UNIVERSIDAD NACIONAL “HERMILIO VALDIZÁN”

Facultad de Ingeniería Industrial y Sistemas

Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial

PROPUESTA DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

UTILIZANDO LEAN MANUFACTURING EN UNA EMPRESA DE
CALZADOS “EYCER” E.I.R.L. HUANUCO-2017

Alumnos:
CARLOS MALLQUI, JORGE
URETA CRUZ EDBERG

Docente:

ING. HILARIO CARDENAS, JORGE

Huánuco – Perú
Mayo de 2017
 TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 4
CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ....................................... 5
1.1 Planteamiento del problema .......................................................... 5
1.2 Formulación del problema .......................................................... 6
1.2.1 Problema general ....................................................................... 6
1.2.2 Problemas especificas ................................................................ 6
1.3 Objetivos ..................................................................................... 6
1.3.1 Objetivo General ....................................................................... 6
1.3.2 Objetivos Específicos .............................................................. 6
1.4 Justificación e importancia ........................................................ 7
1.4.2 Importancia ............................................................................... 7
1.5 Limitaciones ................................................................................. 7
1.6 Viabilidad ...................................................................................... 7
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ............................................................... 8
2.1 Antecedentes de la investigación .................................................. 8
2.2 Bases Teóricas .............................................................................. 10
2.2.1 Lean Manufacturing .................................................................... 11
2.2.2 Las 5S ........................................................................................ 13
2.2.3 SMED ......................................................................................... 17
2.2.4 Mantenimiento Productivo Total ................................................. 18
2.2.5 Productividad .............................................................................. 19
2.2.6. Eficiencia ................................................................................... 21
2.2.7. Rendimiento............................................................................... 21
CAPÍTULO III: HIPOTESIS, VARIABLES, INDICADORES Y DEFINICIONES
OPERACIONALES ...................................................................................... 22
3.1 Hipótesis ........................................................................................ 22
3.2 Sistema de variables ..................................................................... 22
3.3 Definición operacional de la variable: ............................................ 23
CAPÍTULO IV: MARCO METODOLOGICO ................................................ 24
4.1 Tipo de Investigación ..................................................................... 24
 4.2 Nivel de la Investigación ................................................................ 24
4.3 Diseño de la Investigación ............................................................. 24
4.4 Esquema de la Investigación ......................................................... 24
CAPÍTULO V: POBLACION Y MUESTRA .................................................. 25
5.1 Población muestra ......................................................................... 25
CAPÍTULO VI: TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE
DATOS ........................................................................................................ 25
6.1 Fuentes de Recolección de datos.................................................. 25
6.2 Técnica e instrumentos de recolección de datos........................... 25
6.3 Técnica de procesamiento y análisis de datos .............................. 26
CAPÍTULO VII: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Y PRESUPUESTALES 26
7.1 Potencial Humano ......................................................................... 26
7.2 Recursos Materiales ...................................................................... 26
7.3 Recursos Financieros .................................................................... 26
7.4 Costo ............................................................................................. 27
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 28
 INTRODUCCIÓN

En el periodo actual, la producción de calzado en Huánuco ha ido en incremento

con una competencia pareja y con una diversidad de productos que ponen en el
mercado por obtener el liderazgo entre las demás empresas y obtener la mayor
participación en el mismo.

Una de las grandes necesidades que tiene la industria en la actualidad es como

desarrollar sus operaciones disminuyendo tiempos y cumpliendo lo pactado con
el cliente, disminuyendo los desperdicios de manera tal que se aumente la
productividad y por ende la rentabilidad del negocio.

El motivo de la realización de este proyecto es, que en nuestro país y más en

específico en Huánuco no cuentan con parámetros de producción, calidad, de
ambiente de trabajo, personal, desperdicios entre otros, para la producción de
productos con Calidad de Exportación.

Lean Manufacturing es un sistema de mejoramiento continuo que busca producir

cada vez con menos desperdicio con el objetivo de aumentar la productividad
identificando la cadena de valor del producto de la empresa, diseñadas para
mejorar la producción en general, disminuyendo desperdicios, movimientos
innecesarios y utilizando inventarios mínimos de materia prima, producto en
proceso y producto terminado.
El objetivo de esta investigación es mejorar la productividad de la fabricación de
calzado en esta empresa mediante el uso de Lean Manufacturing. Con esto la
empresa creará ventajas competitivas, podrá cumplir sus objetivos y ordenes de
pedido a tiempo.
 CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 Planteamiento del problema

En un mundo globalizado hay una tendencia de las grandes empresas que
utilizan la metodología Lean Manufacturing para mejorar la productividad el
producto y/o servicio que brindan. La actual etapa de globalización económica
sitúa a las empresas industriales de calzado en un entorno cada vez más
competitivo, que les obliga a vigilar continuamente los parámetros de su
competitividad para mejorar el atractivo del producto. Las empresas a nivel
nacional toman en cuenta la capacidad productiva, que es la cantidad de
producto o servicios que se puede obtener en una determinada unidad en
condiciones normales de funcionamiento y durante un cierto periodo de
tiempo. Esta capacidad tiene carácter estratégico porque condiciona la
competitividad de la empresa. Porque si no adopta la decisión correcta se van a
crear problemas, tanto por exceso como por defecto. En el caso de las empresas
manufactureras en la confección de calzado, necesita estar acorde con los
cambios y esto implica una buena gestión de la empresa orientada no solo al
producto terminado sino al cliente como parte importante, es necesidad
demandar de una buena gestión de la producción dentro de ellas, que a decir
verdad muchas no cuentan con un departamento especializado ni mucho
menos con el compromiso de los integrantes de la empresa para implementar
un método de proceso productivo. La empresa de calzado “EYCER EIRL” que
se ubica en el: pj. Manzano nro. 117 (cdra. 1 de San Martín por Shillacoto)
Huánuco. En la actualidad la empresa demora demasiado tiempo en la
elaboración de calzados, exceso de inventarios en procesos y tardanza en la
entrega de productos, esto obedece a diversos factores tales como desorden en
el área de trabajo, demasiado tiempo en la búsqueda de herramientas, parada
de maquina muy frecuente y falta de un programa de producción. Si esto
continua en la empresa de calzados EYCER podría tener pérdidas de clientes,
disminución de la rentabilidad incurriendo en altos costos de producción. Para
obtener buenos resultados en la empresa es necesario la propuesta de mejora
de la productividad utilizando Lean Manufacturing.
1.2 Formulación del problema

1.2.1 Problema general

¿Cuál es la propuesta de mejora de la productividad utilizando Lean

Manufacturing en la empresa de calzados “EYCER” E.I.R.L. HUANUCO- 2017?

1.2.2 Problemas especificas

 ¿Cuál es la propuesta de implementar las 5S para la mejorara la

productividad en la empresa de calzados “EYCER” E.I.R.L HUANUCO-
2017?

 ¿Cuál es la propuesta de implementar la técnica SMED para la mejorará

de la productividad en la empresa de calzados “EYCER” E.I.R.L
HUANUCO - 2017?

 ¿Cuál es la propuesta de implementar el modelo TPM para la mejora de

la productividad en la empresa de calzados “EYCER” E.I.R.L HUANUCO
- 2017?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Proponer la mejora de la productividad utilizando Lean Manufacturing en una
empresa de calzados “EYCER” E.I.R.L. HUANUCO-2017

1.3.2 Objetivos Específicos

 Mejorar la productividad en base a la propuesta de la implementación de

la herramienta 5s en la empresa de calzados “EYCER” E.I.R.L
HUANUCO-2017.

 Mejorar la productividad en base a la propuesta de la implementación de

la técnica SMED en la empresa de calzados “EYCER” E.I.R.L HUANUCO
– 2017.
  Mejorar la productividad en base a la propuesta de la implementación del
modelo TPM en la empresa de calzados “EYCER” E.I.R.L HUANUCO –
2017.

1.4 Justificación e importancia

1.4.1 Justificación
La industria del calzado se ha desarrollado de manera significativa, esto se ve
reflejado en el aumento de las PYMES y además el incremento de demanda de
calzados en el País que cubre la necesidad en este mercado.
El desarrollo de este proyecto, será un punto de partida de más investigaciones
implementaciones de sistemas lean en las fábricas de calzados. Este proyecto
pretende evaluar que mejoras se pueden diseñar para la eficiencia en una
empresa de calzados. Se utilizara la metodología de Lean Manufacturing como
mejora continua para así reducir desperdicios e inventarios, mejorar la
productividad que es nuestro objetivo principal.

1.4.2 Importancia
Es de mucha importancia por que ayudará a eliminar las causas del problema
de investigación disminuir tiempos, aumentar utilidades, reducción de costos,
sobre todo mejorar la productividad.

1.5 Limitaciones
Por el momento no se han encontrado limitaciones.

1.6 Viabilidad
Esta investigación es factible de realizarse ya que se cuenta con el apoyo de los
dueños de la empresa quienes han puesto a disposición poca información y
también se tiene la participación total del personal del área de producción. Se
cuenta con la orientación técnica por parte de los docentes de la especialización
y principalmente con ayuda de la docente del curso.
 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la investigación

La necesidad de adquirir una guía para la elaboración del trabajo de

investigación nos ha llevado a la revisión de los archivos y fuentes ya sean
locales, nacionales e internacionales relacionadas con el tema, se encuentra
varios temas de tesis que tienen relación con el tema en proyección y se estudia
de estos las conclusiones, a continuación se presentan las más importantes:
A nivel internacional

 Concha y Barahona (2013), realizó una tesis titulada: “mejoramiento de la

productividad en la empresa induacero CIA. Ltda. en base al desarrollo e
implementación de la metodología 5s y VSM, herramientas del lean
manufacturing”, se plantea como objetivo Mejorar la productividad en la
empresa induacero CÍA. Ltda., en base al desarrollo e implementación de
la metodología 5s y VSM, llegando a la conclusión que con la realización
del VSM final atacando a cada uno de los desperdicios identificados, se
logra una reducción en tiempo de 30,3 horas donde el lead time se reduce
a 21.2 días donde restando los 4 días con jornada laboral destinados para
almacenaje de materia prima producto terminado, cuantificando con un
tiempo de valor añadido de 17.2 días.
 Cabrera y Vargas (2011), en su trabajo de investigación titulada: “mejorar
el sistema productivo de una fábrica de confecciones en la ciudad de Cali
aplicando herramientas lean Manufacturing” se plantea como objetivo
Mejorar el proceso productivo de las empresas de confecciones en la
ciudad de Cali, llegando a la conclusión acerca de que está fallando en la
empresa basadas en unas condiciones necesarias para implementar
Lean. Se encontraron falencias a nivel operativo ya que no existe una
planeación adecuada. Debido a que el proyecto fue desarrollado en una
empresa mediana, no se encontró una estructura definida en muchos
procesos y procedimientos; no había formalidad en el seguimiento de los
procesos, no existían estándares en los procedimientos de orden y
limpieza, no se lleva un registro de reuniones, mantenimiento de equipos,
datos, ni de mejoras implementadas a lo largo de los años. También se
 pudo ver que no se cuenta con una alta participación de los operarios a
la hora de tomar decisiones ni hacer sugerencias, los espacios para
reuniones no son muy amplios.

A nivel nacional

 Ávila y Amparo (2011) en su trabajo de investigación titulada: “Alternativas

de financiamiento para modernizar activos fijos en las micro y pequeñas
empresas del sector calzado en el distrito El Porvenir”, se plantea como
objetivo el análisis de las diversas alternativas de financiamiento, para
facilitar las decisiones de inversión en activos fijos por parte de los estos
empresarios del sector calzado, llegando a la conclusión que la
investigación favorecen a las alternativas de financiamiento para la
modernización de los activos fijos, debido a la existencia tanto de una
demanda de financiamiento, como de una oferta por parte de las
instituciones financieras. Por lo tanto, es factible modernizar dichos
activos fijos para la obtención de mayor productividad y rendimiento de
los micros y pequeños empresarios del sector calzado en el distrito de El
Porvenir.

 Palomino (2012), en su trabajo de investigación titulada: “aplicación de

herramientas de lean manufacturing en las líneas de envasado de una
planta envasadora de lubricantes”, se plantea como objetivo mejorar la
eficiencia de las líneas de envasado de una planta de fabricación de
lubricantes, llegando a la conclusión que la situación actual de La
Empresa versus los beneficios que se pueden obtener de la aplicación de
las herramientas de Lean Manufacturing, se concluye que las
implementaciones ayudarían significativamente a combatir los problemas
de rendimiento y productividad en las líneas de envasado de lubricantes.
Adicionalmente, como se pudo observar durante el estudio, la
implementación de las diferentes herramientas abarca y se interrelaciona
con las otros. El éxito se ve asegurado aplicando las herramientas va
 acompañado de una filosofía de 5S’s y uncambio en la cultura
organizacional.

 Horna (2013),en su trabajo de investigación titulada: “propuesta de

aplicación de herramientas y técnicas de Lean Manufacturing para
incrementar el margen de utilidad bruto en la empresa calzature merly
E.I.R.L” se plantea como objetivo Incrementar el margen de utilidad bruto
mediante la aplicación de técnicas y herramientas de lean manufacturing
en la empresa Calzature Merly’s E.I.R.L. llegando a la conclusión que en
las estaciones y procesos en la fabricación de calzado para dama en la
empresa Calzature Merly’s. Las actividades desarrolladas en las
estaciones de almacén, corte, armado y alistado no son adecuadas ya
que hay holguras en tiempo y desplazamientos. Con la localización,
distribución y el diseño del proceso identificado se determinó que la
velocidad de producción con la que viene operando la empresa Calzature
Merly’s es de 106 doc/mes. Se incrementó el margen de utilidad bruto en
un 17.14% tomando como base el inicio de operaciones en el año 2010,
con base al último año cerrado se tiene un decremento de 6.19%; esto se
debe por motivo de un incremento de capacidad, más no de reducción de
costos. Como se puede apreciar, la expectativa para el 2016 en adelante
es mucho más prometedora, junto con el incremento considerado de la
demanda.

A nivel local
En Huánuco luego de haber investigado física y virtualmente no se ha podido
encontrar investigaciones relacionadas con la nuestra.

2.2 Bases Teóricas

Para el desarrollo de la investigación es importante saber las definiciones y

conceptos de las herramientas, metodologías, formatos, diagramas, etc. que son
de suma importancia para el desarrollo de los capítulos en adelante. A
continuación se presentará los fundamentos teóricos usados en esta
investigación.

2.2.1 Lean Manufacturing

Según Rajadell y Sanchez(2010),Lean es una palabra inglesa que se puede

traducir como "sin grasa, escaso, esbelto", pero aplicada a un sistema productivo
significa "ágil, flexible", es decir, capaz de adaptarse a las necesidades del
cliente. Este término lo había utilizado por primera vez un miembro del MIT. John
Krafcik, tratando de explicar que la “producción ajustada" es lean porque utiliza
menos recursos en comparación con la producción en masa. Un sistema lean
trata de eliminar el desperdicio y lo que no añade valor y por ello el término lean
fue rápidamente aceptado.
Actualmente existe un manifiesto interés por el conocimiento de las herramientas
lean por la importancia de los estudios relacionados con la Dirección de
Operaciones porque:
Constituyen un área clave para cualquier organización, y se relaciona de forma
combinada con el resto de las funciones empresariales.
En el estudio de las organizaciones existe un interés manifiesto en conocer cómo
se producen los bienes y los servicios, así como las funciones que realizan los
directores de operaciones.
La producción es una de las actividades que genera más costes en cualquier
empresa, un porcentaje muy grande de los ingresos de la mayoría de las
empresas se destina a la función de producción, que proporciona una buena
oportunidad a las organizaciones para mejorar su rentabilidad y su servicio a la
sociedad.

2.2.1.1 ¿Por qué Producción Ajustada?

Debido a las grandes transformaciones de la economía, los clientes son cada

vez más exigentes, informados, y conscientes del papel importante que juegan,
porque son quienes valoran el producto. Los cambios de hábitos, estilos de vida
y preferencias han transformado el panorama cultural social y económico del
mundo, obligando a las empresas a ser más flexibles, adecuar los productos y
servicios a la nueva realidad, con nuevas formas de distribución y todo ello
apoyados en los tres aspectos fundamentales de la competitividad: calidad,
rapidez de respuesta y coste. El principio fundamental de Lean Manufacturing
es que el producto o servicio y sus atributos deben ajustarse a lo que el cliente
quiere para satisfacer estas condiciones anteriores propugna la eliminación de
los despilfarros. En general las tareas que contribuyen a incrementar el valor del
producto no superan el 1% del total del proceso productivo, o lo que es lo mismo,
el 99% de las operaciones restantes no aportan valor y entonces constituyen un
despilfarro.
Tradicionalmente, los procesos de mejora se han centrado en el 1% del proceso
que no aporta valor al producto. Resulta evidente que, si se acepta el elevado
porcentaje de desperdicio en el que se incurre en un proceso productivo, se
deduce que existe una enorme oportunidad de mejora.
Las empresas manufactureras pueden incrementar su competitividad, mediante
la innovación y/o mejora continua, la innovación tecnológica proporciona
grandes mejoras espaciadas en el tiempo, pero sin continuidad, mientras que
las técnicas de Lean Manufacturing proporcionan pequeñas y frecuentes
mejoras porque agrupan técnicas que lo hacen posible. Por ello, las empresas
innovadoras y, además seguidoras de esta filosofía, lograrán un ritmo de mejora
y de incremento de la competitividad, óptimo y sostenido en el tiempo
(RAJADELL, y otros, 2010 págs. XI,5,6).

2.2.1.2 Objetivo de Lean Manufacturing

De acuerdo al Comité de automoción, el objetivo principal de un Sistema Lean

Manufacturing es el aumento de la eficiencia del sistema productivo. Este
resultado se podrá alcanzar a través de tres líneas de actuación:

a) La aplicación de un conjunto de conceptos, herramientas y sistemas

de trabajo basados en el Sistema de Producción de Toyota, que
aseguren la eficacia del sistema y unas mejoras sostenibles en el tiempo.
b) Un cambio cultural con una clara orientación hacia la acción. Es a través
de los resultados obtenidos después de la implantación de un proyecto
 “Lean” como se desencadenará el cambio de cultura en el personal de la
organización.
c) Un cambio organizativo donde se involucre a todas las personas
de la organización para orientar sus energías hacia a la mejora del
sistema, potenciando las competencias del personal y dotándolo de
nuevas capacidades. Asociado a ese cambio, se establecerá un grupo
de técnicos encuadrados en una oficina (oficina de promoción Kaizen),
que sostengan la implantación de los proyectos que conducirán a una
transformación “Lean” (Comité de Automoción, 2007 pág. 14).

2.2.1.3 Los 5 principios del pensamiento esbelto

La empresa Green Consulting enuncia los principios definidos de Lean

Manufacturing que son:

a) Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los

clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
b) Identifica el Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados
inmediatamente.
c) Crea continuidad: Haz que todo el proceso fluya de un paso que
agregue valor a otro, desde los proveedores hasta el cliente.
d) Produzca para Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de
producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en
pronósticos de ventas a largo plazo.
e) Busque la perfección: conseguidos los cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre
es posible. (GONZÁLEZ, 2011).

2.2.2 Las 5S

Las 5 S’s tiene origen en Japón y fueron elaboradas por Hiroyuki Hirano. Su
objetivo principal es quitar los inconvenientes que puedan existir en la realización
del proceso, así generando una empresa limpia, ordenada y con un buen
ambiente para el trabajo.
En la Tabla N° se muestra las 5 etapas que conforman esta metodología:

Tabla …: Definición de las 5S's

Seiri, Clasificación
Seiton,
Organización Dirigido al lugar del trabajo
Seiso, Limpieza
Seiketsu,
Estandarización
Shitsuke,
Disciplina Dirigido a la persona

Elaboración propia
A continuación se describirá cada metodología según Hirano (1997) y Meyers
(2000):

2.2.2.1 Seleccionar (Seiri)

Significa retirar del área de trabajo todo lo que no se necesita para realizar las
labores. Se debe ordenar por clases, tamaños, tipos, etc. como se muestra en
el Gráfico N°7, de acuerdo al ritmo de uso del operario con estos objetos o
herramientas.
Figura ... Diagrama para la clasificación

Fuente: Meyers (2000)

 Aplicando el Seiri se logran los siguientes beneficios:

 Libera espacio útil.
 Evita comprar materiales no necesarios.
 Mejora el control visual de las cosas.
 Prepara el área de trabajo para el mantenimiento del mismo.
  Elimina el desperdicio.
 Menos accidentes.

2.2.2.2 Ordenar (Seiton)

El segundo principio consiste en organizar lo que se ha clasificado

anteriormente de modo que el operario pueda encontrar con facilidad y poder
devolverlo a su sitio correspondiente. Esto hace que el objeto estará siempre
en su sitio cuando el operario lo requiera. En esta etapa corresponde primero a
ordenar las cosas para luego estandarizar las acciones que haga el operario
para su puesto de trabajo. El propósito de Seiton es lo siguiente:

 Ayudar a encontrar los objetos más fácil y rápido.

 Identificar cuando falta algo.
 Disponer de sitio identificados para su ubicación.
 Incrementar el conocimiento del equipo para los operarios.

2.2.2.3 Limpieza (Seiso)

En esta etapa, se pretender motivar al operario con la limpieza para poder

eliminar todo polvo, desperdicio y suciedad del sitio de trabajo, esto se debe
implementar siguiendo un programa de entrenamiento para la aplicación de
ello. Al implementar el Seiso se presenta las siguientes ventajas:

 Evitar daños en los materiales y productos.

 Evitar el reprocesamiento.
 Incrementar la productividad.
 Integrar la limpieza como parte de trabajo.
 Mejor imagen de la Empresa.

2.2.2.4 Estandarizar (Seiketsu)

Este principio consiste en preservar continuamente los 3 pasos anteriores,

dado que si no existe un proceso para conservarlos es posible que
nuevamente regrese a su estado original y genere los problemas que tenía el
operario anteriormente. Además de seguir paso a paso las etapas anteriores
como se muestra en el Gráfico N°8, esto debe de andar con un mejoramiento
progresivo, con lo cual se hace un comparativo y un balance de las etapas
para poder ver como uno anda ejecutando esta metodología.

Figura …. Pasos para estandarizar

Fuente: Hirano (1997)

Aplicando el Seiketsu se puede obtener los siguientes beneficios:

 Se guarda el conocimiento durante varios años.

 Los operarios empiezan a conocer mejor su puesto de trabajo.
 Se evitan los accidentes o riesgos.
 Se prepara al personal para que pueda cumplir mayores
responsabilidades.

2.2.2.5 Disciplina (Shitsuke)

En esta última etapa se pone en hábito el trabajo y la utilización de los métodos

aprendidos en las etapas anteriores para implementarlos en el puesto de trabajo.
Se podrá lograr un buen ambiente de respeto a las reglas establecidas. En lo
que se refiere a las 5 S´s, el orden y la disciplina son factores de suma
importancia porque si no las etapas anteriores se echan a perder con el tiempo.
Las ventajas que se logran mediante el Shitsuke son:

 Evitar sanciones a los operarios.

 Se sigue las normas establecidas y respeto entre personas.
 Mejor trato entre compañeros de trabajo y jefe.
2.2.3 SMED

Según Jones (2005), la herramienta SMED (Single Minute Exchange of Die)

significa que los cambios de herramientas necesarios para poder pasar de
un lote al siguiente, se pueden desarrollar en menos de 10 min. Esto significa
poder reducir los tiempos de producción y cambio de herramientas de un lote
a otro para poder incrementar la producción y no generar tiempos muertos,
con la ayuda de más personal capacitado de acuerdo a la cadencia del
trabajo. Con esto se logra transformar el tiempo no productivo en tiempo
productivo, esto repercute en el incremento de la capacidad productiva de la
planta; también la reducción del lote de producción, con esto se genera un
incremento de la flexibilidad de la planta frente a cualquier cambio de la
demanda, se reduce el plazo de entrega, disminución del stock del material
en proceso y la liberación de espacio en la planta; y por último se estandariza
los procedimientos de cambio de lote, con métodos de trabajo cómodos y
seguros, reduciendo los productos rechazados en los procesos, generando
los procesos de aprendizaje fáciles y generando la competitividad de la
Empresa a largo tiempo.

En el Gráfico N° se muestra el proceso de aplicación SMED:

Tiempo de preparación = tiempos de preparación internar + tiempo de preparación

externa.

Gráfico …: SMED
Fuente: Jones (2005)
2.2.4 Mantenimiento Productivo Total

Este método se usa para maximizar la disponibilidad del equipo y maquinaria

productiva de manufactura evitando las fallas inesperadas y los defectos
generados; el mantenimiento se logra al conservar la maquinaria actualizada y
en condiciones óptimas de operación a través de la participación de diversos
departamentos en un esquema parecido a la Calidad Total, pero enfocado a los
equipos de manufactura, este método se denomina Mantenimiento Productivo
Total (TPM). Feld (2002).
Según Villaseñor (2009), el TPM consiste en seis actividades:

1. eliminación de las seis grandes pérdidas, basándose en los proyectos por

equipos organizados en producción, mantenimiento y los departamentos
de ingeniería de las plantas. Las pérdidas que hay que eliminar son:
 fallas en los equipos, causadas por defectos que requieren algún
tipo de reparación.
 Para menores, que son provocados por eventos tales como
interrupciones, que la maquina se trabe, etc.
 Perdida de velocidad, causado por la reducción de la velocidad de
operación.
 Set-up y ajustes, que son causados por cambios en las
condiciones de las operaciones, tales como los inicios de las
corridas de la producción o en cambio de turno, de producto o de
las condiciones de las operaciones.
 Reducción de la eficiencia, lo cual es causado por la materia prima
que no se usa o se desperdicia cómo rechazos, etc.
 Defectos y re trabajos de los procesos, que son provocados por
productos fuera de especificaciones o defectuosos,
manufacturados durante una operación manual.
2. Planeamiento del mantenimiento, hecha por el departamento de
mantenimiento. Para este punto se requiere de una serie de actividades
que se implementan dentro del piso de producción. Estas se pueden
dividir en cuatro fases.
  Reducir la variabilidad de las partes.
 Extender la vida de las partes.
 Restaurar las partes deterioradas periódicamente.
 Predecir la vida de las partes.
3. Mantenimiento autónomo, trabajo hecho por el departamento de
producción. Aquí los operadores son entrenados en el programa de los
siete pasos (educación y práctica paso a paso) para lograr estos
objetivos: establecer las condiciones básicas del equipo.
4. Ingeniería preventiva, llevada a cabo principalmente por el departamento
de ingeniería de planta. Aquí se busca eliminarlos causas de los
problemas que se presentan el periodo de lanzamiento de una nueva
línea de producción. Desde antes se tiene que cuidar la administración
del equipo, y aquí es cuando la ingeniería se involucra, ya que se
pretende eliminar los problemas provocados por los atributos de los
equipos; para ello se analizan diferentes factores tales como rentabilidad,
mantenimiento, economía, operación, etc.
5. Diseño de productos, fáciles de hacer, actividad echa por el departamento
de diseño. Al momento de diseñar un producto, a las otras áreas se le
olvida lo complicado que es fabricarlo, lo cual provoca grandes
problemas. A pesar de los trabajos que se están haciendo para evitar
esto, el diseño sigue siendo un punto importante dentro del TPM:
6. Educación y práctica, para dar soporte a las primero cinco actividades.
Sin lugar a dudas, esto es un punto importante ya que sin un buen
entrenamiento, los operadores y sus respectivas áreas no podrían brindar
el soporte adecuado al TPM. Por ello es vital tener un buen programa de
entrenamiento para todas las áreas involucradas dentro del programa.

2.2.5 Productividad

La productividad implica la mejora d proceso productivo. La mejora significa

una comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados y la
cantidad de bienes y servicios.
Por ende la productividad es un índice que relaciona lo producido por un
sistema (salida o productos) y los recursos utilizados para generarlo (entra
insumo).
 Salidas
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
Entradas

De esta forma surgen algunos problemas como definir el sistema, indicar

como expresarse sus entradas y salidas, y considerar como medir la
productividad.
La medición de la productividad es a veces bastante directa, como es medido
como horas de mano de obra por tonelada de un producto específico, o como
la energía necesaria para generar un Kw de electricidad. Pero en muchos
casos existen problemas sustanciales para llevar a cabo esta medición.
Algunos de los problemas de medición son:

 Las especificaciones del producto puede variar mientras la cantidad de

insumos y salidas permanece constante.
 Los elementos externos pueden causar un crecimiento o disminución en la
productividad por lo cual el sistema puede no ser directamente responsable.

2.2.5.1 Expresiones de la productividad

a. Productividad Parcial y Total
La productividad parcial es la que relaciona todo lo producido por un sistema
(salida) con uno de los recursos utilizados (insumos o entradas).
Salida Total
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 =
𝑈𝑛𝑎 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎

La productividad total involucra, en cambio, a todos los recursos (entradas)

utilizados por el sistema; es decir, el cociente entre la salida y el agregado
del conjunto de entradas. Roberto y Daniel Gonzales (productividad y
competitividad)
Salida Total
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 =
Entrada Total
Productividad total
Bienes y Servicios Producidos
=
Mano de Obra + Capital + Materia Prima + Otro
 b. La productividad física de una entrada es el cociente entre la cantidad
física de la salida del sistema y la cantidad necesaria de esa entrada para
producir la salida mencionada o, lo que es lo mismo la cantidad de salida por
unidad de una de las entradas. Roberto y Daniel Gonzales productividad y
competitividad)

2.2.6. Eficiencia
Es una medida del grado de utilización de la mano de obra y puede
expresarse como una relación de tiempo o de cantidades producidas.

Productividad Real Tiempo Estandar

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = =
Produccion Estandar Tiempo Real

2.2.7. Rendimiento
Es una medida del grado de utilización de un capital (maquinaria o equipos)
Produccion Real
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 =
Produccion Estandar

2.3 Definición de términos

 Manufactura: Proceso de fabricación de un producto que se realiza con

las manos o con ayuda de máquinas.
 Procesos: es la secuencia de actividades requeridas para elaborar
bienes que realiza el ser humano para satisfacer sus necesidades; esto
es, la transformación de materia y energía (con ayuda de la tecnología)
en bienes y servicios (y también, inevitablemente, residuos).

 Productividad: es la relación entre la cantidad de productos obtenida por

un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
producción.
  Capacidad productiva: es imprescindible para la gestión de una
organización, ya que evalúa el grado de utilización de los recursos de la
empresa y, por tanto, permite poder llegar a optimizarlos.

 Competitividad: se define como la capacidad de generar la mayor

satisfacción de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder
ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad.

 Lean Manufacturing: es un sistema y filosofía de mejoramiento de

procesos de manufactura y servicios, enfocado en la eliminación de todos
los desperdicios, permitiendo alcanzar resultados inmediatos en la
productividad, competitividad y rentabilidad de negocio.

 optimizar: Conseguir que algo llegue a la situación óptima o dé los

mejores resultados posibles.

CAPÍTULO III: HIPOTESIS, VARIABLES, INDICADORES

Y DEFINICIONES OPERACIONALES

3.1 Hipótesis

Dado que el alcance de la investigación es descriptivo, no amerita hipótesis.

3.2 Sistema de variables

Variable: MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD UTILIZANDO LEAN MANUFACTURING

3.3 Definición operacional de la variable:

Cuadro de operacionalizacion de variables

VARIABLE DIMENSIONES INDICADOR

Grado de limpieza
Grado de Orden
Grado de Clasificación
Grado de Estandarización
Grado de Disciplina
Tiempo de Reparación
Lean manufacturing : Tiempo Muerto

Sobreproducción
MEJORA DE LA Metodología 5´s Tiempo de Espera
Método SMED Tiempo de Trasporte
PRODUCTIVIDAD Desperdicios de Manufactura Sobre proceso
UTILIZANDO LEAN Inventario
Movimientos
MANUFACTURING Defectos
Competencias mal usadas

Costo de producción
Productvidad:
Eficiencia
Tasa de Producción
Rendimiento
Productividad
 CAPÍTULO IV: MARCO METODOLOGICO

4.1 Tipo de Investigación

El presente trabajo de investigación será del tipo aplicado, porque se propone

aplicar la metodología Lean Manufacturing para resolver los diversos problemas
de la empresa.

4.2 Nivel de la Investigación

El diseño de la investigación es no experimental ya que no se manipularan los

datos, lo que se hará será conocer la propuesta de mejora de la productividad
utilizando Lean Manufacturing

4.3 Diseño de la Investigación

Nivel explicativo, descriptiva (causal), por cuanto se describirá la problemática

que experimenta la empresa de calzados “EYCER” E.I.R.L. y luego explicar la
influencia de la metodología Lean Manufacturing en la productividad.

4.4 Esquema de la Investigación

P O

Dónde:
P: La empresa de calzados “EYCER” E.I.R.L.
O: Propuesta de mejora de la productividad utilizando Lean
Manufacturing
 CAPÍTULO V: POBLACION Y MUESTRA

5.1 Población muestra

La población se consideró a todos los procesos productivos del alcance de la

investigación de la empresa.

CAPÍTULO VI: TECNICAS E INSTRUMENTOS DE

RECOLECCION DE DATOS

6.1 Fuentes de Recolección de datos

• Trabajadores de la empresa de calzados “EYCER” E.I.R.L.
• Clientes.

6.2 Técnica e instrumentos de recolección de datos

Fuentes, técnicas e instrumentos de recolección de datos e información

TECNICAS INSTRUMENTOS ITEMS

1. Encuesta 1.1. Cuestionario
2.1. Fichas Textuales
2. Fichaje
2.2. Resúmenes
3.1 Fichas de resumen
3. Análisis documental 3.2. Fichas de análisis
3.3. Análisis de informes, etc.
Para la obtención de
datos
Para el desarrollo de la
perspectiva
teórica1(Estado del arte)
Para el desarrollo del
Marco teórico
Para el desarrollo de los
objetivos y la obtención
de información

Para el desarrollo del

4. Estadística 4.1 Tablas y graficas
análisis de datos

1 HERNÁNDEZ S., FERNÁNDEZ C. y BAPTISTA L. (2010). Metodología de la investigación,

5ta. Ed. México: Editorial Mc Graw Hill.
6.3 Técnica de procesamiento y análisis de datos

• Ordenamiento y clasificación.
• Registro manual.
• Procesamiento computarizado en Excel.

CAPÍTULO VII: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Y

PRESUPUESTALES

7.1 Potencial Humano

Un asesor de tesis.
Dos estudiantes de la carrera de ingeniería industrial.
Personal que labora en la empresa de calzados.

7.2 Recursos Materiales

ITEM Detalles Costo (s/.)

1 Material de escritorio s/.150.00
2 Libros y revistas s/.500.00
3 impresiones s/.70.00
4 copias s/.100.00
5 internet s/.40.00
6 Usb s/.20.00
total s/.880.00

7.3 Recursos Financieros

La suma establecida será financiada entre los tres integrantes del proyecto
utilizando para ello sus recursos propios.
7.4 Costo
Se presenta una lista con descripciones de los diferentes bienes y servicios
que se utilizaran en la investigación.

Aspecto Administrativo Costo(s/.)

Recurso materiales s/.880.00
Potencial humano s/.1000.00
total s/.1880.00

7.5 Cronograma

TIEMPO EN MESES (2017-

N0 DENOMINACIÓN 2018)
S ON D E F M A M J
01 Diseño y elaboración del
X
plan de tesis
02 Presentación del plan
de tesis – Aprobación X
del plan de tesis
03 Elaboración de los
instrumentos de X
investigación
04 Aplicación de los
instrumentos de X
investigación
05 Procesamiento y
X
análisis de datos
06 Redacción del informe
– Revisión y reajuste del X
informe final.
07 Sustentación de la
*
investigación
*Sujeto a la calendarización de la Comisión de Grados y Títulos
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Concha, J. & Barahona, B. (2013). Mejoramiento de la Productividad en la

Empresa Induacero CIA. Ltda. en Base al Desarrollo e Implementación de
la Metodología 5s y VSM, Herramientas del Lean Manufacturing (Tesis de
grado). Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, Riobamba-Ecuador.
 Ávila, A. & Ampuero, I. (2011). Alternativas de financiamiento para
modernizar activos fijos en la micros y pequeñas empresas del sector
calzado en el distrito El Porvenir (Tesis de grado). Universidad Nacional de
Trujillo, Trujillo-Perú.
 Palomino, M. (2012). aplicación de herramientas de lean manufacturing en
las líneas de envasado de una planta envasadora de lubricantes (Tesis de
grado). Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima-Perú.
 Horna, F. (2013). propuesta de aplicación de herramientas y técnicas de
lean manufacturing para incrementar el margen de utilidad bruto en la
empresa calzature merly E.I.R.L (Tesis de grado). Universidad Privada del
Norte, Trujillo-Perú.
 RAJADELL, Manuel y José., Sanchez. (2010). propuesta Lean
Manufacturing La evidencia una necesidad. (Tesis de grado). Universidad
Privada del Norte, Trujillo-Perú.
 RAJADELL, Manuel y José., Sanchez. (2010). Lean Manufacturing La
evidencia una necesidad. España : Ediciones Diaz Santos, 2010. 978-84-
7978-967-1.
 Comité de Automoción . 2007. Lean Manufacturing. España : Asociación
Españolapara la Calidad, 2007. 978-84-89359-62-8.
 GONZÁLEZ, Lily. 2011. Green consulting. [En línea] 25 de 07 de 2011.
 [Citado el: 06 de 08 del 2012.]
http://greenconsultingmx.blogspot.com/2011/07/los-5-principios-
delpensamiento.html.
 PATXI, R y ARBULO, L. 2007. La gestión de costes en lean manufacturing.
s.l. :
 Editorial Asociación Española para la Calidad, 2007. 978-84-9745-200-7.
 CALVA, Rafael. 2011. Gesteopolis. [En línea] WebProfit Ltda., 10 de 08 de
2011.
 [Citado el: 01 de 08 de 2012.] http://www.gestiopolis.com/administracion-
estrategia2/vsm-value-stream-mapping-analisis-cadena-valor.htm.
 AITECO Consultores. 2012. AITECO. [En línea] AITECO, 06 de 01 de 2012.
 [Citado el: 25 de 07 de 2012.] http://www.aiteco.com/que-es-un-diagrama-
de-flu
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