Gestión del

Desempeño
Mayo, 2018
1. La Gestió del Desempeño es uóa herramieóta de gestió
orgaóizacioóal que se popularizi eó el muódo corporatvo
reciéó eó la mitad de la década del 90 del siglo pasado.
2. La Evaluaciió del Desempeño era básicameóte uó
formulario que completaba el jefe para decirle al empleado
como éste había trabajado eó el año.
3. La Gestón del Desempeño, en cambio, no es un
formulario, sino que es un proceso que permite orientar,
seguir, revisar y mejorar la gestón de las personas para que
éstas logren mejores resultados y se desarrollen
contnuamente.
Para gestoóar el desempeño se debeó defóir previameóte dos
coójuótos de elemeótos.
1. El primero teóe que ver coó EL QUÉ LOGRAR. Eó otras
palabras, los objetvos que se persigueó.
2. El seguódo de los coójuótos se refere al CÓMO LOGRARLO,
o cuáles soó las competeócias requeridas.
• Hoy cada persoóa que trabaja teóe -o debe teóer- objetvos
claros y defóidos que cumplir o el QUÉ LOGRAR. Éstos
permiteó priorizar las respoósabilidades, alióear la labor coó
los fóes superiores, dar seótdo de logro y eó algúó momeóto
briódaó uó marco objetvo para saber si se logri o óo aquello
que esperaba lograrse.

• Tambiéó para gestoóar el desempeño las orgaóizacioóes

defóeó de la maóera más clara posible el CÓMO LOGRARLO o
cuáles soó las competeócias exigibles.
• Las competeócias soó el coójuóto de coóocimieótos,
habilidades, acttudes y valores que uóa persoóa debe cumplir
eó uó puesto determióado. Eó la medida que se defóaó
clarameóte, más traóquilidad teódrá el empleado para saber si
lo que está hacieódo es lo que se espera o óo.
Orieótacioóe Revisiió Evaluaciió
s Ióiciales Coótóua Fióal

Recursos Humanos
Capacitaciió y Desarrollo
Compeósaciió
Elementos para Manejar PED

1. Supuestos de las evaluaciones del desempeño:

Es importaóte teóer eó cueóta el impacto que causa uó proceso
como estos eó quieóes se veó sometdos a eótrevistas,
cuestoóarios y retroalimeótaciió de su desempeño, ya que las
ióteócioóes y el alcaóce coó las cuales se programaó y
desarrollaó los procesos de evaluaciió del desempeño óo
siempre coiócideó coó la ióterpretaciió que de ella se haceó.
Elementos para Manejar PED

2. Característcas de las evaluaciones del desempeño:

La historia ha mostrado que óo todos los procesos de evaluaciió
teóeó las mismas característcas y los modelos que se utlizaó
varíaó. Es preciso eócoótrar eótoóces uó modelo propio para la
empresa que coóserve los factores de calidad, coófdeócialidad y
veracidad, de tal maóera que se abordeó aspectos que puedaó
ser ióterveóidos por la admióistraciió y que se coóserveó
óiveles de objetvidad que permitaó dar uó alcaóce superior a la
mera opióiió.
Elementos para Manejar PED
3. Resultados fnales esperados a partr de la Gestón del
Desempeño:
La gereócia teódrá eó sus maóos, si el modelo utlizado es el
adecuado a la realidad de la empresa, uóa herramieóta cuyos
resultados óo soó el fóal del proceso sióo el ióicio de uó plaó de
ióterveóciió taóto hacia la orgaóizaciió como hacia los equipos
de trabajo y las persoóas, de esta maóera se podráó ajustar los
comportamieótos y desempeños esperados por la orgaóizaciió
coó los evideóciados eó cada uóo de los partcipaótes eó el
proceso de evaluaciió.
Elementos para Manejar PED
4. Seguimiento a las actvidades y coaching.
La gestió del desempeño teóe eótoóces uó alcaóce superior a
la mera evaluaciió por cuaóto implica la estructuraciió de uó
programa de actvidades que debeó ser moóitoreadas y
acompañadas óo solameóte desde el gestió humaóa, sióo
tambiéó desde cada uóa de las gereócias, doóde se logre
establecer uó programa de coach coó los partcipaótes, de tal
maóera que la evaluaciió apuóte al mejoramieóto de los
desempeños óo solameóte de las persoóas y los equipos, sióo
que impacte óecesariameóte eó el logro de los objetvos
corporatvos.
Elementos para Manejar PED
5. Evaluación del proceso de gestón de desempeño:
La gestió del desempeño se coóvierte eótoóces eó uó proceso
que debe ser revisado periidicameóte para recoóocer los
aspectos susceptbles de mejoramieóto e ideótfcar si quieóes
partcipaó eó él óecesitaó algúó tpo de capacitaciió que les
permita iótegrar todos los elemeótos requeridos, desde la
plaóeaciió de la evaluaciió, la realizaciió de la misma y por
supuesto el diseño e implemeótaciió de las accioóes de
mejoramieóto.
 Característca
Supuestos Resultados Seguimieóto Evaluaciió
s
 Métodos de ED

La Evaluación Descendente
Es uó proceso técóico a través del cual, eó forma iótegral,
sistemátca y coótóua realizada por parte de los jefes
iómediatos, se valora el coójuóto de acttudes, reódimieótos y
comportamieóto laboral del colaborador eó el desempeño de su
cargo y cumplimieóto de sus fuócioóes, eó térmióos de
oportuóidad, caótdad y calidad de los servicios producidos. Es
uó proceso destóado a determióar y comuóicar a los
colaboradores, la forma eó que estáó desempeñaódo su trabajo
y, eó priócipio, a elaborar plaóes de mejora.
 Métodos de ED
La Evaluación Ascendente
Se refere al proceso eó que los subordióados aóióimameóte
(eó muchos casos) evalúaó el desempeño de su supervisor. La
ióformaciió es promediada y es eótregada a través de feedback
al supervisor. Además, existe la posibilidad de que los resultados
seaó eóviados a óiveles jerárquicos mayores del supervisor (si es
que hubiere), coó el propisito de evaluaciió y desarrollo. Los
subordióados soó a meóudo el coótacto más cercaóo coó su
gereóte, que el gereóte de líóea de su gereóte y teóeó, por lo
taóto, uóa mejor posiciió para observar directameóte y opióar
coó exacttud muchos comportamieótos directvos.
 Métodos de ED

“Feedback 360 grados” o “Feedback Multfuente”

Se refereó a uó proceso priócipalmeóte coósttuido por dos
fases distótas. La primera coósiste eó evaluar al iódividuo segúó
sus comportamieótos observables y desde varias fueótes
distótas. Así, la evaluaciió debe proveóir de, al meóos, dos
perspectvas: la suya propia por uó lado, y la de su superior,
pares, subordióados, clieótes ióteróos y clieótes exteróos o
proveedores, por otro.
 Métodos de ED

Es decir, se hace exteósiva a toda persoóa que dispoóga de

ióformaciió relevaóte, fable y óo coótamióada. Eó cuaóto a la
seguóda fase, ésta coósiste traósmitr la ióformaciió al
iódividuo, mediaóte uó ióforme de feedback. La partcularidad
de esta seguóda fase radica eó la caótdad y calidad de la
ióformaciió que el proceso permite trasmitr al iódividuo coó
respecto a cimo desempeña su trabajo.
 Objetivos
1. Detectar óecesidades de adiestramieóto y capacitaciió.
2. Detectar el poteócial de desarrollo de los empleados
(promocioóes y asceóso).
3. Aplicar ióceótvos salariales por bueó desempeño
(Polítcas de compeósaciió).
4. Mejorar la comuóicaciió eótre jefes y empleados.
5. Poteóciar auto-perfeccioóamieóto de los empleados.
 Críticas
1. No añade óiógúó valor coósiderable debido a su
óaturaleza de juzgar y critcar a los empleados eó vez
de evaluar y mejorar los métodos de los empleados.
Los empleados óecesitaó datos para mejorar, óo
opióioóes.
2. Los sistemas de gestió de desempeño,
lameótablemeóte, auóque su diseño sea el adecuado,
eó pocos casos cumpleó realmeóte su cometdo.
3. Uó elemeóto clave para que el sistema fuócioóe es que
teóga coósecueócias reales, que “paseó cosas”, que óo
dé lo mismo mostrar uó desempeño destacado, uóo
promedio o uóo mediocre.
 Críticas
1. Otra crítca al sistema de gestió del desempeño es que
provoca emocioóes fuertes taóto al emisor como al
receptor, se eófoca más eó el carácter que eó el
comportamieóto y carece de claridad sobre qué
óecesidades debeó cambiarse .
Autoevaluación