Calidad en Organizaciones Mexicanas

CALIDAD EN ORGANIZACIONES
MEXICANAS
REFLEXIONES Y CASOS DE ANÁLISIS
Andrés Gutiérrez Márquez

Coordinador
CALIDAD EN ORGANIZACIONES
MEXICANAS:
Andrés Gutiérrez Márquez

Coordinador
CALIDAD EN ORGANIZACIONES MEXICANAS:
Revisión Técnica: Dra. Mónica Velarde Valdez

Diseño de portada: Lic. Carlos Alberto Ríos Galván
Primera edición: diciembre de 2005
D.R.: UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE

Gabriel Leyva 169 Sur, Centro.
Los Mochis, Sinaloa, México
Tel. (668) 816 1050
ISBN 970 – 94479 – 1 – 2
Edición con fines académicos, no lucrativa.

Impreso y hecho en México
INDICE
Página
PRÓLOGO …………………………………………….…………….. 9
CALIDAD; ACEPCIÓN, DISCURSO Y REALIDAD
Andrés Gutiérrez Márquez………………………………… 17
CALIDAD Y FORMA DE ORGANIZACIÓN EN EL SECTOR
TURÍSTICO
Mónica Velarde Valdez ……………………………………. 51
MODELOS DE CALIDAD: UN ENFOQUE HUMANISTA
Lino Gerardo Lezama Hernández, María Xochitl
Astudillo Miller, Antonio Hernández Pólito ………………..
79
ORGANIZACIÓN, CAPITAL HUMANO Y CALIDAD
Rafael Arrazate Hernández ……………………………... 99
LOS PROCESOS HUMANOS EN BÚSQUEDA DE LO
MEJOR. LA CALIDAD: MOTOR DEL PROGRESO
Carlos de Mucha Icazbalceta …………………………… 129
DESARROLLO HUMANO Y CALIDAD EN LAS
ORGANIZACIONES
Antonio Eduardo Gómez Díaz y María del Rocío
Gómez Díaz ………………………………………………. 151
LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DE LA CALIDAD.

Dinora Albarrán Carrera …………………………………. 165
7
CULTURA Y CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS
Martha Angélica De La Rosa Hernández……………… 203
LA DINÁMICA ORGANIZACIONAL LIGADA AL MODELO DE
LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL
Octavio Bojórquez Camacho, Rosario López Campas
y Gloria Isabel Leyva Rodríguez …………………………. 225
LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD COMO
HERRAMIENTAS QUE INCREMENTAN EL DESEMPEÑO
DE LAS PYMES
Francisco Martín Villarreal Solís,
Héctor Moreno Loera ……………………………..……. 251
8
PRÓLOGO
Hablar de la calidad es adentrarse en una amplia diversidad de

posturas y enfoques de análisis. La multiplicidad conceptual, la
heterogeneidad interpretativa y la muy variada intencionalidad de
aplicación, convierten esta interesante temática en uno de los tópicos más
polémicos y analizados por las diversas corrientes del quehacer científico
social. En este marco de referencia, los Estudios Organizacionales han
centrado su atención en el abordaje de su concepción, significado,
institución e implicaciones, intentando desarrollar los elementos explicativos
y categorizaciones pertinentes que permitan profundizar en su comprensión
y verdadera dimensión.
Los casos de análisis que se presentan en este libro, han sido
seleccionados como prototipo representativos de la implantación de
sistemas de gestión cualitativa que prevalecen en nuestro país, de igual
forma las reflexiones documentadas facilitan la clarificación terminológica y
la comprensión de causales y alcances que presenta el devenir cotidiano al
seno de las organizaciones mexicanas que propugnan por la calidad.
Quien coordina este libro presenta el primer artículo "calidad;
acepción discurso y realidad", enfatizando la vaguedad interpretativa del
concepto, en donde el discurso cotidiano sobre excelencia, valor del
producto, conformidad de especificaciones y enfoque de atención al cliente,
predominan en un intento de racionalidad productiva fundamentalmente. Se
requiere de actores que piensen y actúen de forma muy diferente a los
modos establecidos y operar, los intentos estructurados de lograr esas
características frecuentemente se ven fragmentados por el rechazo o
superficialidad de seguimiento por parte del trabajador.
9
PROLOGO
Mónica Velarde en su artículo "calidad y forma de organización en

el sector turístico" al disertar sobre el conocimiento de realidades
organizacionales locales, aborda la problemática que implica la búsqueda
apropiada de formas de organización que permitan la implementación
exitosa de sistemas de gestión de calidad, relacionándolo con el
compromiso del ápice estratégico, mediante apoyo no únicamente
económico para la consecución de los objetivos planeados, sino a través
del compromiso de involucramiento para lograrlo. El marco conceptual de
su trabajo lo definen tres apartados relativos a la importancia del estudio de
las organizaciones, la perspectiva histórica de la calidad y el enfoque
flexible organizacional que otorga pauta a nuevas configuraciones y estilos
de organización. Su estudio de caso con carácter explicativo identifica
elementos que permiten realizar generalizaciones sobre los temas de
calidad y formas de organización que prevalecen en el sector,
profundizando en la concepción moderna y posmoderna e interpretando la
percepción y experiencias los actores sobre la realidad organizacional.
Los profesores Lezama, Astudillo y Hernández desarrollan un
ensayo sobre "modelos de calidad: un enfoque humanista" enfatizando que
la calidad es un concepto estratégico y que esta estrategia sólo puede
existir si la cultura organizacional es favorable. Bajo estas premisas al
analizar el contexto de los diferentes modelos de calidad, se delimita la
trascendencia de los actores como responsables en la adopción de nuevos
métodos encaminados a mejorar los procesos en la organización. El capital
humano siempre será el punto relevante para cualquier sistema de gestión
de calidad y conjuntamente con un liderazgo impulsor de la planeación y
estrategia organizacional, son concomitantes obligadas para una plena y
adecuada funcionalidad de los diversos modelos de seguimiento cualitativo.
La exposición de los aspectos relevantes de los modelos SERVQUAL, el de
Brechas de Calidad, el Nórdico de Grönroos, el Modelo Europeo de Gestión
10
CALIDAD EN ORGANIZACIONES MEXICANAS
de Calidad, el modelo Seis Sigmas y la filosofía Kaisen son analizados

desde la perspectiva de participación y trascendencia humana para su
exitosa operativización.
Arrazate Hernández en su extenso "Organización, capital humano y
calidad" revisando la experiencia del Instituto Mexicano del Petróleo,
argumenta la complejidad de fenómenos a los cuales tienen que
enfrentarse las organizaciones que repercute en un replanteamiento del
quehacer interno, siendo necesario frecuentemente recurrir al acopio e
implementación de paradigmas manageriales adecuados como es el caso
de la calidad. El seguimiento de las ideas de teóricos distinguidos, la
codificación de los saberes relacionados con la mejora cualitativa, el
aprendizaje sobre la cotidianidad y los diversos dilemas que se presentan,
así como la identificación de mitos proporcionan la pauta que relaciona el
capital humano, el aprendizaje y los sistemas de gestión de calidad.
De Mucha Icazbalceta en su análisis "Los procesos humanos en
búsqueda de lo mejor; la calidad: motor del progreso", especifíca que la
Calidad 1 es un concepto que está en la mente de los seres humanos y que,
siendo producto de sus percepciones, tiene un sinnúmero de
connotaciones que dependen en gran medida de su historia de vida,
inteligencia, estado de ánimo, necesidad, oferta de alternativas de elección,
grado de información, manipulación por parte de terceros, cultura, etcétera,
de aquella persona que enfrenta, en un momento y bajo circunstancias
dadas la realidad y por lo que es difícil llegar a una definición precisa y
única.
La Calidad tiene una connotación comparativa y el aprecio que se
hace de ella siempre es producto de la posibilidad de elección en la
1
Calidad = del Latín qualitas, 1.- índole o manera de ser de una persona o cosa; 2.-
superioridad de su línea, nobleza, importancia; 3.- circunstancias personales de un individuo
con un empleo, dignidad; 4.- condición que se pone en un contrato; 5.- prendas morales.
(Diccionario Enciclopédico Espasa Calpe).
11
PROLOGO
relación social que se pueda establecer con otros seres humanos o bien,
con la disponibilidad de satisfactores para cubrir determinadas
necesidades, así como con su capacidad intelectual o física para adquirir
bienes o servicios específicos.
En la medida que la capacidad del género humano se ha

incrementado para producir bienes y servicios y la propia demanda ha
propiciado el aumento de la competencia en el lado de la oferta, la
capacidad critica de los demandantes lo ha hecho igualmente y este juego
impulsa al ingenio hacia la creatividad e innovación para ofrecer más y
mejores alternativas que induzcan al demandante, a seleccionar uno
determinado entre una bastedad de posibilidades.
Consecuentemente, la calidad es un proceso cognitivo de

apreciación y de percepción, pudiendo ser sujeto de información, inducción
y, aún, de manipulación para influir sobre el libre albedrío de las personas.
Los autores Hermanos Gómez Díaz en su documento intitulado

"desarrollo humano y calidad en las organizaciones" mediante una visión
sistémica que correlaciona toda actividad en las organizaciones con la
existencia misma del hombre y su actuar, presentan la asociación existente
entre el desarrollo humano y los fundamentos mismos de la calidad.
Abordan esta relación a través de dos fases de análisis; evolución del
desarrollo humano y los conceptos teóricos de referencia cualitativa.
Afirman que a las organizaciones se les puede considerar esencialmente
como entes dinámicos y productivos, que requieren para su adecuado
desarrollo de conocimientos profundos y del apoyo técnico y científico de
personas altamente capacitadas y especializadas, destacando la
trascendencia de aportar apoyos bajo criterios bien definidos que
favorezcan al Desarrollo Humano como una prioridad, así como la
necesidad de establecer parámetros e indicadores de calidad que
12
garanticen un adecuado desempeño de las mismas en el ámbito de la

eficiencia organizacional.
Dinora Albarrán en su documento “La construcción Social de la

Calidad”, desarrolla una propuesta de análisis acerca de la construcción del
concepto de calidad en la Institución de educación superior Universidad de
Occidente, abordando en primera instancia consideraciones de tipo
metodológico, tales como el planteamiento formal del problema, objetivos,
pregunta central de investigación, así como las dimensiones de análisis del
mismo, posteriormente realiza una síntesis de las principales propuestas
teóricas que sirven de sustento para explicar el problema, mencionando el
modelo japonés de calidad, la noción de tipo ideal Weberiana, la visión del
currículo flexible, la propuesta de la calidad educativa, la teoría de la
construcción social de la realidad de Berger y Luckmann, y la corriente del
nuevo institucionalismo. Sugiere una propuesta fenomenológica que
otorga crédito a la realidad tal y cual se presenta por lo que la perspectiva
empírica junto con el análisis cultural se conjugan en un estudio de caso.
Argumenta que en este campus universitario, el concepto de calidad es un
tipo ideal ya que los principales elementos que la constituyen están
ausentes en la práctica académica. Son en su mayoría un ejercicio
heurístico con ausencia de orientación del modelo de organización hacia la
calidad como parte de una estrategia institucional. Identifica la importancia
atribuida a la calidad como un factor de normalización que permitirá
acceder a programas de subsidio federal, de igual forma determina una
actitud isomórfica generada por elementos coercitivos contenidos en los
lineamientos de las asociaciones a que pertenece esta institución de
educación superior.
Martha A. de la Rosa en su ponencia "cultura y calidad en las

organizaciones públicas" enfatiza como la cultura y la gestión pública, han
13
PROLOGO
venido a revolucionar los sistemas tradicionales de administrar las

organizaciones públicas. Su análisis tiene como finalidad hacer un enlace
entre la parte teórica y conceptual de la cultura y la gestión pública y las
transformaciones organizacionales vividas en organizaciones públicas que
trabajan con sistemas de calidad. Para tal fin el documento está dividido en
dos secciones. La primera aborda algunas definiciones de cultura; cultura
organizacional; la globalización y la cultura; las organizaciones como
espacios de identidad y la influencia de las culturas nacionales en las
organizaciones. La segunda sección aborda la cultura y la calidad en las
organizaciones públicas; tipología y niveles de análisis; elementos externos
e internos que afectan a las organizaciones públicas mexicanas; acciones
emprendidas y finalmente los resultados obtenidos, haciendo mayor
hincapié en las transformaciones culturales de la organización y las nuevas
formas de gestión administrativa.
Bojorquez, López y Leyva presentan el estudio "la dinámica
organizacional ligada al modelo de la administración de calidad total: el
caso de la distribuidora de automóviles Nissan en Guamúchil, Sinaloa,
México.
Este trabajo se realizó con el objetivo de documentar un estudio de
caso que contenga referentes empíricos que permitan fortalecer la
disciplina administrativa. Para el estudio se empleó metodología cualitativa.
El análisis permitió identificar los siguientes puntos clave en la
organización: existen relaciones responsables que se establecen como un
conjunto organizacional amplio, el uso de recompensas como motivadores
para la productividad, procesos de selección de personal adecuados a la
región, el uso de tecnologías en las comunicaciones, el liderazgo basado
en buen trato y la cortesía, la relación amistosa y de respeto que los
miembros de la organización establecen con los clientes, las ventas a
crédito y, los productos fabricados con ciertos atributos de calidad. Estos
14
aspectos muestran que la organización está inmiscuida en una dinámica

organizacional acoplada a los criterios del modelo de Administración de la
Calidad Total (ATC); una filosofía de administración impulsada por el logro
de la máxima satisfacción del cliente y que es procedente de Japón basada
concretamente, en los siguientes criterios: satisfacción al cliente, liderazgo,
información y análisis, aseguramiento de calidad, recursos humanos,
planificación estratégica, efectos en el entorno y resultados.
Finalmente Villarreal y Moreno en su documento "la contabilidad
administrativa y la administración de la calidad como herramientas que
incrementan el desempeño de las PYMES" desarrollan un trabajo que
pretende dar a conocer las ventajas competitivas que resultan de la
aplicación de la contabilidad administrativa y la administración de la calidad,
utilizadas en los procesos productivos y administrativos de industrias
pequeña y micro (PYMES), con la finalidad de incrementar la productividad,
la liquidez, la rentabilidad y las tasas de rotación de la organización.
Dada la crisis por la que los países del tercer mundo atraviesan,
dentro los cuales se encuentra México, parece que cada vez con más
frecuencia, la alta dirección de las empresas se hace dos preguntas:
¿Hacia dónde y cómo debo dirigir la empresa? ¿Qué cambios debería
hacer con respecto al pasado? En particular las empresas se enfrentan a
problemas de calidad, productividad y competitividad, consecuencia de las
dos interrogantes planteadas. De ahí la necesidad de la aplicación de
herramientas administrativas como lo son la contabilidad administrativa y la
administración de la calidad en las empresas, para lograr el desarrollo
adecuado de la estructura administrativa necesaria en donde se promueva
el crecimiento de las relaciones entre todos los involucrados dentro de la
organización, en un ambiente que permita ser más competitivos. Esto
implica ofrecer productos y servicios que cumplan con las necesidades y
15
PROLOGO
expectativas de los clientes, a un precio justo y en el momento adecuado,

además de una permanente reducción de los costos incurridos para ofrecer
los servicios y productos que el mercado demanda.
Con el deseo sincero de que los temas seleccionados permitan una

mayor comprensión de la dinámica cotidiana del quehacer en las
organizaciones mexicanas y agradeciendo profundamente a los
colaboradores y partícipes del segundo congreso internacional de análisis
organizacional su autorización para estructurar esta compilación, emito mi
respetuosa deferencia y afectuosa gratitud.
"Por la cultura a la libertad"
Dr. Andrés Gutiérrez Márquez
16
CALIDAD; ACEPCIÓN, DISCURSO Y
REALIDAD
Andrés GUTIÉRREZ MÁRQUEZ 2
Introducción
Uno de los principales retos que enfrentan las organizaciones

productivas en nuestro país, es generar un alto nivel de adaptabilidad a las
diversas condicionantes del entorno competitivo globalizado. Sin duda, la
relevancia actual de los procesos de calidad en sus modalidades de
certificación y sistemas guías de autodiagnóstico – en búsqueda de una
mayor competitividad – ha propiciado cambios ineluctables en el ámbito
cultural, y el devenir propio de las organizaciones que han optado por la
implementación de esos procesos, así mismo, el intento de un pleno
desarrollo del potencial de capacidades latentes al seno mismo de la
organización, son concomitantes obligadas de la modernidad funcional.
Hablar del sector empresarial y de su actividad, es remitirnos a una

historicidad de proteccionismo, subsidio y aparente escasez de regulación,
cuyas principales consecuencias han sido la falta de una definición
estratégica acorde a los requerimientos externos de competitividad, pero
de igual forma debemos enfatizar la relación existente entre un mínimo de
2
Dr. en Estudios Organizacionales, Profesor Investigador y Jefe del Departamento de
Investigación de la Universidad de Occidente, Unidad Mazatlán.
agutierrez@mazatlan.udo.mx
17
ANDRÉS GUTIÉRREZ MÁRQUEZ
elementos internos a considerar para el desarrollo de un ambiente

propicio que soporte la asimilación y plena explotabilidad del mejoramiento
cualitativo, bajo principios de equilibrio y armonía de todos los
interactuantes de la organización.
El conjunto de empresas, con una bien identificada generación de

propietarios que aún mantienen vestigios del proteccionismo mencionado,
que propició nuestra forma de crecimiento económico, tratan de manera
errática de ingresar a los esquemas internacionales de requerimientos de
estandarización y certificación cualitativa, desconociendo la esencia de las
implicaciones que para la organización representa la implantación,
desarrollo, consolidación y control de esos procesos.
Un aparente desconocimiento en lo relativo a la asimilación de los

procesos de calidad, ha propiciado una diversidad interpretativa y una
amplia gama de esfuerzos erráticos por adentrarse en una evolución
agresiva que requiere de un perfil muy diferente de empresarios y
colaboradores. Aunado a este desconocimiento, son notoriamente visibles
los problemas que generan las propuestas de cambio en el ámbito
organizacional, estas propuestas en muchas ocasiones presentan una
disociación relevante entre el sustento teórico y la praxis aplicativa.
Otro aspecto de suma importancia, es el desarrollo de programas

tendientes a la mejora continua o, mínimamente, al logro de certificaciones
que puedan posicionarlo en una mayor expectativa de aceptación y
confianza por parte de los demandantes de estos servicios, pero esta
inquietud generalizada en las empresas, contiene particularidades que
ameritan un auscultar responsable sobre la construcción social del
concepto de calidad, el discurso imperante y la realidad prevaleciente. Si
bien la intencionalidad mencionada en el discurso no es desconocida por
los participantes, las modalidades instrumentales si contienen una amplia
18
repercusión demandando redireccionamientos que se contraponen a viejos

hábitos directivos y que, en general, propician confusión al encontrarse
situadas en una etapa de asimilación y adaptación conveniente a intereses
directivos en la mayoría de las ocasiones.
El entendimiento y racionalidad de los procesos de calidad y el

análisis del quehacer organizacional requerido para una plena asimilación
no han sido estudiados a profundidad; si bien la calidad es un tema que
inicialmente sólo se relacionaba con la actividad de las fábricas, es
inobjetable que en la actualidad el discurso base ha permeado también las
empresas de servicios e incluso las organizaciones con fines no lucrativos.
El discurso en términos de calidad se asume de manera múltiple y

aparentemente contradictoria; normalmente se establecen términos de
productividad y bienestar de todos los interactuantes, igualmente es
concebido como un medio necesario e ineluctable para el incremento de
las ganancias, pero también se percibe como un dispositivo disciplinario,
fundamentalmente en el ámbito ideológico. Montaño H. (1993) especifica
que:
“Debido a los aspectos de índole cultural tan

diferentes, el concepto de calidad ha debido asumirse
como un reduccionismo superficial que permita hacer
operativo los valores y las creencias de la colectividad,
de tal forma que la individualización pregonada por los
procesos modernizadores obligadamente tendrá que
volver la mirada a los aspectos cualitativos del
comportamiento. No obstante, la cultura corporativa se
levanta no como un intento de construcción
organizacional a partir de las especificidades culturales,
sino como un mecanismo tendiente a la interiorización de
ciertos valores relacionados indirecta pero
estrechamente con los imperativos de la racionalidad
económica”.
19
Es menester dejar en claro la versatilidad constructiva del concepto

y significado real de la calidad en nuestras organizaciones, si bien aún
persiste la noción tradicionalista en el sentido de que administrar es “el arte
de transferir de manera sutil y efectiva las ideas de los ejecutivos a las
manos de los trabajadores”, este nuevo discurso de calidad en esencia
contrapone esa práctica pero por igual determina componentes de
funcionalidad que en apariencia se encuentran muy alejados de nuestra
realidad operativa; la calidad total exige fundamentalmente participación de
todos en el mejoramiento continuo, por lo que cada trabajador debe ser
responsable de su propia actuación, el subordinado debe saber analizar,
planear, ejecutar, comprobar, corregir, aprender y rediseñar, todo esto,
además, sintiéndose orgulloso por su trabajo. Sin duda el paradigma en
que se sustentan estas aseveraciones es de tipo funcionalista ya que
intenta proveer explicación del orden social, status quo, integración social,
solidaridad y consenso bajo enfoques de positivismo deterministas. Pero
difícilmente puede concebirse esa postura como única y real en el
quehacer organizacional cotidiano, ya que el argumento requerido de una
organización compuesta por personas que saben lo que quieren y hacia
donde van, con una visión clara y definida, poseedora de las capacidades
de aprender en equipo mediante el dialogo y reconocer los patrones que
se dan en el tiempo e interrelación de las organizaciones, es ampliamente
criticado y puesto en tela de juicio por una diversidad muy amplia de
autores entre los que sobre salen Crozier (1977), Foucault (1975), March
(1971) y Weick (2002) por mencionar algunos.
Calidad; acepción, discurso y particularidades de aceptación
El sector productivo como ya se describió, ha intentado de manera

errática, en la mayoría de las ocasiones, de ingresar a los esquemas
20
internacionales de requerimientos de estandarización y certificación

cualitativa, desconociendo las particularidades de implantación, desarrollo,
consolidación y control de esos procesos. Hablar de calidad, es remitirnos a
una serie de posturas subjetivas que en la mayoría de las ocasiones
establecen definiciones basados en su objeto y ocasionalmente basadas en
su origen, con un discurso dominante que resulta conocido para los
trabajadores, pero con modalidades de instrumentación que difieren
significativamente del tradicional perfil administrativo empresarial. La
calidad total exige fundamentalmente participación de todos en el
mejoramiento continuo, por lo que cada trabajador debe ser responsable de
su propia actuación, sabiendo analizar, planear, ejecutar, comprobar,
corregir, aprender y rediseñar.
Entender las diversas filosofías, modelos y sistemas que sirven de

prototipo o que contienen elementos atractivos para la conformación de
programas específicos de mejoramiento cualitativo es temática ineludible
de análisis en este proyecto, identificar los elementos teóricos en que se
fundamentan estas llamadas "filosofías" otorga la pauta de una mayor
comprensión sin dejar de lado que cualquier modelo o sistema
administrativo contienen elementos ocultos relacionados con las formas de
pensar y el contexto en el cual se originaron, igualmente la determinación
de los elementos relevantes e idiosincrasia atribuida, contenidos en los
programas de mejoramiento, que impulsan la transmisión de conocimientos
deben ser auscultados para su juicio, teniendo en cuenta que la existencia
de paradojas, inconsistencias en los preceptos y vaguedad interpretativa
propician recelo y desconfianza en la interiorización y conformación de
actitudes por parte de los actores.
De manera simultánea, las exigencias que el entorno globalizante

presenta a las empresas en la denominada era de la calidad que exige una
21
irreducible participación en la vida de la organización y la sociedad del

conocimiento cuyas características fundamentales son una acelerada
producción de conocimientos, sobrevaloración del capital intangible,
estímulo irrestricto hacia las actividades de innovación y una verdadera
revolución de los instrumentos del saber.
Concepto de calidad
Diversas han sido las interpretaciones otorgadas al significado del

término calidad. Su amplia concepción da pauta a una serie de posturas
subjetivas que permiten asumir, en la mayoría de las ocasiones,
posiciones particulares favorables a intereses propios, mismas que
encuentran sustento en una literatura existente del tema con igual nivel de
dispersión.
No pocos han sido los esfuerzos por homogeneizar en el ámbito

académico un glosario básico que facilite la ubicación terminológica y
reduzca la mencionada amplitud contextual, sin embargo, la conveniencia
de esa abundancia por parte de los actores que intervienen en la
implantación de un proceso de calidad, convierte en tarea casi imposible la
convergencia de conceptos.
El impacto de esta vaguedad ha propiciado una dificultad

mayúscula en la inmersión de los participantes en una filosofía por demás
polifacética y desconocida, creando en primera instancia un aparente
rechazo a los excesos propagandísticos que incitan a su inserción
ideológica, generando reacciones propias como ironizar y descontento
ante la obligatoriedad de su seguimiento.
Es posible dividir en tres grandes vertientes las posturas de

análisis del concepto de calidad: una vertiente humanista que dimensiona
22
los aspectos de consolidación creativa del ser humano, otra vertiente

racional cuya búsqueda del optimo funcional encuentra su máxima
expresión en nuevos elementos de control aceptados por los actores
mismos y una última gran vertiente propiciada por el quehacer político en
sus elementos de lucha por el poder y el logro de intereses particulares.
Yong y Wilkinson (2002) en su documento sobre la evolución de la

administración por calidad, distinguen en primera instancia las múltiples
dimensiones inherentes al concepto. La primera y muy frecuentemente
utilizada es la relacionada con excelencia, cuyo nivel de abstracción
resulta muy favorable para las campañas publicitarias, pero que dice poco
sobre cómo lograr la calidad que distinga a un producto de otro. Otra
dimensión es la relacionada con las definiciones cuya base es el valor del
producto, de tal forma que si un producto se desarrolla acorde a los
requerimientos y logra un precio o costo aceptable, ese producto es de
calidad y consecuentemente si un producto tiene un precio mucho más
alto; no lo será. Una nueva dimensión es aquella que centra su atención en
la conformidad de especificaciones, es obvio el interés por la precisión en
la manufactura y producción del producto sin aceptar desviaciones a lo
establecido. Por último la dimensión que contempla exceder las
expectativas de los clientes, que propicia el desarrollo de sistemas de
monitoreo a las diversas variantes que presenta el mercado, que contiene
un alto nivel de volatilidad y subjetividad misma ante lo impredecible del
comportamiento de los consumidores.
El devenir de este concepto ha estado muy ligado al contexto

preponderante, favoreciendo un significado de fácil ubicación pero de difícil
comprensión al intentar delimitar las repercusiones que un proceso de
transmisión de conocimientos conlleva. Las principales etapas reconocidas
por los diversos autores sobre la evolución del concepto son:
23
Inspección.-Actividades tales como la medición, el examen y la

prueba de una o más características del producto o servicio, comparadas
con los requerimientos especificados, otorgaban un carácter reactivo pero
indispensable para evitar que productos defectuosos llegasen a manos de
los consumidores. En esta etapa poca importancia se otorga a la
transmisión de conocimientos relacionados con el reconocimiento de
calidad en los productos, únicamente a nivel directivos se permiten los
intercambios de información bajo la premisa de que el trabajador debe
realizar las ideas del administrador
Control de calidad.-que son las actividades y técnicas operativas

utilizadas para cumplir con los requerimientos de calidad, el control de
calidad estadístico iniciado por Shewhart (1924) 3 y los trabajos
consecuentes sobre técnicas de muestreo y métodos de aceptación-
rechazo, otorgan un carácter ingenieril cuyo propósito fundamental fue
desarrollar técnicas de inspección confiables para grandes y constantes
volúmenes de producción. El conocimiento sobre la mejora cualitativa, en
esta etapa, queda reservada a ciertas áreas o departamentos encargados
del diseño de los requerimientos y de la verificación
Aseguramiento de calidad.-En esta etapa se promueve en mayor

grado la prevención para el control de calidad más que la detección,
sobresalen las acciones sistemáticas planeadas para lograr la certeza de
obtener productos o servicios con los requerimientos especificados. Los
sistemas de medidas preventivas materializados a través de estándares
han logrado una aceptación de carácter internacional, en la que los
procesos de certificación sobre los diversos estándares cualitativos
reconocidos a nivel mundial, se han convertido en una de las
3
Citado por Bayart, Denis (1995)
24
preocupaciones mayúsculas en las organizaciones, no tanto en atención al

ingreso a esas filosofías, sino en mayor grado como un elemento que
permita una creciente aceptación por parte de los consumidores y en
consecuencia un incremento de beneficios de tipo económico
fundamentalmente. Paralela a esta etapa que inició a mediados de los
setentas con el desarrollo de estándares británicos y llega a pleno auge
con la serie ISO 9000, otra vertiente del movimiento de calidad se
establecía; la ingeniería de confiabilidad, cuyo mejor representante fue el
programa de “cero defectos”. Una conjugación de aseguramiento de
calidad a través de escalas preestablecidas para medir los cambios de
actitud en los empleados y una de las formas más extremas del control de
calidad. En esta etapa ya es visible la consideración de sistemas de
transmisión y flujo de información como elementos mínimos a considerar
para una funcionalidad adecuada de las organizaciones que buscan la
certificación de calidad
Administración por calidad total (Total Quality Management; TQM

por sus siglas en Inglés).-Es posible reconocerle como una depuración
avanzada del énfasis otorgado por Juran a la administración en la
búsqueda de la calidad, sin detrimento de los aportes de Ishikawa (1994)
que disgrega la responsabilidad para el logro de la calidad a todos los
empleados, más que a una simple área especializada. La inserción del
TQM ha seguido las siguientes etapas: círculos de calidad; control de
proveedores y subcontratantes; enfoque de servicio al cliente; y extensión
hacia áreas en las cuales previamente no se reconocía la existencia de
clientes (por ejemplo servicios públicos). Se le ha otorgado el calificativo
de componente estratégico y de competitividad, al atribuírsele diversas
técnicas y procedimientos orientados a lograr mayores participaciones de
mercado, destacando: el “Justo a Tiempo” (Just in Time; JIT) , la Función
25
del Despliegue de Calidad (Quality Function Deployment; QFD), el

“Benchmarking”, la Reingeniería de Procesos, los Equipos de trabajo
autoadministrados y finalmente la Administración del capital intelectual, en
reconocimiento a este último como un activo de posicionamiento
estratégico, menospreciando el contexto humanista en que se basa el
conocer, saber y aplicar.
Y finalmente la etapa emergente de Competitividad Sostenible

cuya característica principal es la investigación y conocimiento de las
comunidades para el establecimiento de alianzas con énfasis en la
confianza y desarrollo de relaciones efectivas entre empresas y clientes,
otorga una importancia sólida a la transmisión del conocimiento en los
procesos de búsqueda de mejoría cualitativa.
Las diversas dimensiones que contempla el concepto así como

sus etapas de evolución, permiten la emergencia de un constructo
interdisciplinario por naturaleza, obligando a establecer una definición
mutante y válida para las diversas perspectivas. Russell y Miles (1998)
desarrollaron una adaptación en la clasificación establecida por Garvin
(1984) 4 que contempla las siguientes perspectivas:
o De su trascendencia; que busca definir en términos de abstracción

filosófica, perceptiva, moral o religiosa las bondades del bien o
servicio.
o Del producto.-Que intenta objetivizar los atributos satisfactores de
necesidades, así como la adecuación al uso, desempeño y
seguridad.
4
Citado por Russell y Miles (1998)
26
o Del usuario.-Que sugiere que la definición de calidad es la

habilidad de un producto para satisfacer las necesidades
humanas; sean éstas explícitas o latentes.
o De la manufactura.-Es aquella que se refiere al grado en que el
producto se desarrollan conforme a las especificaciones del diseño
e ingeniería funcional.
o Del valor.-Que contempla la relación existente entre la calidad del
producto y su costo relativo.
o De pérdida social.-Que sugiere que la calidad es la pérdida que un
producto causa a la sociedad después de su distribución y
consumo, más que las pérdidas causadas por su funcionamiento
intrínseco.
Seawright y Young (1996) previa a las modificaciones

contempladas por Russell y Milles (1998), desarrollaron una propuesta de
un continuum de implementación de la calidad, basado en los diferentes
enfoques del concepto. Este continuum se mueve desde una perspectiva
interna hacía una externa. Esto anterior implica que primero debe
desarrollarse una consolidación cualitativa interna para poder pasar al
ámbito de competitividad cualitativa externa. Un programa de calidad debe
partir de acuerdo con estos autores, de la perspectiva de manufactura a la
perspectiva del producto, para posteriormente desarrollar el enfoque de
orientación al usuario, la siguiente etapa es la orientación de base de valor,
para concluir con la perspectiva de calidad estratégica.
Como es notorio, es necesaria una pluralidad de posturas para

poder entender el concepto y significado de la calidad, cuyas raíces
pueden ser extendidas hasta los principios de ética descritos por
Aristóteles en su carta enviada a Nicomaco.
27
Son innumerables los diversos componentes y características que

son atribuidos en nombre de la calidad, sin embargo es necesaria una
postura de análisis coherente que especifique los términos relevantes a ser
contemplados en un proceso de este tipo, así como los diferentes ámbitos
de intervención impactados (estructuras, sistemas, y prácticas de
trabajo). Para este fin, existen una serie de premisas, que por su carácter
genérico, posibilitan la consideración de elementos de abordaje analítico
válidos para la diversidad de enfoques e interpretaciones mencionadas.
Una premisa fundamental es que el costo de una calidad pobre, es

mucho mayor que el costo de desarrollar procesos que produzcan bienes y
servicios de alta calidad. Una segunda premisa es que los empleados de
manera natural se preocuparán por la calidad del trabajo que realizan, y
que tomarán iniciativas para mejorarlo en tanto tengan las herramientas y
el entrenamiento necesario para la mejora cualitativa, y que los gerentes
presten atención a sus ideas. Una tercera premisa es que las
organizaciones son sistemas con una alta interdependencia entre sus
partes, y que los problemas relevantes que se presentan invariablemente
traspasan las tradicionales líneas funcionales y jerárquicas. Y una premisa
final relacionada con los dirigentes de las organizaciones, en la cual la
calidad es responsabilidad ineludible de la alta gerencia.
Para poder cumplir con las premisas mencionadas, deben

concentrarse las organizaciones, en cuatro vertientes de intervención: la
primera es el enfoque en los procesos de trabajo; la segunda es analizar la
variabilidad en los procesos y de los productos finales; la tercera es la
administración basada en registros y análisis de causalidad; y una cuarta
vertiente centrada en el aprendizaje y mejora continua.
A nivel conductual, un proceso de calidad normalmente requiere

modificar la manera como el personal se comporta en el trabajo; el
28
personal debe trabajar de una manera más ardua, más inteligente y más
responsable. De acuerdo a Hackman y Wageman (1995) tres procesos
conductuales son de relevancia extrema para lograr estas aspiraciones:
motivación, aprendizaje y cambio.
La motivación que puede ser contemplada en tres vertientes: I)

motivación intrínseca; a través de otorgar significado al trabajo que se
realiza. El otorgamiento de autonomía para determinar los medios que
permitirán el logro de los objetivos, acompañado de la confianza por los
resultados que se tendrán, es una de las formas principales que
promueven este tipo de motivación. II) motivación del trabajo; que proviene
del sentirse bien del personal cuando constata que lo que hizo funciona
bien. Generalmente existe una confusión al establecer una sola base de
motivación para el trabajo, centrada en el pago por el desempeño.
Hackman y Wageman (1995) argumentan en las siguientes razones
porqué no debe basarse el pago en función del desempeño: 1) las
organizaciones si obtienen lo que pagan, pero en la mayoría de las
ocasiones sólo obtienen eso. 2) los desempeños y resultados que son
compensados económicamente pueden llegar a ser más importantes que
el proceso de calidad en si. 3) las recompensas externas hacia el
trabajador pueden llegar a eliminar la motivación intrínseca existente en
ese colaborador. 4) un sistema de recompensas que promueve la
competencia por su logro, no sólo distrae el enfoque de atención hacía los
clientes sino que también puede dificultar y degradar los lazos afectivos
establecidos entre el personal y. 5) las recompensas económicas
necesariamente se basan en algún tipo de medición, sin embargo
difícilmente puede dimensionarse en su totalidad la contribución que
realmente se necesita de los colaboradores. III) motivación social,
29
considerada como la energía que proviene de cooperar con otros en tareas

compartidas y el incentivo otorgado por el reconocimiento de los otros.
Filosofía, modelos y sistemas utilizados
Previo al abordaje de las diversas propuestas emitidas por los

autores con mayor connotación en el ámbito de la calidad, es necesario
otorgar énfasis a los componentes que conforman la frase "filosofía de
calidad". De acuerdo al diccionario de la Real Academia de la Lengua
Española, la filosofía es la ciencia que trata de la esencia, propiedades,
causas y efectos de las cosas naturales. Pero también incluye el término
conjunto de doctrinas enseñadas en las escuelas. Respecto a calidad, ésta
se define como propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una
cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes
de su especie.
Basado en lo anterior es posible identificar el carácter comparativo

inmerso en el concepto, así como el requisito de difusión de las
propiedades causas y efectos de esa perspectiva ideológica instrumental.
La relativamente reciente inmersión de las empresas locales a los

programas de calidad y enfoques de atención hacia clientes, ha propiciado
un mecanismo mimético en la adopción y funcionamiento de estos
procesos. Frecuentemente llamados”benchmarking” - los procesos de
imitación sustentados en una visión ecléctica- recogen una diversidad de
componentes que en la mayoría de las ocasiones no pueden ajustarse a la
conjunción de un todo sistémico funcional. Así, es frecuente encontrar
híbridos de las diversas propuestas originales, modificados no en función
de las características particulares de cultura u operatividad de la
organización misma, sino de acuerdo a la decisión individual del gerente "
30
experto en calidad " que de una manera superficial dimensiona la

necesidad de implantación de estos procesos por el bien de la empresa.
Sustento teórico de los programas de calidad vigentes
De manera ineludible los sistemas guía y procesos cualitativos que

se implementan en las empresas, tienen un marco referencial básico que
permite identificar el sustento teórico para definir, establecer y explicar las
relaciones entre los conceptos y las acciones que se desarrollan. Dale; Y.-
Wu; Zairi; Williams y Van Der Wiele (2001) en su estudio sobre la
contribución del T.Q.M.(Total Quality Management; Administración Total de
la Calidad) al ámbito teórico, aluden las bases de la teoría administrativa
clásica, significando los siguientes autores en su contribución:
31
CUADRO: 1 CONTRIBUCIÓN DEL T. Q. M. CON RESPECTO A LAS

TEORÍAS CLASICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CREADOR DE LA CONTRIBUCIÓN AL TQM

PROPUESTA TEÓRICA
DESCRIPCIÓN
Administración basada en
Frederick W Taylor Administración científica hechos, técnicas y
herramientas de TQM y
solución de problemas
Henry Fayol Planeación y organización Administración de procesos
de negocios
Max Weber Teoría social y económica de Liderazgo, facultamiento y
la organización desempeño administrativo
Alfred Sloan Organización multi-divisional Reingeniería de procesos y
descentralizada administración de procesos
Elton Mayo Experimentos de Hawthorne Motivación y satisfacción de
empleados
Douglas Mc Gregor El lado humano en la empresa Motivación de empleados,
facultamiento, involucramiento
y participación
Peter Drucker Descentralización, liderazgo Liderazgo, despliegue de
administrativo y enfoque a objetivos y enfoque de
resultados procesos
Meredith Belbin Características de equipo Dinámica de equipos y cultura
de trabajo en equipo
Charles Handy Cultura interna Cultura, valores y
comunicación
John Adair Liderazgo Liderazgo y disponibilidad
Henry Mintzberg Liderazgo, planeación Liderazgo, visión, misión y
estratégica y administración despliegue de políticas
FUENTE: Dale, Wu, Zairi, Williams et Van Der Wiele (2001)
Llama la atención, la consideración realizada por estos autores

respecto de las contribuciones de la administración científica al TQM,
específicamente lo concerniente a técnicas y herramientas, ya que una de
las premisas argumentadas en todas las propuestas de administración por
32
calidad, es la eliminación de la inspección y la sujeción de los programas

productivos a cuotas de producción para el personal; específicamente W.
E. Deming propone en su punto 11 la eliminación de cuotas numéricas. Sin
duda, también es necesario hacer extensiva la ubicación de teorías
relacionadas a los aspectos de mimetismo y análisis conductuales con
sustento funcionalista, en la expectativa de una mayor racionalidad
asumida sin discusión.
Sustento Ideológico de los Programas de Calidad
Diversos son los cuestionamientos existentes sobre las raíces

ideológicas de los procesos de calidad, existen posturas de análisis poco
convergentes, pero válidas de consideración al asumir que todos los
procesos que se implantan tienen un fin único de racionalidad productiva.
Shenhav (2000) 5 asume que estos procesos son el resultado de los
esfuerzos ingenieríles para legitimizar y extender las fronteras de su
profesión hacia los ámbitos administrativos, basando en una racionalidad
instrumental la interpretación y determinación de los componentes sociales
y culturales prevalecientes en las organizaciones. La racionalidad,
estandarización y sistematización se sustentan en menor grado en una
búsqueda por la eficiencia, siendo la legitimización del poder de los
ingenieros su objetivo fundamental. El discurso prevaleciente trata de
reducir la acción humana a relaciones de causa y efecto otorgando
significados compatibles con la búsqueda de lograr eficiencia y beneficio
económico. Detert (2000) en un intento por establecer un marco referencial
que consienta ligar la cultura y las iniciativas de mejoramiento, establece
5
Citado por Hargadon, Andrew (2001) en base a la referencia bibliográfica: Yehouda
Shenhav (2000) “Manufacturing Rationality: The Engineering Foundations of the Managerial
Revolution”. New York: Oxford University Press.
33
justificativos que permiten considerar a los procesos de calidad como una

de las opciones productivas con mayor sustento racional.
La administración basado en hechos, es un ejemplo de aplicación

del método científico con elementos de racionalidad y verdad en sus
considerandos; otros aspectos que trata este autor son la motivación
intrínseca para realizar un buen trabajo, el cambio e innovación como
elementos de crecimiento personal, la orientación hacia el trabajo, la
realización de tareas y el trabajo en equipo, la cooperación; el control, la
coordinación y la responsabilidad además de la orientación y enfoque hacia
los clientes internos y externos. Levin (2000) llega incluso a aseverar que la
curva de aprendizaje no sólo actúa en términos de eficiencia sino también
en términos de involucramiento cualitativo.
Ese componente de racionalidad tan visible y admisible es lo que

más atrae a los dirigentes de las organizaciones, ubicándolo como una
ventaja competitiva necesaria e impostergable.
Paradojas e inconsistencias en los preceptos
Amplia y en ocasiones confusa resulta, para los participantes en los

programas de calidad, los preceptos en que son sustentados los esquemas
filosóficos de esta modalidad funcional. Como lo asegura Thompson (1998)
al desarrollar un estudio basado en las principales paradojas que presenta
el ambiente de aplicación de la administración por calidad total. Aludiendo
al libro de Charles Handy “La época de las paradojas” observa que el
trabajador contemporáneo de manera rutinaria se enfrenta con esas
paradojas en el trabajo, en casa y ante los valores básicos establecidos en
sociedad. La búsqueda de una administración basada en la calidad,
requiere de actores que piensen y actúen de una forma muy diferente a sus
34
modos establecidos de operar y, en algunos casos, pareciera tratarse de

principios contradictorios.
Pero no únicamente la detección de esas paradojas ocasionan

inquietud y desconfianza en la solidez de conceptos y claridad de fines,
igualmente existe una contraposición a “dichos” y refranes populares que
restringen de manera sustantiva la interiorización ideológica por parte de
los actores.
Las paradojas enunciadas por Thompson (1998) son:
Buscar diversidad, pero construir una visión compartida.- existe la

premisa de lo benéfico que es la obtención de una diversidad de opiniones
y perspectivas al tratarse aspectos de calidad. Es de suponer que una
participación amplia de enfoques que contengan diversas formaciones
técnicas, experiencias y perspectivas propicia una decisión de equipo más
enriquecida y en consecuencia de mayor valor que una decisión de
carácter individual, pero también existe la exigencia de un enfoque de
cultura cohesiva en la que cada miembro actúe de manera consistente con
el concepto de calidad establecido en la empresa.
Impulsar la creatividad, pero ser consistente en todo.- promover las

ideas creativas es de suma importancia en los ambientes de calidad total,
pero de manera simultánea la exigencia por parte de los clientes, es la
consistencia en los productos y servicios que reciben.
Enfocarse en el mejoramiento continuo de procesos, pero hacer de

las interrupciones debido a cambios, una parte importante del trabajo.- una
mentalidad de mejoramiento continuo de procesos enfatiza la necesidad
constante de considerar como hacer que un producto o proceso sea más
rápido, más barato y más confiable, pero el interrumpir actividades para
35
implantar cambios o reinventar lo que la organización hace, igualmente

forma parte de las exigencias que contempla un programa de calidad.
Utilizar grupos de trabajo autónomos para aumentar el desempeño,

pero asegurar el control cuidadoso y uniforme de la calidad de productos y
servicios.- bastante se ha documentado sobre el efecto positivo que
propicia ceder el control -de cómo hacer las cosas- a los grupos. Por eso la
autonomía, participación y el uso de equipos, son componentes distintivos
de cualquier enfoque de calidad total, sin embargo, un ambiente de calidad
demanda un alto grado de confiabilidad y consistencia en el desempeño,
acarreando la necesidad de aumentar el control y el monitoreo. La
importancia de esta consistencia virtualmente obliga a insistir en la
conjunción de conductas estandarizadas para todo empleado,
contraponiendo la expectativa de autonomía.
Construir un equipo de trabajo cohesivo, pero bienvenido del

conflicto cuando se analizan críticamente las ideas.- si bien la conformación
de equipos no garantiza la mejoría en una empresa, ya que en muchas
ocasiones sus decisiones son fallidas, dos dimensiones al parecer son
importantes para la efectividad de los mismos: cohesión y la habilidad para
desarrollar análisis crítico. Un grupo efectivo es aquel que comparte
diversos puntos de vista e intercambio crítico de ideas de sus miembros
individuales, sin que genere conflictos ni pérdida de su cohesión. Pero, si
un equipo es demasiado cohesivo, difícilmente tendrá la habilidad para
analizar la temática de manera crítica.
Establecer metas realistas e incluso desafiantes para obtener un

máximo desempeño, pero utilice objetivos reducidos para mejorar de
manera dramática el mismo.- bastante documentada se encuentra la
relación objetivos-desempeño, en la que las premisas de fijación de
objetivos, su especificidad y grado de dificultad, conducen a más altos
36
niveles de desempeño. Pero los objetivos son aceptados por los individuos,
si estos los consideran de maneras favorables como razonables y
alcanzables, además de valorar si la persona que los asigna tiene autoridad
para hacerlo. Si un objetivo se percibe como demasiado difícil, el empleado
optará por un nivel de objetivo y desempeño propio.
Recompensar el esfuerzo en equipo, pero crear un clima de alto

desempeño para los individuos.- al recompensar el esfuerzo en equipo se
promueve de manera indirecta que los individuos enfoquen sus esfuerzos
hacia objetivos comunes, pero, ¿como puede la organización reconocer el
desempeño individual superior si ese reconocimiento se dispersa entre
todos los miembros del equipo? Frecuentemente la organización pierde
buenos colaboradores que se sienten frustrados al sentir que sus esfuerzos
no se reconocen en lo individual.
Además de estas paradojas detectadas por Thompson (1998),

existe una serie de proverbios y refranes populares que en apariencia
resultan contradictorios a los enunciados básicos de cualquier programa de
calidad. Entre los más frecuentemente utilizados por los trabajadores del
sector turístico encontramos los siguientes:
o De la cantidad surge la calidad.- aseveración popular

antagónica a la premisa de consistencia y constancia hacia un
solo proveedor.
o La calidad no surge de las cosas que hace la gente, sino de la
gente que hace las cosas.- refrán que limita a esquemas de
selectividad los actores que participan en un programa de
calidad, no validando su generalidad aplicativa.
37
Aceptación y cautela por parte de los actores
Importante es considerar la postura de Crozier y Friedberg (1977)

que expresan la existencia de una libertad que no puede ser arrebatada a
los actores, aún contra todo esfuerzo de racionalidad totalitaria, el carácter
esencialmente oportunista de la estrategia de acción humana y lo
irreducible de ese margen de libertad, contrastan con los preceptos de
razonamiento colectivo que pregona cualquier filosofía de calidad.
Partiendo del actor en la organización, que es el hombre, es necesario
considerar como punto de partida que éste siempre tiene un mínimo de
libertad y que nunca dejará de valerse de ella para combatir al sistema, y
aún cuando los programas de calidad, convertidos en ideología empresarial
dominante, intentan lograr un condicionamiento o una motivación
permanente para su cumplimiento, estos actores utilizan su margen de
libertad de una manera tan extensa que es imposible considerar sus
arreglos particulares. La conducta que observa el actor como subordinado
también está en función de las posibilidades que se le presentan de
agruparse con sus colegas y hacer funcionar su solidaridad. El sustento de
las consideraciones de Crozier y Friedberg (1977), es el hecho de que el
hombre es un agente autónomo capaz de calcular y manipular, que adapta
e inventa en función de la circunstancia y solidaridad de agremiados.
Algunos esquemas de análisis han intentado determinar de manera

a priori el comportamiento humano; destacando los trabajos de Abraham
Maslow 6 respecto a la jerarquía de necesidades, o los enfoques de
economía que intentan fundamentar explicaciones basadas en la teoría de
mercado. Pero sin duda ha sido más relevante la consideración de que el
actor, en función de las oportunidades que distingue de la situación y de
6
Citado por Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001)
38
sus capacidades para asirse a ellas, conduce su actuar. Esa condición de

oportunidad forma el elemento clave de la constitución solidaria de grupos,
mismos que pueden ser clasificados en: apáticos, estratégicos y erráticos.
El sustento para esta diferenciación son los siguientes elementos; 1)
situación estratégica, 2) grado de calificación profesional, y 3) grado de
interacción de los miembros del grupo.
Bajo el enfoque de planteamiento estratégico, la organización debe

ser considerada como un conjunto de mecanismos reductores que
restringen considerablemente las posibilidades de negociación de los
actores y que de esta manera permiten resolver los problemas de
cooperación.
El concepto de estrategia en el actor es posible definirlo a través de

los siguientes aspectos:
1. El actor rara vez tiene objetivos claros, y menos todavía,

proyectos coherentes: éstos son múltiples, más o menos
ambiguos, más o menos explícitos y más o menos
contradictorios.
2. Sin embargo, su comportamiento es activo al no haber una

determinación, indiscutiblemente siempre está trabajando en
alguna elección.
3. Es un comportamiento que siempre tiene un sentido; el hecho

de que no se le puede relacionar con objetivos claros, no
significa que no pueda ser racional sino al contrario.
4. El comportamiento siempre presenta dos aspectos: uno

ofensivo, que es aprovechar las oportunidades con miras a
mejorar su situación, y otro defensivo que consiste en mantener
39
y ampliar su margen de libertad y por ende su capacidad de

actuar.
5. No existe un comportamiento irracional.
Toda vez que Crozier y Friedberg (1977) clarifican el concepto de

estrategia, inmanente a cualquier ser humano, es necesario hacer mención
de los usos del poder en la estructuración técnica que contemplan los
programas de calidad. Se parte de la idea de que no se debe dejar nada al
arbitrio, tratando de prever, supuestamente, que cada quien tiene su lugar y
que no deben existir razones de tensión o de conflicto. Sin embargo, las
circunstancias que norman las actitudes y los comportamientos de los
actores distan mucho de un esquema de sumisión irrestricto a esa
estructuración técnica, ya que en cada una de las categorías de los actores
existe una estrategia dominante, estable, autónoma y bien definida, que no
se puede prever.
De importancia singular para Crozier y Friedberg (1977) también,

es el significado del poder; anteponiéndolo como una relación que está
inseparablemente ligada a la negociación, es decir, es una relación de
intercambio, por lo tanto de negociación. Es una relación instrumental ya
que implica un ajuste de recursos por parte de los actores, pero también es
una relación no transitiva, ya que si bien alguien puede obtener algo de otra
persona en una situación específica, pudiera ser que un tercero no pudiese
obtener eso de esa misma persona. Y por último, también es una relación
recíproca pero desequilibrada. Es desequilibrada porque necesariamente si
se estuviese en igualdad no hay razón para considerar que una de las dos
personas se encuentre en situación de poder respecto a la otra, en
consecuencia, el poder es una relación de fuerza de la cual uno puede
40
sacar mayor ventaja que el otro, pero en la que, del mismo modo, el uno no
está totalmente desvalido frente al otro. De hecho, el poder reside en el
margen de libertad de que disponga cada uno de los participantes
comprometidos en una relación de poder, esto es, en su mayor posibilidad
de rehusar lo que el otro le pida. Así, los recursos que poseen unos y otros
no intervienen sino en la medida en que estos les proporcionen una libertad
de acción más grande.
Las características estructurales de una organización delimitan el

campo de ejercicio de las relaciones de poder y definen las condiciones en
las que los miembros pueden negociar entre sí. Cabe aclarar que los
actores sociales no pueden alcanzar sus propios objetivos más que por el
ejercicio de relaciones de poder, y las estructuras y las reglas que rigen el
funcionamiento oficial de una organización son las que determinan los
lugares donde podrán desarrollarse esas relaciones de poder,
simultáneamente se identifican los sectores en que la acción es más
previsible, determinando también en consecuencia zonas organizativas de
incertidumbre las cuales los individuos tratan de controlar para la
consecución de sus propias estrategias. Puede aseverarse que el poder
depende del control que puede ejercerse sobre una fuente de incertidumbre
que afecte la capacidad de la organización para alcanzar sus propios
objetivos. La organización a través de su organigrama y reglamentos
internos regula el desenvolvimiento de las relaciones de poder, es decir,
restringen la libertad de acción de los individuos, condicionando
profundamente la orientación y el contenido de sus estrategias. Igualmente,
la organización afecta la capacidad de desenvolvimiento de sus miembros,
condicionando la voluntad para utilizar los logros en la consecución de sus
estrategias. Es posible decir que la estructura del poder constituye de
hecho el verdadero organigrama de la organización. Cualquier modificación
41
que se haga en la estructura del poder, orienta las estrategias y genera a

su vez estrategias de tipo organizacional.
Conclusiones
Respecto a la calidad es posible identificar una diversidad de

posturas y enfoques que propician una vaguedad interpretativa del
concepto. Hablar de excelencia, del valor del producto, de conformidad de
especificaciones y de exceder expectativas de clientes, es parte de un
discurso cotidiano que combina, distingue y conjunta por igual estos
enfoques conceptuales, de acuerdo al ánimo y contexto de quien lo utiliza.
Por lo regular el discurso prevaleciente trata de reducir a relaciones de
causa y efecto los procesos relacionados con la aceptación y utilización de
las diversas filosofías y programas de calidad, sin clarificar el fin imperativo
de racionalidad productiva.
La búsqueda de una administración basada en calidad, requiere de

actores que piensen y actúen de una forma muy diferente a los modos
establecidos de operar, de ahí una primer necesidad de fomentar los
procesos de transmisión de conocimientos, que promuevan la
estandarización de conocimientos y conductas favorables a esta ideología
productiva. Fácilmente puede identificarse en los diversos programas, los
requerimientos de capacitación, implementación de soluciones innovadoras
y creativas, mejora continua y permanente, educación constante,
aprendizaje efectivo, intercambio de ideas y desarrollo del potencial para
contribuir a la mejora continua, ubicando lo anterior como premisas para
lograr el crecimiento humano en la empresa, sin denotar las
particularidades ocultas de beneficio mayor para los fines de racionalidad
productiva. Esta visión funcional y simplista, no corresponde en la mayoría
42
de las ocasiones al devenir real en el ámbito del trabajo; el rechazo a la

interiorización de nuevos esquemas de desenvolvimiento y el carácter
esencialmente oportunista de la estrategia de acción humana, debilitan
sustantivamente esas premisas de estandarización de conocimientos y
formas de actuar. No debe tomarse lo anterior como una oposición radical y
de antagonismo abierto, cabe recordar que el hombre es capaz de calcular
y manipular, que se adapta e inventa en función de las circunstancias
tratando de anular los intentos de constricción que desarrolla la
organización a través de su estructura y modos de control, como menciona
Foucault (1977), la vigilancia en cualquiera de sus formas, personal,
técnica, burocrática o legal y operacionalizada a través de la supervisión,
rutinización, formalización, mecanización, legislación y diseño
configuracional que busque incrementar el control sobre la conducta de los
empleados, disposiciones e involucramiento, no son sólo formas de control
directo, sino que pueden ser también el resultado de prácticas culturales de
apego moral y persuasión, e igualmente pueden ser el resultado de un
conocimiento técnico más formalizado.
43
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http://www.efqm.org/model_awards/model/excellence_model.htm
http://www.estrucplan.com.ar/articulos/deming.asp
http://www.fundameca.org.mx
http://www.geocities.com
http://www.mfinley.com
http://www.multiteca.com
http://www.philipcrosby.com.mx
http://www.qgrupoasesor.com
http://www.quality.nist.gov/improvement_Act.htm
http://www.thequalitytimes.com
49
50
CALIDAD Y FORMA DE ORGANIZACIÓN
EN EL SECTOR TURÍSTICO
7
Mónica VELARDE VALDEZ
Introducción
A través de los años el concepto de calidad ha tenido un auge muy

importante en el ámbito organizacional, ha dejado de ser un privilegio
exclusivo de solo algunas empresas, el entorno cambia rápidamente, las
organizaciones se han vuelto mas complejas, se enfrentan a una mayor
competencia, por tanto, se ven obligadas a buscar nuevas formas que les
permita tener un mejor desempeño para mantenerse competitivos y lograr
la satisfacción del cliente.
Aunado a la necesidad de incorporar mecanismos que aseguren la

calidad y en la búsqueda de esas formas para lograr un mejor desempeño,
en los últimos años se le ha dado importancia al estudio de las formas
organizacionales, que incluyen la estructura, la toma de decisiones, control,
formalización, entre otros.
En este trabajo se analiza una relación muy estrecha entre cada

uno de las características de esta forma de organización y la calidad en
organizaciones turísticas, ya que ésta última esta presente en cada uno de
éstos criterios.
La importancia que reviste el estudiar organizaciones turísticas, en

primer lugar es dada por la contribución que este trabajo aporta al
7
Doctora en Estudios Organizacionales, Profesora Investigadora de la Universidad de
Occidente, Unidad Mazatlán. mvelarde@mazatlan.udo.mx
51
MÓNICA VELARDE VALDEZ
conocimiento de realidades organizacionales locales, en segundo

lugar por la importancia que representa el sector turístico para la actividad
económica de México, ya que en las últimas décadas se ha convertido en
una actividad prioritaria para el desarrollo económico de nuestro país,
habiéndose experimentado, en consecuencia, un creciente proceso de
apertura económica. Según cifras de la Organización Mundial del Turismo,
México es uno de los diez países más importantes en cuanto a llegadas y
captación de ingresos en el año 2000.
El marco conceptual de este trabajo se define en tres apartados: en

un primer momento se analiza la importancia del estudio de las
organizaciones, en un segundo momento se dimensiona la Calidad desde
una perspectiva histórica para abordar la importancia de la misma en el
ámbito organizacional, por último se estudia a las organizaciones bajo un
enfoque flexible, que da pauta a las nuevas formas organizacionales,
entendiendo por ello una ruptura entre lo que conocíamos como
organizaciones modernas hasta antes de los setentas, que dio paso a la
concepción de organizaciones Posmodernas.
En base a este marco referencial y a una investigación desarrollada

por la autora, cuyo eje central es la metodología cualitativa, mediante un
estudio de caso de tipo explicativo, se identifican elementos validos que
permiten realizar una generalización sobre la Calidad y forma de
organización que prevalece en organizaciones turísticas. Se examinan una
serie de criterios de las organizaciones modernas y posmodernas – formas
de organización -, haciendo un análisis interpretativo de la percepción y
experiencia de los actores sobre la realidad organizacional. En el análisis
se describen cada una de las características de las formas
organizacionales, así como el enfoque de la calidad prevaleciente en las
organizaciones turísticas.
52
Estudios Organizacionales
Existe de primera intención un concepto intuitivo del significado de

Organización, nacemos en un hospital, estudiamos en escuelas y
universidades, ahorramos dinero en un banco, consumimos alimentos y
utilizamos servicios, además, la mayoría trabajamos en una organización.
Por ello, en los últimos años se le ha dado una importancia creciente
estudiar a las organizaciones.
Una organización es una entidad social, que esta orientada al logro

de metas, tiene un sistema de actividad deliberadamente estructurado y un
límite o frontera identificable. (Aldrich, 1979: 4-6). Scott observó que “la
mayoría de los analistas conciben a las organizaciones como estructuras
sociales creadas por individuos para apoyar la búsqueda colaboradora de
objetivos específicos”. Parsons (1956) distinguió a las organizaciones de
las demás colectividades por medio de la observación de que las primeras
tienen cierto propósito o metas (Pfeffer, 1997).
Sin embargo Pfeffer (1997:6-8) menciona que existe dificultad para

definir las organizaciones en razón de la consecución de objetivos, ya que
hay miembros de la organización que desconocen sus metas, o si las
conocen no necesariamente las apoyan. La meta de maximizar el valor de
los accionistas puede no ser la meta personal de los individuos en la
organización. El autor también plantea que las organizaciones pueden, por
diversas razones, establecer nuevos objetivos, como si su meta una vez
creada fuera su supervivencia y su perpetuación. En consecuencia, Pfeffer
define organización como “un proceso de allegarse el apoyo suficiente para
continuar existiendo”. Por esto, una organización debe buscar un equilibrio
entre alicientes y contribuciones; de esta manera, los alicientes puedan
hacer que los miembros contribuyan en forma voluntaria a las metas,
objetivos y a la misma supervivencia de la organización.
53
Las organizaciones han cambiado radicalmente en los últimos

años, desde finales de los sesenta y mediados de los ochenta hemos visto
surgir y resurgir una serie de herramientas administrativas. Sin embargo,
nunca estuvo el universo tan poblado de técnicas y herramientas y, al final
de cuentas como menciona Aktouf (1989:285), han sido una falacia. En
décadas pasadas la administración fue muy útil y eficaz, pero existe hoy
una necesidad muy importante de lograr cambios estructurales que en
realidad sean radicales a nuestra forma tradicional de administrar. Las
grandes contribuciones de Adam Smith, con su especialización y división
del trabajo, y muchos más, como Taylor, Fayol y Mill, han quedado
bastante alejadas de nuestro universo organizacional actual.
Desde los años cuarenta han surgido un gran número de autores

que han hecho una crítica hacia la administración clásica, dando con ello
un enfoque hacia los estudios organizacionales. Simon critica que los
principios de administración son principalmente criterios para describir
situaciones administrativas. Además, junto con March, formulan una crítica
a la administración científica y prefieren denominarla como teoría filosófica
de la organización, enfocando dicha aseveración a la ausencia de un
método en rigor científico. Argyris critica los principios de la organización
formal y manifiesta que hacen exigencias a los individuos, incongruentes
con las necesidades del individuo y la organización. Mintzberg, quien a
partir de los años setenta empieza a ser considerado en la literatura
administrativa como quien trajo la renovación, inaugura su carrera de
teórico de la administración con una seria crítica a la administración
tradicional; realiza un estudio durante cinco semanas para observar el
trabajo cotidiano de un directivo y, en sentido muy general concluye que
nunca vio nada que pareciera a analizar, planificar, organizar ni coordinar.
Ellos, entre otros, han sido algunos de los más sobresalientes que han
54
contribuido de manera importante a dar un vuelco a la manera tradicional

de pensar en el ámbito de las organizaciones.
Calidad
En los últimos años la calidad se ha convertido en un tema de

moda, las organizaciones se han enfrentado a una competencia agresiva y
para mantenerse competitivos se han incorporado a esquemas de calidad y
certificación, en la búsqueda de reconocimiento. Sin embargo, este no es
un tema nuevo, la Calidad siempre ha existido, la ubicamos desde los
orígenes del hombre cuando nuestros antepasados tenían que buscar y
seleccionar alimento y vestido para sobrevivir, no obstante, como concepto
es concebido en Estados Unidos a finales del siglo XIX y principios del XX.
Calidad es un término difícil de definir más aun si consideramos la

subjetividad de su significado. Desde su concepción más antigua calidad
proviene del latín “qualitus”, que se refiere al conjunto de particularidades
por las que se manifiesta el modo de ser de alguna persona o cosa. Para la
Real Academia Española es “Propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”.
Es importante reasaltar que a simple vista las definiciones

anteriores parecen ser sencillas, sin embargo, diversos elementos
subjetivos en ambas, permiten afirmar lo contrario, en la actualidad existe
una amplitud en la literatura relacionada con la calidad, sus procesos, su
filosofía y su significado.
La calidad ha evolucionado a través de diversas etapas, como son:

la inspección, el control estadístico de calidad, el aseguramiento de la
calidad y la Administración total de la calidad (TQM).
55
Antes del siglo XX, los operarios tenían la responsabilidad del

proceso total de la producción, con el crecimiento del tamaño de las
empresas el proceso se volvió más complejo y surgió la necesidad de
emplear inspectores en los procesos de producción, para la detección y
solución de problemas del producto. La tarea de inspección se centraba en
un sólo departamento, estos inspectores se encargaban de retirar los
productos defectuosos para que no llegaran al consumidor final. La calidad
durante esta etapa, se enfocaba en los defectos de los productos ya
manufacturados y se responsabilizaba al departamento de inspección si
alguno de los productos defectuosos llegaba a manos de los clientes.
En la década de los treinta, como resultado de las necesidades

enormes de producción, nace el control de calidad estadístico, como una
extensión de la inspección para dotar a los inspectores de herramientas
estadísticas que le ayudaran a solucionar los problemas de inspección. En
esta era se propusieron primeramente los métodos estadísticos por
muestreo, en lugar de realizar inspecciones a un cien por ciento, de esta
manera se reducían los costos por inspección. En este momento los
métodos seguían enfocándose a detectar errores de productos ya
manufacturados.
Durante la etapa del aseguramiento de la Calidad, las

organizaciones empiezan a poner una mayor atención a este enfoque,
surgen en Estados Unidos diferentes asociaciones con la finalidad de
intercambiar experiencias y para establecer los requerimientos específicos
del control de calidad, se formaliza el departamento de control de calidad,
el cual gozaba de un nivel jerárquico alto dentro de la organización. Se
involucra a todas las áreas de la organización en el proceso y se empiezan
a considerar los servicios como un producto, que incluyen el trabajo que
una persona hace para otra persona dentro de la misma empresa. En esta
56
etapa se le da una importancia significativa a la prevención sobre la

detección, que había dominado en la etapa anterior.
Por último la era de la Administración total de la Calidad o Total

Quality Management (TQM). A finales de los ochenta y principios de los
noventa, se produjo una gran exposición de literatura relacionada con el
TQM, alrededor de este se han desarrollado una serie de conceptos,
técnicas y procedimientos orientados a dar un enfoque estratégico y de
competitividad de negocios a la calidad total. En esta etapa han sobresalido
diversas técnicas como son: la mejora continua, el Justo a tiempo, el
Benchmarking, la Reingeniería de procesos, la Administración del capital
intelectual, la Organización que aprende, la Calidad de vida en el trabajo, la
Cadena de valor, la Calidad en el servicio y la Dirección estratégica de los
negocios con base a la misión y visión fundamentadas en la calidad.
Una certificación de un sistema de calidad proporciona a los

clientes la seguridad de que el producto o servicio que se esta recibiendo
satisface determinados estándares. En los últimos años a nivel regional se
han puesto de moda, lo cual es visto como una carta de presentación para
estar a la altura de los mejores a nivel nacional e internacional. Sin
embargo, también han surgido serias críticas hacía los procesos de
certificación, en el sentido de que documentar no implica que esté siendo
realizado eficientemente. Dicho proceso debería de ir acompañado de otras
herramientas como reingeniería por mencionar alguna, así como de
mecanismos de seguimiento y supervisión, ya que la certificación por sí
sola no asegura la calidad. Se considera también que debe ser visto como
un proceso continuo; como un compromiso de mantener la responsabilidad
que se ha asumido con los objetivos de la certificación y no solamente con
la obtención del papel que les acredita.
57
En el sector turístico podemos definir calidad no como un sinónimo

de algo nuevo, caro o lujoso, consiste en cumplir las expectativas de los
clientes que mayormente se basan en el trato recibido, así como también
en la eficiencia y eficacia del mismo. (Juliá, Porsche y Jiménez, 2001).
El concepto de calidad ha evolucionado, en la actualidad hablar de

calidad en una organización es visto como una forma de gestión, donde la
mejora continua tiene un papel significativo y se habla de un
involucramiento de todos los niveles de la organización, que debe incluir a
todos los procesos de la misma.
La calidad es un tema que goza de vasta literatura, ésta debe ser

parte primordial dentro de una organización para ser competitivos y ser
considerados como una de las mejores organizaciones en una sociedad.
Sin embargo, la solución no sólo esta en diseñar e implantar un sistema de
calidad, también debe establecerse unaestructura, objetivos, uso de la
tecnología, toma de decisiones, el enfoque o importancia en el elemento
humano, entro otros criterios que son parte de la forma de organización de
una empresa, los cuales son precisados en el siguiente apartado.
Formas Organizacionales
En la actualidad existe diversa literatura sobre las formas

organizacionales, las cuales han evolucionado ubicándolas desde la
premodernidad hasta la posmodernidad, ésta última se caracteriza por un
mayor uso de tecnología, mayor flexibilidad y un énfasis importante en la
calidad, entre otros. En la etapa de la premodernidad, el centro del poder o
punto de referencia básico era la religión en organizaciones como el
ejército, la familia, entre otros.
Las organizaciones modernas surgen a inicios del siglo pasado, el

58
crecimiento de las empresas y las aportaciones realizadas por especialistas

de esta época, como Taylor, Fayol, Weber, y otros, dieron origen a
organizaciones centradas en obtener el máximo beneficio, cuyas
características esenciales son la rigidez, el poder, el autoritarismo, la
burocracia, estructuras totalmente rígidas y por supuesto ninguna
preocupación por el elemento humano. Aktouf (1989), describe en la visión
taylorista y de las relaciones humanas, al empleado como una forma
particular de instrumento de rentabilización, uno de los factores de
producción que debe “arrojar su máximo”.
En la década de los veinte, Mayo, se interesa en temas de rotación

de personal y de productividad, a pesar de que las condiciones laborales y
salariales habían mejorado en Estados Unidos, estos problemas seguían
prevaleciendo en las organizaciones. Derivado de sus estudios se
desprende el llamado efecto Hawthorne 8 , donde plantea que el ser humano
no puede ser tratado como una máquina manipulada solamente para
obtener ganancias, sino que tiene necesidad de sentirse involucrado y
parte de lo que hace. De ahí en adelante, en aras de la productividad, la
administración estaría obligada a tomar en cuenta los aspectos
socioemotivos en los grupos de trabajo. Esta nueva actitud dio origen a
toda una literatura administrativa inédita en ese momento, que trataba los
diferentes aspectos del comportamiento organizacional. (Aktouf, 1989:214).
Por la década de los setenta, surge diversa literatura especializada

tendiente a estudiar las organizaciones bajo un esquema de posmodernas.
Como posmodernidad podemos entender un cambio estructural cualitativo,
importancia en los servicios, la producción automatizada, la aparición del
8
Mayo desarrolló un trabajo junto con un equipo de investigadores interesados en los
problemas de productividad en la fábrica de Hawthorne de la Western Electric. Por ello, es
conocido en el ámbito organizacional efecto Hawthorne.
59
desarrollo de nuevas tecnologías computacionales, así como la

incorporación de estructuras flexibles (Montaño, 1994). Algunas de las
aportaciones relevantes sobre el modelo moderno y posmoderno que se
desarrollan en este escrito, son las realizadas por: Ouchi (1981), Chandler
(1987), Heydebrand (1989), Clegg (1990), Mintzberg (1991) y Pries (1995).
Ouchi (1981), describe las diferencias entre la empresa americana

y la japonesa en su libro “Teoría Z: Como pueden las empresas hacer
frente al desafío japonés”. Estados Unidos tiene conciencia plena del valor
que tiene la investigación y desarrollo, la tecnología con enfoque científico,
pero se ha olvidado del valor que posee el ser humano, es raro encontrar
en estas organizaciones partidas destinadas a comprender cómo se debe
tratar y organizar a los individuos en el trabajo, y esto es, precisamente lo
que se debe de aprender de los japoneses. Es importante hacer mención
que la problemática actual de las organizaciones japonesas, no forman
parte de este estudio, la inclusión es debido al gran éxito e importancia que
éste tuvo desde la década de los setenta hasta hace algunos años y su
contribución a los modelos organizacionales posmodernos. Ouchi, compara
las características de la empresa japonesa y la americana, destacando los
siguientes contrastes: empleo de por vida contra empleo a corto plazo,
proceso lento de evaluación contra un proceso rápido de promoción y
evaluación, carreras no especializadas contra carreras especializadas,
mecanismos implícitos de control contra mecanismos explícitos de control,
proceso colectivo de toma de decisiones contra proceso individual de toma
de decisiones, responsabilidad colectiva contra responsabilidad individual y
por último interés holista contra interés segmentado.
El Modelo Japonés se plantea como una propuesta de tipo

organizacional flexible, alejado de la rigidez burocrática, basado en el
trabajo colectivo con alta tolerancia en la ambigüedad, con alto contenido
60
tecnológico, un alto compromiso institucional, además de la intervención de

un estado proteccionista (Montaño, 2001). Elementos claves del “milagro
japonés” son su visión de largo plazo, su inversión en el elemento humano,
así como la Calidad, ya que diversas teorías se originaron en el país nipón.
Es importante mencionar que como todo modelo imperfecto, se le han
atribuido consecuencias negativas derivadas de él, como el Karoshi, que
significa muerte por sobretrabajo y el suicidio profesional.
Chandler (1987), contribuye en el debate de los nuevos modelos

organizacionales, denomina a estas dos etapas como la empresa
tradicional y moderna 9 . Para este autor la empresa tradicional es dirigida
por una persona o un grupo reducido de personas, principalmente son
manejadas por sus propietarios y familiares. En la empresa tradicional el
mercado y los precios son quienes orientan sus actividades. Por el
contrario, la empresa moderna es multiunitaria y administrada por directivos
asalariados y profesionales, quienes controlan y dirigen a la organización.
Su aparición se dio en Estados Unidos después de la Primera Guerra
Mundial. Tiene diversas unidades de operación, cada una es independiente
administrativa, contable y funcionalmente, puede operar en lugares
geográficamente dispersos, utilizando sus propios canales de
comercialización. A diferencia de la empresa tradicional, en la empresa
moderna son los empleados quienes controlan y coordinan sus propias
actividades. (Barba, 2001).
Por otro lado, Heydebrand (1989) realizó unas de las primeras

investigaciones sobre las nuevas formas de organización. Él lo denomina la
10
organización industrial y posindustrial . Este autor plantea que esta nueva
etapa es resultado de los actuales ambientes turbulentos, el incremento de
9
entiéndase tradicional como moderna y moderna como posmoderna
10
Lo que para éste artículo hemos denominado moderno y posmoderno.
61
complejidad e incertidumbre, así como de las condiciones permanentes de

crisis en la humanidad. Algunas de las características de estas formas
organizacionales emergentes – posindustrial o posmoderna - son que
tienden a ser pequeñas; localizarse en una subunidad de la gran
organización; su objetivo es típicamente el servicio o información; su
producción es automatizada; su tecnología es computarizada; su división
del trabajo es informal y flexible; y su estructura administrativa es
funcionalmente descentralizada y participativa.
Clegg (1990), basa su estudio en siete dimensiones que

determinan los perfiles de la organización posmoderna, para este autor, el
concepto de organización posmoderna, significa simplemente lo que viene
después de lo moderno, las dimensiones mencionadas son:
o Estructuración de la estrategia: se caracteriza por una fuerte

segmentación, la competencia se centra en mayores habilidades y
uso de tecnología; menos diferenciación del trabajo y desarrollo de
habilidades múltiples, así como la subcontratación y los joint
ventures.
o Alineamientos funcionales: relaciones sociales cuasidemocráticas,
controles simbólicos y autocontrol de calidad, habilidades múltiples.
o Identificación de mecanismo de coordinación y control. Uso del
control y coordinación en equipos de trabajo y consensos,
comunicación horizontal, tendencia a una compleja segmentación,
rotación en diferentes segmentos de la organización.
o Constitución de responsabilidades y de formas de relación:
tendencia a una fuerte integración hacia la vida organizacional en
detrimento a la vida fuera de la organización.
o Institucionalización de la planeación y desempeño: se caracteriza
por una mayor racionalidad y una planeación sustantiva de largo
62
plazo.
o Relación de recompensa y desempeño: se caracteriza por
recompensar los resultados y los éxitos organizacionales monetaria
y simbólicamente.
o Liderazgo efectivo: el liderazgo se caracteriza por ser colectivo y
orgánico.
Mintzberg (1991), describe los parámetros de diseño y los factores

situacionales en cinco grupos naturales o configuraciones. Estas son: 1)
Estructura Simple, 2) Burocracia Mecánica, 3) Burocracia Profesional, 4)
Forma Divisional y por último 5) Adhocracia. En ésta última encontramos
elementos que describen a una organización posmoderna, como son: una
estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento,
alta especialización de tarea basada en capacitación formal, con tendencia
a agrupar especialistas en unidades funcionales, se confía en los
dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, que es el mecanismo
clave de coordinación entre y al interior de estos equipos. Tiende a ser una
organización joven en un ambiente dinámico y complejo, maneja un
sistema técnico sofisticado y automatizado. Sin embargo, esto no significa
que las configuraciones estructurales sean absolutas, existen elementos
que se describen en las otras que pueden estar presentes en la realidad
organizacional, concibiendo los híbridos estructurales, los cuales son mas
comunes.
Pries (1995) pone a prueba los procesos empíricos de cambio en la

empresa del modelo de modernización reflexiva desarrollado por Beck. En
la “modernización reflexiva” – posmodernidad - se concede cada vez mayor
importancia al incremento de la calidad, así como la flexibilidad de los
productos, la producción y la entrega; la organización debe tratar de
63
satisfacer, con la mayor simultaneidad posible, estas nuevas exigencias.

Las nuevas potencialidades con las que cuenta la empresa para dar
solución a estas exigencias son principalmente la tecnología de información
y el control industrial, así como los conocimientos en materia de
organización y logística, entre otras. Una característica de éstas nuevas
tecnologías es que están basadas en computadoras y que son flexibles, no
sólo en cuanto a su utilización sino también en su configuración.
En base al referente teórico de este artículo y tomando un cuadro

desarrollado por Barba (2001:95), donde se analizan las diversas posturas
sobre la modernidad y posmodernidad, así como con los resultados de una
investigación realizada por la autora 11 , se presenta el Cuadro No. 1 con los
criterios de análisis de una organización moderna y posmoderna – formas
organizacionales –. En este mismo cuadro aparece como título superior
“Organizaciones Turísticas”, en este espacio se identifica la orientación que
estas organizaciones tienen hacia cada uno de éstos criterios, describiendo
el que prevalece, agregamos un análisis sobre el enfoque y orientación de
la calidad de cada uno de estos elementos que se describe en las
siguientes líneas. Las formas organizacionales y la calidad constituyen el
eje central de este artículo.
11
Investigación de tesis doctoral, denominada “Modo de organización y estrategias de Calidad
en los servicios. El caso de una organización hotelera”.
64
Formas Organizacionales Organizaciones Turísticas
Modernas Postmodernas Forma de O. Calidad

Procesamiento Manual / análogo lineal Electrónico / digital red Posmoderna Indispensable para lograr la
y satisfacción del cliente
comunicación
Capacitación Poca importancia en la Amplia importancia en la Posmoderna Indispensable para el logro de los
capacitación capacitación objetivos de la calidad
Trabajador Operario descalificado Operario polivalente Posmoderna Intervención activa, responsabilidad
en sus propias decisiones
Recompensas Económicas Económicas / simbólicas Posmoderna Necesarias para conseguir los
objetivos de la Calidad, éste tipo de
recompensas emanan
principalmente de estos sistemas.
Importancia Poca o nula Importancia Importancia en el Posmoderna Indispensable para lograr la
en: en el servicio, servicio satisfacción del cliente
información y calidad
Certificaciones Aparecen diversos Búsqueda de Posmoderna Necesidad de reconocimiento a
y enfoques para certificaciones y través de organismos acreditadotes
acreditaciones certificaciones y acreditaciones externos
acreditaciones.
Organización Burocrática Flexible Moderna Dos vertientes, se requiere de
Posmoderna flexibilidad y por otro lado los
requerimientos para certificar las
obliga mantenerse rígidas.
Cuadro No. 1: Calidad y Forma de Organización en el sector turístico
65

Estructura Formal / rígida Formal / informal / Moderna Dos vertientes, se requiere de
Flexible Posmoderna flexibilidad y por otro lado los
requerimientos para certificar las
obliga mantenerse rígidas.
Decisiones Individual Colectiva Moderna Prevalecen dos vertientes:
Posmoderna consenso y colectiva a niveles
superiores e individual en los
niveles operativos
Formalización Alta formalización Baja formalización Moderna Los requerimientos de los
Posmoderna organismos acreditadotes obligan a
tener procesos y procedimientos
fuertemente formalizados y en
niveles superiores es baja.
Control Explícito Implícito Moderna Los requerimientos de los
Posmoderna organismos acreditadotes obligan a
tener controles explícitos, así como
la necesidad de los directivos de
vigilar la actuación de los
trabajadores, mientras que en
niveles superiores el control es
implícito.
…. Cuadro No. 1: Calidad y Forma de Organización en el sector turístico
66
Empleo A corto plazo De largo plazo Moderna Predomina el empleo de corto

Posmoderna plazo, esta presente aunque menor
proporción el largo plazo
influenciado por el modelo Japonés.
Evaluación y Toma muy poco en Se considera a los Moderna Existe posibilidad de escalar
promoción cuenta a los empleados empleados de la Posmoderna posiciones a través de un proceso
de la organización. organización que formal de desempeño. Sin embargo,
cumplen con el perfil también se da la asignación por
recomendaciones y parentesco.
Motivación Satisfacción Compromiso Moderna Esta presente la satisfacción y el
Posmoderna compromiso en el logro de los
objetivos de la calidad.
Elemento Poca importancia en el Mucha importancia en el Moderna Se realizan esfuerzos significativos,
Humano elemento humano elemento humano Posmoderna logrando incluso el compromiso de
los empleados con los objetivos
relacionados con la calidad.
Enfoque Cuantitativo Cualitativo Moderna Prevalece la importancia de la
Posmoderna cuantificación hacia objetivos y
procesos organizacionales, sin
embargo, se empiezan a privilegiar
los resultados cualitativos
…. Cuadro No. 1: Calidad y Forma de Organización en el sector turístico
67
Como podemos analizar en el cuadro no.1, las organizaciones

turísticas presentan mayormente características que muestran una dualidad
entre lo moderno y posmoderno y en un menor grado características de
posmoderna – véase el área sombreada -. Es importante señalar que
ninguno de los criterios de análisis denota un enfoque único de
modernidad. En el siguiente apartado se analizan cada una de estas
características desde la perspectiva de las formas organizacionales y de la
calidad.
Algunos de los elementos fundamentales que caracterizan a la

forma organizacional posmoderna, que encontramos presente en las
organizaciones turísticas se refiere al uso de la tecnología, la cual ha
permeado en estas organizaciones, es común encontrar sistemas
computacionales que proveen información precisa, oportuna y en línea en
todas las áreas; así como el uso de la comunicación interna a través de
Intranet y correos electrónicos. En este mismo sentido, para lograr un
servicio de calidad es indispensable la utilización de los recursos
tecnológicos, esto es derivado de los tiempos en que vivimos, donde
prevalece la tecnología, aspecto que está presente en estas
organizaciones, de esta manera el uso de la tecnología y la calidad van
muy ligados para lograr la satisfacción del cliente.
La capacitación ha sido indispensable para lograr el crecimiento

organizacional, es necesaria la especialización en sus áreas de
responsabilidad, así como de crecimiento personal. Desde la perspectiva
de la Calidad, uno de los principales elementos de éxito de estas
organizaciones proviene de la capacitación y actualización
permanentemente al personal, con el objetivo de alcanzar una mayor
eficiencia potenciando su propio rendimiento.
Derivado principalmente de la experiencia del modelo japonés,

68
encontramos presente la necesidad de trabajadores que posean

conocimientos amplios sobre los procesos que se desarrollan, capaces de
realizar distintas tareas y de adaptarse a los vertiginosos cambios del
entorno laboral. Sin embargo, los empresarios lo conciben como una
oportunidad para eliminar espacios, con un empleado capaz de realizar
más de un puesto teniendo mayor responsabilidad por un mismo sueldo.
Uno de los elementos fundamentales de la Calidad que esta presente en
estas organizaciones es la participación de los trabajadores en la
implementación de estos sistemas y de la mejora continua y no como una
participación pasiva sino una intervención activa siendo responsable de sus
propias decisiones.
Por otro lado encontramos un sistema de recompensas que es

adecuado para ésta nueva forma de organización, mediante apoyo no
solamente económico para la consecución de los objetivos planeados, sino
aspectos simbólicos que permiten que los empleados se sientan más
identificados con la empresa. Desde el enfoque de la Calidad las
recompensas económicas y simbólicas son un elemento presente en las
organizaciones turísticas, sin duda alguna ésta última ha sido
principalmente influenciada de los propios sistemas de gestión de la
calidad.
Importancia especial requiere el enfoque en el servicio,

principalmente porque estas organizaciones son parte de este sector, este
criterio esta ligado con la calidad, incluso para los propios empleados son
concebidos como sinónimos – calidad y servicio - , en los últimos años se
ha dado un crecimiento en el interés de estas organizaciones para la
búsqueda de la calidad, a través de organismos externos que acrediten los
procesos para lograr la satisfacción del cliente. Sin embargo, Calidad no es
solamente un elemento mas, encontramos una correspondencia estrecha
69
entre la forma de organización y la calidad, relación que permite

incrementar la satisfacción del cliente, teniendo una organización de
calidad con una forma de organización ad hoc a las necesidades actuales
del entorno.
En este mismo contexto es importante señalar que existen diversas

críticas hacía los procesos de certificación, en el sentido que documentar
un proceso no indica que esté siendo realizado eficientemente, ya que la
certificación por sí sola no asegura la calidad en la organización. Sin
embargo, solidifica la operación del negocio y da como resultado el servicio
que los clientes esperan recibir, basado en una norma internacional.
Un común denominador de los autores expuestos en este artículo

sobre las organizaciones posmodernas, es el relacionado hacia una
organización y estructura flexibles, la gran influencia que hemos tenido de
occidente con tendencia a las organizaciones burocráticas no ha permitido
a éste sector lograr la flexibilidad que requiere. Por otro lado, tampoco
podemos afirmar que no existen elementos de ella, ya que la exigencia de
responder a los vertiginosos cambios del entorno así como la necesidad de
permanecer y mantenerse competitivas las ha obligado a ser menos
rígidas. Es este mismo sentido, relacionado con la Calidad encontramos
dos vertientes, en primer lugar para lograr la satisfacción del cliente se
requiere de flexibilidad, se necesita que la organización sea capaz de
cambiar y adaptar la estructura para atender las necesidades de los
clientes. Sin embargo, en la otra vertiente encontramos que los propios
requerimientos de los organismos acreditadotes, obligan a las
organizaciones a mantener ciertos niveles de rigidez y cuando es necesario
el cambio, es un proceso lento por todo lo que involucra en el proceso de
certificación.
70
La toma de decisiones tiende a ser mayormente responsabilidad de

un equipo de trabajo y/o directivos, sin embargo todavía se encuentran
vestigios de decisiones a cargo de un solo individuo, que generalmente es
quien ejerce el poder de dirección. Recordemos que para el logro de la
calidad se le da mucha importancia a la participación de los empleados
dentro del proceso de toma de decisiones, el cual debe ser llevada a cabo
por consenso, con la finalidad de promover la participación y compromiso
de los empleados, sin embargo pareciera que encontramos dos vertientes
una para niveles superiores y otra en los niveles operativos.
Las reglas y procedimientos diseñados para operar los

acontecimientos dentro de la organización forman parte de lo que se llama
formalización. Encontramos que la formalización en las organizaciones
turísticas tiene la dualidad de ser alta y baja; en el nivel medio y operativo
existe una alta formalización, sin embargo en las direcciones y gerencias
existe una mayor flexibilidad sobre las reglas y procedimientos
organizacionales, lo que se traduce en un nivel bajo de formalización. En lo
relacionado con la Calidad, los requerimientos de los organismos
acreditadotes obligan a tener procesos y procedimientos fuertemente
formalizados. En este sentido encontramos una discrepancia importante,
por un lado la forma de organización posmoderna nos indica que el nivel de
formalización debe ser bajo e incluso la calidad y las certificaciones forman
parte de este mismo modelo, sin embargo, hay una realidad innegable los
procesos de certificación obligan a establecer un muy alto nivel de
formalización dentro de las organizaciones.
La forma de controlar el quehacer de los trabajadores en niveles

superiores es implícita, bajo un esquema de cumplimiento de objetivos
organizacionales, sin embargo, en áreas operativas el control llega a ser
tan explícito que en roles de trabajo se definen cada una de las actividades
71
que realiza el empleado, desde su llegada hasta el cumplimiento total de su

jornada laboral. Este control explícito aunado a la necesidad de los
directivos de vigilar la forma de actuar de los trabajadores emana de los
requerimientos de los mecanismos externos de certificación de la calidad.
Encontramos de nuevo una discrepancia la calidad total exige que cada
trabajador sea responsable de su propia actuación, es decir deben ser los
propios empleados quienes controlen y coordinen sus propias actividades,
y por el lado opuesto la búsqueda de las certificaciones obliga a las
empresas a llevar a cabo este tipo de controles.
La permanencia del es en su mayoría de corto y mediano plazo, sin

embargo, existe un número significativo de empleados que han perdurado
por mas de diez años en estas organizaciones, esto nos permite afirmar
que la dualidad también se encuentra presente en este elemento. El
empleo de largo plazo es una de las características del modelo de Calidad
Japonés, sin embargo las organizaciones en nuestro país han estado
fuertemente influenciadas por las de occidente y por la naturaleza de las
mismas no ha predominado este criterio.
La evaluación y la promoción es otra de las cualidades que definen

el modelo organizacional posmoderno, encontramos que se han
establecido mecanismos que permiten a los empleados escalar posiciones
jerárquicas a través de un proceso formal de desempeño. Sin embargo,
sigue coexistiendo la asignación de puestos a través de recomendaciones y
parentesco. Uno de los elementos que llevó al éxito al modelo de Calidad
Japonés es precisamente éste, en aquel país se acepta principalmente
gente joven que todavía se encuentre en una etapa formativa de su vida,
para que logren su crecimiento profesional dentro de su organización.
Los objetivos organizacionales no se consiguen únicamente por el

hecho de ser definidos, un componente indispensable para que los
72
empleados realicen dichas acciones es la motivación, por medio de ésta se

puede lograr el compromiso para que los empleados hagan su mejor
esfuerzo, obteniendo a cambio una satisfacción por los resultados logrados.
El modelo japonés nos ha dejado una gran enseñanza, el enfoque hacia las
relaciones humanas, el cual se basa principalmente en la concientización y
motivación. Encontramos presente la satisfacción en algunos empleados de
la organización, mientras que para otros se ha traducido en un compromiso
con el logro de los resultados de la calidad primordialmente.
En las últimas décadas hemos visto surgir un gran número de

literatura que señala la importancia del elemento humano, esto no es
excluyente de un modelo organizacional posmoderno y del enfoque de la
calidad, es evidente el rezago que existe, debido entre otros factores a la
idiosincrasia y naturaleza de las organizaciones en nuestro país, que han
estado fuertemente influenciadas por occidente. Sin embargo, encontramos
que se están realizando esfuerzos significativos, logrando incluso el
compromiso de los empleados, principalmente con los objetivos
relacionados con la calidad. Desde la perspectiva de la Calidad, este
enfoque da inicio desde el experimento de la empresa Hawthorne realizado
por Mayo en los años treinta, sin embargo se refuerza con las enseñanzas
que nos deja el modelo japonés, donde toma fuerza la “humanización” en la
vida laboral.
En la organización taylorista y fordista, se enfatizaban los

incrementos cuantitativos, como consecuencia del éxito económico de
Japón se da una crítica a este modelo centrado en la cantidad y
precisamente unas de las aportaciones principales del modelo posmoderno
es su enfoque cualitativo. En los resultados de la investigación
encontramos que prevalece la importancia de la cuantificación hacia
objetivos y procesos organizacionales, sin embargo, se empiezan a
73
privilegiar los resultados cualitativos.
Por último, para enmarcar el contexto del presente trabajo, es

significativo tomar en cuenta que estas formas de organizarse y la Calidad
han emergido del extranjero, por ello, la importancia de este artículo de
difundir un estudio de realidades locales, ya que si bien, es importante
tomar en cuenta los resultados de las investigaciones del exterior, es
trascendente para nosotros conocer las formas de organización y el
enfoque con orientación de la Calidad de nuestras realidades nacionales.
Conclusiones
Para concluir, podemos afirmar, que uno de los elementos claves

para el éxito de una nueva forma de organización, así como con el logro en
la implementación de sistemas de calidad esta relacionado con el
compromiso del ápice estratégico, mediante apoyo no solamente
económico para la consecución de los objetivos planeados, sino el
compromiso e involcramiento para lograrlos, ya que son ellos los
responsables de buscar una articulación entre las necesidades
organizacionales y la resistencia a la aceptación de estas nuevas
propuestas. Por otro lado, la capacitación también es esencial, ya que es
importante ampliar los conocimientos de los actores, especializar, motivar y
concientizar, y a través de esto lograr el compromiso e involucramiento de
los empleados con los objetivos organizacionales. Por tanto, encontramos
una dicotomía, ya que no se puede hablar de motivación, concientización,
compromiso, involucramiento y participación de los trabajadores sin que la
alta dirección adopte un enfoque hacia una importancia real del elemento
humano.
74
Otro aspecto que es importante resaltar a la luz de los resultados

de la investigación, es la existencia recurrente hacia lo que parecieran dos
diferentes formas organizacionales dentro de una misma organización, ya
que en niveles superiores encontramos aspectos como: toma de decisiones
colectivas, una baja formalización y controles implícitos, mientras que en
los niveles operativos la toma de decisiones es mayormente individual y no
es llevada a cabo en estos niveles, existe una alta formalización y la
necesidad de establecer controles altamente explícitos, que generalmente
ocultan las verdaderas intenciones de vigilar y controlar a los trabajadores,
bajo el justificante de los requerimientos de los mecanismos externos de
certificación para el logro de la calidad.
Por otro lado, el hecho de no encontrar que las organizaciones se

inscriban en su totalidad en las características de posmodernas, no
significa que no lo sean. Ya que si las organizaciones en nuestro país no
son administradas bajo un enfoque que se apegue a las características
planteadas en la literatura como posmoderna, no significa que ésta sea
errónea, sino que son gestionadas de acuerdo al entorno e idiosincrasia
que las rodea, por lo que resulta relevante enfatizar lo que se plantea en
párrafos anteriores sobre la importancia del conocimiento de realidades
locales.
En un primer momento el interés de este artículo estaba centrado

en identificar las características de las organizaciones en este sector y
ubicarlas en el plano de la modernidad o posmodernidad. Sin embargo,
después de analizar la realidad organizacional nos dimos cuenta que la
importancia no radica en saber si son de un tipo o de otro, sino cómo esta
identificación de factores puede ayudar a que conozcamos mas sobre
organizaciones en este sector y cómo este estudio puede ayudar a éstas
organizaciones.
75
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77
78
MODELOS DE CALIDAD: UN ENFOQUE
HUMANISTA
Lino Gerardo LEZAMA HERNÁNDEZ,

María Xochitl ASTUDILLO MILLER y
Antonio HERNÁNDEZ PÓLITO 12
Introducción
Las organizaciones reconocen a la calidad del servicio como una

variable estratégica esencial, fuente de ventaja competitiva en el mercado.
La calidad del servicio es en si mismo, un valor empresarial y personal que
surge como herramienta primordial para lograr la satisfacción del cliente y
obtener su lealtad. Solo si las empresas son capaces de brindar "ese valor",
obtendrán la preferencia del cliente y mejoraran su posición en el mercado.
Pero... ¿En qué consiste la calidad de servicio?, ¿Cómo podemos hacerla
tangible?, ¿Cómo administrar esa calidad en las empresas de servicio?,
¿Cuál será la problemática?, ¿Podemos medir la calidad de servicio? y si
así fuera ... ¿Cómo medir la calidad de servicio?
La calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está

convirtiendo en nuestros días en un requisito imprescindible para competir
entre las organizaciones a nivel mundial, ya que las implicaciones que tiene
en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son
muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de procesos. De
esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento estratégico
que se vuelve una ventaja competitiva.
12
Cuerpo Académico: Procesos de Cambio y Comportamiento Organizacional, Unidad de
Estudios de Posgrado e Investigación, Universidad Autónoma de Guerrero.
glezama_23@hotmail.com, xmiller@prodigy.net.mx, antherpol@yahoo.com.mx
79
LEZAMA HERNÁNDEZ, ASTUDILLO MILLER y HERNÁNDEZ PÓLITO
Diversas investigaciones muestran la factibilidad de medir la calidad

de servicio percibida por el consumidor. La calidad de servicio es la medida
de la satisfacción de las expectativas del consumidor en relación al servicio
recibido.
Pero es justo reconocer que la calidad asociada a las

organizaciones ha sufrido una importante evolución en las últimas décadas.
Generalidades
La abundante literatura de los últimos años sobre el tema de la

calidad puede hacer pensar que se trata de un concepto nuevo. Sin
embargo, desde sus orígenes el ser humano ha tratado de corregir y
mejorar todas las actividades que lleva a cabo, de cualquier índole.
El espíritu de superación, unido a la satisfacción que reporta,

conduce a comportamientos que tienden a evitar los errores y a
perfeccionar lo que previamente se podía dar por bueno.
En la literatura, ha habido un progreso considerable acerca de

cómo deben medirse percepciones de calidad del servicio (Cronin y Taylor
1992, Parasuraman, Zeithaml, y Berry 1985, 1988, 1991, 1994) pero es un
avance pequeño acerca de lo que debe medirse. Los investigadores
generalmente han adoptado dos conceptualizaciones. La primera es la
perspectiva "Nórdica" (Grönroos 1982, 1984) que define las dimensiones
de calidad de servicio en términos globales como consistir en calidad
funcional y calidad técnica. La segunda es la perspectiva "americana"
(Parasuraman, Zeithaml, y Berry 1988), utiliza términos que describen
características de encuentro de servicio (es decir, fiabilidad, sensibilidad,
empatía, seguridad, y tangibles).
80
Aunque la última conceptualización domina la literatura, un acuerdo

general no se ha desarrollado acerca de que, si es el acercamiento más
apropiado. Es más, ningún esfuerzo se ha hecho considerar cómo las
diferentes conceptualizaciones pueden estar relacionadas.
Aunque está claro que las percepciones de calidad de servicio

están basadas en dimensiones múltiples, no hay ningún acuerdo general
acerca de la naturaleza o volumen de las dimensiones. Las dos que maneja
(Grönroos 1982) las tres de (Rust y Oliver 1994), y las cinco de
(Parasuraman, Zeithaml, y Berry 1985) dimensiones que han sido
propuestas. Sin embargo, está claro que las evaluaciones de calidad de
servicio son procesos muy complejos que pueden operar a varios niveles
de abstracción (Carman 1990). El eslabón perdido parece ser una teoría de
unificación, o conceptualización que refleje la complejidad y la naturaleza
jerárquica de la estructura.
La Teoría de Calidad de servicio: El Paradigma de la Disconfirmación
La fundamentación de la teoría de calidad de servicio descansa en

la calidad del producto y en la literatura de la satisfacción del cliente. Las
primeras conceptualizaciones (Grönroos 1982, 1984, Parasuraman,
Zeithaml, y Berry 1985) se basan en el paradigma de la disconfirmación
empleado en la literatura del área de la física (Oliver 1977, 1980). Esto
sugiere que los resultados de calidad de una comparación se percibieron
con una actuación esperada, como se refleja en (Grönroos 1982, 1984) la
conceptualización creativa de calidad del servicio que "pone el servicio
percibido contra el servicio esperado" (Rust y Oliver1994). Además de
adaptar al paradigma de la disconfirmación a la medida de las dimensiones
de la calidad de servicio. La calidad Funcional representa cómo el servicio
81
se entrega; es decir, define percepciones de los clientes de las

interacciones que tienen lugar durante el acto de servicio, o lo que los
clientes reciben en el encuentro de servicio y la calidad técnica aquí el
cliente valora en la transacción el resultado técnico del proceso, es decir,
qué es lo que recibe. Puede ser medida de una manera bastante objetiva.
Los consumidores seleccionan los servicios esperando que éstos

les ofrezcan un conjunto de beneficios. “La disconfirmación significa que el
resultado del servicio es inferior (o superior) a lo que un consumidor
esperaba cuando realiza una decisión de compra” (Rust y Oliver1994), con
implicaciones negativas (o positivas) por la experiencia del servicio. “La
relación entre la disconfirmación y el nivel esperado de servicio, corrobora
la relación positiva entre la magnitud de la disconfirmación y las
percepciones del cliente del nivel recibido”.
MODELOS DE CALIDAD
El modelo SERVQUAL
Define a la calidad del servicio como la diferencia entre las

percepciones reales por parte de los clientes del servicio, es decir, reflejan
la forma en que efectivamente se recibe el servicio y las expectativas que
sobre éste se habían formado previamente, es decir, los puntos de
referencia que los clientes han obtenido poco a poco a través de sus
experiencias, lo que dicen sus grupos de referencia y la publicidad.
Después de recibir el servicio, los consumidores comparan el servicio
percibido con el servicio esperado. Por lo tanto, Parece coherente que una
disminución del resultado del servicio puede causar desagrado y un
resultado que exceda las expectativas puede causar agrado
82
El propósito es que las organizaciones cierren las brechas entre lo

que se espera y lo que se recibe. De esta forma, un cliente valorará
negativamente (ó positivamente) la calidad de un servicio en el que las
percepciones que ha obtenido sean inferiores (ó superiores) a las
expectativas que tenía. Por ello, las empresas de servicios en los que uno
de sus objetivos es la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben
prestar especial interés al hecho de superar las expectativas de sus
clientes y de esta forma construir relaciones de largo plazo.
El modelo SERVQUAL esta basado en proposiciones donde los

clientes evalúan la calidad de los servicios en cinco distintas dimensiones.
o Confiabilidad: La capacidad para prestar el servicio prometido en

forma confiable y exacta
o Capacidad de Respuesta: La disposición de ayudar a los clientes y
proporcionar un servicio rápido
o Empatía: Prestar atención individualizada y humana a los clientes
o Seguridad: Los conocimientos y cortesía de los empleados y su
capacidad para comunicar confianza
o Tangibles: El aspecto de las instalaciones físicas, equipo, personal
y materiales de comunicación.
Cuando se evalúa colectivamente, el modelo de SERVQUAL

parece ser distinto de los otros porque usa términos que describen uno o
más determinantes de un encuentro de calidad del servicio. En otras
palabras, las cinco dimensiones de SERVQUAL, son términos que podrían
usarse para refinar algún aspecto de la calidad de servicio. Sin embargo, la
preocupación mayor debe ser la pregunta acerca de lo que debe ser
Confiable, Capacidad de respuesta, Empatía y Seguridad, y Tangible, y si
la excelencia de servicio será asegurada.
83
Desde una perspectiva teórica, si las percepciones de calidad de

servicio representan una variable latente, algo específico debe tener
Confiabilidad, Sensibilidad, Empatía, seguridad, y tangible.
Los usuarios evalúan la calidad de servicio a través de las cinco

dimensiones de SERVQUAL, La calidad, así percibida, puede ser medida
a través de este instrumento de medición de calidad de servicio de tipo
general que incluye dos secciones: una para identificar las expectativas
generales del consumidor y otra para evaluar las percepciones del
consumidor con relación a una empresa de servicios.
Uno de los modelos que mejor resume esta realidad es el de

(Parasuraman, Zeithaml y Berry 1985), donde se distinguen dos partes
claramente diferenciadas pero relacionadas entre sí:
La primera, hace referencia a la manera en que los clientes se

forman una opinión sobre la calidad de los servicios recibidos. La segunda,
refleja las deficiencias que pueden producirse dentro de las organizaciones,
lo que provoca una falta de calidad en el suministro a los clientes.
Si la calidad del servicio esta en función de la diferencia entre

percepciones y expectativas, tan importante será la gestión de unas como
de otras. Para su mejor comprensión, Parasuraman, et al. Analizaron
cuáles eran los principales condicionantes en la formación de las
expectativas. Tras su análisis, concluyeron que estos condicionantes eran:
• La comunicación boca-oído entre diferentes usuarios del servicio,

• Las necesidades propias que desea satisfacer cada cliente con el
servicio que va a recibir,
• Las experiencias pasadas que pueda tener del mismo o similares
servicios, y
84
• La comunicación externa que realiza la empresa proveedora del

servicio, usualmente a través de publicidad o acciones
promocionales.
Modelo de las brechas sobre la calidad en el servicio
Se basa sobre el modelo de calidad de servicio (Parasuraman et al

1985) donde destacan los principales requisitos para prestar un servicio de
calidad y desarrollados por Zeithaml y Bitner (2002).
Este modelo se centra en la brecha del cliente que resulta de la

diferencia entre las expectativas y las percepciones del consumidor.
El modelo señala que para cerrar la brecha del cliente, lo cual

Zeithaml y Bitner consideran lo más importante, es necesario cerrar las
otras cuatro diferencias, es decir, las de la organización. Las brechas del
proveedor de servicio son las causas que originan la brecha del cliente
(Zeithaml y Bitner 2002):
Brecha 1: No saber lo que el cliente espera.

Brecha 2: No seleccionar el diseño ni los estándares del servicio
correctos.
Brecha 3: No entregar el servicio con los estándares del servicio.
Brecha 4: No igualar el desempeño con las promesas.
Todas las deficiencias mencionadas hacen que el servicio

suministrado por la organización no cubra las expectativas que los clientes
tenían puestas en él, produciéndose la brecha 5.
La brecha 5: mide la diferencia entre el servicio esperado y el

servicio percibido, determinando a través de dicha magnitud el nivel de
85
calidad alcanzado. La forma de reducir esta diferencia es controlando y

disminuyendo todas las demás.
El Modelo Nórdico
La perspectiva de (Grönroos 1984) de dos componentes que define

las dimensiones de calidad de servicio en términos globales que consiste
en la calidad técnica y la calidad funcional.
Una conceptualización creativa de la calidad del servicio pone “el

servicio percibido contra el servicio esperado” (Grönroos 1984). Además
para adaptar el paradigma de la disconfirmación para la medición de la
calidad del servicio, identifico dos dimensiones de calidad del servicio. La
calidad funcional representa cómo el servicio se entrega; es decir, define
percepciones de los clientes de interacciones que tienen lugar durante el
acto de servicio. La calidad técnica refleja los resultados del servicio, o lo
que el cliente recibe.
Por la primera vía se obtiene un producto/servicio final enriquecido

cuantitativamente, con la segunda vía se produce una superioridad en la
forma de entregar la prestación principal, ya que el cliente no quiere
solamente una solución a la medida, desea además información,
asesoramiento, apoyo e involucramiento por parte del proveedor.
Modelo de tres componente de Rust y Oliver
El modelo de tres componentes, Analiza la calidad del servicio

basado en la evaluación del cliente desde tres dimensiones del servicio:
El producto de servicio (es decir, la calidad técnica), la entrega de

servicio (es decir, la calidad funcional), y el ambiente de servicio
86
Rust y Oliver (1994) no probaron sus conceptualizaciones, pero se

han encontrado en modelos similares en instituciones financieras y en
instituciones de atención a la salud.
Modelo Europeo de Gestión de Calidad
El European Fundation for Quality Management (EFQM) es un

modelo normativo, cuyo concepto es la autoevaluación basada en un
análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la
organización usando como guía los criterios del modelo.
Una definición de este modelo es posicionar a la organización hacia

la consecución de excelentes resultados requiere de la satisfacción del
cliente, de los empleados, además de que se influya en la sociedad por
medio de una política y una estrategia directrices del liderazgo y de la
administración eficiente del personal, los recursos y los procesos.
El modelo EFQM está compuesto por nueve criterios, los que son,
a la vez, de gestión y de autoevaluación de la gestión y se agrupan en dos
categorías: los criterios facilitadores, que reflejan el cómo de la gestión, y
los criterios resultados que permiten conocer y valorar lo que obtiene el
centro como efecto de su actividad.
El modelo identifica una serie de características en los elementos

clave de las organizaciones y propone que se comparen con ellas, analicen
los puntos fuertes y las áreas de mejora y elaboren su planificación,
asumiendo como objetivos la superación de sus deficiencias. Para mayor
incentivo presenta un sistema de puntuación, que facilita la comparación
interna en períodos sucesivos y, también con otras organizaciones.
Asimismo, combina de forma ponderada el interés por las personas con la
importancia de los recursos, de los procesos y de los resultados.
87
Pero, además, la aplicación del modelo va asociada a la

implementación de un proceso de autoevaluación que permite valorar el
progreso de la organización y establecer planes de mejora.
Este enfoque aporta una estructura sistémica para una gestión de

calidad que permita a la institución educativa, aprender mediante la
comparación consigo mismo y le ayuda en la planificación, en la definición
de estrategias, en el seguimiento de los progresos conseguidos y en la
corrección de los errores y de las deficiencias.
El primer paso para hacer operativas la visión y objetivos

estratégicos de una compañía es el establecimiento y despliegue de
indicadores con los que poder hacer el seguimiento del grado de avance de
la organización y, en su caso, introducir las oportunas modificaciones tanto
en su estrategia como en su operativa. Es la creación de un cuadro de
indicadores que me ayuden a conocer, a través de los resultados
obtenidos, si estoy creando el futuro deseado. Sin embargo, cuando
revisamos los indicadores de la mayoría de las organizaciones vemos que
hay dos características que se repiten: suelen ser predominantemente
financieros y por lo general no han sido modificados en mucho tiempo.
Ambas características condicionan la gestión de una organización, ya que
los procesos de revisión y seguimiento y de reconocimiento están ligados al
cuadro de indicadores. Revisar los resultados de una organización a través
de indicadores financieros empobrece la revisión. Ello se debe a que la
información que nos proporcionan dichos indicadores es obviamente de
carácter financiero y se refiere al pasado y al presente
Las organizaciones transformadoras poseen completos cuadros de

maniobrar en el presente y les proporcionan una amplia información de
cómo han de prepararse para competir con éxito en el futuro. Las
organizaciones transformadoras establecen y revisan no sólo indicadores
88
de tipo financiero sino otros indicadores clave de su competitividad. Las

áreas que los cuadros de mando de las organizaciones transformadoras
suelen cubrir son, además de la financiera, la satisfacción de clientes, la
eficiencia interna, el impacto en la sociedad y la innovación/aprendizaje.
Los indicadores concretos que establecen en cada una de las cuatro áreas
dependen de la estrategia, circunstancias e intereses de dichas
organizaciones transformadoras estas relacionan las dimensiones
relacionadas con las prácticas de gestión y cuadro de indicadores del
Modelo Europeo de Excelencia, con su visión.
Es decir, sus cuadros de mando en lugar de proporcionarles una

visión excesivamente simplista de sus resultados, como en el caso de los
de la mayoría de las organizaciones, les aportan una perspectiva mucho
más completa sobre su rendimiento y capacidad de prepararse para
competir en el futuro.
El Modelo Seis Sigma
El mundo de los negocios ofrece el espectáculo de una sucesión de

organizaciones, dirigentes, productos e incluso mercados que alcanzan
fama y luego desaparecen. En este entorno de alto riesgo, la demanda de
ideas para ponerse en primera línea o anticiparse al próximo cambio es
cada vez más clamoroso.
En este contexto el sistema Seis Sigma (Pande, Neuman y

Cavanagh 2002) es flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito
de los negocios. El Modelo Seis Sigma funciona especialmente gracias a
una comprensión total de las necesidades del cliente, del uso disciplinado
del análisis de los hechos y datos, y de la atención constante a la gestión,
mejora y reinvención de los procesos empresariales.
89
El sistema Seis Sigma es una metodología rigurosa que utiliza

datos y análisis estadístico para medir y mejorar el desempeño operacional
de la organización identificando y eliminando “defectos” en los procesos.
En su inicio la metodología Seis Sigma fue usada

predominantemente en el área de manufactura con beneficios como
reducción de desperdicios, rendimientos más altos, reducción de tiempo de
guía. Esta metodología también fue utilizada en otras áreas de la
organización, y obtuvieron beneficios como:
o Reducción del tiempo para planear la próxima generación del

producto
o Estar un paso adelante de la competencia
o Las transacciones del cliente exactas y eficaces
o Eficacia en los funcionamientos interiores
Seis Sigma es una metodología que permite a la organización ser

más rentable reduciendo sus errores y mejorando sus procesos
minimizando los gastos e incrementando la satisfacción del cliente. Puede
ser aplicado en todas los procesos de la organización que utiliza los datos
para monitorear, controlar, y mejorar el desempeño de las operaciones
eliminando y previniendo “defectos” en productos y en los procesos
asociados. Seis Sigma pone énfasis en una mejor producción, rapidez, y
bajo costo de los productos y servicios para ser más competitivos, y para
mejorar los resultados del nivel operativo. La metodología de Seis Sigma
busca el desarrollo de los procesos para prevenir errores.
La metodología Seis Sigma es un modelo completo, flexible para

mejorar la dirección y el rendimiento empresarial que consta de seis pasos
que las organizaciones usan para dar origen a cambios en los procesos
90
industriales y comerciales, medidos y con base a la evidencia. Estos

cambios se orientan a beneficios entre los que se incluyen:
• Mejorar la satisfacción del cliente

• Reducción de costos
• Mejora de la productividad
• Aumento de la cuota del mercado
• Fidelización de clientes
• Reducción del tiempo del ciclo
• Reducción de Defectos
• Cambio de cultura
• Desarrollo de productos y servicios
Los seis principales pasos son un enfoque integral a la

identificación de aspectos cruciales del rediseño de procesos: que lo llevan
del punto de identificar un problema a la conclusión del proceso de cambio.
Los seis principios de Seis Sigma
Los elementos críticos de Seis Sigma se pueden dividir en seis

principios (Pande, Neuman y Cavanagh 2002), soportados por
herramientas y métodos Seis Sigma.
Identificación de los Procesos clave y de los clientes principales

(Etapa 1 del Mapa)
• Identificar los procesos <claves> más importantes de su empresa
91
• Definir los resultados más importantes de estos procesos clave y los

clientes principales a los que sirven.
• Crear un mapa de alto nivel de los procesos clave o estratégicos
Definición de las necesidades de los clientes (Etapa 2 del Mapa)
• Reunir los datos del cliente; y desarrollar una estrategia de “Voz del
Cliente”
• Desarrollar estándares de rendimiento y definición de requisitos
• Analizar y dar prioridad a las necesidades del cliente; evaluarlas según
la estrategia del negocio
Medida del rendimiento actual (Etapa 3 del Mapa)
• Datos para evaluar el rendimiento actual de los procesos frente a los

requisitos de cliente.
• Medidas válidas derivadas de los datos que identifican las fortalezas y
debilidades relativas en y entre procesos, lo que es una entrada clave
para la selección adecuada del proyecto en la etapa 4
Mejora de procesos mediante Seis Sigma (Etapa 4A del Mapa)
• Analizar, Desarrollar e implantar soluciones dirigidas a la causa raíz.

• Diseñar/rediseñar e implantar nuevos procesos de trabajo eficaces.
• Las metodologías DMAMC y DMADV contienen una gran similitud en
su proceso:
• Las metodologías Seis Sigma se enfoca a defectos de menos de 3.4
oportunidades por millón.
92
• Se enfoca sobre datos. La intuición no tiene cabida en Seis Sigma, solo

hechos.
• Implementado por los Cinturones Verdes, Cinturones Negros y el
Maestro Cinturón Negro.
• Formas para ayudar a encontrar la relación entre negocios/finanzas.
• Implementado con el apoyo de un líder y los involucrados en los
procesos.
Las Diferencias entre DMAMC y DMADV
En esta parte se ilustran los caminos que recorren las etapas

Definir, Medir, Analizar, Mejorar y el Control que es en realidad el principio
de la mejora sostenida y de la integración del sistema Seis Sigma.
• Definir: Define los propósitos del proyecto y de los clientes (internos y

externos)
• Medir: Mide los procesos para determinar el desempeño actual.
• Analizar: Analiza y determina la causa raíz de los defectos.
• Mejorar: Mejora los procesos eliminando los defectos.
• Controlar: Controla el desempeño de los procesos futuros.
Diseño y rediseño de procesos mediante Seis Sigma (Etapa 4B del

Mapa)
Seleccionar los proyectos de mejora y desarrollar su misión

• Analizar, desarrollar e implantar soluciones dirigidas a la causa raíz
• Diseñar/rediseñar e implantar nuevos procesos de trabajo eficaces
93
Extensión e integración del sistema Seis Sigma (Etapa 5 del Mapa)
• Implantar medidas y acciones continuas para mantener la mejora

• Definir la responsabilidad de la gestión y la propiedad del proceso
• Realizar una gestión en <bucle cerrado> y dirigirse hacia Seis Sigma
Los principios kaizen
El kaizen (Wellington 1997) es una forma de pensar y de

comportarse. Suministrar pautas a los individuos y equipos que conforman
la familia empresarial y ayuda a canalizar los esfuerzos hacia el
cumplimiento del objetivo global de generar utilidades mediante
mejoramientos de producto y de proceso diseñados para aumentar la
satisfacción del cliente. el énfasis primordial de kaizen en la calidad del
producto antes que en el servicio.
Kaizen se define como mejoramiento de (kai, que significa cambio,

y zen, que significa bueno. Se usa para describir un proceso gerencial y
una cultura empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo
y gradual, implementado mediante la participación activa y compromiso de
todos los empleados de la organización.
Es preciso recordar que el kaizen en su forma pura no es ni

completamente aceptable para el pensamiento y el comportamiento
occidentales de hecho, los japoneses mismos están introduciendo ahora
psicología y practicas empresariales occidentales para crear, en las
compañías kaizen, entornos menos coercitivos desde el punto de vista
individual y con una orientación menos grupal, a fin de conceder mayor
libertad personal, estimular la iniciativa y la innovación individuales y
94
establecer nuevos sistemas de desempeño personal y de recompensa por

meritos.
Como respuesta directa a la rescisión de 1991, a las criticas

lanzadas contra los dirigentes empresariales y políticos del país en los
medios de comunicación, y como resultado de lo que han aprendido sobre
manejo de empleados y motivación de sus plantas en el Reino Unido y los
Estados Unidos.
1. Concentrarse en los clientes

2. Realizar mejoras continuamente
3. Reconocer abiertamente los problemas
4. Promover la apertura
5. Crear equipos de trabajo
6. Manejar los proyectos a través de equipos interfuncionales
7. Nutrir los apropiados procesos de relaciones
8. Desarrollar la autodisciplina
9. Mantener informados a todos los empleados
10. Desarrollar a todos los empleados
Instrumentos Kaizen
Se refiere a una herramienta gerencial. Muchos de los instrumentos

Kaizen ya se usan en las organizaciones occidentales.
• Círculos de control de calidad

• Gerencia orientada al proceso
• Liderazgo visible
• Gerencia interfuncional
• Gerencia justo a tiempo
95
• Kanban
• Control estadístico de proceso
• El ciclo PDCA
Otras herramientas Kaizen
• Planeación del proceso

• Análisis de “espina de pescado”
• Análisis de Pareto
• Histogramas
• Diagramas de dispersión
• Listas de chequeo
Conclusiones
La calidad es un concepto estratégico que entiende el servicio a la

clientela y la productividad. La semejanza de una filosofía de dirección de la
calidad en las organizaciones sólo puede existir si la cultura organizacional
es favorable.
En este contexto los diferentes modelos de calidad que se analizan,

los empleados juegan un papel importante como responsables en los
diferentes procesos y se implican en la adopción de nuevas metodologías
encaminadas a mejorar los procesos en la organización. Como son los
modelo SERVQUAL, el de Brechas de la calidad, el Nórdico de Grönroos y
el de tres componentes de Rust y Oliver. En este sentido el capital humano
adquiere una gran relevancia para el desarrollo de los sistemas de
calidad.
Un liderazgo que impulse la planificación y la estrategia de la

organización, la gestión de su personal, de sus recursos y sus procesos
96
hacia la consecución de la mejora permanente de sus resultados es el

espíritu del Modelo Europeo de Gestión de Calidad.
Como el sistema Seis Sigma selecciona a sus mejores empleados

para entrenarlos en calidad, mejorar los procesos y en el proceso de control
estadístico y son los empleados quienes solucionan los problemas de la
organización. Son los que dirigen los proyectos y se enfocan en áreas que
impactan en la empresa.
El Kaizen no depende de grupos especializados, sino de cada

empleado, este juega un papel estratégico en este sistema.
Finalmente, queda claro, que en el diseño e implementación de los

modelos de calidad en la producción de bienes y servicios debe tomarse en
cuenta el papel relevante de los trabajadores en la ejecución, participación
y en la contribución para el éxito ó falla en la consecución de los propósitos
organizacionales.
97
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Future Research”, Journal of Marketing, 49 (fall).
98
ORGANIZACIÓN, CAPITAL HUMANO
Y CALIDAD
Rafael ARRAZATE HERNÁNDEZ 13 .
Es fácil de sugerir una respuesta a la pregunta

¿dónde reside el conocimiento? La respuesta es
“en los miembros de la organización”. Pero ¿dónde
está y qué es la memoria de la organización?
Nosotros proponemos que las rutinas de una
organización constituyen la forma más importante
de sistematización de conocimientos operativos
específicos. Básicamente, se puede decir que la
organización recuerda haciendo las cosas.
Nelson y Winter.
Capital humano y aprendizaje
Un referente inicial en la conformación del concepto “capital

humano” lo constituye Adam Smith cuando privilegia al capital fijo en virtud
de que este sirve para la adquisición de máquinas, edificios, abonos para
la tierra, además para la adquisición de habilidades o pericias. Siguiendo
su línea argumentativa enfatiza la idea de la práctica y la función de la
educación en términos productivos. Podemos establecer que para Adam
Smith las erogaciones que se realizan en el capital fijo y dentro de este en
la educación tiene fuerte impacto en los individuos.
13
Maestro en Estudios Organizacionales. Doctorante en Estudios organizacionales.
rafahdez@hotmail.com, rafa2hdez@hotmail.com.mx
99
RAFAEL ARRAZATE HERNÁNDEZ
En el ámbito económico y desde una visión práctica, hoy en día,

los diversos indicadores utilizados para la medición del capital humano,
incluyen la longevidad, género, antigüedad y la educación. La
Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo (OECD,
1998) define al capital humano como: el conocimiento, las habilidades,
competencias y otros atributos corporeizados en los individuos que son
relevantes para la actividad económica. Por otro lado, observamos que en
el ámbito organizacional, así como en el económico, el capital humano es
un requisito para lograr el crecimiento, pero que además es un fenómeno
más amplio cuya aprehensión no puede ser sólo cuantitativa. El avance, en
términos de su consideración histórica, implica el reconocimiento del ser
humano como un ser complejo, con percepciones y valores, que se
enfrenta a nuevos problemas y éstos le proporcionan nuevos saberes
(Lawrence y Lorch, 1972). Así, en términos organizacionales, podemos
apreciar que se pasa de la intensificación y parcialización del trabajo a
organizaciones que restauran el enriquecimiento del proceso del trabajo,
profesionaliza a los trabajadores y reintegra la concepción intelectual del
trabajo a su realización práctica. En la última década, se sostiene que la
ventaja competitiva que poseen las organizaciones es su capacidad de
aprendizaje tanto individual como organizacional.
El aprendizaje tecnológico debe entenderse como un proceso

complejo que combina tanto a la organización como al individuo, el
primero estableciendo los mecanismos de coordinación y organización y los
segundos aportando conocimientos y experiencias. Ambos elementos se
manifiestan en determinadas circunstancias y ello conduce a la creación de
nuevo conocimiento. En este sentido, A. P. Usher (1955) planteó la idea de
que cuando la empresa adquiere tecnología, lleva a cabo un proceso
acumulativo de elaboración de acciones y de conocimientos que le
100
permiten utilizarla con eficiencia. Por su parte N. Rosemberg (1976)

propuso que la adopción de técnicas implica ciertas transformaciones del
objeto tecnológico, por lo que se puede hablar de mejoras tecnológicas.
Nelson y Winter (1982) utilizan la figura “rutinas” para explicar las formas
de aprendizaje de las empresas, en este sentido, nos dicen que las rutinas
expresan el grado de acumulación del conocimiento operativo y
tecnológico en una empresa, pues representan la competencia de las
organizaciones al articular conocimientos y habilidades.
D. Foray (1970) considera a la organización como un depósito de

conocimiento, que implica que el conocimiento se nutre de la información,
procesa y moviliza un conjunto de capacidades transformadoras que
articulan la información con conocimientos preexistentes. Podemos decir en
este sentido, que se retroalimentan tanto la información que procesa el
individuo como la que procesa la organización en un contexto colectivo en
el que existen elementos simbólicos.
Nonaka y Takeuichi (1999) nos señalan que la creación de nuevas

competencias y la creación de conocimientos nuevos ocurre gracias a la
interacción de los conocimientos tácitos y explícitos. Utilizan la idea de
espiral del conocimiento para explicar el proceso de creación de
conocimiento en los planos individual, grupal y de la organización.
Estos elementos teóricos son necesarios e importantes a la vez en

virtud de que el proceso de apropiación de un determinado paradigma
managerial implica en sentido amplio, que se trastocan y complementan
saberes que son propios de la organización, saberes propios de los
individuos y sus colectividades y los saberse propios de los paradigmas;
posteriormente se entra en un proceso de codificación y decodificación
para hacerlos accesibles a la colectividad y homogenizar ideas e
interpretaciones para finalmente materializarlos en las prácticas y
101
quehaceres organizacionales. De esta manera la figura “innovación” está

presente en la organización.
Recientemente han cobrado relevancia, las reflexiones que desde

la corrientes neoinstitucionalista ponderan las ideas de apropiación y
desarrollo de saberes universalmente probados, como es el caso de la
Calidad.
De acuerdo con esta línea de pensamiento las estructuras formales

presentan triple funcionalidad: funcionalidad propiamente dicha,
funcionalidad de objetivos y funcionalidad simbólica. A esta última
funcionalidad es donde esta escuela le pone un énfasis especial, ya que
incorporan sentidos socialmente compartidos, así, siguiendo a Meyer y
Rowan (1999) las organizaciones reflejan de modo estructural la realidad
construída socialmente. Otro elemento que incluye esta línea de
pensamiento, se refiere a la tendencia que muestran las organizaciones
para parecerse estructuralmente (isomorfismos) así como el énfasis en las
redes (conjunto de organizaciones) o campos organizacionales como
elementos que inciden en la homogenización.
Actores
Cumplir con la calidad implica trastocar las prácticas

organizacionales, en aras de estandarizar actividades y funciones. Con
este fin las organizaciones crean nuevas unidades productivas, nuevas
categorías de trabajadores, nuevos mecanismos para el flujo de
información y relaciones entre el personal. En este sentido, en lo referente
a la supervisión, toda vez que esta se realiza mediante el autocontrol, es
decir, son los trabajadores los que dependiendo su grado de participación
en el proceso, llevan a cabo la supervisión. Las figuras clientes-
102
proveedores se replantean, ya que bajo un enfoque sistémico, los actores

son considerados insumos y entradas en todo el proceso productivo. Esta
modalidad acelera los flujos de información y al mismo tiempo se genera
una acción coercitiva sobre el desempeño del trabajo.
Los programas de capacitación enfatizan los aspectos técnicos,

productivos y organizacionales. En el primer caso, la capacitación privilegia
la calidad de los productos, a efectos de lograr la satisfacción total de los
actores. En el segundo caso, capacitación organizacional, se enfatiza la
motivación a la participación en equipos de trabajos, técnicas y métodos
para medir la calidad, elaboración de indicadores y estadísticas. Así mismo
la capacitación se complementa con la rotación de los puestos de
trabajo. Con ello las empresas intentan contar con empleados polivalentes
que desempeñan cualquier tarea del proceso de producción ante una
eventualidad. Esto permite que el trabajador desarrolle nuevas habilidades,
tenga amplios conocimientos del proceso productivo y puede relacionarse
con otros trabajadores y compartir experiencias en áreas de trabajo
distintas. En algunos casos, una forma de aprender, lo constituyen las
lluvias de ideas, esto responde a la lógica de que quien conoce mejor un
problema es la persona que cotidianamente participa en el proceso
productivo. Los diagnósticos y soluciones incluyen aspectos de ergonomía
(relación equilibrada de hombre-máquina- ambiente de trabajo) y aspectos
técnicos (mecanismos de control y verificación de procesos).
Las observaciones de los trabajadores implican un conocimiento

profundo en términos productivos y organizativos, es decir, no son
coyunturales e irracionales. Suponen un diagnóstico y una reflexión sobre
el cómo y el porqué. Es en esta etapa donde interactúan las nociones de
conocimiento tácito (saberes, experiencias pasadas) y conocimiento
explícito (nociones de electricidad, física, química) que influye en la
103
organización. Sus aportaciones están marcadas además por el entorno, su

lógica y las relaciones de cooperación.
Para la solución de problemas en las líneas de producción se

forman equipos con operarios, supervisores, jefes de línea e ingenieros de
calidad, quienes a partir de bitácoras de la zona de producción, las hojas
de control, las estadísticas y las gráficas, evalúan la pertinencia de las
soluciones propuestas por los operarios. La interacción en el proceso de
solución de problemáticas, implica el intercambio de experiencias,
conocimientos, soluciones. La eficacia de las soluciones propuestas lleva a
la sistematización del procedimiento así creado que se incorpora en los
manuales de operación. La memoria organizacional, vista de esta manera
reinvindica la máxima usada por consultores “escriba lo que haga y haga lo
que escriba”.
Existe otra categoría de actores en los sistemas organizacionales

de calidad, este rubro está integrado por personal que desarrolla aspectos
de supervisión, coordinación, promoción de la calidad. Entre estos
podemos encontrar gerentes de aseguramiento de calidad, coordinador de
calidad, inspectores de calidad, inspectores de proceso, personal de
laboratorio de calidad y personal que desarrolla proveedores. Este rubro
favorece el flujo de información entre divisiones y departamentos,
promueven la cooperación en los equipos de trabajo, elaboran dispositivos
y métodos de sistematización de las actividades.
Disyuntivas
Protección: a pesar de que es necesario documentar las prácticas

organizacionales en aras de masificar el conocimiento, esto representa un
riesgo, toda vez que ese conocimiento codificado es un bien público cuya
104
difusión no está protegida legalmente. En este sentido la transparencia de

la información queda cuestionada al ser administrada por un grupo
reducido de la organización.
Burocratización : Dado que existen distintos niveles de

documentación (manual de calidad, manual de procedimientos, manual de
instrucción, formatos) que implican una visión general a una particular, la
modificación de una tarea o condiciones en que ésta se ejerce requiere del
aval de personal en el área de producción (jefes de línea, supervisores),
personal que favorece el flujo de información (administración, coordinación
de calidad) y algunos estudios sobre el efecto de dichos cambios, por lo
que la implementación de la norma puede inmovilizar las capacidades de
aprendizaje de los individuos ante situaciones novedosas (desperfectos,
nuevas especificaciones).
Cooperación y motivación: la necesidad de incitar a la cooperación

de los individuos sin poder disponer de condiciones que permitan
revalorizar las capacidades que se ponen en juego y los nuevos
conocimientos que resultan de la cooperación. El modelo no incorpora
efectos perversos, en términos de empleo, condiciones de trabajo,
enfermedades de la excelencia (Montaño, 2001).
Jerarquización de necesidades: el aseguramiento y certificación de

los saberes organizacionales implica una fuerte inyección de recursos
(humanos, materiales, financieros) por lo que implicará en ese mismo
sentido resultados a corto plazo, si esto no se da, la movilización de
recursos se canaliza a otras áreas de la organización. El aseguramiento y
certificación es necesaria pero no suficiente para alcanzar la
competitividad.
105
La Calidad en el IMP
Podemos decir que la adopción e implantación del Sistema de

Calidad en el IMP incluyen características del proceso de
Institucionalización. Esta figura la podemos ver desde dos perspectivas,
una perteneciente a la corriente sociológica que sirve como un primer paso
(nos proporciona las etapas de la institucionalización) hacia el conocimiento
y entendimiento de otra corriente, la organizacional, que retoma elementos
de la primera. Así, dentro de la primera vertiente se consideran las ideas de
P. Berger y T. Luckmann (1968).
Estos autores son concluyentes cuando refiere que las

tipificaciones de las acciones habitualizadas que constituyen las
instituciones siempre se comparten, son accesibles a todos los integrantes
de un determinado grupo social, y la institución misma tipifica tanto a los
actores individuales como a las acciones individuales.
El proceso de institucionalización desde la perspectiva

organizacional la presentan P. Tolbert y L. Zucker (1996). Proponen cuatro
etapas: Innovación (fuerzas que incitan el cambio organizacional que
incluye a la tecnología, legislaciones, fuerzas del mercado);
Habitualización (cambios a los arreglos institucionales para enfrentar
problemáticas y situaciones específicas); Objetivación (creación de
consensos, monitoreo interinstitucional y la teorización de la práctica);
Sedimentación (continuidad histórica estructural en función de los
resultados obtenidos y la percepción de que ellos provienen de dichos
arreglos estructurales, incluye también la resistencia de grupos de interés).
Creemos que bajo esta visión se pueden desarrollar y justificar los
paradigmas directivos mencionados. Es importante introducirnos en el
106
desarrollo e implantación del sistema institucional de calidad en el IMP,

para conocer algunas características particulares en cada una de estas
etapas.
INNOVACION HABITUACION OBJETIVACION SEDIMENTACION
Comités:
Tendencia de
Obtención de
Estratégico de Procedimientos
Ciencia y
Certificado por
calidad (CEC). . Indicadores
Tecnología.
KPMG.
Operativo de estratégicos y
PRONAP.
Premio New
calidad (COC).
Interno
SISTEMA
Fuente: Elaboración propia con información el IMP
Innovación
Sin duda las ideas manageriales relacionadas con un análisis

cuantitativo y cualitativos del quehacer organizacional y la búsqueda
constante y permanente de la satisfacción plena del cliente son sugestivas
para cualquier tomador de decisiones. Estas ideas de uso de herramientas
estadísticas en el monitoreo de las actividades (histogramas, diagramas de
Pareto, diagramas matriciales, matriz de análisis de datos, diagrama causa
efecto, entre otras), sensibilización e involucramiento del personal hacia
107
la excelencia, satisfacción plena del cliente, incorporar valor agregado a

las actividades organizacionales, reconocimiento y compromiso de la
comunidad industrial al ver certificado nuestros procesos son premisas
fundamentales de la calidad. La existencia de todo un conjunto de teóricos
y consultores que priorizan el espíritu de mejora constante y cambio
organizacional potenciaron la instrumentación de este tipo de corrientes en
el IMP 14 .
Desde su fundación en el año de 1965, el Instituto Mexicano del

Petróleo ha participado decididamente en actividades relacionadas con el
mejoramiento de la calidad de sus recursos humanos, procesos de trabajo
y servicios especializados. Sin embargo, estos esfuerzos institucionales no
tuvieron un carácter integral ni permanente, lo que derivó en acciones
aisladas promovidas por personas con una gran voluntad por realizar mejor
su trabajo y obtener óptimos resultados.
En el año de 1967 se creó el departamento de Control de Calidad

para evaluar los insumos que Petróleos Mexicanos integraba a sus
procesos de trabajo. Ocho años más tarde, en 1975, se formaron
14
Algunos teóricos importantes refieren a la calidad ligada al término de cliente y su
satisfacción plena. La idea de ponderar al cliente como elemento básico en la organización
abarca desde mediados de los cincuenta hasta nuestros días. Sabemos que la expresión
calidad total implica que el producto o servicio debe estar al nivel de satisfacción plena del
cliente o que exceda sus expectativas. La palabra total supone la participación de todos los
miembros de la organización, es decir, un compromiso hacia la excelencia. En sentido amplio
la figura de calidad total significa un cambio de paradigma en la manera de concebir y
gestionar una organización. Algunos teóricos importantes son: Edward Deming (nos refiere
que la calidad es lo que el cliente necesite y quiere, propone su círculo de Deming donde
existe una interacción de las actividades de planear, hacer, verificar y corregir). P. Crosby
(refiere de los requisitos que deben cumplirse con un cliente desde la primera vez, propone los
principios absolutos de la calidad como cumplir con los requisitos, calidad como prevención,
estandar de cero defectos, la medida de la calidad es el precio del incumplimiento, y un
programa para la mejora de la calidad denominada cero defectos). M. Jurán (menciona lo
positivo y exitoso de los bienes y servicios para los propios consumidores). Ishikawa (pondera
los métodos estadísticos del proceso de calidad).
108
evaluadores de sistema de calidad en apoyo al "Programa para el

Desarrollo de la Calidad” en Pemex.
En 1986, se logró el primer acreditamiento de laboratorio de prueba

en el Departamento Analítico de la Gerencia de Tecnología de Materiales,
perteneciente en aquel entonces a la Subdirección de Servicios Técnicos.
Durante el período que va del año de 1985 a 1988, se llevó a cabo la
campaña denominada “Productividad y Excelencia”, cuyo enfoque se
orientó hacia la aplicación de la Teoría Z y hacia la formación de círculos de
calidad en la mayor parte de las áreas operativas de la institución. Como
efecto de esta campaña, se elaboraron manuales de calidad y de
procedimientos generales en la propia Gerencia de Tecnología de
Materiales y en la División de Química Analítica; que, hacia 1988 fueron
complementados con la elaboración de los manuales para operar los
equipos con los que laboraba el personal asignado a estas áreas de
trabajo. En 1989 el IMP participó activamente en el Comité Técnico
Nacional de Normalización de Sistemas de Calidad (CONTENNSISCAL) en
la elaboración de las Normas Mexicanas de Calidad; lo cual, le dio un
renovado impulso a la institución para continuar en el camino hacia el
mejoramiento continuo. De 1990 a 1992, los evaluadores de sistemas de
calidad formados por el IMP, participaron activamente en la creación del
nuevo Premio Nacional de Calidad. Este acontecimiento se reflejó
positivamente en la institución cuando hacia el año de 1993 operó el
Comité de Calidad Total, integrado por el Director General y los
Subdirectores.
En el año de 1995 se abrió la Unidad de Control de Calidad

perteneciente a la Gerencia de Laboratorio Central.
Para 1996 se editó un Manual de Calidad para generar los

documentos esenciales pensando en la certificación de los procesos
109
institucionales, con base en la norma ISO 9001-1994. También en ese año

se conformó el Sistema Institucional de Calidad, integrándose los Comités
Institucional y Operativos con base en la asesoría de la Fundación
Mexicana para la Calidad Total (FUNDAMECA), la referencia metodológica
de este esfuerzo institucional fue el Premio Nacional de Calidad.
Durante el período de 1996 a 1998, se sensibilizó y capacitó al

personal de las zonas para documentar sus procedimientos y planes de
calidad; se modificaron los procedimientos generales y se rediseñaron los
Manuales de Calidad en la Gerencia de Laboratorio Central y, se
establecieron bitácoras y planes de trabajo en calidad en esta misma
gerencia. Con base en la creación del Programa de Modernización de la
Administración Pública (PROMAP) en 1997 y en apoyo a la Secretaría de la
Contraloría de la Administración (SECODAM), el IMP diseñó y aplicó
estándares de desempeño en calidad hasta el año de 1999; año en el que
la institución conceptualiza a la calidad como un valor institucional y una
estrategia competitiva en el Plan Estratégico del IMP para el período de
1999-2003. Dicho documento potenció que para el año 1999 se iniciara la
instrumentación del Sistema Institucional de Calidad (SIC), lidereado por
la Dirección General.
El Sistema Institucional de Calidad (SIC) representa un esfuerzo

constante y sostenido para lograr la certificación del Instituto Mexicano del
Petróleo, para lo cual se requiere de una participación comprometida,
eficaz y eficiente de todo el personal. Visto como un sistema, en el SIC
pueden apreciarse los distintos elementos que inciden tanto como insumos
como elementos de salidas (producto, servicios), el objetivo es tener un
efecto multiplicador hacia todos los elementos involucrados. Así, el IMP
define su Modelo de Calidad.
110
Impacto a la
Sociedad
S
Requisitos: A
• Acordados T
con el Cliente (1)
Sistema I
cliente. Institucional S
• Definidos de Calidad F
por del IMP A Órganos de
autoridade C Gobierno y de
s C Control
• Demandad I
Ó
N Personal
Entrad Cumplimiento
Salida de leyes y
normas
(1) El cliente es considerado como la única salida para propósitos de certificación.
Fuente: Elaboración propia con información el IMP
El Sistema Institucional de Calidad incluye el conjunto de

elementos, tales como: el personal, las plataformas de la estructura
organizacional, los procesos institucionales y sus procedimientos, los
recursos materiales y tecnológicos, la infraestructura y los sistemas de
información, que actúan entre sí para el establecimiento de la política de
calidad y la consecución de los objetivos de calidad, y con ello dirigir y
controlar la calidad de los servicios que presta la institución.
111
En su conceptualización básica, este sistema es una forma de

pensamiento y actuación que integra el conjunto de métodos,
procedimientos y políticas para impulsar y consolidar la filosofía de calidad
en el Instituto Mexicano del Petróleo. Satisfacer las necesidades de los
clientes aplicando el principio del proceso de mejora continua, es el
concepto de calidad institucional alrededor del cual deberán valorarse todas
y cada una de las actividades sustantivas de apoyo que se desarrollan en
el Instituto.
El esfuerzo por la calidad es de tal importancia institucional que la

Dirección General ha decidido darle la categoría de Programa Estratégico a
la instrumentación del SIC; esto significa que involucra de manera activa a
todos los colaboradores del IMP, su vigencia tiene un carácter permanente
y su prioridad es estratégicamente alta. La instrumentación del SIC requiere
sumar los esfuerzos de todos y cada uno de los colaboradores del IMP e
integrarlos alrededor de una gran idea en común. La misión del SIC es:
Satisfacer las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes;
así como, contribuir a elevar la competitividad institucional con base en la
consolidación de una cultura de aprendizaje y creación de valor, para
mejorar en forma continua el desempeño del factor humano, los procesos
de trabajo y los productos y servicios.
Orientar los esfuerzos y recursos institucionales hacia la calidad y

dar dirección al proceso de mejora continua es el principal imperativo
estratégico del SIC. Así, con la finalidad de guiar eficazmente las acciones
de calidad en el IMP, el SIC se plantea como visión estratégica: Ser un
sistema de referencia institucional, integral, flexible y certificado; capaz de
transferir valor a los procesos estratégicos del cliente, a través de la
aplicación de soluciones integrales; que sea una filosofía compartida y
consolide el prestigio internacional del IMP. Cumplir con la misión del SIC y
112
hacer realidad su visión estratégica es responsabilidad de todas y cada una

de las personas que colaboran en el IMP.De igual manera lo es, avanzar en
el logro del objetivo estratégico y los objetivos operativos que se han
definido en el Comité Operativo de Calidad, como órgano responsable de la
conducción planeada del proceso de mejora continua en la institución.
Para tal efecto, se deben poner especial interés en los factores
clave de éxito que orientarán y señalarán prioridad al proceso de toma de
decisiones en las distintas instancias de organización del SIC.
Existen dos objetivos contenidos en el SIC, los cuales comprenden

grandes visiones, así como elementos muy específicos, ellos son los
objetivos estratégicos y los objetivos operativos.
Objetivo Estratégico: Asegurar la calidad en la transferencia de

valor a los procesos estratégicos del cliente, con base en el uso óptimo de
los recursos institucionales, a través de: Lograr la efectividad y eficiencia en
los procesos de trabajo principales y de apoyo internos. Lograr la
estandarización de métodos y procedimientos de trabajo, aplicando las
mejores prácticas en toda la institución, a través de las redes de
competencia. Lograr la participación creativa del factor humano.
Objetivos Operativos: Mejorar la imagen ante los clientes

proporcionándoles confianza. Alcanzar la satisfacción de los requisitos
concertados con los clientes en todos los proyectos. Contribuir a la
satisfacción de las expectativas del personal. Asegurar el cumplimiento de
la normatividad interna y externa. Mejorar en forma continua el desempeño
operativo del IMP. Consolidar y ampliar nuestro mercado.
Este aspecto estratégico debe ser retroalimentado con base en un

proceso de participación activo, que promueva un pensamiento libre,
creativo y crítico en la propia implantación del sistema. Es por eso
113
indispensable definir con claridad los valores que estimulan y dan una
nueva fisonomía al trabajo que todos realizamos en la institución. No basta
el simple hecho de hacer nuestra labor bien y a la primera vez, es de vital
importancia realizarla con un profundo sentido de compromiso. Los valores
que promoverá el SIC para lograr su eficaz instrumentación son: Enfoque al
cliente. Aprendizaje continuo. Alto desempeño, Trabajo en equipo,
Pensamiento sistémico, Liderazgo, Mejora continua, Enfoque a procesos,
Buena relación con los proveedores, Toma de decisiones basada en
hechos.
Para lograr los objetivos estratégico y operativos y hacer realidad la

visión planteada para el SIC, es necesario identificar las fortalezas que dan
impulso a su instrumentación y señalar las debilidades que podrían limitar
su ejecución inmediata. En este sentido y, con base en un ejercicio crítico y
creativo por parte de los miembros que integran el Comité Operativo de
Calidad, se determinó el siguiente diagnóstico institucional.
Fortalezas: Se cuenta con personal preparado en los aspectos

técnicos, metodológicos y conceptuales relacionados con la calidad; así
como, con el amplio y decidido apoyo de la Dirección General del Instituto.
Asignación de recurso eficiente y establecimiento de metas claras a corto y
mediano plazo. Experiencia en materia de acreditación y documentación de
procesos. Se cuenta con un sistema institucional de información que
proporciona el apoyo y complemento necesarios.
Debilidades: Ausencia de exigencia institucional en resultados.

Desconfianza hacia las bondades del SIC. Falta de continuidad en los
esfuerzos por la calidad. Exigencia en alcanzar niveles de facturación,
prejuicios institucionales (estabilidad laboral, protagonismo). Lentitud en la
definición de algunos procesos.
114
Oportunidades: Ambiente externo propicio, apoyo directivo,

canalización de recursos suficientes hacia el programa.
Amenazas: Cambios políticos, posible desarticulación de los

distintos programas institucionales, certificación rápida de los procesos de
nuestros competidores.
Para poder cumplir con los requisitos de los clientes, y las

expectativas del personal del órgano de gobierno, el Comité Estratégico de
Calidad asume el compromiso de mantener y mejorar el Sistema
Institucional de Calidad como un instrumento para la calidad en los
resultados de los proyectos. Esto es posible a través de: establecer la
política de calidad, revisar el Sistema Institucional de Calidad, asegurar la
disponibilidad de recursos y de comunicar al personal del Instituto la
importancia de satisfacer los requisitos del cliente, así como los regulatorios
y reglamentarios.
Política de Calidad: La administración de la calidad debe

orientarse al cliente, al órgano de gobierno y al personal; esta basada en
una cadena de liderazgo y es participativa, buscando una mejora continua
del desempeño integral, con atención al cumplimiento de normas y leyes.
La necesidad de implantar el Sistema Institucional de Calidad

(S.I.C) en el IMP obedece a la demanda de contar con una organización
con alta capacidad de respuesta que proporcione servicios
especializados con alto valor agregado. En este sentido, se tuvo que
ubicar primeramente al Instituto Mexicano del Petróleo en el entorno
económico-social en el que se desenvuelve, con el objetivo de responder a
las cuestiones de Qué, Cómo y Cuando. El análisis de éstas cuestiones
origina la determinación y delimitación de sus prácticas organizacionales.
115
Los procesos de negocio del instituto representan su corazón mismo,

justifican su razón de ser y garantizan su desenvolvimiento futuro.
SUSTANTIVOS
Investigar y desarrollar
tecnología
Proveer servicios técnicos,

tecnológicos y productos
Administrar
Proyectos
Proporcionar programas de
desarrollo Humano
Administrar
Calidad
Desarrollar ingeniería
Administrar Administrar Administrar

factor materiales, recursos
humano equipos, financieros
servicios e
inmuebles
Fuente: Elaboración propia con información del IMP.
116
Dichos procesos han tenido que readecuarse a su entorno a efecto

de no perder vigencia. Las premisas sobre las que descansan sus procesos
institucionales son: Analizar e identificar los procesos actuales y sus
probabilidades de mejora . Comparar las prácticas internas contra las
mejores prácticas de la industria (Benchmarking). Rediseño de procesos en
función de las necesidades actuales reales y visión estratégica
Se puede establecer las prácticas de negocio del instituto en dos

grandes rubros: Sustantivas (macroprocesos o procesos de negocios) y
las de apoyo (complementan el quehacer institucional). Ambas presentan
niveles de desdoblamiento para justificarlas en términos de procesos
operativos. Podemos advertir que el establecimiento y delimitación de los
procesos institucionales identifica y posibilita la implantación de un sistema
de calidad.
Visto como proceso a un nivel de detalle dos, el proceso de

administrar calidad presenta como elemento primario las acciones de
coordinación y guía de esfuerzos tendientes a la mejora continua por parte
del nivel directivo. El modelo evidencia también las fases de Administración
de Recursos (asignación y uso racional), Seguimiento de Calidad
(Coordinación y supervisión del proceso), Medición y Análisis (cuantitativo y
cualitativo) y Mejora Continua (búsqueda constante de la excelencia).
117
TQ1
Planeación y
Revisión.
Responsabilidad de
la administración
TQ2 TQ3 TQ4 TQ5

Administración de Seguimiento de Medición y Análisis Mejora
los recursos para la calidad en la Continua
calidad ejecución
Fuente: Elaboración propia.
De igual manera, en la administración y difusión del Sistema

Institucional de Calidad intervienen dos elementos principalmente, el
cuerpo directivo y especialistas que constituyen el Comité Estratégico, así
como el cuerpo fuerte que diseña y corrige que es el Comité operativo.
Habituación
Con el fin de definir las atribuciones, asignar responsabilidades y

coordinar las actividades que se requiere para el diseño y establecimiento
del Sistema Institucional de Calidad (SIC), fueron creados, desde agosto de
1999, los siguientes comités y grupos dentro del instituto:
Comité Estratégico de Calidad (CEC) tiene como atribuciones:

Definir la política general de calidad. Liderear las actividades de calidad.
Aprobar el programa general de trabajo y la asignación de recursos al
proyecto. Evaluar el avance, eficiencia y efectividad del Sistema
Institucional de Calidad. El Director General es el presidente del CEC; el
secretario técnico es el Director Ejecutivo de Planeación y Desarrollo
118
Institucional y como vocales fungen los Directores Ejecutivos, Delegados

Regionales y Coordinadores de Programas Estratégicos.
Comité Operativo de Calidad (COC) tiene como atribuciones:

Elaborar el Programa General de Calidad. Desarrollar los elementos del
SIC. Evaluar y proponer las acciones que deba seguir el IMP en materia de
calidad. Coordinar las actividades de calidad. Supervisar la aplicación
homogénea de los métodos y procedimientos aprobados. Al COC lo
preside el Director Ejecutivo de Planeación y Desarrollo Institucional; la
Gerente de Desarrollo Institucional funge como secretaria técnica y
participa un representante por cada Dirección Ejecutiva y Delegación
Regional como Líder Técnico de Calidad.
Al interior de cada Dirección Ejecutiva y Delegación Regional se

estableció la siguiente organización: Comité Interno Estratégico de
Calidad (CIEC), que tiene como atribuciones: Aplicar la política y los
objetivos y dar seguimiento a los programas asociados. Tomar en forma
dinámica decisiones para mejorar contínuamente la calidad de las acciones
de la propia dependencia, con un esquema participativo del personal en
todos los niveles de la organización. Aprobar la aplicación de recursos para
el desarrollo y mantenimiento del SIC. Preside el CIEC el Director Ejecutivo
o Delegado regional respectivo y funge como secretario técnico el Líder
Técnico de Calidad correspondiente; los gerentes son vocales.
Grupos Operativos de Calidad (GOC) tienen como atribuciones:

Instrumentar el Programa de calidad de la dirección Ejecutiva o Delegación.
Coadyuvar al desarrollo de procedimientos operativos que cubran los
requisitos de calidad. Apoyar al personal operativo en la elaboración de
instrucciones de trabajo. Está integrado por el Líder Técnico de Calidad
respectivo y representantes de cada gerencia y competencia que
119
correspondan a la dependencia, puede haber uno o varios GOC´s según se

requiera en la misma.
Auditores Internos tienen como atribuciones: Auditar en el

proceso del cual forman parte, la implantación, seguimiento y adecuación
del SIC. Forman parte del padrón de auditores internos institucional, y
según sea su grado de preparación y experiencia se les asigna un papel
dentro de este: Líder auditor, auditor interno o auditor en formación.
Objetivación
Estas se refieren a las fases graduales en que se desarrollan las

actividades planteadas y sus tiempos respectivos. Las formas de cubrirlas
responden a premisas básicas sobre las que descansa la estrategia de
implantación del proyecto, principalmente son dos: Incrementar la
efectividad de los recursos y sistemas institucionales. Adoptar un
compromiso de mejora continua en todos los aspectos de la organización.
En general podemos decir que son siete etapas o fases del

Sistema Institucional de Calidad: Planeación (Plan estratégico), Diseño
(Elaboración de instrumentos y herramientas), Desarrollo (de los
procedimientos relevantes, documentos de apoyo y procedimientos de
control del proceso), Implantación (Instrumentación, inicio de registros,
control de documentación interna en los procedimientos), Evaluación
(Inspección del estado que guarda identificando áreas críticas),
Certificación (una vez que el sistema se mantiene operando tres meses,
se realiza la evaluación documental. Las auditorías internas y acciones
correctivas son permanentes), Mejora Continua (Mantenimiento y
actualización del sistema).
120
La estrategia de implantación de Sistema Institucional de Calidad

potencia la factibilidad de cubrir en tiempo y forma las actividades
comprometidas, de igual manera son dos grandes estrategias, la primera
abarca desde mediados de 1999 hasta el año 2000, se busca ante todo:
Desarrollar e implantar el SIC para cada centro gestor del IMP. Difundir el
SIC. Capacitar en calidad al personal del instituto. Certificar todos los
procesos de cada centro gestor. Acreditar el total de las pruebas de los
laboratorios. Mantener la acreditación de estas pruebas. Dirigir la calidad y
Mejora continua.
La segunda estrategia tiene su impacto en el año 2001, y depende

en gran medida de la aplicación adecuada de la primera estrategia, se
busca ante todo: Mantener el proceso de acreditación de las pruebas.
Mantener el Sistema Institucional de Calidad. Evaluar los beneficios
obtenidos por el Sistema Institucional de Calidad. Mejorar el Sistema
Institucional de Calidad.
Seguimiento, Monitoreo y Evaluación
Con la finalidad de evaluar el impacto general de actividades del

SIC en el logro de sus objetivos estratégicos y operativos se construyeron
indicadores de medición. En General son seis principalmente, uno es
indicador estratégico y el resto son indicadores operativos, que
proporcionan información cuantitativa importante para el Comité Operativo
de Calidad (C.O.C). Es importante mencionar que todos los indicadores son
nuevos, no se cuenta con información que permita su medición y que
además en algunos casos se requiere por lo menos de dos aplicaciones
para su medición.
121
Algunas de las características que se consideraron en su

elaboración son:
Por su nivel de generalidad e importancia. Por su significado par

todos los grupos de interés en torno al proceso de mejora continua. Por la
existencia de información para su correcto seguimiento. Por su enfoque a
resultados. Por su facilidad para ser comprendidos y difundidos en toda la
comunidad del IMP. Por su claridad en cuanto la participación y motivación
del personal en su logro. Por su finalidad para definir metas específicas
Sedimentación
Sabemos que la certificación es la evaluación y auditoría del

sistema de calidad efectuada por una organización o cuerpo certificador
acreditado e independiente. Los organismos acreditados operan en
cumplimiento de las normas y lo dispuesto y aceptado por muchos países
que integran a la ISO. Las instancias certificadoras pueden ser nacionales
e internacionales 15 .
El proceso de certificación implica una serie de etapas que de

manera sucesiva se vinculan para el logro de la emisión del certificado de
calidad. Estas son:
Selección de la Norma. Alcance de la certificación. Definición e

implementación del sistema. Solicitud de certificación. Revisión
documental. Emisión de certificado. Auditorías de vigilancia.
15
Algunos son: Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (I.M.N.C.), Calidad
Mexicana Certificada A.C. (CALMECAC), Sociedad Mexicana de Normalización y Certificación
(NORMEX), Societé General de Surveinllence de México (SGS), Quality registrar Inc. (KPMG),
AENOR México, UL de México.
122
Coincidimos con la idea de sedimentación de este tipo de

prácticas (obtención de certificados ISO) en términos de su alto énfasis en
la documentación, su cumplimiento y su vinculación societal 16 . En este
sentido, el IMP ha tenido reconocimiento internacional a su programa de
calidad. En París Francia, se le otorga el premio “Trofeo de Oro a la
Calidad” (New Millennium Award 2002) que otorga el Club de Líderes de
Comercio; se le reconoce así, como la primera institución en del sector
público en obtener la certificación ISO 9001 en las áreas de soluciones de
capacitación, ingeniería y tecnología de información. Así como los
reconocimientos en pro del desarrollo de productos limpios (impacto
ambiental, desarrollo de nuevos productos y tecnologías).
Podemos considerar también que la sedimentación tiene una

connotación estática, pero se sabe que en la práctica esta implica una
dinámica constante, es decir, todo proceso certificado y por tanto
sedimentado, en sentido estricto ya se acuerpó en la sociedad y en la
organización es decir tiene una validez, prestigio y estatus, pero en ese
mismo sentido implica una responsabilidad enorme y ello orilla a las
organizaciones a estar actualizando sus procesos certificados. Se sabe que
la vigencia de los certificados es temporal, al finalizar ese período se deben
establecer los protocolos para de nueva cuentan inyectarle una nueva
vigencia. El esfuerzo es constante y permanente e implica un reto, en virtud
de que se tiene que superar el nivel de eficacia y eficiencia mostrados en la
etapa primaria de certificación. En el caso del IMP el saber que cuenta con
3 procesos certificados por organismos internacionales, le exige no
solamente mantener actualizados esos procesos en revisiones
16
Luis Montaño considera que el ISO en tiempos de globalización económica, es promovida
por el Estado e incluso incorporándolo él mismo, agrega que el discurso de esta práctica le
dan altas posibilidades de inserción en la sociedad y por tanto de sedimentarse. La
transferencias de modelos organizacionales, una propuesta analítica. Publicaciones UAM.
México 2000.
123
documentales posteriores, sino superar el grado de operación de esos

procesos y avanzar constantemente en la certificación de sus procesos
restantes (cercanos a 10). En términos simbólicos en la medida que el IMP
consolide la documentación de todos y cada uno de sus procesos, en ese
sentido la sociedad reconocerá este esfuerzo al contar con productos y
servicios que elevan su calidad de vida y del entorno, ya que finalmente
esta trasladó estas preocupaciones.
Comentarios finales
Respecto a la calidad, sin duda las ideas de algunos teóricos

(Deming, Jurán, Ishikawa, Crosby, Feigenbaum) indujeron a los directivos
del IMP a tomar estos paradigmas como una herramienta organizacional
que satisfacía sus necesidades, sin embargo esta tuvo que respaldarse
por personal externo (asesores) y adecuarse a sus particularidades
organizacionales, ello implicó primeramente cuestionarse acerca de que es
lo que hacía el instituto y cómo lo hacía. En este sentido, es importante
mencionar la evolución de prácticas y de rutinas a las que tuvieron que
adecuarse los empleados. Se puede advertir que algunos conocimientos
tácitos tuvieron que codificarse a efecto de tener el mismo marco de
referencia en el quehacer institucional. Se sabe que el apego a las
normas de calidad conllevan una fuerte dósis en éste sentido, pues lo que
se busca es documentar suficientemente todos y cada uno de los puntos
con que la organización cumple con la norma. La codificación debe
expresarse puntualmente en los manuales como los mencionados en el
trabajo: de políticas y lineamientos, de proceso, plan maestro de calidad, de
procedimientos, manuales de usuarios e instrucciones de trabajo. La
interacción de conocimientos tácitos y codificados en la vida del IMP
muestran signos como los mencionados por Nonaka y Takeuchi.
124
Los métodos y prácticas que implican el establecimiento de los

sistemas de calidad potencian las acciones de mejora continua, enfoque de
proveedores y clientes internos, equipos de trabajo, mantenimiento
correctivo, mantenimiento preventivo, programas de capacitación y
últimamente seis sigma, los cuales pudieron detectarse en el IMP ponen
de manifiesto de nueva cuenta la idea de vinculación de conocimientos
tácitos y codificados. Así, deben codificarse las rutinas para que puedan ser
de dominio público hacia la comunidad del IMP.
En términos de sedimentación, sabemos que las instancias

dedicadas a la investigación, la ciencia y la tecnología cuentan con una
gran aceptación por parte de los actores sociales, esta imagen favorable
que socialmente se tiene se incrementa y complementa si se logra que sus
prácticas cuente con un certificado de calidad. La búsqueda constante de
estos certificados han metido al IMP en un camino sin retorno, es decir,
las certificaciones deben buscar que se hagan extensiva a todos los
procesos, tanto los de negocios como los de soporte institucional, y en esto
ocupará gran parte de su tiempo.
Siendo el cliente principio y fin de la organización, puede

observarse en el IMP la preocupación constante en su atención, así,
sabemos que el realineamiento de sus actividades obedece a la
reestructuración organizacional de PEMEX y a la imagen que tienen cada
una de las distintas unidades organizativas de PEMEX en términos de
productos, servicios, atención en general.
Sus logros institucionales en términos de calidad están a la vista:

Se cuenta con manuales de la organización y de calidad, con
normatividades y procedimientos de sus prácticas. Delimitación plena de
sus prácticas tanto de las de apoyo como las de negocio. Certificación y
acreditamiento de una buena parte de sus laboratorios. Certificación y
125
acreditamiento de seis procesos tanto de apoyo como de negocios.

Reconocimiento sectorial e internacional.
Sin embargo, existen algunos elementos que permiten establecer

que la búsqueda de excelencia de sus cuadros y la mejora continua de sus
procesos han tenido que experimentar situaciones de fricciones y de
inercias, dentro de las que podemos mencionar se tienen: el dilema de
conciliar al recurso humano especializado (investigadores) con una
normatividad. Es de suponer que realizar trabajo científico potencia y
mantiene alta la autoestima y supone búsqueda de excelencia constante
en nuevos y futuras proyectos, esto puede verse afectado y tomarse como
una imposición de directivos y por tanto una presión constante, con la
búsqueda de certificados y todo lo que ello implica, es decir, justificar y
documentar prácticas, apegarse a una normatividad, recibir auditorías
temporales, burocratizar un proceso que antes mantenía rasgos de
flexibilidad. A un conocimiento científico hay que exigirle más conocimiento
científico pero ahora apegado a una norma y a una visión institucional.
Apreciar resultados de manera rápida y espectacular. El mito

que se tiene de la calidad, como caja de herramientas, es la de solución
mágica de problemas organizacionales, por tanto en términos de costo
beneficio, se espera ver resultados en el corto plazo. En el caso del IMP,
esta situación no es ajena, el Sistema Institucional de Calidad, diseñado e
instrumentado por la Dirección Ejecutiva de Planeación y Desarrollo
Institucional y considerado como programa estratégico recibe apoyos
directivos en las primeras etapas de su instrumentación, se espera un
período de maduración y a partir de este se espera recuperar los frutos de
la inversión, de manera gradual. Sin embargo, si consideramos la idea de
que es una institución para la generación de investigación, es de suponer
que estas direcciones ejecutivas de investigación tecnológicas se verán
126
afectadas en las partidas presupuestales de sus respectivas áreas o en el

mejor de los casos demandaran al Sistema Institucional de Calidad los
resultados esperados. En esta situación estamos ante el problema de
recursos escasos y la jerarquización de prioridades. De este modo,
pareciera ser que el rango de Programa institucional de Calidad no es
condición suficiente para garantizar recursos en tiempo y forma, ya que
como sabemos la obtención de certificados de calidad representan fuertes
inversiones tanto al obtenerla como al renovarla.
El mito de cero errores o su aproximación. Si bien se sabe que

una de las premisas fundamentales, además del cliente, del programa de
calidad es el deseo de aumentar la confiabilidad y el control del
desempeño, o la eliminación de las fuentes de insatisfacción con la
aplicación de acciones preventivas y/o correctivas, esto no siempre se
logra; así, para la sociedad siempre estará latente la expectativa de que
no existan derrames petroleros en las plataformas que tengan grandes
consecuencias negativas en el ambiente, de que los materiales y sistemas
de mantenimiento de ductos o gaseoductos cumplan con las
especificaciones de calidad y no existan fugas que tengan impactos
negativos en la población y en el ambiente (como en los casos recientes de
Veracruz), del impacto negativo a largo plazo al ambiente por el uso de
energéticos de mala calidad que impacten la capa de ozono. En sentido
general sabemos que la aplicación de los sistemas de calidad en el sector
automotriz han reducido pero no acabado con los problemas del sistema
eléctrico, bolsas de seguridad o llantas y que desgraciadamente han tenido
impacto negativo en la sociedad. De la misma manera puede pensarse esto
en el IMP.
127
BIBLIOGRAFÍA
Berger P. y L. Thomas (1968). La construcción social de la realidad.

Amorrurtu. Buenos Aires.
Deming W. E. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. La

salida de la crísis. Ed. Días Santos. España.
Ishikawa K. (1990). ¿Qué es la calidad total?. Editorial Norma. Bogotá.
Mintzberg H. y J. Quinn (1993). El proceso estratégico. Concepto,

contextos y casos. Prentice Hall. México.
Montaño H. Luis (2000). Diversidad y similitud organizacionales.

Perspectivas y controversias. Revista Iztapalapa número 48.
México.
Nelson R. Y Winter G. (1982). An Evolutionary Theory of Economic

Change. Cambridge Mass.
Nonaka I y H. Takeuchi. (1995). La organización creadora de

conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la
dinámica de la innovación. Oxford University Press. México.
Porter, M. (1989). Ventaja Competitiva. CECSA. México.
Tolber P. y Zucker L. (1996). The Institutionalization of Institutional

Theory. Handbook of Organization Studies. Sage. Londres.
128
LOS PROCESOS HUMANOS EN
BÚSQUEDA DE LO MEJOR.
LA CALIDAD: MOTOR DEL PROGRESO
Carlos DE MUCHA ICAZBALCETA 17
En verdad, digo, el conocimiento es el alimento

del alma; y hemos de cuidar, amigo mío, que el
sofista no nos engañe cuando alaba a lo que
vende, como el mercader que al por mayor o al
menudeo vende el alimento para el cuerpo;
porque ellos alaban sin discriminación todas sus
mercaderías, sin saber lo que es realmente
beneficioso o dañino, y que tampoco saben sus
clientes, con excepción de algún educador o
médico que casualmente llegase a comprarles.
PLATÓN, Protágoras.
Consideraciones generales
Cuando en nuestro tiempo se hace referencia a la calidad,

instintivamente pareciera que solamente nos referimos a la posibilidad que
nos brindan las cosas, los objetos, ya sean naturales o elaborados por el
hombre, de proporcionarnos ventajas para disfrutar de mayores y mejores
formas para cumplir nuestro tiempo vital, y nos olvidamos, o al menos
disminuimos el efecto que las conductas, comportamientos y “formas de
17
Doctor en Administración. Profesor Investigador de la Universidad Autónoma de Querétaro.
cmi308@prodigy.net.mx y carlosde@uaq.mx
129
CARLOS DE MUCHA ICAZBALCETA
ser” de los otros miembros del género humano tiene sobre nuestra
existencia. El sentido de la calidad pierde su esencia si no nos referimos a
la forma en que se desarrollan las relaciones humanas: ¿confianza?,
¿colaboración? ¿amistad? ¿respeto?, o lo opuesto, rivalidad, oportunismo,
competencia, revanchismo, etcétera.
En este breve ensayo no se pretende encontrar, ni dar respuesta a

tan complejos cuestionamientos. Si algo se presenta es una breve
descripción de la visión que sobre el tema se tiene y en que, en resumen se
continúa privilegiando la satisfacción de los deseos sensibles de la persona
humana, sobre los trascendentes de su propia existencia.
El título propuesto en esta Mesa, hace que el tema mismo presente

un sin número de enfoques tan diversos que lo hace extremadamente
complejo, sin embargo, éste se debe enfrentar desde sus dos “elementales”
componentes: primero la persona humana y en seguida, la calidad, misma
que carecería de sentido de no estar presente la persona misma.
La definición de la calidad, como todo intento de describir un

concepto determinado, es extremadamente difícil y depende, en gran
medida, del interés particular de cada uno de los que se atreve a intentarlo.
Para unos, -y es actualmente una acepción bien recibida, en un

mundo de mercados dominado por el intercambio de bienes y servicios-,
es la capacidad de brindar a otros, -los que denominamos como “clientes”-,
aquello que no sólo satisfaga sus expectativas para la satisfacción a sus
necesidades temporales, sino que las sobrepase, y la calificación de lo
realizado será externa y dependiente de una serie de circunstancias, con
frecuencia, totalmente ajenas al proveedor, pero asignadas a él por el que
recibe los bienes o servicios prestados.
130
Para otros, -posiblemente los menos-, es el sentimiento personal de

haber realizado en una obra o entregado en un servicio, lo mejor y lo más
honesto de las capacidades individuales, en aquello en lo que interviene y
actúa en el curso de su vida, siendo por tanto un concepto auto valorativo.
Podemos arriesgarnos a decir que el concepto de valor de la

calidad siempre ha estado presente en la mente de la persona humana, ya
que todos, cuando exista la presencia de dos o más opciones para elegir
como el medio para satisfacer sus necesidades o deseos, en forma intuitiva
o a través de análisis más o menos profundos, inclinarán su decisión por
aquella que, a su parecer, le ofrezca las mayores ventajas comparativas,
con el menor costo o esfuerzo para él y, nadie, “en su sano juicio” y, en la
medida de sus capacidades, opta por lo peor ante lo mejor y, si por
restricciones de cualquier índole se ve forzado a hacerlo, no por eso deja
de distinguir las diferencias y, eventualmente, añora aquello que a su juicio
era mejor.
Por un sentido lógico elemental, los grupos humanos siempre han

procurado asentarse, de serles posible, en aquellos lugares que les ofrecen
las mejores posibilidades para su desarrollo, les brinde el máximo de
seguridad y que les demande los menores esfuerzos, esto es, cerca de
fuentes de agua potable; en campos más fértiles; próximos a lugares en los
que la caza y la pesca se les facilite y sea más abundante, etcétera y, si por
circunstancias fuera de su libre albedrío se ven obligados a ubicarse en
zonas con determinadas restricciones o, inclusive, inhóspitas, permanecen
en constante lucha por reubicarse, expandirse e, inclusive, desalojar a los
18
que ocupan los territorios que ofrecen una mejor calidad de vida .
18
Cualquier libro de historia universal, por más modesto que sea, ofrece amplias
descripciones sobre estos procesos del desarrollo humano.
131
Por otro lado, cuando se habla de calidad, con frecuencia está

presente un sentido de inequidad, ya que, siendo los recursos disponibles
siempre limitados, no todos pueden tener todo o, al menos, todo aquello
que les es deseable y así, el sentido ético de justicia para alcanzar la
felicidad, -cualquiera que sea el significado de este término para cada
persona en lo particular-, pareciere ser sólo un ideal, ya que, en la
distribución de los mejores bienes, servicios y compañía humana, están
presentes una serie de restricciones cuya superación no siempre es
factible, -aunque sea deseable-, para todos los seres humanos.
El concepto de la calidad en la humanidad, se hace presente

cuando contemplamos, a través de monumentos la capacidad humana para
construir obras o narraciones diversas, -algunas de ellas de carácter mítico,
pero siempre admirables-, lo que nuestros antepasados, -el género humano
en general-, ha sido capaz de realizar con su presencia y acciones
concretas en el mundo y así, cuando vemos directamente, o nos
informamos por otros medios, de lo que el hombre ha hecho, en ocasiones
con resultados negativos, -se diría, acciones carentes de calidad-, como
son la devastación de bosques, afectación de las reservas acuíferas,
fuentes de energía, contaminación atmosférica y de diversas especies
animales, etcétera, en otras nos han heredado las maravillosas obras
materiales realizadas en Egipto, Grecia, China, Mesopotamia, Chichén Itza,
Uxmal, Tikal, Teotihuacan, Tula, Palenque, Tajín, Cuzco, Machu Pichu,
Tenochtitlan, las Catedrales del Medioevo, así como las grandes
edificaciones de la estructura urbana actual, por mencionar sólo algunos
monumentos importantes, así como las obras de arte que el genio humano
ha elaborado, ante las cuales nos asombramos por su equilibrio y belleza,
sin olvidar y, aún menos despreciar, el producto del pensamiento filosófico,
humanista y científico y literario que grandes personajes nos han heredado,
132
mismas que nos permiten ahora enfrentar con mejores armas el futuro-,
nos sentimos hermanados, -egoístamente-, con su capacidad de hacer y de
haber superado en forma grandiosa las restricciones que seguramente
supieron vencer con un sentido de trascendencia del que deberíamos
tomar ejemplo para cumplir eficazmente con nuestras actuales
responsabilidades.
Lo anterior nos lleva a una primera y elemental reflexión: la persona

humana, sola o agrupada en las organizaciones que ella mismo ha creado,
ha demostrado su capacidad intelectual, voluntad y potencial para
trascender y llegar al encuentro con sí misma y logra su propio fin, de
acuerdo a lo planteado por E. Kant, “somos todos y cada uno de nosotros
somos” 19 .
Mientras la posibilidad de entrar y mantener el contacto entre las

diferentes regiones del mundo y los distintos grupos sociales ubicados
alrededor del planeta estuvo limitada por las propias distancias que los
separaban, así como por no contar con los medios que les permitieran
relacionarse entre si, existía una cierta “resignación” o aceptación a utilizar
sólo aquello que el ingenio local, y la necesidad de su obtención, motivaba
a las poblaciones a buscar mejores opciones para satisfacer sus carencias.
Por lo anterior es admirable lo realizado por los Fenicios 20 , por su

visión por la que, a través de la fuerza que les daba el contar con un
importante sistema naviero, pusieran en contacto a todos los países
costeros del Mar Mediterráneo y más allá, hasta la misma isla de la actual
Inglaterra, dando lugar a un sistema de creciente comercio e intercambios
culturales que modificaron en forma substancial los conceptos de las
19
KANT, Emmanuel, (1967), “Fundamentos de la Metafísica de las Costumbres”, B.A. Espasa
Calpe.
20
http://www.mgar.net/var/fenicia.htm
133
relaciones entre distintos pueblos mediante la oferta diversificada de

productos que, de otra forma les eran ajenos y que ahora, frente a la
variedad hacía que la calidad, tuviera un significado diferente para aquellos
que hasta entonces se habían tenido que conformar con los productos y
servicios proporcionados por los actores de su región, lo que obligó a éstos
últimos a buscar mejorar sus propios bienes en tanto desearan continuar
obteniendo provecho con el producto de su quehacer 21 .
A medida que la humanidad avanzó en su capacidad de movilidad,

fue posible que las diferentes regiones, pueblos y culturas entraran en
contacto y que el comercio encontrara su propio espacio al ser un medio de
complemento para cubrir necesidades, -reales o creadas-, en las diferentes
zonas del planeta y llegamos así, -a las volandas-, al tiempo en que
Venecia jugó un importante papel como centro de acopio y distribución de
bienes provenientes de todo el mundo conocido para entonces, -Siglo XV-,
lo que permitió, a está entonces República, tener una posición
sobresaliente, creando una flota naviera de proporciones mayúsculas para
permitir el intercambio de mercancías valoradas como de calidad por los
habitantes de regiones que, hasta ese momento no las habían conocido,
utilizando, para su construcción y mantenimiento con tecnologías muy
avanzadas, empleando, -posiblemente por primera vez-, el concepto de la
22
línea de montaje en el conocido Arsenal de Venecia , una primera muestra
de los sistemas de producción intercambiable y, de alguna manera, del
control de calidad, asegurando la posibilidad de ensamble indiscriminado
de las partes componentes de un producto final 23 , conceptos que
posteriormente pondría en práctica Eli Whitney en la fabricación “semi
21
ASIMOV, Isaac., (1968), “Colección de Historia Universal”, México, Alianza.
22
GEORGE, Claude S., (1974), “Historia del Pensamiento Administratuvo”, México Prentice
Hall.
23
Op. Cit.
134
masiva” de fusiles en 1875 en su planta de Hamdem Rock Hill Mill y, por

otro lado, en el aspecto administrativo, incorporando a los sistemas de
control el uso de las técnicas contables de la “partida doble”, vigentes
hasta la fecha, desarrolladas por el italiano Fray Luca Paccioli (1445-1505)
en 1493 24 , quien recomendó su empleo por las bondades que este sistema
aportaba.
Cuando se habla de calidad en relación al intercambio de bienes,

servicios y/o conocimientos en procesos en los que intervienen más de dos
actores, es indispensable el establecer, con precisión, la definición que,
para cada una de las partes, caracteriza a los elementos y etapas que
intervienen en la transacción que se pretende llevar a cabo.
Este proceso, siendo el cotidiano y presente en todos los tiempos

de las relaciones humanas, es extremadamente complejo, ya que se trata
nada menos que uno de los elementos de cohesión o falta de
entendimiento entre las personas: la comunicación.
Las comunicaciones, como el medio básico que permiten la

coordinación de personas y organizaciones, juega un papel esencial en los
aspectos relacionados con la calidad ya que, como se ha mencionado,
siendo éste tema un asunto de percepciones compartidas entre los actores,
es indispensable que exista un visión y definición uniforme del mismo si se
quiere garantizar procesos armónicos, que resulten en beneficio para las
partes que intervienen.
Por un lado, en la posición que corresponde al prestador de bienes

o servicios, -“proveedor”-, pueden existir múltiples posiciones 25 , entre las
que mencionaremos solamente las siguientes: a).- creer, -adivinar-, cuales
24
http://www.angelfire.com/ri/RivPum. Su sistema de la Partida Doble fue adoptada en las
Repúblicas de Venecia, Génova y Florencia.
25
SASSER, W. Earl et al, (1978), “Management of service operations”, USA, Allyn & Bacon.
135
son las necesidades y/o requerimientos del que va a recibir la atención,

condición que, generalmente, conduce a errores y fallas con distintos
grados de impacto; b).- en el caso de ser proveedor único, tomar una
postura de “poder y de seudo dominio”, en la que, frente a la falta de otras
opciones, el receptor, -“cliente”-, se ve obligado a hacer uso de lo
disponible, si bien esta condición a todas luces desigual y temporal, en la
cual, el cliente, se siente agraviado y resentido y solamente espera la
menor oportunidad para encontrar productos, servicios o proveedores
substitutos para verse liberado de su situación desventajosa; c).- una
posición inteligente, en la cual se comprende la importancia de la mutua
colaboración que conduzca hacia el bien común, en la que se busque
precisar, -con un sentido de inversión-, el tiempo y las capacidades para
lograr el entendimiento que lleve, a ambos, a un juego de ganar-ganar 26 .
Por otro lado, está la condición en la que se encuentra el receptor, -

“cliente”-, quien espera ver satisfechas sus requerimientos y/o demandas 27 ,
-no necesariamente bien definidas y que, al igual que el “proveedor”, quien,
dependiendo de las circunstancias, puede adoptar varias posiciones: a).-
sin contar con una definición clara de sus necesidades, espera que el
“proveedor” le proporcione, en forma de productos o servicios, aquello que
le permita mantener sus actividades en forma exitosa; b).- el que
sabiéndose el destino único de las capacidades de suministro de un
“proveedor” determinado le exija realizar su función en condiciones de
inequidad, restringiendo sus márgenes de utilidad a límites insostenibles;
c),- aquellos que comprenden que a través de esfuerzos de sinergia y
asociacionismo, pueden lograr posibilidades de progreso, en que no sólo
las dos partes se beneficien, sino que el sistema total obtenga ganancias y,
26
NALEBUFF, Barry & A.M. Branderburger, (1996), “Coo-petencia”, Colombia, Norma.
27
GINEBRA Torrá, Joan y R. Arana de la G., (1991), “Dirección por Servicio”, México, McGraw
Hill.
136
otra vez, se logre establecer juegos de “ganar-ganar” y no aquellos

diseñados por el Circo de Blacket 28 durante la segunda guerra mundial del
siglo XX, conocidos como de “suma cero”, en que sólo una parte gana, y
esto, es con base de lo que el otro pueda perder.
La verdadera calidad, pues, es un concepto consensuado, en el

que el entendimiento, basado en principios éticos y morales, tiene su
sustento y en donde las relaciones sociales perduran con base en la
palabra clave de las mismas: la confianza y es, según nuestra forma de
percibir, el tema que subyace en la denominación de esta mesa de trabajo:
“el problema humano de la calidad”.
La idea de la calidad comenzó a conectarse en forma más directa

con los distintos productos generados a raíz de la primera revolución
industrial, en que se hizo presente la necesidad de asegurar un nivel
mínimo de intercambiabilidad entre los componentes de los productos
manufacturados en las “nuevas fábricas” que se hicieron presentes con la
aparición de la máquina, evento que ya ha sido mencionado en este mismo
trabajo, en donde, adicionalmente intervino otro elemento de variabilidad, la
división de las tareas requeridas para llegar a obtener un artículo
29
determinado .
En la medida que el tamaño y la complejidad de las organizaciones

productivas aumentó, la generación de bienes y servicios, así como la
demanda de estos tendió hacia la masificación, haciéndose patente la
necesidad de asegurar la consistencia en las características dimensionales,
de presentación y funcionamiento de los artículos manufacturados,
asignándole a esta regularidad en los bienes ofertados, una fracción
28
BEER, Stafford, (1966), “Decisión and Control”, G.B., John Wiley & Sons.
29
Véanse, principalmente, las propuestas planteadas por Adam Smith, Charles Bagbbage y,
especialmente, Frederick W. Taylor.
137
importante entre los elementos componentes de la calidad de los mismos,

llegándose inclusive a tomar estas condiciones de repetitividad como
sinónimo del concepto de calidad por parte de los usuarios 30 .
Durante las épocas en las que el dominio en la realización de las

tareas productivas estuvo en manos de los “maestros”, si bien existían
ciertas normas o principios creados a través del tiempo, la práctica y las
tradiciones por parte de cada “gremio”, el control de la calidad de lo
generado se limitaba a las ideas y estilos particulares de cada uno de estos
maestros que imponían su experiencia, guardada muy celosamente para
asegurar su influencia y dependencia de sus habilidades.
Al inicio de la segunda revolución industrial, cuando el conocimiento

empezó a pasar a manos de la administración, esta estructura sus
organizaciones creando la figura de los “capataces”, “mayordomos”, o bien,
más eufemísticamente, “supervisores”, se establecen una serie de normas,
establecidas ahora por los cuerpos de especialistas, -staff-, constituidos por
ingenieros que, con base al conocimiento tomado de los maestros
determinaron, aparte de tiempos de ejecución y cuotas de producción, los
límites mínimos que los bienes producidos deberían cumplir para asegurar
los niveles de calidad deseados o requeridos para el adecuado
funcionamiento de las líneas de montaje y, en última instancia, de los
elementos terminados, constituyendo la etapa que conocemos como la del
Control de Operaciones.
30
Con frecuencia este concepto de disciplina operativa que asegure la repetición, con el
mínimo de número de fallas en los productos, se identifica con el término mucho más amplio
que es la verdadera Calidad y así vemos actualmente que a procedimientos de certificación
tipo ISO se les identifica con ésta y no, tal como son, medios de control impuestos como un
retorno al taylorismo, que obliga a los ejecutantes de las tareas productivas, a sujetarse, en
cualquier parte del mundo a normas establecidas por determinados “Staffs”, que fijan
características, límites, etcétera, tal como los propuestos en su momento por el propio F.W.
Taylor.
138
No fue sino hasta que terminó la primera guerra mundial, que como
producto de las problemáticas mostradas en la calidad de la fabricación de
los grandes volúmenes de armamentos y productos bélicos, que aparece
en la entonces pionera compañía Bell Telephone, la figura del que
posteriormente sería reconocido como el “Padre del Control Estadístico de
Procesos”, el Dr. Walter S. Shewhart 31 , quien trabajó para esa empresa de
1918 hasta 1956, que inicia el empleo, -en 1924-, de las “cartas y gráficas
de control” y que detalla en la publicación, -en 1931-, de su reconocido
libro: “Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados”.
La influencia de los trabajos de Shewhart es de la mayor

relevancia ya que trascendió, primero para las mejoras indispensables en el
control de la calidad para la industria mundial por el aprendizaje y
resultados obtenidos en el esfuerzo productivo que implicó la segunda
guerra mundial, con la incorporación, en 1941-, de los “Estándares Z” , -Z.1,
Z.2, Z.3-, en la que colaboraron seguidores de este científico con
personajes tales como Donald Quales y Harold Dodge, que dieron pie para
las “guías de calidad, métodos gráficos de control, tablas de control
estadístico y su empleo en procesos productivos” 32 . De igual forma, en el
mismo año de 1941, se formo la Sociedad Estadística para la Calidad
Industrial y el ingeniero Leslie E. Simon publica otra importante obra:
“Manual de Métodos Estadísticos para Ingenieros”.
El 16 de Febrero del año 1946 se formó, en Milwaukee, Winsconsin

la ASQC, -American Society for Quality Control, bajo la presidencia de
George D. Edwars, estableciéndose su Código de Ética en 1947.
31
http://www. Asq.org/about/history/shewhart.html.
32
GEORGE, Cluade S., Op. Cit. P.153
139
No fue sino hasta terminada la segunda guerra mundial, en 1947,

en donde el tema de la calidad vuelve a tomar una posición relevante, ya
que durante el conflicto bélico el esfuerzo de investigación se orientó,
principalmente, hacia el eficientismo y hacia el logro de grandes volúmenes
de producción, orientándose los trabajos científicos y tecnológicos
principalmente hacia el área de la Investigación de Operaciones. En ese
año de 1947, la empresa Johns-Mansville editaron un video para incentivar
el empleo de los métodos destinados a cuidar e incrementar la calidad,
que llevó por título: “Control de Calidad Moderno”, que incluía cuadros de
control, histogramas, límites para gráficos de barras y los conceptos del
muestreo.
El movimiento destinado a la atención de la calidad, vuelve a tomar

fuerza en virtud de la necesidad imperiosa de lograr la recuperación de la
economía japonesa, cuya planta productiva había quedado desvastada
durante la guerra y al intentar retornar a la actividad encontraron que sus
capacidades no permitían alcanzar los niveles y estándares necesarios no
obstante el soporte económico que ese país estaba recibiendo por parte de
los Estados Unidos de Norteamérica. Para ello se crearon instituciones
tales como el NETL, -Nacional Electric Testing Laboratory -, y la JUSE, -
Unión de Científicos e Ingenieros del Japón-, quien recibió soporte de la
CCS, -Civil Comunication System-.
Para este efecto, en 1950, frente a la imposibilidad de viajar a

Japón del Dr. Shewhart, se envió a Dr. W. Edwards Deming 33 , que conocía
ampliamente los sistemas desarrollados por el primero, ya que desde 1928
había aplicado sus métodos estadísticos en la oficina de censos de los
33
DEMING, W. Edwards, (1992), “Calidad, Productividad y Competitividad”, Madrid, Díaz de
Santos.
140
Estados Unidos de Norteamérica y, que ya había estado anteriormente en

el Japón por lo que ya era conocido por algunos miembros de la JUSE.
El proceso de adiestramiento duró aproximadamente dos meses,

durante los cuales les transmitió los conceptos del Control Estadístico de
Proceso para el Control Total de la Calidad, enfocando su atención a tres
aspectos clave: 1).- el ciclo PDCA; 2).- la determinación de las causas de
las variaciones y 3).- el control de los procesos mediante la aplicación de
los cuadros de control, especialmente la aplicación de la gráfica XR, lo que
con el empleo de otras herramientas sencillas como la gráfica de Pareto, el
conocido diagrama de causa-efecto, conocido como la “espina de pescado”
de Kaoru Ishikawa 34 , aplicados con disciplina y consistencia dieron soporte
para el despegue hacia la calidad de la industria japonesa, que los llevaría
a un cambio revolucionario y a convertirse en líderes mundiales.
Adicionalmente, el empresariado japonés recibió, en 1954, el

soporte técnico y filosófico por parte de Josph M. Jurán 35 , para orientar al
nivel gerencial y seguir su conocida estrategia de la “trilogía”, relacionada
con la calidad en que se señala la importancia de: a).- planearla, esto es,
que sea producto de una estrategia establecida racionalmente y no
acciones remediales de carácter reactivo; b).- controlarla, definiendo y
estableciendo límites aceptables garantizar el aseguramiento de que tomen
los indicadores de gestión y las medidas oportunas para que las acciones,
procesos y productos conserven sus características planteadas, en forma
consistente, y c).- mejorarla, mediante el compromiso de todos los actores
para aportar sus ideas y conocimientos para crear esquemas de innovación
y mejora continua.
34
ISHIKAWA, Kaoru, (1985), “¿Qué es el Control Total de la Calidad?, Colombia, Norma.
35
JURAN, Joseph M., (1990), “Juran y el Liderazgo para la Calidad”, Madrid, Díaz de Santos.
141
A partir de esos primeros trascendentes cambios operados en el

lado del Productor-Generador de bienes y servicios, con mejores productos
y con una oferta más diversificada, se iniciaron igualmente modificaciones
en el lado de la Demanda, que había estado sujeta a una oferta limitada en
cuanto a su variedad como en la de su calidad. Estas nuevas condiciones
de poderes entre oferta y demanda, trajo como consecuencia un muy
acelerado proceso de cambios de desequilibrios de fuerzas que obligó a la
oferta hacia más rápidas respuestas para mantenerse en los mercados y,
eventualmente, aprovechar las tendencias hacia el consumismo
incentivado por los nuevos medios de difusión que los modernos medios de
comunicación, -especialmente la Televisión y, posteriormente las redes del
Internet-, se han encargado de provocar, creando un “boom”, hacia el
“úselo y tírelo”, como bien lo describe A. Toffler 36 en sus diversas obras.
Estos primeros cambios tuvieron efectos importantes en las

posiciones relativas entre los países y organizaciones productoras
alrededor del mundo, en donde Japón “sorprendió” con su asombroso
“despegue” a las principales empresas, tal como ocurrió, por citar un
ejemplo, en la industria automotriz, movimiento que posteriormente fue
observado en las áreas más diversas de la demanda mundial.
En el propio Japón se generaron modelos de alto impacto: “Kaizen”,

Kanban”, “Just in Time”, “Teoría Z”, “Cambio Rápido de Herramientas
SMED”, etcétera, etcétera, que encontraron respuesta con sistemas como
“Presupuesto base Cero”, “Administración por Objetivos”, “Administración
por Resultados”, “Reingeniería”, Six Sigma, etcétera, etcétera 37 , en donde
36
TOFFLER, Alvin, Véanse especialmente “La Tercera Ola” y el “Cambio del Poder”,
mencionadas en la bibliografía anexa.
37
El número de procesos, ideas, intenciones o simples modas que se han propuesto en los
últimos años es enorme.
142
el hombre, -siempre el hombre-, se hace presente con su ingenio y

habilidades para obtener posiciones de poder y privilegio sin fin.
Sería impropio mencionar algunos personajes que, con su ingenio y

propuesta han tomado el papel de líderes en estos movimientos, pero
también sería injusto ocultar la trascendencia de hombres tales como: Peter
Drucker, Phillip Crosby, Shigeo Shingo, Shigeru Mizuno, Genuchi Taguchi,
los diseñadores italianos, los ingenieros de la casas Krupp y Schnneider 38 y
otros miles, sin embargo el progreso físico y moral se sustenta y avanza
sobre todos y cada uno de los hombres que en su momento viven y
ejecutan sus responsabilidades, -unos se esmeran por realizar, -y
realizarse-, sus quehaceres para su beneficio y su plena, realización como
fines que son, y otros, los menos, sólo para complacer a otros sin un
sentido de trascendencia.
Y, ¿en México, qué?
Esta simple pregunta nos impone reflexiones en las que, debiendo

prevalecer la objetividad, por razones naturales, -explicables o no-, al final
se debe enfrentar la realidad, -¿o las realidades de nuestra compleja
integración?-. Basta una simple reflexión sobre las evidencias
arquitectónicas e, incluidas en las expresiones gráficas, en la calidad de su
poesía 39 , en sus códigos de ética y moral, que de forma fortuita se
conservan, ya que la mayoría de los documentos, en forma de códices
fueron destruidos por una seudo cultura avanzada en la que se deseaba
imponer ideas y creencias incompatibles, como fue el caso de los
dominicos, tanto en nuestro país como en el Perú, para saber que, detrás
38
El autor recuerda las abismales diferencias entre artefactos bélicos, -destinados igualmente
para destruir o ser destruidos-, construidos por Alemania, Cañones Schneider 88 y los
Obuseros americanos 105 mm., o los “camiones” Dodge y los producidos por los alemanes,
con un nivel de excelencia extraordinario
39
NETZAHUALCOYOTL.
143
de la barbarie que parece privar en todos los órdenes sociales actuales,

contamos con soportes de calidad y de ética que deberemos, si somos
medianamente inteligentes, aprovechar para rehacer y regresar, con
respeto, hacia lo que “aquellos” nos heredaron, y que son monumentos
destinados a destacar la esencia de la verdadera calidad en el quehacer y
las obligaciones sociales del hombre:
Mensaje de un padre a su hijo, antes de ingresar al Calmecatl 40
Tú llegaste a la vida, tu naciste en la tierra: te envió acá

nuestro amo.
Oye bien hijo mío: allá a donde vas no es para ser
alabado ni para que todos estén atentos a lo que tu rostro
indique. No, sino que tendrás que estar atento a lo que se te
mande y ordene. Tendrás que hacer tu oficio y cumplir con tu
deber.
Si te sientes sobrado, si se te altera y calienta la carne,
refrénate y recátate: no desees ni recuerdes lo que es polvo y
basura.
Pobre de ti, insensato, si en tu interior recuerdas y
deseas lo que es inmundo y aborrecible, lo que incita al mal, el
polvo y la basura. Habrás perdido todo tu mérito. Y como sea tu
mérito, así será tu premio.
México inició su proceso de integración a los sistemas socio-

económicos de los países industriales más avanzados, en una forma tímida
y resultante del conflicto creado por la segunda guerra mundial, sin
embargo, su participación “real” dentro de los conceptos actuales, -
éticamente válidos o no-, se da solamente a raíz de su ingreso al sistema
internacional de comercio, -GATT-, en 1986, sin embargo, ya desde 1951
40
Códice de Florencia: Tomo II, Libro VI, fol. 178r, 180v.
144
algunos grupos profesionales procuraron no separarse del movimiento de

transformación que imponían los términos de la economía mundial y que,
para entonces se identificaban como la mejora en la calidad de los
productos que se manufacturaban.
Hubo un grupo pionero que en el año de 1951 abrió la “Sección

Ciudad de México” de la recientemente creada American Society for
Quality Control”, que ya se ha mencionado y que en su momento fueron los
ingenieros: Domingo M. López, Antonio Cuartero C, Antonio Díaz Ch.,
Enrique J. González, Juan Baker Figueroa y el Quím. Oscar Cuartero C.,
Sección que continúa en operación bajo la presidencia del Ing. Luis Torres
Rangel.
Actualmente la calidad en México, como siempre, sigue estando en

manos de sus actores y sus resultados son disímbolos y preocupantes: en
el aspecto económico se hacen grandes esfuerzos, por algunos sectores
por mantener y, de ser posible, o si es posible, incrementar la participación
de los sectores en el concierto de los países dominantes y revertir la
condición de terrible pobreza que asola a nuestra sociedad 41 .
En el área política, después de casi dos siglos de haberse iniciado

un proceso de “independencia”, aún no logramos integrarnos formalmente,
-a través de las realidades cotidianas-, en una verdadera Nación en razón
de que aún privan, al menos, algunas de las siguientes condiciones: 1.-
lenguas y grupos marginados; 2.- poderes sustentados en la inequidad, la
prepotencia, el sentido de corto plazo y del abuso, 3.- una falta total del
sentido de la ética, lo que se pone de manifiesto a través de los esquemas
cotidianos de la corrupción y de la impunidad, tales como de los que hemos
sido, con vergüenza, testigos en los últimos días; 4.- un sistema educativo,
41
Llámese pobreza o, pobreza extrema, es equiparable con la que en el mundo, esto es que,
más del 40% de la población mundial enfrenta graves problemas de sobrevivencia.
145
básico, que continua arrastrando los vicios sesgados del pasado y que
condenan a las generaciones futuras al rezago y a la dependencia moral y
técnica de terceros.
Nuevamente las preguntas: ¿Calidad en México? ¿Qué significa?

¿Cómo y cuando? ¿Quién la genera?, ¿Quién la debe impulsar? y muchas
otras que sobrepasan los límites de estas reflexiones.
¿Las respuestas? ¡La responsabilidad es de todos! con actitudes

sustentadas en un sentido histórico, actual y de trascendencia, en donde la
responsabilidad de los más preparados, -que deberíamos ser todos-, es
inexcusable, en donde las Entidades de Educación Superior y los actuales
actores dentro de ellas deben asumir su compromiso, y elemental sentido
de compensación por lo recibido por parte de la propia sociedad y, dejando
a un lado las ventajas económicas personales y de corto plazo, prive la
conciencia colectiva y una visión del futuro carente de egoísmo.
¿Pensamientos y propuestas utópicas?: lo más seguro, pero cuando uno
se enfrenta a su propia realidad y ve la pobreza de sus propuestas y ofertas
para las futuras generaciones, se llega, inclusive, al nivel de la indignación.
Que bueno que tengamos mejores productos y servicios, pero

estos deben estar orientados hacia una mejor calidad de vida de las
personas, …., si no, resulta en aberraciones en la conducta humana, de las
cuales tenemos, al igual que maravillas, terribles ejemplos.
El tema de la Mesa: “El problema humano de la calidad” nos

impone adoptar no sólo una posición critica, -se podría decir: ajena y
prepotente-, sino otra, humilde y, si cabe la expresión: humana, que
pudiera conducirnos, eventualmente, hacia mejores tiempos.
El problema y su solución son bien simples: humildad y sentido

trascendente de humanidad, sin embargo llegamos al encuentro con
146
nosotros mismos, ya bien entrados en el siglo XXI, y preocupa el destino de

la humanidad al observar como ese poder hegemónico impone, sin medida
ética y moral alguna su poder y, sin vergüenza ni capacidad de autocrítica,
se justifica públicamente, con razonamientos fuera de sentido, su
capacidad de agredir, destruir, asesinar y despreciar al resto del género
humano, basando su prepotencia el la supuesta calidad de sus
conocimientos científicos y tecnológicos.
Lo cierto es que lo que presenciamos es una realidad, al menos

desde nuestra capacidad de interpretarla como tal. ¿Qué sigue? ¿Cuál
será la siguiente vuelta de esta rueda de la fortuna que nos avisaba V.
Pareto hace casi un siglo?. La decisión seguirá estando, como siempre, en
manos de las personas, esto es, de la humanidad y en su capacidad de
respetarse a sí misma y a su destino.
¿Será éste un “fin de la historia” diferente al simplista descrito por

F. Fukuyama? 42 , o bien estamos entrando a nuevos e inéditos juegos de
relación y de juego de fuerzas en las que otra vez, los conceptos de calidad
de las relaciones entre los integrantes del género humano se pone en
entredicho?
¿Seguirán prevaleciendo los conceptos de la calidad material sobre

aquellos que al final de cuentas nos hacen personas humanas?
Yo, al menos, -y con mis limitadas capacidades, peor-, no tengo

una respuesta. Sólo me anima la esperanza de que el hombre reconozca al
fin sus limitaciones y la grandeza de su género y, como tal, su sentido
trascendente y que, eventualmente, anticipándonos al desastre al que
estamos llevando a la humanidad, reconozcamos que somos seres
inteligentes y sensibles, de lo que se desprende que sí tenemos la
42
FUKUYAMA, Francis, (1993), “The End of History and the Last Man”, USA, Perennial.
147
capacidad para construir los espacios acordes a nuestra dignidad, -y en

ellos y con ellos-, dotarnos de los medios para llegar a ser lo que,
pensadores más profundos y con mayor visión nos lo han descrito: FINES
EN NOSOTROS MISMOS, y así, un mundo realmente humano.
148
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México, Lasser Press.
150
DESARROLLO HUMANO Y CALIDAD
EN LAS ORGANIZACIONES
Antonio Eduardo GÓMEZ DÍAZ 43 y

María del Rocío GÓMEZ DÍAZ 44
El presente documento se encuentra integrado por dos partes. La

primera presenta de manera sintetizada algunos de los antecedentes más
relevantes en la evolución del Desarrollo Humano, mientras que la segunda
parte aborda los conceptos teóricos de referencia en el amplio campo de la
Calidad en las Organizaciones,
Desarrollo Humano
A manera de una pequeña introducción al tema, puede citarse que

la principal característica del Desarrollo Humano es su visión constructiva,
positiva, integradora y liberadora de la humanidad; su campo de acción
abarca toda disciplina y área del quehacer humano en la que el “objeto” de
estudio y trabajo es la persona humana.
El Desarrollo Humano surge como un movimiento educativo y tiene

su origen en Estados Unidos; su principal objetivo se centra en examinar,
investigar, identificar y definir nuevos horizontes más acordes con las
creencias, experiencias, ideas, actitudes, situaciones y valores que liberen
43
Maestro en Ciencias. Profesor de la Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia
Universidad Autónoma del Estado de México egomez@uaemex.mx y aegomez@avantel.net.
44
Maestra en Ciencias. Profesora de la Facultad de Contaduría y Administración Universidad
Autónoma del Estado de México. rgomezd44@hotmail.com
151
ANTONIO EDUARDO GÓMEZ DÍAZ Y MARÍA DEL ROCÍO GÓMEZ DÍAZ
al individuo de sus ataduras y esclavitudes, promoviendo con ello el

desarrollo del potencial humano, tanto en sí mismos como en las personas
a quienes prestan su servicio.
El Desarrollo Humano se sustenta en tres elementos básicos: el

Enfoque Humanista de la Psicología Contemporánea, el Enfoque
Psicológico Existencialista y la Teoría sobre la Dinámica de Grupos.
En el primer caso, destaca el Enfoque Centrado en la Persona,

concepto generado por Carl R. Rogers a finales de la década de los años
treinta, en el siglo pasado.
El Enfoque Psicológico Existencialista aporta al Desarrollo Humano

una visión antropológico – filosófica así como los planteamientos
relacionados con la libertad, la responsabilidad, la soledad existencial, la
búsqueda de sentido en la existencia y la capacidad trascendente de la
persona humana.
La Teoría sobre la Dinámica de Grupos fue generada por Kurt

Lewin en el año de 1945, al fundar el Centro de Investigación de la
Dinámica de los Grupos en el Instituto Tecnológico de Massachussets, en
Estados Unidos,
Se considera a la Teoría del Enfoque Centrado en la Persona como

la de mayor impacto e influencia en el movimiento del Desarrollo Humano.
Dicha teoría, como ya se señaló, corresponde a Carl Rogers, quien en su
carácter de psicoterapeuta, científico, filósofo y pedagogo, se pronuncia de
manera contundente a favor de promover y facilitar el proceso de desarrollo
pleno del potencial humano, a partir de la propia persona.
Rogers fundó a finales de los años sesenta, el Centro de Estudios

para la Persona, en la Jolla, California. Desde entonces, se dedicó
totalmente al estudio e investigación del fenómeno humano, así como a
152
una práctica educativa promotora de los procesos de desarrollo integral en

grupos y comunidades. El trabajo de Rogers y sus colaboradores
representa una de las más grandes contribuciones al movimiento del
Desarrollo Humano y trascendió a diversos países, tanto del continente
americano, como de Europa y Asia.
Otro personaje que ha sido definitivo en el origen y evolución del

movimiento del Desarrollo Humano es Abraham Maslow; él es uno de los
pioneros y máximos exponentes de la Psicología Humanista. Maslow
desarrolla sus teorías sobre la motivación, la autorrealización y la
trascendencia del hombre, con fundamento en las investigaciones que
realizó sobre individuos que se encontraban en procesos de desarrollo y
autorrealización.
En Europa destaca dentro del movimiento del Desarrollo Humano el

Enfoque Psicológico Existencialista, cuyo máximo exponente es Victor E.
Frankl. El dio origen a la logoterapia, (“la cura del alma”) y desarrolla la
teoría sobre el sentido de la vida, del amor, del sufrimiento, de la
enfermedad y de la muerte (a los tres últimos se les conoce como la triada
trágica).
Sus propuestas y principios en torno a la libertad (como la

capacidad humana de elegir y decidir responsablemente) así como en lo
que se relaciona con la singularidad o peculiaridad única de cada ser
humano y sus posibilidades infinitas de desarrollo, autorrealización y
trascendencia, son piedras angulares sobre las que descansa y se
fundamenta el movimiento del Desarrollo Humano.
Otros filósofos y psicológos existencialistas contemporáneos como

Carl Jaspers, Martin Buber, Carl Moustakas, Rollo May y James Bugental,
ejercen también una gran influencia en los orígenes del movimiento.
153
Es a Kurt Lewin que se debe la transformación del pensamiento

psicológico acerca del hombre en sociedad. Lewin se distingue por poseer
una creatividad e intución muy elevadas en cuanto al planteamineto de
teorías relacionadas con situaciones experimentales de conflicto en las
relaciones interpersonales de diversos grupos sociales.
Lewin y sus colaboradores aportan teorías sobre la dinámica

interna y externa de los grupos, así como una estructura para el estudio de
la acción en el grupo, y una serie de técnicas específicas para facilitar la
interacción y la vida en los grupos humanos.
De todo lo expuesto hasta aquí, puede concluirse que el

movimiento del Desarrollo Humano nace de la psicología, pero con la
evolución de éste, se ha roto el lazo original de unión. Con esto se puede
afirmar que el Desarrollo Humano no es la Psicoterapia, sino la Educación
Integral que, en su más amplio sentido, significa promover y facilitar los
procesos de crecimiento, de aprendizaje, de apertura al diálogo, a la
experiencia y al cambio, así como de favorecer el germinar lo mejor de las
potencialidades humanas, que naturalmente tienden hacia la
autorrealización y la trascendencia.
En mëxico, el movimiento de Desarrollo Humano se inicia a

mediados de los años setenta, cuando el Dr. Juan Lafarga Corona,
discípulo y amigo de Carl R. Rogers, inicia en 1975, en el Centro de
Orientación Psicológica de la Universidad Iberoamericana, en la ciudad de
México, D.F., trabajos y actividades que posteriormente darían origen al
primer programa de entrenamiento para psicólogos en el Enfoque Centrado
en la Persona.
Una característica distintiva del movimiento de Desarrollo Humano

es la apertura al cambio. Esto en gran parte se debe a que las tres fuentes
154
de las cuales se desprende, a pesar de que cada una de ellas propone sus
propios modelos y metodologías educativos, no se forman o establecen
como escuelas cerradas o rígidas de pensamiento.
La razón de esta actitud es obvia, ya que en el momento en que se

crea una escuela determinada, se impide, limita o estanca la natural
evolución de la disciplina en cuestión, especialmente cuando ésta se aboca
al estudio del complejo fenómeno humano.
Por lo tanto, el movimiento de Desarrollo Humano no puede

permanecer cerrado y circunscrito a teorías o proposiciones del pasado, ya
que de hacerlo pecaría de incongruente y se traicionaría a sí mismo y a sus
fundadores.
Leer sobre Desarrollo Humano siempre resulta interesante y por

demás agradable. Es un tema tan amplio como el hombre mismo, invita al
pensamiento y a la reflexión de las inmensas potencialidades de la raza
humana, de lo mucho que aún nos falta aprender del hombre y su entorno,
pero sobre todo, de la esencia de la vida del ser humano.
Es sorprendente que el Desarrollo Humano como movimiento

educativo sea tan joven, pues pareciera que la humanidad tardó demasiado
tiempo en centralizar, conjuntar y aplicar los elementos que constituyen a
este movimiento.
Si bien no es discutible el hecho de que el Desarrollo Humano tiene

sus bases fundamentales en aspectos y teorías filosóficas, en algunos
casos bastante antiguos, y que actualmente se considera un movimiento
que ha roto en gran medida con sus orígenes en la psicología, puede
considerarse con cierta óptica integral al Desarrollo Humano como la
entidad en la que confluyen sustancialmente muchas de las teorías y
corrientes filosóficas que a lo largo de la historia de la humanidad han
155
sabido reconocer la importancia de la persona humana en su presencia en

el mundo y su relación con todo lo que existe.
En particular, los fundamentos del Desarrollo Humano retoman

gran parte de la Filosofía del Humanismo Renacentista y las etapas
inmediatas posteriores; de ahí que como ya se ha comentado, ideas y
pensamientos como los de René Descartes sigan siendo tan vigentes en
tiempos actuales.
Indudablemente que el Desarrollo Humano representa actualmente

la mejor expresión de la visión antropológico – filosófico de la humanidad.
De la esencia misma del Desarrollo Humano, surge como la mejor

opción para el crecimiento y evolución del hombre, la educación integral del
individuo como fuerza básica de la humanidad en la búsqueda de la
autorrealización, la trascendencia y por supuesto, la felicidad.
Dicho de otra manera, el Desarrollo Humano se fundamenta en el

Humanismo, cuya premisa básica es situar al hombre en el centro de todas
las cosas.
Dentro del Desarrollo Humano existen distintas corrientes y teorías,

como es el caso de la Teoría del Enfoque Centrado en la Persona. Se
considera a esta Teoría como la de mayor impacto e influencia en el
movimiento del Desarrollo Humano. Dicha teoría, corresponde a Carl
Rogers, quien en su carácter de psicoterapeuta, científico, filósofo y
pedagogo, se pronuncia de manera contundente a favor de promover y
facilitar el proceso de desarrollo pleno del potencial humano, a partir de la
propia persona.
156
Calidad
Establecer una conceptualización única y precisa del término

calidad no es fácil, debido a que prácticamente cada persona tiene una
definición diferente de ella. Tales diferencias se deben fundamentalmente a
dos aspectos: la gran cantidad de criterios que utiliza cada individuo para
definir la calidad y la “posición” que adopta cada uno para definir o calificar
la calidad de un producto o servicio.
Para integrar una definición que sea aceptable, ambos aspectos

deben ser considerados y analizados.
Etimológicamente, la palabra calidad deriva del vocablo griego

Kalos, que significa: bueno, hermoso, apto, favorable y del latín Qualitatem,
que es sinónimo de propiedad.
De una manera sencilla, se puede definir a la calidad como el

conjunto de características que le dan un determinado valor a un producto
o servicio en una escala comparativa de productos y servicios similares y
en la medida que cubre tanto las necesidades y expectativas de quien lo
requiere o usa, como de quien lo genera y produce.
Desde sus orígenes el hombre se ha preocupado por la calidad. Al

comienzo la calidad consistía en seleccionar los alimentos y vestido que le
beneficiaran, no había procesos de manufactura. El surgimiento de
comunidades humanas trajo como consecuencia la creación del mercado,
con la consiguiente separación entre “el hacedor” y el usuario, lo que dio
como resultado un estado primitivo de lo que ahora conocemos como
manufactura. El usuario y el productor se conocían perfectamente y
negociaban cara a cara; no había especificaciones ni garantías, y cada
usuario se “protegía” a través de un estrecho contacto con el productor. En
otras palabras, la calidad de diseño se obtenía más fácilmente, y además
157
era más sencillo lograr la calidad de conformación y la satisfacción del

consumidor.
Al empezar a crearse las primeras ciudades, se crea un mercado

relativamente estable para bienes y servicios, lo que permitió el desarrollo
inicial de especificaciones para productos y procesos, lo que dio como
resultado nuevas formas de organización. Al mismo tiempo, se empezaban
a usar algunos instrumentos de medición como la cinta, la escuadra, nivel,
etc., con lo cual surgió la actividad de inspección.
Posteriormente, con el crecimiento y desarrollo del comercio,

proliferaron pequeños talleres, los comerciantes interfirieron entre el
fabricante y el usuario, y los productores se empezaron a mover entre
ciudades. Es en este momento cuando surge la necesidad de contar con
especificaciones, muestras, garantías y otros medios para proporcionar el
contacto equivalente cara a cara entre fabricante y usuario.
La revolución industrial hizo posible una enorme expansión de los

procesos de manufactura y de los bienes de consumo. Para satisfacer
estas necesidades se empezaron a crear compañías, lo que resolvió
algunos problemas de calidad, pero se crearon otros cuya solución aún no
es del todo satisfactoria. Los problemas de calidad que se resolvieron
fueron principalmente técnicos, mientras que los que aparecieron fueron
administrativos y humanos. Encontrar una solución a esta nueva situación
no es tarea fácil, y el proceso evolutivo ha sido largo y confuso.
Según Bounds, la calidad ha evolucionado a través de cuatro eras:

la de inspección (siglo XIX) que se caracterizó por la detección y solución
de problemas generados por la falta de uniformidad del producto; la era del
control estadístico del proceso (década de los treinta) enfocada al control
de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y
158
para la reducción de los niveles de inspección; la del aseguramiento de la

calidad (década de los cincuenta), que es cuando surge la necesidad de
involucrar a todas las áreas de la organización en el diseño, planeación y
ejecución de políticas de calidad; y la era de la administración estratégica
de la calidad total (década de los noventa) donde se hace hincapié en el
mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto
estratégico de la calidad como una oportunidad de competitividad.
Estas cuatro etapas evolutivas están íntimamente ligadas al

desarrollo de la Administración misma y comprenderlas requiere del
entendimiento de este proceso.
En el inicio de este nuevo siglo, la tendencia de la calidad es hacia

los procesos de mejora continua, condición que se presenta como una
excelente opción para las organizaciones en la búsqueda de más altos
niveles de calidad y eficiencia.
En cuanto a las diferentes posiciones que adoptan las personas

respecto a la calidad, existen dos posiciones fundamentales:
1.- Definir la calidad desde dentro de la empresa.

2.- Definir la calidad desde fuera.
La primera de ellas generalmente corresponde a las áreas técnicas

de las organizaciones, mientras que la segunda es la visión del cliente o
usuario.
Uno de los grandes problemas de las organizaciones es que

generalmente establecen sus normas de calidad basándose únicamente en
la visión desde dentro.
159
En consecuencia, las organizaciones establecen sus normas de

calidad en función de criterios estrictamente técnicos, dictados por los
profesionales responsables del diseño, o por ciertos requisitos mínimos
establecidos por el sector, el gobierno o el mercado. Cuando actúan así las
instituciones siguen el criterio de considerar que son de calidad los
productos o servicios que responden con precisión a las especificaciones y
estándares técnicos establecidos internamente.
Como resultado de ese enfoque muchas organizaciones ofrecen al

mercado productos y servicios que son perfectos desde el punto de vista
técnico, pero que no satisfacen, necesariamente, las expectativas globales
de los consumidores o clientes. Como ejemplo puede citarse el caso de
aparatos electrodomésticos difíciles de manejar o los servicios bancarios
complejos.
Por el contrario, la conceptualización de la calidad que se plantea

desde fuera de la organización se centra en la constatación de que en
realidad la única persona que puede definir con precisión la calidad de un
producto o servicio es el cliente.
Sólo él sabe, con exactitud, cuáles son las características y

funciones que elevan el valor de un producto o servicio.
La visión hacia adentro de la calidad induce a que se asigne mucha

importancia a la calidad técnica, pero no toma en consideración los dos
tipos de calidad que esperan hoy en día los clientes, es decir, la calidad
interna y la calidad externa.
La calidad interna corresponde entonces a lo que se conoce como

calidad técnica, es decir, un producto o servicio que responde, en un nivel
muy alto, a las expectativas de sus creadores y teóricamente también a las
del usuario final.
160
La calidad externa, por el contrario se relaciona con la forma en que

es entregado el producto o servicio y la forma como responde a las
expectativas del cliente en el proceso de uso, posesión o consumo del
producto o servicio.
Dicho en otras palabras, la calidad interna comienza con el diseño

del producto o servicio y termina en el momento en que el usuario lo recibe,
mientras que la calidad externa comienza cuando el usuario recibe el
producto o servicio y no termina hasta la conclusión definitiva del uso,
consumo o posesión del mismo.
Las organizaciones modernas deben tomar como base a la

calidad, vista ésta no sólo bajo los enfoques anteriormente señalados sino
fundamentalmente bajo un punto de vista integral y en apego a los
aspectos humanos de sus integrantes.
En la actualidad la clave del éxito en las organizaciones reside en la

capacidad de ser eficientes y eficaces. Ambos términos implican un altísimo
grado de compromiso de las instituciones tanto al interior como con el
sector al que sirven, enfrentando responsablemente las demandas de una
sociedad que cada día es más exigente en términos de calidad y que sufre
de una problemática que requiere de soluciones con impacto no sólo en el
momento presente, sino en el futuro inmediato y de largo plazo.
Las organizaciones cuya premisa sea la calidad serán la base para

que la economía de los países sea fuerte y sólida. Personas de calidad
pueden desarrollar y operar organizaciones de calidad, que a su vez
generarán productos y servicios de calidad.
Existe una gran cantidad de autores que han abordado el estudio

de la calidad en el mundo, sin embargo, es claro que los Estados Unidos y
Japón son reconocidos como los principales precursores de la calidad.
161
Para terminar este breve texto, vale la pena mencionar los nombres
de algunos de los grandes teóricos que han dado origen a lo que hoy
conocemos como Calidad y Calidad Total.
Dentro de los autores que han dedicado su vida al estudio de la

calidad, destacan entre otros los siguientes: Edwards W. Deming, Joseph.
M. Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa, Karl Albrecht, Michael
Hammer, James Champy, Shigeo Shingo y Genichi Taguchi.
La teoría de la calidad total no es un concepto completamente

original en el campo de la administración de las empresas, ya que tiene sus
raíces en otros campos de esta área como el Desarrollo Organizacional, las
teorías de la motivación y comportamiento humano, la teoría de liderazgo,
el trabajo en equipo y muchos otros más. Sin embargo, los principales
autores en calidad total han tomado algunos de estos conceptos y los han
integrado a otros aportados por ellos para generar lo que podríamos llamar
la teoría de la calidad total.
La Calidad Total puede ser definida como el conjunto de técnicas y

procesos utilizados en la planeación, diseño, control y mejoramiento que
adopta una organización con la finalidad de generar productos y servicios
que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente o usuario.
Como una breve conclusión de todo lo señalado anteriormente,

puede afirmarse categóricamente que cualquier actividad humana puede
ser enfocada bajo la óptica del Desarrollo Humano y de la Calidad.
162
BIBLIOGRAFÍA
Alvear, S. C.: Calidad total. Limusa-CONALEP-SEP, México. 1999.
Batten, J.: Como construir una cultura de calidad total. Grupo Editorial
Iberoamérica, Colombia. 1993.
Cantú, D. H.: Desarrollo de una cultura de calidad. McGraw-Hill

Interamericana, México. 1999.
González-Garza, A. M.: De la sombra a la luz. Editorial Jus, México. 1995.
Koenes, A.: Gestión de la calidad total. Editorial Díaz de Santos, España.

1996.
Omachonu. V. K.: Principios de la calidad total. Editorial Diana, México,

1995.
Valdes, B. L.: La re-evolución empresarial del siglo XXI. Grupo Editorial

Norma, Colombia. 2002.
163
164
LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DE
LA CALIDAD
Dinora ALBARRÁN CARRERA 45
Introducción
El presente trabajo constituye una propuesta de análisis acerca de

la construcción del concepto de calidad en la Universidad de Occidente,
para lo que se abordan en primera instancia consideraciones de tipo
metodológico, tales como el planteamiento formal del problema, objetivos,
pregunta central de investigación, así como las dimensiones de análisis del
mismo, enseguida se realiza un recorrido por las principales propuestas
teóricas que sirven de sustento para explicar el problema entre las que
podemos mencionar, el modelo japonés de calidad, la noción de tipo ideal
Weberiana la visión del currículo flexible, la propuesta de la calidad
educativa, la teoría de la construcción social de la realidad de Berger y
Luckmann, y la corriente del nuevo institucionalismo. Finalmente, se
otorgan las primeras conclusiones preliminares.
45
Maestra en Estudios Organizacionales. Doctorante en Estudios organizacionales.
dalbarran@mazatlan.udo.mx
165
DINORA ALBARRÁN CARRERA
Se sugiere una propuesta fenomenológica para este trabajo, dando

crédito a la realidad tal y cual se presenta por lo que la perspectiva
empírica junto con el análisis cultural se conjugan en un estudio de caso.
Los instrumentos de recolección de información diseñados, se

orientaron a la medición de estas dos dimensiones, a través de la creación
de tres categorías para obtener información. Las tres categorías elaboradas
fueron: Función social, Organización y Calidad. Las preguntas se
presentaron en desorden para prever que los informantes sesgaran sus
respuestas.
La muestra seleccionada de profesores la constituyen el 50% de los

maestros que pertenecen a los departamentos de Administración,
Economía y Sociología, Matemáticas, Sistemas Computacionales y
Turismo sumando 21 profesores.
En relación a los alumnos se selecciono una muestra de cuatro

grupos de las carreras de la Licenciatura en Administración y Finanzas,
Licenciatura en Administración Turística y Licenciatura en Sistemas
Computacionales, la cual se integra por 49 alumnos.
La implantación de los modelos de Calidad producen cambios

sustanciales en la institución educativa; ya que estas practicas penetran
produciendo nuevos esquemas de comportamiento, los que generalmente
expresan algunos de los valores organizacionales, la implantación de
normas de certificación generan grandes cambios, teniendo como resultado
el surgimiento de un nuevo proceso productivo y el posicionamiento de
productos o servicios en el mercado, sino una cultura de calidad y nueva
visión del mundo que traspasa a la organización.
Los procesos de certificación se realizan en base a una serie de

lineamientos preestablecidos, donde no solo son reproducidas
166
especificaciones de orden técnico, sino también una serie de valores que

posteriormente son incorporados a los comportamientos organizacionales
mediante la normalización del trabajo o de las habilidades. En este contexto
la cultura opera como catalizador de los aspectos formales e informales de
la organización a la par de los factores sociales.
Dentro de la transferencia de los modelos organizacionales la

cultura regional juega un papel muy importante ya que es desde este nivel
donde se realizan las lecturas necesarias para su implementación, se
enfatiza la perspectiva regional como el referente de construcción del
contexto organizacional conformado por los trabajadores, el sistema formal,
la cultura organizacional y la cultura regional.
En cada organización en particular estos procesos asumen formas

concretas e irrepetibles pues cada organización aun la más formalizada
construye de manera diferente su cultura.
La construcción social de la calidad constituye la propuesta en que

cada organización elabora su concepto de calidad a partir de propuestas
formales matizándolas a través de la cultura regional. “De esta manera los
modelos organizacionales son construcciones sociales y pueden ser
estudiados desde la Teoría de la Construcción Social de la Realidad TCSR
(Berger y Luckmann en Montaño 20000).
El aprendizaje organizacional significa una suerte de comunicación

entre los miembros de la institución a través de la que se validan, aprueban
y adoptan las rutinas formales quedando estas incorporadas como el mejor
método sobre una base colectiva. Se pueden identificar dos niveles dentro
del aprendizaje organizacional: el primero no cuestiona los aspectos
formales de la estructura, los valores y los procesos de toma de decisiones
al cambiar los métodos y rutinas, el segundo es un proceso más complejo
167
en el cual se cuestiona la racionalidad que implican las rutinas para

transformar la lógica, la filosofía o las variables fundamentales de la
organización. ‘’De igual manera, los trabajos de Daft y Weick (1984)
contribuyen a caracterizar a la organización como un sistema abierto que
interpreta la información proveniente del ambiente, es decir, que traduce los
eventos y desarrolla un entendimiento compartido entre los miembros”
(Gallardo V. Et al. 1999).
La Calidad no solo es una moda, los programas de Calidad Total en

todas sus formas son puestos en marcha en muchas empresas con
excelentes resultados. La Administración de Calidad se ha convertido en
una de las principales fuerzas de las empresas actuales y esta búsqueda
se transforma en uno de sus principales ejes, donde el Control de Calidad
ha ocupado un lugar especial.
El hecho es que el Control Total de Calidad se implementa

exitosamente en casi todo el mundo, siendo en gran parte las causa de su
éxito la incorporación de la calidad como uno de los más altos valores de la
empresa, así como el reconocimiento de la cultura como una de las fuerzas
más sólidas de la organización, lo que vincula fuertemente la calidad a la
cultura de la organización, entendiendo a la cultura como Clifford Geertz lo
propone: “esquema históricamente transmitido de significaciones
representadas en símbolos, un sistema de concepciones heredadas y
expresadas en forma simbólica por medio de los cuales los hombres
comunican, perpetúan y desarrollan su conocimiento y sus actitudes frente
a la vida” (Geertz en Kottak,1994); la cultura organizacional significa un
proceso cognitivo el cual no solo es aprendido sino transmitido por todos
los miembros de la organización.
Los estudios organizacionales han delimitado un área de estudio

orientada a la cultura organizacional la cual sitúa la producción y
168
reproducción de la cultura en un lugar prioritario, en esta perspectiva el

conocer como se construye el concepto de calidad dentro de un modelo de
Control Total de Calidad ayudaría no solo a comprender el fenómeno es sí
sino a descubrir como estos modelos son reapropiados en México y cuales
factores los determinan. En el caso de una institución en particular guiaría
toda la política de calidad y el éxito de su modelo de Control Total de
Calidad.
Dentro de la transferencia del modelo de calidad Educativa

intervienen una serie de factores de orden contextual, que orientan la
construcción del significado de la calidad edificada por las instituciones
educación superior, dentro de la Universidad de Occidente este proceso es
sensible ya que mediante la implantación de su nuevo modelo curricular
2000, el concepto de calidad tendrá que modificarse.
El tipo puro ideal
La sociología como ciencia que se propone explicar la acción social

en sus desarrollos y efectos formula herramientas interpretativas de la
realidad que ayuden a abstraer y mejor comprender los sucesos
desvinculándolos de toda perspectiva histórica, filosófica o moral. El tipo
puro ideal no es mas que un recurso metodológico, no pretende describir la
realidad; “la sociología debe formar, por su parte, tipos puros (ideales) de
esas estructuras, que muestren en sí la unidad más consecuente de una
adecuación de sentido lo más plena posible; siendo por eso mismo tan
poco frecuente quizá en la realidad—en la forma absolutamente ideal del
tipo—como una reacción física calculada sobre el supuesto de un espacio
absolutamente vacío” (Max Weber, 1998). No se debe esperar la
presencia de un “tipo ideal” en la realidad en forma absoluta, su finalidad
169
metodológica es la construcción de una realidad puramente sociológica. En

la aplicación del tipo ideal no es valido matizarlo con elementos de la
realidad ya sea de tipo contextual o histórico, ni tratar de hacer
clasificaciones, así como llevarlo a un grado extremo de abstracción, pues
perdería todo utilidad metodológica en la explicación de la acción social.
El grado de abstracción del tipo ideal se encuentra en relación

directa con su utilidad, al encontrarse desligado de la realidad y al
confrontación con la misma puede realizarse más claramente siendo su
utilización eficaz; “cuanto con más precisión y unicovidad se construyan
estos tipos ideales y sean más extraños al mundo, su utilidad será también
mayor tanto terminológica, clasificatoria, como heurísticamente” (Max
Weber, 1998).
El tipo ideal “el cual puede ser, por su parte, tanto racional como
irracional, aunque las mas de las veces sea racional 46 ... y en todo caso se
construya con adecuación a sentido” (Max Weber, 1998), la irracionalidad
del tipo ideal debe de conservar una adecuación a sentido clara para así
poder responder a la adecuación de medios a fines.
La construcción del tipo ideal racional retoma algunos aspectos de

la realidad formal desvinculados de cualquier tipo de elementos irracionales
llevados a un extremo lógico confrontándolos con la realidad empírica
donde finalmente esta se preserva explicándola.
MODELO DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Control de Calidad Japonés
46
Dentro de la teoría económica el tipo ideal siempre es racional.
170
Con la divulgación de los Círculos de Calidad (CC), fueron

evidentes las diferencias entre el Japón y las naciones occidentales, el
Control de Calidad fue fuertemente arraigado, aplicado en su totalidad,
obtuvo resultados exitosos y finalmente, exportado a Occidente. En
diciembre de 1967 el séptimo simposio de Control de Calidad determino
seis características distintivas de esta práctica en el Japón.
Control de Calidad en toda la empresa.
1. Educación y capacitación en control de calidad.

2. Actividades de círculos de CC.
3. Auditoria de CC.
4. Utilización de métodos estadísticos.
5. Actividades de promoción de control de calidad a escala
nacional.
Todo miembro de la empresa deberá participar del CC, para que

este tenga éxito se requiere de la participación de cada individuo dentro de
cada división en la practica del Control de Calidad.
Se ha dicho muchas veces, “el CC empieza con la educación y

termina con educación” (Ishikawa, 1988), en el Japón existen programas
educativos para cada nivel de la empresa, esto incluye directivos, gerentes
y obreros de línea. La educación para el CC es continua, los cursos básicos
en al Japón duran seis meses, sin embargo la educación continúa de
manera indefinida en el lugar de trabajo, los datos utilizados se obtiene
directamente del desempeño de cada miembro de la empresa para
posteriormente regresar a aplicar lo aprehendido.
La auditoria de Control de Calidad es el mecanismo que se utiliza

para hacer el seguimiento del proceso de control, realiza un diagnostico del
171
caso y muestra las posibles fallas que habrá de corregir, además permite
mejorar la calidad del producto antes de salir al mercado en función de las
necesidades del consumidor.
Esencia del Control de Calidad
“Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar

y mantener un producto de calidad que sea el mas económico, el mas útil y
siempre satisfactorio para el consumidor” (Ishikawa, 1988), es importante
aclarar como se concibe dentro de esta esquema la calidad, es un
concepto que se extiende mas allá de las características del producto o de
los requerimientos del consumidor, significa controlar todas las acepciones
que pueda tener dentro de la empresa y aun más con todas las entidades
con las que esta se relaciona, dentro del proceso, servicio, proveedores,
información, divisiones, personal, sistemas, objetivos, asesores, en fin en
cualquier tipo de relación que esta pueda establecer.
Las funciones o capacidades de un producto se entienden a través

de sus características de calidad reales, estas muchas veces distan de las
especificaciones de producción o de los estándares de calidad empleados,
están mas en función de las cualidades otorgadas por el consumidor a un
determinado tipo de producto
Las normas de calidad no son perfectas, generalmente contienen

algunos defectos inherentes, los requisitos de los clientes de modifican
constantemente, en la practica las normas de calidad tienen que
modificarse y ajustarse constantemente. Recordemos el lema: “si las
normas y reglamentos no se revisan en un término de seis meses, esto es
prueba de que nadie los esta utilizando seriamente” (Ishikawa, 1988).
172
Se recomienda iniciar fijando políticas por parte de la alta gerencia,

tanto la base como los datos para la declaración de políticas deben ser
claros, esto no significada que cada director de división o jefe de sección
pueda tener sus propias políticas. El fijar las metas y objetivos debe
determinarse en base a las políticas así como a renglones prioritarios, los
cuales se recomiendan no exceder de tres o cuatro, máximo cinco, es
preciso determinar plazos muy claros así como las metas deben fijarse en
base a problemas de la empresa. De igual manera es necesaria la
cooperación entre todas las divisiones para lo que es factible la amplia
divulgación de políticas y metas.
La garantía de calidad
La garantía de calidad es la esencia misma del CC, “es asegurar la

calidad en un producto, de modo que el cliente pueda comprarlo con
confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza y satisfacción” (Ishikawa,
1988), esto requiere un esfuerzo empresarial a largo plazo. Se deben incluir
todos los empleados, subcontratistas o distribuidores. La responsabilidad
de la garantía de calidad concierne a los fabricantes, dentro de una
empresa corresponde a las divisiones de diseño y manufactura y no a la de
inspección.
El control total de calidad
Cada individuo en cada división de la empresa deberá estudiar,

practicar y participar en el control de calidad, en años recientes la
definición se ha ampliado para abarcar a los subcontratistas, los sistemas
de distribución y a las compañías filiales.
173
Círculos de calidad
Uno de los distintivos de los círculos de CC es la participación

voluntaria, desde que el Japón empieza a trabajar bajo esta perspectiva
insiste en este tipo de participación apoyado en el respeto a la humanidad,
no se obliga a nadie a participar en estas actividades, el principio básico es
la no coerción desde arriba; el autodesarrollo solo se logra mediante el
impulso al mejoramiento de las capacidades del individuo mediante la
educación y el adiestramiento.
Las nuevas formulas de competencia resaltan el interés en los

procesos de globalización y regionalización a partir de los cuales se
desarrollo un concepto de calidad mas uniforme donde la certificación juega
un papel muy importante Dentro de esta perspectiva la incorporación de
nuevos modelos organizacionales desempeña un papel muy importante ya
que mediante este mecanismo se permite incorporar no solamente nueva
tecnología, modelos de administración y acceder a nuevos mercados vía
certificación de la calidad, se introducen nuevos valores dentro de la
organización y en términos generales se construye toda una nueva cultura
corporativa; “el verdadero motor del proceso de globalización, como
fenómeno microeconómico , es la maduración y difusión internacional de
nuevos modelos de organización al interior y entre las empresas” (Barba y
Solís, 1997).
EL MODELO DE CALIDAD EDUCATIVA
El sistema educativo mexicano
174
La educación superior en México se encuentra constituida en una

gran diversidad de instituciones, las cuales se encuentran agrupadas en
tres rubros: las instituciones públicas, los institutos tecnológicos y las
instituciones privadas. El primero de ellos, esta compuesto por una centena
de instituciones que son financiadas con fondos públicos que atienden a
más del 60% de la matrícula total de la educación superior mexicana. En el
segundo, se encuentran los institutos tecnológicas, y universidades
tecnológicas, las cuales establecen una relación más estrecha y
dependiente con el gobierno federal, atienden solo al 20% de la matricula
de la ESM. En el último grupo, se ubican las instituciones privadas, cuya
fuente de financiamiento son las colegiaturas que pagan sus estudiantes,
en estas instituciones las participación de sus cuerpos académicos y
trabajadores en general es limitada, en su mayoría están orientadas a
áreas economico-administrativas; atienden al 20% restante de la población
estudiantil.
La currícula flexible
En los años setenta la universidad junto con otras escuelas y

facultades fue objeto de análisis por parte de la Asociación Nacional de
Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES). Una de las
propuestas que dieron lugar a las reformas propuestas por ANUIES fue la
de lograr una mayor flexibilidad en la enseñanza superior. Con respecto a
la flexibilidad académica de la universidad se declaró lo siguiente: 1. La
creación de un sistema nacional de enseñanza superior basado en créditos
académicos, 2. La creación de salidas laterales dividiendo el proceso de
formación en dos etapas, formativa y de especialización, con contenidos
distintos, obligatorios y optativos, con el fin de facilitar la incorporación del
estudiante al sector productivo y fomentar los intereses y la vocación de los
175
estudiantes; 3. La diversificación de las opciones de titulación; 4. El instituir

el modelo departamental; 5. El establecimiento de unidades de aprendizaje
integradas por un equilibrio entre los teórico y la práctico; 6. El crear una
homologación en el reconocimiento, revalidación y acreditación de los
estudios; y, 7. La reducción del tiempo de permanencia en el proceso de
formación.
La solución fue la creación del modelo departamental, una de sus

características, en los años setenta, fue la introducción del curriculum
flexible, la departamentalización cobro legitimidad como modelo
alternativo, además las experiencias motivaron a pensar en el tema de la
rigidez de la estructura universitaria, los temas que adquirieron mayor
relevancia fueron la planeación y el financiamiento
En su forma operativa, el curriculum flexible, se define como una

propuesta alternativa a la concepción lineal y rígida, que rompe con los
sistemas de materias y cursos seriados y obligatorios, y presenta en su
lugar un amplia gama de opciones para la formación profesional del
estudiante.
Las ventajas identificadas del curriculum flexible son las siguientes:

1. Permite la participación activa del estudiante en su formación al brindarle
la posibilidad de diseñar su propio plan de estudios, 2. Propicia la formación
interdisciplinaria al permitir un contacto directo con contenidos,
experiencias, estudiantes, docentes, investigadores y profesionales de
otras unidades e instituciones, enriqueciendo la formación profesional, 3.
Brinda al estudiante un ambiente más propicio para su formación científica,
profesional y humana, 4. Posibilita la vinculación constante con su entorno
socioeconómico, 5. Conjuga intereses y aptitudes, 6. Amplía y diversifica
las opciones de formación profesional, y, 7. Logra que los recursos
financieros y humanos alcancen niveles óptimos.
176
El sistema de créditos es el elemento esencial del modelo,

elemento que posibilita un lenguaje común, permite que el estudiante
diseñe su propio programa de trabajo, permite también el contacto e
intercambio disciplinario y facilita el flujo de la dinámica académica, el
crédito es la expresión cuantitativa del trabajo académico efectuado por el
estudiante, encontrándose distribuidos a lo largo de las tres etapas del
curriculum. Este modelo requiere de una organización académica
susceptible de transformarse de acuerdo son los cambios y demandas
individuales, institucionales y sociales. Los requerimientos establecidos
para establecer la normatividad correspondiente a los procesos académico-
administrativo de flexibilización curricular, son los siguientes: diseño
curricular, constitución y funcionamiento de académicas, sistema para la
formación y habilitación docente, sistema de créditos, sistema de tutorías,
sistema de consulta sobre planes y programas de estudio, diseño de los
planes de estudio por los alumnos, elaboración de programas, vinculación
intra e interinstitucional, vinculación intersectorial y practicas profesionales,
sistemas de evaluación curricular, docente y del aprendizaje, es
indispensable también el análisis en cuanto a las necesidades, condiciones
y disponibilidad de recursos humanos, económicos, materiales y de equipo,
para su diseño e instrumentación.
La calidad educativa
En la década de los ochenta la preocupación por la calidad es hizo

evidente, la formación pedagógica docente insatisfactoria, formación
profesional deficiente, eficiencia terminal baja, aprendizaje memorístico,
incomunicación entre investigación y docencia, y, poca innovación
docente, son algunos de los 130 problemas detectados en las áreas de
docencia, investigación, difusión y administración Pedroza Flores, (2001).
177
Era necesario contar con un espacios de enseñanza superior consolidados,

a la estrategia orientada al fortalecimiento de la calidad se le dio
continuidad; la modernización se relacionó a la calidad, la primera
declaración emitida por la ANUIES, en 1989, decía: " Los propósitos de
elevar la calidad de la educación superior y ampliar la cobertura de las
funciones sustantivas tiene, implícitamente, la valoración de que lo que
existe es insuficiente... Así, cobertura y calidad de las funciones de la
educación superior son objetivos que deben alcanzarse en un proceso de
modernización" (ANUIES, 1989:2-3).
La preocupación por la calidad se reitera en El Plan Nacional de

Educación Superior 1981-1991, el cual contiene numerosas referencias,
entre lo más importante se menciona que: a) se describen el perfil del
estudiante egresado de las instituciones del nivel medio superior y la
vinculación de ese perfil con el problema de la calidad académica
universitaria, b) se analizan las características de los profesores
relacionados con la capacidad profesional y pedagógica, las condiciones
anacrónicas de contenidos didactico-curriculares, las deficiencias en las
evaluaciones académicas y las alternativas para mejorar las condiciones
académicas del estudiante, c) se plantean, prospectivamente, propuestas
vinculadas con el mejoramiento de los docentes, los alumnos que ingresan
a la universidad, las instalaciones, los servicios de apoyo y los contenidos y
métodos de enseñanza, d) se indica la necesidad de emprender acciones
relacionadas con las reformas curriculares, e) se dedica un capitulo íntegro
a los lineamientos para lograr progresos académicos cualitativos de los
alumnos, del personal docente y de los servicios de apoyo. En síntesis, el
plan no sólo describe los problemas vinculados con la calidad de la
educación, sino que propone orientaciones generales indicativas para
solucionarlos.
178
Las políticas de aseguramiento de la calidad educativa en México

han estado estrechamente relacionadas con la preocupación por la
evaluación de los desempeños de las personas, programas académicos
específicos o instituciones individuales. El desarrollo de los medios
mediante los que se obtiene este tipo de información sobre la calidad de la
educación superior esta estrechamente ligado a los mecanismos mediante
los cuales se otorga subsidio a las instituciones públicas y al uso de la
evaluación como mecanismo auxiliar de nuevas políticas. A mediados de
la década de los ochenta, las instituciones de educación se enfrentaron a
tiempos difíciles para la obtención de recursos y propicios a las
ponderaciones criticas, el Estado inició una nueva serie de políticas que
determinaron su objetivo en la calidad, y que fueron dotaras de recursos
para estimular económicamente actividades de alto desempeño,
empezando en 1984 por el Sistema Nacional de Investigadores (SIN). Al
implantar tales programas no se contó con índices que permitieran
determinar los avances en la calidad, aún no esta claro el efecto de estos
propósitos y criterios, para condicionar las propuestas a la adopción de
índices que muestren los avances en la calidad, resulta útil contar con
referentes que ubiquen claramente las metas y objetivos de las políticas
generales de educación, uno de los cuales es el plan de desarrollo que el
ejecutivo presenta al inicio de cada administración federal, que orienta los
planes y programas de gobierno de las Secretarias de Estado y de los
gobiernos estatales y municipales.
Los primeros mecanismos dirigidos en forma explícita a la toma de

decisiones, sustentada en procesos de evaluación, surgieron hace 25 años
en el CONACYT, primero para apoyar proyectos de investigación, y al
tiempo, para otorgar becas para estudios de postgrado, en 1984,se
estableció un programa para evaluar el desempaño de los científicos e
179
investigadores, adscritos a las instituciones y centros de educación superior

e investigación, este mecanismo, con beneficios de reconocimiento y
prestigio y de carácter económico, pronto se convirtió en la referencia
nacional de calidad científica y dio lugar, siete años después, a otro
programa promovido por la SEP. De modo independiente, surgió la
inquietud de evaluar los programas de estudio de licenciatura y de conocer
el estado general del sistema de educación superior en su conjunto, para el
primer propósito se impulsaron los comités interinstitucionales de
evaluación (CIEES) y para el segundo, se invitó en 1990-1994 a un
consultor externo, y en 1994-1995 se realizó una evaluación con la
participación de la Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económicos (OCDE). En 1993 la ANUIES recomendó la creación de un
centro de evaluación nacional de carácter civil, y en Febrero de 1994, se
emitió un acuerdo mediante el cual se determinaba la creación y puesta en
marcha del Centro Nacional de Evaluación para la Educación Superior
(CENEVAL), el cual tiene a su cargo el diseño y realización de exámenes
de ingreso y egreso de la educación media superior y superior. La
necesidad de repensar el sentido de las acciones encaminadas a obtener
una calidad substancialmente diferente sustentó el espíritu de un nuevo
programa que se inició en 1996, el Programa de Mejoramiento del
Profesorado de las Instituciones de Educación Superior (PROMEP) de la
Subsecretaría de Educación Superior y Científica, el programa identifica la
calificación deseable de los profesores según los programas en los que
trabajan. El Fondo para Modernizar la Educación mediante dictaminadores
externos, evalúa proyectos de las universidades públicas estatales para
modernizar su infraestructura, tomando como marco general de referencia
las políticas nacionales establecidas en el Plan de Desarrollo Educativo
relativas a calidad, pertinencia, cobertura, organización y coordinación, por
su parte sus referentes específicos tienen que ver con la congruencia entre
180
las acciones que este fondo apoya con las realicen otros programas de la
Secretaría de Educación Publica, y en particular PROMEP Y PRONAD.
El significado de la calidad como construcción social
La calidad hoy día ha significado de muchas maneras, este

concepto se ha rebasado a sí mismo de tal suerte que hoy en día se
imprime calidad a caso todo lo que hacemos; sin embargo, el significado de
la calidad varia considerablemente de un sitio a otro, encontrando
diferencias significativas incluso en una misma área, ka base de esas
diferencias tiene un fuerte contenido socio-cultural.
Al trasladarnos a los modelos de Control de Calidad esto se hace

más complejo, ya que con la adopción generalizada de estos esquemas
las unidades de significación de la calidad se multiplican encontrando en el
ámbito organizacional así como el espacio a partir del cual se realizarán las
lecturas necesarias para construir significaciones comunes.
La identidad social de la organización es uno de los factores activos

en la construcción de significados sociales, esta noción se basa en la
teoría de la identidad social (Tajfel, 1972), quien argumenta que la
autodefinición de un individuo se basa en el reconocimiento de pertenencia
a diversos grupos sociales que contribuye positiva o negativamente a la
imagen creada de sí mismo, esto asume que la identidad social no solo es
compleja sino multidi-mensional; de tal suerte que los grupos
organizacionales tanto de carácter formal como informal y al ambiente
constituido en ellos juegan un papel importante en el establecimiento de la
181
identidad social organizacional. El concepto de identidad social comprende

“la historia personal – el conjunto de relaciones sociales más significativas
de individuo – más la parte del auto-concepto que se derive del
conocimiento a varios grupos sociales, junto con el significado emocional y
valorativo que conlleva dicha pertenencia” (Páramo, 2000).
Los modelos organizacionales son construcciones sociales y

pueden ser estudiados desde la Teoría de la Construcción Social de la
Realidad (tcsr), Berger y Luckmann (1968),la que podemos ubicar bajo una
línea de pensamiento del nuevo institucionalismo ya que otorga a las
instituciones un papel importante en el aseguramiento del orden social, con
una marcada influencia fenomenológica, la cual postula tres etapas en el
proceso de la construcción social de la realidad: a) externalización, b)
objetivación, y c) internalización, que inicia con la percepción de la realidad
social adquiriendo una forma tangible mediante la creación de mitos, ritos,
símbolos y artefactos; enseguida continua con la presencia de la realidad
como algo externo e inmutable, para finalmente ser incorporada por el
individuo descartando cualquier tipo de razonamiento. “El modelo
organizacional en tanto perspectiva cognitiva puede así ser objeto de
análisis de la TCSR” (Montaño, 2000), desde esta tradición el hombre
posee una serie de conocimientos los cuales pertenecen a ordenes
diversos, agrupándose en diferentes grupos sociales, “el conocimiento se
halla en el corazón de la dialéctica fundamental de la sociedad: ‘programa’
los canales en los que la externalización produce un mundo objetivo;
objetiviza este mundo del lenguaje y del aparato cognoscitivo basado en el
lenguaje, vale decir, lo ordena en objetos que han de aprehenderse como
realidad. Se internaliza de nuevo como verdad objetivamente válida en el
curso de la socialización” (Berger y Luckmann, 1968, en Montaño, 2000).
182
La transferencia de los modelos Calidad además de la

construcción del significado de calidad conllevan a una generalización de la
búsqueda de la calidad así mismo como de la excelencia, se a convertido
en la llave maestra de todos los proyectos y la base de toda planeación, la
empresa que no esté tras la búsqueda de la excelencia no puede atreverse
a participar en planos de competencia internacional, llegando a convertirse
en un fin en sí misma, “la excelencia se refiere más a un logro concreto en
un momento dado, a un triunfo puntual, que a un valor duradero...” (Aubert
y de Gaulejac, 1993), la calidad es medio para buscar la excelencia dentro
de la organización, de esta manera la calidad reafirma el individualismo
organizacional.
Dentro de este contexto la región se convierte en un factor

determinante, desde la perspectiva de la transferencia de los modelos
organizacionales las características regionales determinan las modalidades
de la misma, los elementos que intervienen en la construcción del
significado de la calidad, las dimensiones de la excelencia, así como los
costos de la misma.
Breve historia de la universidad de occidente
La Universidad de occidente surgió mediante un proceso paulatino

de formación y consolidación en el Estado de Sinaloa. El primer paso lo
constituye el nacimiento del Centro de Estudios Superiores de Occidente,
A.C. en 1974, cuatro años después, en 1978, nació la Escuela de ciencias
Básicas e Ingeniería en la Cuidad de Culiacán; en 1979 la Escuela de
Administración Agropecuaria de la cuidad de Los Mochis. De la unión de
estas dos escuelas surgió el Centro Universitario de Sinaloa, mismo que
cambió su denominación por el de Universidad de Occidente, siendo
183
reconocida al 15 de Mayo por al H. Congreso de Estado y siendo

inaugurada solemnemente al 24 de Febrero de 1982. En este mismo año
de 1982 se instala el primer Consejo Académico que viene a ser el órgano
de autoridad suprema de la universidad y se crea su base operativa y
estructural.
El año de 1993 es muy importante en la vida de la universidad ya

que por primera vez recibe los beneficios del Fondo de Modernización de la
Educación Superior (FOMES) y se incorpora a la Asociación Nacional de
Universidades e Institutos de Educación Superior (ANUIES). En 1993 y
1994 se consolidan los campus universitarios con la participación de
CAPFCE, en la construcción de nuevos edificios para Culiacán, Guasave,
Guamuchil y Mazatlán. 1995 es el año de la consolidación del
equipamiento e infraestructura de la institución, se dan cambios que ponen
a la universidad en los primeros planos de las telecomunicaciones e
informática, al instalarse Internet y correo electrónico. Actualmente se
cuenta con el servicio de vides, voz, datos, Internet y correo electrónico
operando a través de fibra óptica. En 1997 se otorga el Subsidio Federal,
una acción que fructificó después de más de 15 años de gestión y que
significa apoyo financiero y un amplio reconocimiento a la institución como
forjadora de generaciones participantes en el quehacer nacional. Crea la
carreta de Técnico Superior Universitario correspondiente al nivel 5 ICCED
(International Standart Classification of Educatión) siendo la primera
universidad pública del país que lo hace.
La Universidad de Occidente es una institución de educación

superior sinaloense con un sistema de sostenimiento por subsidio estatal,
federal y recursos propios; cuenta con la personalidad y capacidad legales
necesarias para la realización para la realización de sus funciones de
administración de los bienes que integren su patrimonio, los cuales deben
184
ser considerados como bienes del servicio públicos destinados a la

educación superior.
Hoy en día la Universidad de Occidente cuenta con presencia en

seis municipios del estado de Sinaloa, la población escolar supera los
9,500 estudiantes, atendidos por más de 500 profesores, articulados en
una pertinente oferta educativa, que se traduce en 17 carreras de
licenciaturas, dos técnico superior universitario, cuatro postrados y un
doctorado.
Misión de la universidad de occidente
La misión de la Universidad de Occidente, se identifica con la base

de construcción creativa de su futuro, su filosofía y la política fundamental
que guiará su rumbo y su estrategia.
La Universidad de Occidente es una institución de enseñanza

superior del estado de Sinaloa, comprometida con el desarrollo económico,
social y cultural de la entidad, de su región circundante y del país. Se trata
de mantener una universidad plural y abierta a todas las corrientes del
pensamiento, dentro de una perspectiva que posibilite forjar los más altos
ideales de un proyecto nacional consolidado, ajeno a toda influencia
partidista o de fracción ideológica. Debe ser una universidad en la que el
común denominador de sus alumnos, maestros e investigadores sea la
búsqueda de la verdad, la superación individual e institucional, la pasión
por el estudio y el desarrollo integral del ser humano, sosteniendo en el
más profundo conocimiento de la ciencia, de a tecnología, de la naturaleza
y de la sociedad.
185
Estructura administrativa
La Universidad de Occidente desde sus orígenes estableció el

modelo departamental y para ello ha evolucionado hasta conformar una
estructura administrativa que se sustenta en 133 empleados con categoría
administrativa, siendo un rubro que no creció en los últimos años, de este
total, el 76.7% se encuentra adscrito a la administración central y el 23.3%
restante a las unidades desconcentradas.
La universidad se organiza territorialmente en unidades municipales

o Campus universitarios, de acuerdo a las necesidades de los servicios
educativos, contando cada unidad o Campus con un consejo técnico como
autoridad máxima.
En la institución, el departamento académico constituye la piedra

angular sobre la cual descansan las funciones sustantivas de docencia,
investigación y difusión ,al integrar a los profesores en academias de
especialidad, es por lo tanto el órgano que tiene a su cargo la dirección,
ejecución, supervisión, control, evaluación y reglamentación de las áreas
correspondientes. Se integra por le jefe de departamento y los profesores
del área. Administrativamente el departamento depende del Coordinador
General de Unidad y académicamente del Consejo Académico, la función
esencial de los departamentos académicos es proponer, ante el consejo
técnico de su Unidad, los planes y programas de trabajo sobre los
proyectos de docencia y difusión que deba realizar, así como supervisar y
evaluar aquellos de su competencia.
Oferta educativa de la universidad de occidente.
Actualmente la Universidad de Occidente tiene presencia en los

centros urbanos de la entidad que polarizan el movimiento económico y
186
social de la entidad, Los Mochis, Guasave, Guamúchil, Culiacán y

Mazatlán, ciudades en la que ha establecido campus universitarios,
además está presente en la zona norte del estado con la extensión de El
Fuerte. Ofrece a la comunidad estudiantil del estado de Sinaloa, 2 carreras
de técnico superior universitario (nivel 5 ISCED), Y 20 carreras
profesionales de nivel licenciatura en 4 áreas de conocimiento y 11
subáreas, 4 posgrados en el área de las ciencias sociales y administrativas
y dos doctorados interinstitucionales. De tal forma, la oferta en educación
superior cubre los niveles, 5, 6 y 7 de la clasificación internacional
normalizada de la educación. Además cuenta con el Centro de Lenguas
Extranjeras (CELE), en el que se imparte el idioma Inglés en el nivel de
enseñanzas especiales, operando en la ciudad de Culiacán a nivel externo
y en todos los Campus a nivel interno.
La Universidad de Occidente desarrolla sus programas de estudio en

cuatrimestres, comprendiendo 3 en un año lectivo; los estudios de nivel 5,
Técnico Superior Universitario, se cubren en 6 cuatrimestres, licenciatura en
12 a 13 cuatrimestres, las especialidades en año y medio, y los doctorados
en dos y tres años.
Las carreras profesionales a nivel licenciatura de la institución están

estructuradas internamente para cumplirse cursando en orden ascendente:
tronco común, rama profesional y área de concentración, las cuales al
haberlas cursado plena y satisfactoriamente y cumpliendo con su servicio
social, el alumnos podrá optar por alguna de las 6 formas de titulación para
obtener el grado de licenciatura.
Hacia un nuevo modelo curricular.
187
En estos últimos tiempos la Universidad de Occidente se ha visto

inmersa en una reflexión donde la principal búsqueda se centra hacia la
identificación de elementos que permitan orientar su rumbo educativo
Para conducirse hacia ese objetivo la Universidad de Occidente a

iniciado un proyecto cuya planeación involucra a toda la comunidad
universitaria como al entorno social y productivo. Para emprender este
proyecto se instaló El Comité Interinstitucional de Desarrollo Curricular
(COINDECU) el cual depende de la Coordinación General Académica, y
que opera a partir del 29 de Noviembre de 2000. Este comité ha sido
creado con el propósito de administrar y desarrollar actividades pertinentes
para el diseño y rediseño curricular en la Institución. Lo conforman
honoríficamente profesores de reconocida reputación académica
procedentes de las diferentes unidades de la Universidad de Occidente así
como de diversas disciplinas que profesa la institución.
Comisiones
Para el manejo sistemático y la operatividad del proyecto educativo

de la universidad, el comité se dividió en tres comisiones que son:
Comisión de Diagnostico Institucional, Comisión de Modelo y
Conceptualización curricular y Comité para la Formación de los Cuadros
Académicos. Cada una de estas trabaja de manera simultánea en el
proceso de investigación y construcción del nuevo modelo curricular.
El nuevo modelo curricular
El nuevo modelo curricular esta constituido por tres etapas de

formación académica cuya organización permite que el estudiante obtenga
188
conocimientos, habilidades, aptitudes, actitudes y valores a partir de los

elementos básicos profesionales y específicos de la disciplina e
interdisciplina; permitiendo además la adquisición de elementos que lo
identifiquen con su quehacer profesional a partir del desarrollo de
competencias en función de las situaciones cambiantes de la realidad
laboral.
Etapas del nuevo modelo curricular.
Las etapas de formación que lo componen son las siguientes:
1. Etapa de formación genética básica.

2. Etapa de formación disciplinar.
3. Etapa de especialización.
Etapa fe formación genérica básica.- Cuyo propósito es dotar al

universitario de los elementos que le permiten ser poseedor de una
conciencia de sí mismo y de su contexto social mediante la adquisición de
los conocimientos, habilidades y herramientas que coadyuven al desarrollo
del pensamiento de su interés y el desarrollo de actitudes y valores del ser
universitario.
Etapa de formación disciplinar.- El estudiante será capaz de

conocer y aplicar las distintas perspectivas teórico metodológicas de la
disciplina del saber que da sustento a su carrera profesional, al tiempo que
selecciona asignaturas que correspondan a sus intereses y necesidades de
formación específicos, que se ofertan en el conjunto de programas de la
Universidad de Occidente, lográndose con ello el conocimiento de enfoques
de otras disciplinas, propiciando una visión interdisciplinaria que la permita
la valoración de otras áreas del conocimiento.
189
Etapa de especialización.- Busca que el estudiante adquiera los

elementos que le permitan el ejercicio de su disciplina, desarrollando
estrategias para la aplicación de los conocimientos, habilidades y actitudes
adquiridas en las etapas anteriores; orientándose a la intervención en los
escenarios de la práctica profesional que generan la posibilidad de dar
respuestas concretas a situaciones de su realidad laboral
Universidad de Occidente Campus Mazatlán.
La universidad de Occidente Campus Mazatlán, se encuentra

ubicada sobre la avenida del mar, en el antiguo edificio del Casino
Mazatlán, cuenta con tres edificios: el edificio "A", que corresponde a las
instalaciones del Casino, el cual fue acondicionado para dar cabida a 15
aulas, las oficinas de la Coordinación general del Campus, una sala de
juntas y la biblioteca, en su planta alta, así como, en su plata baja, alberga
a los departamentos académicos de Economía y Sociología, Matemáticas y
Psicología, además de las coordinaciones de postgrado, escolar y
académica, y las oficinas de difusión cultural, administrativas, el Centro de
Atención para la Empresa y el Centro de Ayuda Psicopedagógica.
En el edificio "B", se encuentran las jefaturas de departamento de

Administración e Idiomas, así como dos niveles de aulas; en el edificio "C",
se ubican, el departamento académico de Turismo y Computación, una
Agencia de Viajes , el Centro de Computo, Centro de Tecnología
Educativa, Aula Didáctica y una Aula de Usos Múltiples y por supuesto dos
niveles de aulas. También encontramos una Sala Audiovisual, una pequeña
explana que sirve al mismo tiempo como cancha de basquetball y una
olvidada sala de maestros.
La estructura administrativa del Campus Mazatlán, sigue los

lineamientos generales marcados para toda la Universidad de Occidente, la
190
autoridad administrativa máxima para el Campus, es el Coordinador

General, teniendo bajo su tutela a los departamentos académica, la
Coordinación General de Estudios de Posgrado y a las Delegaciones:
académica, escolar, administrativa, difusión cultural, informática y Deporte.
Los departamentos académicos existentes en el campus son:
Administración, Economía y Sociología, Idiomas, Matemáticas, Psicología,
Sistemas Computacionales y Turismo.
Resultados de Investigación
Los resultados de las encuestas se agruparon, para su análisis, en

tres categorías: Función social, Organización y Calidad, para los dos tipos
de informantes, a continuación se presentándolos resultados de la
categoría de los Social.
En cuanto a la función social los profesores han realizado estudios

profesionales en distintas áreas de conocimiento, destacando una
formación en ciencias económico-administrativas, la mayoría de ellos, no
ha cursado un posgrado o especialidad, encontrando que del bajo
porcentaje que lo ha hecho, tal solo un 38.0% han cursado alguna
maestría, en especialidades tan dispares como Movimientos Sociales y
Tecnología de la Información y tan solo tres de los profesores cursan una
maestría en la actualidad, todos con una orientación administrativa,
asimismo la mayoría con originarios del estado de Sinaloa, un 80.9%. En
sus ratos de ocio, conviven en general, con sus parientes y compañeros de
trabajo, siendo estos sus mejores amigos.
La mayoría de los estudiantes son originarios del estado de

Sinaloa, 87.7%, encontrándose una distribución equitativa para las zonas,
norte, sur y centro del estado. Declaran que eligieron la Universidad de
Occidente Campus Mazatlán, por la oferta de carreras de la institución,
191
siguiendo la ubicación en la Ciudad de Mazatlán, encontrando que la primer

razón triplica las respuestas en relación a la segunda, lo que sitúa a la
oferta educativa de la institución como una de las razones de mayor peso
para elegir a esta institución como centro educativo de enseñanza superior.
Los estudiantes ocupan su tiempo libre en descansar, 69.3%, visitar

amigos e ir al gimnasio, solo estudian en época de exámenes, y solo un
20.0% estudia una vez a la semana, La mayoría de los alumnos
acostumbra asistir a congreso o viajes de estudio con la finalidad de
actualizar sus conocimientos, encontrando que una las razones que
acompañaba a esta respuesta con más frecuencia era el conocer gente
nueva. El 42.8% se imaginan en un futuro como un buen empleado y un
34.6% como profesionales de éxito.
En relación con la Organización, Los profesores indican que la

Universidad de Occidente Campus Mazatlán, mantiene relaciones con otras
universidades y con el gobierno estatal.
Los profesores tienden marcadamente a consultar con su jefe de

departamento cuando se les presenta un problema de tipo administrativo;
cuando tienen problemas en el aula, tratan de resolverlos indistintamente
solos o con ayuda del grupo; los profesores de la Universidad de Occidente
declaran que circulan solo revistas de tipo oficial, siendo la revista bimestral
Veinte & Uno leída por más de la mitad de los profesores encuestados. En
su gran mayoría, indican haber recibido capacitación por parte de la
institución, y solo el 19.0% dice no haber sido capacitados nunca, aun a
pesar de tener algunos años en la institución. Existe una marcada
tendencia a pensar que el trabajo desarrollado es agradable, ya que les
gustan las actividades que realizan, así, como el ambiente juvenil que se
vive en la universidad.
192
42.8% de los profesores conciben en un futuro cercano a la

Universidad de Occidente Campus Mazatlán como una buena oferta
educativa, Para ellos significa un lugar donde pueden desarrollarse en
términos académicos, gracias a que perciben por parte de la universidad
una actitud de desarrollo profesional.
Los alumnos declaran que la Universidad establece relaciones

principalmente con otras universidades y con la sociedad en general, y que
los reglamentos internos de la universidad influyen en gran medida en las
decisiones tomadas en la institución.
Los alumnos para solucionar sus problemas acuden con las

autoridades universitarias y al mismo tiempo, lo comentan con sus
compañeros de clase, sin indicar alguna preferencia en cuanto a su
comportamiento.
Los alumnos, declaran que son las instalaciones, lo que más les
disgusta de la Universidad de Occidente Campus Mazatlán, así como el
personal y la ubicación.
Los alumnos, al igual que los profesores también piensan que su

trabajo en la Universidad de Occidente Campus Mazatlán es agradable, y
solo un 18.3% que piensa que es aburrido; también coinciden en considerar
como una buena oferta educativa a la institución 44.8%, representando la
más alta puntuación en las respuestas, también señalan el sueldo, las
instalaciones, las prestaciones y la ubicación en orden de importancia. Al
mismo tiempo, son también las instalaciones la tendencia más fuerte
encontrada, en relación a lo que les gustaría cambiar de la Universidad de
Occidente Campus Mazatlán, al mismo tiempo que es la ubicación lo que
más les agrada a los alumnos de la universidad.
193
Para los alumnos la institución significa un lugar para aprender,

seguido por un lugar de desarrollo académico.
Con respecto a las categoría de Calidad, los resultados se

presentan a continuación: la tendencia entre los profesores de la
Universidad de Occidente Campus Mazatlán, es el desconocimiento del
nuevo Modelo Curricular, que se pondrá en marcha en el trimestre
Septiembre-Diciembre 2001, ya que un 76.1%, dijo desconocerlo, al mismo
tiempo que declaran que la información en relación al modelo curricular no
ha sido suficiente, sido poca , también que circula muy despacio; declaran
en un 76.1%, que fueron las necesidades de los alumnos las consideradas
para la puesta en marcha de dicho modelo, así como, afirman que un
Modelo Curricular debe iniciar en toda la universidad,
Los profesores no han participado en la puesta en marcha del

nuevo Modelo Curricular en un 71.4%, y de los que lo han hecho dicen
haber participado en su fase operativa, sin embargo a un 76.1%, cree que
podía hacerlo aportando sus conocimientos en el proceso. Poco más de la
mitad de este mismo rubro, piensa que el programa de Calidad Educativa,
implementado por la Universidad de Occidente fue elaborado como una
respuesta a las necesidades de mercado de la institución y poco menos del
30.0% piensa que para igualar la calidad de las universidades del país, que
en cierto sentido puede interpretarse de la misma manera.
Los profesores de la Universidad de Occidente Campus Mazatlán,

asocian la calidad de la institución con la docencia en un 42.%, y con la
preparación de sus maestros en un 28.5%, siendo estas las dos respuestas
con más alta puntuación, esto, por considerar estas dos áreas como
prioritarias para la universidad.
194
Todos los profesores consideran que la calidad es importante,

encontrando una tendencia a ubicarla como una necesidad de la vida
actual,
Más de la mitad de los profesores dicen que el mejor lugar para la

calidad es la vida cotidiana, por que constituye un actitud ante la vida, en
tanto que un 38.5%, considera que el mejor lugar para esta, es la familia,
ya que es un factor socializante, por medio del cual la calidad puede
permear a todos los aspectos de la vida del ser humano; en tanto que es
presente una tendencia muy marcada a considerar haber alcanzado calidad
en su vida, 76.1%. Para los alumnos, la familia y la educación son los dos
sitios más apropiados para la calidad, arrojando un 38.7% y 28.5%, por
considerar que es a partir de ellos por donde la calidad puede trasladares a
otros ámbitos, respectivamente; en tanto que, un 35.4%, considera haber
alcanzado calidad en su vida, además, existe una tendencia muy marcada
a creer que la calidad es necesaria, ya que constituye un requerimiento
social muy amplio.
Los profesores, indican que es importante mejorar la calidad en la

Universidad de Occidente Campus Mazatlán, en virtud de ser un elemento
clave en la formación de mejores profesionales, ya que un 66.6%, esta de
acuerdo con esta afirmación, en tanto que los alumnos, consideran que es
en base a mejorar la educación en la institución, que debe mejorar la
calidad en la universidad.
Los profesores presentan una fuerte tendencia a creer que la

capacitación repercute en la calidad, ya que un 85.7%, contesto
afirmativamente, considerando, un 38.0% que se origina un impacto
positivo en el desarrollo humano, en tanto que un 28.7%, piensa que
impacta sobre el desarrollo del profesor, en su práctica docente; los
alumnos, también creen fuertemente que la capacitación repercute en la
195
calidad, ya que un 95.9%, otorgó una respuesta afirmativa, pensando que

es el desarrollo profesional, indistintamente del la orientación, el que se ve
beneficiado; en un 47.6%, el concepto de calidad de la Universidad de
Occidente Campus Mazatlán, según el juicio de los profesores, es común al
manejado por todas las universidades, indistintamente de su clasificación,
en públicas o privadas, en tanto que solo un 19.0%, lo considera común a
otras universidades estatales; los alumnos, es tanto, consideran que el
concepto de calidad manejado es común a otras universidades estatales en
un 26.5%, en tanto que un 28.5%, no cuenta con elementos para contestar,
para un 55.1% de los alumnos, calidad en la Universidad de Occidente
Campus Mazatlán, no es satisfactoria, ya que identifican muchas carencias
en la institución, esto es un 36.7%.
Para los profesores la implantación del nuevo Modelo Curricular

traerá cambios positivos para la universidad, ya que un 95.2%, se inclinó
hacia esta alternativa; en este misma categoría, un 57.1% declaró no
conocer el concepto de calidad de la Universidad de Occidente Campus
Mazatlán, en tanto que el 42.8% restante, dijo conocerlo, se observo una
fuerte tendencia a estar dispuestos a participar en la construcción del
concepto de calidad en la institución, principalmente por dos razones,
primero, por una necesidad de integrarse a la universidad y participar en
sus procesos, y después, para algunos otros, por existir una conveniencia
personal, en relación, a conseguir una contratación definitiva o conservarla;
los alumnos, dijeron no conocer el concepto de calidad de la, ya que un
77.5% respondió en este mismo sentido, en tanto que un 79.5% dijo estar
interesado en participar en la construcción del concepto de calidad de la
universidad, al presentar una interés de integrares a ala vida de la
institución y a aportar alimentos para su constitución.
196
En una segunda parte, se elaboraron una serie de preguntas

abiertas, orientadas medir los principales factores que integran la calidad
en la Universidad de Occidente Campus Mazatlán. Los profesores orientan
la calidad principalmente hacia hacer las cosas bien, en un 42.8%, y
satisfacción al cliente, en un 23.8%. En tanto que para ellos la calidad de la
universidad se orienta hacia el nivel académico que obtienen los alumnos al
egresar y se orienta también hacia su propio trabajo docente. En relación
con las ventajas de la universidad, su estructura administrativa ocupa el
primer lugar en importancia, con un 47.6%, de las respuestas arrojadas,
seguido de el nivel académico con un 33.3%. a propósito de las
desventajas, la infraestructura de la universidad ocupa el primer puesto, ya
que el 57.1% de los profesores la consideran, una de las principales
carencias de la institución, el apoyo institucional constituye el segundo
rubro, seguido de la estructura administrativa.
Los alumnos en cambio, declaran en un 73.4% conocer el nuevo

Modelo Curricular, al mismo tiempo que desconocen en base a que tipo de
necesidades fue puesto en marcha, así mismo declaran que el modelo
debe abarcar a toda la institución.
Los alumnos, consideran también que la docencia y la preparación

de sus maestros son las dos áreas con relación a la calidad en la
institución, la preparación de sus maestros arrojó un 38.7% y la docencia
un 32.6%, considerando también estas dos áreas como prioritarias para la
universidad.
La totalidad de los alumnos, ubican a la calidad como un fin para

lograr beneficios futuros, al mismo tiempo que un 42.8%, la considera una
necesidad de la vida actual y un 26.5%, la concibe como una postura en la
vida.
197
Para los alumnos, la definición de la calidad se orienta

marcadamente hacia hacer las cosas bien, con un 51.0%, ya que la
siguiente respuesta proporcionada representa solo el 16.3%, indicando que
la calidad es una cualidad del ser humano, en tanto que en relación a la
Universidad de Occidente Campus Mazatlán, un 26.5%, la define como
mala, seguido por un 16.3% que declara no tener elementos en relación a
ella, y de un 14.2% que la define como orientada a la docencia. Las
ventajas de la institución son según este mismo grupo, sus programas de
estudio, indicado por un 40.8%, y la infraestructura mencionada y al hablar
de sus desventajas, consideran a la infraestructura como la respuesta más
alta con un 28.5%; particularmente las instalaciones y a la falta de
espacios deportivos, es considerada por más de la mitad de la población
estudiantil como una de sus principales desventajas.
Conclusiones
Dentro de la transferencia del modelo de Calidad Educativa

intervienen una serie de factores de orden contextual, que orientan la
construcción del significado de la calidad edificado por la Universidad de
Occidente Campus Mazatlán.
En el caso de la Universidad de Occidente Campus Mazatlán el

concepto de calidad es un tipo ideal ya que los principales elementos que la
constituyen están ausentes en la práctica académica de la institución,
siendo esta considerada como uno de los aspectos más importantes dentro
de la misma. Son en su mayoría un ejercicio heurístico tanto de profesores
como alumnos. También se pudo observar una ausencia de orientación del
modelo organización hacia la calidad como parte de una estrategia
institucional, se encontraron algunos elementos relacionados con políticas
198
de calidad, sin embargo esta ausentes los programas de Calidad Total,

más bien lo que existe es una preocupación por la calidad como un factor
de normalización, que permite acceder a programas de subsidio federal,
para por este medio poder ofrecer una oferta educativa acorde a los
requerimientos de la sociedad global.
Existe una actitud isomórfica que se hace patente a través se la

pertenencia de la institución a la Asociación Nacional de Universidades e
Institutos de Educación Superior, lo que pone de manifiesto un isomorfismo
coercitivo, ya que a través de los lineamientos ANUIES las universidades e
institutos de educación superior comparten políticas y reglamentos, que los
hacen perecerse a fuerza de someterse a ellos, además de una serie de
actitudes y valores compartidos de manera subjetiva, por medio de un
aprendizaje sociocultural.
199
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Pagina de la Universidad de Occidente, www.udo.mx
Pagina de la Universidad de Occidente Campus Mazatlán,

www.mazatlán.udo.mx
Pagina de la revista electrónica de la Asociación Nacional de

Universidades e Institutos de Educación Superior,
www.anuies.mx/revsup
201
202
CULTURA Y CALIDAD EN LAS
ORGANIZACIONES PÚBLICAS
Martha Angélica DE LA ROSA HERNÁNDEZ 47
CULTURA Y GESTIÓN PÚBLICA
Cultura en las organizaciones
En las últimas dos décadas el estudio de la cultura ha alcanzado

niveles impresionantes, se podría decir que ha incursionado en todos los
ámbitos. Actualmente se habla de cultura laboral, cultura del agua, cultura
de la calidad, cultura política, cultura democrática, por mencionar solo
algunos ejemplos. De igual manera la cultura pasó al campo de las
organizaciones denominándola cultura organizacional y es precisamente
esta última la razón de ser de este documento.
La cultura es un tema complejo y se ha incorporado a la gestión

pública asumiéndola erróneamente como fuente de comportamiento o
productora de hábitos, se dice erróneamente porque la cultura sólo puede
visualizarse como el contexto en el cual las acciones toman sentido,
(Iribarne; 2004) es decir la cultura como un marco interpretativo con sus
propios límites, lejos de visualizarse como un metaconcepto que lo explique
todo.
47
L.A.R.H. map2703@colsan.edu.mx, manrohe@yahoo.com.mx
203
MARTHA ANGÉLICA DE LA ROSA HERNÁNDEZ
Hay evidencia de una gran cantidad de definiciones de cultura,

desde diversas perspectivas y escuelas, vinculadas a la gerencia
organizacional, tales como: funcionalista, funcionalista-estructuralista,
ecológico-adaptacionista, histórico-difusionista, cognoscitiva,
estructuralista, estructura de equivalencia mutua y simbólica. (Allaire;
1992:36)
Para el presente documento y para una mejor comprensión de la

cultura organizacional, se partirá de la perspectiva simbólica, 48 que
establece a la cultura como producto de la mente, como el sistema de
significados y de símbolos colectivos según el cual los humanos interpretan
sus experiencias y orientan sus acciones.
Es decir, una organización implica un sistema simbólico que

interpreta las acciones de los miembros e implica cierto compromiso. La
organización es vista como un constructo social lleno de subjetividades
cuyo origen está en el entendimiento de las acciones e interacciones dentro
de la misma organización, por parte de sus miembros.
En el conjunto de elementos antes mencionados, la cultura se

puede visualizar desde dos perspectivas: como explicativa y como
instrumentalista; explicativa por que dentro de un contexto permite
interpretar y dar sentido a las experiencias subjetivas como gestos,
símbolos, frases, comportamientos; y a las acciones individuales de los
miembros de la organización. Instrumentalista, como mecanismo de
control, es decir, reglas, valores, lineamientos, que sirven para regir el
comportamiento y racionalizar su compromiso con la organización. Para
algunos autores, como Barba (1997) ha predominado la visión
instrumentalista sobre la explicativa.
48
Cuyos principales exponentes son Geertz, Schneider.
204
Ahora bien, hagamos un acercamiento a las organizaciones, que

bajo el esquema que propone Allaire, (1992: 30) deben tener tres
componentes estrechamente ligados:
o Un sistema socioestructural, compuesto por las estructuras formales,

de las estrategias políticas y procesos gerenciales, así como los
objetivos, y metas formales, estructuras de autoridad y de poder,
mecanismos de control y motivación y recompensas, procesos de
selección de reclutamiento y de formación.
o Un sistema cultural que reúne los aspectos expresivos y afectivos de la

organización, es decir, significados simbólicos, tales como: los mitos,
las ideologías, los valores, ritos, ceremonias y costumbres, metáforas,
léxicos, eslóganes, cuentos, leyendas y folclor organizacional. Este
sistema tiene la influencia de la sociedad que lo rodea. 49
o Los empleados particulares: dotados de personalidad, experiencias y

talentos propios, quienes según su estatuto y lugar jerárquico,
contribuyen a la elaboración y modificación del sentido.
Tanto el sistema socioestructural, como el sistema cultural y los

empleados son elementos que juegan un papel muy importante de
tensión, de presión, apoyo y colaboración en el momento en que la
organización se enfrente a nuevas circunstancias, como calidad total,
valores compartidos, espíritu de servicio, círculos de calidad, entre otros.
49
Para una mejor comprensión del sistema cultural, el autor establece los siguientes
conceptos: Mito: relato, en gran parte ficticio, que trata de orígenes y transformaciones
expresado en términos simbólicos el cual se atribuye a un carácter sagrado. Ideología, como
un sistema coherente de creencias que da explicaciones generales convincentes, a veces
míticas de la realidad social. Valores, interpretaciones simbólicas de la realidad que prestan
un significado a la acción y establecen normas de comportamiento social. (Allaire; 1992; 32)
205
Dado que las organizaciones son un constructo social se les puede

considerar generadoras de significados, por lo tanto a la cultura
organizacional se le concibe como una estrategia para interpretar estos
significados en las organizaciones, también cuando existan procesos que
ya están en la obsolescencia y cuando se desee adaptar a nuevas formas
sistemáticas de trabajo.
Al igual que el concepto de cultura, existen muchas definiciones de

lo que se puede considerar cultura organizacional y para poder adentrarnos
a este campo se mencionarán algunas de estas: (Barba; 1997)
o Como un problema de la dirección de las empresas que se enfrentan a

problemas locales distintas a las de su origen.
o Como un intento de los administradores para integrar a la gente de

distintas etnias a la fuerza de trabajo de las empresas.
o Como un concepto que puede tener un significado informal de

conceptos, actitudes y valores de la fuerza de trabajo.
o Valores y prácticas de la organización formal impuestas por la dirección

para integrar a los miembros de la organización a fin de que sean
capaces de responder a los retos que les impone la misma.
Hablar de cultura organizacional es hablar de la importancia que el

simbolismo tiene para la gente: ritos, mitos, historias y leyendas, así como
la interpretación de eventos, ideas, experiencias, que son influenciadas y
compartidas por los grupos con los cuales se vive. La cultura
organizacional incluye acepciones de la realidad social (Alvesson; 1992).
La cultura organizacional, tal como lo menciona Gallardo, se puede

considerar como una variable mas dentro de la dirección de las
206
organizaciones, su existencia es objetiva e independiente de la observación

humana, es útil como mecanismo de control, asociado a la cohesión, al
compromiso y a la lealtad.
El estudio de la cultura en las organizaciones, ha llamado la

atención a una gran parte de ejecutivos ubicados en puestos de toma de
decisiones en las empresas, así como a académicos que se han
preocupado por introducirse a este campo, esa es la razón por la
familiaridad que se tiene con el concepto de cultura organizacional.
Cabe mencionar que la importancia del estudio de la cultura

organizacional no solo es resultado de los desarrollos teóricos, sino que
también responde a las transformaciones sufridas por las organizaciones
que a continuación se describirán.
Organizaciones como espacios de identidad
La cultura es lo que da sentido a las sociedades, lo mismo sucede

dentro de las organizaciones. Hay un nivel externo representado por las
manifestaciones observables: lenguaje, vestimenta, arquitectura, etc. Un
nivel intermedio que comprende los valores y las normas que traducen las
percepciones, los deberes y las aspiraciones, y finalmente un núcleo que
representa los postulados trascendentes que tocan la existencia colectiva
(García de la Torre; 2001) Esto dentro de la organización se genera, se
sistematiza y se comparte. Hay un gran interés por dejar huella, por lo que
se crean los mitos, las historias y las leyendas, todo esto como producto de
la metáfora cultural.
La articulación entre organización y cultura genera un proceso que

se institucionaliza, creando reglas, leyes, se da entonces la articulación en
términos de los trabajadores. Las organizaciones cada vez más incorporan
207
aspectos culturales que les permita explicar e interpretar aspectos

subjetivos como los valores.
La perspectiva cultural surge a partir de las deficiencias del

sistema burocrático, para poder visualizar lo subjetivo, lo informal dentro de
las organizaciones.
Gestión y cultura
La gestión es lo que caracteriza a las organizaciones modernas,

que en el fondo plantea los aspectos subjetivos en la organización (Barba;
1997). La cultura tiene interés para la gestión solo si le permite incrementar
la eficacia y la eficiencia en diferentes ámbitos, es decir, logro de fines
orientados al beneficio social.
o En el ámbito de la acción, a) al incrementar el conocimiento de la

realidad de la organización, por ejemplo, comprender el clima
organizacional, análisis de habilidades, auditoria de sistemas de
evaluación, de la actividad y del control de gestión. b) Alimentando la
reflexión estratégica para mejorar el diagnóstico y la ejecución, por
ejemplo, verificar la eficacia de las decisiones. c) Ampliar el campo de
análisis para explicar como funciona la organización antes de impulsar
el cambio. d) Aportar sobe el plano ético un cuadro estimulante para la
acción de la gestión.
o En el ámbito de grupo, de la colectividad, la cultura ayuda a entender e

interpretar la colectividad y ayuda a clarificar las lógicas del
funcionamiento del trabajo.
o En el ámbito de los resultados, a mayor flexibilidad de reglas, menor

rigidez por lo tanto la gestión será más democrática.
208
Perspectiva de la cultura en organizaciones tipo tradicionales y tipo

flexibles
En las organizaciones tradicionales, la cultura organizacional es

considerada como un instrumento de la administración. Se puede controlar
a través de las prácticas de comunicación y del desempeño organizacional.
Investigaciones intentan relacionar la objetivación de los eventos culturales
y la productividad, es decir, ritos, mitos, lenguaje con la rentabilidad de la
organización.
En las organizaciones flexibles la propia organización se percibe

como una cultura, se concentra en los cambios de los procesos, como una
representación de la evolución cultural. La cultura es considerada como el
proceso a través del cual la acción social y la interacción se vuelven un
constructo en una realidad organizacional. Lo simbólico se constituye la
base de la vida organizacional.
La influencia de las culturas nacionales en las organizaciones
Se han generado una gran cantidad de debates en los que por un

lado se afirma que la cultura organizacional no se ve influenciada por la
cultura nacional, es decir que la cultura del país no tiene importancia, solo
cuenta la cultura de la empresa; por otro lado se establece que la cultura
organizacional es un fiel reflejo de la cultura nacional, por lo que su
influencia se manifiesta en el funcionamiento de la organización; y
finalmente una tercera posición que establece un nivel de equilibrio, en el
cual se acepta la permeabilidad de la cultura nacional en las
organizaciones sin por ello opacar o desaparecer la cultura organizacional.
(Iribarne; 2004)
209
La tercera posición es la que más explica las diversas realidades,

esto es porque en una cultura regional encontramos diversas culturas
organizacionales, que retoman parte de la cultura regional. Muchas
organizaciones trasnacionales a pesar de ceñirse a una cultura corporativa,
evidencian manifestaciones de la cultura nacional del país o región donde
están ubicadas, por lo tanto, hay que estudiar a las culturas nacionales
para entender a las organizaciones, ya que estas aunque tienen un alto
nivel de autonomía y no son el reflejo de la cultura nacional retoman
muchos de sus aspectos. La cultura corporativa busca la homogeneidad de
la organización independientemente de su ubicación. Utilizar una posición
matizada que genere un equilibrio en el estudio e influencia de ambas
culturas es lo más pertinente para su aplicación en el estudio de las
organizaciones.
Hecho el recorrido teórico de la cultura, la cultura organizacional, la

evolución de las organizaciones, las diversas metáforas de estudio, la
influencia de la globalización en ellas, las organizaciones como espacio de
identidad cultural, la gestión y la cultura, la tradición, modernidad y post
modernidad, la influencia de la cultura nacional en las organizaciones, la
siguiente parte del documento intenta hacer un acercamiento a las
organizaciones públicas mexicanas y cómo para modernizarse han
adoptado prácticas administrativas como la calidad total lo que ha traído
como consecuencia un cambio radical en sus formas de gestión y sobre
todo en su cultura organizacional.
Cultura y calidad en las organizaciones públicas
Tipología y nivel de análisis
210
Para reflexionar respecto al tema de la cultura y la calidad en las

organizaciones públicas, se ha establecido como punto de partida la
tipología de cultura legítima a la que estas organizaciones pertenecen, y
cómo a través de la calidad total se busca su transformación hacia
organizaciones con una tipología de cultura eficiente. A continuación se
establecen las principales características de cada tipología:
Características Cultura legítima Cultura eficiente
1.Origen del contenido Normas y valores ambientales. Exigencias y desempeño de

Mucha influencia exterior. los miembros
2. Bases validez Ideología Desempeño adecuado
3. Enfoque Apoyo externo legitimado Resultados, pericia,

planeación y control.
4. Bases de Identificación de personas e Sanciones sociales y

cumplimiento individual ideologías para lograr materiales
conformidades
5. Coordinación de Reglamentación, normatividad. valores compartidos

acciones
6. Ambiente Ambiente de instituciones Grupos estructuralmente

característico públicas en donde el interdependientes
desempeño es difícil de evaluar. supervisados, el desempeño
se evalúa con facilidad
Fuente: PFEFFER; 2000, Citado en BARBA 2004
El nivel de análisis organizacional al que se hace referencia en esta

reflexión, es el de empresa, cultura gerencial y departamental, (Alvesson y
Beng; 1992, citado en BARBA 2004) ya que al aplicar la calidad como
metodología para sistematizar los procesos administrativos, se afecta a
toda la organización, partiendo del ápice estratégico hacia las bases
operativas, pasando por los niveles intermedios de mando.
211
Factores que envuelven a la organización pública mexicana
La cultura organizacional en la administración pública tiene una

lógica de acción muy particular, con la finalidad de entenderla es necesario
analizar cuales son los factores externos e internos que la afectan.
Factores externos
Como factores externos, se tiene en primer término el sistema

político mexicano, caracterizado durante setenta años por el
presidencialismo, liderado por un partido dominante cuyas acciones de
carácter institucional alcanzaron altos niveles de permeabilidad en las
organizaciones públicas que respondían a prácticas burocráticas muy
concretas que se describirán mas adelante.
Las transformaciones económicas como la globalización que llevó a

México a la conformación de bloques comerciales, son otro factor de gran
peso, ya que al estar en competencia internacional los mercados exigen
altos niveles de eficiencia y eficacia. Dentro de este factor se puede ubicar
a la iniciativa privada, que está conformada en gran medida por empresas
de carácter trasnacional que trabajan estándares internacionales de
calidad, como las normas ISO, seis sigma, entre otras. Las cámaras
empresariales como organizaciones no gubernamentales que exigen de
sus gobiernos eficiencia, eficacia, transparencia, agilidad de trámites y
legitimidad.
Otro factor es la influencia de las acciones emprendidas por otros

países que se han preocupado por eficientar sus servicios, tal es el caso
del gobierno norteamericano que ha sido vanguardista a través de la
212
reinvención del gobierno, cuyas principales actividades están enfocadas a

los gobiernos empresariales destacando la calidad total y la gestión
estratégica. Así, las organizaciones públicas mexicanas a través de un
isomorfismo mimético han emprendido acciones consideradas exitosas en
otros países
Finalmente la sociedad civil como principal beneficiario del

mejoramiento de los servicios, ya que al realizar cualquier trámite, se
enfrenta a prácticas tardadas, ineficientes, poco personalizadas. Es el
ciudadano quien tiene la imagen de las organizaciones públicas con
mayores deficiencias, a través de su contacto con el tránsito, la señorita de
la ventanilla de catastro, el técnico que toma la fotografía para su licencia,
entre otros. Parte importante es el actuar de los integrantes de
organizaciones públicas, tales como los legisladores, jueces, magistrados,
gobernadores, presidentes municipales, secretarios de estado,
funcionarios, entre otros, quienes evidencian una gran incongruencia entre
lo que dicen (o prometen en campaña) y lo que hacen.
Factores internos
Los factores internos tienen gran peso para la organización, en

primer término se puede identificar la autoridad vertical, basada en
jerarquías, la imposición de normas como elemento fundamental para la
motivación y el control de los empleados. Evidencia la existencia de una
fuerte estructura centralizada En tal sentido Jamil (1998: 73) hace una
comparación entre el sistema racional-legal de Weber y estas estructuras.
Se evita correr riesgos, ya que se teme a los errores, se habla de las
organizaciones públicas como sistemas cerrados, con pocas interacciones
con el entorno.
213
Las recompensas están basadas en el poder o la influencia, existe

poco reconocimiento a las capacidades del personal, en este sentido, la
persona con poder tiene la facilidad de recompensar o sancionar a los
demás. Esta autoridad por lo regular recae en los puestos de alto nivel
jerárquico (secretarios, sub secretarios, directores de área, entre otros) le
da la facultad al funcionario de influir en el comportamiento del personal, y
hacer que de manera obligatoria acaten las reglas de la organización, sin
considerar la parte humana. (Hofstede; 1980)
Otro factor importante son las prácticas de corrupción y nepotismo,

en el primer caso y con la finalidad de agilizar trámites se pide la conocida
“mordida”. Esta acción hace que los valores dentro de las organizaciones
públicas tengan un efecto negativo tanto hacia el interior, como al exterior.
En cuanto al nepotismo, se justifica de manera poco profesional y
manifiesta una posición egoísta de beneficio propio y la indiferencia para
lograr eficiencia en los servicios públicos y el bien común.
La ausencia de capacitación y adiestramiento en los servidores

públicos es otro factor importante para la poca motivación, identidad y
compromiso de la gente con la institución para la que labora. No conoce
cual es la misión, objetivos y visión de la organización y en consecuencia
su actuar es con indiferencia. No se siente partícipe de las decisiones que
se le imponen y solo las realiza por cumplir con el trabajo, no por que este
realmente convencido con su actuar.
La descripción de los factores internos sería insuficiente si no se

hablara del sindicato en gran medida responsable de todas estas
ineficiencias. El poder político que tiene se refleja en la inmovilidad de los
trabajadores, quienes se sienten seguros y protegidos, aunque esto
signifique no cumplir con sus obligaciones, simplemente con un horario de
trabajo. El ingreso y ascenso en las organizaciones públicas está
214
determinado por el sindicato, a través de prácticas de compadrazgo, pago

de favores, y no por procesos abiertos y transparentes de selección de
personal, adecuación de perfil académico con las vacantes, por mencionar
algunos.
Transformaciones hacia la calidad
La necesidad de aplicar procedimientos más eficientes de gestión

en otros sectores, motivó la introducción de la calidad total en el campo de
los servicios y de la administración pública. Hablar de calidad en las
organizaciones públicas, todavía no deja de parecerle extraño a muchas
personas que conciben ese concepto como algo exclusivo de la iniciativa
privada, después de todo ¿cómo medir la productividad de las
organizaciones públicas?, ¿cómo satisfacer las necesidades de los clientes
si ni siquiera están bien identificados?, ¿cómo involucrar a toda la
organización, y sobre todo al personal a esta nueva forma de trabajo, en
donde ellos formarán parte de la toma de decisiones?, ¿cómo modifican
estas acciones los valores, mitos, creencias, ideologías, prácticas,
símbolos, lenguaje del personal que labora en las organizaciones
públicas?.
Las organizaciones públicas al sistematizarse a través de los

principios de calidad, incorporan aspectos culturales que inciden en el
campo organizacional, cuya tendencia es hacia organizaciones flexibles,
totalmente contrarias a la burocracia tradicional, con la finalidad es crear
dispositivos que permitan resolver los conflictos cotidianos y generar
condiciones para la convivencia armónica en medio de las tensiones
permanentes.
215
Hay todo un sistema de representación, de percepción de

imágenes y de escala de valores que concluyen en la identidad
organizacional, lo que lleva a una cultura mas de tipo empresarial, con
valores claves, ética determinada, para lograr la adhesión de todos con una
razón de ser y visión compartida articulada a una serie de creencias, por
ejemplo mejorar la vida laboral, los servicios, beneficios, progreso, entre
otros.
Al trabajar con calidad, hay una tendencia a la satisfacción del

usuario, lo que lleva al burócrata a ser experto en lo que hace, y para que
de efectos debe ir de la mano de la capacitación. Se puede hablar de la
existencia de adhesión, cuando realmente se llega a la integración en la
organización.
Otra característica es que los valores son compartidos por todos los
integrantes de la organización, quienes deben de ser capaces de
mantenerse flexibles y abiertos ante cualquier circunstancia motivando a
los demás a esta actuación. Se tiene que cambiar en la organización lo que
no esta funcionando, eso no significa que toda la organización deba
cambiar.
Dentro de las organizaciones públicas no hay identidad, y ese es el

primer obstáculo o resistencia al cambio con el que se encuentra, (Crozier;
1997) por lo tanto, para que sea efectivo, el cambio debe darse lentamente,
de manera gradual.
Calidad total en el gobierno
Con la finalidad de sistematizarse y trabajar con estándares de

calidad en el gobierno se llevaron a cabo una serie de acciones que fueron
cambiando de manera gradual la cultura organizacional, lo que involucra
216
valores, mitos, creencias, símbolos, lenguaje, misión, visión, relaciones

personales, impacto en los clientes internos, externos y usuarios.50
La primera acción fue la sensibilización del personal, es decir, a

través de ejercicios de autoevaluación mostrar cual era la forma de trabajo
(caracterizada por deficiencias y limitaciones) y como a través de trabajar
con calidad podrían mejorar, tanto en los procesos internos, como en la
imagen y perspectiva en el exterior. Esto generó un interés en la mayoría
de la gente, quienes comenzaron a sentirse tomados en cuenta, parte de la
organización.
Después entre todos se definieron los valores, la misión, visión de

las dependencias, esto a partir de identificar qué valores eran compartidos
y hacerlos colectivos, tratando de que la mayoría tuviera identidad con
ellos, resaltando el respeto, la responsabilidad, el orden, la honestidad, la
efectividad, la amabilidad y la creatividad. La misión determinó la razón de
ser de las organizaciones promoviendo la eficacia, la eficiencia y la
legitimidad. En cuanto a la visión se buscaba la trascendencia, la
permanencia y la mejora continua. Todas estas acciones permitieron abrir
la puerta de la subjetividad, que solo se puede interpretar por medio de la
cultura, ya que trajo como consecuencia un cambio radical en actitudes,
comportamientos, formas de trabajo, impulsando el trabajo en equipo y la
participación.
Se llevaron a cabo las acciones de sistematización de procesos, es

decir, se pedía a la gente que narrara lo que hacia, con la finalidad de
establecer los procedimientos ya que solo ellos eran los expertos y
conocedores de su trabajo. Al ver los procedimientos redactados y darse
50
La información contenida en este apartado, corresponde al resultado de entrevistas
realizadas con personas que participaron directamente en la transformación hacia la calidad
de varias dependencias en el Gobierno del Estado de San Luis Potosí.
217
cuenta que eran sus palabras describiendo sus acciones, lejos de

considerar esto como imposición, se sintieron realmente motivados y
tomados en cuenta.
Al trabajar bajo estándares de calidad se adoptó un nuevo

simbolismo y lenguaje que habla de evidencias, no conformidades, normas,
certificación, hojas de verificación, entre otros, lenguaje que rápidamente la
gente adoptó y asimiló como propio.
Parte de la sistematización consiste en trabajar en equipos

detectando problemáticas y brindando posibles soluciones con la ayuda de
herramientas estadísticas, para sorpresa de la gente hubo gran respuesta a
esta dinámica de acción, que a pesar de no tener experiencia en la
interpretación matemática se logró la utilización de diagramas 80 – 20, de
pareto, de campana, de pescado, surgiendo de la misma gente las posibles
alternativas de solución para eficientar sus labores, disminuir costos,
mejorar la integración, entre otros.
Los sistemas de calidad tienen como insumo la opinión de los

clientes internos y externos con la finalidad de lograr su satisfacción, en
este sentido se instalaron buzones de sugerencias y recomendaciones, se
dio seguimiento a los servicios ofrecidos y qué tan satisfechos había dejado
a los usuarios, se instalaron máquinas que muestran de manera digital toda
la información de la organización, portales en Internet con indicadores de
eficiencia y eficacia, discos interactivos gratuitos para la ciudadanía en
general. Esto generó una gran responsabilidad con los clientes, pero
también incremento el sentido de pertenencia a la organización y la
legitimidad de sus acciones al interior y al exterior.
En el área de los recursos humanos la descripción y especificación

de los puestos se convirtió en prioridad, estableciendo perfiles académicos,
218
de experiencia laboral, de actitud que deberían de cubrir quienes aspiraran

a ellos. Se estableció convocatoria abierta para ingresar a las
dependencias. Los planes y programas de capacitación establecidos de
manera permanente en la organización como columna vertebral para el
funcionamiento del sistema de calidad. La evaluación al desempeño como
motivante en el trabajo. Se incrementaron los reconocimientos públicos al
personal. Todas estas acciones llevaron a consolidar la identidad de la
gente, a sentirse como parte de la organización, con espíritu de servicio y
competitividad.
La evaluación se convirtió en un elemento cotidiano con la finalidad

de monitorear y dar seguimiento a las acciones emprendidas, lo que llevó al
personal a una nueva forma de trabajo y de perspectiva de la evaluación.
A través de actividades de integración mejoró la convivencia y las

relaciones interpersonales entre todos los niveles de la organización.
Hablar solo de las virtudes convertiría el presente documento en un

relato de buenas intenciones, sin embargo vale la pena mencionar cuales
fueron los obstáculos a los que se enfrentaron y cual fue la manera en que
se atacaron:
El primero y principal problema fue la resistencia al cambio, ya que

la gente tenía miedo de mover el statu quo que le brinda estabilidad,
seguridad y enfrentarse a una realidad de incompetencia. A través de la
capacitación se fue trabajando esta área y rompiéndose poco a poco la
barrera mental, generando resultados muy satisfactorios.
El sindicato fue un elemento sometido a la negociación constante,

ya que al verse amenazado por la influencia de contratación externa, de
motivación no en términos salariales, mayor reconocimiento al desempeño,
219
se rompen muchos mitos, y se generan nuevas creencias, leyendas que

responden a esta realidad.
Los resultados de un proceso de sistematización de calidad no son

próximos, tardan tiempo e involucran esfuerzo. En tal sentido, el personal
tiende a desmotivarse y a sentir que su trabajo es en vano, dada esta
circunstancia se requiere de reforzadores constantes que llevan a la mejora
continua, al compromiso y a sentirse partícipes de todo esta revolución
dentro de la organización a la que pertenecen.
Si el personal de alto nivel no está involucrado (secretarios,

directores de área) difícilmente la gente intermedia y de base se
compromete. Este elemento nos demuestra la diferencia entre
dependencias que lograron grandes avances y otras que apenas sintieron
de manera muy superficial los cambios y beneficios de trabajar con calidad.
Conclusiones
En el presente documento se hizo un intento por recapitular la parte

teórica y conceptual de la cultura y la gestión pública y conjugarlo con la
experiencia de las organizaciones públicas que transitaron por el camino
hacia la calidad.
En la primera parte se expuso la importancia interpretativa que

actualmente la cultura tiene en todos los ámbitos, algunas de las
principales definiciones de cultura y cultura organizacional. Las
organizaciones como espacios de identidad, también se mencionaron,
cuales son las características que generan, tales como símbolos, lenguaje,
formas, entre otros y cómo las personas se identifican tanto con estos que
los hacen propios de manera convincente.
220
Se vio también como se percibe a la cultura en las organizaciones

tradicionales y en las flexibles, indicando a las primeras como motor hacia
la modernización, incluyendo los debates existentes entre la permeabilidad
o no de la cultura nacional sobe la cultura organizacional, tomando para el
análisis un término moderado.
Con todo esto se puede decir que entre más se utilice la cultura
organizacional para interpretar los cambios, actitudes, símbolos, mas nos
ayudará a mejorar el análisis para la toma de decisiones y generará la
capacidad de los analistas para inventar e innovar. Sin embargo hay que
recordar que la cultura es solo un cristal a través del cual se mira una parte
de la realidad. No todos los problemas son culturales, no obstante la cultura
se puede considerar como una herramienta para facilitar las soluciones.
Desafortunadamente la cultura no puede personalizar ya que solo

permite la interpretación de fenómenos colectivos relacionados
directamente a la forma de funcionar de la organización.
En la segunda parte del documento se identificó la tipología y el

nivel de análisis de las organizaciones públicas mexicanas, haciendo un
intento por detectar los factores internos y externos que influyeron en que la
administración pública trabajara bajo los supuestos de la calida total.
Después se habló de la transición vivida, y se hizo mayor énfasis en las
acciones emprendidas cuales fueron sus resultados positivos y negativos y
cómo incidieron en la modificación de la cultura en las organizaciones
públicas.
Las organizaciones públicas por su carácter social no pueden dejar

de lado el mejoramiento de sus procesos, productos y servicios. A través
de lo expuesto en este documento, se visualiza cómo la calidad total puede
ingresar a un sector tradicionalmente reacio como lo es la administración
221
pública, transformando de manera radical su cultura organizacional,

orientándose hacia el empleo de nuevas técnicas de gestión cuya
características básicas son la cooperación y la comunicación de todas las
personas, en todos los niveles organizacionales.
A través de la interpretación de los cambios culturales generados

por todas estas acciones, se puede decir que no se termina de investigar,
hay oportunidad de explorar más, pero ¿hasta dónde se puede valorar la
pertinencia de lo que se dice que es cultura dentro de las organizaciones?
¿Cómo evitar el “todo vale”?, ¿Cómo distinguir lo que verdaderamente es
trascendente? No se trata de encontrar una fórmula mágica o receta de
cocina, sino diseñar una buena estrategia para el cambio en donde la
cultura y la gestión pública se entrelacen a fin de mejorar, no a través de la
imposición, sino motivando la colaboración y la comunicación en las
organizaciones públicas. Ese es el reto.
222
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224
LA DINÁMICA ORGANIZACIONAL LIGADA AL
MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN
DE CALIDAD TOTAL
Octavio BOJÓRQUEZ CAMACHO 51 ,

Rosario LÓPEZ CAMPAS 52 y
Gloria Isabel LEYVA RODRÍGUEZ 53
Breve historia del sector automotriz en México
La planta productiva en nuestro país está diversificada en tres giros

de actividad: la industrial, comercial y de servicios. Cabe destacar la
importancia que históricamente ha tenido en la industria el sector
automotriz, considerado en todo el mundo, desde los primeros decenios del
presente siglo, como un sector piloto, “ámbito tradicional donde la
revolución de los procesos organizacionales y productivos toman su primer
impulso para después difundirse a las demás actividades económicas”
(Maldonado, 1995).
Al igual que en su desarrollo a escala mundial, las etapas de

crecimiento de la Industria Automotriz Mexicana (IAM) están marcadas por
una serie de sucesos y transformaciones que las han caracterizado y que
han sido claves en su proceso de evolución, sin embargo, aunque estas
51
Doctor en Estudios Organizacionales, Profesor Investigador de la Universidad Autónoma de
Sinaloa, Campus Guamuchil, obquezc@uas.uasnet.mx
52
Maestro en Ciencias. Profesor de la Escuela de administración agropecuaria y desarrollo
rural. Universidad Autónoma de Sinaloa rcampas@uas.uasnet.mx
53
Maestro en Ciencias. Profesor del Centro de estudios tecnológicos industrial y de servicio #
108. Dirección general de educación tecnológica industrial: izzalr@hotmail.com
225
BOJÓRQUEZ CAMACHO, LÓPEZ CAMPAS y LEYVA RODRÍGUEZ
etapas no se corresponden precisamente en el tiempo con las de la

evolución de la industria automotriz en el mundo, no cabe duda que la IAM
está supeditada por un lado, al comportamiento que esta ha tenido en el
ámbito internacional y por otro, a las circunstancias que marcaron la
evolución del proceso de industrialización en México. Existió una primera
etapa con la implantación e inicio de operaciones, durante 1925-1960
donde las primeras empresas que se instalaron en nuestro país fueron las
firmas americanas. Iniciando la empresa Ford que tenía como función única
el montaje 54 . Diez años más tarde, en 1935 se establece General Motors
realizando actividades también de montaje y, con ese mismo giro, se
instala en 1938 Automex, que posteriormente se le conoce como Chrysler.
Después, arribaron las empresas de Europa, entre las que destacan la
Volkswagen y la Renault, su función principal era la importación de
automóviles terminados (Viera, 2002).
En 1959, llega del continente asiático la empresa Nissan Motor Co.

y se instala como distribuidora de autos de marca Datsun 55 . Es en la
segunda etapa de expansión dentro del Modelo de Sustitución de
Importaciones en el año de 1966 cuando se produce en México el primer
automóvil mexicano: Datsun sedan bluebird. Inició la producción en su
nueva planta de Cuernavaca, a 70 kilómetros de la Ciudad de México. 56 En
una tercera etapa: Reestructuración y exportación que comprende a partir
del año 1977 a la fecha se puede observar claramente la consolidación del
sector automotriz como una actividad manufacturera prioritaria bajo las
54
Montaje.- Se refiere al conjunto de partes y piezas de automóviles que son elaborados en
un país y posteriormente montados en el país destino. Esta actividad permitía reducir costos
en comparación con los pagados por la importación de autos terminados.
55
<< www.nissan.com.mx >> Consultada el 2 de noviembre del 2002.
56
<< www.nissan.com.mx >> Consultada el 4 de noviembre 2002.
226
nuevas expectativas de crecimiento económico nacional basado en la

capacidad de ganar mayores espacios dentro del mercado mundial.
La distribución de automóviles y camiones en el estado de Sinaloa
En el Estado de Sinaloa la evolución del sector automotriz ha sido

diferente a la suscitada en el país, ya que es inexistente la participación en
la producción, únicamente está en el subsector comercio de automóviles en
la actividad dedicada al comercio al menudeo de unidades y refacciones
producidas en otras partes del país 57 . Las diferentes empresas que se han
establecido en Sinaloa son: Volkswagen de México S.A de C.V , General
Motors de México S.A. de C.V., Nissan Mexicana S.A. de C.V., Chrysler de
México S.A. de C.V., y Ford Motor Co. S.A. de C.V. Demás de otras de
menor importancia en ventas como lo es Honda.
Cuadro 1. Unidades nuevas vendidas al menudeo por empresa según

plaza. 1994.
Volkswagen de General Nissan Chrysler de Ford Motor

México S.A de Motors de Mexicana México Co. S.A. de
Plaza C.V México S.A. S.A. de S.A. de C.V.
de C.V. C.V. C.V.
Estado 1522 1253 2090 2968 1365

Ahome - - - 87 -
Culiacán 280 676 954 970 380
Guamúchil 156 - 307 - 82
Guasave 46 270 307 222 164
Mochis, Los 757 593 489 412 315
Mazatlán 283 638 911 374 424
Fuente: Boletín 351, Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, A.C. (AMIA). Tomado
del Anuario Estadístico del Estado de Sinaloa. Edición 1995. Se elaboró sumando la
venta de los automóviles con la de camiones.
57
<< www.inegi.gob.mx >> Consultada el 30 de octubre del 2002
227
Al observar el cuadro anterior, se puede apreciar que en el año

1994, la distribuidora Nissan Guamúchil es la que mayor número de
unidades nuevas vende, 307 y siguiéndole Volkswagen con 156. Dicho
acontecimiento se ha repetido durante 8 años consecutivos, ya que Nissan
Guamúchil se ha mantenido en ese mismo nivel de ventas, consiguiendo
con ello el liderazgo en comparación con las demás distribuidoras es por
eso que se seleccionó para ser estudiada.
Horizonte teórico del estudio
Hoy en día, la sociedad se ha convertido en sociedad de

organizaciones. Las tareas sociales importantes se ejecutan en
instituciones administradas, y por intermedio de ellas. En consecuencia, en
los países desarrollados, la mayoría de las personas que los habitan son
empleados. Trabajan como miembros de esas organizaciones; y en el
marco de una estructura administrativa (Drucker, 1992).
Existen una gran variedad de organizaciones: empresas

industriales, comerciales, organizaciones de servicios (bancos,
universidades, hospitales, tránsito, etc.), organizaciones militares,
entidades públicas, etc., que pueden orientarse hacia la producción de
bienes o productos (artículos de consumo, máquinas y equipos, etc.) o
hacia la producción o prestación de servicios (actividades especializadas,
como manejo de dinero, medicina, divulgación o conocimiento, planeación
o control de tránsito, etc). Todas ellas influyen en la vida de los individuos, y
son parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia,
compra, satisface sus necesidades, etc. La sociedad moderna está
conformada por organizaciones complejas en extremo. Al observarlas con
cuidado reflejan diversas actividades susceptibles de analizarse en varios
228
niveles: los individuos, los pequeños grupos, las relaciones entre grupos,
las normas, los valores y las actitudes. Estas organizaciones existen bajo
un control muy complejo y multidimensional. Es esta complejidad la que
constituye la base para estudiar los fenómenos organizacionales
(Chiavenato, 2000).
El mundo ha iniciado una era de rápidos cambios y

transformaciones caracterizada por el progreso tecnológico y social, una
mayor competencia interna e internacional y unos marcados deseos de
libertad y democracia. Las organizaciones empresariales buscan técnicas,
programas, visiones y líderes que les permitan hacer frente a los cambios
que se suceden de forma vertiginosa. Las estructuras, sistemas de
recompensa, prácticas de gestión de recursos humanos y estilos de
dirección con los que se conseguían excelentes resultados a principios del
siglo o en la década de los sesenta no siempre encajan con el actual
entorno o con las tendencias que surgen hoy en día (Gibson, 2000).
La calidad total
Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir

drásticamente todos los costos de no calidad y esta basada en principios,
entre los cuales se encuentran la orientación al cliente, las mejoras
continuas y el trabajo en equipo. También es una estrategia administrativa
dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos
técnicos, humanos y materiales a través de un enfoque de sistemas,
integración, estrategias y mejora continua. El modelo de calidad total
incluye los siguientes puntos: Satisfacción al cliente, liderazgo, información
y análisis, aseguramiento de calidad, recursos humanos, planificación
estratégica, efectos en el entorno, resultados (Pérez, 2003).
229
Las técnicas administrativas creadas y utilizadas en algunos

lugares del mundo son trasladadas a otros; así, tenemos que en la última
década, la Administración de Calidad Total (ACT) se ha vuelto un
fenómeno real en el mundo comercial. El número de empresas que han
implantado éstos sistemas de dirección (con diferentes enfoques: la
convicción de calidad, dirección de calidad total, etc.) está creciendo. Hoy
en día, no sólo los negocios sino también las instituciones públicas y
privadas, como hospitales, universidades o autoridades de la ciudad, están
llevando a cabo programas de calidad. La repercusión y alcances de estos
programas son diferentes y están por todas partes. Mientras algunas
compañías apenas hacen unos cambios superficiales en normas, mandos y
procesos, algunos otros pueden cambiar su organización, sus conceptos de
calidad, sus culturas y filosofías (Marco, 2002).
Metodología
Lo expresado en los párrafos anteriores nos indica que coexisten

en la sociedad diversos campos, problemas y situaciones que pueden ser
objeto de estudio, tomando como unidad de análisis las organizaciones.
Selección de la empresa
Para este caso se consideró una distribuidora de automóviles de la

Marca Nissan cuya razón social es Comercial Automotriz del Noroeste S.A.
de C.V. Sucursal Guamúchil, siendo sucursal de la matriz ubicada en
Culiacán Sinaloa, México. Esta organización tiene como área de influencia
la Región del Evora, que comprende a los municipios de Salvador
Alvarado, Mocorito, Angostura, Badiraguato, y una parte de Sinaloa.
Además, presenta la característica de ser la que más unidades vende
230
desde hace ocho años, en comparación con las demás empresas

principales encargadas de la distribución de automóviles en esta región.
Tiene 33 empleados en total siendo considerada como empresa pequeña.
Técnicas empleadas para la recolección de los datos
Observación participante: se hicieron visitas periódicas durante

tres meses, cuatro veces por semana, de septiembre a diciembre del 2002,
donde se levantaron notas preliminares de campo, y posteriormente, se
elaboró e imprimió cada una de ellas. Se analizaron y sirvieron de base
para estructurar una guía de apoyo para las entrevistas.
Las entrevistas a profundidad: esta parte de la investigación se

levantó en grabaciones hechas en audio casetes. Durante el desarrollo de
cada entrevista se consiguió espontaneidad por parte del informante y el
entrevistador usó discretamente la guía de temas claves para lograr mayor
amplitud en la información proporcionada por el entrevistado. En todas las
entrevistas se desarrollaron con la menor intervención de parte del
entrevistador. Las entrevistas realizadas se concibieron en la idea de la
58
estrategia del muestreo teórico .
Documentos: la recolección de los documentos que se hizo fue a

través del diálogo constante y la solicitud hacia el gerente, quien me
proporcionó algunos formatos de reportes decenales que deben llenarse
por cada una de las áreas de la organización, y también obtuve algunas
58
Muestreo teórico.- Es una estrategia que puede utilizarse como guía para seleccionar las
personas a entrevistar y consiste en que después de completar las entrevistas con varios
informantes se diversifica deliberadamente el tipo de personas entrevistadas hasta descubrir
toda la gama de perspectivas de las personas en las cuales estamos interesados. El
investigador percibe que ha llegado a ese punto de saturación cuando las entrevistas con
personas adicionales no producen ninguna comprensión auténticamente nueva (Taylor y
Bogdan et al., 1998).
231
minutas de reuniones semanales que se tienen con grupos constituidos

formalmente en la empresa, además se me otorgó el organigrama.
Resultados
Las relaciones interorganizacionales de la empresa
En la localidad, la Distribuidora Nissan Guamúchil a través de la

gerencia general establece una relación de amistad y trabajo con ellas. La
organización se encuentra muy ligada a las actividades propias de otras
organizaciones como son los clubes de ventas, clubes de servicios,
algunos patronatos, ejecutivos de venta y mercadotecnia. Además, existen
otras organizaciones con quienes se establecen relaciones de trabajo;
estas son: los bancos, aseguradoras de automóviles y las refaccionarias.
Asimismo, se tiene relación con el departamento de tránsito y recaudación
de rentas y con instituciones educativas de la localidad. Además, existen
relaciones con algunas organizaciones de otras partes del país, dentro las
cuales podemos mencionar al principal proveedor de refacciones que es la
fabrica Nissan ubicada en Aguascalientes; además, se reúnen
constantemente con un grupo de veinte distribuidoras de la misma marca a
nivel nacional; asimismo, pertenecen a la Asociación del Estado de
Distribuidores de Automóviles; por otro lado se recibe apoyo en piezas y en
créditos de Plaza Aeropuerto y Plaza Nissan de Culiacán que pertenecen al
mismo dueño.
El liderazgo al interior de la organización
El hecho de que la organización funcione como pequeña empresa,

no obstaculiza la visión amplia de sus dirigentes en lograr ser los mejores
232
en ventas de refacciones y unidades, y de propagar los valores

fundamentales en el personal, ya que están en proceso de consolidar
ciertas actitudes y valores éticos con asistencia a cursos y reuniones de
trabajo implementados con ese objetivo. Según los resultados obtenidos de
las entrevistas el gerente general es considerado un líder dentro de esta
organización al cumplir con ciertas características y comportamientos, tales
como: el que otorga halagos cuando ve buen desempeño en sus
trabajadores, da un trato igualitario, emite las órdenes de manera solicitada,
ya que comienza la orden con frases tales como "podría usted hacer...",
"hágame el favor de..." se comunica con ellos de manera tranquila, cortés y
amable; es atento a los sugerencias y reclamos de los trabajadores y
clientes. En lo referente a los mandos medios, solucionan los problemas,
son amables y cordiales con sus subordinados y clientes, esto hace que se
observe una actitud de respeto entre ambas partes y permita la
participación y buena atención.
Satisfacción de las necesidades del trabajador
En esta empresa se tiene implementado un sistema de

recompensas dirigido a satisfacer necesidades económicas. Además, se
tienen implementados ciertos satisfactores, tales como: los viajes de
placer, nombramientos del empleado del mes, festejos de cumpleaños,
cartulinas enmarcadas y fistoles conmemorativos.
Los valores en la organización
Amor a la camiseta. Se pudo encontrar entre algunos de los

entrevistados que muestran un profundo afecto y marcada adhesión a la
organización. Existiendo un exceso de confianza en la calidad y aceptación
233
que se tiene de la marca Nissan en el mercado donde se encuentra

inmersa. Asimismo, los trabajadores cuando se encuentran fuera de las
instalaciones y labores normales se cuidan mucho de no realizar acciones
que afecten la imagen de la organización ante la sociedad.
Fidelidad. Algunos empleados exponen su marcado interés en

cumplir con los compromisos adquiridos con la organización, esto
representa claramente que existe un cariño muy especial de apego.
Cortesía. A nivel organización la manera de atender al cliente es

con un trato amistoso y de saludo de mano, siempre; desde que se
presenta por primera vez, se busca que el cliente vea en el empleado de la
empresa a un amigo, a alguien que muestre confianza y disposición para
apoyarlo. Cuando se busca ser mejores cada día y emprender el camino
hacia la calidad total y la excelencia en la empresa, una de las formas de
actuar preponderantes de los individuos que integran la organización debe
ser la de darle un buen trato al cliente.
Democracia. Para la asignación del empleado del mes existe un

acto democrático, porque primeramente se hace una consulta general en
todos los empleados de la organización, que por votación deciden a quien
se le otorgará el reconocimiento del empleado del mes.
Colaboración. Un aspecto fundamental del comportamiento que

deben tener las personas que trabajan en esta organización es la
disposición para hacer deberes elementales y ajenos a sus tareas
principales. Entonces, el empleado cumple con la función que le
corresponde, pero debe estar dispuesto a realizar otras que
circunstancialmente se presentan y requieran hacerse.
Gratitud. Son agradecidos algunos de los integrantes de la

organización con respecto a sus jefes, y a la empresa por darles empleo.
234
Honestidad. La honestidad es un atributo fundamental para que el

trabajador sea digno de pertenecer a la empresa, es por eso que el
comportamiento de los individuos es congruente con este aspecto. Se
busca siempre que el trabajador, sea una persona que hable sin mentiras y
reconozca los errores.
Puntualidad. Un valor fundamental que a la organización y sus

jefes les interesa es la puntualidad, para lo cual se están llevando controles
sobre los horarios de cada uno de los trabajadores.
Respeto. Siempre respetan los resultados electorales que se

presentan en los diversos procesos de este tipo. Además, al interior se trata
con respeto los compañeros de trabajo, los clientes y las personas que los
visitan.
Solidaridad. Este valor se expresa en las acciones propias de

algunos jefes de departamento, donde les dan apoyo moral y permiso de
no estar en la labores de la empresa si ellos necesitan hacer algo
importante fuera de la organización. Además, el gerente general tiene
algunos atributos considerados como valores. Los valores que tiene
cumplen en su mayoría con los valores instrumentales; tales como el
autocontrol, cortesía, afectuoso, inteligente, reflexivo, sincero, respetuoso.
Además, tiene ciertos valores terminales como son la armonía interior
(tranquilo) y la igualdad (se comunica y da oportunidades a todos).
Proceso de selección de personal
Una de las tareas principales para la gestión de personal que

preocupa más es la prevención y la mejora positiva, porque tienen
implementado un proceso para descubrir cuáles son los mejores individuos
235
que permitirán desarrollar una buena relación con ellos. A continuación se

explica el proceso detectado:
a) Fuentes de reclutamiento
En la organización en mención se recurre a varias fuentes de

reclutamiento:
Amistades del propio personal. Lo más cercano y más tradicional

es esta fuente de abastecimiento, ya que el mismo personal que labora en
la organización propone y recomienda a alguien que cubra el puesto
solicitado. Hay personas que laboran en otras organizaciones que se sabe
que tienen características y comportamientos adecuados. Entonces, lo que
se hace es tratar de atraerlos ofreciéndoles mayores sueldos.
Recomendados de amigos. Se recurre a las recomendaciones de

personas ajenas a la organización que son clientes o conocidos. Estas
personas recomiendan a conocidos y/o amigos de ellos.
La prensa. Se recurre a medios publicitarios como periódicos y

radio locales.
El trabajo meritorio. Otra de las formas de encontrar candidatos

para que cubran la vacante, es de que algunos trabajadores han ingresado
como ayudantes en algún departamento, sin sueldo alguno, pero aprenden
las tareas propias del puesto, y cuando se presenta la vacante se les llama
para que ingresen a trabajar.
236
b) Requisitos indispensables para el ingreso
Se utiliza la solicitud de empleo abarcando básicamente datos

personales (nombre, edad, sexo, estado civil, IMSS, Registro Federal de
Contribuyentes, etc.); datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y
sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo
plazo, etc.; también se hace la entrevista; así como también, la prueba
práctica la cual aplica el jefe inmediato para explorar en el candidato
algunos aspectos importantes, tales como: manera de atender al cliente,
cómo lo aborda, y cómo hace el cierre de la venta. Para aceptar a una
persona como nuevo dentro de la organización la experiencia les ha
enseñado que sólo deben ingresar aquellas personas que piensan que ser
capacitadas dentro del lugar de trabajo es favorable para ellos. Esto
permite más fácilmente que se ajuste a los valores y objetivos de la
empresa. Si la persona ha sido seleccionada para ingresar todavía le
queda un camino que recorrer para pertenecer a la organización. A
continuación se trata ese proceso:
Proceso de socialización
Una vez que el candidato es aceptado para su ingreso en la

organización es observado durante un período. Se considera importante
saber que pasa con esa persona que por primera vez asume el puesto de
trabajo o cambia de trabajo en la misma. Se observa como se desenvuelve,
la disposición que preste para aprender, las actitudes que asume frente a
sus compañeros; la forma de llevarse en general, cómo se integra al
departamento y la organización en su conjunto.
Este proceso normalmente es de un mes, dependiendo también del

tipo de puesto, porque para algunos es hasta de tres meses. Se observa y
237
se le instruye en lo qué está bien y lo qué está mal, en qué se tiene que
corregir, y en la medida que él atiende a ese llamado, a esas sugerencias,
indica el grado que va a crecer en el puesto para el cual fue contratado. Si
su evaluación es positiva entonces se le hace el contrato de trabajo, se
afilia al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), se da de alta en
nómina y le dan tarjeta de pago para el banco. Asimismo, para mejorar la
productividad en el empleado, se implementan cursos de capacitación
orientados hacia lograr cambios en las actitudes de todo el personal.
El proceso de comunicación en la empresa
a) Sistema de quejas y sugerencias
Con el propósito de mejorar en cuanto al servicio y atención al

cliente, así como también para mantener una buena relación entre las
diferentes jerarquías; se permite que los trabajadores y clientes manifiesten
sus quejas y sugerencias. Una de las formas es a través de la aplicación de
encuesta de satisfacción total de los clientes. En relación a las quejas y
sugerencias que se originan de los trabajadores la manera de
exteriorizarlas es a través de una comunicación directa con sus superiores.
Esto sirve a los directivos en algunos casos para aprovechar de la persona
los conocimientos adquiridos en experiencias laborales anteriores y que les
ayude a mejorar una situación determinada. Esto demuestra una actitud
gerencial positiva. Además, se tienen establecidos buzones colocados al
interior de la organización para aquellos empleados, clientes, visitantes etc,
que deseen expresar sus quejas, sugerencias, comentarios, opiniones etc.
238
b) La transmisión de los mensajes
La comunicación de los mensajes orales son los que se suscitan

con mayor frecuencia y es el tipo de mensaje más utilizado en la
organización, ya que es una empresa pequeña. Una de las maneras de
comunicarse del gerente con los subordinados para darles información o
transmitirles algo; una felicitación por ejemplo, lo hace de manera directa
de persona a persona y en forma oral. Esto pone de manifiesto que para
tratar los diferentes asuntos se recurre mayormente a la comunicación oral,
lo cual permite crear un entorno que favorece la humanización del trabajo.
c) Medios de comunicación funcionales
Se cuenta con una línea telefónica privada para comunicarse con la

empresa matriz en Culiacán. Se tiene interfono para la comunicación
interna entre los diferentes departamentos; además, existe otro medio que
es el voceador el cual es muy utilizado para llamar a las personas donde
quiera que se encuentren al interior de la empresa. Asimismo, se cuenta
con computadoras, y su disponibilidad en la organización hacen posible
ciertas operaciones: algunos pedidos por internet –prodigy. Se tiene
Internet conectado a Megared con lo cual logran saber los inventarios de
cada parte, se logra además establecer comunicación por correo
electrónico con la empresa matriz ubicada en Culiacán. Aunque esto se da
muy poco debido a que todavía cuentan con pocas máquinas. Este uso de
medios modernos de comunicación agiliza algunas actividades cotidianas
inherentes a la vida de la organización, aunque en el caso de las
computadoras su uso debería generalizarse a todos sus integrantes, con la
capacitación inherente adecuada.
239
d) Proyección de las relaciones públicas en la organización
La práctica de las relaciones públicas no cuenta con una ubicación

específica y no aparece en el organigrama; sin embargo la función de las
mismas depende básicamente de la gerencia general y su gerente; y está
muy vinculada a la mercadotecnia que últimamente se integró al
organigrama, pero es actividad que se realiza en todos los departamentos:
administrativo, ventas, crédito, SICREA, contabilidad y servicios, por
consiguiente se puede señalar que la función de las relaciones públicas es
ejercida por todos los integrantes de la organización.
e) Relaciones entre la organización y los demás sectores del entorno.
Se promueve un comportamiento favorable hacia la empresa,

fundamentalmente otorgando un trato igualitario a las personas y
organismos del entorno exterior.
Relaciones con los clientes. En el trato con los clientes existe

buena relación, debido a que son muy visitados por ellos. Las formas
utilizadas para lograr el objetivo de mantener buenas relaciones con los
clientes está apoyado por un trato a través de el saludo de mano siempre y
por la aclaración inmediata de algún malentendido que se presente con los
clientes.
Las relaciones en la convivencia interna. En el ambiente interno

predominan los festejos sistemáticos de cumpleaños de los trabajadores, la
programación y realización de viajes, salen juntos, se auxilian en sus
labores unos con otros, existe cooperación para festejar el cumpleaños, se
dan el abrazo, entre otras cosas. Tienen cuidado con el aspecto físico de
los inmuebles: la limpieza del edificio, la colocación de los muebles. Otra
240
situación es que en las instalaciones escogen ciertos colores de pintura, la

colocación y tamaño de los cristales.
f) Uso del uniforme
El uso del uniforme resulta ser, además de una identificación,

también una forma de reflejar una buena impresión ante la sociedad en su
conjunto. Además de que es imagen, también es considerado como una
identificación por que no deja duda de que pertenecen a la empresa, la
miran también como algo que le da presencia y que impone respeto ante la
sociedad. Además, está considerado dentro de las reglas particulares de la
organización, aunque no están escritas, se les hacen saber verbalmente a
todos los trabajadores. Algunas de las reglas son las siguientes:
trabajadores y directivos deben portar el uniforme, y además, deben aportar
el 50% del costo del mismo, si alguien no lo lleva algún día se le descuenta
de su sueldo cierta cantidad que después es utilizada para festejar los
cumpleaños. Esto es mientras que el uniforme está en buenas condiciones
porque después de seis meses, ya que está un poco deteriorado, ya no es
obligación ponérselo. Otra situación encontrada es que la regla establecida
para el uso del uniforme en el personal mecánico y de servicios es una
medida internacional implementada por la Marca Nissan.
La función de las ventas
Tienen objetivos de venta y objetivos de compra. La compra tienen

que desplazarla a venta porque no quieren acumular inventario. Hay
objetivos por día definidos para los vendedores de calle, para lograr los
objetivos se tiene como estrategia visitar ocho personas por día para
ofrecerles los diferentes planes, ya sea, con la agencia en trato directo o
241
bien con autofinanciamiento SICREA. El objetivo general representa la

venta mensual del departamento, y todos los vendedores se esfuerzan
sobre eso, para cumplir el objetivo. El gerente de sucursal y gerente de
ventas después de haber consultado a los vendedores deciden lo que se
desea lograr en términos de venta según el área de influencia de la
organización y el segmento de mercado que se piensa atacar. Los
vendedores se comprometen poniéndose un objetivo de “X” número de
unidades en el mes, y dependiendo de ese compromiso que se tiene se
hace el global, siendo elaborado de común acuerdo entre los trabajadores
de ventas, su jefe inmediato y el gerente general de la sucursal.
a) Estrategias implementadas en la venta de unidades
La venta de unidades (automóviles y camiones) se hacen al

contado y a crédito. Y para lograr los objetivos planteados se manejan dos
estrategias: una es la venta de piso; son ventas que se realizan en las
instalaciones del establecimiento, a aquellos clientes que acuden
directamente. Una segunda forma de vender es a través de la prospección;
la cual consiste en realizar una búsqueda y localización de clientes
potenciales que se van a estar visitando para lograr hacer un cierre de
venta positivo. Las actividades realizadas para lograr este tipo de ventas
son: el cambaceo, el ir y tocar puerta por puerta, para tratar de involucrar a
la gente en lo que se refiere al producto. La otra es por medio de banco de
prospectos, donde se acude a directorios de Cámara Nacional de la
Industria y Transformación (CANACINTRA) y la Cámara Nacional de
Comercio (CANACO), los cuales son depurados para dejar una relación de
personas que posteriormente se hacen llamadas telefónicas o bien visitas
dirigidas.
242
b) Activación de clientes
Se busca darle seguimiento al cliente. El trato de los vendedores

con el cliente no termina cuándo se le vende la unidad, al contrario empieza
una amistad, siguen visitándolo, le dan continuidad al ciclo de ventas, tratan
de informarle y asesorarle en cuanto a novedades.
c) Estrategias implementadas en la venta de refacciones
Para esta área hay ventas de mostrador, ventas al taller, y ventas

de calle. En lo que se refiere a ventas de calle, esta consiste básicamente
en vender los repuestos originales de marca Nissan en otras
refaccionarias, en ventas a crédito y de contado. Las ventas de mostrador,
son las que se realizan directamente a los consumidores en las mismas
instalaciones de empresa. Las ventas del taller, son ventas que se le hacen
al mismo taller de servicio de la empresa. Una de las situaciones que se
cuidan en la empresa es la calidad en los productos.
Conclusiones
Las relaciones interorganizacionales de Nissan Guamúchil
En esta organización se han dado adecuaciones entre organización

y ambiente, bajo el criterio de adaptación entre tareas, empresa y personal.
Esto se ha logrado debido a que el gerente general y su personal
encargado de establecer algunos contactos y conexiones con otras
organizaciones permiten y facilitan el flujo de información, productos y
servicios entre la empresa y las demás organizaciones, y entre la gerencia
y los demás trabajadores de donde recogen todo aquello que es de utilidad
práctica. Si bien la organización exhibe una intensa interacción con otras
243
organizaciones presentes en el ambiente externo, la interdependencia más

fuerte la tiene con Planta Nissan que como otorgante de la concesión se
convierte en el proveedor casi único.
El liderazgo
Al gerente general sus seguidores lo consideran un líder dentro de

esta organización, porque cumple con ciertas características y
comportamientos, como son; el que otorga halagos cuando considera que
existe un buen desempeño en sus trabajadores, da un trato igualitario,
emite las órdenes de manera solicitada ya que comienza la orden con
frases tales como "podría usted hacer...", "hágame el favor de ...", además
se comunica con ellos de manera tranquila, es cortés y amable, siendo
también muy atento a los sugerencias y reclamos.
La organización no tiene la independencia en la toma decisiones ya

que opera como sucursal y concesionario a la vez. Sin embargo, esto no ha
impedido que el gerente general ejerza un liderazgo con un enfoque muy
apegado al liderazgo trasformativo, porque aparte del carisma, posee una
gran experiencia, tiene habilidad para la comunicación y sensibilidad hacia
los demás. Es capaz de pronunciar la visión de Nissan Mexicana y ser
sensible ante las deficiencias en los conocimientos y comportamientos de
sus empleados. Existe en la mayoría de los casos una actitud de respeto
entre jefe de departamento y sus trabajadores y entre los mismos
trabajadores, lo cual origina una participación entusiasta y una atención al
público eficiente. Pero además influyen otros aspectos no menos
importantes, tales como: el haber integrado de manera coherente un
proceso de selección y socialización de personal, el que exista un sistema
de recompensa funcional, el que se tenga un líder en ese departamento y
244
otro a nivel empresa que permite que los subordinados trabajen en su

tarea, y el que hayan sido los líderes en ventas en los últimos ocho años en
comparación con las demás distribuidoras de automóviles de su área de
competencia.
El sistema de recompensas implementado
Algunas manifestaciones en las entrevistas revelan la creencia de

que los trabajadores se motivan para realizar sus tareas si esto le va a traer
un beneficio económico, pero otras muestran otro tipo de necesidades
(sociales, reconocimiento, ascenso y permanencia). Las recompensas
implementadas buscan satisfacer ambas necesidades. Esto es uno de los
motivos de logro de los objetivos integrales, lo cual demuestra que es una
organización eficaz y exitosa.
Los valores presentes en la organización y sus integrantes
La empresa tiene como filosofía buscar la máxima satisfacción del

cliente y esforzarse con diligencia en aumentar la base de consumidores.
Entonces, el valor de la cortesía y la cordialidad en la mayoría de los jefes
de departamento y sus trabajadores es fundamental para cumplir con esa
visión. Además, los valores presentes en el gerente general son adecuados
para ejercer un liderazgo con un estilo transformativo y además presenta
congruencia con la filosofía de Nissan Mexicana, lo cual da la pauta para
que los logros en ventas sean positivos. Asimismo, cabe reflexionar que
cuando se busca ser mejores cada día y emprender el camino hacia la
calidad total y la excelencia en la empresa, uno de las formas de actuar
preponderantes de los individuos que integran la organización debe ser la
de darle un buen trato al cliente.
245
El proceso de selección de personal
Las diversas partes que conforman el proceso de selección de

personal están confeccionadas con el propósito de encontrar la persona
adecuada a la filosofía de la organización y a la función del puesto donde
se presenta la vacante. El punto determinante para considerar al candidato
como idóneo, son las actitudes. Aunque también cuenta la preparación, las
ganas de trabajar, la ortografía y la voz. En las entrevistas la persona que
se rehúsa a mirar a los ojos, es para ellos gente que no inspira confianza.
Por lo tanto, si se preocupan por las actitudes significa que quieren
personas que se ajusten a la filosofía de Nissan Mexicana, y que en este
caso, les han dado resultados positivos en las ventas.
El proceso de socialización y capacitación
La persona seleccionada es observada durante un periodo que

puede ser desde uno hasta los tres meses. Se considera importante saber
que pasa con esa persona que por primera vez asume el puesto de trabajo
o cambia de trabajo en la misma. Se observa cómo se desenvuelve, la
disposición que presta para aprender, las actitudes que asume frente a sus
compañeros, la forma de llevarse en general, cómo se integra al
departamento y la organización en su conjunto. En el caso de ventas se
evalúa el desempeño en el logro de los objetivos que le corresponden. Si la
persona cumple con todo se le contrata, se le da de alta en nómina,
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) e infonavit, se le asigna una
tarjeta de pago. Pero, todavía si la persona contratada tiene problemas
para ajustarse a esa filosofía de la empresa, se les capacita con cursos
246
enfocados precisamente a mejorar las actitudes para la productividad en la

organización.
Las tecnologías en los procesos de la comunicación
El uso de medios modernos de comunicación utilizados en la

empresa agiliza algunas actividades cotidianas inherentes a la dinámica
organizacional; aunque en el caso de las computadoras su uso debería
generalizarse a todos sus integrantes, desde luego con la capacitación
apropiada.
Aspectos clave en el éxito de Nissan Guamúchil
Esta organización es la que más unidades ha vendido en los

últimos ocho años en comparación con las demás empresas distribuidoras
de automóviles y camiones establecidas en Guamúchil, Sinaloa, México.
Esto se debe, principalmente, a la productividad en el trabajo de los
empleados como consecuencia de la motivación recibida de las
recompensas implementadas; y del impulso recibido a través de un estilo
gerencial propio de su gerente general. Es importante señalar que los
procesos de selección, socialización y capacitación se desarrollan bajo la
idea de tener empleados con actitudes y valores similares, donde
predomine la sinceridad, disponibilidad, la cortesía y el respeto. Así como
también, la calidad en los atributos de los productos que se venden y la
gran variedad de ellos provienen de un mismo proveedor (Nissan Mexicana
S.A. de C.V.). Estos a su vez apoyado por la cortesía y amabilidad con que
se trata al cliente. Asimismo, las buenas relaciones establecidas con otras
organizaciones presentes en el entorno les ayudan a proyectar la imagen y
causar buena impresión en los clientes. Del mismo modo, cabe señalar que
247
las estrategias de venta implementadas son especialmente diseñadas para

el logro de los objetivos de venta planeados.
La administración de la calidad total en Nissan Guamúchil
Los aspectos clave en el éxito de Nissan Guamúchil enunciados

líneas arriba muestran que la organización está inmiscuida en una dinámica
organizacional acoplada a los criterios del modelo de ACT; una filosofía de
administración impulsada por el logro de la máxima satisfacción del cliente
y que es procedente de Japón. Concretamente, los criterios son:
satisfacción al cliente, liderazgo, información y análisis, aseguramiento de
calidad, recursos humanos, planificación estratégica, efectos en el entorno
y resultados.
Limitaciones e implicaciones de la investigación
Es importante señalar que otras empresas del mismo giro que

menos venden también podrían ser objeto de estudio, u otras
pertenecientes a sectores productivos distintos que se tomarían para
investigaciones futuras. Los hallazgos de este estudio tienen cuestiones
prácticas de la realidad de una empresa pequeña que operan en esta
región, y además, las conclusiones de este caso particular sería importante
que las consideraran en otras organizaciones para que retomaran lo que
crean adecuado a su propia realidad.
248
BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, I. (2000), Administración de recursos humanos, ediciones

Mcgraw-Hill, quinta edición, Colombia.
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México.
249
250
LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD COMO
HERRAMIENTAS QUE INCREMENTAN EL
DESEMPEÑO DE LAS PYMES
Francisco Martín VILLARREAL SOLÍS 59 y

Héctor MORENO LOERA. 60
Introducción
En las últimas décadas se ha observado un incremento en lo

referente a la administración integral de la calidad o como más
comúnmente se le conoce administración de la calidad total, en todos los
sectores de la economía. Este enfoque de la calidad se basa en el trabajo
en equipo, enfoque al cliente y la mejora continua, que implementan las
organizaciones por medio de la administración de la calidad. Toda
organización que aplica elementos de la administración de la calidad,
espera ver reflejado en su desempeño un mejor ambiente de trabajo, una
mejor posición dentro del mercado en el que se desenvuelve, cumplimiento
de las expectativas de sus clientes y como todo en consecuencia un
incremento en sus finanzas.
La mayoría de los estudios relacionados con la administración de la

calidad se encuentran dirigidos principalmente a grandes empresas y en el
59
Maestro en Contabilidad Pública, Universidad Juárez del Estado de Durango. Facultad de
Contaduría y Administración. fmvillasol@yahoo.com.mx
60
Maestro en Contabilidad Pública, Universidad Juárez del Estado de Durango. Facultad de
Contaduría y Administración. hector220775@yahoo.com.mx
251
FRANCISCO MARTÍN VILLARREAL SOLÍS Y HÉCTOR MORENO LOERA
contexto de países desarrollados. De igual manera, en los países referidos

tenemos que la Contabilidad Administrativa es una disciplina plenamente
regulada y en constante desarrollo, hecho que en nuestro país no ocurre.
Surge la necesidad entonces de poder dar a conocer como la

administración de la calidad puede mejorar la productividad de los procesos
administrativos y productivos, y como la Contabilidad Administrativa puede
ayudar a los tomadores de decisiones a soportar sus decisiones mediante
un sistema de planeación y control de los procesos.
Se ha observado como la administración de la calidad se

encuentra en un proceso de desarrollo, por lo que no se ha podido
establecer lo que se pueda considerar una estructura de prácticas acerca
de la administración de la calidad que logre conducir a las organizaciones
de la manera más eficiente a recibir los beneficios que se esperan de ésta.
De igual manera, la Contabilidad Administrativa pese a ofrecer una

serie de recursos que las empresas pueden aplicar, presenta una gran
inconsistencia en su aplicación y en cuanto al beneficio que las
organizaciones pueden esperar recibir.
De acuerdo a Yusof y Aspinwall (2000), los estudios sobre la

administración de la calidad, han considerado organizaciones que declaran
no haber utilizado formalmente algún programa de administración de la
calidad, y que a pesar de ello, se ha encontrado que realizan prácticas en
esta área. A pesar de lo anterior en la literatura no se han identificado
investigaciones enfocadas específicamente a prácticas en estos contextos.
Definición de Micro, Pequeña y Mediana Empresa.
252
Para el presente trabajo la definición de la Micro, Pequeña y

Mediana Empresa (MPYME), es la establecida en el Diario Oficial de la
Federación del Martes 30 de Marzo de 1999 por la entonces Secretaría de
Comercio y Fomento Industrial y que se expone en la Tabla 1:
De acuerdo al Censo Económico Nacional de 1999, la distribución

de las empresas por su tamaño es como se presenta en la Tabla 2 (INEGI;
Censo Económico 1999).
Es evidente pues que en el contexto nacional la abrumadora

mayoría de las empresas son precisamente las que llamamos Micro,
Pequeñas y Medianas, es decir, MPYMES.
Tabla 1: Clasificación de las empresas por número de empleados.
SECTOR
CLASIFICACIÓN POR NUMERO DE EMPLEADOS
TAMAÑO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
MICRO EMPRESA 0-30 0-5 0-20
PEQUEÑA EMPRESA 31-100 6-20 21-50
MEDIANA EMPRESA 101-500 21-100 51-100
GRAN EMPRESA 501 O MAS 101 O MAS 101 O MAS
253
Tabla 2: Distribución de las empresas por su tamaño.
Sector Sector Sector
manufacturero % Comercio % servicios %
Número de
Establecimientos 344,118 100.0% 1,443,676 100.0% 938,572 100.0%
Micro 327,280 95.1% 1,362,557 94.4% 916,012 97.6%
Pequeña 9,567 2.8% 63,055 4.4% 14,663 1.6%
Mediana 5,806 1.7% 15,391 1.1% 4,320 0.5%
Grande 1,465 0.4% 2,673 0.2% 3,577 0.4%
Antecedentes de la Calidad
Una de las grandes preocupaciones que se han presentado acerca

de la administración de la calidad, como concepto que engloba a la calidad
y su utilización en cualquier empresa o ente económico, es el de
relacionarla a la “excelencia”. La calidad es un concepto que puede quedar
simplemente definido como: cumplir con los requisitos del cliente, y esto se
ha expresado por los expertos de la calidad de distintas maneras. Según lo
escrito por John S. Oakland (1999) la calidad es definida como:
• Adecuación para el propósito de uso, Juran.

254
• La calidad debe de ser enfocada hacia las necesidades del

consumidor, presentes y futuras, Deming.
• La resultante total de las características del producto y servicio, en

cuanto a mercadotecnia, ingeniería, producción y mantenimiento,
por medio del cual el producto y/o servicio en uso cumplirá con las
expectativas del cliente, Feigenbaum.
• Cumplir con las especificaciones, Crosby.
Según lo dicho por John S. Oakland (1999), la definición de la

calidad cuenta con muchos significados, desde el más sencillo encontrado
en el diccionario que la define como un conjunto de características o
cualidades de las cosas y de las personas, hasta llegar a las definiciones
de los gúrus, como se mencionaron con anterioridad; pero lo más
importante es que la propia empresa y su equipo de colaboradores,
involucrando a sus clientes son quienes deben definir de acuerdo con el
propósito de la empresa el concepto de calidad.
La administración de la calidad (AC)
Según James R. Evans (2000), todo lo que concierne a la

calidad y a los enfoques de la administración de la calidad se relaciona
a los primeros estudios sobre la calidad que se realizaron en los
Estados Unidos en los años 30 antes de la Segunda guerra Mundial.
En el año de 1933 el Doctor W. A. Sheward, de los Bell Laboratories,
aplicó el concepto de control estadístico de proceso por primera vez
con propósitos industriales; su objetivo era mejorar en términos de
costo-beneficio las líneas de producción y el resultado fue el uso de la
255
estadística de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir

los errores, estableciendo un análisis específico del origen de las
mermas, con la intención de elevar la productividad y la calidad.
Además es importante decir que el doctor Edwards Deming fue uno de
los grandes estadistas, discípulo de Sheward, que había trabajado en
la célebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois.
Fue ahí donde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre
productividad por Elton Mayo. También es importante decir que
durante la Segunda Guerra Mundial Deming, un hombre
absolutamente desconocido en este tiempo, trabajó en la Universidad
de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control
estadístico del proceso.
Otro punto descrito por James R. Evans (2000), es que el

papel de los japoneses en el procedimiento de la calidad fue
ciertamente muy importante, pero no fueron únicamente los japoneses
los que invirtieron en el procedimiento de la elevación de la calidad; en
Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este
desarrollo. A los nombres de Deming en Japón y Juran debe
agregarse el nombre de Phillip Crosby que inició en los años 60 una
revolución de la calidad en Estados Unidos y el de Armand V.
Feigenbaum, otro gran impulsor del control de calidad. De los muchos
principios y procedimientos de los que se puede hablar es importante
señalar que la calidad tuvo un papel esencial. En este sentido los
japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en
45 plantas. Estas plantas tuvieron éxito en cuanto a la implementación
de sistemas que permitieron elevar la calidad. Es por eso que a partir
del verano de 1951 los japoneses reconocieron a Deming y esto llevó
a la creación del Premio Nacional de Calidad de los japoneses
256
denominado precisamente Premio Deming a la Calidad y a partir de

noviembre de 1951 es entregado a una empresa o una Institución. En
la actualidad el Premio Deming se entrega en función de la capacidad
que tiene la organización de mejorar sus procesos administrativos o
bien productivos.
¿Qué es la Administración de la Calidad?
La Administración de la Calidad Total (ACT) es un esfuerzo

completo de toda la empresa (mediante el involucramiento total de toda la
fuerza de trabajo) que las compañías utilizan para lograr la satisfacción del
cliente. Es una filosofía administrativa completa y un conjunto de
herramientas y procedimientos.
Los principios de la administración de la calidad son sencillos:
1. Enfoque al Cliente.
2. Participación y trabajo en equipo.
3. Mejora y aprendizaje continuos.
Sin embargo, aunque puede parecer simple, estos principios son

muy diferentes de las prácticas de administración tradicionales. La mayoría
de las empresas no comprendían cuales eran las necesidades de sus
clientes externos y mucho menos las de sus clientes internos. Especialistas
y Gerentes controlaban y dirigían los sistemas de producción; a los
trabajadores se les decía lo que tenían que hacer, cómo hacerlo y pocas
veces se les pedía su opinión. El trabajo en equipo no existía. El
desperdicio y el error en un porcentaje eran aceptables y se llega a
controlar como resultado de un descubrimiento tecnológico pero no por
resultado de un proceso de mejora continua.
257
Con la administración de la calidad total, una organización busca

activamente identificar las necesidades y las expectativas de los clientes,
incorporar la calidad en los procesos de trabajo al aprovechar los
conocimientos y la experiencia de su fuerza de trabajo y mejorar
continuamente cada una de las actividades de la organización (Apuntes de
Administración para la calidad, 2003).
¿Qué es la Contabilidad Administrativa?
Dentro de las Ciencias Administrativas, encontramos a la

Contaduría Pública, que es “La Disciplina profesional de carácter científico
que, fundamentada en una teoría específica y a través de un proceso,
obtiene y comprueba información financiera sobre transacciones
celebradas por entidades económicas.” (Elizondo López, Arturo,
Contabilidad 1er nivel, Ed. ECASA, 1994).
Podemos conceptuar también a la contaduría como una técnica,

que de acuerdo con Raúl Niño Álvarez “Es la técnica que nos ayuda a
registrar, en términos monetarios, todas las operaciones financieras que
realiza la empresa proporcionando además los medios para implantar un
control que permita obtener información oportuna a través de los estados
financieros, así como una correcta interpretación de los mismos” (Niño
Álvarez, Raúl, Contabilidad intermedia I, ESCA-IPN, 1996, Ed. Trillas).
La Contaduría Pública tiene varias ramas, por ejemplo, la

Contabilidad Financiera, la cual proporciona información dirigida a los
usuarios externos, como pueden ser inversionistas, instituciones
financieras, trabajadores, el Gobierno, acreedores, etcétera, y básicamente
genera los Cinco Estados Financieros Básicos, a saber: Balance General, o
Estado de Situación Financiera, Estado de Resultados ó de Pérdidas y
258
Ganancias, Estado de Cambios en el Capital Contable, Estado de

Variaciones en la Posición financiera y las Notas Anexas. Esta disciplina
se caracteriza por estar rígidamente reglamentada por parte de la
Normatividad generada por la propia Profesión Contable, es decir, el
Instituto Mexicano de Contadores Públicos y la Asociación Mexicana de
Contadores Públicos, quienes a través de sus respectivas Comisiones de
Principios de Contabilidad publican esta regulación, con el fin de dar
consistencia, comparabilidad y regularidad al trabajo de los Contadores
dedicados a la Contabilidad Financiera.
Por otro lado, tenemos a la Contabilidad Administrativa, la cual

podemos definir como: “El proceso de identificar, medir, acumular, analizar,
interpretar y comunicar la información que le ayude a los Administradores a
cumplir con los objetivos de la Organización” (Warren, Reeve, Fess,
Contabilidad Administrativa, Ed. Thomson, 2000)
Es evidente pues, que la Contabilidad Administrativa va dirigida a

los Tomadores de Decisiones, es decir, a los usuarios internos, los que
están dentro de la compañía y requieren de herramientas para soportar y
justificar sus procesos administrativos y de toma de decisiones con
información cuantitativa.
Se suele dividir la información contable en dos tipos, Financiera y

Administrativa. El diagrama 1 muestra la relación entre la contabilidad
Financiera y la Contabilidad Administrativa. La comprensión de esta
relación resulta útil para las necesidades de información de la
Administración.
259
Relación de la Contabilidad Administrativa con el Proceso

Administrativo.
La Contabilidad Administrativa tiene a su vez varias áreas, entre las

cuales esta la de Costos, que trata de conocer el costo unitario de
producción de los artículos, lo cual servirá para determinar el costo de
venta de los mismos, y el control de cada uno de los elementos, es decir:
mano de obra, materia prima y los gastos indirectos de fabricación. El
Modelo Costo – Volumen – Utilidad., que trata de determinar puntos de
equilibrio y apalancamiento, y los Presupuestos, que tratan de proyectar en
el futuro la situación financiera de la empresa, con fines de Planeación y
Control.
260
Diagrama 1: Relación entre la Contabilidad Financiera y la

Administrativa.
CONTABILIDAD CONTABILIDAD
Estados Reportes a la
Financieros Administración
Usuarios Externos Usuarios Internos

Administración Administración
Objetiva Objetiva Y
Subjetiva
Elaborada de Elaborada de
Conformidad con conformidad con
Los PCGA las necesidades de
la administración.
Elaborada Elaborada cuando

Periódicamente sea necesario
Empresa de Entidad oSegmento

Negocios
Fuente: Warren, Carl, Reeve, James y Fess, Philip, Contabilidad Administrativa, Thomson
Editores., 2000, p 634.
261
Dentro del Proceso Administrativo, podemos encontrar las siguientes

etapas:
PLANEACION ORGANIZACION INTEGRACION
CONTROL DIRECCION
Figura 2: El proceso administrativo.
La Contabilidad Administrativa se ubica como una herramienta de

Planeación, porque permite saber de antemano estándares y parámetros, y
como herramienta de control, pues sirve para ver como se van
desarrollando las cosas de acuerdo a lo preestablecido.
Situación de la Contabilidad Administrativa en México
De acuerdo con el estudio presentado en el artículo “Management

Accounting in Latin America” (John Blake, Philip Wraith y Oril Amat, Revista
Management Accounting, Tomo 76, no. 4, pag. 56. Londres, Abril de
1998.), la situación de la Contabilidad Administrativa es muy variable de
acuerdo con el país de que se trate. En la zona de Latinoamérica
compuesta por Cuba, Ecuador, Perú, Guatemala, Chile, El Salvador,
México, Paraguay, Brasil, Colombia y Argentina, y se encuentran diversos
modos de operar.
262
En México, según este estudio, la Contabilidad tiene algunos

fundamentos legales, y en general se encuentra regulada por normatividad
emanada de la misma profesión. No tenemos en nuestro país un Instituto o
Entidad dedicada íntegramente a la promoción y estudio de la Contabilidad
Administrativa, como podría ser el mismo Chartered Institute of
Management Accountants, del Reino Unido, quien publica la citada revista
Management Accounting. Aunque menciona el artículo de referencia que sí
existe la práctica sistemática de la Contabilidad Administrativa en nuestro
país, podemos ver que realmente la Contabilidad Administrativa no es un
área que sea estudiada o desarrollada con suficiente profundidad, aunque
ya se reconoce la importancia que reviste para las empresas en general.
La conclusión de los autores es que existe una demanda para

mejores sistemas de Contabilidad Administrativa pero una débil estructura
para satisfacerla. (John Blake, Philip Wraith y Oril Amat, Revista
Management Accounting, Tomo 76, no. 4, pag. 56. Londres, Abril de
1998.)
Relevancia de la Contabilidad Administrativa
La Contabilidad Administrativa ofrece varias herramientas que nos

permiten obtener información que los tomadores de decisiones utilicen para
soportar sus elecciones y fundamentar sus planes de negocios.
Como los Contadores en términos generales, no han hecho uso de

estas herramientas, es de interés evaluar la utilidad que pueden tener para
los gerentes para mejorar su visión del entorno y panorama de la empresa.
Estos hechos hacen relevante el presente estudio, ya que

contribuirá a conocer la relación entre la práctica de la Contabilidad
263
Administrativa como herramienta de planeación y control y la mejora en la

situación contable y financiera de las MPYMES.
Como se ha dicho, las MPYMES frecuentemente carecen de una

correcta administración. Muchas veces los encargados de la Administración
de estas empresas toman sus decisiones basados en su experiencia o
conocimiento empírico del mercado, pero esto en ocasiones les hace
carecer de elementos de juicio para una correcta apreciación de todos los
factores que pueden incidir en la competitividad, y en muchas veces la
existencia misma de la empresa.
Resulta de interés particularmente el caso de la Contabilidad

Administrativa, evaluar el comportamiento de las mismas si convencemos a
los Directivos de que el vacío de información al que frecuentemente se
enfrentan puede ser subsanado por el correcto y sistemático uso de estas
herramientas, desde luego evaluando en que medida y cómo.
Conclusiones
En nuestro medio, es un hecho que la mayor parte de las empresas

pertenecen a la clasificación de Micro, pequeñas y medianas y también es
cierto que en la mayor parte de los casos su Administración es empírica y
tácita, basada en experiencia y no siempre apoyada por herramientas que
permitan tomar decisiones sustentadas en información veraz y oportuna.
Es por ello que el uso de algunas herramientas como la

Administración de la Calidad y la Contabilidad Administrativa, puede aportar
ventajas competitivas a las MPYMES que hagan uso de ellas, simplemente
por el hecho de sustentar las decisiones de los Administradores y apoyarlos
con información estratégica.
264
De aquí que es recomendable en la administración de cualquier

negocio el hacer uso de cualquier herramienta que apoye y fortalezca la
administración empírica llevada a cabo en la MPYMES.
265
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267

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CALIDAD EN ORGANIZACIONES

REFLEXIONES Y CASOS DE ANÁLISIS

Andrés Gutiérrez Márquez

Andrés Gutiérrez Márquez

Revisión Técnica: Dra. Mónica Velarde Valdez

Primera edición: diciembre de 2005

D.R.: UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE

ISBN 970 – 94479 – 1 – 2

Edición con fines académicos, no lucrativa.

LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DE LA CALIDAD.

Hablar de la calidad es adentrarse en una amplia diversidad de

Mónica Velarde en su artículo "calidad y forma de organización en

de Calidad, el modelo Seis Sigmas y la filosofía Kaisen son analizados

En la medida que la capacidad del género humano se ha

Consecuentemente, la calidad es un proceso cognitivo de

Los autores Hermanos Gómez Díaz en su documento intitulado

garanticen un adecuado desempeño de las mismas en el ámbito de la

Dinora Albarrán en su documento “La construcción Social de la

Martha A. de la Rosa en su ponencia "cultura y calidad en las

venido a revolucionar los sistemas tradicionales de administrar las

aspectos muestran que la organización está inmiscuida en una dinámica

expectativas de los clientes, a un precio justo y en el momento adecuado,

Con el deseo sincero de que los temas seleccionados permitan una

"Por la cultura a la libertad"

Dr. Andrés Gutiérrez Márquez

Andrés GUTIÉRREZ MÁRQUEZ 2

Uno de los principales retos que enfrentan las organizaciones

Hablar del sector empresarial y de su actividad, es remitirnos a una

elementos internos a considerar para el desarrollo de un ambiente

El conjunto de empresas, con una bien identificada generación de

Un aparente desconocimiento en lo relativo a la asimilación de los

Otro aspecto de suma importancia, es el desarrollo de programas

repercusión demandando redireccionamientos que se contraponen a viejos

El entendimiento y racionalidad de los procesos de calidad y el

El discurso en términos de calidad se asume de manera múltiple y

“Debido a los aspectos de índole cultural tan

Es menester dejar en claro la versatilidad constructiva del concepto

Calidad; acepción, discurso y particularidades de aceptación

El sector productivo como ya se describió, ha intentado de manera

internacionales de requerimientos de estandarización y certificación

Entender las diversas filosofías, modelos y sistemas que sirven de

De manera simultánea, las exigencias que el entorno globalizante

irreducible participación en la vida de la organización y la sociedad del

Diversas han sido las interpretaciones otorgadas al significado del

No pocos han sido los esfuerzos por homogeneizar en el ámbito

El impacto de esta vaguedad ha propiciado una dificultad

Es posible dividir en tres grandes vertientes las posturas de

los aspectos de consolidación creativa del ser humano, otra vertiente

Yong y Wilkinson (2002) en su documento sobre la evolución de la

El devenir de este concepto ha estado muy ligado al contexto

Inspección.-Actividades tales como la medición, el examen y la

Control de calidad.-que son las actividades y técnicas operativas

Aseguramiento de calidad.-En esta etapa se promueve en mayor

preocupaciones mayúsculas en las organizaciones, no tanto en atención al

Administración por calidad total (Total Quality Management; TQM

del Despliegue de Calidad (Quality Function Deployment; QFD), el

Y finalmente la etapa emergente de Competitividad Sostenible

Las diversas dimensiones que contempla el concepto así como

o De su trascendencia; que busca definir en términos de abstracción

o Del usuario.-Que sugiere que la definición de calidad es la

Seawright y Young (1996) previa a las modificaciones

Como es notorio, es necesaria una pluralidad de posturas para

Son innumerables los diversos componentes y características que