus întrebarea, este esenþial sã ºi asculþi
rãspunsul. Transmite prin privire, gesturi, comentarii
faptul cã-i înþelegi punctul de vedere ºi propunerile,
chiar dacã nu eºti de acord cu acestea.
Convinge-te cã ideile diferite de ale tale, discuþiile ºi
comentariile nu sunt o ameninþare, ci o sursã de clarifi-
care ºi motivare pentru etape de implementare.
Ulterior, decizia finalã o poþi lua þinând cont de toate
informaþiile pe care le-ai obþinut. Dacã este cazul, sem-
naleazã contribuþia de informaþii, idei sau alternative
adusã de unul sau mai mulþi dintre colaboratori. În
felul acesta creezi o culturã a implicãrii ºi iniþiativei,
absolut necesarã pentru dezvoltarea continuã.

Ianuarie/Februarie 2010 3

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

25 26 27 28 29 30 31
1 2 3 4 5 6 7
! A p
u d a r ec Trei întrebãri despre feedbackul constructiv:
a. Oferi exemple concrete, indiferent dacã

- i l ã iaz lauzi sau critici? „Sunt mulþumit de tine” nu


Nu ã-i! are acelaºi efect ca „Apreciez felul în care am
discutat problema. Modul în care te-ai intere-
sat de obiectivele echipei ºi ai venit cu idei
utile a fost de-a dreptul remarcabil”.
b. Apreciezi contribuþia individualã? Chiar
dacã sunt mândri de rezultatele echipei, este
bine sã semnalezi ºi cu ce a contribuit fiecare.
c. Eºti sincer/ã? Simplele vorbe frumoase, lipsi-
te de conþinut, scoase din cãrþi sau documen-
tele companiei, fac mai mult rãu decât bine.
Ce-ar fi dacã în relaþia cu persoana iubitã sin- iar ulterior îºi pot negocia salariul ºi/sau bene-
gurul feedback pe care l-ai primi: ficiile în funcþie de acestea.
• are periodicitate anualã, Procedând astfel, managerii rateazã o imensã
• este formalizat pe puncte ºi subpuncte, oportunitate de furniza feedback:
• conþine lista greºelilor comise ºi a repro- • în timp real, ºtiut fiind cã efectul acestuia
ºurilor pe care þi le aduce? scade exponenþial în funcþie de timpul scurs de
Ce fel de relaþie ar putea rezista, producând la eveniment,
eventual ºi rezultate de tipul cãsãtoriei, copii- • prin comunicare directã,
lor, casei, maºinii etc.? Desigur, niciuna! neformalizatã, ce le
Dar exact aceasta este aºteptarea din spatele permite sã obþinã in-
evaluãrilor anuale, instrumentul atât formaþii suplimenta-
de folosit în managementul re ºi sã-ºi facã o idee
clasic. Cu excepþia celor despre motivaþiile,
care au comis greºeli aºteptãrile, lipsurile
mari sau au obþinut ºi neînþelegerile an-
rezultate excepþionale, gajatului,
majoritatea angajaþilor • cu semnalarea ºi a
aflã doar o datã pe an, contribuþiei oneste pe
sub formã de scoruri, care care acea persoanã a
este impresia pe care adus-o la performan-
activitatea lor a þele întregii echipe
produs-o ºefului, sau organizaþii.

Februarie 2010 4

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
r ã - þ i Trei întrebãri despre contactul cu angajaþii:

Apãtoriul! ac Fii
a. Îþi planifici timpul ºi comunici tuturor pe-
rioadele de acces liber? Alocã între 30 ºi 40%

t eri esib din zi contactului direct cu angajaþii.


il/ã b. Discuþi cu fiecare persoanã cel puþin o datã
! pe sãptãmânã? Aceasta este o aºteptare a
angajaþilor, care le permite sã-ºi poatã exprima
pãrerile ºi solicita resursele pentru a-ºi
desfãºura activitatea în bune condiþiuni.
c. Accepþi sã þi se comunice atât veºtile bune,
cât ºi cele proaste? Dacã reacþionezi negativ la
ºtirile proaste, ele nu-þi vor mai fi transmise,
ceea ce va crea premisele unor decizii eronate.
Una dintre diferenþele majore dintre managerul Separarea fizicã sau formalã blocheazã sau
clasic ºi managerul-coach este datã de modul întârzie o mulþime de informaþii, în special
în care îºi deschide sau nu biroul pentru anga- cele legate de climatul în care se desfãºoarã
jaþi. În fond, intimitatea, spaþiul mai mare pus activitatea.
la dispoziþia ta, existenþa unei persoane care sã Dar este importantã ºi definirea unui anumit
filtreze accesul vizitatorilor sunt tot atâtea interval dedicat rezolvãrii sarcinilor perso-
semne ale rangului pe care l-ai obþinut în nale, în care accesul sã fie permis doar în situ-
cadrul companiei. aþii grave. Altfel, activitatea îþi este fragmen-
Dar o autoritate care derivã din asemenea ele- tatã ºi eficienþa scade semnificativ.
mente formale, exterioare relaþiei directe cu În schimb, o perioadã din zi alocatã discuþii-
angajaþii, este uºor de contestat ºi de pierdut. lor directe cu oamenii, la locul lor de muncã
sau în zona de recreere, permite un contact
strâns ºi direct, ce îþi asigurã accesul la infor-
maþii importante ºi cultivã încrederea oame-
nilor în tine.

Februarie/Martie 2010 5

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

22 23 24 25 26 27 28
1 2 3 4 5 6 7
- l e ! As Trei întrebãri pentru a fi un bun ascultãtor:

te cul a. Eºti pe recepþie? Ascultã, ai rãbdare, nu te

beº tã- lansa în presupuneri ºi comentarii în gând.

Vor i! Dacã este cazul, ia ºi notiþe. Concentreazã-te pe


ce auzi, nu pe ce vei face sau spune ulterior.
b. Interacþionezi? Interpreteazã informaþiile
primite, pentru a-þi construi o imagine cât mai
completã a situaþiei, aºa cum o descrie inter-
locutorul. Pune întrebãri acolo unde ai senzaþia
cã-þi lipsesc informaþii.
c. Reformulezi? Din când în când, rezumã cu
propriile cuvinte ceea ce ai înþeles, astfel încât
vorbitorul sã poatã corecta eventualele erori.
Una dintre cele mai importante schimbãri de comportament ºi ati-
tudine a managerului-coach este creºterea semnificativã a
timpului alocat ascultãrii interlocutorilor sãi.
Conducerea autoritarã a generat falsa impresie cã în comuni-
carea managerialã ar exista un singur sens: eu vorbesc, ceilalþi
mã ascultã ºi executã. Aceastã situaþie este aplicabilã în cazul
proceselor de producþie simple, cu grad ridicat de repetitivitate
ºi în care colectarea de informaþii în timp real nu este
esenþialã.
Aceastã descriere se aplicã ºi organizaþiei pe care o
conduci? Probabil cã nu. De aceea, ai nevoie de
dezvoltarea abilitãþilor de ascultare activã, în care
obiectivul este sã obþii cât mai multe informaþii, atât
obiective, legate de date concrete, cât ºi despre temerile
ºi neînþelegerile din mintea interlocutorului.
Prima barierã pe care o ai de depãºit este tendinþa de a-þi spune
în gând: „ªtiu deja ce vrea sã zicã, ce rost are sã-l mai
ascult?” Chiar dacã ºtii deja ce se spune, tot poþi culege multe
informaþii despre cum sunt spuse acele lucruri, ce-þi dau o
înþelegere mai profundã.
În plus, faptul cã nu întrerupi ºi laºi interlocutorul sã-ºi ducã ideile
pânã la capãt este un semn de respect, ce-þi sporeºte nivelul de
încredere acordat de subalterni.
În momentul în care sesizezi o încãrcãturã emoþionalã, este bine sã
o semnalezi ºi sã te interesezi de cauzele ºi semnificaþia ei:
„Am impresia cã situaþia asta te enerveazã. Mi-ai putea spune ce
sau cine anume te-a deranjat?” Astfel dai semnale despre interesul
tãu faþã de oameni ºi rãmâi în contact cu climatul organizaþional.

Martie 2010 6

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
p u n d e 3 întrebãri despre buna folosire a întrebãrilor:

Rãs orice!

înt
a. Foloseºti un ton neutru sau interesat, nu

Pu ãri b
r eb
unul acuzator sau plin de reproº? În caz con-
la

ne un
trar, cei întrebaþi se vor închide sau apãra, iar
întregul proces va fi o farsã.
b. Le acorzi timp pentru a se gândi ce rãs-

e
pund? În funcþie de complexitatea problemei

!
discutate, pregãtirea rãspunsului poate dura
câteva secunde (de tãcere), ore sau zile.
c. Comunici de la început care este miza dis-
cuþiei? Slujba mea depinde de rãspunsul dat?
Voi avea probleme dacã nu sunt de acord cu
tine? Chiar conteazã ce doresc ºi propun eu?
O altã iluzie venitã din zona managementului • formularea de întrebãri închise, la care se
autoritar este cã discuþia ar fi condusã de per- poate rãspunde doar cu DA sau NU, în locul
soana care vorbeºte mai mult. În realitate, con- întrebãrilor deschise, ce acordã libertatea de a
trolul discuþiei îl deþine persoana care pune oferi diferite tipuri de informaþii,
cele mai bune întrebãri. • sugerarea rãspunsului în cadrul întrebãrii,
De aceea, întrebãrile bune sunt o componentã ce priveazã managerul-coach de câºtigul pe
esenþialã a procesului de ascultare activã. care îl urmãreºte: obþinerea de informaþii supli-
Dar ce este o „întrebare bunã”? Bunã întrebare! mentare ºi implicarea angajatului.
O întrebare este cu atât mai eficientã în privinþa
capacitãþii de a aduce un plus de informaþie ºi
a dezvolta discuþia cu cât este mai:
• scurtã,
• clar formulatã,
• orientatã spre rezultat, prin gãsirea de soluþii,
• relevantã pentru vorbitor ºi ascultãtor,
• constructivã, nu criticã sau denigratoare.
În funcþie de etapa discþiei, întrebãrile bune au
diferite obiective:
a. adunarea de informaþii, când cele mai efi-
ciente sunt întrebãrile de genul Cine, Ce, Cum,
Cât, Când, Unde?
b. identificarea opþiunilor, când extrem de efi-
cientã este întrebarea Cum altfel?
c. luarea deciziilor ºi implementarea lor, în
cadrul cãreia trebuie gãsit rãspunsul la între-
bãri de genul De ce este important? De ce este
urgent? De ce eu/noi ºi nu alþii?
Existã douã capcane ce trebuie evitate:

Martie/Aprilie 2010 7

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

22 23 24 25 26 27 28
29 30 31 1 2 3 4
Fii ct/ã!
Trei întrebãri despre gestionarea greºelilor:
a. Accepþi ideea cã ai fi putut greºi, de când
r f e ceva sau cineva îþi semnaleazã acest lucru?
pe Încercãrile de a ascunde sau acoperi greºeala
nu doar risipesc timpul ºi energia, ci ºi reduc
nivelul de încredere ºi genereazã rea-voinþã.
b. Descoperi cauzele ce au condus la apariþia
sau continuarea greºelii? În felul acesta iden-

t
º !e - þ i tifici mãsurile care permit corectarea acesteia.

u n o a c. Descoperi efectele negative pe care le-a

Rec reºelile produs ºi le repari? Nu te limita doar la pier-


derile materiale, ci eliminã ºi resentimentele,
g neînþelegerile sau neîncrederea oamenilor.
Oamenii cu care lucrezi ºtiu cã eºti om, nu un android
super-sofisticat. Asta înseamnã cã la rândul tãu poþi
face greºeli, a cãror ascundere sau negare poate avea
efecte majore, deoarece efectele lor sunt multiplicate
prin funcþionarea eronatã a echipei, departamentului
sau a organizaþiei pe care o conduci.
Dacã este greu sã accepþi ideea greºelii, atunci
foloseºte un alt termen - acela de învãþare. Malcolm
Forbes spunea cã „eºecul se transformã în succes dacã
învãþãm ceva din el”. Fiecare greºealã ne indicã cum
NU pot merge lucrurile, aducându-ne o informaþie
importantã, menitã sã evite risipirea pe viitor a
resurselor prin repetarea erorii. O mare parte din
descoperirile tehnice s-au bazat pe tratarea cu atenþie
a unor greºeli ºi gãsirea modalitãþilor de a le exploata
potenþialul productiv, terapeutic sau social.
Adesea greºelile apar din formularea de cerinþe ºi tar-
geturi nerealiste, care fac ca obiectivele noastre sã nu
mai poatã fi atinse cu resursele de care dispunem.
Mijloace eficiente prin care coachul-manager poate sã
reducã efectul greºelilor pe care le constatã sunt:
• ajustarea obiectivelor,
• sporirea resurselor alocate,
• eliminarea perturbãrilor produse în activitatea echi-
pei sau companiei orientatã spre atingerea obiectivelor
centrale.
Cea mai mare greºealã este pãstrarea iluziei cã greºe-
lile ar putea fi complet eliminate din viaþa organizaþiei!

Aprilie 2010 8

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
doar Discutã Trei întrebãri despre succesul în coaching:

cu gr a. Defineºti foarte bine subiectul abordat?

upul! Foarte adesea termeni precum eficienþã, cali-


tate, recompensã au înþelesuri foarte diferite.
De aceea, asigurã-te cã tu ºi interlocutorul acor-
daþi aceeaºi semnificaþie cuvintelor folosite.
b. Abordezi un singur subiect per discuþie? În
felul acesta, la terminarea ei veþi avea o soluþie
clarã ºi posibilitatea de a o implementa.


c. Menþii discuþia „aici ºi acum”? Referirile la

i s c
D a 1! u „trecutul glorios”, „odioasa moºtenire” sau
„viitorul luminos” nu fac decât sã amâne gã-
1l sirea unor soluþii realiste ºi imediat aplicabile.
A trecut vremea mobilizãrii maselor prin discur- • Concentrarea atenþiei exclusiv pe discuþie.
suri însufleþitoare þinute la cafeaua de diminea- Managerul-coach se asigurã cã nu vor fi între-
þã sau în cadrul ºedinþelor special convocate. ruperi ºi cã îºi poate dedica timpul convenit în
Învãþarea, dezvoltarea ºi susþinerea perfor- exclusivitate acestei preocupãri.
manþelor se face în cadrul contactului direct,
individual, cu angajaþii. Mesajele sunt adap- 9
tate sistemului lor de motivare, iar argumentele
sunt formulate conform stilului de comunicare
al fiecãruia.
Indiferent dacã sunt formale sau nu, dacã au
fost planificate sau se desfãºoarã ad hoc, succe-
sul convorbirilor de coaching este asigurat de:
• Definirea unui obiectiv bine formulat. Dacã
convorbirea este începutã de angajat, acesta
stabileºte tema ºi scopul convorbirii ºi, la ne-
voie este ajutat prin întrebãri sã ºi le formuleze.
• Convenirea unor reguli de bazã, de exemplu
în privinþa timpului alocat ori a unor eventuale
terþe persoane ce ar putea avea ulterior acces la
informaþiile discutate.
• Definirea clarã a rolurilor, astfel încât con-
vorbirea sã nu parã o discuþie prieteneascã sau
o bârfã. Managerul-coach explicã faptul cã va
prefera, de-a lungul convorbirii, rolul de
„novice” în privinþa problemei respective,
acordându-i angajatului rolul de „expert” în
generarea, menþinerea ºi rezolvarea acesteia.

Aprilie/Mai 2010
Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 1 2
º t e - i Ai g
Trei întrebãri despre limbajul de coaching:

i c i u ie t e!
ce s rijã
a. Foloseºti cuvinte vulgare sau jignitoare?
B cuvin Ele altereazã calitatea relaþiei cu angajaþii, atât
cu pui! pe termen scurt, cât ºi lung.
b. Foloseºti formulãrile ce pun accent pe cei
trei motivatori: putere, afiliere ºi recunoaº-
tere? În felul acesta, îþi asiguri forþa de moti-
vare a informaþiilor comunicate.
c. Eviþi cliºeele ºi formulãrile exagerate? Dacã
pentru americani este firesc sã se entuziasmeze
repede când le aud, în româneºte sunã cel mai
adesea fals ºi stârnesc zâmbete neîncrezãtoare.
Un lucru de care managerii autoritari par a nu • Cine este vinovat de porcãria asta? vs. Cum
fi conºtienþi, dar pe care îl folosesc adesea, este rezolvaþi în cel mai scurt timp situaþia?
puterea cuvintelor de a jigni, umili, înjosi, • Probabil cã doar când te voi da afarã vei
demotiva. Etichete de genul „incompetent”, învãþa sã-þi faci bine treaba! vs. În ce fel te
„leneº”, „dezinteresat” etc. sunt aplicate cu pot sprijini sã-þi îndeplineºti sarcinile mai
mare uºurinþã, oferind managerului iluzia de bine?
putere, dar de fapt erodând calitatea relaþiei cu • Îmi este ruºine sã spun cuiva ce fel de
angajaþii ºi climatul organizaþional. angajaþi avem! vs. Sunt convins cã dacã ne
Managerul-coach ºtie cã oamenii acþioneazã concentrãm eforturile ºi gãsim un limbaj
în conformitate cu interpretarea pe care o comun vom avea motive sã ne mândrim cu
dau situaþiei, iar cuvintele folosite pot conduce realizãrile noastre.
la concluzii foarte diferite. Iatã câteva exemple:
• Cu ce probleme te confrunþi? vs. Ce oportu-
nitãþi þi s-au ivit? Doar din formulare, atenþia
este îndreptatã spre dificultãþi, respectiv spre
soluþii.

Mai 2010 10

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
e Stim 3 întrebãri despre managementul diversitãþii:

i s ã s div e ulea a. Repari chiar ºi ce nu este stricat? Chiar dacã

Fã- ormeze! rsitat zã


sunã simplu ºi evident, este nevoie de voinþã ºi
autocontrol pentru a rezista tentaþiei de a-þi

conf ea! „bãga nasul” ºi a cere ca lucrurile sã fie fãcute


exact aºa cum le-ai fi fãcut tu.
b. Dacã au stricat ceva, îi laºi sã repare sin-
guri? În felul acesta îºi asumã responsabilita-
tea ºi vor fi mai motivaþi sã nu repete greºeala.
c. Dacã nu pot repara singuri, îi ajuþi sã
rezolve situaþia? În felul acesta, îþi manifeºti
calitãþile de lider ºi membru al echipei. Dar ai
rãbdare ca regulile a ºi b sã-ºi fi produs efectul!
Foarte adesea, managerii ºi supervizorii folo- tatele pe care le-am cerut?” Dacã da, însemnã
sesc regula: „fã ca mine sau fã-þi bagajul!”, cã poþi sã-þi reduci controlul ºi sã treci spre
care este un semn al fricii de a-ºi pierde autori- managementul prin coaching, adicã:
tatea în cazul în care acceptã ºi alte modalitãþi • stabileºte clar obiectivul, împreunã cu ei,
de realizare a sarcinilor. Rezultatul: • asigurã resursele necesare atingerii sale,
• o mulþime de timp pierdut prin suprave- • ai încredere în capacitatea lor de a reuºi.
gherea strictã a modului în care se lucreazã ºi Cu cât cunoºti mai bine stilul de muncã al
• multã enervare ºi resentimente din partea oamenilor din subordine ºi le permiþi sã-ºi defi-
angajaþilor ce sunt obligaþi sã refacã ceva ce neascã singuri modalitãþile prin care îºi reali-
reuºiserã de la bun început, dar altfel. zeazã sarcinile, cu atât reuºeºti mai bine sã ar-
Când evaluezi performanþele ºi comportamen- monizezi douã sarcini aparent contradictorii:
tul oamenilor pe care îi conduci, îþi poþi pune • obþinerea rezultatelor aºteptate de organi-
urmãtoarea întrebare, pentru a testa calitatea zaþie ºi
percepþiei în privinþa conformismului: „Fãcând • asigurarea dezvoltãrii personale ºi profe-
altfel decât le-am spus, obþin sau nu rezul- sionale a angajaþilor.

11

Mai 2010
Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
i n Aco
ã - i ! dep r dã 3 întrebãri despre stimularea independenþei:
a. Creezi spaþiu pentru ceilalþi? Retrage-te din

j e a z end -le zona acþiunilor directe, a deciziilor repetitive ºi


i r i enþ a micromanagementului, pentru a lãsa oamenii
D ã! sã aibã iniþiativã ºi sã-ºi asume tot mai multe
responsabilitãþi.
b. Stimulezi independenþa? Oferã permanent
informaþii, resurse, conexiuni ºi, mai ales, în-
credere. În felul acesta, vei avea tot mai puþine
lucruri de corectat pe viitor.
c. Angajezi oameni îndrãzneþi, nu cuminþi?
Ai curajul de a te înconjura de oameni capabili
sã ia decizii ºi chiar sã-þi comenteze deciziile.
Te-ai auzit vreodatã spunând ceva de genul: „În echipa
mea, nimic nu se face fãrã ºtirea ºi aprobarea mea”?
Înseamnã cã eºti un excelent pãpuºar, care leagã fire
între mintea, mâinile ºi picioarele tale ºi cele ale oame-
nilor din echipã. Numai cã, atenþie, pe cât îi þii legaþi
de tine, la fel de mult eºti ºi tu legat/ã de ei!
Un manager este plãtit pentru a lua decizii ºi rãspunde
de rezultatele pe care le obþine echipa. Dar acest lucru
nu înseamnã cã toate deciziile trebuie sã fie ale sale, iar
oamenii din subordine sã fie simpli executanþi!
„Cum crezi cã putem rezolva asta?” este una dintre
întrebãrile-cheie ale managementului prin coaching.
Dupã ce ai pus-o, este important sã asculþi rãspunsul,
sã-i laºi sã-ºi organizeze planul ºi sã-l punã în aplicare.
În fond, sunt mai aproape de probleme decât tine, ast-
fel încât au mai multe informaþii despre cum pot fi rea-
zolvate sau chiar transformate în oportunitãþi.
Astfel obþii trei lucruri excelente:
• le arãþi respectul pentru competenþele lor,
• demonstrezi cã delegarea chiar funcþioneazã,
• creezi cadrul favorabil pentru apariþia unor idei ºi
abordãri chiar mai bune decât cele la care te-ai fi gân-
dit singur/ã.
ªi, în plus, te eliberezi de acele legãturi inutile, care îþi
îngreunau atât de mult viaþa în trecut!

Mai/Iunie 2010 12

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

31 1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
Amân Trei întrebãri despre luarea deciziilor dificile:

decizãi luarea
a. Consideri cã trebuie sã cunoºti totul înain-
te de a decide? De fapt, acest lucru nici mãcar
ilor! nu este posibil. Adunã cantitatea de informaþie
care îþi poate permite sã-þi faci o idee clarã
despre situaþie, apoi decide!
b. Ai nevoie sã fii pe deplin sigur/ã? Senzaþia
de siguranþã nu indicã ºi corectitudinea deci-
ziei, ci doar faptul cã ai experienþã în acel sens.
c. Îþi acorzi dreptul dse a ºi greºi? Cel mai ade-
e c i d e sea amânarea deciziilor se face din cauza fricii
D um! de a greºi. Dar greºelile pot fi corectate din
ac mers, dacã ai curajul de a le recunoaºte!
Una dintre sarcinile esenþiale ale managerului este
luarea decizilor. Cu cât ai delegat mai multe dintre
deciziile repetitive sau cu consecinþe mai reduse
asupra rezultatelor, cu atât cele care þi-au rãmas sunt
mai importante ºi dificile. Tocmai de aceea, este nece-
sar sã-þi dezvolþi la rândul tãu capacitatea de a lua ºi
implementa rapid acele decizii de care depinde bunul
mers al activitãþii întregii echipe.
Când nu decizi, de fapt decizi sã nu decizi. În felul
acesta, lucrurile sunt lãsate sã se desfãºoare în confor-
mitate cu reguli ºi interese ce pot fi contrare celor ale
organizaþiei. Iar tu îþi abandonezi rolul de lider, ce va fi
preluat de persoana cea mai hotãrâtã din echipã, de la
client sau de la concurenþã.
Existã situaþii în care decizia de a nu acþiona este o
opþiune corectã. La fel ºi decizia de a delega unui sub-
ordonat luarea deciziei, ori cea de a solicita manage-
mentului superior sã ia decizia. Dar fiecare astfel de
soluþie este important sã fie o decizie, pe care o iei în
cunoºtinþã de cauzã, nu rezultatul lipsei tale de decizie!
Iatã paºii pe care îi parcurge un manager-coach:
• adunã cât mai multã informaþie,
• se consultã cu colaboratorii,
• identificã alternativele ºi le evalueazã costurile ºi
efectele posibile,
• decide în funcþie de criteriile organizaþiei,
• implementeazã decizia sau deleagã aplicarea ei,
• corecteazã din mers acþiunile, în funcþie de realitate.

Iunie 2010 13

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
a t e Rez 3 întrebãri despre facilitarea discuþiilor libere:

i t o e ! împ olva a. Consideri cã orice idee este binevenitã, chiar

d a þ i i l r e þ
dacã se dovedeºte ulterior a fi fost o prostie?
u u u nã! i
Separarea temporalã a unei etape de generare
T sol de idei (brain-storming) ºi de alta în care ideile
sunt selecþionate în privinþa posibilitãþii de a le
implementa creºte mult creativitatea.
b. Comentezi ideile, nu persoana care le-a pro-
pus? Eliminarea reproºurilor creeazã atmosfera
propice pentru astfel de discuþii constructive.
c. Generaþi împreunã cât mai multe alterna-
tive înainte de a decide o soluþie? Astfel valo-
rificaþi la maxim potenþialul creativ al grupului.
Una dintre deciziile importante ale manageru- • Discutã acþiunile necesare pentru îndeplini-
lui-coach este; În ce sã-mi investesc timpul: în rea obiectivului. În aceastã etapã, contribuþia
promovarea ideilor ºi planurilor mele, sau în membrilor echipei este determinantã.
discutarea problemelor împreunã cu colabo- • Defineºte planul de acþiune, susþinând asu-
ratorii ºi gãsirea unei soluþii comune? ªi asta marea sarcinilor de cãtre membrii echipei ºi
pentru cã implicarea lor în gãsirea, evaluarea ºi alocând resursele necesare.
implementarea soluþiilor îi face mai motivaþi, le • Defineºte criteriile de evaluare sau standar-
creºte încrederea în reuºitã ºi le sporeºte dul de calitate, astfel încât sã fie înþelese ºi ac-
responsabilitatea pentru rezultatele obþinute. ceptate de cei implicaþi în realizarea planului.
În acest scop, managerul-coach: • Verificã înþelegerea ºi asumarea de cãtre
• Defineºte oportunitatea, considerând pro- echipã a celor discutate.
blema cu care se confruntã drept o provocare ce • Stabileºte datele discuþiilor de evaluare pe
conþine ºi oportunitãþi. parcursul implementãrii planului de acþiune
• Defineºte obiectivul astfel convenit cu echipa.
încât sã fie înþeles ºi asumat
de toþi membrii echipei.

Iunie/Iulie 2010 14

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
3 întrebãri despre transmiterea veºtilor proaste:

Dã tile
a. Prezinþi ºi o motivaþie? Oferã o explicaþie

v eº
-le p
u f ii ! pentru orice informaþie transmisã. Oamenii

N rãu”

chi r oa
acceptã mai uºor lucrurile dacã ºtiu nu doar ce,
ci ºi de ce anume au luat aceastã direcþie.

a r st e
„ º e f b. Discuþi despre acþiunile ºi rezultatele an-

tu !
gajatului, nu despre raþiunile sale interne?
Managerul-coach nu este psihoterapeut. Obiec-
tivul sãu este performanþa, nu pãtrunderea în
meandrele personalitãþii oamenilor.
c. Propui alternative? Cu excepþia concedierii,
discutã opþiunile pe care le are angajatul pen-
tru a-ºi îmbunãtãþi situaþia.
Chiar ºi în cele mai bune organizaþii, manageri • Preferã sã te ridici ºi sã discutaþi stând în
trebuie sã transmitã, din când în când, veºti picioare, decât sã inviþi persoana sã ia loc, iar
proaste pentru oamenii din subordine: tu sã tronezi pe scaunul directorial ori sã te pro-
• Nu eºti pe lista de prime, tejezi în spatele biroului.
• Altcineva a primit promovarea promisã þie, • Treci cât mai rapid la subiect, dupã o foarte
• Se aºteaptã de la tine o creºtere a produc- scurtã discuþie de încãlzire. Amânãrile nu fac
tivitãþii cu 12%, fãrã vreo creºtere salarialã, decât sã creascã tensiunea angajatului.
• Proiectul propus de tine nu a fost aprobat, • Nu intra în polemicã ºi
• Începând cu 15 ale lunii, nu mai avem nici nu exagera cu sus-
nevoie de serviciile tale (sau orice altã formã þinerea emoþionalã a
de a spune; eºti concediat/ã!). angajatului.
Ele reprezintã o provocare, deoarece oamenii O întrebare utilã:
asociazã adesea emoþiile negative declanºate În ce fel te poate
de acea informaþie cu persoana care le-a adus ajuta asta sã-þi
vestea proastã. ªi cui îi place sã fie urât de cei schimbi situaþia
cu care lucreazã? actualã?
Dar exact cum un chirurg este cu atât mai bun
cu cât opereazã mai mai sigur pe sine ºi þinând
cont de protejarea restului organismului, la fel
ºi managerul-coach ºtie cum sã procedeze în
astfel de situaþii:
• Transmite vestea cât mai curând dupã ce ai
aflat-o. Amânãrile sau ezitãrile pot impresia de
slãbiciune sau laºitate, atât în rândul subor-
donaþilor, cât ºi al ºefilor.
• Alege bine momentul ºi locul discuþiei. Este
important sã nu existe întreruperi ºi discuþia sã
nu aibã martori.

Iulie 2010 15

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
- t e hâ E 3 întrebãri despre eliminarea hârtiilor inutile:

e r ã ii! rti lim a. Reciteºti mesajele ºi le verifici utilitatea în

c o p ârt ile inã privinþa susþinerii performanþei, înainte de a


A uh inu da comanda PRINT? Vei descoperi cã foarte
c tile multe dintre notele ºi informãrile pe care le
! trimiteai serveau altor scopuri decât asigurarea
calitãþii ºi creºterea eficienþei muncii.
b. Îþi condensezi mesajele? Cu cât formulãrile
sunt mai scurte, cu atât este mai mare probabi-
litatea de a fi citite, înþelese ºi aplicate.
c. Preferi comunicarea directã ºi cea electro-
nicã? Astfel vei avea confirmarea recepþionãrii
mesajului ºi a înþelegerii sale.
Managerii interesaþi de performanþã au informaþii importante pentru deciziile sale.
descoperit cã documentele printate pe hârtie Managerul-coach ºtie exact care sunt informaþi-
sunt unul dintre cei mai mari „hoþi de timp”. ile ºi deciziile ce trebuie consemnate în scris,
Este nevoie de timp pentru a le imprima, dis- pentru a avea o formã materialã a angajamen-
tribui, citi, arhiva, elimina. În plus, ele întind telor asumate, ºi cele care pot fi lãsate în seama
managerilor douã capcane: încrederii pe care o are în capacitatea angajaþi-
• creeazã impresia greºitã cã toþi cei cãrora lor sãi de a-ºi asuma responsabilitãþile.
le-ai trimis un document l-au citit, înþeles ºi Cantitatea de documente pe suport de hârtie
aplicã conþinutul sãu; vehiculatã într-o organizaþie este un foarte
•distanþeazã pe manager de oamenii pe care bun indicator al încrederii ºi responsabilitãþii
îi conduce, cu avantajul de a-l proteja de între- din acel colectiv. Eficienþa managementului
bãrile ºi comentariile incomode, dar ºi cu deza- prin coaching poate fi urmãritã prin scãderea
vantajul cã-l împiedicã sã obþinã în timp real consumului de hârtie ºi a volumului arhivelor!

Iulie/August 2010 16

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

26 27 28 29 30 31 1
2 3 4 5 6 7 8
v a!
3 întrebãri despre valorificarea puterii furiei:
r

Nu sup
n e a. Îþi accepþi furia, dar nu ºi manifestãrile ei?

la
ee
Încercarea de a te minþi, spunându-þi cã þi-ai

acþ ãra
u t pãstrat calmul, chiar dacã fierbi pe dinãuntru,
N

ion r e!
nu funcþioneazã, ci te enerveazã încã mai mult.

a
b. Îþi foloseºti furia pentru a gândi mai rapid?
În loc sã laºi furia sã preia controlul corpului,
vocii ºi cuvintelor, pune-o sub control respirând
adânc ºi vorbind în gând, cu dorinþa de a gãsi
cât mai rapid o soluþie. Sau numãrã pânã la 10!
c. Te pui în miºcare? Dacã situaþia permite rea-
lizarea unor acþiuni eficiente, treci imediat la
fapte. Dacã nu, pleacã de acolo ºi plimbã-te!
Sã ne închipuim (sau amintim) o situaþie tipicã: cu toate cã ºtia ce are de
fãcut, ºtia cum sã facã, a avut când sã-ºi realizeze treaba, un angajat 17
comite o greºealã ºi toate eforturile depuse pentru atingerea obiectivului
sunt irosite. Cum reacþionezi:
1. rãmâi calm/ã ºi-þi vezi de treabã ca ºi cum nimic nu s-ar fi întâmplat,
2. te enervezi, þipi, te agiþi ºi pui întreaga echipã în miºcare pentru a
repara cât mai curând greºeala,
3. foloseºti frustrarea ca stimulent al gândirii, deciziilor
ºi comunicãrii, astfel încât alãturi de echipã ºi cel res-
ponsabil de greºealã sã o reparaþi.
Varianta 1 este puþin probabilã ºi, dacã ar fi adevãratã,
transmite mai degrabã lipsã de interes ºi implicare
decât atitudine de manager interesat de activitatea sa.
Varianta 2 are urmãtoarele consecinþe:
• afecteazã relaþia cu angajatul respectiv,
• îi provoacã un amestec de furie, ruºine ºi demotivare, ce
determinã scãderea performanþelor ulterioare,
• transmite echipei semnalul cã greºelile nu sunt per-
mise, astfel cã ceilalþi îºi vor dezvolta strategii de ascundere
a acestora, în loc sã le raporteze la timp.
În felul acesta, acþionând sub imperiul furiei, nu faci
decât sã creezi premisele pentru repetarea situaþiei.
Mai mult, furia creezã dependenþã, fiindcã determinã
eliberarea de adrenalinã, ce dã falsa senzaþie de putere ºi
trãire intensã. Fie cã sari cu parapanta ori te cerþi cu cine-
va, senzaþiile corporale sunt identice.
Nici blocarea enervãrii nu este o soluþie, ci numai utilizarea inteligen-
tã a puterii pe care o declanºeazã aceastã emoþie - varianta 3.

August 2010
Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
De
t e ! zv o 3 întrebãri despre introducerea coachingului:

cã - ltã a. Ai obþinut sprijin de la top-management?

c u r -t e
Cu excepþia unor situaþii speciale, cum ar fi cele
din departamentele de vânzãri ori manage-

D es ! mentul de proiecte, o astfel de schimbare poate


fi luatã doar pe baza unei decizii strategice.
b. Te integrezi în politica de gestionare a re-
surselor umane? Managementul prin coaching
opereazã în mod optim în cazul cordonãrii cu
celelalte mãsuri specifice departamentelor HR.
c. Ai definit clar rolurile ºi responsabilitãþile?
Fiind vorba despre o schimbare pe termen lung,
este esenþial ca rolurile sã fie corect distribuite.
Introducerea managementului prin coaching tarea abilitãþilor de gândire strategicã, de pla-
este una dintre cele mai profunde schimbãri în nificare, de gestionare a resurselor ºi riscurilor
cultura unei organizaþii. De aceea, pentru a o etc. Simpla lecturã a unor cãrþi sau aplicare a
realiza cu succes este nevoie de: unor tehnici formalizate permite o anumitã
• înþelegerea de cãtre top-manageri atât a sporire a eficienþei activitãþii, dar nu
beneficiilor, cât ºi a efectelor pe care acest tip asigurã toate beneficiile posibile.
de conducere îl are asupra funcþionãrii întregii Managementul prin coaching are
organizaþii; o serie de cerinþe ce þin, într-o
• definirea clarã a obiectivelor strategice ce proporþie mult mai mare decât
urmeazã a fi atinse prin trecerea la acest stil de la managementul clasic, de dez-
management; voltarea unor abilitãþi.
• definirea clarã a criteriilor de evaluare ºi a De aceea, simplul în-
conceptelor de genul performanþã, eficienþã, demn ca oameni din
schimbare, comunicare, resursã umanã; cadrul organizaþiei
• acordarea sprijinului logistic ºi moral sã se „descurce”
managerilor ce încep sã aplice coachingul, de- ºi sã-ºi facã o
a lungul întregului proces de tranziþie; idee despre ce este
• oferirea de training adecvat pentru dezvol- acest stil de manage-
tarea abilitãþilor de coaching; ment, iar apoi sã
• organizarea unui sistem intern de coaching înceapã sã-l aplice,
ºi supervizare, care sã permitã dezvoltarea se poate lovi de o
continuã a managerilor-coachi; barierã importan-
• aplicarea unui sistem de evaluare ºi feed- tã: lipsa abilitã-
back, care sã permitã ajustarea þilor esenþiale.
în timp real la realitatea
organizaþionalã. Acestea pot fi dezvol-
Managementul de tip cla- tate doar prin training
sic are nevoie de dezvol- ºi coaching adecvat.

August/Septembrie 2010 18

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

23 24 25 26 27 28 29
30 31 1 2 3 4 5
n i m ic Trei întrebãri despre formularea afirmativã:

l ã s a at! For a. Foloseºti adverbele generalizatoare? Mereu


Nu observ af mule ºi niciodatã sunt cuvinte care stârnesc reacþii

ne irma azã emoþionale ºi este bine sã fie evitate. „Nicioda-

tiv! tã nu-þi respecþi termenele” ºi „Mereu întârzii


la ºedinþe” sunt probabil neadevãruri, ce vor
declanºa reacþii de apãrare.
b. Formulezi clar ºi direct? Eufemismele de
genul „Sã acordãm importanþã chestiunii punc-
tualitãþii” nu sunt afirmaþii, ci doar evitãri.
c. Accentuezi ceea ce vrei sã obþii? În locul
plângerilor istorice ºi a cãutãrii vinovaþilor, pri-
veºte în viitor ºi solicitã direct ce doreºti sã obþii.
Prin semnalarea a ceea ce dorim sã obþinem, Ai putea formula ºi altfel: Cum îi putem deter-
în locul aspectelor pe care dorim sã le elimi- mina pe oameni sã nu mai evite cooperarea?
nãm sau le evitãm, schimbãm complet atât Efectul este deja mai bun:
tipul de comunicare, cât ºi acþiunile concrete. • indici faptul cã aºtepþi diferite tipuri de
De aceea, atenta formulare atât a întrebãrilor, soluþii,
cât ºi a obiectivelor este o regulã esenþialã a • indici comportamentul, fãrã sã-i mai dai o
coachingului. interpretare, dar
De exemplu, în cazul în care în cadrul echipei • continui sã concentrezi atenþia asupra
pe care o conduci nu existã suficientã conlu- aspectelor pe care vrei sã le elimini.
crare, ai putea întreba: În ce fel sã-i pedepsim Formulãri constructive ale aceleiaºi întrebãri:
pe cei care refuzã sã coopereze? Cum putem determina oamenii sã coopereze?
Efectul este cã: Cum ne putem îmbunãtãþi activitatea, pentru
• ai redus gama de soluþii la ca toþi membrii echi-
una singurã; tipul de pedepse, pei noastre sã con-
• ai limitat gama de expli- tribuie mai mult?
caþii ale comportamentului Acestea sunt mai
la una singurã: reaua-voinþã; mult decât reformu-
• ascunzi faptul cã ai luat lãri - sunt întrebãri
deja o decizie sub masca complet diferite, ce aduc
unei false consultãri. rãspunsuri diferite!

19

Septembrie 2010
Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
Ofe Trei întrebãri despre discutarea recompenselor:
ce î rã-l
c!
a. Creezi cadrul ca sã fii surprins/ã? Formula-
ºi d e c
bes
rea deschisã ºi afirmativã a întrebãrilor creeazã
or e eea
v or cadrul pentru a obþine informaþii uneori inedi-
sc! te, care sã-þi fundamenteze deciziile.
nii

b. Asculþi, notezi ºi doar apoi discuþi? Aflã


Ba

detalii nu doar despre natura, ci ºi cuantumul


recompensei aºteptate. Discutarea lor ulterioa-
rã permite adaptarea la resursele existente.
c. Compactezi preferinþele individuale? Prin
folosirea inteligentã a gândirii de grup, poþi
crea trenduri în cadrul echipei, care sã simpli-
fice administrarea recompenselor negociate.
O greºealã frecventã a managerilor de tip
clasic este utilizarea aproape exclusivã a
recompenselor tangibile (materiale), fãrã
cunoaºterea aºteptãrilor reale ale angaja-
þilor. Astfel, în timp ce mai mult de jumãtate
dintre firmele româneºti oferã prime, bonusuri
de performanþã, tichete de masã ºi cadou,
angajaþii lor îºi doresc, în ordine:
• asigurare privatã de sãnãtate - 25%,
• pensie privatã - 15%,
• asigurare de viaþã - 15%,
• bonuri de masã - 11%,
• bonuri de cadouri - 8%,
• prime - 7%,
• traininguri - 6% etc.
Aceastã schimbare a aºteptãrilor, de la recompensa imediatã
spre asigurarea sãnãtãþii ºi a viitorului, indicã o maturizare a
forþei de muncã din România. Cu excepþia celor foarte tineri, nevoile de
confort sunt deja satisfãcute, lucru reflectat ºi de scãderea vânzãrilor de
electrocasnice ºi automobile noi sau second-hand.
În schimb, riscurile legate de sãnãtate ºi problemele existente în sistemele de
pensii ºi de sãnãtate ale statului sunt din ce în ce mai bine conºtientizate, ast-
fel încât au devenit o prioritate pentru mai mult de jumãtate dintre angajaþi.
De aceea, managerul-coach discutã direct cu oamenii pe care îi conduce
subiectul recompenselor echitabile. Întrebarea În ce fel preferi sã-þi recom-
pensez performanþele? îi aduce informaþiile necesare pentru buna gestionare
a resurselor ºi dirijarea lor spre susþinerea obþinerii de performanþe.
Or, tocmai aceasta este sarcina unui manager eficent, nu-i aºa?

Septembrie/Octombrie 2010 20

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 1 2 3
Stoa Trei întrebãri despre planurile de carierã:
r ce-i a. Legi promovarea de obþinerea unor rezul-
! tate concrete? Recompensele cresc frecvenþa
acþiunilor eficiente doar dacã sunt direct legate
de efectele lor, iar angajaþii cunosc acest lucru.
b. Aplici criteriile de evaluare ºi promovare în
mod echitabil ºi onest? Promovarea este o for-
mã de recompensã simultan materialã ºi intan-
gibilã, astfel încât orice derapaj altereazã pro-

ã - i ! fund atmosfera din cadrul echipei.

e z v olt c. Te asiguri cã toatã lumea cunoaºte regulile


ºi rezultatele? Comunicã criteriile, anunþã pe-
D riodic situaþia ºi rãspunde oricãrei solicitãri.
Planul de carierã este una dintre recompensele intangi-
bile cele mai des utilizate ºi în companiile româneºti,
datoritã avantajelor sale:
• asigurã premisele unei relaþii pe termen mediu ºi
lung între angajat ºi organizaþie,
• stabileºte criterii clare de evaluare ºi recom-
pensare a performanþelor,
• permite alinierea activitãþilor de dezvoltare
profesionalã cu nevoile strategice ale organi-
zaþiei.
Practica, însã, demonstreazã cã doar rareori
aceste avantaje sunt materializate, datoritã
tendinþei managerilor autoritari de a deturna
promovarea internã a talentelor într-un alt in-
strument de control al activitãþii ºi de creºtere
a presiunii asupra angajaþilor.
Peste 40% dintre salariaþii români care ºi-au
dat demisia în 2008-2009 declarã cã au fãcut-
o în semn de protest faþã de nerespectarea de
cãtre managerul direct a planului de carierã
convenit iniþial.
De aceea, managerul-coach acordã o atenþie
specialã alocãrii de resurse ºi susþinerii anga-
jaþilor ce beneficiazã de un plan de carierã.
Alãturi de trainingurile ce vizeazã dezvoltarea de
abilitãþi, asigurã coaching ºi feedback constant,
precum ºi un program de mentoring, ce permite
transmiterea experienþei acumulate în organizaþie.

Octombrie 2010 21

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
! n e m A f lã
r ã o º i u
Trei întrebãri despre ascultarea plângerilor:

Fã gãci lþu ce- a. Foloseºti un limbaj verbal ºi corporal cât

n meº i mai destins ºi deschis? Pentru a evita reacþiile

plâ
de apãrare sau cele agresive, pãstreazã-þi cal-
t e! mul ºi concentreazã-te pe informaþiile concrete.
b. Asculþi fãrã sã întrerupi? În prima etapã, o
persoanã enervatã are nevoie sã fie lãsatã sã se
„descarce”, doar apoi fiind accesibilã pentru
argumente raþionale ºi discuþii constructive.
c. Oferi o recompensã imediatã? Adesea, mai
mult decât rezolvarea imediatã a problemei,
recompensa este atenþia pe care le-o acorzi ºi
faptul cã începi sã te implici în soluþionarea ei.
Un manager-coach nu aplicã tactica struþului, • „Ce se schimbã în cazul în care problema pe
trãind în iluzia cã în echipa sa toate lucrurile ar care mi-ai prezentat-o este rezolvatã?”
fi perfecte. Din contrã, acceptã sã i se sem- Permite stabilirea unui contract psihologic ºi
naleze elementele care produc nemulþumiri, obþinerea angajamentului din partea nemulþu-
nesiguranþã, tensiuni, tocmai pentru a le putea mitului în privinþa unor schimbãri în propria
gestiona ºi elimina efectele. atitudine ºi activitate.
Primul pas este acela de a accepta informaþia În orice caz, prin folosirea consecventã a man-
ºi de a nu o considera o criticã sau jignire agementului prin coaching scade numãrul ºi
personalã. Astfel, nu îºi activeazã comunicarea intensitatea plângerilor ºi conflictelor din ca-
agresivã sau defensivã ºi reuºeºte sã preia drul echipei ºi dintre manager ºi oamenii pe
informaþiile obiective utile. care îi conduce.
Al doilea element este aplicarea tehnicii de
gestionare a plângerilor, cu cele 5 variante
optime ale sale:
• „Mulþumesc cã m-ai informat, iau mãsurile
de rigoare!” Atenþie - este esenþial sã o ºi faci!
• „Nu înþeleg care este problema. Te rog sã-
mi dai mai multe detalii.” Urmeazã ascultare
activã, orientatã spre adunare de informaþii ºi
gãsirea de opþiuni.
• „Crezi cã sunt persoana cea mai potrivitã cu
care sã discuþi asta?” Ar putea fi vorba doar de
o modalitate a persoanei de a-þi atrage atenþia
asupra sa.
• „ªi care crezi cã ar fi soluþia potrivitã?” În
felul acesta îþi poþi face o idee despre tipul de
nevoie ce stã la originea plângerii respective:
putere, afiliere sau recunoaºtere.

Octombrie 2010 22

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31
i c b ã ! Trei întrebãri despre tranziþia spre coaching:

Nimschim
a. Ai încredere în capacitatea ta de comuni-

Fii
care? Societatea informaþionalã s-a transformat

s e într-o societate a reþelelor de comunicare, în

sch
n u care schimbul de informaþii a devenit cel mai

imb
preþios mijloc de generare a valorii.
b. Te bazezi pe curiozitate, deschidere ºi des-

ar e
coperire? În fiecare clipã, oamenii din jur îþi

a!
oferã noi provocãri, noi ºanse de dezvoltare.
c. Îþi afirmi valorile ºi le respecþi pe ale alto-
ra? Atunci când sesizezi un conflict între valo-
rile tale ºi cele ale echipei ori organizaþiei,
foloseºte ocazia pentru a þi le defini mai bine.
Bãtrânii „lupi de mare” ai companiilor îºi apãrã teritoriul prin
lansarea unor perdele de fum, menite sã creeze iluzia cã dacã
vreme de 60 de ani managementul „ºtiinþific” a permis obþi-
nerea de rezultate, el va persista ºi în viitor.
De fapt, evoluþia tehnologicã ºi cea a nivelului de pregãtire al
angajaþilor au produs o transformare atât de profundã a
relaþiilor dintre manageri ºi angajaþi, încât schimbarea stilu-
lui de conducere de la cel autoritar la cel cooperant a
devenit o necesitate pentru majoritatea organizaþiilor.
În Marea Britanie, de exemplu, douã treimi dintre angajaþi ºi ju-
mãtate dinte întreprinzãtori sunt convinºi cã lucrurile ar merge
mult mai bine în lipsa managerilor (de tip autoritar, desigur!).
Experienþa acumulatã în companiile ce aplicã de ani buni manage-
mentul prin coaching sugereazã urmãtoarea succesiune de etape
pentru transformarea unui manager în coach:
• identficarea managerilor care preferã stilul consultativ,
• oferirea de ºedinþe de coaching susþinute de coachi
externi, pentru a le oferi experienþa directã a beneficiilor
asigurate de acestea,
• evaluarea impactului ºi disponibilitãþii personale
de a trece la acest stil de lucru cu oamenii din echipã,
• organizarea de traininguri de dezvoltare a abilitã-
þilor de coaching, multi-modul ºi cu duratã de 6-12 luni,
• susþinerea prin coaching individual a utilizãrii abili-
tãþilor în conducerea activitãþii curente,
• evaluarea la nivel organizaþional a impactului ºi a
interesului pentru extinderea ºi la alte departamente a aces-
tui stil de conducere a activitãþii.

Noiembrie 2010 23

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
ã - þ i Trei întrebãri despre apãrarea echipei:

p ã r ele! a. Promovezi constant imaginea echipei tale

Ap chip
A er es în exterior? Când ei aratã bine, la fel arãþi ºi tu.

ãrã a!
e
int
Iar când îþi exprimi mândria faþã de ei ºi reali-

-þi
zãrile lor, la rândul lor capãtã încredere în tine.
b. Îþi asumi partea de responsabilitate în caz
de greºeli sau eºec? Pe lângã exemplul pe care
îl dai, creezi ºi condiþiile pentru o analizã realis-
tã a situaþiei ºi implicarea în repararea greºelii.
c. Eºti avocatul intereselor lor? Este nevoie de
curaj pentru a intra în conflict cu colegii sau
ºefii în favoarea altcuiva. Dar cine spune cã
managementul este o activitate pentru laºi?
Un bun manager-coach este simultan cel mai acerb critic ºi cel
mai înfocat suporter al echipei sale. ªi, dacã îºi doreºte cu
adevãrat performanþe excepþionale, are grijã sã aplice
regula: Laud în public, critic între patru ochi.
În spatele marilor succese, fie cã sunt sportive, fie
organizaþionale, se aflã mereu o persoanã care:
• stabileºte obiective tot mai ambiþioase, dar
mereu în acord cu capacitatea echipei de a-ºi
dezvolta potenþialul,
• asigurã cele mai bune condiþii de pregãtire
ºi desfãºurare a activitãþii,
• oferã feedback constructiv, în timp real ºi pe baza unor criterii ce
sunt cunoscute ºi care nu se modificã de la un moment la altul,
• vegheazã ca rezultatele sã fie evaluate corect, obiectiv, astfel încât
performanþele sã fie recompensate în mod corespunzãtor,
• promoveazã ºi, la nevoie, apãrã interesele echipei, chiar dacã acest
lucru implicã conflicte cu oficialii sau cu colegi sãi,
• scoate în evidenþã eforturile ºi reuºitele deosebite, fãrã a-ºi le
atribui în mod special,
• îºi asumã propria parte de responsabilitate ºi ruºine în cazul
eºecurilor, fãrã a-i blama pe membrii echipei pentru acestea.
Managerul-coach se dedicã promovãrii echipei pe care o conduce, chiar
dacã pentru asta deranjeazã, supãrã, stârneºte conflicte la nivel de
management. Cu cât te zbaþi mai mult pentru oamenii tãi, cu atât la
rândul lor se vor zbate mai mult pentru a-ºi realiza angajamentele.
Este, însã, posibil sã nu-þi mulþumeascã niciodatã. Recompensa constã
cel mai adesea din performanþe, stabilitate implicare.
Iar când echipei îi este bine, îþi este bine ºi þie!

Noiembrie 2010 24

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
e º t e - i C
3 întrebãri despre gestionarea nerealizãrilor:

P critic cu ronfrun
o c n i ! a. Aplici Regula de Aur: Trateazã-i pe cei din
jur aºa cum þi-ai dori sã fii tratat/ã în astfel
cu ealit tã-i de situaþii? Procedeazã astfel, chiar dacã regu-
at ea la încã nu se aplicã în întreaga organizaþie.
! b. Cât de des eºti un realist constructiv ºi nu
un critic acerb? Când nu critici ai douã bene-
ficii: repararea efectelor negative ºi creºterea
încrederii ºi responsabilitãþii echipei.
c. Consideri greºelile drept excepþii de la re-
gula bunei funcþionãri a echipei? Astfel,
menþii atenþia concentratã spre performanþã,
nu spre evitarea greºelilor.
Orientarea spre feedbackul pozitiv ºi formulã- • discuþia este orientatã spre situaþia con-
rile afirmative, specificã managementului prin cretã, fãrã a o generaliza (de genul „niciodatã
coaching, poate crea falsa impresie cã s-ar tre- nu eºti atent/ã” sau „mereu greºeºti în felul
ce cu vederea greºelile sau nerealizãrile. De aici acesta”);
pânã la eticheta de „soft management” nu mai • scopul principal al discuþiei este schimba-
este decât un pas, adesea folosit drept pretext rea datelor problemei, astfel încât sã poatã fi
pentru a amâna sau chiar evita trecerea spre rezolvatã, nu spre identificarea vinovãþiilor ºi
acest stil de gestionare a activitãþii. aplicarea pedepselor;
În realitate, la fel cum Moº Nicolae aduce atât • scopul secundar al discuþiei este menþine-
cadouri, cât ºi nuieluºe, un bun manager-coach rea ºi chiar dezvoltarea relaþiei cu persoanele
conduce discuþiile în asemenea situaþii astfel implicate, nu acela de
încât cei implicaþi sã devinã conºtienþi de: a gãsi þapi ispãºitori
• situaþia realã în care au adus echipa ºi/sau ºi a-þi „uºura sufle-
organizaþia, tul”.
• consecinþele ºi implicaþiile pentru ei ºi
pentru întreaga echipã ºi/sau organizaþie,
• costurile imediate (materiale, de
timp, de muncã suplimentarã etc.) ºi pe
termen lung (în termeni de imagine
publicã, satisfacþie a clienþilor etc.).
Discuþiile cauzate de greºeli, întârzieri sau
nerealizãri ale sarcinilor asumate sunt piatra
de încercare a managerului-coach ºi pot fi
realizate cu succes dacã se aplicã câteva
reguli esenþiale:
• discuþia se concentreazã pe proble-
ma respectivã, nu pe persoana sau
persoanele care au generat-o;

Noiembrie/Decembrie 2010 25

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

29 30 1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
z ã
a c!
Trei întrebãri despre înþelegerea aprofundatã:
e

Înþ ce
t
on ndes
a. În cazul plângerilor sau refuzurilor, „auzi”

ºi
ele nu
ºi frica ce stã la originea lor? În felul acesta,
c
Nu e gâ
poþi înþelege adevãrata preocupare a persoanei.

ge spu
b. Validezi emoþiile ºi le dai un sens construc-

chi n!
c tiv? Odatã apãrute, emoþiile se menþin doar

ar
atâta timp cât nu sunt validate ºi nu conduc la
acþiuni care sã le înlãture motivaþia.
c. Gãseºti partea bunã din situaþie ºi provoci
persoana ca, pe baza ei, sã descopere modali-
tatea în care poate gestiona eficient proble-
ma semnalatã? Astfel obþii motivare ºi angaja-
ment, fãrã a recurge la autoritate.
Dupã ce ai exersat suficient ascultarea activã, Ori celor care îi citeazã zicala Calul bãtrân nu
soseºte un moment când începi sã înþelegi se mai învaþã la jug, nu le pune în faþã replica
printre cuvinte ceea ce oamenii nu spun, dar ºi- În organizaþia noastrã toatã lumea învaþã!,
ar dori sã auzi. Rãspunzând în mod adecvat deoarece înþelege exact mesajul „Îmi
acestor mesaje „tãcute”, reuºeºti sã creºti încã este greu sã-mi schimb obi-
mai mult încrederea pe care þi-o acordã ºi, pe ceiurile”. De aceea, preferã
baza ei, rezultatele echipei pe care o conduci. abordarea constructivã:
De exemplu, cine-þi spune „Nu cred cã soluþia Avantajul cailor bãtrâni
aceasta va funcþiona”, fãrã însã sã poatã este cã deja cunosc o mul-
sugera o alta, de fapt gândeºte „Nu ºtiu cum þime de lucruri. Ce anume
sã aplic soluþia propusã”. Managerul clasic ar din ceea ce ºtii deja poþi
replica de genul „Ba va merge dacã-þi vei da aplica pentru a-þi uºura
silinþa!”, pregãtind astfel terenul pentru un învãþarea noilor lucruri?
eºec. Managerul-coach preferã replica „Înþeleg Ideea este cã în loc sã contra-
cã-þi va fi greu, spune-mi ce anume poþi face zicã afirmaþia angajatului, o
ºi la ce ai nevoie de sprijinul altcuiva”. valideazã ºi îi sugereazã o
Sau persoanei care spune „M-am sãturat de altã modalitate
sarcina asta!”, evitã sã-i dea de abordare,
replica clasicã: „Ai de ales: ori o care sã-i schimbe
faci, ori pleci!”, înþelegând cã de modul de
fapt mesajul este „Am proble- abordare a
me în realizarea sarcini- problemei,
lor!” De aceea, preferã un de la con-
rãspuns de genul „Înþeleg fruntare spre
cã ai un post stresant. Care acceptare ºi gãsire a mo-
dintre sarcinile actuale te oboseºte cel dalitãþilor de rezolvare,
mai puþin? ªi ce resurse te-ar ajuta sã te prin depãºirea ideii cã i-ar
descurci mai bine cu celelalte sarcini?” lipsi resursele ºi abilitãþile.

Decembrie 2010 26

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
t ot! Trei întrebãri pentru bunii manageri-coachi:

ii
a. Care sunt competenþele mele de coach?

Înv
ªt Care sunt calitãþile mele? Ce abilitãþi îmi pot

aþã ce!
ori
dezvolta? Stabileºte-þi un obiectiv ºi un plan de

din
acþiuni de dezvoltare continuã a competenþelor.
b. Ce anume am aflat despre managementul
prin coaching? Transmite aceste informaþii ºi
celorlaltor manageri din organizaþia ta ºi faceþi
schimb de idei ºi experienþã.
c. Ce anume pot prelua ºi dezvolta în continu-
are? Chiar dacã organizaþia nu este încã pregã-
titã pentru a adopta acest stil de management,
el poate fi integrat în practica ta viitoare.
La fel ca în orice altã activitate, exersarea managementului prin
coaching îþi permite sã-þi dezvolþi continuu abilitãþile ºi mãies-
tria. Iatã o serie de întrebãri pe care este bine sã þi le pui de-a
lungul tranziþiei spre noul stil de management sau, mãcar, la
acest sfârºit de an:
1. Ce descopãr despre mine ºi ceilalþi prin coaching?
2. Ce anume îmi creºte eficienþa?
3. Ce anume mi se pare dificil sau inconfortabil atunci când
conduc prin coaching? (aceste dificultãþi sunt probabil cele
care îþi vor asigura cea mai accentuatã dezvoltare a abili-
tãþilor de coach).
4. Ce anume din acþiunile oamenilor
pe care îi conduc a devenit mai ciu-
dat sau de neînþeles de când folosesc coachingul?
5. Ce am descoperit în legãturã cu relaþiile mele cu oa-
menii?
6. Ce idei preconcepute am început sã-mi pun sub semnul
întrebãrii de când conduc prin coaching?
7. Ce emoþii ºi atitudini ale mele par sã-mi creascã eficienþa
de coach?
8. Ce anume nu reuºesc sã înþeleg despre oamenii cu
care fac coaching? Ce anume îmi dezvãluie acest
lucru despre mine?
9. Sunt chiar eu un exemplu pentru ceea ce le cer
oamenilor? Dacã nu, cum îmi explic acest lucru ºi cum
l-aº putea schimba?
10. În ce privinþe m-am dovedit flexibil/ã? În ce privinþe
am fost rigid/ã? Ce-mi demonstreazã asta despre mine?

Decembrie 2010 / Ianuarie 2011 27

Lun Mar Mie Joi Vin Sâm Dum

27 28 29 30 31 1 2
3 4 5 6 7 8 9
Ce urmeazã?
Toate experienþele acumulate prin aplicarea sfaturilor cuprinse în acest Calendar ºi concluziile
analizei de final de an te pot ajuta sã construieºti o propunere bine argumentatã, de introduce-
re a managementului prin coaching în organizaþia ta.
Prin obþinerea sprijinului necesar din partea unor sponsori din cadrul top-managementului,
departamentului HR ºi/sau al managerilor de linie, puteþi demara sau optimiza un proces menit
sã schimbe profund climatul din organizaþie, sã construiascã bazele dezvoltãrii durabile ºi ale
unui adevãrat management al talentelor.
Echipa Competent Consulting vã poate sprijini în acest demers prin:
• realizarea ºi unei analize aprofundate, menite sã furnizeze informaþiile necesare comple-
tãrii ªablonului de concepere a sistemului de coaching,
• dezvoltarea abilitãþilor de coaching ale managerilor,
• facilitarea schimbãrii culturii organizaþionale de la una autoritarã la cea consultativã
ºi orientatã spre învãþare organizaþionalã.
Instrumentul complet de diagnostic organizaþional ºi dezvoltare a abilitãþilor de coaching este
licenþiat de CIPD (Marea Britanie) ºi cuprinde:

Navigatorul prin contextul de coaching

Instrumentul de luare a deciziilor de coaching

Evaluarea rolului HR

Evaluarea rolului managerilor de linie

Idei despre dezvoltarea coachilor

Chestionarul de evaluare a adecvãrii

ªablon de concepere a sistemului de coaching

Studii de caz

Surse de informare

Ne puteþi contacta prin:


website: www.competent.ro
email: contact@competent.ro
telefon: 0788-294-801, 0726-801-881
fax: 021-688-7548

Succesul dumneavoastrã este profesia noastrã!


Profilul Autorului Profilul Companiei Despre Copyright
Nãscut în 1959 în Braºov, Competent Consulting a fost fondatã în Respectul faþã de creativi-
Daniel Bichiº este licenþiat în 1990 de Mariana ºi Daniel Bichiº, sub o altã tatea ºi munca celorlalþi
Psihologie ºi Biochimie, pre- denumire, dar cu aceeaºi misiune: facili- este un semn de inteligen-
cum ºi master în Biologie mo- tarea exprimãrii depline a potenþialului þã emoþionalã. De aceea,
lecularã ºi în Psihodiagnostic individual ºi organizaþional, prin folosi- citiþi informaþiile de mai jos
ºi psihoterapie. rea celor mai avansate metode de coach- înainte de a încerca sã mo-
Daniel este Master-Practitio- ing ºi training. dificaþi în vreun fel acest fi-
ner NLP certificat de NLP Competent Consulting a creat tradiþia solu- ºier sau a încerca sã-l vin-
Institute Zürich, Elveþia, în þiilor eficiente, raþionale ºi ancorate în deþi altcuiva.
1999, ºi Trainer NLP, certificat actualitate, adaptate permanent nevoilor Calendarul de manage-
de Society of NLP, USA, în clientului. Fiind mereu în avangarda uti- ment prin coaching 2010
2000. Din anul 2006 este sin- lizãrii tehnicilor inovatoare precum NLP, este o contribuþie voluntarã
gurul român invitat de cãtre inteligenþã emoþionalã sau coaching, la popularizarea coachin-
Richard Bandler ca trainer- Competent Consulting este consideratã a gului ºi a proceselor de dez-
asistent la workshopurile sale fi una dintre cele mai creative, dinamice voltare organizaþionalã. A
europene. ºi influente companii de consultanþã din fost conceput pentru dis-
A urmat formãri extinse în te- România. Activitãþile sale sunt constant tribuire GRATUITÃ, în afara
rapia experienþialã, sistemicã reflectate de mass-media: posturi TV ºi de oricãror interese financiare.
ºi Gestalt. Un program intens radio, ziare ºi reviste de specialitate ºi po- Provocãrile propuse repre-
de dezvoltare personalã l-a pulare, precum ºi de bloguri ºi websituri de zintã o adaptare a primelor
pregãtit pentru a fi un exce- largã audienþã. module din programul de
lent coach ºi psihoterapeut. La Salonul Internaþional de Psihologie din Certified Coaching Manager®.
Are peste 10 ani de expe- 2008, un juriu extrem de exigent i-a decer- Obiectivul lor este facilita-
rienþã de coaching cu persoa- nat Premiul de Excelenþã pentru worksho- rea realizãrii modificãrilor
ne, cupluri, familii ºi organi- purile de psihologie organizaþionalã. de atitudine ºi comporta-
zaþii. Celor interesaþi de dezvoltarea personalã, ment ce stau la baza suc-
Abilitatea sa principalã este Competent Consulting le oferã: cesului în managementul
facilitarea schimbãrilor în ❏ evaluarea nivelului EQ ºi al abilitãþilor prin coaching.
viaþã, carierã, precum ºi dez- de inteligenþã emoþionalã, prin testele Imaginile provin de pe situl
voltarea organizaþionalã, pe EQi sau SEI, www.fotocommunity.com.
baza unei abordãri ce com- ❏ coaching bazat pe NLP ºi IE, Toate drepturile sunt rezer-
binã NLP cu inteligenþa emo- vate autorilor lor ºi pot fi
❏ workshopuri open pe subiecte precum:
þionalã. utilizate doar cu acceptul
De la Viziune la Acþiune, Încrederea în
Daniel este membru al Inter- acestora.
sine, Charisma Enhancement, Smart
national Association of Coaches, Selecþia imaginilor, conce-
Emotions® (autocunoaºtere ºi exprimare
SUA (IAC), International Asso- perea textului, precum ºi
emoþionalã) etc.
ciation of NLP Trainers, Elveþia designul acestui document,
Dezvoltarea profesionalã este facilitatatã sunt protejate de o licenþã
(IANLP), International Associa- prin:
tion of NLP Institutes, Germa- Creative Commons Public
❏ evaluarea abilitãþilor de leadership, Copyright (Attribution, Non-
nia (IN), Neuro-Leadership In-
vânzare ºi customer service, prin Commercial, No Derivati-
stitute (SUA), International
Rapoartele EQi Business sau Leadership, ves). Aceasta înseamnã cã
Association of Coaching Insti-
EQ360, sau SEI Leadership aveþi dreptul sã downloa-
tutes, Germania (ICI), Roma-
nian Coaching Guild (ARC), ❏ executive coaching ºi coaching de ca- daþi ºi sã distribuiþi gratuit
Chartered Institute of Person- rierã prin NLP ºi inteligenþã emoþionalã, acest fiºier, atâta timp cât:
nel Development, UK (CIPD). ❏ workshopuri open sau in-house pe ❏ nu-l modificaþi în nici-
De asemenea, este Associated subiecte cum ar fi: Business NLP®, un fel,
EQ Trainer ºi Consultant SEI Abilitãþi de Prezentare, Vânzare Con- ❏ nu-l valorificaþi comer-
certificat în 2006 de 6 Seconds sultativã, Management prin Coaching, cial.
Foundation, USA. Este certifi- Echipa Inteligentã Emoþional, Stres Pentru orice informaþii su-
cat de MHS, Canada drept Management Avansat etc. plimentare, vã rugãm sã ne
Consultant EQi ºi EQ360. În Pentru facilitarea dezvoltãrii organizaþio- contactaþi la:
anul 2007 a fost coordonatorul nale, Competent Consulting oferã: Competent Consulting,
studiului „Inteligenþa emo- ❏ executive team coaching, telefon:
þionalã la locul de muncã”, ❏ Strategic Visioning (facilitarea luãrii +(40)-788-294-801
primul studiu ºtiinþific al im- deciziilor strategice), +(40)-726-801-881
pactului IE asupra companii- ❏ Certified Coaching Manager® - program www.competent.ro
lor româneºti. Este membru al in-house de susþinere a trecerii la mana- www.eq-testing.ro
6 Seconds EQ Network. gementul prin coaching. www.bichisdaniel.ro