Satisfaccion Laboral y Compromiso

4
Para motivar
La definición más simple del término motivar es dar causa para

una cosa. La motivación y el motivo son términos estrechamente li-
gados. Estas palabras derivan del verbo latino movere, que significa
moverse, poner en movimiento, estar listo para la acción. La motiva-
ción es una predisposición general que dirige el comportamiento a
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la obtención de deseos. La base de toda motivación es el deseo. Su

conexión con el logro dependerá de la voluntad (intención por hacer
algo) y ésta se apoyará en la constancia (fortaleza mental del deseo).
La labor del líder en el aspecto motivacional consiste en activar la

voluntad y la constancia para animar la consecución del logro. La
motivación empieza en el interior de las personas. La fatiga mental
es más difícil de superar que el cansancio corporal. La mente activa
los resortes de la voluntad y da oxígeno a la constancia. A la mente
hay que convencerla para que actúe a favor de la consecución del
logro, a partir de entonces el camino por recorrer se hace sencillo.
En una carrera de caballos, el jinete atisba la posibilidad de victoria,
no corre sólo, el caballo forma parte de su éxito, saca el látigo para
transmitir esa idea al caballo. El animal responde incrementando la
velocidad. El ser humano es golpeado para anular su voluntad a favor
de quien golpea. La fuerza bruta y sus derivados son desmotivadores
por excelencia. El cuerpo es un componente pasivo de la motivación,
Ruiz, Moisés. ¿Para qué sirve un líder?: lecciones de liderazgo aplicadas a la empresa, la política y la vida, Ediciones Díaz
67
de Santos, 2010. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/ulasp/detail.action?docID=3189145.
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68 ¿PARA QUÉ SIRVE UN LÍDER?
la verdadera esencia motivadora arranca en lo que se ha dado en lla-

mar alma, el conjunto de emociones, sensaciones, sentimientos que
identifican la personalidad del ser humano.
Decía Napoleón que la motivación era una diferencia en fuerzas
de tres a una.
La fuerza motivadora más grande para el ser humano es el amor.
La dificultad para el líder es aplicarla en su pequeño mundo.
Tres tipos de motivación:
s !
UTOMOTIVACIØN experiencia, perspectiva, conocimiento de
la circunstancia, humildad.
s -
OTIVACIØNPERSONAL cercanía, emoción, sensibilidad, cau-
sas propias.
s -
OTIVACIØNGRUPAL en la organización, crear un adversario
personal o etéreo, fugaz o permanente, (la prensa por ejem-
plo), (acallar las críticas), (demostrar que somos buenos),
emociones de apoyo, sentirse útil, ubicar al personal según
rendimiento + eficacia según rendimiento.
4.1. LA AUTOMOTIVACIÓN
Su semilla es la autoconciencia. El líder comienza su camino sien-

do consciente de sus posibilidades. La formación de la autoconcien-
cia comienza en la infancia. Los padres, a veces, no llegan a entender
la prolongación vital de sus hijos, a los que no les ofrecen los halagos
suficientes para despertar su valía. La diferencia entre los hombres
líderes y los que frustran las expectativas tiene su origen en los pri-
meros años de vida de los niños. Desde pequeños hay que educarles a
involucrar el liderazgo en su desarrollo personal.
La infancia es la patria, como decía Rilke, de los sentimientos que
maduran dentro del ser humano conformando su manera de actuar.
PARA MOTIVAR 69
Dos ejemplos de influencia de la infancia en el liderazgo. Hitler y

Stalin, los dictadores que emplearon un manera de liderar basada en
el castigo, la soberbia destructora, el dominio racial, tenían en común
un desagradable suceso ocurrido en sus años de niñez. Los dos fueron
maltratados por el padre. Esa humillación la elevaron a desprecio ge-
neral por la humanidad. Así escribieron su liderazgo, resentidos por
los malos tratos, se lanzaron contra la humanidad como respuesta a
esa humillación.
La responsabilidad de los padres en la preparación de líderes es
muy importante. Al niño se le hace ganador o perdedor según la edu-
cación recibida. Es muy indeleble la frontera, no nos damos cuenta,
por eso no nos sentimos culpables.
El líder maduro encuentra en la automotivación elementos de dis-
cordia con el fracaso. La base de este modelo aparece en la experien-
cia. Lo vivido da la perspectiva de lo que es bueno y lo que no lo es.
Da la perspectiva de dónde estamos y lo que queremos. La experien-
cia moldea la ambición, la racionaliza. Es buena para comprobar si
lo que hemos conseguido vale la pena, para valorar lo que tenemos.
Un hombre sin experiencia sufrirá la duda de la ignorancia, esa que
nunca te permite conocer si realmente el mundo en el que vives es el

que mereces, si el trabajo en el que estás te reconoce según tu valía.
La experiencia ahoga el principio de Peter porque sabrás cuál es tu
límite. Sin experiencia nunca sabrás cual es tu límite.
Liderar es conocerse a uno mismo para conocer las posibilidades
de recorrido en la vida. A esto se le llama humildad. La automotiva-
ción te da el dominio de la circunstancia. Este es el principio para
asentar las bases de un liderazgo prometedor.
En una conferencia, un alumno que llevaba trabajando dos años en
el departamento de Marketing de una marca altamente conocida pre-
guntó: ¿qué debo hacer para no cansarme de mi trabajo? La respuesta
del conferenciante resultó contundente: «cómo puedes quejarte de tu
trabajo si estás en una gran empresa, si no eres consciente de ese pri-
vilegio más vale que te marches».
Probablemente el trabajo del alumno era el sueño de muchos otros

y ante sí tenía un futuro de comodidad que era incapaz de ver, del que
no era consciente.
La automotivación, por tanto, identifica oportunidades, ayuda a
conseguir metas, ya que actúa directamente con la voluntad.
4.2. MOTIVACIÓN PERSONAL
Pasamos a otro escalón. El líder ya no se mira a sí mismo, sino que

su labor es meterse dentro de los demás para extraer de su interior lo
máximo. Hasta allí debe viajar si quiere provocar la motivación per-
sonal, hasta lo más hondo de las personas que lidera.
Cada persona es un mundo, y a cada cual hay que tratarle de mane-
ra diferente. Una persona puede responder con energía positiva des-
pués de una riña y otra puede hundir la capacidad de reacción.
Lo peor que puede hacer el líder en la motivación personal es tratar
a todos por igual.
Para ello es preciso separar a los individuos del grupo, ofrecerles
cercanía. Conocer sus realidades.

La motivación del líder incide sobre la actitud. Motivar signifi-
ca fortalecer la mente. Una persona necesita motivación cuando se
encuentra decepcionada, o si necesita un esfuerzo mental extra para
enfrentar un reto. En ambos casos la palabra ejerce de vehículo entre
las necesidades y los deseos. La palabra viste a la voluntad de los
ropajes del coraje.
Escoger las palabras adecuadas que lleguen a la mente de la perso-
na que las recibe, sin contaminar, es tarea de un buen líder.
El contacto visual debe ir unido al sonoro. Procurar entre los dos
la armonía de los sentidos.
Hablar, mirar, son verbos inherentes a la motivación personal.
En el momento del hecho motivacional, la mente de las personas
se encuentra en constante atención, recibe, procesa todo lo que se le
PARA MOTIVAR 71
envía, viaja más rápido que la mente del líder. Por eso es necesario
el contacto visual para concluir satisfactoriamente el proceso de mo-
tivación personal. Por ejemplo, sería un error acometerlo por escrito
porque la palabra escrita puede desencadenar significados distintos en
la mente del receptor y desactivarla.
4.3. MOTIVACIÓN GRUPAL
Los grupos, los colectivos desmotivados, no dejan de ser personas

aunque escondidas en la masa. Un equipo desmotivado pasa a ser
grupo y un grupo desmotivado para a ser una banda. No hay nexos
emocionales entre las personas, entre los componentes, por tanto caen
en el desánimo.
Las causas de esa falta de actitud pueden haber sido desencadenas
en la reacción negativa de una persona. En este caso, el líder lo tiene
fácil. Aísla a la persona, aísla el problema. Hay que tener especial
cuidado en detectar este problema porque el contagio del desánimo
circula a más velocidad de la permitida.
Si las causas de la falta de actitud han sido provocadas por la cose-
cha continua de malos resultados, el líder debe reunir al equipo para

darles consignas visuales. Esto es visualizar el problema, destriparlo,
hacerles ver dónde se han equivocado porque la desmoralización blo-
quea la mente. Una vez conocidos los entresijos de la derrota, ha de
animarles a vencerlos visualizando la solución.
El líder necesita mucho conocimiento y experiencia para aportar la
credibilidad suficiente en estos momentos difíciles.
Por nada del mundo debe expresarse con ira o contrariar senti-
mientos. Sus palabras debe buscarlas en las fuentes verbales del op-
timismo y hablar de futuro. Es lógico porque ha sido el pasado quien
ha determinado un presente negativo. «Seremos capaces» «lo vamos a
conseguir» son términos necesarios que entran con fuerza en la mente
de las personas.
En el caso de que el líder tenga que preparar al equipo para con-
seguir una hazaña, la motivación debe buscar la palabra global que
represente causas comunes, no debe ir al interior de las personas sino

buscar en su entorno.
Las palabras de Alejandro Magno a sus soldados antes de la ba-
talla contra los persas son un buen ejemplo de motivación. «Por la
libertad y la gloria», así finaliza su alocución entre los gritos de
ánimo de sus soldados. La inferioridad numérica quedó saldada. Los
soldados ya sabían que iban a pelear por algo importante, que tras-
cendía lo humano.
No es recomendable, salvo excepciones, que el líder se ofrezca
como parte de esas causas comunes.
Otro resorte importante para elevar la actitud del equipo es la crea-
ción de enemigos comunes, a los que señalar como culpables de la
carestía de resultados. «Vamos a callar muchas bocas» suena bien
como recomendación. «Vamos a demostrar que somos los mejores»,
también.
En cualquiera de los casos, las personas, los equipos, necesitan
sentirse útiles, previo paso para ser útiles. El líder debe tocar el sen-
timiento; en primer lugar, es donde nace la recuperación; después,

ubicar el ser útiles según pueda cada uno desarrollar sus cualidades.
Un equipo se rompe si los integrantes no colaboran en el esfuerzo por
igual, si alguno se escaquea surgen las disputas, aunque el escaqueo
puede ser debido a la falta de ubicación dentro del equipo.
El líder no puede consentir esos comportamientos. Si el equipo se
rompe por dentro, el fracaso está al caer.
Los grandes imperios se desmoronan por dentro para concluir
con su desaparición. Las organizaciones pierden el peso de la com-
petitividad si sus empleados no activan su actitud y se pierden en
críticas, decepciones o desengaños. El líder debe estar en alerta
permanente par que nada de ésto ocurra.
PARA MOTIVAR 73
4.4. LA DESMOTIVACIÓN
La motivación no es una regla fija que siempre se cumple, cambia

constantemente en función de los entornos: personal, organizacional
y competitivo. Las personas cambian a la par que estos parámetros. El
líder deberá aplicar motivaciones a medida y revisarlas.
Un director de proyecto puede concluir un ciclo sobre el que es
preciso actuar revisando objetivos, realizando pequeños cambios que
le den otro cariz y en los que encontrar más alicientes. El líder puede
incluir, en ese cambio, la sustitución del máximo responsable de ese
proyecto por considerarlo quemado o acabado para impulsar nuevas
tareas. Este cambio lo debe hacer de forma meticulosa y con la anuen-
cia del personal implicado en ese proyecto. Un mal paso puede dar al
traste con las intenciones.
El objetivo número uno para la motivación futura pasa por el con-
cepto de identificación. El líder cuenta con poco tiempo para darle
sentido. Conseguir empleados con plena identificación con lo que ha-
cen es un aliciente de gran valía que contabiliza enteros en sus rendi-
mientos. Las características del empleado desmotivado empiezan en
la falta de cercanía emocional con el proyecto o con la organización

para la que trabaja. El primer síntoma llega a través de la reivindica-
ción. No confundir con la exigencia. Exigir que algo vaya mejor no
es reivindicar su mejora. Señal inequívoca del indicio desmotivador
aparece en el momento de la postulación personal en las mejoras, ha
dejado de pensar en global para hacerlo en personal. Las carencias
emocionales con la organización empiezan a funcionar en contra del
tiempo de permanencia de ese empleado. El siguiente paso es mental.
El empleado vislumbra un futuro lejos de la organización aunque no
tenga intención de marcharse en breve plazo, pero ya ha dejado atis-
bar esa posibilidad. Ya está fuera mentalmente, primera medida para
que lo haga físicamente.
La desmotivación comienza en la actitud y acaba en la conducta.
Pensamos, primero, y hacemos, después, las labores con desgana.
La crítica es buena, siempre y cuando se haga con coherencia.
La agresión de las empresas a sus empleados a veces pasan inad-

vertidas, lo que a largo plazo es la causa de los inicios en la metamor-
fosis de la actitud. Esas agresiones tienen tres fases:
— 3OCIAL se toman decisiones que no se explican lo suficiente y el

empleado las percibe como erróneas.
— 'RUPAL no se tiene en cuenta a las personas, no se les consulta.
— )NDIVIDUAL el individuo personaliza la agresión, se vuelve con-
tra la organización.
La desmotivación no es irreversible, siempre que el líder interven-

ga personalmente en su solución, cualquiera que sea la fase en que
la encuentre. ¿Qué debe hacer para recuperar a un empleado des-
motivado, para recuperar a un equipo desmotivado? La respuesta es
SENCILLAHABLARYESCUCHAR3ETRATADEELIMINARCOMPORTAMIENTOSNE-
gativos que incidan significativamente en el rendimiento y mantener
los positivos. No todo va a ser negativo, por tanto, deberá seleccionar
áreas de prioridad y darles solución.
3IGUIENTEACCIØNTRANSFORMARLASEXCUSASENPROPUESTAS Para ello
hay que razonar con hechos objetivos y medibles.

ÁLTIMAMEDIDAEXPRESARLACONlANZAENESEEQUIPOHACERLESSEN-
tir útiles y necesarios. Un empleado motivado, un equipo motivado,
es un valor incalculable para la organización.
La desmotivación no se soluciona con incrementos monetarios,
Si el amor es una fuerza motivadora galáctica, la falta de afecto se
convierte en una fuerza desmotivadora terrenal.
Causas de desmotivación
s %LEQUIPOOELEMPLEADODESCONOCELASEXPECTATIVAS
s .OSABELOQUESEESPERADEUNO
s .OSESIENTENECESARIO
s .OCUMPLELOSOBJETIVOS
PARA MOTIVAR 75
s &
ALTADEDISCIPLINAENELEQUIPO%LESCAQUEODEALGUNODESUS
miembros no es reprendido.
Soluciones
s 2EUNIONESPERIØDICASCONSISTEMASDEAUTOCONTROL
s %STABLECERESQUEMASDEFORMACIØNYASESORAMIENTO
s $ARLESAFECTO
s 0RIORIZARREBAJARLASPRETENSIONES
s %LABORARPLANESDEMEJORAS
s &
AVORECER AL QUE TRABAJA EN EL EQUIPO Y DISCRIMINAR AL QUE SE
escaquea.
4.5. RENDIMIENTO COMPETITIVO
Nace en el entusiasmo, continúa en el reconocimiento, se retroa-

limenta en la compensación. La estima implica calidad, provoca la
actividad y necesita compensaciones para retroalimentarse.
Motivación Actitud Conducta Agradecimiento
Estima Calidad Cantidad Compensación
Las teorías para conseguir elevar la motivación al máximo, y con-

seguir la excelencia en el rendimiento competitivo, tienen su origen
en el contenido o necesidad de cada individuo. El epicentro teórico
dice que las personas se sienten impulsadas a satisfacer necesidades
básicas que producen gratificaciones. El principal exponente de esta
teoría es Maslow y su jerarquía de necesidades.
Es una teoría conductual que sirve para aplicarla en la mejora de las
conductas. Establece cinco categorías en las necesidades humanas:
Necesidad
s &ISIOLØGICA
s 3EGURIDAD
s 3OCIAL
s !UTOESTIMA
s !UTORREALIZACIØN
Respuesta social. La conducta necesita...
s !LIMENTACIØNAGUAAIRE

s !USENCIADETEMORES
s !MISTADTRABAJOENEQUIPOCOMPA×ERISMO
s 3ENTIRSEPORTADORDEVALORES
s 3ATISFACCIØNPOREQUIPARARCRECIMIENTOPERSONALCONSUPOTENCIAL
Respuesta laboral. la actitud necesita...
s 3ALARIOADECUADO
s &UTURODIGNO
s 0ERTENENCIAAUNGRUPO
s 0ROMOCIØNRECONOCIMIENTO
s 3ENTIRSEÞTILENLASDECISIONESYNECESARIOENELFUTURO
Teoría de los factores de Herberg: divide a los factores en insatisfac-

torios que provocan bajas en el rendimiento:
s 0OLÓTICADELAORGANIZACIØN
s #ALIDADTÏCNICA
s %LSALARIOELSTATUS
s ,ASEGURIDADDELOSEMPLEADOS
s ,AVIDAPERSONAL
s ,ASCONDICIONESFÓSICASDELASINSTALACIONES
PARA MOTIVAR 77
&ACTORESSATISFACTORIOSOMOTIVADORESQUEALBERGANRENDIMIENTOSCOM-
petitivos:
s %LLOGRO
s %LRECONOCIMIENTO
s %LTRABAJOQUESEREALIZA
s ,ACAPACIDADPORAPRENDER
s 2ESPONSABILIADPORLOSRESULTADOS
Otra de las teorías es la del logro, ideada por David McClelland,

psicólogo que dedicó su estudio a comprobar el potencial en sí mismo
del trabajo a realizar. Hacer lo que te gusta es la mejor opción para
acompañarse de entusiasmo en el empeño. La teoría del logro es la
medida del deseo que siente una persona cuando alcanza los objeti-
vos. Las personas con alta necesidad de logro tienden a autopromo-
cionarse y son muy proclives a tomar iniciativas. La teoría da extrema
importancia a la necesidad de las personas a encontrar su aceptación
social como poderosa fuerza motivadora. Otro vértice de esta teo-
ría es la necesidad de poder, de ejercer influencia sobre los demás.
Este tipo de personas se mostrarán enérgicas, desearán imponer su
voluntad, con lo que su rendimiento adquirirá niveles de excelencia

en cuanto se les brinde esa oportunidad.
4.6. HERRAMIENTAS MOTIVADORAS
1. El dinero podría situarse en la primera posición de salida, lo

normal en un país capitalista. Sin embargo no es el instrumento más
poderoso a la hora de motivar, aunque sería ridículo descartarlo. En
el escaparate del fútbol siempre aparece el dinero, en los finales de
liga, como acicate para la obtención de un resultado que haga trope-
zar al rival. A pesar de la existencia, supuestamente, periodística de
los maletines, los futbolistas suelen atender a otras cuestiones al ser
preguntados por el plus de entrega en esos partidos. Similar respuesta
escuchamos si la pregunta versa sobre su continuidad en el club. Sin
embargo, el futbolista rara vez se mueve si no es por incrementar su
ficha. Lo del amor a los colores ha quedado relegado a otras décadas.

0ARAMUESTRAELPASOAL4OTHENHAMINGLÏSDE*UANDE2AMOS.OES
buen ejemplo el mundo del fútbol si tomamos como referencia moti-
vadora la cuestión del dinero. En una empresa no todos los empleados
ven en el dinero un factor motivador.
Para que la recompensa monetaria motive al empleado, debe cum-
plir los siguientes requisitos:
1. Dar preferencia al dinero sobre el caudal de trabajo.
2. Unir directamente la cantidad de dinero a percibir con la exi-
gencia en el rendimiento.
3. Desigualdad en el trato. El esfuerzo debe ser recompensado con
incentivos.
4. Aumentos superiores al coste la vida.
5. Percepciones reales.
6. Niveles salariales justificados.
Pero el dinero no es la única herramienta motivadora. Todo de-

pende de la situación en la que se encuentre el empleado. Numerosos

estudios han demostrado que a las personas les apetece más cubrir
necesidades sociales, la estabilidad o el buen ambiente. En bastantes
casos, el dinero aparece ligado a la motivación si desaparecen estas
causas. Estar pendiente exclusivamente del dinero para mantenerse
en un trabajo es señal de poca longevidad en el puesto. El cansancio
psicológico no se arregla elevando la cantidad, se retrasa su apa-
rición, nada más. Lo que prolonga la vida laboral en las empresas
son los factores que se encuentran en la parte alta de la pirámide de
Maslow.
2. El agradecimiento es la segunda herramienta motivadora. Una
palabra correcta en el momento oportuno supone para el empleado
mucho más que un frío aumento de sueldo.
3. El trato respetuoso. Un saludo cordial, una sonrisa, actúa de
revulsivo en la conciencia del empleado. Prueben a hacer lo contrario
PARA MOTIVAR 79
y serán tachados de prepotentes, mal educados etc… Además ese em-

pleado se sentirá agraviado y será un futuro enemigo.
4. El reconocimiento práctico. Que quede plasmado en una car-
ta, un mail o un sms. La compañía puede establecer premios para
aquellos empleados cumplidores con los objetivos y hacer pública su
entrega.
5. !CORDARSEDEALGUIEN. Tiene efecto multiplicador, porque ese al-
guien se encargará de propagar el detalle. Un regalo o una felicitación
de cumpleaños, un fin de semana en un hotel, son ejemplos.
6. Beneficios sociales o sanitarios. Incluir al empleado en el siste-
ma privado sanitario de forma gratuita, y obsequiarle con descuentos
en el consumo por pertenecer a la compañía.
Cada quien debe jerarquizar las anteriores propuestas según le
convenga. Los buenos líderes agradecen, hacen que los empleados se
sientan importantes por realizar su tarea.
4.7. CASOS
4.7.1. Caso AC HOTELES: la motivación empieza en uno

mismo
Antonio Catalán es el estandarte de esta filosofía, así lo manifiesta

su trayectoria como emprendedor. Haciendo buena la frase de Séneca:
«nos da miedo emprender ciertas cosas porque son difíciles, son di-
fíciles porque nos da miedo emprenderlas», se lanzó, a finales de los
noventa, a una carrera empresarial para encumbrar a su nueva cadena
de hoteles dentro del mercado.
En 1997, Antonio Catalán vende sus acciones en NH Hoteles por
13.600 millones de pesetas (81.737.646 euros). Las discrepancias con
los socios sobre la manera de gestionar la empresa le obligaron a to-
mar esta decisión, dolorosa en su fuero interno, no en vano él fue su
creador.
A partir de entonces dedicó toda su actividad a configurar una nue-

va cadena de hoteles que refrendara su manera de entender la filoso-
fía hotelera. La principal motivación nació de su orgullo: no podía
permitir que sus ideas fueran apartadas de la gestión empresarial. La
dificultad la superó con constancia, las dudas con credibilidad en el
proyecto, la fatiga con ilusión. En más de una ocasión ha dicho «cada
día es un reto», prueba inequívoca de su filosofía emprendedora.
AC Hoteles es un marca sobradamente conocida en el sector hote-
lero gracias a la constancia de Antonio Catalán y a su afán por hacer
realidad una inquietud. En 2005 fue galardonado con el premio Em-
prendedor del año como reconocimiento a su incansable y ejemplar
labor.
«Mi motor personal ha sido la inquietud por hacer las cosas siem-
PREMEJORw&RASEQUERESUMELASCARACTERÓSTICASMOTIVADORASDE!N-
tonio Catalán. La motivación comienza en el propio sentimiento del
motivador, luego es necesario desarrollar habilidades para transmi-
tirla a su equipo, pero si no existe en la mente de quien la inicia, con
dificultad llegará pura a las mentes de quien la esperan.
La actitud hacía el compromiso con AC ha sido excelente desde el
primer momento. Antonio Catalán denota una clara visión de lo que

quiere. No aparecen dudas en el recorrido de los objetivos, lo que im-
plica grandes dosis de solidez en la idea. Pasarlo al proyecto en cues-
tión de no descuidar el estado anímico. Su equipo ha visto en Antonio
Catalán a una persona segura de sí misma, segura de su proyecto.
Su vida da fatiga leerla. Para Antonio Catalán es una prueba de mo-
tivación endogámica. Si tú no te motivas, nadie lo va a hacer por ti, si tú
no motivas a tu equipo ocurrirá lo mismo. Este ejemplo de vitalidad ha
dado como resultado el nacimiento y la consolidación de AC Hoteles.
En una entrevista publicada por la revista Emprendedores, en su
número 58, Antonio Catalán detalla su filosofía:
«En un mercado de oferta los proyectos deben ser imaginativos,
mejor pensados, perfectamente financiados y con unos parámetros
muy claros».
PARA MOTIVAR 81
«Tengo la misma ilusión que cuando empecé con mi primer hotel.

Cada día es un reto. Hay que marcarse la dirección hacía donde quie-
res ir y después hacerlo bien todos los días. En un proyecto empresa-
rial, si le pones horas se van corrigiendo los errores».
«Lo primero que les pido a aquéllos que van a trabajar en esta
compañía es que se crean el proyecto. Aquí hay permiso para equi-
vocarse y no para tomar decisiones. Cada director, cada equipo, debe
responsabilizarse de su hotel».
«Toda la compañía tiene una responsabilidad muy importante so-
bre el cliente. No es menos importante la persona que coge el coche
al cliente, o el que sube las maletas, que el director».
«Lo fundamental es conocer a tu gente, saber qué posibilidades de
recorrido profesional tiene».
«Soy positivista genético. Las cosas malas las olvido, no merece la
pena recrearse en recuerdos malos. De los errores hay que aprender».
«Esto es como una orquesta: a mí me toca dirigirla, pero también
depende de todos los músicos para que todo suene bien».
«Creo poco en los crack, creo más en las personas constantes».

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La deﬁnición más simple del término motivar es dar causa para

la obtención de deseos. La base de toda motivación es el deseo. Su

La labor del líder en el aspecto motivacional consiste en activar la

la verdadera esencia motivadora arranca en lo que se ha dado en lla-

Tres tipos de motivación:

rendimiento + eﬁcacia según rendimiento.

Su semilla es la autoconciencia. El líder comienza su camino sien-

Dos ejemplos de inﬂuencia de la infancia en el liderazgo. Hitler y

nunca te permite conocer si realmente el mundo en el que vives es el

Probablemente el trabajo del alumno era el sueño de muchos otros

4.2. MOTIVACIÓN PERSONAL

Pasamos a otro escalón. El líder ya no se mira a sí mismo, sino que

cercanía. Conocer sus realidades.

4.3. MOTIVACIÓN GRUPAL

Los grupos, los colectivos desmotivados, no dejan de ser personas

cha continua de malos resultados, el líder debe reunir al equipo para

represente causas comunes, no debe ir al interior de las personas sino

timiento; en primer lugar, es donde nace la recuperación; después,

La motivación no es una regla ﬁja que siempre se cumple, cambia

la falta de cercanía emocional con el proyecto o con la organización

La agresión de las empresas a sus empleados a veces pasan inad-

— 3OCIAL se toman decisiones que no se explican lo suﬁciente y el

La desmotivación no es irreversible, siempre que el líder interven-

hay que razonar con hechos objetivos y medibles.

4.5. RENDIMIENTO COMPETITIVO

Nace en el entusiasmo, continúa en el reconocimiento, se retroa-

actividad y necesita compensaciones para retroalimentarse.

Motivación Actitud Conducta Agradecimiento

Estima Calidad Cantidad Compensación

Las teorías para conseguir elevar la motivación al máximo, y con-

Respuesta social. La conducta necesita...

s !LIMENTACIØN AGUA AIRE

Respuesta laboral. la actitud necesita...

Teoría de los factores de Herberg: divide a los factores en insatisfac-

Otra de las teorías es la del logro, ideada por David McClelland,

voluntad, con lo que su rendimiento adquirirá niveles de excelencia

4.6. HERRAMIENTAS MOTIVADORAS

1. El dinero podría situarse en la primera posición de salida, lo

ﬁcha. Lo del amor a los colores ha quedado relegado a otras décadas.

Pero el dinero no es la única herramienta motivadora. Todo de-

pende de la situación en la que se encuentre el empleado. Numerosos

y serán tachados de prepotentes, mal educados etc… Además ese em-

4.7.1. Caso AC HOTELES: la motivación empieza en uno

Antonio Catalán es el estandarte de esta ﬁlosofía, así lo maniﬁesta

A partir de entonces dedicó toda su actividad a conﬁgurar una nue-

primer momento. Antonio Catalán denota una clara visión de lo que

«Tengo la misma ilusión que cuando empecé con mi primer hotel.

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— 3OCIAL se toman decisiones que no se explican lo suﬁciente y el

s !LIMENTACIØNAGUAAIRE