Tema 4

Estrategia y Planeación de RR.HH

2018
BASES DE LA ESTRATEGIA DE
RECURSOS HUMANOS
 Planeación Estratégica y Recursos
Humanos.
Planeación estratégica
 “Conjunto de planes de acción (procedimientos entre otros),
para la toma de decisiones respecto a los objetivos a largo
plazo y el diseño de las estrategias de la organización”
Planeación de recursos humanos (PHR)
 “El proceso de anticipar y hacer previsiones ante el ingreso de
personas a una organización, su estancia en ella y su salida de
la misma”.
Administración estratégica de recursos humanos (AERH)
 “El patrón de actividades de recursos humanos que permiten a
una organización lograr sus objetivos estratégicos”

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 Fases de la Dirección o Planificación
estratégica de los RRHH
Diagnóstico Externo Diagnóstico Interno
Amenazas /
Misión, V, V. Fuerzas / Debilidades
Oportunidades

Formulación ( Diseño) de las estrategias

Elaboración de los planes estratégicos

Implementación de las estrategias

Control estratégico
 Paso Uno: Visión, Misión y Valores
 Misión: Razón de ser, expresa el Propósito principal de la
organización o Área ( RR. HH), así como el alcance de sus
operaciones.
 Visión Estratégica: una declaración acerca de hacia donde
se dirige la empresa o área, y lo que puede llegar a ser en el
futuro aclara la dirección a largo plazo y en la intención de
su estrategia.
 Valores centrales: sólidas y perdurables creencias y
principios en los que se basa la empresa para tomar sus
decisiones.
 Adoptar la diversidad como elemento fundamental en la
manera de hacer negocios.
 Participación activa de los empleados.
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 Paso Dos: Análisis de Ambiente.
 La misión, visión y valores llevan al segundo elemento del proceso de
administración estratégica: el análisis de las oportunidades y las amenazas
externas.
 Factores económicos: Condiciones generales, regionales y globales, como
crecimiento, inflación, desempleo, productividad.
 Tendencias industriales y de la competencia: Nuevos procesos, servicios e
innovaciones adoptados por la industria. Dinamismo del S.I.
 Cambios tecnológicos: Tecnología, innovaciones, I&D; patentes, marcas.
 Asuntos gubernamentales y legislativos: Leyes, regulaciones.
 Preocupaciones sociales: cuidado infantil, cuidado de ancianos, educación,
salud.
 Tendencias demográficas y del mercado de trabajo: Edad, alfabetización, etc.

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 Ambiente competitivo.
• El ambiente competitivo incluye las organizaciones especificas con las
que la empresa interactúa, ( industria) este incluye: clientes, empresas
rivales, nuevos competidores, sustitutos y proveedores.
• El ambiente competitivo se analiza para adaptarse o influir en la
naturaleza de la competencia.

Nuevos
competidores

Proveedores
Empresas Clientes
Rivales

Sustitutos

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 Paso Tres: Análisis interno
• Así como las organizaciones llevan a cabo análisis
externos de las oportunidades y amenazas ambientales,
también analizan sus fortalezas y debilidades internas:

• Las tres C: Cultura, Competencias y Composición

• Cultura: Se examinan las actitudes y creencias de la
fuerza laboral, así como las actividades en las que se
ocupan
• Se realizan encuestas a los empleados para medir su
grado de satisfacción en la empresa.
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 Paso Tres: Análisis interno
(continuación)
 Competencias centrales: La clave del éxito de una empresa se basa en adquirir las
habilidades y conocimientos que la diferencian de la competencia y agrega valor
al cliente.
 En muchos casos, las personas son el recurso clave de las competencias centrales
de una organización. Es así, que las empresas pueden lograr una ventaja
competitiva mediante las personas si cumplen lo siguiente: ( Test VEDIS/VRIO).

 Los recursos son valiosos: Cuando mejoran la eficiencia de la empresa.

 Los recursos deben ser poco comunes: (Escasos) Las personas son una
ventaja competitiva cuando sus habilidades y capacidades no se equiparan con
la competencia.
 Los recursos deben ser difíciles de imitar. Especialización de la m.o
 Los recursos deben estar organizados e insustituibles. Los talentos pueden
combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas asignaciones con poca
anticipación. 9
 Paso Tres: Análisis interno
(cont…)
• Composición del capital humano: Determinar si se
tiene el personal, interno o externo, para ejecutar la
estrategia de la organización.
• A menudo , los gerentes consideran contratar de forma
externa ( outsourcing) las áreas de habilidad que no sean
fundamentales para las competencias centrales de la
empresa.
• Trabajadores con conocimientos centrales: Tienen
habilidades específicas que se relacionan con la estrategia
de la organización. Las empresas tienden a invertir en estos
trabajadores (científicos, especialistas, etc)
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 Paso Tres: Análisis interno (cont.)
• Trabajadores que laboran en empleos tradicionales:
Tienen habilidades muy valiosas para la empresa, pero no
son exclusivas (vendedores de una tienda). Se invierte
menos recursos en su capacitación y desarrollo,
enfocándose en pagar por sus logros.

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 Pronósticos. Un elemento clave
para la planeación
 El análisis de las 3 C nos revelan abundante información acerca de
donde se encuentra la organización en la actualidad.
 Los gerentes deben pronosticar de forma continua las necesidades y las
capacidades que la empresa tendrá en el futuro para poder hacer un
trabajo efectivo en planeación estratégica.
 Para ello. Los gerentes deben enfocarse, al menos, en tres elementos:
 Pronosticar la demanda de trabajo: (escasez) Reclutamiento
 Pronosticar la oferta de trabajo: (excedente) Reducciones:
Despidos, terminaciones , retiro.

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 Pronostico de la demanda de
empleados.
 Si un componente clave del pronóstico es predecir el numero y el tipo
de gente que se necesita para cumplir con los objetivos
organizacionales, la pregunta que sigue es: ¿ Cómo se puede hacer
eso?
 Existen dos métodos para el pronostico de RH:

 El cuantitativo: los métodos cuantitativos implican el uso de

técnicas estadísticas o matemáticas. Un ejemplo es el análisis de
tendencias basados en indicadores.
 Indicadores de RR.HH: Ausentismo, rotación, productividad etc.
 El cualitativo: los métodos cualitativos para el pronóstico son menos
estadísticos e intentan conciliar los intereses, habilidades y
aspiraciones de los empleados con las necesidades actuales y futuras
del proceso de empleo de una organización. Ej: opiniones de gerentes,
supervisores y especialistas conocedores de las necesidades futuras de
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la empresa.
Pronóstico de la oferta de empleados
(Cubriendo futuras vacantes)
 En este análisis se pretende determinar si la cantidad de empleados que posee
es suficiente, además de las vacantes de personal que anticipa tener.
 Inventarios de habilidades y ejecutivos: Se recaba información sobre la
escolaridad, experiencia laboral anterior, intereses vocacionales, capacidades y
habilidades especificas, antigüedad del empleado, que permiten a los gerentes
hacer coincidir con rapidez las vacantes en la empresa con los antecedentes del
empleado.
 Mapas de reemplazo: lista de empleados actuales y personas que son
reemplazos potenciales si se presenta una vacante.
 Planeación de la sucesión: proceso de identificar, desarrollar y rastrear
individuos clave para los puestos de alto nivel.

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 Paso Cuatro. Formulación de la
estrategia
• El análisis de RH es un insumo para la formulación de
la estrategia.(Diseño)
• El análisis FODA ayuda a los ejecutivos a resumir los
hechos y pronósticos principales derivados de los análisis
externos e internos. La formulación de la estrategia va
desde el análisis sencillo hasta el diseño de un curso de
acción coherente.

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 Elementos básicos en la formulación
de la Estrategia de RR.HH.

-OBJETIVOS de carácter estratégico y operacional

-POLÍTICAS ( Vinculación- Retención- Desarrollo y Desvinculación)
-ESTRATEGIA:(Vinculación- Retención- Desarrollo y Desvinculación)

Objetivos Indicador Plazo Responsable

1.- Objetivo 1

Acción 1.1
Acción 1.2

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Niveles de Estrategia

1.- Corporativa
2.- Negocios
3.- Funcional
 Tipos de Estrategias.
 La estrategia corporativa: se centra en la selección de dominio, es decir,
donde competirán, en qué mercados.
 Estrategia de negocios: Las empresas pueden aumentar el valor al cliente, ya
sea mediante la reducción de costos a los clientes o mediante el aumento de los
beneficios (o ambas)
 Estrategia bajo costo: Desarrollar costos bajos por volúmenes y
estandarización.
 Estrategia de diferenciación: Alta calidad del producto, características
innovadoras, rapidez de mercad y servicio superior.
 Estrategia funcional: Garantizar el alineamiento de RRHH con los
objetivos de la organización para el éxito de la estrategia.

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 Alineamiento Externo.
 El alineamiento externo se centra en la conexión entre los
objetivos de la empresa y estrategias de negocios y las
principales iniciativas de RR. HH, iniciativas que se
expresan en las políticas y estrategias de RR.HH , es decir
las principales prácticas de RR.HH, como los sistemas de
reclutamiento y selección de personal, retribuciones,
sistemas de capacitación y desarrollo, entre otros. Por
ejemplo para la estrategia de diferenciación que se compite
mediante innovación, las políticas y prácticas de RR.HH,
tendrían que alinearse más con la idea de ser flexibles y
permitir desarrollar la creatividad.
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Paso Cinco. Implementación de la estrategia
( Modelo de la 7 S Mc Kinsey)

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 Elementos básicos de la Estructura
Organizacional.

- MACROESTRUCTURA: Organigrama

-MICROESTRUCTURA: Descripción y perfil de

cargos.

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 Paso Seis: Evaluación y
Valoración
• En muchas empresas evalúan su desempeño en
relación con otras. El benchmarking es el proceso mediante
el cual las empresas identifican las “mejores prácticas” en
una área determinada, para comparar con ellas sus propias
prácticas.

• Balanced Scorecard: Metodología que entrega un

marco de medición que ayuda a los gerentes a traducir sus
estrategias en metas estratégicas concretas.

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 Medición del alineamiento (interno)
estratégico.
• El Balanced Scorecard o tablero de mando integral es
una herramienta que sirve para trazar el rumbo de la
estrategia y asegurar el alineamiento estratégico interno. El
modelo tiene 4 perspectivas relacionadas:
1) Financiera
2) de clientes
3) de procesos
4) de aprendizaje o Personas

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 Las cuatro Perspectivas
 FINANCIERA: tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los accionistas. Se centra en la creación de
valor para el accionista con altos índices de rendimiento.
 CLIENTES: responde a las expectativas de los clientes, en esta
dependerán en gran medida la generación de ingresos.
 PROCESOS INTERNOS: se identifican los objetivos e
indicadores estratégicos asociados a procesos claves en la
organización de una empresa, cuyo éxito depende de las
expectativas de clientes y accionistas.
 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: se refiere a los
objetivos e indicadores que sirven como motor o plataforma de
desempeño futuro de la empresa.
 Balanced Scorecard
Traducción de la Estrategia