Sunteți pe pagina 1din 30

1.

DEFINITIE

Comunicarea este un proces bidirectional intre oameni aflati la diferite nivele ierarhice, in
cadrul tuturor functiunilor care are loc in sus, in jos sau pe orizontala.

Comunicarea se poate analiza atat din perspectiva mediului extern organizatiei (clienti, parteneri,
autoritati si institutii publice) cat si din perspectiva mediului intern intre resursele umane ale
organizatiei.

DE CE COMUNICAM?

Pentru a ne atinge OBIECTIVELE: organizationale si individuale

Oamenii nu sunt guvernati de obiectivele organizatiei; fiecare dintre noi avem propriile noastre
aspiratii si dorinte: situatie materiala, dezvoltare profesionala, recunoasterea valorii, pozitie
sociala.

Atunci cand dezideratele personale nu se regasesc printre cele ale organizatiei, angajatul poate
produce pierderi la nivelul intregii companii.

Comunicam ca sa:

1. ne cunoastem;

ne impartasim emotiile unii altora;

3. schimbam informatii;

4. convingem pe altii sa inteleaga punctul nostru de vedere;

5. construim relatii.

3. FUNCTIILE COMUNICARII MANAGERIALE

Functiile comunicarii manageriale sunt:


 Informarea

 asigurarea accesului la informatii

 furnizarea informatiilor necesare desfasurarii unei activitati care sa permita


realizarea obiectivelor

 furnizarea informatiilor necesare implementarii deciziilor

 Transmiterea deciziilor

 comunicarea operativa a deciziilor

 crearea unui climat care sa stimuleze asumarea responsabilitatii pentru

 indeplinirea deciziei

 Influentarea receptorului

 organizarea de dialoguri cu angajatii, cu asigurarea de feedback

 stimularea comunicarii dintre angajati

 impulsionarea initiativei si creativitatii

 Instruirea angajatilor

 transmiterea cunostintelor necesare perfectionarii pregatirii profesionale

 dobandirea aptitudinilor si competentelor necesare exercitarii profesiei

 amplificarea capacitatii de a percepe si interpreta fenomenele, de a

 aborda si solutiona eficient problemele

 Crearea de imagine

 asigurarea informatiilor necesare crearii de imagine personala si organizationala

 formarea unei constiinte de apartenenta la organizatie

 Motivarea angajatilor

 furnizarea informatiilor menite sa consolideze interesul si participarea

 angajatilor la realizarea sarcinilor


 recunoasterea realizarilor performante

 evaluarea corecta a angajatilor

 intretinerea unui climat favorabil de munca

 stimularea increderii in sine

 cresterea raspunderii personale

 Promovarea culturii organizationale

 transmiterea elementelor culturii organizationale (sloganuri, norme, sisteme de


valori)

 largirea orizontului cultural al angajatilor

 dezvoltarea imaginatiei si creativitatii

4. UNDE COMUNICAM?

De cate ori nu ne-am intrebat daca este locul si timpul potrivit pentru a comunica anumite idei si
sentimente?

Toate raspunsurile afirmative sau negative sunt in stransa corelatie cu climatul in care
comunicam. Suntem constienti ca acest climat este creat de noi?

Influentele date de catre Cultura Individuala si Organizationala sunt decisive in dezvoltarea


climatului de comunicare.
Fig. 1. Climatul comunicarii

În mod real, datorita acestor influente, mediul de comunicare este de fapt un MIXT intre
comportamentele “deschise” si cele “inchise”.

 Cultura organizationala reprezinta totalitatea valorilor, credintelor, asteptarilor si


comportamentelor conturate in decursul timpului si impartasite intr-o organizatie,

 Cultura individuala este influentata in mare masura de personalitatea individului.


Personalitatea poate fi considerata modalitatea preferata de comportament fata de anumite
situatii si fata de ceilalti oameni, modul caracteristic in care raspundem diferitelor situatii.
Ea depinde de credintele, valorile si motivatiile noastre

MODALITATI PRIN CARE CULTURA ORGANIZATIONALA POATE FI


CUNOSCUTA

De cele mai multe ori, cultura organizationala este atat de vasta si complexa, incat cunoasterea in
totalitate a acesteia este posibila doar in situatia in care devii angajatul companiei in cauza.
Pentru a nu te intalni cu situatia neplacuta in care ceea ce-ti ofera organizatia sau ceea ce asteapta
ea de la tine sa nu se potriveasca cu ceea ce vrei tu, indicat este sa afli care este gradul tau de
compatibilitate cu viitoarea cultura organizationala in care iti vei desfasura activitatea:

Respect

 În firma, toata lumea se adreseaza celorlalti folosind doar numele mic?

 Ce anume face/organizeaza compania pentru a intari spiritul de echipa?

 Pe ce criterii poti intra in anumite grupuri?

 Care este puterea de asimilare a noilor angajati de catre companie?

Comunicarea

 Ce fel de comunicare se foloseste in companie? Unidirectionala sau bidirectionala?

 Care sunt metodele prin care compania preia feedback-ul de la angajati?

 Care sunt informatiile pe care organizatia le comunica angajatilor?

 Cum sunt luate deciziile si mai ales care sunt caile prin care acestea sunt comunicate?

Balanta dintre munca si viata de familie

 Exista posibilitatea de a lucra prin telecommuting (munca de acasa)?

 Programul de lucru este flexibil?

 Întarzierile la programul obisnuit de munca se penalizeaza sau pot fi recuperate?

 Perioada de concedii este bine determinata sau iti poti lua concediu oricand vrei?

Atmosfera generala

 Ce fel de atmosfera predomina: una relaxata sau una rigida?

 Exista un cod al tinutei vestimentare? Acesta e valabil pentru toate nivelurile firmei?

 Accesul la seful superior este direct sau se face pe baza unei programari sau anuntari?

 Sunt sau nu incurajate relatiile de amicitie intre angajati?

Recompense si recunoastere

 Exista un sistem bine pus la punct de recunoastere si recompense?


 În ce consta acest sistem?

 Care sunt criteriile pe baza carora se ofera recompensele si recunoasterea?

 Cum se ofera acestea: in mod public sau personal?

Performante

 Ce anume face organizatia pentru a creste performantele angajatilor?

 Care sunt posibilitatile de training si perfectionare oferite angajatilor?

 Este stimulata sau nu creativitatea salariatilor?

 Care sunt caile prin care angajatii afla ce anume asteapta compania de la ei?

Grupuri si relatii

 Care este politica firmei din acest punct de vedere?

 Tolereaza compania formarea grupurilor colegiale?

 Sunt acceptate relatiile intime intre colegi?

 Un sot si o sotie pot lucra impreuna in cadrul companiei?

Istoricul firmei

 Are firma o poveste sau o legenda?

 Aceasta este comunicata in interiorul si/sau exteriorul ei?

 Care sunt povestile sau miturile despre care oamenii vorbesc cel mai des in legatura cu
compania?

 În ce fel isi indeplineste compania indatoririle fata de comunitate?

EXERCITIU 1 Analizeaza cultura organizationala a companiei la care vrei sa lucrezi!

Sursele cele mai accesate si bogate in informatii sunt rapoartele anuale ale companiilor, dar si
site-urile acestora. Însa acestea reprezinta doar caile institutionale (formale) prin care un individ
poate afla o serie de informatii despre compania vizata. O alta sursa de baza, dar care poate oferi,
in unele situatii, o imagine contrara celei promovata de companie este cea reprezentata de
actionari, clienti sau fosti ori actuali angajati.

EXERCITIU 2 Daca esti chemat la interviu vino din timp!


Daca esti chemat la interviu e bine sa sosesti din timp si sa ai la dispozitie cateva minute inainte
de inceperea acestuia, timp in care sa poti observa „activitatile” din organizatie. Ai posibilitatea
astfel de a vedea cum interactioneaza intre ei angajatii (sunt formali sau cordiali), cum se
imbraca (au o tinuta tip uniforma sau se imbraca lejer) sau care este atmosfera generala (un
incordata sau una relaxata). De asemenea, in timpul interviului, este indicat sa i se adreseze
angajatorului si cateva intrebari care sa vizeze in mod clar si direct cultura organizationala pe
care compania o promoveaza.

În acest fel, comparand cele doua culturi (cea personala si cea organizationala), decizia de a
accepta sau nu un job in compania respectiva devine una mult mai usoara.

5. MODALITATI DE COMUNICARE

Fig. 1.3. Modalitati de comunicare


Comunicare formala:

 Prezentari post-recrutare pentru noii angajati


 Discursuri si interactiuni directe echipei de conducere
 Evenimente speciale pentru angajati si familiile acestora (teambuildings, training,
conferinte, petreceri, aniversari)
 Intranet, email, newsletter, albume foto/video, materiale interne
 Concursuri interne, ‘gazeta de perete’
 Sesiuni ‘open house’, sedinte, intalniri interdepartamentale
 Implicarea angajatilor in programe de responsabilitate sociala
 Rapoarte interne
 Canale alternative: SMS, forumuri de chat, blogzone
 Videoconferinta

Comunicare informala

 Conectare permanenta si directa la sursele de informatii informale la toate nivelurile


ierarhice (intalniri one-on-one informale, iesiri la cafea cu colegii etc.)
 Identificarea leaderilor de opinie din cadrul organizatiei si informarea acestora pe cai
informale

5.1. COMUNICAREA FATA ÎN FATA

Comunicarea fata in fata reprezinta cel mai bun canal de comunicare deoarece permite obtinerea
si furnizarea de informatii cu un consum redus de energie printr-un contact direct. Desi poate
parea paradoxal, cel mai dificil lucru in procesul de comunicare, fie ca se desfasoara fata in fata
cu cel care poseda sau doreste informatia, fie ca il purtam cu mai multi parteneri deodata in
cadrul unor intalniri este ASCULTAREA.

De cele mai multe ori, intelegem ascultarea ca un proces in care rolul nostru este de a gasi
punctele slabe ale celui din fata noastra, de a anticipa ceea ce vrea sa spuna, de a pregati un
raspuns imediat. O alta abordare uzuala a procesului este de a considera apriorii nesemnificativ
mesajul si implicit informatia furnizata de interlocutor.

Ascultarea ACTIVA se poate explica prin cele trei forme pe care procesul de ascultare le poate
lua:

 Ascultarea de sprijin: pentru a obtine informatii este necesar ca partenerul de dialog sa vi


le comunice direct sau indirect. Pentru aceasta el trebuie incurajat sa vorbeasca.

 Ascultarea de raspuns: parteneriatul de dialog trebuie consolidat indiferent daca


informatia pe care o primiti este importanta sau nu. Ceea ce acum poate fi considerat,
obiectiv sau subiectiv, lipsit de importanta si deci un timp mort, poate deveni mai tarziu o
sursa de informatii.

 Ascultarea de asimilare: trebuie inteles faptul ca asimilarea de informatii se realizeaza


nu numai prin intelegerea mesajului vocal pe care il receptionam dar si prin observarea
atenta a tuturor aspectelor legate de interlocutor: tonul vocii, mimica etc.

Ascultarea ACTIVA presupune realizarea unui mix intre cele trei forme ale ascultarii.

Sugestii practice - Cum sa devii un ascultator activ

1) Ascultati toate cuvintele inainte de a decodifica mesajul


2) Percepeti sentimentele si starea partenerului de dialog inainte de a trage concluzii.
Uneori poate spune mai multe decat mesajul in sine.

3) Recunoasteti barierele ce se opun comunicarii in acel moment.

4) Încurajati dialogul prin comunicare verbala sau nonverbala (expresii si gesturi).

5) Concentrati-va asupra esentialului dar nu pierdeti total din vedere detaliile. De cele mai
multe ori mesajul este complet doar atunci cand toate detaliile sunt spuse.

6) Parafrazati des in timpul conversatiei, pentru a fi siguri ca ati inteles corect.

7) Pastrati contactul vizual cu partenerul de dialog.

8) Folositi cu masura si precautie intonatia si expresia fetei. Dupa terminarea dialogului,


memoria vizuala lasa o amprenta deosebita si de multe ori induce confuzie si deruta.

9) Puneti intrebari directe si deschise.

10) Nu intrerupeti vorbirea directa a interlocutorului.

11) Nu va prefaceti ca ascultati.

12) Nu considerati ca detineti monopolul adevarului si ca parerea dvs. este cea mai buna.

13) Nu faceti presupuneri si nu va impuneti punctul de vedere.

14) Atunci cand cealalta persoana atinge un subiect despre care doriti sa aflati mai mult,
repetati ce a spus ea, sub forma de intrebare.

15) Observati ceea ce nu este spus, de exemplu, evitarea unor anume subiecte. Astfel de
omisiuni ne pot indica fapte suparatoare, pe care persoana le-ar dori neadevarate.

16) Daca interlocutorul dumneavoastra doreste sa cunoasca punctul dumneavoastra


de vedere, fiti sincer cu el. Dar, in etapa de ascultare, incercati sa limitati exprimarea
opiniilor personale, deoarece acestea pot conditiona sau limita declaratiile celeilalte
persoane.

17) Concentrati-va asupra continutului mesajului si incercati sa nu va ganditi la


urmatoarea dvs. replica, pana cand interlocutorul dumneavoastra nu a terminat
de vorbit.
18) Nu trageti concluzii pripite.

Desigur ca procesul de comunicare trebuie sa fie bidirectional. Pentru aceasta trebuie sa


raspundem si sa punem ÎNTREBARI:

Este foarte important sa stim ce dorim din partea celui cu care dialogam.

Daca vrem sa pastram controlul asupra dialogului, daca vrem raspunsuri scurte si usor de
analizat, daca vrem sa pastram o “distanta”mai mare fata de interlocutor, vom utiliza intrebari
“inchise”.

“raportul este gata?”

“ a sunat domnul x?”

Trebuie sa fim insa constienti ca intrebarile inchise desi produc raspunsuri usor de analizat nu
furnizeaza informatie detaliata, ingradesc libertatea de exprimare si nu de putine ori pot produce
animozitati datorita lipsei de flexibilitate.

Alternativa este de a utiliza intrebari “deschise”. Acestea au avantajul ca implica mai mult ambii
parteneri de dialog si dau posibilitate ca interlocutorul sa exprime opinii si detalii. Avantajul
utilizarii intrebarilor deschise este de a ne furniza cat mai multe informatii si date despre partener
si proces chiar daca putem lua in discutie timpul suplimentar necesar dialogului.

“cum arata raportul pe care trebuia sa-l faci?”

“ ce a spus la telefon domnul x?”

5. COMUNICAREA PRIN SEDINTE

Exista sentimente si moduri diferite de a intelege o sedinta in functie de pozitia participantilor.


Într-un fel sunt percepute de catre cei care le initiaza si in altfel de cei care sunt convocati. Lipsa
comunicarii obiectivelor unei sedinte, lipsa unei agende si mai ales a consensului asupra
punctelor de pe agenda, stilul defectuos de planificare si de desfasurare, lipsa urmarilor formale
si operationale poate duce rapid la asimilarea sedintelor cu un consumator de timp, cu un factor
de presiune negativa si in final cu un stil de management neproductiv.

Daca intelegem exact de ce sunt criticate sedintele, vom putea pe baza acumularii de cunostinte
si abilitati sa identificam cauzele si mai ales sa le eliminam.
a. Obiectivele sedintelor pot fi multiple:

 Comunicare efectiva: furnizarea sau culegerea de informatii

 Proces decizional: adoptare decizii, planificare resurse si operatiuni, rezolvare conflicte


si probleme, monitorizare si evaluare, motivare.

 Dezvoltarea sau intretinerea apartenentei la echipa

Departajam sedintele in:

• formale (bazate pe proceduri si documente dezvoltate, asimilate si utilizate de catre toti


angajatii)

• informale (intruniri neplanificate si libere pentru a discuta pe marginea anumitor subiecte).

b. Tipuri de sedinte:

Clasificarea sedintelor este relativa in functie de obiectivele pe care le urmarim, in functie de


asteptarile pe care le avem ca evolutie ulterioara a participantilor si a procesului.

1) Informationale (Briefingul): au rol de transmitere a deciziilor si informatiilor,


activitatilor si responsabilitatilor ce revin participantilor si prin extensie, membrilor
organizatiei.

2) De consultare: au rol de armonizare a relatiei manager-angajat prin schimbul de


informatii asupra unei probleme privita de la nivele ierarhice diferite. Prin aceste intalniri
se investigheaza opinia angajatilor asupra unui proces.

3) De decizie: adoptarea unei decizii cu participarea celor prezenti.

4) Operationale: au rolul de a stabili planuri operationale, de a rezolva problemele aparute


in parcurgerea acestuia, de a rezolva conflicte intre membrii echipei.
În realitate cel mai des intalnit tip de sedinta, este de fapt un mixt intre cele 4 (clasice).

Planificarea sedintelor

1. Stabilirea obiectivelor sedintei: obiectivele trebuie sa fie SMART (Specific, Masurabil,


Atractiv, Rezolvabil, incadrat in Timp) si in acelasi timp trebuie sa fie aduse la cunostinta
participantilor prin intermediul agendei.

Locul de desfasurare

3. Desemnarea persoanelor care vor participa la sedinta

4. Desemnarea persoanelor care vor realiza materialele ce se vor discuta in sedinta

• materialele vor fi intocmite scurt, clar, concis

• vor prezenta situatia exacta, ipoteze de lucru, propuneri concrete

• documentele trebuiesc depuse din timp, astfel incat toti participanti sa aiba acces inaintea
sedintei.

5. Perioada de desfasurare:

a. sedinte cu caracter ocazional: se vor consulta participantii pentru a se gasi perioada optima

b. sedinte cu caracter periodic: se vor organiza pe cat posibil in aceeasi zi din saptamana
incercandu-se pastrarea orei de incepere pentru a forma la participanti deprinderea de a-si
rezerva timpul necesar pentru participare si pentru pregatire.

6. Clarificarea responsabilitatilor participantilor

7. Desemnarea persoanei care va fi responsabila cu redactarea documentelor aferente sedintei si


va convoca participantii (secretarul de sedinta)

8. Stabilirea unei agende amanuntite: este esentiala pentru ca furnizeaza informatii legate de
obiectivele sedintei, perioada, locul si durata estimata de desfasurare, responsabilitatile fiecarui
participant pentru pregatirea materialelor necesare dezbaterii subiectelor din agenda precum si
rolul lor in cadrul sedintei.

a. Agenda – Draft: se realizeaza de catre secretarul de sedinta pe baza informatiilor


furnizate de catre “managerul de sedinta” si este transmisa participantilor.

b. Pe baza acestui Draft, participantii sunt invitati sa faca comentarii, sugestii si propuneri
de optimizare a agendei.

c. Managerul de sedinta stabileste forma finala a agendei.


d. Agenda si materialele sedintei se vor inmana participantilor cu cel putin 2 zile inainte de
data stabilita.

Deschiderea sedintei

1) Respectarea orei de incepere a sedintei precum si a locului de desfasurare.

2) Introducerea participantilor - in cazul in care participantii provin din medii de lucru


diferite se va realiza o scurta prezentare a fiecaruia.

3) Prezentarea agendei si a obiectivelor.

4) Prezentarea rolurilor si a responsabilitatilor participantilor in cadrul sedintei.

Desfasurarea sedintei

Managerul de sedinta:

1) Stimuleaza implicarea participantilor

2) Faciliteaza atingerea obiectivelor prin dezbaterea proactiva de idei, prin obtinerea


consensului asupra unor decizii ce vizeaza caile de actiune si responsabilitatile
participantilor.

3) Monitorizeaza si evalueaza desfasurarea sedintei pentru a putea interveni in momentele


delicate

4) Previne sau rezolva conflictele aparute intre participanti la nivel de idei sau personal,
avand o pozitie neutra, mentinand in acelasi timp un nivel scazut al implicarii emotionale.

5) Rezuma ideile astfel incat toti participantii sa fie siguri ca discuta despre acelasi lucru
(limbaj adecvat).

6) Puncteaza “deschiderea” unui subiect al sedintei, amintind care este obiectivul urmarit.

7) Finalizarea subiectului, reiterand concluziile rezultate precum si planul operational


aferent. Aceasta etapa are rolul de a obtine consensul si acordul final asupra subiectului
in cauza.

8) Încearca sa pastreze ordinea de zi si limitele de timp alocate atat pentru fiecare subiect
cat si pentru luarile de cuvant ale participantilor.

9) Evita devierile de la subiect.


10) În cazul evidentierii unor probleme noi, incearca, in masura in care acestea nu se afla in
stransa si directa legatura cu obiectivele sedintei, sa planifice rezolvarea acestora intr-o
sedintei viitoare.

Rolul major pe care Managerul de sedintei trebuie sa-l indeplineasca in cadrul sedintei este cel
de FACILITATOR. De aceea, el trebuie sa evite:

1. sa isi impuna ideile

sa incerce sa manipuleze participantii pentru obtinerea acordului in sensul dorit de catre


acesta;

3. sa descurajeze exprimarea diferitelor puncte de vedere

4. sa racordeze atmosfera sedintei la starea lui de spirit,

Fraze comune pe care le rostesc oamenii si care arata ca, de fapt, joaca un joc, in loc sa fie
onesti:

 Sa incercam cu totii sa o scoatem la cap (Lingusitorul)

 N-o sa mearga. (Negativistul)

 Mai bine demisionez decat sa ma razgandesc. (Certaretul)

 Iar o luam de la capat? (Plangaretul)

 De ce trebuie eu sa fac mereu treburile cele mai grele? (Victima)

 Daca toata lumea e de acord cine sunt eu sa ma opun? (Agresorul pasiv)

 De ce trebuie intotdeauna sa te trezesti tu vorbind in ultimul moment? (Acuzatorul)

Daca observam ca dintr-o data sedinta se blocheaza datorita diversilor „jucatori”, trebuie sa ne
detasam de sedinta si de gandurile care o privesc. Rostim o fraza care ilustreaza ce se intampla.
Trebuie sa fie cat mai neutra, sa ne abtinem ca aceasta sa sune acuzator si sa evitam de asemenea
sa propunem o solutie.

În loc sa spunem: „Pentru Dumnezeu, nu luasem o decizie in privinta asta in ultima sedinta?”,
putem formula ceva de genul: „Se pare ca batem pasul pe loc acum.”

Cand gandim: 'Nu te-ai pregatit si ne pierdem timpul degeaba.'

Trebuie sa spunem: 'Se pare ca nu avem suficiente informatii pentru a continua in directia asta.'

Sunt si alte cateva fraze care pot ajuta sedintele sa ajunga unde trebuie.
 Suntem cu totii in aceeasi barca deci haideti sa rezolvam problemele.

 Sa revenim la subiect.

 Cum am putea face sa functioneze asta?

 Am spus toti ce aveam de spus?

 Sa votam.

 Nu e o idee rea.

 Asta ar putea merge.

 E toata lumea de acord cu asta?

 Cred ca trebuie sa continuam.

 Tragem concluziile acum?

Finalizarea sedintei

1) Managerul de sedinta va realiza o scurta sinteza a intalnirii in care se vor enunta


concluziile desprinse si se va cere acordul final asupra deciziilor si a planului de actiune.

2) În functie de tipul de sedinta se convine asupra datei de desfasurare a urmatoarei intruniri


precum si a punctelor cheie de pe agenda viitoare.

3) Dupa incheierea sedintei, in maxim 24 ore, secretarul de sedinta va realiza draftul


minutei, consultandu-se ulterior cu Managerul asupra acesteia. Minuta va contine
deciziile finale si planul de actiune rezultat, precum si responsabilitatile participantilor in
cadrul acestuia.

4) Minuta va fi adusa la cunostinta participantilor cat mai curand cu putinta. În functie de


cultura organizationala existenta este recomandat ca fiecare participant sa semneze de
luare la cunostinta ca un acord final asupra celor discutate.

5) Managerul de sedinta are rolul de a monitoriza si de a evalua permanent modul in care


sunt urmarite si finalizate etapele planului de actiune.

5.3. COMUNICAREA PRIN DOCUMENTE MANAGERIALE

RAPORTUL MANAGERIAL (comunicare interna sau externa)

Raportul managerial nu transmite decizii dar reprezinta suportul pentru decizii sau
actiuni.
 Are rolul de a informa sau de a informa si a convinge.

 Se adreseaza exclusiv managerilor de diferite nivele sau putere de decizie.

 Indiferent de rolul pe care il are, un raport managerial trebuie sa atinga mai multe
obiective:

 prezentarea subiectului si a situatiei prezente,

 scurt istoric pentru a arata care au fost etapele parcurse pentru a se ajunge in situatia
prezenta,

 posibile alternative de evolutie.

 Trebuie structurat intr-un mod simplu dar care sa nu faca rabat la cantitatea si calitatea
informatiilor furnizate.

 Un raport managerial profesionist si deci obiectiv nu va incerca sa conduca receptorul


catre concluziile si recomandarile dorite.

În functie de scopul urmarit, raportul managerial poate avea mai multe forme:

1. raport de activitate:

a. descrie succint obiectivele si planul operational aferent - se poate realiza sub forma
grafica

b. puncteaza: realizarile prezente, problemele avute si modul in care acestea au fost


depasite. Daca o parte din probleme persista, se vor aduce informatii suplimentare si se
vor propune cai posibile de solutionare.

c. evidentiaza etapele ce urmeaza a fi parcurse

d. face recomandari generale de imbunatatire a cailor de actiune

raport de situatie:

a. descrie situatia ce face obiectul raportului

b. descrie cronologic sau logic evenimentele ce au dus la situatia mentionata

c. concluzioneaza si face recomandari daca este necesar

3. raport strategic

a. prezinta obiectivele avute in vedere


b. prezinta succint strategia actuala pentru atingerea acestora

c. prezinta circumstante argumentate de informatiile necesare ce pot duce la schimbarea


strategiei

d. prezinta necesitatea de schimbare a strategiei

e. prezinta alternative posibile

f. face recomandari

Structura raportului:

1. Introducere:

 este obligatorie chiar daca poate fi structurata intr-o singura fraza

 poate pune in evidenta contextul in care este redactat raportul managerial; la cerere
sau ca urmare a unei initiative proprii precum si contextul in care este realizat

Scopul raportului:

 motivul realizarii raportului

 obiectivele raportului

 subiectele atinse sau cele pe care nu isi propune sa le atinga

 modalitatea de redactare a documentului: se prezinta pe scurt argumentele

3. Continutul raportului:

 poate avea exclusiv una dintre formele mentionate anterior (de activitate, situatie,
strategic) sau poate fi un mixt intre acestea

 in cadrul cuprinsului este mult mai importanta coerenta si abordarea logica decat
forma pe care o ia redactarea

 nu incercati sa eludati sau sa alterati informatia in mod constient sau involuntar

 opiniile noastre nu trebuie puse in evidenta sub forma unor realitati


 alternativele propuse trebuie sa fie insotite de argumente structurate sub forma unei
analize de tip SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunitati si amenintari).

4. Concluziile raportului:

 liste de afirmatii clare si concise care exprima rezumatul cuprinsului

 nu se vor introduce date sau argumente noi

5. Recomandari:

 este etapa in care este permisa exprimarea opiniei personale

 se recomanda de catre expeditor alegerea unei anumite cai de actiune

 recomandarea va fi insotita de argumentele proprii

 se va intocmi o lista cu toate persoanele care, in viziunea autorului, sunt sau vor fi
implicate in procesul aferent subiectului raportului

6. Rezumat:

 este necesar pentru a sintetiza obiectivele, situatia prezenta, cai de actiune posibile,
recomandari

 daca raportul este foarte amplu, acest rezumat va fi cuprins la inceputul raportului
managerial

5.4. COMUNICAREA PRIN POSTA ELECTRONICA – EMAIL-UL

Una dintre cele mai eficiente metode de comunicare cu clientii, potentialii clienti si partenerii de
afaceri este utilizarea postei electronice. Utilizarea email-ului poate fi urmarita pe doua
dimensiuni - corespondenta personala si comunicare comerciala.

Cateva reguli de scriere a emailurilor

 Cand scrieti pentru prima data unei persoane mentionati sursa de unde ati obtinut adresa
ei de e-mail (persoana sau pagina Web). Majoritatea oamenilor de afaceri au mai multe
pagini personale pe Internet si le poate fi de ajutor sa stie de unde sau de ce ii contactati.

 Nu lasati necompletat campul “subiectul mesajului”. Mesajele care nu au acest camp


completat sau nu au indicata sursa de provenienta sunt usor tratate ca mesaje nesolicitate.

 Subiectul mesajului trebuie sa fie scurt si semnificativ. Cu cat este mai scurt cu atat
mai bine.
 Utilizarea majusculelor influenteaza intr-o oarecare masura utilizabilitatea.

 Pe cat posibil trebuie evitate trecerea cuvintelor „Hello”, „Contact”, „Hi”, „your
document' utilizate frecvent de mesajele virusate sau Gratis, Free, Cumparati acum
etc. care catalogheaza mesajul drept spam.

 Linia de subiect nu trebuie lasata necompletata. Nimic mai simplu de sters un mesaj
care nu are subiect.

 Mesajele care au RE: sunt importante pentru marea majoritate a utilizatorilor.

 Mesajele retransmise (cele care au in linia de subiect FWD:) nu sunt considerate


critice sau importante, decat in foarte putine situatii.

 Evitarea trimiterii aceluiasi mesaj la un numar mare de persoane. Campurile Cc


(copie la indigo) si Bcc (copie confidentiala) trebuie manipulate cu grija pentru a nu
trimite mesajul in cutiile postale ale destinatarilor carora nu le era adresat.

 Creati un scurt antet (3 linii sunt de ajuns) pentru actele oficiale: oferte, contracte, insa
folositi-l numai cand este cazul, adica atunci cand vreti sa fie clar ca mesajul vine din
partea companiei.

 Titlurile: ca si in scrisori, se utilizeaza titlul formal al destinatarului daca nu ne specifica


altfel. Daca destinatarul nu are un titlu folosim apelativul “Domnule” sau “ Doamna”
urmat de numele de familie.

 Marimea fonturilor: un e-mail scris numai cu litere mici arata interlocutorului ca nu aveti
timp pentru a coresponda cu el. Unul scris cu litere mari indica agresivitate si este greu de
citit.

 Gramatica si punctuatia: greselile de punctuatie sau gramaticale fac din e-mail-ul nostru
unul neprofesionist si arata o atentie scazuta pentru detalii.

 “Emotiile”: Noile conventii de punctuatie menite sa arate stari sunt potrivite pentru
corespondenta cu prietenii si familia si total de evitat in corespondenta de afaceri, oricat
de tentati am fi sa aratam starile aferente mesajului.

 Nu trimiteti documente anexate (“attachements”) decat dupa ce corespondentul tau ti-a


confirmat ca accepta acest lucru. Întreaba mai intai!

 Trimiterea fisierelor atasate se face in acelasi mesaj si nu ulterior. Nu face impresie buna
un al doilea email care sa aiba ca mesaj, „am uitat sa atasez fisierele”. În plus trebuie sa
ne asiguram ca destinatarul are aplicatia necesara citirii atasamentului. În caz contrar
trebuie adresate scuze destinatarului si retrimis inca o data mesajul in formatul acceptat
de acesta. Trimiterea de fisiere atasate nu se face insa niciodata in email-ul de contact.
 Grija fata de diferentele culturale. De exemplu francezii nu agreeaza mesajele lungi si
considera formularea neingrijita drept lipsa de respect; italienii, in schimb, nu sunt
deranjati de greselile gramaticale si deseori raspund la mesajele primite cu intarziere;
britanicii mint de-a dreptul, spunand ca „nu au primit mesajul” si incep sa-si faca griji
doar cand se aduna o gramada de mesaje iar germanii acorda cea mai mare atentie tonului
dintr-un mesaj si se supara cel mai repede in urma deficientelor de comunicare.

 Vestile proaste se transmit la inceputul mesajului, in mod clar, fara ambiguitati, sustinand
o atitudine pozitiva fata de problema in cauza.

 Lungimea mesajului. În urma unui experiment realizat recent de catre producatorul de


agende digitale Palm Inc. asupra lungimii reclamelor prin email s-a constatat ca mesajele
scurte au o rata de raspuns favorabila celor lungi. Un maximum de 150 de cuvinte asigura
o rata de activare a legaturilor Web mai buna decat mesajele cu 300 de cuvinte.

 Informatii de contact: intotdeauna includeti in e-mail numele dumneavoastra complet ,


urmat de telefoane si adresa de mail pentru ca destinatarul sa aleaga modul in care va
poate contacta. Includeti de asemenea si o semnatura pentru a personaliza mesajul.

 Butonul de trimitere: este o practica destul de comuna sa raspundeti la e-mail-uri rapid, in


mod special atunci cand continutul va enerveaza sau cand sunteti deranjati de mesaj.
Totusi, in aceste situatii puteti regreta efectul ulterior mai ales cand raspunsul pe care il
formulati este ostil sau agresiv. Evitati butonul de trimitere si asteptati pana ce va calmati.

6. AVANTAJELE SI DEZAVANTAJELE METODELOR DE COMUNICARE

Canal Avantaje Dezavantaje


Convorbirea telefonica  rapiditate; se pot pune intrebari  are un caracter mai putin personal;
si obtine raspunsuri imediate;
 mesajul poate fi inteles gresit;
 convenabila;
 perioada aleasa poate fi nepotrivita;
 comunicarea in ambele sensuri;
 nu exista nici o inregistrare a
 feedback imediat; conversatiei;

 poate fi dificil de terminat;


Întalnirea personala  contact vizual si personal;  necesita spontaneitate in gandire;

 permite un feedback rapid;  perioada aleasa poate fi nepotrivita;

 comunicarea se realizeaza in  autoritatea sau statutul unei persoane


ambele sensuri; poate frustra cealalta persoana;
Sedinta  caracter multilateral;  consuma mult timp;

 perioada aleasa poate fi nepotrivita;


 implica exprimarea mai multor  o persoana poate sa domine intregul
puncte de vedere; grup;

 comunicarea se realizeaza in  conducerea ei necesita abilitati


ambele sensuri; psihologice si tehnici de comunicare;
Circulara  ofera o inregistrare;  nu exista control asupra
receptorului;
 este concisa;
 este mai putin personala;
 mesajul poate fi gandit inainte sa
fie trimis;  comunicarea se realizeaza intr-un
singur sens;
 poate fi usor raspandit in firma;
 raspunsul este intarziat;
Raportul formal  complet;  este mai putin personal;

 poate fi usor raspandit in  poate necesita mult timp pentru a fi


intreaga firma. lecturat;

 limbajul poate sa nu fie inteles;

 costisitor;

 comunicarea intr-un singur sens.


Email-ul  foarte ieftin;  perioada scurta de viata;

 poate fi trimis mai multor  nu este tangibil;


persoane in acelasi timp;
 lipsa de confidentialitate;
 este eliminata nevoia de
sincronizare intre expeditor si  saraca ca mijloace de expresie;
destinatar;
 stilul telegrafic;
 pot fi atasate imagini ale
produselor;  timpul de raspuns ridicat;

 ajuta la organizarea activitatii


(mesajele pot fi
arhivate,imprimate)

 destinatari inexistenti;

 utilizarea abuziva.

7. OBSTACOLE GENERATE DE MANAGERI ÎN PROCESUL DE COMUNICARE

Ca initiatori si coordonatori ai comunicarii, managerii au tendinta de a ridica bariere


artificiale in comunicarea cu subalternii sau omologii lor, in general, datorita:
 dificultatilor in capacitatea de transmitere a informatiilor. În aceasta categorie se includ:

 insuficienta documentare;

 tendinta de a supradimensiona explicatiile introductive, devenite inutile, mai ales cand

interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul;

 tendinta de a transforma dialogul in monolog, fie din lipsa de timp, ori de incredere in

partener, sau de interes fata de parerea acestuia;

 stereotipiei in modalitatile de transmitere si prezentare, ceea ce duce la scaderea atentiei


interlocutorilor;

 utilizarii unui ton ridicat si marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea
partenerului si lipsa raspunsului;

 utilizarii unui limbaj neadecvat persoanei care recepteaza mesajul. Folosirea unor termeni
prea uzitati, prea elevati sau a unor termeni de stricta specialitate reduce posibilitatile de
receptie integrala si corecta a informatiilor comunicate;

 lipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului catre realizarea unui
obiectiv;

 deficiente in capacitatea de ascultare. Specialistii au ajuns la concluzia ca multe din


nemultumirile personalului subordonat isi au originea in capacitatea scazuta de ascultare a
conducatorilor. Astfel, personalitatea subordonatilor este lezata, iar potentialul profesional,
creativ si intelectual se reduce simtitor. Capacitatea redusa de ascultare, se datoreaza:

 lipsei de respect fata de personalitatea interlocutorului, manifestata prin lipsa de atentie,


nerabdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea in paralel a altor probleme;

 capacitatii scazute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaza atentia


catre forma comunicarii, pierzand astfel substanta informationala;

 persistentei in prejudecata ca cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru
rezolvarea unor probleme. În acest sens, exista tendinta de a considera ca orice propunere
este un atac la prestigiul conducatorului;

 tendintei de a interveni in timpul expunerii si de a prezenta exact varianta contrara, ceea


ce este de natura sa descurajeze continuarea dialogului, iar, in perspectiva, de a bloca
initiativele de comunicare ale personalului in subordine sau ale omologilor
conducatorilor.
 rezistentei fata de introducerea unor idei noi. O idee noua perturba o ordine deja stabilita,
iar transpunerea in practica poate implica si dificultati de realizare, necesitand un efort
suplimentar, care ar putea periclita regulile, existenta, confortul, statutul unor persoane,
avantajele deja obtinute

 tendintei de a considera ca perfectionarea unui domeniu sau a unei operatii implica


automat existenta unei defectiuni tolerate de conducere.

8. OBSTACOLE GENERATE DE SUBORDONATI ÎN PROCESUL DE COMUNICARE

Obstacolele generate de subordonati au ca sursa:

 dorinta de securitate;

 convingerea ca problemele subordonatilor nu-l intereseaza pe manager;

 lipsa implicarii in viata organizatiei care, pur si simplu, tin de temperament sau climat de
munca;

 frica de schimbare.

9. COMUNICAREA, CHEIA SOLUTIONARII CONFLICTELOR

Conflictul este o intamplare fireasca, parte integranta a schimbarii si dezvoltarii. Conflictul apare
pentru ca oamenii au interese diferite si in exercitarea acestora tind uneori sa obstructioneze
activitatea altor persoane. Comunicare de succes este cheia solutionarii constructive a
conflictelor.

Pentru a putea preveni si solutiona conflictele, este necesar sa se cunoasca sursele potentiale de
conflict. În general aceste surse constau in:

 diferente de perceptii (asupra misiunii, planului de actiune)


 resurse limitate (financiare, umane etc)
 deficiente de comunicare (intre departamente: rivalitate, ambitii)
 perceptia rolurilor (conflicte de rol)
 invadarea teritoriului (conflicte de putere)
 trasaturi/atitudini individuale (aroganta, boala, pasivitate)
 trasaturi/atitudini de grup (structura, elitism, cultura organizationala)

Mijloace ajutatoare de solutionare a conflictelor:

 Discutii preliminare / Discutii-cadru, care contribuie la nivelarea cailor, la stabilirea


locurilor, a datelor, fara abordarea directa a conflictului.
 Un mediu diferit (neutru); acesta face ca nimeni sa nu aiba avantajul “terenului propriu”;
un cadru extern modificat poate face posibile si unele raporturi modificate.

 Reguli specifice, recunoscute: comunicarea nestructurata intre partenerii (adversarii)


dintr-un conflict poate degenera cu usurinta intr-o escaladare necontrolata. Aplicarea
unor reguli stabilite de comun acord face posibila perpetuarea contactelor dintre
participantii la conflict.

 Tertii: acestea sunt catalizatorii. Ei vegheaza ca regulile sa fie respectate si incearca sa


contribuie la aplanarea conflictului, fara a lua o pozitie sau a se angaja in problemele
specifice.

Ce este de ajutor, respectiv mai putin de ajutor, intr-o discutie conflictuala?

Sa actionam in mod cooperant si pentru diminuarea Sa actionam necooperant si pentru


escaladarii conflictului
escaladarea conflictului
Salut Lipsa salutului
Contact vizual Lipsa contactului vizual
Argumente si motivatii Justificari
Întelegerea celuilalt Învinuirea celuilalt
Putere de convingere Evitarea anumitor subiecte
Încercarea de a obtine aprobarea celuilalt Discutarea unor subiecte care nu il intereseaza p
Întrebari Încercarea de a-l convinge pe celalalt
Evidentierea propriei afectari Lipsa de interes
Lasarea celuilalt sa vorbeasca Întreruperea discursului celuilalt
Evitarea cuvintelor jignitoare Folosirea cuvintelor jignitoare
Limbaj corporal deschis Limbaj corporal inchis
Umor Lipsa umorului
Acordarea de timp suficient Lipsa timpului
Luarea in serios a contra-argumentelor Recunoasterea doar a propriei versiuni
Delimitarea persoanei de cauza Atacuri la persoana

Cele mai importante elemente dintr-un proces de comunicare in spirit de fair-play sunt
urmatoarele:
oamenii trebuie sa se exprime clar si la modul personal, folosind mereu persoana I singular,

 ei trebuie sa recunoasca si sa evite mesajele denigratoare, formulate la persoana a II-a,

 ei trebuie sa poata descrie comportamentele problematice in loc sa le evalueze,

 ei trebuie sa cunoasca ascultarea activa, recunoasca barierele de comunicare,

 ei trebuie sa isi exprime sentimentele,

 ei nu trebuie sa dea sfaturi in ceea ce priveste comportamentul ce trebuie urmat.


Trebuie sa evitam generalizarile. Sa nu spunem:

“Stim cu totii ca ”
“Asta stie toata lumea”
“Daca stam sa ne gandim ”
“Mereu acelasi lucru ”
“Esti un ”
ci:
“Mi-as dori sa ”
“Mi-e teama ca ”
“Asta imi pare ca ”

EXEMPLE

Încercati sa va reamintiti o situatie asemanatoare.

NOTA de la Directorul General catre Directorii Executivi:

'Astazi la ora 11 va fi o eclipsa totala de soare, care va fi observabila timp de doua minute.
Avand in vedere ca acesta este un eveniment rar si cu totul deosebit, se permite tuturor
angajatilor observarea eclipsei din parcarea firmei intre orele 10:30 si 11:30, unde vom oferi si o
scurta explicatie despre dinamica eclipselor. Celor care doresc sa observe eclipsa le vor fi
distribuiti ochelari de protectie, la un pret minim.'

NOTA de la Directorii Executivi catre Sefii de Sectii:

'Astazi intre orele 10:30 si 11:30 toti salariatii se vor intalni in parcare. Va urma o eclipsa totala
de soare, care va dispare timp de doua minute. În schimbul unei sume minime, se poate proteja
vederea cumparand o pereche de ochelari speciali pentru eclipsa. Directorul general va tine o
scurta cuvantare, prin care ne va da anumite explicatii. Acest lucru nu se petrece in fiecare zi si
este un eveniment foarte important.'

NOTA de la unul din Sefii de Sectie catre Seful de Sector:

'Azi Directorul General va tine o cuvantare despre eclipsa, timp in care va face sa dispara soarele
timp de doua minute. Acesta este un lucru care nu se poate vedea in fiecare zi, asa ca toata lumea
sa mearga in parcare incepand de pe la 10, pana pe la 11. În schimbul unei mici sume de bani,
veti avea ochelari de protectie.'

NOTA de la Seful de Sector catre Seful de Echipa:

'Vreo 10 sau 11 persoane sa mearga in parcare, unde Directorul General va tine o eclipsa de
soare timp de doua minute. Acest lucru n-o sa se intample in fiecare zi si cei care iesiti sa aveti
niste bani pregatiti, pentru ca o sa va coste. Si sa aveti ochelarii cu voi.'
Seful de Echipa catre angajati:

'Cativa dintre cei care poarta ochelari, sa mearga in parcare, ca sa vada cum dispare Directorul
General timp de doua minute. Daca vreti ca asta sa se intample zilnic, trebuie sa strangem niste
bani !

Exemple de bariere in procesul comunicarii (Bariere la nivelul emitatorului)

a. Refuzul comunicarii

În acest caz emitatorul refuza pur si simplu sa satisfaca necesarul informational al receptorului.
Un exemplu concret este cel al companiei Exxon, aflata in 1989 in topul primelor cinci firme
petroliere din SUA. Sub conducerea lui Lawrence G. Rawl compania a trebuit sa faca fata unei
crize generate de naufragiul petrolierului Exxon Valdez. Acest accident a ramas in istorie ca cea
mai mare deversare de petrol din istoria SUA. Bazandu-se exclusiv pe aversiune sa personala
fata de fenomenul media, Lawrence G. Rawl a impus politica „no coment'-ului in cazul relatiilor
firmei cu mass-media din acel moment. Urmarea? Pierderile financiare au fost estimate la cel
putin 7 miliarde de dolari dar, mai grav, imaginea companiei a fost afectata pe termen lung.

b. Comunicarea defectuoasa

În timpul recentelor catastrofe din SUA (urmari ale uraganului Katrina), presedintele tarii,
G.Bush a fost sever criticat pentru pozitia adoptata in primele declaratii publice. Nu atat din
prisma mesajului transmis, care era adecvat situatiei, cat mai ales imaginilor asociate acestuia
(un presedinte lipsit de griji, aflat in vacanta, departe de tot ceea ce se intampla in tara).

Este o eroare clasica in procesul comunicarii, aceea a inadecvarii mesajelor nonverbale la cel
verbal. Opinia publica este foarte sensibila la astfel de mesaje nonverbale, marea majoritate a
oamenilor reactionand la transmiterea unui mesaj mai degraba la semnificatiile care sunt asociate
acestuia (mimica, postura, locatia de transmitere etc.) decat la semnificatia strict semantica a
acestuia.

c. Comunicarea duplicitara

Un caz ramas celebru este cel al scoaterii din functiune a rezervorului Brent Spar.

Firma Shell, proprietara rezervorului, s-a vazut in postura ingrata ca doua dintre sucursalele sale
nationale sa se contreze reciproc. Concret, Shell Marea Britanie, initiatoarea proiectului de
scoatere din functiune a rezervorului de petrol, sustinea fezabilitatea proiectului prezentat initial,
in timp ce, confruntati cu oprobiul in crestere al opiniei publice, sucursalele Shell din Germania,
Olanda si Austria s-au disociat de pozitia Shell Marea Britanie, grabind subminarea pozitiei
acesteia.
Concluzia fireasca este ca: 'Desi cateodata este dificil sa fie stabilite in cadrul unor structuri
organizationale internationale foarte descentralizate, este necesar ca anumite indicatii in ceea ce
priveste politica organizatiei sa fie introduse si insusite, astfel incat sa existe intotdeauna o
singura pozitie in legatura cu o anumita problema, care sa fie comunicata in mod consecvent de
purtatorii de cuvant autorizati, desemnati pentru reprezentarea acestei pozitii.' [Michael Regester,
2005, pag 123].

d. Pierderea credibilitatii/reputatiei

În momentul in care Perrier a gasit urme de benzen in apa sa minerala, a expediat problema,
calificand-o drept o chestiune minora ce va fi uitata in cateva zile. La mai putin de 24 de ore de
la acest moment, actiunile Perrier se prabuseau ca un vraf de sticle vechi, pe masura ce in
intreaga lume se descopereau noi dovezi ale infestarii apei cu benzen. Membrii conducerii
companiei au dat declaratii contradictorii si nici un plan strategic universal de retragere a
produsului de pe piete nu a fost dezvoltat. La patru zile de la descoperirea primelor mostre
contaminate conducerea companiei a luat decizia de a retrage stocurile de apa din intreaga lume.
La momentul respectiv insa, datorita prestatiei neconvingatoare la nivel managerial, reputatia
produsului fusese deja afectata. Tergiversarea si neconcordantele din mesajele companiei in
legatura cu gravitatea problemei fusesera remarcate si taxate ca atare intai de mass-media si apoi
de catre opinia publica. Compania nu si-a mai recuperat niciodata cota de piata si a fost
incorporata de gigantul 'Nestle'.

Importanta comunicarii externe pentru succesul firmei APPALACHIAN


WILDWATERS

Imre Szilagyi, presedintele companiei Appalachian Wildwaters, Inc., ce isi are sediul in
Rowlesburg, localitate din statul West Virginia, se considera capabil sa rezolve cu usurinta orice
fel de problema Matematician, absolvent al Universitatii de stat din Ohio, Szilagyi are ca pasiune
canotajul si navigatia in anul 1972, el a fondat o mica companie care oferea turistilor sau
sportivilor ocazionali posibilitatea de a naviga pe New River, in West Virginia. Deoarece
compania sa a urmarit si a raspuns cu promptitudine la solicitarile venite din partea clientilor,
Szilagyi a reusit sa o aduca in randul primelor companii de acest gen din Statele Unite.

La fondarea sa, in 1972, Appalachian Widlwaters se bucura de o concurenta neglijabila in


domeniu, fiind in competitie cu o singura companie. in decurs de cinci ani, insa, o multime de
noi companii au aparut si au rarit randurile clientilor lui Appalachian. Pe langa infruntarea cu o
concurenta serioasa, presedintele Szilagyi s-a confruntat cu plangeri din partea unor numerosi
clienti nemultumiti. Angajatii sai, de asemenea, pareau din ce in ce mai plictisiti, si-si manifestau
nemultumirea printr-o tinuta necorespunzatoare, de o igiena indoielnica. Pe parcursul a mai
multor croaziere de-a lungul raului, Szilagyi i-a auzit pe ghizi folosind un limbaj dubios, care nu
putea in nici intr-un caz reprezenta cu cinste compania sa.

Dupa ce le-a tinut predici, i-a implorat, le-a promis marea cu sarea si chiar a incercat sa-i
mituiasca, Szilagyi a incetat sa glumeasca cu angajatii sai. Una dintre propunerile sale a fost ca
fiecare ghid sa ofere pasagerilor un mic chestionar, pe care acestia sa-1 completeze pe parcursul
celor douazeci si cinci de minute ale calatoriei. Fiecare calator urma sa isi spuna parerea generala
despre aceasta, fara a omite nici un amanunt - de la masurile de protectie existente la bord, pana
la comportamentul si exprimarea ghidului. Mai mult de jumatate dintre intrebari erau deschise
comentariilor, terminandu-se cu fraza: „Ce doresc oaspetii sa se schimbe in respectiva privinta?',
„Ce le place sau le displace in mod deosebit?'

Ghizii s-au opus la inceput acestor sondaje, obiectand ca ei sant cei care ar trebui sa faca
evaluarea calatorilor si nu viceversa „Aceste sondaje au schimbat intreaga politica a companiei
noastre', explica Szilagyi. „Daca inainte puneam pe primul loc interesele noastre, respectiv ale
ghizilor, acum au intaietate cele ale clientilor. Aceasta schimbare de orientare a reprezentat un
mare pas pentru companie.'

Ba mai mult, schimbarile s-au facut simtite in fiecare aspect al serviciilor companiei - de la
bucatarie si pina la terenul de camping. Unii pasagerii spusesera ca nu agreau vestele de salvare -
patate sau mirosind a transpiratie. (Compania a cumparat unele noi.) Altora nu le placea painea
alba cu care se faceau sandwitchurile. (Bucatarii au inceput sa foloseasca si paine integrala). Cei
mai multi, insa doreau o bere rece la sfarsitul calatoriei. Si au specificat chiar si tipul de bere pe
care il doreau: Budweiser! (Si Budweiser au primit).

Un alt client a sugerat sa se inregistreze o caseta video cu fiecare calatorie. Aceasta idee s-a
vazut si ea concretizata, atunci cand s-au achizitionat camere video portabile, la un pret
convenabil. Corturile facute din materiale rezistente la apa si dotate cu plase impotriva tantarilor
fac acum parte din echipamentul standard folosit in excursiile de mai multe zile. S-au creat si
spatii pentru recreere, iar fumatorilor le-a fost de asemenea acordat un loc special pe punte. O
piscina si o jacuzzi sant in curs de instalare.

De-a lungul timpului, chestionarele au devenit un factor de maxima importanta in procesul


de evaluare a comportamentului angajatilor, ca si pentru stabilirea salariilor sau primelor. La
sfarsitul fiecarei calatorii, chestionarele sant sortate. Fiecare ghid are posibilitatea sa citeasca
comentariile calatorilor care ii fusesera repartizati, iar apoi impartaseste concluziile acestora si
celorlalti ghizi. Conducatorul excursiei citeste toate opiniile. in functie de reactiile calatorilor,
conducerea companiei ofera prime pana la 10 dolari pe excursie pentru fiecare ghid care primeste
opinii favorabile. Chiar daca la inceput angajatii au fost reticenti fata de acest sistem de
recompense, acum fiecare dintre ei il sustine, intelegand ca acesta a produs o schimbare in bine
pentru companie.

Poate ca cea mai importanta schimbare facuta de companie a fost un rezultat direct al
sondajelor de opinie printre clienti. Împartasindu-si ingrijorarea pentru eventualele scumpiri,
acestia si-au exprimat dorinta de a se reduce costul calatoriei, dar si durata acesteia Wildwater a
raspuns acestor solicitari formand o noua companie, U.S. Raft, a carei deviza este „Aventura fara
prea multa tevatura'. Începandu-si calatoria pe rau ceva mai in josul acestuia, calatorii de pe US
Raft se bucura din plin de toate senzatiile tari, dar intr-un timp mult mai scurt in acest mod, ei
evita cheltuiala unei calatorii lungi si obositoare, a meselor luate la bord etc. Preluand de la
Appalachian Wildwaters atitudinea fata de clienti, U.S. Raft opereaza acum pe noua riuri, din
patru state. Cele doua companii formeaza impreuna una dintre cele mai mari corporatii de acest
gen din Statele Unite.

Datorita promisiunii (serioase si respectate in mod constant) de a intelege cu adevarat


dorintele si nevoile clientilor, Appalachian Widwaters si U.S. Raft au reusit impreuna sa-si lase
in urma competitorii. Deoarece clientii pot vedea cu proprii lor ochi cum sugestiile pe care le fac
sunt luate in seama si urmate de catre companie, sint dispusi acum sa creada ca scopul acesteia
este de „a nu avea nici un client nemultumit'

Astfel Szilagyi, matematicianul pasionat de navigatia pe rau, face ceea ce stie mai bine:
rezolva problemele.

Rolul comunicarii in relansarea firmei SAS

În 1981, cand Jan Carlzon a devenit presedinte si director executiv la SAS, firma inregistra
pierderi pentru al doilea an consecutiv. Dupa un an, SAS inregistra profit. Aceasta schimbare s-a
datorat elaborarii unei strategii clare prin care compania dorea sa devina 'cea mai buna linie
aeriana din lume pentru calatoriile in scop de afaceri'. În implementarea acestei strategii, SAS a
pus un accent deosebit pe cresterea facilitatilor oferite celor ce calatoresc in scop de afaceri.
Totusi, Carlzon a recunoscut faptul ca pentru a deveni cea mai buna in ceea ce priveste serviciile
oferite, firma trebuie sa se bazeze mai ales pe persoanele care intra in contact direct cu clientii,
numite uneori persoane de interfata (functionarii ce vand bilete, insotitorii de zbor, hamalii etc).

Pentru ca toti cei 20 000 de angajati ai firmei sa cunoasca strategia adoptata de firma,
acestia au primit o brousura intitulata 'Sa intram in competitie'. În carte erau specificate concis
liniile generale ale strategiei firmei si obiectivele strategice ale acesteia. De indata ce angajatii au
inteles noua strategie a SAS, ei au inceput sa o sprijine. În decursul primului an, Carlzon si-a
petrecut jumatate din timpul sau discutand cu angajatii, demonstrandu-le propriul entuziasm si
implicarea sa in aplicarea noii strategii. El dorea ca subordonatii sai sa inteleaga notiunea de
'momente de adevar', adica, in medie, cele 15 secunde in care un client este in contact cu un
angajat SAS. Argumentand ca aceste scurte momente stau la baza formarii impresiei clientilor
despre SAS, Carlzon a sustinut ca angajatii ce intra in contact cu publicul trebuie sa inspire
seriozitate. Una din intamplarile pe care le povesteste cu placere este cea a unui functionar din
aeroportul Stockholm, care a trimis o limuzina pentru a recupera biletul unui om de afaceri
american. Clientul lasase biletul in camera de hotel, eliberase camera si plecase la aeroport. El ar
fi pierdut avionul daca functionarul nu ar fi actionat rapid.

Carlzon, care este cunoscut pentru capacitatea sa de a explica lucrurile complicate intr-un
mod foarte simplu, dar plin de inteles, este constient de importanta comunicarii nonverbale. El
spune ca: 'Un bun manager trebuie sa stie cat de mult se poate baza pe comunicarea
nonverbala in ilustrarea comportamentului pe care vrea sa-1 impuna in firma sa.' De exemplu,
SAS ofera reviste si ziare clientilor sai, pentru ca acestia sa le citeasca in timpul zborului; dar
uneori acestea nu sunt suficiente. Cand Carlzon zboara cu SAS, personalul incearca sa-1
servesca pe el mai intai. 'Nici nu se pune problema', le spune el insotitorilor, 'nu pot primi nimic
pana cand nu sunt sigur ca toti pasagerii au primit ceea ce doreau.' in acest fel, Carlzon ilustreaza
atat verbal cat si nonverbal ca ramane consecvent cu ceea ce s-a stabilit in brosura.

Conducerea de varf a SAS este gata sa sprijine angajatii aflati in contact cu clientii. Pentru
a sarbatori succesele obtinute, Carlzon a trimis fiecaruia dintre cei 20 000 de salariati ai SAS cate
un ceas de mana din aur. Astfel, cu ajutorul unei mai bune comunicari, SAS a devenit cunoscuta
pe plan mondial pentru serviciile de inalta calitate pe care le furnizeaza.