Nonaka y Takeuchi 2.

NonakaTakeuchi_395_peq.jpgPor Julen Iturbe

Cualquiera que haya hurgado un poco en la gestión del conocimiento (GC) en la empresa,
habrá pasado por la lectura de The Knowledge-Creating Company. El artículo original se
publicó en 1991 y 16 años después sigue siendo texto de referencia. La “versión reducida”
llegó vía >Harvard Business Review (de pago) y la extended version posterior en el libro del
mismo título, por cierto accesible vía Google Books. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi
forman parte del santoral de la GC. Pues bien, os propongo un ejercicio: reinterpretar las cinco
condiciones que citan para generar nuevo conocimiento en nuestras empresas a la luz de los
tiempos actuales de la web 2.0.

Nonaka y Takeuchi retomaron los conceptos de conocimiento tácito y explícito. Plantearon

que las empresas debían generar nuevo conocimiento a través de procesos de conversión de
conocimiento:

socialización, de tácito a tácito

externalizazción, de tácito a explícito

internalización, de explícito a tácito

combinación, de explícito a explícito

Ya atisbaban la importancia de los soportes digitales, que ellos colocaban en el cuadrante

explícito-explícito. Para que una organización pueda generar nuevo conocimiento
consideraban que las empresas debían generar ciertas condiciones. Éstas son las que vamos a
repasar a continuación, releyéndolas desde nuestro mundo a principios de 2007. Vamos con
ello.

1. Alineación con los objetivos de la empresa

El “norte común”, la luz, la referencia, el final dibujado, ¿son posibles realmente? Parece que
muchas veces se tratara más de dejar fluir, de crear condiciones, pero sin tanta capacidad
predictiva. Miro, por ejemplo, nuestra experiencia de Aprendices y parecería que una
condición importante de su funcionamiento es pura emergencia de conducta. En un espacio
amplio de libertad las iniciativas fluyen más fácil.

Predefinir las cajas en las que colocar el conocimiento siempre parece que ha ayudado. Claro
que ahora quizá las cajas no tienen tanto sentido. Frente a la caja ha surgido con fuerza el
concepto de “etiqueta”, que nos da mucha más flexibilidad. Etiquetar favorece el concepto
multidimensional del conocimiento. No hay una manera única de clasificar.

Por eso, esta alineación que proponen Nonaka y Takeuchi requiere buenas dosis de
relatividad. Sí, pero no; sí, pero con laxitud; sí, pero permitiendo la transgresión. Difícil, no
cabe duda, si no coges como libro de cabecera La edad de la paradoja, de Charles Handy.
Pudiera ser que convenga interiorizar la imagen de una cuerda que se tensa y se destensa.
Sirve de las dos formas y no tiene por qué ser mejor una que otra. De acuerdo, parece que la
cuerda es para sujetar, pero destensada puede cumplir una función crítica: mantener el
vínculo “sin que se note”.
2. Autonomía

Sólo con personas autónomas surgen ideas originales que pueden pasar al grupo y hacerse
colectivas. Es el mensaje que se lanzaba. Quizá ahora incluso esta faceta se ha disparado.
Castells ve en la red individuos. Pero la autonomía se entremezcla con la dependencia de
recursos tecnológicos, por ejemplo. Somos autónomos -al menos parece que podemos serlo en
este primer mundo- pero tenemos ataduras que nos condicionan.

La web 2.0 ensalza la capacidad del humano para producir. Le confiere el poder de la multitud
y el poder de persona individual. Las empresas micromarketizan todo lo que pueden porque
ven el negocio. La larga cola atrae y busca pequeños nichos donde crear nuevos mercados.
Mientras tanto, las personas podemos endiosarnos porque podemos llegar a percibirnos con
capacidad de ser atendidas en tanto que seres únicos. Bueno, ésta es la teoría que se
despliegue en muchos lados; luego la práctica a veces la contradice.

¿Somos más autónomos? Diría que podemos serlo. No tanto que lo seamos. Dependemos, por
ejemplo, de una conexión a Internet. Lo 2.0 cambia la plataforma: del PC a Internet. Y esto
genera nuevas dependencias. Eso sí, una vez conectados, parece que nuestra autonomía puede
entrar en juego. Y es una autonomía -Handy otra vez- que se hace golosa para nuestros
proveedores de servicios. En tanto que dejamos huella digital de tantas y tantas cosas,
empezamos a ser objeto de deseo informativo. Y nuestra autonomía, la que creeemos poseer,
en realidad está siendo abordada con cada correo que envías, con cada SMS que envías, con
cada llamada que recibes…
3. Caos creativo

Promover la ruptura con el statu quo, cuestionar lo que se ha venido haciendo, permitir el
error como fuente para aprender. Quizá nunca antes hemos podido aprovecharnos tanto del
caos como ahora. Y creo que seguiremos en ello. La tecnología puede recuperar orden de
nuestra particular diarrea mental (ya sé que unos la tenemos más incontinente que otros). El
caos nos conduce a la creatividad, la creatividad nos conduce a nuevos escenarios, los nuevos
escenarios alimentan ilusiones y formas de hacer diferentes. Innovamos, en gran parte, a
través del caos.

Cuando la tecnología es capaz de hurgar en las conexiones digitales y descubrir pautas,

entonces es cuando debemos reconocer su importancia. La tecnología hace algunas cosas
mejor que los humanos. Parece que ella tiene mucha mayor capacidad de cálculo que
nosotros, pero se mueve por terrenos donde el doble sentido y lo difuso todavía le generan
muchos problemas de entendimiento. Sin embargo, está ahí y es capaz de permitirnos vivir en
cierto caos.

Dejar que las personas aporten y luego ya veremos. Es un mensaje que hoy es más fácil de
comprender que hace 16 años. Ahora el cesto de las ideas se reconfigura a sí mismo de mil
maneras diferentes gracias a la capacidad de análisis de la tecnología. El caos inicial parece
generar todo un sistema de inteligencia colectiva. Hay muchas iniciativas en este sentido. De
la barbarie colectiva a la sabiduaría de la multitud. Desde el caos de origen a una forma
superior de inteligencia.
4. Redundancia

Acceder a más información de la estrictamente necesaria para dar sentido global al trabajo,
decían Nonaka y Takeuchi. Este es uno de los grandes miedos del momento actual. Las
empresas se manejan entre el deseo de que su gente sea creativa y esté comprometida y el
temor a que queden desbordadas si se les presenta un universo de información excesiva. La
polución informativa es una de las consecuencias de la digitalización de los contenidos. El
coste de reproducción ha descendido drásticamente con lo que el bombardeo de mensajes es
espectacular.

Las empresas, sin embargo, siguen ancladas en esclavitudes de eficiencia y rentabilidad. Y,

debido a esa simple operación que supone manejar un numerador y un denominador, sigue
persiguiendo hacer las cosas con menos recursos. Es la tentación de multiplicarse por cero. Es
la tentación de economizar, de no usar esta y aquella información. ¿Para qué? Si no sirve para
el trabajo concreto mejor cerramos el grifo de la información. Si no recibes, no te turbas.
Peligroso escenario porque las personas quedamos minimizadas.

Por contra, el grifo abierto desborda conocimiento de forma inmisericorde. Pero en el

universo 2.0 apareció el RSS. Es la gran herramienta, es la gran esperanza de la humanidad.
Filtrar, llegar sólo a lo que quiero, recibir en el momento que deseo. La tecnología nos ayuda,
pero siempre somos nosotros quienes tenemos que seleccionar las fuentes. La tecnología sólo
nos abre la puerta de la forma en que mejor nos conviene. No es fácil. Ya vemos fracasos a
pesar de RSS y compañía. Y es que hay que andarse con cuidado para no entrar en dinámicas
de dumbing down a consecuencia del uso de la tecnología. Los humanos tenemos que delegar
con criterio ciertas tareas en la tecnología, pero no olvidarnos de que sin la práctica podemos
atrofiar nuestros recursos para seleccionar y filtrar contenidos. Además, todavía hay mucho
que avanzar con el RSS.
5. Diversidad

Combinar cosas diferentes de forma flexible. El escenario actual en tanto que cada vez supera
mejor las restricciones geográficas permite el contacto con personas más diversas. La
tecnología nos permite ser más flexibles para colaborar con nuestros semejantes. Sin
embargo, el humano tiene una tendencia homófila natural: hacemos química con quienes
sentimos emocionamente más cerca. En tanto que hay similitud nos resulta más fácil
colaborar. Esta característica que parece traemos de serie dificulta el hecho de aceptar la
diversidad.

De hecho, buena parte de la tecnología trabaja en la búsqueda de afinidades y no de

divergencias. Pandora o Liveplasma pueden ser un buen ejemplo: buscan lo similar. Y esta
función de la tecnología es útil porque tonifica en sentido placentero. Es agradable escuchar lo
que se parece a lo que ya te gustaba. Sin embargo, esto puede limitar la capacidad innovadora:
te mueves en círculos más o menos amplios, pero siempre con una referencia que actúa como
fuerza centrípeta.

¿Cómo es una tecnología que nos empuja a la diversidad? Se me hace complicado entender
cómo actuaría. Quizá porque los humanos estamos mucho mejor dispuestos, si liberamos
ataduras mentales, para explorar lo desconocido. Aunque suene raro, creo que la tecnología
del mundo 2.0 se enfoca más hacia la convergencia que hacia la divergencia. La etiquetación
social, por ejemplo, hace converger sobre ciertos conceptos. Los blogrolls son pura
convergencia: si me lees y sé lo que tú lees quizá me interesa hurgar en esos sitios. No
obstante, hay que reconocer que a través de estos procesos las redes pueden ampliarse y
llegar hasta nuevos espacios. El hipertexto, a fin de cuentas, nos abre puertas hacia contenidos
más diversos que la tradicional lectura secuencial.
Son sólo unos pocos apuntes. Cada una de las cinco condiciones daría para mucho más. A mí,
particularmente, me siguen pareciendo válidas, aunque sujetas a cierta reinterpretación. Creo
que las ideas que sugieren los textos originales de Nonaka y Takeuchi darían para toda una
tesis doctoral. Tienen la hermosa propiedad de provocar efervescencia mental. Bueno, y para
terminar, uno de mis blogs favoritos sobre gestión del conocimiento: Knowledge-at-wok.
A pesar de la tener una concepción global de la organización, caso en el cual podría
considerarse como un modelo de gestión, la herramienta no tiene una aplicación global, lo
que se deduce de los diversos ejemplos en el texto que soporta principalmente este apartado
(NONAKA; 1991) se refieren a empresas pequeñas dedicadas al diseño de productos o
particularmente a grupos especializados en esta área.

Como señalan Nonaka y Takeuchi dentro de los ejemplos en su libro, el desarrollo de productos es
uno de los usos más comunes en Japón; en realidad el modelo que presentan los autores está
enfocado a la innovación, concepto que está en el centro del desarrollo de productos; dentro de la
administración de negocios es claro que este objetivo se busca más como medio ya sea para
aumentar la porción del mercado de una empresa, continuar o desencadenar una competencia
que en la mayoría de los casos apunta a la mejora tecnológica ó incursionar en mercados distintos
donde los productos requieren tecnologías similares a las usadas en el proceso productivo actual.

Adoptar una forma distinta de tratar a las personas, como podría definirse coloquialmente una
herramienta de gestión humana (NONAKA; 1991), está enmarcado en un objetivo de más largo
plazo (SENGE; 1995) (NONAKA; 1999), propuesto en el fondo por los diferentes enfoques de
aprendizaje organizacional, es llevar a la organización a que esté más preparada para el cambio a
través de un proceso de aprendizaje continuo. (NONAKA; 1999)

Las similitudes que se encuentran entre ambos trabajos son identificadas dentro del texto de los
japoneses (NONAKA; 1999); dentro de ambas maneras de abordar el aprendizaje organizacional
hay similitudes que es importante señalar, la primera de ellas y seguramente la más importante es
la creencia en el conocimiento como el activo más importante que poseen las compañías de la
actualidad, ambos autores consideran a Peter Drucker como el primer pensador que trató esta
idea, atado a lo anterior está que el conocimiento no tiene un límite de acumulación o creación al
interior de la organización.

Ambos trabajos señalan un proceso que no tiene final, el camino de acción señalado está pensado
para reformar constantemente la visión individual y por tanto la organizacional; respecto a esto
los pensadores japoneses adoptan el concepto de modelo mental que propone Senge, la
comunión más clara entre los enfoques.

Senge señala que las organizaciones tienen limitaciones de aprendizaje, barreras que sin duda
deben ser superadas para alcanzar el anhelado aprendizaje organizacional (SENGE; 1995); los
problemas de aprendizaje y comunicación están íntimamente ligados, no hay aprendizaje sin
comunicación (MATURANA; 1998)

El papel del líder, ya sea conformado por un grupo dirigente o por quien comanda un equipo es
central, la importancia de que exista alguien capaz de dirigir el proceso, en uno u otro sentido
(puntos de los cuales me ocuparé luego) es capital en ambas propuestas, al camino mostrado en Commented [C1]: Observar la conexión.
ambos trabajos subyace la necesidad de un dirigente, sea una persona o un grupo. Como último
acuerdo entre ambos trabajos está su posición frente al cambio, se piensa como un proceso lento,
que se debe dar por pasos.

Las diferencias

Dentro de los trabajos de Senge estudiados para este corto escrito, el autor no señala con claridad
si las únicas herramientas del pensamiento sistémico que deben usarse dentro lo que él mismo
llamó como Quinta disciplina son los arquetipos sistémicos presentados, que son parte de la
dinámica de sistemas; sin embargo la idea del pensamiento global, la más representativa del
movimiento iniciado por Ludwing Von Bertalanffy (BERTALANFFY; 1994), llevan a pensar que no es
así.

Dentro de la dinámica de sistemas y la sistemología interpretativa parece existir la idea de que la

cultura organizacional es susceptible de ser moldeada o diseñada, al tiempo que se reconoce que
es una propiedad emergente de la organización en conjunto (ANDRADE; 2001), lo que indica que
afecta a su sistema de referencia y al tiempo es afectada por éste (MORIN; 1993), en tanto que
propiedad emergente hace parte de la identidad de la organización. (ETKIN; 1982)

Una de las cosas que causan más impresión al leer el trabajo de Nonaka es como, sin transgredir el
concepto de aprendizaje como proceso personal, presenta lo que más se puede hacer, un modelo
que logra aumentar las probabilidades de que las personas se embarquen en un aprendizaje que
favorezca a la organización.

Dentro del libro escrito por Nonaka y Takeuchi se presenta un análisis de diversos puntos de vista
de la teoría de la organización, desde el punto de vista occidental y el oriental, dentro del recuento
del primero se presta especial atención a Senge, los autores japoneses reconocen grandes
similitudes, las más importantes fueron señaladas anteriormente, pero también algunas críticas
desde su perspectiva.

La primera de las discordancias mencionadas por los autores japoneses, es acerca de la visión de
estímulo respuesta de la conducta de los integrantes de una organización; ignorar que el
desarrollo de conocimiento es aprendizaje, es lo que permite esta mutilación de la realidad.
(NONAKA; 1999)

Otra crítica realizada es que el enfoque de Senge se basa en el aprendizaje individual, dividiendo
en parte el fenómeno organizacional; la tercera crítica se basa en que la metodología no presenta
una teoría para la creación de conocimiento, sino en la modificación de lo que se conoce
actualmente, el mejoramiento de rutinas y procedimiento. (NONAKA; 1999)

La cuarta y más fuerte crítica realizada desde el enfoque japonés es acerca del aprendizaje de
doble ciclo, pero no precisamente en la concepción misma, sino por la idea subyacente de que
este es un proceso que debe ser iniciado por un tercero, alguien ajeno a la organización, el
consultor que puede ver el problema con “objetividad”; de nuevo la visión cartesiana de la
realidad que ha dominado a occidente, parece haberse metido en la producción académica de los
nacidos en América, los autores señalan que el aprender a aprender es una actividad cotidiana de
la organización, además de que no hay nadie que sepa más de proceso de asimilar la realidad que
quien permanece en ella y vive el proceso, la imposibilidad de este tipo de observación está en la
actitud que presentamos frente a nuestron modelos mentales. (NONAKA; 1999)

El aprendizaje organizacional es lo que buscan los diferentes autores, esta meta es considerada de
distintas maneras entre un enfoque y otro, para las empresas japonesas, el marco parece ser el de
desarrollo de producto, por sí mismo o con miras a superar una crisis; dentro del trabajo de Senge
se observa la intención de llegar a un proceso continuo de cambio basado en el aprendizaje. La
forma de entender el proceso de gestión de la innovación, por parte de los japoneses, es más
acorde con el enfoque del artículo, razón por la cual el discurso se aparta de Senge a partir de este
momento.

Desde la perspectiva occidental, construida desde la comparación con las empresas japonesas, la
preocupación se ha centrado en la transmisión de un tipo de conocimiento particular, lo que han
llamado conocimiento explícito; la definición presentada es el enfoque de la dinámica de sistemas
parece partir de ahí para construir el discurso inicial, que luego será convertido en el diagrama de
relaciones con la ayuda de los arquetipos sistémicos, que serán llevados a un nivel más formal de
comunicación a través de un sistema de ecuaciones que son la base para simular el
comportamiento del sistema que se estudia (ANDRADE; 2001); la pregunta que parece contestar el
enfoque japonés es ¿Qué pasa sino puedo expresar claramente lo que veo?, Como lograr que algo
que yo sé, pero no como decirlo, sea benéfico para la organización. Commented [C2]: ABRIL 8 DE 2005

La respuesta a este tipo de interrogantes es resuelta a través de una secuencia en espiral que debe
entenderse en tres dimensiones; la primera de estas dimensiones es la epistemológica, donde la
parte más cercana al origen se refiere al conocimiento tácito, que irá avanzando en su capacidad
para ser comunicado hacia el conocimiento explícito; la segunda dimensión maneja la parte
ontológica de la comunicación, los autores señalan en este campo que el origen es el individuo,
para ir hacia la organización, pasando por el grupo; la tercera dimensión es el tiempo, dentro de
este mapa en volumen del progreso del aprendizaje organizacional inicia con la comunicación
entre individuos de conocimiento tácito, proceso denominado como socialización, luego buscamos
que los individuos lleguen a presentar de manera explícita su conocimiento tácito, proceso
llamado exteriorización; los siguientes pasos se desarrollarán en el ámbito grupal, también
pasando de tácito a explícito y fueron denominados por sus autores como interiorización (de
explícito a tácito) y combinación (de tácito a explícito)
 1

Este proceso es descrito por los autores considerando el paso del tiempo, llevando el progreso
hasta un nivel interorganizacional; los japoneses desarrollan el concepto de facilitadores para
implementar el enfoque, condiciones que están inmersas en el proceso durante su desarrollo; la
intención es una condición necesaria para el conocimiento, este concepto está íntimamente ligado
a la acción2; la autonomía es la que presenta la posibilidad de que los integrantes de la
organización se empapen de información diversa, que producirá un conocimiento particular; el
caos creativo es en parte apoyado por las dos condiciones y se refiere a como la creación no se da
en ambientes restringidos y estrictos, debe haber cierto desorden para llegar a conceptos nuevos;
la redundancia es la que permite asimilar la información a diferentes individuos, la superposición
de información y la repetición del conocimiento entre diferentes personas en la organización
permite la rotación de funciones, este facilitador permite a las personas una comprensión más
global de su entorno y su papel en éste; las anteriores condiciones son identificables dentro de los
planteamientos de gerencia genética, lo que muestra el posible uso como plataforma, de esta
última, para el aprendizaje organizacional.

La principal característica, desde la complejidad, es la concepción ontológica que está detrás de

esta mirada, el entender el aprendizaje y la creatividad como procesos personales que no se
pueden gestionar a través de relaciones causa efecto, solamente es posible presentar las
condiciones para su desarrollo; dentro de lo anterior el responsable del grupo u organización
asumirá el papel de facilitador, propuesto por Foerster (1996).

1
Tomado de (NONAKA; 1999)
2
El vínculo entre conocimiento y acción está en el sentido de utilidad que debe tener un descubrimiento o
invención, además que el análisis positivo de cualquier cuerpo teórico pasa por su relación con la actividad
humana.
NONAKA Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka: La organización creadora de conocimiento. Cómo las
compañías japonesas crean la dinámica de la innovación; Trad. Martín Hernández Kocka; México;
Oxford University Press, 1999.
Conversión de conocimiento

Conversión de conocimiento, el conocimiento explícito, que es aquel que se puede expresar a

través del lenguaje formal: expresiones matemáticas, especificaciones, manuales, etc. Dicho
conocimiento puede ser transmitido fácilmente de una persona a otra, por ejemplo en forma
de documento electrónico y procesado por un ordenador o guardado en base de datos.
(Rosalba Casas y Jorge Dettmer, 2008)

El conocimiento tácito, se refiere a lo aprendido gracias a la experiencia personal e involucra

factores intangibles como las creencias, el punto de vista propio y los valores. Las ideas
personales, la intuición y las corazonadas, todos ellos elementos subjetivos, son parte integral
de este conocimiento. La naturaleza subjetiva e intuitiva del conocimiento tácito dificulta su
procesamiento o transmisión de forma sistemática o lógica. Para que este conocimiento se
transmita y disemine entre las personas de la organización, es necesario convertirlo en
palabras o números que todos entiendan.

Rosalba Casas y Jorge Dettmer (2008).

Es precisamente durante este tiempo de conversión de conocimiento de tácito a explícito y de

vuelta a tácito, como se crea el conocimiento en las organizaciones. Una vez que se ha
aceptado la importancia del conocimiento tácito, se inicia un proceso individual de auto
renovación en el nivel personal y en el organizacional. Por ejemplo, se cree que este tiempo de
conversión de conocimiento es una de las facetas más importantes de la competitividad en las
compañías japonesas y por eso han sido tan exitosas; gracias a sus habilidades y
perfeccionamiento de la “creación de conocimiento organizacional”

Cuando se produce interacción social entre el Conocimiento tácito (subjetivo, de la

experiencia) y el Conocimiento explícito (racional, tangible) se produce la conversión de
conocimiento, o lo que es lo mismo, creación y expansión del conocimiento humano y
organizacional, con lo que se genera un "ciclo de conversión" que Nonaka y Takeuchi (1995)
describen en cuatro procesos:

[editar] Se pueden considerar cuatro formas de conversión de conocimiento

 De tácito a tácito, llamada socialización, que está relacionada con la teoría de procesos
grupales y la cultura organizacional y es un proceso que consiste en compartir experiencias.
Se inicia generalmente con la creación de un campo de interacción. Este campo permite que
los miembros del equipo compartan sus experiencias y modelos mentales.

De tácito a explícito o exteriorización, es un proceso a través del cual se enuncia el

conocimiento tácito en forma de conceptos explícitos y adopta la forma de metáforas,
analogías, conceptos, hipótesis o modelos. La exteriorización es generada por el diálogo y la
reflexión colectiva significativa que ayuda a los miembros a enunciar el conocimiento tácito
oculto, que de otra manera resulta difícil de comunicar.

De explícito a explícito o combinación, tiene que ver con el intercambio de información

entre las personas por diferentes medios: distribución del conocimiento recién creado y el
conocimiento ya existente en la organización a través de redes por ejemplo, conviertiéndose
así en un nuevo conocimiento.

De explícito a tácito o interiorización, que se materializa directamente en el aprendizaje

organizacional; es decir, en el aprender haciendo de las personas en el trabajo.

[editar] El proceso de creación de conocimiento se puede reproducir como una espiral

 Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación

Ikujiro Nonaka y Hirotaka takeuchi

1.
2. Creación de conocimiento en la práctica
3. Funcionarios de conocimiento y el equipo creador de conocimiento
4. Knowledge Management (KM)
5. Diferentes enfoques en la administración del conocimiento.

Introducción

El objetivo de este artículo es reflexionar sobre la importancia que tiene la gestión del
conocimiento en las organizaciones actuales. En los últimos tiempos, la comunidad
científica ha venido mostrando un creciente interés por la gestión del conocimiento, interés
que ha ido parejo al estudio de temas tales como la nueva economía, la visión de las
empresas como organizaciones capaces de generar ventajas competitivas mediante el
conocimiento, el capital intelectual, los activos intangibles, etc. En este sentido, en el
artículo se plantea también un modelo integral de gestión del conocimiento y su relación
con la nueva economía y la sociedad de la información, prestando especial atención al
papel de las universidades como centros especializados en la creación, organización y
difusión del conocimiento. Finalmente, se reivindica la necesidad de integrar la gestión del
conocimiento en la política de recursos humanos de toda organización moderna –política
que deberá estar orientada a crear y almacenar conocimiento, así como a su posterior
distribución y uso.

Cuando comenzamos la lectura de esta joya de libro la intención era la de alcanzar al

máximo todas las metas de cómo construir o crear el conocimiento para la organización de
las empresas , y ver el enfoque diferente que le dieron las japoneses a sus empresas sobre
todo después de salir del holocausto que fue el impacto de bombas atómicas y ver como el
ave fénix como salieron del humo y de la destrucción, solamente con una nueva ideología
de crear conocimiento, ver la nueva visión de ciertas compañías japonesas que han tenido
éxito para lograr una innovación continua y desarrollar un modelo de administración
universal que unifique las prácticas del oriente y el occidente con respecto a la
administración.

Debemos de comprender cómo se crea el conocimiento organizacional y es recurrir a

profundos fundamentos epistemológicos para distinguir entre dos tipos de conocimiento el
tácito y explícito. La interacción entre estos dos tipos conocimiento, se llama Conversión
de conocimiento y esto originó las siguientes cuatro formas: socialización (de Tácito a
Tácito), Exteriorización (de Tácito a Explícito), Combinación (de Explícito a Explícito), e
Interiorización (de Explícito a Tácito). Y segundo nos dimos cuenta que esta interacción
del conocimiento Tácito y Explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la
organización misma. Hay que insistir que de por si misma las organizaciones no pueden
crear conocimiento sin los individuos, Pero si el conocimiento no se puede compartir con
otros o no es amplificado en el nivel grupal o divisional, tal conocimiento no forma un
espiral organizacionalmente, este proceso de espiral a través de distintos niveles
ontológicos es una de las claves para entender la creación de conocimiento organizacional.

La socialización comienza con la creación de un equipo cuyos miembros comparten sus

expectativas y modelos mentales. Se da gracias a sesiones sucesivas de diálogos
significativo. Las metáforas y las analogías se utilizan con frecuencia en el diálogo, pues
permiten que los miembros del equipo enuncien sus propias perspectivas y así revelen el
conocimiento tácito que de otra manera sería difícil de comunicar. La combinación se
inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la información existente y
con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear especificaciones más
fáciles de compartir. La interiorización es inducida cuando los miembros empiezan a
interiorizar el nuevo conocimiento explícito que se divulga a lo largo y a lo ancho de la
organización, se usa para ampliar, extender, y redefinir su propio conocimiento tácito. La
parte esencial de la creación de conocimiento se da a nivel grupal, pero la compañía provee
las condiciones facilitadoras necesarias. Estas proporcionan contextos o instrumentos
organizacionales que faciliten las actividades del grupo y creación y acumulación de
conocimiento a nivel individual. Se requieren 5 cincos condiciones a nivel organizacional
para fomentar la espiral de conocimiento: Intención, autonomía, Fluctuación y Caos y
Variedad de requisitos.

El proceso por el cual se crea el conocimiento organizacional es interactivo y no lineal. El

modelo de cinco fases y consiste en el intercambio de conocimiento tácito, creación de un
concepto, justificación del concepto, construcción de arquetipos y distribución de
conocimiento, difiere de los modelos de proceso "Horizontales" en el que mueve
cíclicamente y a través de niveles. Las primera cuatro fases de mueven horizontalmente,
pero la quinta se mueve verticalmente, creando estratos de actividad en diversos niveles de
organizacionales. Esto demuestra que la creación de conocimiento organizacional es un
proceso infinito y reiterativo. Pero el proceso circular infinito no se limita a la organización,
sino que también se da Inter. Organizacionalmente. El conocimiento creado por la
organización moviliza el conocimiento tácito de las personas que se encuentran fuera de
ella, quienes lo convierten en conocimiento explícito, el cual será devuelto a la firma en
forma de fluctuaciones ambientales. Esta interacción es entre el producto, el servicio o el
sistema que ofrece la empresa y los clientes, los proveedores, los distribuidores y los
competidores.

Ningunos de los modelos de administración, ni el arriba, ni el abajo – arriba, es adecuado

para fomentar la interacción dinámica del conocimiento tácito y el explícito. El modelo
arriba – abajo, provee pocos elementos para que la empresa lleve a cabo la socialización y
la exteriorización, mientras que el modelo abajo – arriba, no es de gran ayuda para lograr la
combinación y la interiorización. He aquí el por que los dos modelos tienen sus
limitaciones en cuanto hacer que el espiral de conocimiento pose por las cuatro fases y los
niveles ontológicos, por eso fue que se propuso el modelo "centro – arriba- abajo", que
integra los beneficios de los modelos anteriores y es el más adecuado para la creación de
conocimiento organizacional.

Se ha demostrado que ni una jerarquía formal ni una estratégica flexible proporcionan por
sí solas la estructura organizacional en la que florece la creación de conocimiento. La
estructura jerárquica es efectiva para lograre la combinación y la interiorización, mientras
que la fuerza estratégica resulta adecuada para la socialización y la exteriorización. Se
propone una organización de hipertexto como una nueva estructura organizacional que
resulta más apropiada para buscar tanto la eficiencia de una jerárquica / burocrática como la
flexibilidad de la fuerza estratégica. Esto no significa que contar con una organización de
tipo hipertexto sea un requisito para la creación de conocimiento organizacional, pero
disponer de ella facilita el proceso.

Pero ni la metodología oriental ni occidental, proveen la solución total, en la occidental, la

interacción de conocimiento explícito y tácito tiene a darse sobre todo en el nivel individual
y son unos cuantos individuos que desempeñan los cargos o el papel mas importantes
aunque en la japonesa la interacción de conocimiento explícito y tácito tiene a darse sobre
todo en el nivel grupal, en ella se tiende a sobre estimar el uso del lenguaje figurativo y del
simbolismo, ignorando los esquemas más analíticos y la documentación. Necesitamos
integral los puntos a favor de las metodologías japonesa y accidental para desarrollar un
modelo universal de conocimiento de creación de conocimiento organizacional.

Implicaciones prácticas, Cualquier administrador o gerente que lea la prensa se dará cuenta
de que nos encontramos en la sociedad del conocimiento, en la cual el conocimiento no
sólo es un recurso más a parte de los factores tradicionales de producción (trabajo, capital y
tierra), sino el mas importante, los administradores también se percatan de que el futuro le
pertenece a los trabajadores de conocimiento, quienes usan la cabeza en vez de las mano, y
es la clave para alcanzar la prosperidad en los años venideros. Es educar, capacitar a estos
trabajadores. Según el pensamiento popular si las compañías capacitan, capacitan y
capacitan los trabajadores aprenderán, aprenderán y aprenderán. Este modelo simplista
funcionará si la compañía está interesada sólo en absorber conocimiento de alguna parte y
transferirlo a los individuos de la organización. Pero no funcionara si la intención es crear
conocimiento, no solo en el nivel individual, sino en el nivel grupal y organizacional. El
conocimiento se mueve lateralmente y en una sola dirección, mientras que cuando se crea
conocimiento organizacional, se mueve en espiral.

El origen de este libro se remonta hace 16ª atrás , y era un resumen acerca de las
características particulares del nuevo proceso de desarrollo de los productos de las
compañías japonesas, y este estudio reveló la razón por la cual estas alcanzaron el éxito en
los setenta y ochenta. Y esto era porque los miembros del equipo tienen un entendimiento
mutuo acerca de los principios de la compañía, hacia dónde se dirige, cómo le gustaría que
fuera el mundo y cómo hacer que ese ideal de mundo se haga realidad. En este libro se
sostiene que las compañías Japonesas han alcanzado el éxito gracia a sus habilidades para
crear conocimiento organizacional y el componente básico y universal de cualquier
organización es el conocimiento humano. El estudio del conocimiento humano es una
práctica tan antigua como la historia de la humanidad. El conocimiento se considera la
unidad analítica básica necesaria para explicar el comportamiento de las empresas

Según Quinn (1992) y que comparte con Drucker y Toffler la opinión de que el poder
económico y de producción de una compañía moderna se basa más en sus capacidades
intelectuales y de servicio, que en sus activos, como tierra, planta y equipo.
De acuerdo con Nonaka (1991), dadas las actuales condiciones en las que operan las
empresas, caracterizadas entre otras, por las anteriormente señaladas, la única fuente
duradera de ventaja competitiva es el conocimiento. Las compañías que se desenvuelvan
exitosamente en este entorno serán aquellas que sepan crear constantemente nuevo
conocimiento, diseminarlo por toda la organización e incluirlo en nuevas tecnologías y
productos.

Es decir, en estos momentos se plantea con especial fuerza el hacer descansar esta
capacidad de desarrollar una ventaja competitiva, en la dotación de conocimientos que una
organización posee y es capaz de aplicar en sus procesos. Por ello, y si tenemos en cuenta
tal y como argumenta Revilla (1995) que el conocimiento se origina y acumula en las
personas, éstas se convierten en el principal activo dentro de la empresa y en donde se
centra el máximo potencial para lograr que la organización desarrolle con éxito los
procesos objeto de su actividad.

Es más, la importancia y relevancia del conocimiento en nuestros días es tal, que

Drucker (1994) afirma que nos encontramos en lo que él denomina la sociedad del
conocimiento, donde ni el capital, ni los recursos naturales ni el factor trabajo se presentan
como recurso clave, sino que éste parece estar constituido por el conocimiento, llegando a
sostener que la adquisición y distribución del mismo ocupan hoy un interés en la sociedad,
equivalente al lugar que ocupaban los conceptos de propiedad e ingresos en la llamada Era
Capitalista.

Para que la dotación de recursos que una empresa posee pueda constituir la base de
una trayectoria exitosa, lejos de permanecer de forma estática, necesitará verse
incrementada y renovada, ya sea como apunta Simon (1991) contratando a personas que
posean el conocimiento relevante o enriqueciendo el presente a través de procesos de
aprendizaje continuo.

El conocimiento se genera a través de procesos de aprendizaje, siendo éste en palabras

de Revilla (1995), un mecanismo individualizado que depende de la capacidad de cada
persona y de sus experiencias de aprendizaje pasadas, pudiendo definirse el aprendizaje
individual como el proceso de adquisición y almacenamiento del conocimiento que tiene
por objeto incrementar la capacidad del individuo para realizar acciones efectivas.

Sería la detección de un problema lo que plantea la necesidad de aprendizaje, porque

el éxito constante tiene un efecto de autocomplaciencia y carente de incentivos para
modificar las conductas actuales, ya que se está menos dispuesto a un fracaso. Por tanto,
contemplado de este modo, la existencia de un problema brinda una oportunidad de mejorar
a través de un proceso de aprendizaje. La creación efectiva de conocimiento en el interior
de la empresa necesita del funcionamiento y armonía de las dos espirales que hemos
analizado. Y se describen cuatro etapas a través de las que se instrumentalizaría esta
creación interna de conocimiento, que se convierte, por otro lado, en la base para la
innovación dentro de la organización. La interacción entre conocimiento tácito y explícito
constituye la clave para que el proceso se complete de forma exitosa: A.- Socialización: A
través de la que se comparte el conocimiento tácito a nivel individual, para lo que se precisa
de la interacción directa de los individuos, compartiendo el mismo entorno, tiempo, etc. B.-
Exteriorización o conversión del conocimiento tácito en explícito, haciéndolo comprensible
para otros miembros de la empresa. Supone además la interacción del individuo y del
grupo, y requiere de técnicas que ayuden a expresar este conocimiento tácito a través de
lenguaje figurativo, en forma de analogías, metáforas, y del lenguaje visual. C.-
Combinación: El conocimiento explícito se sintetiza y formaliza de manera que cualquier
miembro de la empresa pueda acceder a él. Para que esta etapa se complete es preciso
capturar e integrar nuevo conocimiento explícito, diseminar el conocimiento explícito con
presentaciones, conferencias, etc., y procesarlo para hacerlo más accesible. D.-
Internalización: Partiendo de un conocimiento ya explicitado a lo largo de toda la
organización, la internalización permite que aquél sirva para enriquecer el conocimiento
tácito a nivel individual. Aquí es donde el individuo pone en marcha el "aprender
haciendo", ya que accede al campo de conocimiento del grupo y de toda la organización, a
través de ejercicios de entrenamiento, experimentos, simulaciones, etc.

Nonaka (1995) distingue dos tipos de conocimiento: el explícito –aquel que puede ser
estructurado, almacenado y distribuido– y el tácito –aquel que forma parte de las
experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta
sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar en repositorios y
distribuir. Según esta distinción, las tecnologías de la información y la comunicación sólo
permitirían almacenar y distribuir conocimiento explícito. Dicho esto, también es
importante tomar conciencia de que las TIC han ayudado a ampliar el rango de lo que se
puede considerar como conocimiento explícito: algunas formas de conocimiento que antes
eran consideradas como conocimiento tácito han pasado a ser conocimiento explícito
gracias a las posibilidades que ofrecen las redes de comunicación, los archivos multimedia
y las tecnologías audiovisuales.
Por lo que respecta al conocimiento explícito, queda claro, pues, que es posible y
conveniente almacenarlo en bases de datos, bases documentales, intranets/extranets y
sistemas de información para ejecutivos o EIS (Executive Information System) (Roldán,
J.L., 2000). Sin embargo, como hemos comentado, no resultará factible estructurar y
almacenar el conocimiento tácito, por lo que la mejor estrategia para gestionarlo será
fomentar la creación de redes de colaboración entre las personas que componen la
organización (sharing networks) e incluso con personas externas a la misma, y la
elaboración de un mapa de conocimiento al que todo el mundo pueda acceder y en el que se
especifiquen los conocimientos de cada uno de los miembros de la
organización.¡Error!Referencia de hipervínculo no válida. Una vez localizado, el
conocimiento tácito será tanto más valioso cuanto mayor sea su incorporación al proceso
productivo de la organización. El modelo de proceso de creación del conocimiento de
Nonaka y Takeuchi (1995) describe el ciclo de generación de conocimiento en las
organizaciones mediante cuatro fases (ved la figura 1): (1) socialización –los empleados
comparten experiencias e ideas, el conocimiento tácito individual se transforma en
colectivo–, (2) externalización –el conocimiento tácito colectivo se transforma en
conocimiento explícito–, (3) combinación –intercambio de conocimiento explícito vía
documentos, correos electrónicos, informes, etc.– y (4) interiorización o aprendizaje –el
conocimiento explícito colectivo se transforma en conocimiento tácito individual.
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Figura 1. Creación del conocimiento

Por ello, todo modelo de gestión del conocimiento estará típicamente basado en la
codificación del conocimiento explícito y en la difusión y socialización del conocimiento
tácito. La codificación se fundamenta en almacenar conocimiento explícito en bases de
datos o sistemas expertos, de manera que éste pueda ser utilizado con posterioridad. Por su
parte, la difusión y socialización del conocimiento tácito consiste en fomentar la
comunicación entre los individuos que componen la organización a fin de que se vuelva
colectivo su conocimiento individual.

La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir

experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que
añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización. La
Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que
supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de
comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la
creación del conocimiento. La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito
al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el
intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar,
confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explícito. La
Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en
conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los
nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los
miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de
trabajo.

Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la esencia de
la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para
poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en
compañías japonesas respaldan el proceso de creación del conocimiento que ambos
Japoneses han sostenido.

LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN LAS ORGANIZACIONES.

Antes de hablar de Capital Intelectual convendría introducir brevemente conceptos

claramente relacionados y de los cuales venimos hablando desde hace algunos años al tratar
los temas actuales de la Sociedad de la Información y el Conocimiento. Actualmente
estamos pasando de la Era Industrial a la Era de la Información y el Conocimiento donde la
fuente creadora de riqueza más importante es el Conocimiento, y además es el más crítico,
por ello surge la necesidad de ser correctamente gestionado. Nace así el término "Gestión
del Conocimiento" el cual alcanza la madurez de su proceso fundacional con la obra de
Nonaka.
La interacción de conocimiento tácito y explícito se lleva a cabo por los individuos, no por
la organización misma, ya que la organización no puede crear conocimiento sin los
individuos, por tanto se plantea que la socialización comienza con la creación de un equipo
cuyos miembros comparten sus experiencias y modelos mentales, se plantea también que la
combinación se inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la
información existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear
especificaciones más fáciles de compartir; la creación de conocimiento organizacional es
un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia delante pasando por
comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los limites o fronteras de las
secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización.

El proceso por medio del cual se da la creación de conocimiento organizacional es

interactivo y no lineal. La creación de conocimiento organizacional es un proceso infinito y
reiterativo. Para implantar un programa de creación de conocimiento organizacional en una
compañía, se requiere de medidas deben adoptarse, como: crear una visión de
conocimiento, desarrollar personal de conocimiento, construir un campo de interacción de
alta densidad en la línea frontal, apoyarse en el proceso de desarrollo con nuevos productos,
adoptar la administración centro-arriba-abajo, adoptar una organización de tipo hipertexto y
construir una red de conocimiento con el exterior.

Una compañía creadora de conocimientos necesita diversidad en el conjunto de talentos

disponibles en el interior de la empresa. Para asegurar que este conjunto de talentos
disponibles en la compañía mantenga su libertad y autonomía, la empresa también debe ser
capaz de ofrecer diversidad en cuanto a escala de superación profesional.

En el plano individual, debería consentirse que todos los miembros de una organización
actuaran tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que actúen de
manera autónoma, la organización puede incrementar las posibilidades de encontrar
oportunidades inesperadas. La autonomía también aumenta las posibilidades de que los
individuos se motiven a sí mismos para crear nuevo conocimiento. Los líderes de proyecto
están preparados para coordinar y administrar proyectos, generar nuevas hipótesis o
conceptos, integran varios métodos para la creación de conocimiento y comunicarse con los
miembros del equipo.

El proceso de desarrollo de nuevos productos es el proceso central de la creación de

conocimiento organizacional. Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de
nuevos productos, las compañías deben prestar atención a las características de mantener un
esquema altamente adaptable y flexible para el desarrollo de dichos productos. Deben
aceptar que el desarrollo de los mismos casi nunca es lineal y estático, y que implica un
proceso reiterativo, dinámico y continuo de ensayo y error; asegurarse de que un equipo
autoorganizable supervise el proceso de desarrollo de nuevos productos; fomentar la
participación de personas sin experiencia en el desarrollo de nuevos productos, lo que
añade variedad de requisitos al proceso.

Los ejecutivos de nivel medio representan un papel central en el proceso de creación de

conocimiento organizacional. La jerarquía es la estructura más eficaz para la adquisición, la
acumulación y la explotación de conocimiento, la fuerza estratégica es la más efectiva para
la creación de nuevo conocimiento. La visión corporativa y la cultura organizacional
extraen el conocimiento tácito, mientras que la tecnología extrae el conocimiento explícito
generado en los dos estratos. La mayor parte de las necesidades de los clientes son tácitas,
lo que significa que no pueden decir exacta o explícitamente lo que requieren o desean.

La creación de conocimiento fomenta la innovación, el proceso por medio del cual se crea
conocimiento en la organización se convierte en piedra angular de las actividades
innovadoras. Este proceso es dinámico y produce dos tipos de espiral de conocimiento, en
la primera espiral se da la dimensión. En la segunda espiral se da la dimensión ontológica.
Cada dimensión produce una espiral dinámica.

El punto de inicio hacia la construcción de una conversión es reconocer la necesidad de

trascender las dicotomías. Existe una fuerte tendencia en Occidente a ver el mundo en
términos de una dicotomía, donde se evidenció que los debates acerca del objeto en
contraposición con el sujeto, el cuerpo contra la mente, el racionalismo contra el empirísmo
y la administración científica contra las relaciones humanas reflejan esta tradición
intelectual.

Las dicotomías que forman la base sobre la cual se construyo la teoría de la creación de
conocimiento organizacional, son: Tácito / explícito, Mente / cuerpo, Individuo /
organización, Arriba-abajo / abajo-arriba, Burocracia / fuerza estratégica, Relevos / rugby,
Oriente / occidente. El conocimiento humano es creado y expandido a través de la
interacción social del conocimiento tácito y explícito. La socialización genera conocimiento
armonizado, la exteriorización genera conocimiento conceptual, la combinación genera
conocimiento sistemático, la interiorización genera conocimiento operacional. El
aprendizaje por medio del ensayo y el error es una ilusión, en cambio, nosotros ponemos el
énfasis en la importancia de la experiencia física. La experiencia personal y física es tan
valiosa como la abstracción indirecta intelectual. El individuo es el ´´creador´´ de
conocimiento y la compañía es ´´amplificador´´ de conocimiento".

El conocimiento Explicito: es el que puede ser expresado en palabras , números, o formulas

y compartirlo. Puede ser transmitido entre individuos formal y sistemáticamente.

El conocimiento tácito es aquel altamente personal, difícil de formalizar y de compartir con

otros. Además está enraizado profundamente en los actos y experiencias de las personas
individuales, así como en sus valores, ideales o emociones. Para ser precisos, distinguimos
dos dimensiones del conocimiento tácito: "técnico" y "Cognitivo".

El conocimiento es dinámico, personal y diferente de los datos y de la información porqué

esta interpretado y asumido en cierta acción. Los datos constituyen símbolos no
estructurados y discretos que deben ser asimilados e interpretados. La información es un
medio para la comunicación explícita. El conocimiento puede ser tácito o puede hacerse en
parte explícito. La información, de este modo, sería conocimiento hecho explicito. Lo cual
no quiere decir que quien recibe la información reciba el mismo conocimiento original,
primero porque la mayor parte se pierde, y segundo porqué lo que llega mediante la
información se reinterpreta según el receptor y sus percepciones y experiencias personales.
Se produce por tanto un conocimiento personal que
compartiéndolo puede llegar a tener un marco y elementos comunes. Hablaríamos así de
conocimiento compartido o conocimiento de una organización. En la creación del
conocimiento organizacional se establece a través de un diálogo continuo entre el
denominado conocimiento tácito y el explícito.

CREACION DE CONOCIMIENTO EN LA PRACTICA

Antecedentes Coorporativos, Se utiliza a Matsushita Electric Industrial y en 1970 hay

madurez en el mercado japonés de artículos para el hogar, y se inició competencia de
precios y también las ganancias operativas de Matsushita disminuyeron. Para el 1977:
Casas japonesas tenían: 95.4% Televisores a color, 94.5% Aspiradoras, 98.4%
Refrigeradores, 98.5% Lavadoras y 94.3% Planchas . Para mayo de 1983: Se anuncia un
plan corporativo de tres años llamado ACTION 61 (acción, reducción de costos, productos
de actualidad, iniciativa en mercadotecnia, reactivación organizacional y nueva fuerza
administrativa) , Número 61: sexagésimo primer año de la era del emperador Hirohito
(1986) . ACTION 61: Objetivos: Incrementar la competitividad del negocio clave de
Matsushita prestando cuidadosa atención a costos y al mercadeo , Reunir los recursos
necesarios para entrar en mercados históricamente dominados por competidores como
IBM, Hitachi, NEC y Fujitsu , Se expresaron con el lema: "Más allá de los artículos para el
Hogar" y aparece un caos creativo porque hay Cambio de enfoque estratégico de artículos
para el hogar a productos industriales y de alta tecnología y por eso comienza la
Reestructuración de los negocios pues hay Integración de tres divisiones en la división de
aparatos para cocina, Generó más caos y variedad de requisitos.

Para mayo de 1984 se integran tres divisiones a la división de aparatos para cocina como
parte de ACTION 61 y estas pretenden mejorar la eficiencia organizacional eliminando la
duplicidad de recursos , Restablecer el crecimiento combinando la tecnología y el know-
how de las tres divisiones y crear divisiones como son Hervidoras de arroz, Artículos
calefactores y Rotación : productos motorizados como procesadores de alimentos

Todos los productos se enfrentaron a la madurez del mercado pero al principio los
beneficios de la integración no fueron evidentes pero en los dos años siguientes: Porcentaje
de ganancias paso de 7.2% (1984) a 9.0 (1986), Al eliminar la capacidad excedente ,
Ventas de la división decayeron de 62,700 millones de yenes (1984) a 60,400 (1986). Por
eso las nuevos cambios al principio produjeron un caos creativo pero que a la vez
presentaron condiciones facilitadoras, Cambio estratégico y la integración introdujeron un
sentimiento de crisis, inspiró la intención y el compromiso y Desarrollo de un producto
exitoso cien por ciento nuevo con la creación de las tres divisiones se presentaron una gran
Variedad de requisitos, pues estas constaban con mas de 1400 empleados, Cultura
divisional completamente distinta , Distintos antecedentes y Distintas formas de hacer
negocios, cuales fueron las condiciones que facilitaron la unión de mas de 1400 empleados,
Primero la Redundancia pues había que Mejorar las comunicación los 13 ejecutivos de
nivel medio se enviaron a un retiro , Intento de movilizar y compartir el conocimiento tácito
y se creo un periódico para difundir el conocimiento explícito, pues había una gran
intención de Guiar a un grupo de individuos hacia una misma meta , Estudio de tendencias
de la vida diaria y Se creó el concepto "Fácil y rico" .
Se pensó primeramente en una panificadora casera y se creo un equipo para crear un
laboratorio de artículos para el hogar, Laboratorio de I/D, Aparatos para cocina, Diseñador
mecánico y Desarrollador de software y se comenzó a tener Reuniones para desarrollar el
concepto del producto, y se comenzó con la Especificaciones del producto: La máquina
debía amasar, fermentar y hornear pan automáticamente , No debe utilizar una mezcla
especial de ingredientes . Un cronómetro incluido , La manufactura no debe estar afectada
por la temperatura del cuarto , El pan debe tener buena forma , Debe tener mejor sabor que
el pan de producción y distribución masiva y El precio de menudeo debe estar entre 30,000
y 40,000 yenes . Se aprobó el proyecto y se formó el equipo oficial de 11 miembros que
tenían : Laboratorio y división de aparatos para cocina, 1 Planeación , 3 Maquinaria , 2
Sistemas de control y 3 Desarrollo de software, y Todo debía ser desarrollado en casa, pero
fallaron porque se presentaron varios problemas como son : Forma del recipiente de la
masa, Diferencia entre sistemas eléctricos . Temperatura y Distintas marcas de harina y
levadura lo que necesitaban era un sistema suficientemente bueno para producir buen
pan en cualquier tipo de circunstancias y en condiciones facilitadoras por eso se
adquirió un maestro panadero y con los conocimientos de este se creo un software
porque el Maestro panadero aprendió en años de experiencia , Experiencia es difícil de
enunciar en palabras, Imitación y práctica y Capacitarse con el jefe panadero. Ni el
panadero ni Tanaka eran capaces de enunciar de forma sistemática, "Si los artesanos no
pueden explicar sus habilidades, entonces los ingenieros deben convertirse en artesanos",
Desarrollador transfirió su conocimiento utilizando la expresión estirartorcer y sugiriendo
la fuerza y velocidad de la hélice para amasar y Después de un año de estar en el proceso de
desarrollo, se lograron las especificaciones, para noviembre de 1985, el equipo logró
desarrollar una máquina que hacía buen pan y el producto tenía: Un mecanismo de
amasado con un motor, Un recipiente para la masa y otro para la levadura , Una
microcomputadora y Cronómetro y termostato , los miembros del equipo se lo llevaron a
probar a su casa y sus comentarios probaron que se alcanzó la meta en este ciclo se
resolvió el problema de hacer que la máquina amasara correctamente esto se
Desarrollo a través de la socialización, Se crearon conceptos explícitos estirartorcer, "más
lento" o "más fuerte" , El conocimiento tácito fue exteriorizado instalando varillas en el
recipiente de la masa y Combinación: se unieron los conceptos estirar-torcer y el
conocimiento tecnológico y por ultimo : El proyecto paso del desarrollo tecnológico a la
etapa de comercialización, Se incrementó el personal de diseño y al equipo se unieron
miembros de los departamentos de mercadotecnia y de manufactura y Temas más
importantes : Diseño industrial, Estabilización de la calidad y Reducción de costos. El
conocimiento tácito de los miembros originales aún era necesario para realizar
cambios para disminuir el costo, Problema principal para disminuir el costo era un
sistema de enfriamiento, Descubrieron que se podía mezclar el resto de los
ingredientes primero y añadir la levadura en una etapa más avanzada, Se obtuvo una
patente de esta tecnología.

Pero fue necesario realizar cambios en el diseño y estos fueron Recipiente nuevo para
levadura controlado por un cronómetro y Retirar el sistema de enfriamiento pero con esto
se atrasaría la introducción del producto, El concepto "fácil y rico" resultó ganador y se
hicieron los cambios.
Distribución del Conocimiento en la División Matsushita, Era considerada como un
competidor basado en precios y centrado en productos estándar participantes en mercados
maduros , Su cultura corporativa se había vuelto conservadora y orientada hacia el status
quo , Surgimiento de un nuevo producto y de un nuevo proceso representó una aguda
ruptura con la tradición y Se revitalizaron los procedimientos institucionales, para apoyar la
generación de puntos de vista creativos que fomenten la innovación . Como se distribuyo el
conocimiento en la división : Al crearse equipos de proyecto interdepartamentales se
disolvieron los límites existentes en la compañía, Acercó a los usuarios y sus opiniones a
los ingenieros , Cambió la actitud de los ingenieros hacia los nuevos proyectos , Generó
confianza entre los empleados y el deseo de desarrollar otro producto innovador, Antes del
desarrollo de la panificadora se desarrollaban productos para competir en el interior de la
compañía. Después del desarrollo de la panificadora se centraron en la creación de
productos con una calidad genuina, que satisfacía las necesidades reales de los
consumidores , Los ingenieros empezaron a investigar los deseos de los consumidores ,
Empezaron a surgir productos dirigidos a enfatizar la "calidad de vida" de los consumidores
, Cafetera automática que venía con un molino de café incluido , Induction Heater Rice
Cooker . El nuevo conocimiento se diseminó más allá del equipo de desarrollo del producto
, Se demostró que se podía crear un producto innovador a través de la cooperación ,
Demostró el valor de la creación de conceptos de producto que estuviera de acuerdo con los
sueños de las personas y Se desarrollaron productos innovadores basados en el mismo
concepto "fácil y rico" esto Inspiró al presidente para adoptar el concepto "electrónica
humana" como el concepto total de Matsushita, Electrónica Humana que Desarrolla
productos más humanos utilizando tecnología avanzada , Producto Humano: Aquel que
podía liberar y elevar el espíritu humano a través de un uso fácil y la Panificadora cumplía
con estos conceptos.

Nuevo conocimiento tácito: Hacer que los ingenieros desarrollen un producto interactuando
de manera directa con los consumidores y buscando la calidad genuina libremente , Se
crearon nuevos productos con estándares de calidad equivalentes. Gaoh (The One), Serie de
televisores de pantalla gigante introducidos en octubre de 1990. Gaoh fue un éxito debido a
la búsqueda de calidad genuina y de los deseos de los consumidores en cuanto a televisores,
El desarrollo de un nuevo televisor tarda seis meses e incluye algunos cambios
tecnológicos, La división de televisores de Matsushita tardó dos años pero contenía una
cantidad considerable de avances tecnológicos, Vendió más de un millón de unidades en los
primeros 14 meses. Y con estos avances tecnológicos, fue Tercer lugar en la lista de los 20
mejores productos de 1991 (Mitsubishi Research Institute), Para distribuir el conocimiento
generado en el desarrollo de la panificadora casera Matsushita desarrolló el concepto total
"electrónica humana" el cual inspiró la creación de productos como Gaoh y Se analizo el
esfuerzo de Matsushita para crear conocimiento continuamente en el nivel corporativo y se
descubrió que los productos no son la única resultante de la creación del conocimiento si no
que también Se puede crear nuevo conocimiento en cuanto a las formas de Hacer negocios,
Administrar una división, Desarrollar nuevos productos, Administrar el factor gente , se
consiguió dos lados uno duro y otro suave, por el lado duro se vio la manera diferente de
enfocar en el desarrollo de productos y por el lado "suave", Se relaciona con los resultados
menos tangibles , Sistemas de administración, Mecanismos operacionales y los Programas
de administración de recursos humanos por eso la compañía Matsushita comenzó en 1989
el proceso para establecer su visión corporativa para el siglo XXI, porque se cuestionaron
hacia donde iba la compañía y que clase de empresa les gustaría que fuera, La tarea de
desarrollar la visión fue encomendada al Comité Human 21 , ejecutivos de nivel alto medio
con grandes responsabilidades, No tenían ideas muchas ideas originales y estimulantes y se
creo el Comité Human 200-People que comprendía 200 estrellas seleccionadas entre un
gran número de participantes, Discutieron ideas acerca del siglo próximo y escribieron
reportes acerca de estas discusiones , Comité Human 21 examinaba informes y decidió si la
empresa debía adoptar las sugerencias hechas y él tipo de grupo deben formar los
empleados de Matsushita. Apareció un grupo de individuos voluntarios que Creyeran en
valores como el voluntarismo, la ambición, la creatividad y la productividad mental. Y cada
empleado debía reconsiderar el trabajo y la administración e intentar ser no solo un buen
hombre de negocios, sino también un buen ciudadano, miembro de familia e individuo .
Comité Human 21 se Desarrolló como visión corporativa , "Compañía que busca
posibilidades" , Un grupo de individuos voluntarios con abundantes y diversas bases de
conocimiento compartirían ideas y valores similares , Matsushita se consideraba envuelta
en el proceso de convertirse en una compañía creadora de conocimiento Algunos ejecutivos
senior no querían aceptar tal visión . En abril de 1990 se anunció oficial y públicamente la
visión corporativa. Estableció cuatro objetivos en las áreas de negocios, tecnología, gente y
globalización, Negocio de innovación humana, Tecnología humanware, Grupo activo
heterogéneo, Administración de redes multilocales y globales, pero se necesitarían cinco
condiciones requeridas en la práctica: Intención organizacional: Human 21 ayudó a que los
altos ejecutivos expresaran sus dudas acerca del status quo y desarrollaran un nuevo ideal,
Fluctuación / caos , Redefinición incrementó la ansiedad de los empleados , Variedad de
requisitos , El comité estaba compuesto por 200 personas de distintas divisiones y
compañías del grupo, Redundancia, 200 personas compartieron su conocimiento tácito y
Proporcionó una base de conocimiento común pero tenían cincos condiciones requeridas en
la práctica: Autonomía, Comité de 200 empleados jóvenes tenían autonomía para generar
innovación y se puso en práctica del concepto: "individuos voluntarios", Objetivo,
Empleados voluntarios, ambiciosos, y mentalmente productivos, así como buenos
ciudadanos, miembros de familia e individuos , se Reducir las horas de trabajo, Medio
operacional para reducir los objetivos, Eliminando o reduciendo el tiempo utilizado para
trabajos rutinarios, los empleados podrían ser más productivos mentalmente, ambiciosos y
creativos , se realizó una innovación de pensamiento y administración hacia 1993 , Se
estableció la meta de reducir las horas de trabajo a solo 1,800 al año Objetivo: Incrementar
la creatividad de los empleados, no solo reducir las horas de trabajo o los costos y Oficina
de promoción del MIT"93 pidió a cada una de las divisiones que desarrollaran nuevos
sistemas operacionales y de administración. Para esto se establecieron tres comités para
coordinar este esfuerzo en los departamentos de: Relaciones laborales , Personal,
Contaduría general , El desarrollo se dejó en manos de equipos autoorganizables en cada
división, El análisis de las horas de trabajo existentes y los procesos de negocios revelaron
que había grandes oportunidades para mejorar los sistemas operativos existentes. Se hizo
que los empleados experimentaran un horario de 150 horas al mes . Ingeniería concurrente
Se establecen las especificaciones en una etapa temprana del desarrollo y, en consecuencia,
se reducía la necesidad de introducir cambios en el diseño durante las etapas posteriores .
Condiciones facilitadoras en la práctica: Fluctuación / caos, Reducción a 1,800 horas de
trabajo por año . Búsqueda de causas de la ineficiencia, Intención Producir "individuos
voluntarios" , Variedad de requisitos Equipos formados por personas con antecedentes
distintos, en todas las divisiones y compañías del grupo y Autonomía para a desarrollar
ideas que condujeran al perfeccionamiento

Condiciones facilitadoras en la práctica" Redundancia, en forma de conocimiento común .

Resumen e Implicaciones, Importancia de introducirse en el conocimiento tácito de un
individuo (habilidad para amasar), Éxito de la panificadora condujo a la creación del
concepto "electrónica humana", Importancia de acrecentar las condiciones facilitadoras
organizacionales y La creación de conocimiento organizacional es un proceso interminable
que requiere innovación continua.

El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de administración para la creación de

conocimiento

Modelo abajo – arriba: es un modelo clásico que considera la creación de conocimiento

desde el punto de vista del procesamiento de la información que será seleccionada y
simplificada y es transmitida hacia arriba de la pirámide hasta los altos directivos, quienes
la usan para crear planes y dar ordenes, las cuales se transmiten hacia abajo de la jerarquía,
Modelo arriba - abajo : es cuando los directivos crean los conceptos básicos para que los
miembros de los niveles inferiores los apliquen, estos conceptos se vuelven las condiciones
operacionales de los ejecutivos de nivel medio, quienes deciden cuales son los instrumentos
necesarios para materializarlos, en este nivel de la primera línea, la ejecución de estas
decisiones se vuelve rutinaria en gran parte, la organización que funciones de arriba a abajo
tiene la forma de una pirámide, y es un modelo tradicional que se asume de manera
implícita que los altos directivos tienen la capacidad de y están en posición de crear
conocimientos. Los conceptos generados por los altos ejecutivos deben estar libres de toda
ambigüedad o ambivalencia. Los conceptos se basan en la primisa de que tienen un
significado singular, este modelo es adecuado para tratar con conocimiento explícito, pero
al controlar la creación de conocimiento desde arriba, ignora el desarrollo de conocimiento
tácito que puede darse en la línea frontal de una compañía.

Modelo abajo – arriba: es una organización que funciona de abajo a arriba y tiene una
forma plana y horizontal, La administración es inversa a la administración arriba – abajo,
en lugar de jerarquizar y dividir las labores, se permite la autonomía, En vez de que el
conocimiento sea creado y controlado por los altos ejecutivos, se crea en los niveles
inferiores y en gran medida, es controlado por las personas en esos niveles. Los directivos
dan pocas ordenes e instrucciones y sirven como patrocinadores de los empleados de
primera línea, que tienen una visión empresarial, el conocimiento es creado por esos
empleados, quienes operan de forma independiente y separada y prefieren trabajar solos.
Hay poco dialogo directo con otros miembros de la organización, Ya sea vertical u
horizontalmente, el principio operativo es la autonomía y no la interacción. El
conocimiento es creado por algunos individuos, no por un grupo de individuos que
interactúa entre sí. Este modelo es apto para tratar con el conocimiento tácito, pero su
énfasis en la autonomía hace muy difícil compartir tal conocimiento en el interior de la
organización.

Modelo arriba – abajo, abajo – arriba: Estos dos modelos tradicionales pueden ser
alternativas el uno del otro, pero ninguno de ellos es adecuado como proceso de
administración de la creación de conocimiento. Ninguno es apto a la conversión de
conocimiento, el modelo arriba – abajo provee una conversión parcial enfocándose solo en
la combinación (explícito a explicito) y la interiorización (explícito a tácito). El modelo
abajo – arriba lleva a cabo una conversión parcial concentrándose en la socialización (tácito
a tácito) y la exteriorización (tácito a explícito), En ambos modelos a los ejecutivos de nivel
medio no se les da reconocimiento ni relevancia . Administración centro – arriba –
abajo: en este el conocimiento es creado por los ejecutivo de nivel medio, quienes con
frecuencia son líderes de un equipo o una fuerza estratégica, a través de un proceso de
conversión en espiral que involucra tantos a los altos directivos como a los empleados de la
línea frontal. El proceso coloca a los ejecutivos de nivel medio en el centro de la
administración de conocimiento, justo en la intersección de los flujos de información
horizontal y vertical de la compañía. Operan como puente entre los ideales visionarios de
los altos ejecutivos y las realidades muchas veces caótica de los negocios enfrentados por
los trabajadores de la línea frontal. Ellos son los verdaderos ingenieros del conocimiento de
la compañía creadora del conocimiento, La tarea principal de los ejecutivos de nivel medio
es encauzar la situación caótica de los empleados de la línea frontal hacía la creación de
conocimiento con propósito. Para lograrlo , brindan a sus subordinados un marco
conceptual que los ayude a encontrar sentido a su experiencia, El papel de los altos
directivos es crear una teoría, mientras que los administradores de nivel medio, buscan una
teoría de medio alcance que puedan probar empíricamente en el interior de la compañía con
ayuda de los empleados de la línea frontal.

Estudios de caso para los tres modelos de administración : Administración arriba-abajo:

General Electric, dirigida por Jack Welch, Administración abajo-arriba: 3M,
Administración centro-arriba-abajo: Canon

Administración arriba-abajo , Jack Welch heredó una burocracia, puso en marcha una serie
de acciones para deshacerse de ella y de la jerarquía, La forma en que procedió era arriba-
abajo, Papeles, Creador de conceptos, Negociador, La Creación de Conceptos es tener
Visión, Los negocios que no estaban en los círculos tenían que crear una estrategia para
ingresar o desaparecer, por eso tenían que crear conceptos: Welch confiaba en el poder de
sus ideas para construir conceptos operacionales, Proceso de cambio fundamental o
revolución ,desarrolló la expresión "rapidez, sencillez y confianza en si mismo". Inició un
programa (Work-Out) que le daba a los empleados la autoridad para recomendar soluciones
posibles. E integraban una diversidad , los diferentes negocios

para mantener su independencia operativa al mismo tiempo que trabajaban como equipo Y
creo el concepto de "sin fronteras" y rompió con las barreras internas: la jerarquía, la
geografía y la función así como el intento de integrar grupos de interés externos

El mismo director ejecutivo en jefe llevó a cabo el proceso completo, creando los conceptos
(estratégicos y operacionales), refinándolos, comunicándolos en forma entendible a través
de metáforas y analogías, y reiterándolos en repetidas ocasiones

Negociaciones este es conocido como un consumado negociador. Durante los primeros 4

años de su dirección vendió 125 negocios. En ambos casos el presidente tuvo todo el
control Administración abajo-arriba: 3M, Minnesota Mining and Manufacturing Company
(3M), por esto la dirección general no es el centro de atención. Se presta más atención a los
a los inventores y emprendedores individuales, y es muy posible que en el exterior se les
conozca más que al director, Administración abajo-arriba: 3M los principios de 3M son la
autonomía y la actitud empresarial, se ponen en práctica como sigue: Ausencia de la
planificación excesiva, Poco papeleo Aceptación de los errores como algo normal , Ruptura
regular de las fronteras, Fomento de la iniciativa, Flujo de ideas desde niveles inferiores ,
Mínima interferencia de los altos directivos, Imposibilidad de los altos directivos para
eliminar una idea , Mantenimiento de una estructura organizacional pequeña y plana . Los
vendedores se convirtieron en investigadores de necesidades insatisfecha, nació una
compañía formada por personas que resuelven problemas en la práctica, fueran vendedores
o técnicos, por que fueron individuos con iniciativa , Los vendedor que se percató de las
dificultades de sus clientes de la industria automotriz para pintar sus automóviles con dos
colores y desarrollaron una cinta para resolver el problema , Primeros intentos fallaron: no
habían trabajado con cintas, el presidente pidió al jefe de Drew retirarlo del proyecto, Drew
continuó con el proyecto y surgió el masking tape y después creó la cinta Scotch.

Individuos con iniciativa, Art Fry: Decidió crear un marcador que se adhiriera a las páginas,
pero que pudiera despegarse sin dañar el papel, pero también construyó en una noche una
máquina. La idea de jefe no es muy aceptada, a los emprendedores les gusta pensar que
ellos controlan su destino. Es rara la ocasión en que un jefe da una orden o comando
Administración abajo-arriba. Los ejecutivos senior actúan como mentores, capacitadores y
patrocinadores y el desarrollo de ideas para nuevos productos es sagrada, Se sustituye la
obligación de probar que la idea es buena , por la obligación de robar que la idea no sirve.
Requerimiento corporativo dicta que al menos 25% de sus ventas debe provenir de
productos que no existían cinco años atrás. Administración centro-arriba-bajo: Canon .
Pidieron a investigadores que crearan una copiadora relativamente nueva

Desarrollar un producto con múltiples características que pudiera ser utilizado por cualquier
persona y producido a un bajo costo, y Copias claras y estables constantemente

La más pequeña y la más ligera del mundo, creando Metas. Precio equivalente a la mitad
de la copiadora más pequeña existente en el mercado . Evitarse el mantenimiento en la
mayor medida posible Ser creativa y contener un elemento divertido . Administración
centro-arriba-bajo: Canon, el equipo de estudio de la factibilidad y se diseño de producto ,
tomando en cuenta primero el Análisis técnico, ¿por qué son las copiadoras tan caras? ,
¿por qué necesitan tanto servicio?, Administración centro-arriba-bajo: Canon y crearon un
cartucho desechable

¿Qué sucedería si la parte problemática de la copiadora (el cilindro y su mecanismo) se

hiciera desechable para que después de obtener un número determinado de copias el
usuario tirara el módulo completo e insertara uno nuevo, La copiadora no necesitaría
mantenimiento. La naturaleza multidisciplinaria de la fuerza estratégica brindó a sus
miembros algunos beneficios de largo plazo "obtuve un gran beneficio con saber qué cosa
preguntarle a quién". Administración centro-arriba-bajo: Canon . Hiroshi Nitanda quien fue
asignado líder asistente del grupo de fuerza estratégica de la mini copiadora, atribuyó el
éxito del proyecto al diálogo abierto y sincero que hubo entre los miembros del equipo, a
pesar de que pertenecían a distintos grupos funcionales y tenían diferentes edades y títulos.
Comparación de los tres modelos de administración, primero es la creación del
conocimiento, luego los ejecutivos creaban y justificaban los conceptos, pero también los
directivos se desempeñaron como patrocinadores o mentores, los ejecutivos de nivel medio
, eran los responsables de llevar a cabo las cinco fases del proceso y de involucrar tanto a
directivos como a empleados del frente. Se creo el conocimiento explícito y la forma de
conversión fue la de combinación y exteriorización y esto provee un escenario apropiado
para llevar a cabo las cuatro formas de conversión de conocimiento. La comunicación se
transmitió a los niveles inferiores como una orden o instrucción, Las ideas generadas por
los individuos con iniciativa son comunicadas por los individuos involucrados, quienes
trabajan con base en la autoorganización. Se apoyan en la comunicación en dos sentidos,
como el diálogo, las sesiones de campo y las reuniones para beber y con frecuencia hacen
uso de metáforas y analogías, por eso todos eran un equipo, y como todas las personas de
una compañía creadora de conocimiento son creadoras de conocimiento, El valor de la
contribución de cada integrante está determinado más por la importancia de la información,
que por la posición que la persona ocupa en la jerarquía de la empresa, La creación de
conocimiento es producto de la interacción dinámica de Practicantes de conocimiento,
Ingenieros de conocimiento

Funcionarios de conocimiento y el equipo creador de conocimiento

Todos los individuos involucrados en la creación de conocimiento en la empresa

Esta formado por : Practicantes de conocimiento -- Empleados de línea, Ingenieros de

conocimiento -- Ejecutivos de nivel medio , Funcionarios de conocimiento -- Altos
directivos .

Los practicantes de conocimiento son responsables de la acumulación y generación de

conocimiento tanto tácito como explícito, Interactúan sobre todo con el conocimiento tácito
especialistas en conocimiento, Interactúan sobre todo con el conocimiento explícito

Ingenieros de conocimiento.

Responsables de la conversión de conocimiento de tácito en explícito y viceversa

Facilitan las cuatro formas de conversión de conocimiento , acumulan, generan y actualizan

conocimiento tácito todos los días, funcionando casi como archivos andantes

La calidad del conocimiento que acumulan y generan es determinada por la calidad de sus
experiencias en la línea frontal del negocio. Los ingenieros y los funcionarios de
conocimiento deben asignarles tareas que demanden tanta exploración y representen el
mayor reto como sea posible, Acumulan y generan conocimiento tácito abundante en forma
de habilidades encarnadas basadas en la experiencia, Acumulan, generan y actualizan el
conocimiento, pero de un tipo distinto del que manejan los operadores de conocimiento ,
Movilizan conocimiento explícito bien estructurado en forma de datos técnicos, científicos
y otros también cuantificables. Planificadores estratégicos
Especialistas que trabajan en posiciones de apoyo como finanzas, personal, legal e
investigación de mercadotecnia , Utilizan sobre todo la mente : Altos estándares
intelectuales que tienen gran sentido del compromiso para recrear el mundo de acuerdo con
su propia perspectiva y tienen una gran variedad de experiencias tanto dentro como fuera de
la compañía y habilidad para sostener diálogos con los clientes y con los colegas de la
empresa pero están abiertos a la posibilidad de llevar a cabo discusiones ligeras y debates
con otras personas, y habilidad para enunciar una visión de conocimiento que dé sentido de
dirección , y capacidad para justificar la calidad del conocimiento creado y talento para
elegir el líder del equipo adecuado y Habilidad para interactuar con los miembros del
equipo con capacidad para dirigir o administrar el proceso total de creación de
conocimiento .

KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM)

El conocimiento es el uso de los datos y la información en interrelación con el potencial de

habilidades, competencias, intuiciones, y motivaciones de las personas. Por consiguiente, el
conocimiento es más relevante para sostener los negocios que el capital, el trabajo o la
tierra. Es esencial para la acción, el rendimiento y la adaptación y provee la capacidad para
responder a situaciones nuevas. Desde un punto de vista holístico el conocimiento forma
parte de las ideas, los juicios, los talentos, las relaciones, las perspectivas y los conceptos.
Es acción, innovación focalizada, experiencia compartida, tiene que ver con las relaciones
personales y las alianzas, es, en definitiva, un valor agregado del comportamiento y las
actividades. Tomando esta perspectiva, debemos considerar dos aspectos relacionados con
el conocimiento que son vitales para la viabilidad y el éxito en cualquier nivel:

Los datos : éstos deben ser aplicados y explotados. Es necesario que sean aumentados,
preservados y utilizados al máximo tanto por los individuos como por las organizaciones.

Los procesos relacionados con el conocimiento: la creación, construcción, compilación,

transformación, transferencia, aplicación y salvaguarda del conocimiento debe ser
administrada explícita y cuidadosamente en todas las áreas afectadas.

El conocimiento se almacena en la mente de los individuos o se lo codifica en procesos

organizacionales, documentos, productos, servicios y sistemas.

Desde el punto de vista organizacional, el conocimiento es la base y el impulsor de la

economía post-industrial. El conocimiento organizacional es el resultado del aprendizaje
que provee la única ventaja competitiva perdurable. Para que se convierta en un verdadero
valor agregado, es necesario que el conocimiento organizacional esté focalizado, al alcance
de todos y que pueda ser compartido.

La administración del conocimiento (KM) es el proceso mediante el cual se gobierna la

creación, diseminación y uso del conocimiento. Implica hacer una revisión del capital
intelectual focalizando en los recursos singulares, las funciones críticas y los obstáculos que
podrían amenazar el flujo del conocimiento para su uso diario dentro de la organización.
Este proceso implica una renovación continua de la base de conocimientos de la
organización para lo cual es necesario crear estructuras de soporte y poner en marcha
instrumentos de inteligencia tecnológica, haciendo énfasis en el trabajo de equipo y la
difusión del conocimiento.

Como el conocimiento es el resultado de un proceso de ¨construcción¨, no es

directamente observable; es algo específico del sistema cognitivo que lo ha creado (
entendiendo por tal la interrelación entre individuos y sus talentos , el medio cultural y
medio social), y no reside fuera de él. Es así que la administración del conocimiento
permite aprovechar tanto la experiencia como el producto del trabajo de todos los
individuos que componen una empresa, supone ganar conocimiento a partir de la
experiencia propia y la de otros y aplicarlo para cumplir la misión de la organización.

La KM protege y conserva el conocimiento organizacional , genera oportunidades para

ampliar las posibilidades de decisión, mejora los servicios y productos y agrega flexibilidad
a la organización. Además, complementa y potencializa otras iniciativas organizacionales
como la administración de la calidad total (TQM) y el proceso de reingeniería de negocios (
BPR) proveyendo nuevos puntos de urgencia para sostener una posición competitiva. La
KM en las organizaciones debe ser considerada desde tres perspectivas con diferentes
horizontes y propósitos:

Perspectiva de Negocios: focalizada en por qué, dónde y qué parte de la organización debe
invertir en conocimiento o explotarlo. Las estrategias, los productos y servicios, las
alianzas, adquisiciones e inversiones deben ser consideradas desde puntos de vista
relacionados con el conocimiento.

Perspectiva de la Administración: focalizada en determinar, organizar, dirigir, facilitar y

monitorizar las prácticas y actividades relacionadas con el conocimiento que son necesarias
para llevar a cabo las estrategias de negocios y alcanzar los objetivos deseados.

Perspectiva Operativa : focalizada en la aplicación a las tareas de destrezas específicas

relacionadas con el conocimiento ( entrenamiento).

La administración del conocimiento activa y efectiva requiere nuevas perspectivas y

técnicas y alcanza prácticamente a todas las facetas de una organización. La práctica de esta
actividad se relaciona principalmente con dos aspectos. Por un lado el componente de
conocimiento en las actividades que debe ser tratado como un interés explícito que se
refleja en las estrategias, políticas y prácticas en todos los niveles de la organización; y, por
otra parte la conexión directa entre el capital intelectual de la organización (tanto explícito
o documentado como implícito o supeditado a capacidades personales de los individuos que
la componen) y sus resultados positivos. Por lo tanto, incluye la identificación e inventario
del capital intelectual y la posibilidad de generar nuevos conocimientos para la obtención
de ventajas competitivas.

En este proceso se detectan relaciones con otras prácticas y estrategias de administración

conocidas como la reingeniería ,la administración del riesgo y el cambio. Su
implementación incluye métodos provenientes de la tecnología para acceder, controlar y
divulgar la información así como también todos los métodos que permiten cambiar la
cultura de la organización.
En la actualidad poseemos nuevos conceptos y soluciones provenientes de una variedad de
disciplinas que pueden ser aplicados para medir y administrar el conocimiento. También la
tecnología puede proveer de nuevas herramientas.

Debemos aceptar que la naturaleza de los negocios ha cambiado por lo menos en do

cuestiones importantes:

1)El trabajo especializado, basado en el conocimiento, tiene un caracter diferente del

trabajo físico.

2)El trabajador especializado está casi completamente inmerso en un entorno

computarizado. Esta nueva realidad altera dramáticamente los métodos mediante los cuales
debemos administrar, aprender , representar, interactuar y resolver los problemas.

No pueden resolverse los problemas de negocios de la Era de la Información, o ganar

ventajas competitivas simplemente agregando personas o información. Tampoco pueden
resolverse problemas de conocimiento con aproximaciones provenientes de un enfoque
tomado de la economía orientada al producto. Estas soluciones serían reactivas e
inapropiadas. Es por esto que se hace necesario definir de una manera clara, rigurosa y
ampliamente aceptada las características fundamentales del conocimiento en un entorno
informatizado.

¿Por qué aplicar estrategias de administración del conocimiento?

Para ser útiles a sus clientes y mantener su competitividad, las compañías deben: reducir
sus ciclos de tiempo, operar con insumos mínimos fijos, acortar el tiempo de desarrollo del
producto, mejorar su servicio de atención al cliente, llevar a cabo un empowerment
adecuado con sus empleados, innovar y generar productos de alta calidad, ampliar su
flexibilidad y adaptación, capturar información, crear tecnología, compartir y aprender.
Nada de esto es posible sin la creación de un foco de conocimiento acerca del trabajo y el
mercado. Este conocimiento debe ser continuo, estar actualizado, y ser accesible para todos
los empleados y grupos de la organización.

En cuanto a los conocimientos generales de negocios que ya han sido acopiados, podríamos
hacer un listado de sus puntos más importantes tomando los datos que nos brinda el
Artificial Intelligence Applications Institute (University of Edinburgh) que identifican
algunos de los factores específicos de los negocios en la actualidad:

Los mercados son cada vez más competitivos y aumenta el índice de renovación.

Las reducciones en el staff crean la necesidad de reemplazar el conocimiento informal por

bases de datos formales. Las presiones competitivas reducen el tamaño de la fuerza de
trabajo que posee conocimiento valioso acerca de los negocios. Ha disminuido el tiempo
que puede utilizarse para acopiar experiencia y adquirir conocimientos. Los retiros
tempranos y el aumento en la movilidad de la fuerza de trabajo llevan a la pérdida de
conocimiento. En la medida en que pequeñas compañías constituyen la fuente de
operaciones transnacionales, es necesario administrar cada vez una mayor complejidad.

Los cambios en la dirección estratégica pueden resultar en una pérdida de conocimiento en

un área específica. La mayor parte de nuestro trabajo se basa en información. Las
organizaciones compiten en base al conocimiento. Los productos y servicios son cada vez
más complejos y se basan en un significativo componente de información. En definitiva, el
conocimiento y la información se han convertido en el medio en donde se desarrollan los
problemas de negocios. Por ello, las compañías pequeñas necesitan enfoques formales de
administración del conocimiento aún más que aquellas de mayor envergadura ya que no
poseen la ubicación en el mercado, la inercia ni los recursos de las grandes compañías.

Una breve historia de la KM

Las prácticas asociadas con la administración del conocimiento tienen sus raíces en una
amplia variedad de disciplinas y dominios. Algunos teóricos de la administración como P.
Drucker, P. Strassmann y P Senge en los EEUU han contribuido a la evolución de la KM.
Ducker y Strassmann subrayaron la importancia creciente de la información y explicitaron
el lugar del conocimiento como uno de los recursos organizacionales, y Senge puso el
acento en el concepto de ¨learning organization¨ como la dimensión cultural de la
administración del conocimiento. El trabajo de E. Roger sobre la difusión de la innovación
realizado en Stanford y la investigación de T. Allen acerca de información y transferencia
de tecnología llevado a cabo en el MIT, ambos de los 70´ también contribuyeron para
comprender cómo se produce, utiliza y difunde el conocimiento dentro de las
organizaciones. Ya a mediados de los 80´ comenzó a evidenciarse la importancia del
conocimiento como capital competitivo a pesar de lo cual las teorías económicas clásicas
siguieron ignorando su valor y la mayor parte de las organizaciones carece todavía de
estrategias y métodos para administrarlo.

El reconocimiento de la creciente importancia del conocimiento organizacional se

acompañó de la preocupación acerca de cómo manejarse con el aumento exponencial de la
cantidad de conocimiento accesible y al creciente complejización de productos y procesos.
La tecnología informática que tanto contribuyó en la superabundancia de información
comenzó a convertirse en parte de la solución.

Diferentes enfoques en la administración del conocimiento.

Existen muchas formas diferentes de acercarse al multifacético mundo de la KM. Que

podrían categorizarse como sigue:

- Enfoque mecanicista : caracterizado por la aplicación de la tecnología. Sus principales

afirmaciones incluyen:

*Mejor acceso a la información incluyendo métodos ampliados de acceso y reutilización de

los documentos (hipertexto, bases de datos, búsqueda de texto completo, etc.)
*Tecnología intranet y trabajo grupal on-line

-Enfoque cultural / comportamental : con raíces en los procesos de reingeniería y

administración del cambio, tiende a ver el problema del conocimiento como una temática
propia de la administración. Este enfoque se centra más en la innovación y la creatividad
que en el relevamiento de los recursos existentes. Sus principales afirmaciones:

*El comportamiento y la cultura organizacionales deben cambiar dramáticamente. Las

organizaciones tal cual se las concebía hasta hoy han pasado a ser disfuncionales en los
ambientes informatizados.

*El comportamiento y la cultural organizacional pueden pero no a través de la tecnología,

que ya ha alcanzado su límite de efectividad. Se requiere una visión holística del problema.

Enfoque sistemático: mantiene la fe en el análisis racional del problema del conocimiento.

Algunas afirmaciones:

*Lo único importante son los resultados que pueden comprobarse experimentalmente.

*Los métodos tradicionales de análisis pueden usarse para re-examinar la naturaleza del
trabajo del conocimiento y resolver sus problemas.

Las 5 formas de la generación del conocimiento son: Adquisición; Recursos dedicados,

Fusión, adaptación y redes de conocimiento. Y las características del conocimiento
adquirido son: Significa conocimiento adquirido por una Organización y el conocimiento
desarrollado en ella. No tiene que ser creado últimamente - sólo nuevo para la organización.
La originalidad es menos importante que la utilidad (Ladrón del año). El camino más
directo para adquirir conocimiento es Comprarlo o contratar individuos que poseen
conocimiento. Cuando una compañía adquiere otra por su conocimiento, ¿ella está?.
Comprando el conocimiento que existe en las cabezas de la gente y en comunidades de
conocedores. Pero no es fácil medir el conocimiento que es adquirido? Porque no existen
herramientas analíticas confiables para medir el valor de este conocimiento. Es muy
subjetivo. Junto al problema de medir el valor del conocimiento adquirido, Hay otro
problema y es Determinar exactamente dónde reside el conocimiento. El conocimiento que
crees que estás comprando puede salir por la puerta. Incluso, otros problemas que surgen
con el conocimiento adquirido es El proceso de adquisición interrumpe la ecología del
medio ambiente creador de conocimiento. Pero la compañía puede no tener éxito
integrando el nuevo conocimiento efectivamente. Un tipo común de renta de conocimiento
es cuando el apoyo financiero de una universidad o instituto de investigación
intercambiando el derecho del primer uso comercial de los resultados prometidos y es
contratar a un consultor para que comparta su conocimiento o lo aplique en un punto en
particular, Pero algo que hay que recordar acerca de la renta del conocimiento es
Asegurarse que se tomen pasos para retenerlo al conocimiento, este debe estar disponible a
los clientes en algún formato estructurado.

La adquisición por recursos dedicados es la generación del conocimiento estableciendo un

grupo específicamente para ese propósito. Pero toma tiempo Una vista a corto plazo con
tiempos cortos de terminación. Pero el problema mas serio es la transferencia del
conocimiento a donde puede ser usado. Y la diferencia del conocimiento por fusión es
reunir gente con diferentes perspectivas para trabajar en un problema o proyecto
obligándolos a llegar a una respuestas conjunta. Aparecen los cinco principios de la
Administración del Conocimiento que pueden ayudar a hacer que la fusión tenga buenos
resultados.

Fomentar la conciencia del valor del conocimiento buscado y un deseo de invertir en el

proceso de generarlo. Identificar los trabajadores de conocimiento claves que pueden ser
reunidos efectivamente en un esfuerzo de fusión. Enfatizar el potencial creativo inherente
en la complejidad y diversidad de ideas, viendo de manera positiva las diferencias, no como
fuentes de conflicto, y eliminando respuestas simples a preguntas complejas. Hacer la
necesidad de generación de conocimiento clara, recompensada y dirigida hacia una meta
común. Introducir medidas e indicativos de éxito que reflejan el valor verdadero del
conocimiento de una forma más completa que un simple reporte contable.

Para que se origine la generación de conocimiento por adaptación se necesitan cambios

externos y algunas veces internos que causan que un negocio se adapte a la competencia.
Pero muchas no se adaptan pues son exitosas y las compañías que son exitosas son las que
tienen más dificultad en adaptarse, por que si todo le esta saliendo bien porque cambiar.
Esto le exige (una rigidez principal) y es la tendencia de las compañías de permanecer con
una trayectoria exitosa y protegida. Por eso muchas compañías tiene problemas a adaptarse
a estos cambios porque tienen mucho tiempo trabajando a toda capacidad y esto no se
cambia de la noche a la mañana. Para adaptarse hay que tener recursos internos y
capacidades que pueden ser utilizadas en formas nuevas y Ser abierto al cambio o tener una
alta "capacidad de absorción".

El conocimiento es generado por Redes informales autoorganizadas que pueden con el

tiempo llegar a ser formales. La comunidad de conocedores: Un grupo de personas unidas
por intereses comunes, que usualmente hablan en persona, por teléfono, email, y groupware
para compartir experiencias y resolver problemas juntos. Cuál es un denominador común
para las formas de generación de conocimiento? . Una necesidad de adecuar tiempo y
espacio dedicado a la creación o adquisición de conocimiento. El reconocer que la
generación de conocimiento es una actividad importante para el éxito de los negocios y un
proceso que puede ser nutrido y sobre todo tener sus antecedentes corporativo.

Dr. Manuel De La Cruz Peñs

A pesar de la tener una concepción global de la organización, caso en el cual podría
considerarse como un modelo de gestión, la herramienta no tiene una aplicación global, lo
que se deduce de los diversos ejemplos en el texto que soporta principalmente este apartado
(NONAKA; 1991) se refieren a empresas pequeñas dedicadas al diseño de productos o
particularmente a grupos especializados en esta área.

Como señalan Nonaka y Takeuchi dentro de los ejemplos en su libro, el desarrollo de productos es
uno de los usos más comunes en Japón; en realidad el modelo que presentan los autores está
enfocado a la innovación, concepto que está en el centro del desarrollo de productos; dentro de la
administración de negocios es claro que este objetivo se busca más como medio ya sea para
aumentar la porción del mercado de una empresa, continuar o desencadenar una competencia
que en la mayoría de los casos apunta a la mejora tecnológica ó incursionar en mercados distintos
donde los productos requieren tecnologías similares a las usadas en el proceso productivo actual.

Adoptar una forma distinta de tratar a las personas, como podría definirse coloquialmente una
herramienta de gestión humana (NONAKA; 1991), está enmarcado en un objetivo de más largo
plazo (SENGE; 1995) (NONAKA; 1999), propuesto en el fondo por los diferentes enfoques de
aprendizaje organizacional, es llevar a la organización a que esté más preparada para el cambio a
través de un proceso de aprendizaje continuo. (NONAKA; 1999)

Las similitudes que se encuentran entre ambos trabajos son identificadas dentro del texto de los
japoneses (NONAKA; 1999); dentro de ambas maneras de abordar el aprendizaje organizacional
hay similitudes que es importante señalar, la primera de ellas y seguramente la más importante es
la creencia en el conocimiento como el activo más importante que poseen las compañías de la
actualidad, ambos autores consideran a Peter Drucker como el primer pensador que trató esta
idea, atado a lo anterior está que el conocimiento no tiene un límite de acumulación o creación al
interior de la organización.

Ambos trabajos señalan un proceso que no tiene final, el camino de acción señalado está pensado
para reformar constantemente la visión individual y por tanto la organizacional; respecto a esto
los pensadores japoneses adoptan el concepto de modelo mental que propone Senge, la
comunión más clara entre los enfoques.

Senge señala que las organizaciones tienen limitaciones de aprendizaje, barreras que sin duda
deben ser superadas para alcanzar el anhelado aprendizaje organizacional (SENGE; 1995); los
problemas de aprendizaje y comunicación están íntimamente ligados, no hay aprendizaje sin
comunicación (MATURANA; 1998)

El papel del líder, ya sea conformado por un grupo dirigente o por quien comanda un equipo es
central, la importancia de que exista alguien capaz de dirigir el proceso, en uno u otro sentido
(puntos de los cuales me ocuparé luego) es capital en ambas propuestas, al camino mostrado en Commented [C3]: Observar la conexión.
ambos trabajos subyace la necesidad de un dirigente, sea una persona o un grupo. Como último
acuerdo entre ambos trabajos está su posición frente al cambio, se piensa como un proceso lento,
que se debe dar por pasos.

Las diferencias

Dentro de los trabajos de Senge estudiados para este corto escrito, el autor no señala con claridad
si las únicas herramientas del pensamiento sistémico que deben usarse dentro lo que él mismo
llamó como Quinta disciplina son los arquetipos sistémicos presentados, que son parte de la
dinámica de sistemas; sin embargo la idea del pensamiento global, la más representativa del
movimiento iniciado por Ludwing Von Bertalanffy (BERTALANFFY; 1994), llevan a pensar que no es
así.

Dentro de la dinámica de sistemas y la sistemología interpretativa parece existir la idea de que la

cultura organizacional es susceptible de ser moldeada o diseñada, al tiempo que se reconoce que
es una propiedad emergente de la organización en conjunto (ANDRADE; 2001), lo que indica que
afecta a su sistema de referencia y al tiempo es afectada por éste (MORIN; 1993), en tanto que
propiedad emergente hace parte de la identidad de la organización. (ETKIN; 1982)

Una de las cosas que causan más impresión al leer el trabajo de Nonaka es como, sin transgredir el
concepto de aprendizaje como proceso personal, presenta lo que más se puede hacer, un modelo
que logra aumentar las probabilidades de que las personas se embarquen en un aprendizaje que
favorezca a la organización.

Dentro del libro escrito por Nonaka y Takeuchi se presenta un análisis de diversos puntos de vista
de la teoría de la organización, desde el punto de vista occidental y el oriental, dentro del recuento
del primero se presta especial atención a Senge, los autores japoneses reconocen grandes
similitudes, las más importantes fueron señaladas anteriormente, pero también algunas críticas
desde su perspectiva.

La primera de las discordancias mencionadas por los autores japoneses, es acerca de la visión de
estímulo respuesta de la conducta de los integrantes de una organización; ignorar que el
desarrollo de conocimiento es aprendizaje, es lo que permite esta mutilación de la realidad.
(NONAKA; 1999)

Otra crítica realizada es que el enfoque de Senge se basa en el aprendizaje individual, dividiendo
en parte el fenómeno organizacional; la tercera crítica se basa en que la metodología no presenta
una teoría para la creación de conocimiento, sino en la modificación de lo que se conoce
actualmente, el mejoramiento de rutinas y procedimiento. (NONAKA; 1999)

La cuarta y más fuerte crítica realizada desde el enfoque japonés es acerca del aprendizaje de
doble ciclo, pero no precisamente en la concepción misma, sino por la idea subyacente de que
este es un proceso que debe ser iniciado por un tercero, alguien ajeno a la organización, el
consultor que puede ver el problema con “objetividad”; de nuevo la visión cartesiana de la
realidad que ha dominado a occidente, parece haberse metido en la producción académica de los
nacidos en América, los autores señalan que el aprender a aprender es una actividad cotidiana de
la organización, además de que no hay nadie que sepa más de proceso de asimilar la realidad que
quien permanece en ella y vive el proceso, la imposibilidad de este tipo de observación está en la
actitud que presentamos frente a nuestron modelos mentales. (NONAKA; 1999)

El aprendizaje organizacional es lo que buscan los diferentes autores, esta meta es considerada de
distintas maneras entre un enfoque y otro, para las empresas japonesas, el marco parece ser el de
desarrollo de producto, por sí mismo o con miras a superar una crisis; dentro del trabajo de Senge
se observa la intención de llegar a un proceso continuo de cambio basado en el aprendizaje. La
forma de entender el proceso de gestión de la innovación, por parte de los japoneses, es más
acorde con el enfoque del artículo, razón por la cual el discurso se aparta de Senge a partir de este
momento.

Desde la perspectiva occidental, construida desde la comparación con las empresas japonesas, la
preocupación se ha centrado en la transmisión de un tipo de conocimiento particular, lo que han
llamado conocimiento explícito; la definición presentada es el enfoque de la dinámica de sistemas
parece partir de ahí para construir el discurso inicial, que luego será convertido en el diagrama de
relaciones con la ayuda de los arquetipos sistémicos, que serán llevados a un nivel más formal de
comunicación a través de un sistema de ecuaciones que son la base para simular el
comportamiento del sistema que se estudia (ANDRADE; 2001); la pregunta que parece contestar el
enfoque japonés es ¿Qué pasa sino puedo expresar claramente lo que veo?, Como lograr que algo
que yo sé, pero no como decirlo, sea benéfico para la organización. Commented [C4]: ABRIL 8 DE 2005

La respuesta a este tipo de interrogantes es resuelta a través de una secuencia en espiral que debe
entenderse en tres dimensiones; la primera de estas dimensiones es la epistemológica, donde la
parte más cercana al origen se refiere al conocimiento tácito, que irá avanzando en su capacidad
para ser comunicado hacia el conocimiento explícito; la segunda dimensión maneja la parte
ontológica de la comunicación, los autores señalan en este campo que el origen es el individuo,
para ir hacia la organización, pasando por el grupo; la tercera dimensión es el tiempo, dentro de
este mapa en volumen del progreso del aprendizaje organizacional inicia con la comunicación
entre individuos de conocimiento tácito, proceso denominado como socialización, luego buscamos
que los individuos lleguen a presentar de manera explícita su conocimiento tácito, proceso
llamado exteriorización; los siguientes pasos se desarrollarán en el ámbito grupal, también
pasando de tácito a explícito y fueron denominados por sus autores como interiorización (de
explícito a tácito) y combinación (de tácito a explícito)
 3

Este proceso es descrito por los autores considerando el paso del tiempo, llevando el progreso
hasta un nivel interorganizacional; los japoneses desarrollan el concepto de facilitadores para
implementar el enfoque, condiciones que están inmersas en el proceso durante su desarrollo; la
intención es una condición necesaria para el conocimiento, este concepto está íntimamente ligado
a la acción4; la autonomía es la que presenta la posibilidad de que los integrantes de la
organización se empapen de información diversa, que producirá un conocimiento particular; el
caos creativo es en parte apoyado por las dos condiciones y se refiere a como la creación no se da
en ambientes restringidos y estrictos, debe haber cierto desorden para llegar a conceptos nuevos;
la redundancia es la que permite asimilar la información a diferentes individuos, la superposición
de información y la repetición del conocimiento entre diferentes personas en la organización
permite la rotación de funciones, este facilitador permite a las personas una comprensión más
global de su entorno y su papel en éste; las anteriores condiciones son identificables dentro de los
planteamientos de gerencia genética, lo que muestra el posible uso como plataforma, de esta
última, para el aprendizaje organizacional.

La principal característica, desde la complejidad, es la concepción ontológica que está detrás de

esta mirada, el entender el aprendizaje y la creatividad como procesos personales que no se
pueden gestionar a través de relaciones causa efecto, solamente es posible presentar las
condiciones para su desarrollo; dentro de lo anterior el responsable del grupo u organización
asumirá el papel de facilitador, propuesto por Foerster (1996).

3
Tomado de (NONAKA; 1999)
4
El vínculo entre conocimiento y acción está en el sentido de utilidad que debe tener un descubrimiento o
invención, además que el análisis positivo de cualquier cuerpo teórico pasa por su relación con la actividad
humana.
NONAKA Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka: La organización creadora de conocimiento. Cómo las
compañías japonesas crean la dinámica de la innovación; Trad. Martín Hernández Kocka; México;
Oxford University Press, 1999.
1. Unidad 04 Gestión del conocimiento y gestión de calidad Sesión 2 Gestión del
Conocimiento (KM) Organizaciones de aprendizaje continuo
2. Objetivos
o Definir KM y explicar su importancia
o Analizar las organizaciones de aprendizaje continuo
3. Al final, la nueva economía no está en la tecnología, ya sea ésta el microchip o la
red global de telecomunicaciones. Está en la mente humana. Alan Webber Alan
Webber, ¿Qué es tan nuevo acerca de la nueva economía? , Harvard Business
Review, 1993.
4.
5. Antecedentes
o 1960s – En un estudio realizado sobre AT&T, Alvin Toffler presentó la
necesidad de cambiar de un trabajador artesano, "Handcraft“, a un
trabajador del conocimiento, "Headcraft“, para llegar a ser una
corporación adaptable a los cambios y mantener los procesos manuales
fluidos.
o 1960s -- Peter Drucker acuñó el término trabajador del conocimiento,
"Knowledge Worker."
o 1990 -- Peter Senge acuñó el término Organizaciónes de Aprendizaje
Contínuo, "Learning Organization," y su libro “La Quinta
Disciplina” llegó a ser uno de los más influyentes en el campo de negocios.
o 1991 -- Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi publicaron el libro La
Organización Creadora del Conocimiento. Para la mayoría, este fue el libro
que ayudó a difundir la noción de administración del conocimiento dentro de
la comunidad de negocios.
o 1993 -- Peter Drucker en su libro Post Capitalist Society introduce el
término de Sociedad del Conocimiento
o 1997 -- Business Week, Forbes, el Wall Street Journal, y otras publicaciones
comienzan a incorporar artículos sobre la importancia de la Gestión del
Conocimiento en las estrategias de negocios.
6. Escenario actual
7. Gestión en la era de la información
8. El capital intelectual permite
9. Tres conceptos…
10. Dato, Información y Conocimiento
o L os datos son el conjunto de hechos discretos y objetivos sobre
acontecimientos.
o Por ejemplo, la fecha en la que un cliente realizó un pedido, el número de
factura y el monto.
11. Dato, Información y Conocimiento
o La información es un mensaje, generalmente en forma de un documento o
de una comunicación audible o visible. Al igual que cualquier mensaje, tiene
un emisor y receptor.
o La información apunta a cambiar la manera en la que el receptor percibe
algo, a modificar su criterio y su conducta.
o El receptor es quien decide si el mensaje es verdaderamente información.
12. Dato, Información y Conocimiento
 o Los datos se convierten en información cuando se les agrega significado, por
ejemplo:
 Datos contextualizados – sabemos con qué propósito se recopilaron
 Datos categorizados – sabemos cuáles son las unidades de análisis o
componentes clave de los datos
 Datos Calculados – análisis matemático o estadístico
 Datos corregidos – se pueden haber eliminado errores en los datos
 Datos condensados – los datos pueden haber sido resumidos de
alguna forma más concisa.
13. Dato, Información y Conocimiento
o El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores,
información contextual e internalización experta que proporciona un marco
para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información.
o Se origina y se aplica en la mente de los conocedores.
o En las organizaciones con frecuencia no sólo queda arraigado en
documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas
y normas institucionales.
o EL CONOCIMIENTO DERIVA DE MENTES EN ACTIVIDAD
14. Dato, Información y Conocimiento
o La información se transforma en conocimiento a través de:
 Comparación - ¿en qué difiere la información de esta situación
comparada con la de otras situaciones conocidas?
 Consecuencias - ¿qué implicaciones proporciona la información para
la toma de decisiones y las acciones?
 Conexiones - ¿cómo se relaciona esta porción del conocimiento con
otras?
 Conversación – ¿qué piensan otras personas acerca de esta
información?
15. Datos, Informacion y Conocimiento
 Estático
 Independiente del individuo
 Explícito
 Fácil de duplicar
 Fácil de transmitir
 Sin Significado por sí solo.

Contexto Experienciay Habilidades

 Dinámico
 Dependiente del individuo
 Tacito
 Con significado por sí solo

Informacion Conocimiento Datos

16. Gestión del conocimiento

17. Gestión del conocimiento
 o «La Gestión del Conocimiento es el proceso de ordenar, clasificar,
categorizar y diseminar recursos de organización, que consisten en gente e
información, de modo que se tornen útiles y relevantes para quienes los
necesiten.»

Friedman S. Morgan

18. LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Pero no basta con ordenar, clasificar y

categorizar el conocimiento: se debe lograr que las personas lo aprovechen y
aprendan.
19.
o No se trata de aprender por aprender, para eso tenemos las universidades; se
trata de aprender algo que nos ayude a conseguir un beneficio de negocios.
La idea es hacer que el conocimiento sea colectivo y sistemático.

LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

20.
o Fluctuación en tamaño
 Nececidad de recopilar un vasto
 conocimiento de las organizaciones

Aprendizaje Organizacional por medio de La Gestión del Conocimiento

o Trabajadores Móviles
 Necesidad constante de acceso
 a la información y a un
 soporte interactivo en línea
o Cambios Rápidos
 Necesidad de beneficiarse de
 Experiencias pasadas y minimizar
 Los costos de las reinvenciones
o Globalización
 Necesidad de generar prácticas de negocio
 Globales y uniformes y aprovechar la
 Colaboración global
21. TIPOS DE CONOCIMIENTO
o Explícito
 formal y objetivo
 Validado por la gerencia
 Puede ser articulado en un lenguaje formal
 Guardado en bases de datos, manuales de procedimientos,
sistema gestión de calidad, etc
o Tácito
 Informal y subjetivo
 Desarrollado a través de la práctica
 Guardado en la experiencia individual
  Comunicado a través de comunicaciones orales y/o escritas
de carácter informal
o Los conocimientos tácito y explícito son mutuamente complementarios
o No sólo hace falta saber por qué se hacen las cosas (Know Why) sino cómo
se hacen (Know How)
22. ENFOQUES DE IMPLEMENTACION DE LA GESTION DEL
CONOCIMIENTO
o Generar nuevos conocimientos tácitos al compartir conocimiento del know-
how y experiencia pasada
o Convertir el conocimiento explícito en tácito, basado en la experiencia
o Convertir el conocimiento tácito en explícito
o Generar nuevo conocimiento combinando el conocimiento tácito con el
explícito pre-existente
o Generar nuevos conocimientos tácitos al compartir conocimiento del know-
how y experiencia pasada
23.
o Soporte requerido:
 Comunicaciones informales
 Discusiones en línea durante el trabajo
 Resolución de preguntas e inquietudes
o Herramientas:
 e-mail
 Foros de discusión
 Boletines electrónicos
 Videoconferencias

Generar nuevos conocimientos tácitos al compartir conocimiento del know-how y

experiencia pasada

24.
o Soporte requerido para:
 Buscar métodos y lecciones aprendidas
 Buscar documentación de los procesos
 Compartir conocimientos
 Interpretación del conocimiento
o Herramientas:
 Base de datos de lecciones para autoestudio
 VLOT Learning Systems
 E-learning
 Recuperación de Información
 Trazabilidad de un suceso (Helpdesk)

Convertir el conocimiento explícito en tácito, basado en la experiencia

25.
o Soporte requerido para:
 Conversión de conceptos
  Categorización del conocimiento tácito
o Herramientas:
 Redes intranet
 Publicaciones en red

Convertir el conocimiento tácito en explícito

26.
o Soporte requerido para:
 Compartir el conocimiento
 Coordinar decisiones
o Herramientas:
 Búsquedas y filtros
 Administrador de documentos
 Sistemas workflow

Generar nuevo conocimiento combinando el conocimiento explicíto con el tácito

pre-existente

27.
o Solicitar permanentemente que las personas trabajen juntas y construyan una
red informal de conocimiento
o En un mundo de seres humanos reales e imperfectos, un cambio de
mentalidad posible tiene que ver con concientizar a la gente de que vivimos
en una realidad donde los conocimientos caducan muy rápido, con lo cual
debemos mantenernos al tanto y compartir para sobrevivir. El manual de
consultores del Reino Unido, hasta hace poco decía: "déle sus
conocimientos a su cliente gota a gota, para poderle facturar a largo
plazo"

LA PARTE MAS DIFICIL

28. LAS ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE CONTINUO

o La GC por sí sola no basta. La herramienta principal de la Gestión del
Conocimiento es el aprendizaje organizacional; sólo así se justificará su
aplicación.
o Una Organización de Aprendizaje Continuo (OAC) busca mejorar sus
resultados con base en el continuo aprendizaje de sus miembros, tanto en
forma individual como a través de equipos de trabajo.
29. LAS ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE CONTINUO
o Peter Senge define la Organización de Aprendizaje Continuo como:
o «La organización en que la persona no puede dejar de aprender porque el
aprendizaje es parte del tejido cotidiano».
o Este tipo de organizaciones tienen personal que está continuamente
aprendiendo a aprender en busca de la excelencia. Todos aprenden y todos
enseñan, y se configura un sistema de aprendizaje que permite que se
adquiera y circule el conocimiento en todos los niveles
30. Disciplinas para el aprendizaje continuo
31. Individual: Desarrollar la maestría personal o dominio personal
o Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de
nuestros colaboradores. Busca responder a: ¿qué queremos? ¿qué somos
capaces de hacer? Y enlazar ambos con la visión de la organización.
o Se logra a través de un diagnóstico de competencias y un análisis de las
mismas.
32. Individual: Identificar y desarrollar nuestros modelos mentales
o Es la capacidad de cambiar de paradigmas. Los paradigmas muchas veces
restringen nuestra visión del mundo y nuestro comportamiento. Debemos
identificarlos y ser capaces de manejarlos; de este modo podremos
coadyuvar a las iniciativas gerenciales en lugar de ser un obstáculo.
33. Grupal: Impulsar la visión compartida
o La visión de una empresa no debe ser un anuncio pintado en una pared o
plasmado en un documento.
o Debe ser la fuente de inspiración y productividad en todos los miembros de
la organización.
o Para ello se requiere que los miembros de la organización puedan crear su
visión personal, dando sentido a su vida y a su trabajo, y que sea acorde a la
visión central empresarial; logrando de este modo un verdadero
compromiso.
34. Grupal: Fomentar el trabajo en equipo
o Consiste en desarrollar la capacidad de pensar juntos y esto sólo se logra
mediante el diálogo y el debate productivos.
o Reuniones para promover la solución de problemas, como los círculos de
calidad o los grupos de mejora, permiten desarrollar el trabajo en un grupo
multidisciplinario en el que es fundamental que los roles protagónicos se
deje de lado y se promueva la sinergia.
35. Grupal: Generar el pensamiento sistémico
o El pensamiento sistémico es un enfoque que promueve, más que analizar
causas y efectos, el entendimiento de las interrelaciones entre los procesos
de cambio que se generan y cómo afectan al desarrollo organizacional.
36. ¿Cómo integrar la gestión del conocimiento y organizaciones de aprendizaje
continuo?
o Es posible gestionar el conocimiento sin generar aprendizaje; sin embargo
no es posible aprender sin partir de un conocimiento inicial. El punto de
partida es entonces la generación del conocimiento.
o Pero no bastará con el conocimiento generado. Es necesario también actuar
sobre la cultura organizacional, conduciéndola hacia las cinco disciplinas
mencionadas en la sección anterior.
o No existe una receta infalible de pasos para lograr gestionar el conocimiento
en una organización de aprendizaje continuo. Lo que existe son algunos
consejos en base a experiencias exitosas que pueden emplearse como base,
sin perder de vista la certeza de no hay dos organizaciones iguales.
37. Estrategias
o Generación del conocimiento
  En primer lugar es necesario identificar el conocimiento deseado por
la empresa y hacer un diagnóstico de este conocimiento respecto al
disponible. El conocimiento puede ser desarrollado en la
organización o adquirido por ésta. Un modo de adquirir
conocimiento es contratar un experto o comprar una empresa (caso
visto con frecuencia en la industria del software).
o Codificación y coordinación del conocimiento
 Consiste en poner el conocimiento institucional al alcance de quienes
lo necesiten. Es decir, lo convierte en código (no necesariamente
informático). Se aconseja la creación de un mapa de conocimiento
organizacional, es decir, una guía del conocimiento importante en
una organización, publicado en algún medio que haga posible su uso.
Su objetivo es mostrar a los miembros de la organización a dónde
deben dirigirse cuando necesitan conocimiento especializado.
o Transferencia del conocimiento
 El conocimiento debe transmitirse para que sea aprovechado. El
intercambio de conocimiento debe ser espontáneo, propiciado en
ambientes informales como cafeterías o salas de descanso. Otra
manera más formal de promover el intercambio de conocimientos es
a través de talleres, conversatorios, círculos de calidad, entre otros.
38. Estrategias
o Lidere el proceso en su etapa inicial
 La decisión de cambio suele provenir del nivel ejecutivo, quien
lidera el proceso en su fase inicial; sin embargo lo primero que debe
aprenderse es que la iniciativa puede venir de cualquier nivel,
desterrando así el hecho de que la persona que está en la cima es la
única que puede conducir un proceso de cambio.
o Promueva el compromiso del personal
 El verdadero aprendizaje surge en el día a día, por las acciones que
las personas llevan a cabo y por las redes de relaciones que
controlan. Éste aprendizaje depende del nivel de compromiso de las
personas y de las interpretaciones que realicen.
39. Estrategias
o ¿Cómo lograr este cambio de enfoque?
 Lograr la aceptación del cambio
 Estimular nuevas ideas
 Permitir más interacción
 Tolerar el proceso
 Establecer objetivos claros y dejar libertad para alcanzarlos
 Ofrecer reconocimiento
o Facilite el entrenamiento
 El aprendizaje no sólo requiere compromiso; sino también necesita
competencias. Las personas necesitan desarrollar sus competencias y
ser conscientes de ellas, para que puedan cuestionar continuamente
sus presunciones. Este proceso tomará tiempo, pero será tiempo
invertido provechosamente.
40. Conclusiones
 o La gestión de la información y el conocimiento son medios y no fines. El
objetivo de su aplicación es fomentar el aprendizaje organizacional.
o La aplicación de estos conceptos, al igual que otras tendencias actuales de
gestión, requieren un cambio de visión directiva, integrándola con las
aspiraciones de cada miembro de la organización.
o El proceso de cambio no es fácil. Lo más sencillo es generar el conocimiento
inicial, puesto que el aprendizaje vendrá con la aplicación de las cinco
disciplinas propuestas por Senge.
o El aprendizaje puede ser personal o grupal; sin embargo el grupal es más
provechoso puesto que tiene un efecto multiplicador en la organización.
41. LINKS DE INTERES
o www.gestiondelconocimiento.com
o www.amauta.org
o primus.com
o http://www.appliedlearninglabs.com
o www.GKEC.org
o www.KMCB.org
o www.CKIMPS.org
o www.globalknowledge.org
Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación

Ikujiro Nonaka y Hirotaka takeuchi

1. Introducción

2. Creación de conocimiento en la práctica

3. Funcionarios de conocimiento y el equipo creador de conocimiento

4. Knowledge Management (KM)

5. Diferentes enfoques en la administración del conocimiento.

Introducción

El objetivo de este artículo es reflexionar sobre la importancia que tiene la gestión del
conocimiento en las organizaciones actuales. En los últimos tiempos, la comunidad científica
ha venido mostrando un creciente interés por la gestión del conocimiento, interés que ha ido
parejo al estudio de temas tales como la nueva economía, la visión de las empresas como
organizaciones capaces de generar ventajas competitivas mediante el conocimiento, el capital
intelectual, los activos intangibles, etc. En este sentido, en el artículo se plantea también un
modelo integral de gestión del conocimiento y su relación con la nueva economía y la sociedad
de la información, prestando especial atención al papel de las universidades como centros
especializados en la creación, organización y difusión del conocimiento. Finalmente, se
reivindica la necesidad de integrar la gestión del conocimiento en la política de recursos
humanos de toda organización moderna –política que deberá estar orientada a crear y
almacenar conocimiento, así como a su posterior distribución y uso.

Cuando comenzamos la lectura de esta joya de libro la intención era la de alcanzar al máximo
todas las metas de cómo construir o crear el conocimiento para la organización de las
empresas , y ver el enfoque diferente que le dieron las japoneses a sus empresas sobre todo
después de salir del holocausto que fue el impacto de bombas atómicas y ver como el ave fénix
como salieron del humo y de la destrucción, solamente con una nueva ideología de crear
conocimiento, ver la nueva visión de ciertas compañías japonesas que han tenido éxito para
lograr una innovación continua y desarrollar un modelo de administración universal que
unifique las prácticas del oriente y el occidente con respecto a la administración.

Debemos de comprender cómo se crea el conocimiento organizacional y es recurrir a

profundos fundamentos epistemológicos para distinguir entre dos tipos de conocimiento el
tácito y explícito. La interacción entre estos dos tipos conocimiento, se llama Conversión de
conocimiento y esto originó las siguientes cuatro formas: socialización (de Tácito a Tácito),
Exteriorización (de Tácito a Explícito), Combinación (de Explícito a Explícito), e
Interiorización (de Explícito a Tácito). Y segundo nos dimos cuenta que esta interacción del
conocimiento Tácito y Explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la organización
misma. Hay que insistir que de por si misma las organizaciones no pueden crear conocimiento
sin los individuos, Pero si el conocimiento no se puede compartir con otros o no es
amplificado en el nivel grupal o divisional, tal conocimiento no forma un espiral
organizacionalmente, este proceso de espiral a través de distintos niveles ontológicos es una
de las claves para entender la creación de conocimiento organizacional.

La socialización comienza con la creación de un equipo cuyos miembros comparten sus

expectativas y modelos mentales. Se da gracias a sesiones sucesivas de diálogos significativo.
Las metáforas y las analogías se utilizan con frecuencia en el diálogo, pues permiten que los
miembros del equipo enuncien sus propias perspectivas y así revelen el conocimiento tácito
que de otra manera sería difícil de comunicar. La combinación se inicia cuando el concepto
generado por el equipo se combina con la información existente y con el conocimiento que se
encuentra fuera del equipo, para crear especificaciones más fáciles de compartir. La
interiorización es inducida cuando los miembros empiezan a interiorizar el nuevo
conocimiento explícito que se divulga a lo largo y a lo ancho de la organización, se usa para
ampliar, extender, y redefinir su propio conocimiento tácito. La parte esencial de la creación
de conocimiento se da a nivel grupal, pero la compañía provee las condiciones facilitadoras
necesarias. Estas proporcionan contextos o instrumentos organizacionales que faciliten las
actividades del grupo y creación y acumulación de conocimiento a nivel individual. Se
requieren 5 cincos condiciones a nivel organizacional para fomentar la espiral de
conocimiento: Intención, autonomía, Fluctuación y Caos y Variedad de requisitos.

El proceso por el cual se crea el conocimiento organizacional es interactivo y no lineal. El

modelo de cinco fases y consiste en el intercambio de conocimiento tácito, creación de un
concepto, justificación del concepto, construcción de arquetipos y distribución de
conocimiento, difiere de los modelos de proceso "Horizontales" en el que mueve cíclicamente
y a través de niveles. Las primera cuatro fases de mueven horizontalmente, pero la quinta se
mueve verticalmente, creando estratos de actividad en diversos niveles de organizacionales.
Esto demuestra que la creación de conocimiento organizacional es un proceso infinito y
reiterativo. Pero el proceso circular infinito no se limita a la organización, sino que también se
da Inter. Organizacionalmente. El conocimiento creado por la organización moviliza el
conocimiento tácito de las personas que se encuentran fuera de ella, quienes lo convierten en
conocimiento explícito, el cual será devuelto a la firma en forma de fluctuaciones ambientales.
Esta interacción es entre el producto, el servicio o el sistema que ofrece la empresa y los
clientes, los proveedores, los distribuidores y los competidores.

[pic]

Ningunos de los modelos de administración, ni el arriba, ni el abajo – arriba, es adecuado para

fomentar la interacción dinámica del conocimiento tácito y el explícito. El modelo arriba –
abajo, provee pocos elementos para que la empresa lleve a cabo la socialización y la
exteriorización, mientras que el modelo abajo – arriba, no es de gran ayuda para lograr la
combinación y la interiorización. He aquí el por que los dos modelos tienen sus limitaciones
en cuanto hacer que el espiral de conocimiento pose por las cuatro fases y los niveles
ontológicos, por eso fue que se propuso el modelo "centro – arriba- abajo", que integra los
beneficios de los modelos anteriores y es el más adecuado para la creación de conocimiento
organizacional.
Se ha demostrado que ni una jerarquía formal ni una estratégica flexible proporcionan por sí
solas la estructura organizacional en la que florece la creación de conocimiento. La estructura
jerárquica es efectiva para lograre la combinación y la interiorización, mientras que la fuerza
estratégica resulta adecuada para la socialización y la exteriorización. Se propone una
organización de hipertexto como una nueva estructura organizacional que resulta más
apropiada para buscar tanto la eficiencia de una jerárquica / burocrática como la flexibilidad
de la fuerza estratégica. Esto no significa que contar con una organización de tipo hipertexto
sea un requisito para la creación de conocimiento organizacional, pero disponer de ella facilita
el proceso.

Pero ni la metodología oriental ni occidental, proveen la solución total, en la occidental, la

interacción de conocimiento explícito y tácito tiene a darse sobre todo en el nivel individual y
son unos cuantos individuos que desempeñan los cargos o el papel mas importantes aunque
en la japonesa la interacción de conocimiento explícito y tácito tiene a darse sobre todo en el
nivel grupal, en ella se tiende a sobre estimar el uso del lenguaje figurativo y del simbolismo,
ignorando los esquemas más analíticos y la documentación. Necesitamos integral los puntos a
favor de las metodologías japonesa y accidental para desarrollar un modelo universal de
conocimiento de creación de conocimiento organizacional.

Implicaciones prácticas, Cualquier administrador o gerente que lea la prensa se dará cuenta
de que nos encontramos en la sociedad del conocimiento, en la cual el conocimiento no sólo es
un recurso más a parte de los factores tradicionales de producción (trabajo, capital y tierra),
sino el mas importante, los administradores también se percatan de que el futuro le pertenece
a los trabajadores de conocimiento, quienes usan la cabeza en vez de las mano, y es la clave
para alcanzar la prosperidad en los años venideros. Es educar, capacitar a estos trabajadores.
Según el pensamiento popular si las compañías capacitan, capacitan y capacitan los
trabajadores aprenderán, aprenderán y aprenderán. Este modelo simplista funcionará si la
compañía está interesada sólo en absorber conocimiento de alguna parte y transferirlo a los
individuos de la organización. Pero no funcionara si la intención es crear conocimiento, no
solo en el nivel individual, sino en el nivel grupal y organizacional. El conocimiento se mueve
lateralmente y en una sola dirección, mientras que cuando se crea conocimiento
organizacional, se mueve en espiral.

El origen de este libro se remonta hace 16ª atrás , y era un resumen acerca de las
características particulares del nuevo proceso de desarrollo de los productos de las
compañías japonesas, y este estudio reveló la razón por la cual estas alcanzaron el éxito en los
setenta y ochenta. Y esto era porque los miembros del equipo tienen un entendimiento mutuo
acerca de los principios de la compañía, hacia dónde se dirige, cómo le gustaría que fuera el
mundo y cómo hacer que ese ideal de mundo se haga realidad. En este libro se sostiene que
las compañías Japonesas han alcanzado el éxito gracia a sus habilidades para crear
conocimiento organizacional y el componente básico y universal de cualquier organización es
el conocimiento humano. El estudio del conocimiento humano es una práctica tan antigua
como la historia de la humanidad. El conocimiento se considera la unidad analítica básica
necesaria para explicar el comportamiento de las empresas
Según Quinn (1992) y que comparte con Drucker y Toffler la opinión de que el poder
económico y de producción de una compañía moderna se basa más en sus capacidades
intelectuales y de servicio, que en sus activos, como tierra, planta y equipo.

De acuerdo con Nonaka (1991), dadas las actuales condiciones en las que operan las
empresas, caracterizadas entre otras, por las anteriormente señaladas, la única fuente
duradera de ventaja competitiva es el conocimiento. Las compañías que se desenvuelvan
exitosamente en este entorno serán aquellas que sepan crear constantemente nuevo
conocimiento, diseminarlo por toda la organización e incluirlo en nuevas tecnologías y
productos.

Es decir, en estos momentos se plantea con especial fuerza el hacer descansar esta
capacidad de desarrollar una ventaja competitiva, en la dotación de conocimientos que una
organización posee y es capaz de aplicar en sus procesos. Por ello, y si tenemos en cuenta tal y
como argumenta Revilla (1995) que el conocimiento se origina y acumula en las personas,
éstas se convierten en el principal activo dentro de la empresa y en donde se centra el máximo
potencial para lograr que la organización desarrolle con éxito los procesos objeto de su
actividad.

Es más, la importancia y relevancia del conocimiento en nuestros días es tal, que Drucker
(1994) afirma que nos encontramos en lo que él denomina la sociedad del conocimiento,
donde ni el capital, ni los recursos naturales ni el factor trabajo se presentan como recurso
clave, sino que éste parece estar constituido por el conocimiento, llegando a sostener que la
adquisición y distribución del mismo ocupan hoy un interés en la sociedad, equivalente al
lugar que ocupaban los conceptos de propiedad e ingresos en la llamada Era Capitalista.

Para que la dotación de recursos que una empresa posee pueda constituir la base de una
trayectoria exitosa, lejos de permanecer de forma estática, necesitará verse incrementada y
renovada, ya sea como apunta Simon (1991) contratando a personas que posean el
conocimiento relevante o enriqueciendo el presente a través de procesos de aprendizaje
continuo.

El conocimiento se genera a través de procesos de aprendizaje, siendo éste en palabras de

Revilla (1995), un mecanismo individualizado que depende de la capacidad de cada persona y
de sus experiencias de aprendizaje pasadas, pudiendo definirse el aprendizaje individual
como el proceso de adquisición y almacenamiento del conocimiento que tiene por objeto
incrementar la capacidad del individuo para realizar acciones efectivas.

Sería la detección de un problema lo que plantea la necesidad de aprendizaje, porque el

éxito constante tiene un efecto de autocomplaciencia y carente de incentivos para modificar
las conductas actuales, ya que se está menos dispuesto a un fracaso. Por tanto, contemplado
de este modo, la existencia de un problema brinda una oportunidad de mejorar a través de un
proceso de aprendizaje. La creación efectiva de conocimiento en el interior de la empresa
necesita del funcionamiento y armonía de las dos espirales que hemos analizado. Y se
describen cuatro etapas a través de las que se instrumentalizaría esta creación interna de
conocimiento, que se convierte, por otro lado, en la base para la innovación dentro de la
organización. La interacción entre conocimiento tácito y explícito constituye la clave para que
el proceso se complete de forma exitosa: A.- Socialización: A través de la que se comparte el
conocimiento tácito a nivel individual, para lo que se precisa de la interacción directa de los
individuos, compartiendo el mismo entorno, tiempo, etc. B.- Exteriorización o conversión del
conocimiento tácito en explícito, haciéndolo comprensible para otros miembros de la
empresa. Supone además la interacción del individuo y del grupo, y requiere de técnicas que
ayuden a expresar este conocimiento tácito a través de lenguaje figurativo, en forma de
analogías, metáforas, y del lenguaje visual. C.-Combinación: El conocimiento explícito se
sintetiza y formaliza de manera que cualquier miembro de la empresa pueda acceder a él.
Para que esta etapa se complete es preciso capturar e integrar nuevo conocimiento explícito,
diseminar el conocimiento explícito con presentaciones, conferencias, etc., y procesarlo para
hacerlo más accesible. D.- Internalización: Partiendo de un conocimiento ya explicitado a lo
largo de toda la organización, la internalización permite que aquél sirva para enriquecer el
conocimiento tácito a nivel individual. Aquí es donde el individuo pone en marcha el
"aprender haciendo", ya que accede al campo de conocimiento del grupo y de toda la
organización, a través de ejercicios de entrenamiento, experimentos, simulaciones, etc.

Nonaka (1995) distingue dos tipos de conocimiento: el explícito –aquel que puede ser
estructurado, almacenado y distribuido– y el tácito –aquel que forma parte de las experiencias
de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado,
si no imposible, de estructurar, almacenar en repositorios y distribuir. Según esta distinción,
las tecnologías de la información y la comunicación sólo permitirían almacenar y distribuir
conocimiento explícito. Dicho esto, también es importante tomar conciencia de que las TIC
han ayudado a ampliar el rango de lo que se puede considerar como conocimiento explícito:
algunas formas de conocimiento que antes eran consideradas como conocimiento tácito han
pasado a ser conocimiento explícito gracias a las posibilidades que ofrecen las redes de
comunicación, los archivos multimedia y las tecnologías audiovisuales.

Por lo que respecta al conocimiento explícito, queda claro, pues, que es posible y conveniente
almacenarlo en bases de datos, bases documentales, intranets/extranets y sistemas de
información para ejecutivos o EIS (Executive Information System) (Roldán, J.L., 2000). Sin
embargo, como hemos comentado, no resultará factible estructurar y almacenar el
conocimiento tácito, por lo que la mejor estrategia para gestionarlo será fomentar la creación
de redes de colaboración entre las personas que componen la organización (sharing
networks) e incluso con personas externas a la misma, y la elaboración de un mapa de
conocimiento al que todo el mundo pueda acceder y en el que se especifiquen los
conocimientos de cada uno de los miembros de la organización.¡Error!Referencia de
hipervínculo no válida. Una vez localizado, el conocimiento tácito será tanto más valioso
cuanto mayor sea su incorporación al proceso productivo de la organización. El modelo de
proceso de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995) describe el ciclo de
generación de conocimiento en las organizaciones mediante cuatro fases (ved la figura 1): (1)
socialización –los empleados comparten experiencias e ideas, el conocimiento tácito
individual se transforma en colectivo–, (2) externalización –el conocimiento tácito colectivo se
transforma en conocimiento explícito–, (3) combinación –intercambio de conocimiento
explícito vía documentos, correos electrónicos, informes, etc.– y (4) interiorización o
aprendizaje –el conocimiento explícito colectivo se transforma en conocimiento tácito
individual.

|Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior |

|Figura 1. Creación del conocimiento |

Por ello, todo modelo de gestión del conocimiento estará típicamente basado en la
codificación del conocimiento explícito y en la difusión y socialización del conocimiento tácito.
La codificación se fundamenta en almacenar conocimiento explícito en bases de datos o
sistemas expertos, de manera que éste pueda ser utilizado con posterioridad. Por su parte, la
difusión y socialización del conocimiento tácito consiste en fomentar la comunicación entre
los individuos que componen la organización a fin de que se vuelva colectivo su conocimiento
individual.

La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir

experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que
añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización. La
Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que
supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de
comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la
creación del conocimiento. La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al
reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el
intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar,
confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explícito. La
Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento
tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos
conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la
organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.

Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la esencia de la
dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder
crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en compañías
japonesas respaldan el proceso de creación del conocimiento que ambos Japoneses han
sostenido.

LOS ACTIVOS INTANGIBLES EN LAS ORGANIZACIONES.

Antes de hablar de Capital Intelectual convendría introducir brevemente conceptos

claramente relacionados y de los cuales venimos hablando desde hace algunos años al tratar
los temas actuales de la Sociedad de la Información y el Conocimiento. Actualmente estamos
pasando de la Era Industrial a la Era de la Información y el Conocimiento donde la fuente
creadora de riqueza más importante es el Conocimiento, y además es el más crítico, por ello
surge la necesidad de ser correctamente gestionado. Nace así el término "Gestión del
Conocimiento" el cual alcanza la madurez de su proceso fundacional con la obra de Nonaka.

La interacción de conocimiento tácito y explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la
organización misma, ya que la organización no puede crear conocimiento sin los individuos,
por tanto se plantea que la socialización comienza con la creación de un equipo cuyos
miembros comparten sus experiencias y modelos mentales, se plantea también que la
combinación se inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la
información existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear
especificaciones más fáciles de compartir; la creación de conocimiento organizacional es un
proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia delante pasando por
comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los limites o fronteras de las
secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización.

El proceso por medio del cual se da la creación de conocimiento organizacional es interactivo

y no lineal. La creación de conocimiento organizacional es un proceso infinito y reiterativo.
Para implantar un programa de creación de conocimiento organizacional en una compañía, se
requiere de medidas deben adoptarse, como: crear una visión de conocimiento, desarrollar
personal de conocimiento, construir un campo de interacción de alta densidad en la línea
frontal, apoyarse en el proceso de desarrollo con nuevos productos, adoptar la administración
centro-arriba-abajo, adoptar una organización de tipo hipertexto y construir una red de
conocimiento con el exterior.

Una compañía creadora de conocimientos necesita diversidad en el conjunto de talentos

disponibles en el interior de la empresa. Para asegurar que este conjunto de talentos
disponibles en la compañía mantenga su libertad y autonomía, la empresa también debe ser
capaz de ofrecer diversidad en cuanto a escala de superación profesional.

En el plano individual, debería consentirse que todos los miembros de una organización
actuaran tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que actúen de
manera autónoma, la organización puede incrementar las posibilidades de encontrar
oportunidades inesperadas. La autonomía también aumenta las posibilidades de que los
individuos se motiven a sí mismos para crear nuevo conocimiento. Los líderes de proyecto
están preparados para coordinar y administrar proyectos, generar nuevas hipótesis o
conceptos, integran varios métodos para la creación de conocimiento y comunicarse con los
miembros del equipo.

El proceso de desarrollo de nuevos productos es el proceso central de la creación de

conocimiento organizacional. Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de
nuevos productos, las compañías deben prestar atención a las características de mantener un
esquema altamente adaptable y flexible para el desarrollo de dichos productos. Deben aceptar
que el desarrollo de los mismos casi nunca es lineal y estático, y que implica un proceso
reiterativo, dinámico y continuo de ensayo y error; asegurarse de que un equipo
autoorganizable supervise el proceso de desarrollo de nuevos productos; fomentar la
participación de personas sin experiencia en el desarrollo de nuevos productos, lo que añade
variedad de requisitos al proceso.

Los ejecutivos de nivel medio representan un papel central en el proceso de creación de

conocimiento organizacional. La jerarquía es la estructura más eficaz para la adquisición, la
acumulación y la explotación de conocimiento, la fuerza estratégica es la más efectiva para la
creación de nuevo conocimiento. La visión corporativa y la cultura organizacional extraen el
conocimiento tácito, mientras que la tecnología extrae el conocimiento explícito generado en
los dos estratos. La mayor parte de las necesidades de los clientes son tácitas, lo que significa
que no pueden decir exacta o explícitamente lo que requieren o desean.

La creación de conocimiento fomenta la innovación, el proceso por medio del cual se crea
conocimiento en la organización se convierte en piedra angular de las actividades
innovadoras. Este proceso es dinámico y produce dos tipos de espiral de conocimiento, en la
primera espiral se da la dimensión. En la segunda espiral se da la dimensión ontológica. Cada
dimensión produce una espiral dinámica.

El punto de inicio hacia la construcción de una conversión es reconocer la necesidad de

trascender las dicotomías. Existe una fuerte tendencia en Occidente a ver el mundo en
términos de una dicotomía, donde se evidenció que los debates acerca del objeto en
contraposición con el sujeto, el cuerpo contra la mente, el racionalismo contra el empirísmo y
la administración científica contra las relaciones humanas reflejan esta tradición intelectual.

Las dicotomías que forman la base sobre la cual se construyo la teoría de la creación de
conocimiento organizacional, son: Tácito / explícito, Mente / cuerpo, Individuo /
organización, Arriba-abajo / abajo-arriba, Burocracia / fuerza estratégica, Relevos / rugby,
Oriente / occidente. El conocimiento humano es creado y expandido a través de la interacción
social del conocimiento tácito y explícito. La socialización genera conocimiento armonizado, la
exteriorización genera conocimiento conceptual, la combinación genera conocimiento
sistemático, la interiorización genera conocimiento operacional. El aprendizaje por medio del
ensayo y el error es una ilusión, en cambio, nosotros ponemos el énfasis en la importancia de
la experiencia física. La experiencia personal y física es tan valiosa como la abstracción
indirecta intelectual. El individuo es el ´´creador´´ de conocimiento y la compañía es
´´amplificador´´ de conocimiento".

El conocimiento Explicito: es el que puede ser expresado en palabras , números, o formulas y

compartirlo. Puede ser transmitido entre individuos formal y sistemáticamente.

El conocimiento tácito es aquel altamente personal, difícil de formalizar y de compartir con

otros. Además está enraizado profundamente en los actos y experiencias de las personas
individuales, así como en sus valores, ideales o emociones. Para ser precisos, distinguimos dos
dimensiones del conocimiento tácito: "técnico" y "Cognitivo".

El conocimiento es dinámico, personal y diferente de los datos y de la información porqué esta

interpretado y asumido en cierta acción. Los datos constituyen símbolos no estructurados y
discretos que deben ser asimilados e interpretados. La información es un medio para la
comunicación explícita. El conocimiento puede ser tácito o puede hacerse en parte explícito.
La información, de este modo, sería conocimiento hecho explicito. Lo cual no quiere decir que
quien recibe la información reciba el mismo conocimiento original, primero porque la mayor
parte se pierde, y segundo porqué lo que llega mediante la información se reinterpreta según
el receptor y sus percepciones y experiencias personales. Se produce por tanto un
conocimiento personal que

compartiéndolo puede llegar a tener un marco y elementos comunes. Hablaríamos así de

conocimiento compartido o conocimiento de una organización. En la creación del
conocimiento organizacional se establece a través de un diálogo continuo entre el
denominado conocimiento tácito y el explícito.

CREACION DE CONOCIMIENTO EN LA PRACTICA

Antecedentes Coorporativos, Se utiliza a Matsushita Electric Industrial y en 1970 hay madurez

en el mercado japonés de artículos para el hogar, y se inició competencia de precios y también
las ganancias operativas de Matsushita disminuyeron. Para el 1977: Casas japonesas tenían:
95.4% Televisores a color, 94.5% Aspiradoras, 98.4% Refrigeradores, 98.5% Lavadoras y
94.3% Planchas . Para mayo de 1983: Se anuncia un plan corporativo de tres años llamado
ACTION 61 (acción, reducción de costos, productos de actualidad, iniciativa en mercadotecnia,
reactivación organizacional y nueva fuerza administrativa) , Número 61: sexagésimo primer
año de la era del emperador Hirohito (1986) . ACTION 61: Objetivos: Incrementar la
competitividad del negocio clave de Matsushita prestando cuidadosa atención a costos y al
mercadeo , Reunir los recursos necesarios para entrar en mercados históricamente
dominados por competidores como IBM, Hitachi, NEC y Fujitsu , Se expresaron con el lema:
"Más allá de los artículos para el Hogar" y aparece un caos creativo porque hay Cambio de
enfoque estratégico de artículos para el hogar a productos industriales y de alta tecnología y
por eso comienza la Reestructuración de los negocios pues hay Integración de tres divisiones
en la división de aparatos para cocina, Generó más caos y variedad de requisitos.

Para mayo de 1984 se integran tres divisiones a la división de aparatos para cocina como
parte de ACTION 61 y estas pretenden mejorar la eficiencia organizacional eliminando la
duplicidad de recursos , Restablecer el crecimiento combinando la tecnología y el know-how
de las tres divisiones y crear divisiones como son Hervidoras de arroz, Artículos calefactores y
Rotación : productos motorizados como procesadores de alimentos

Todos los productos se enfrentaron a la madurez del mercado pero al principio los beneficios
de la integración no fueron evidentes pero en los dos años siguientes: Porcentaje de ganancias
paso de 7.2% (1984) a 9.0 (1986), Al eliminar la capacidad excedente , Ventas de la división
decayeron de 62,700 millones de yenes (1984) a 60,400 (1986). Por eso las nuevos cambios al
principio produjeron un caos creativo pero que a la vez presentaron condiciones facilitadoras,
Cambio estratégico y la integración introdujeron un sentimiento de crisis, inspiró la intención
y el compromiso y Desarrollo de un producto exitoso cien por ciento nuevo con la creación de
las tres divisiones se presentaron una gran Variedad de requisitos, pues estas constaban con
mas de 1400 empleados, Cultura divisional completamente distinta , Distintos antecedentes y
Distintas formas de hacer negocios, cuales fueron las condiciones que facilitaron la unión de
mas de 1400 empleados, Primero la Redundancia pues había que Mejorar las comunicación
los 13 ejecutivos de nivel medio se enviaron a un retiro , Intento de movilizar y compartir el
conocimiento tácito y se creo un periódico para difundir el conocimiento explícito, pues había
una gran intención de Guiar a un grupo de individuos hacia una misma meta , Estudio de
tendencias de la vida diaria y Se creó el concepto "Fácil y rico" .

Se pensó primeramente en una panificadora casera y se creo un equipo para crear un

laboratorio de artículos para el hogar, Laboratorio de I/D, Aparatos para cocina, Diseñador
mecánico y Desarrollador de software y se comenzó a tener Reuniones para desarrollar el
concepto del producto, y se comenzó con la Especificaciones del producto: La máquina debía
amasar, fermentar y hornear pan automáticamente , No debe utilizar una mezcla especial de
ingredientes . Un cronómetro incluido , La manufactura no debe estar afectada por la
temperatura del cuarto , El pan debe tener buena forma , Debe tener mejor sabor que el pan
de producción y distribución masiva y El precio de menudeo debe estar entre 30,000 y 40,000
yenes . Se aprobó el proyecto y se formó el equipo oficial de 11 miembros que tenían :
Laboratorio y división de aparatos para cocina, 1 Planeación , 3 Maquinaria , 2 Sistemas de
control y 3 Desarrollo de software, y Todo debía ser desarrollado en casa, pero fallaron
porque se presentaron varios problemas como son : Forma del recipiente de la masa,
Diferencia entre sistemas eléctricos . Temperatura y Distintas marcas de harina y levadura lo
que necesitaban era un sistema suficientemente bueno para producir buen pan en cualquier
tipo de circunstancias y en condiciones facilitadoras por eso se adquirió un maestro panadero
y con los conocimientos de este se creo un software porque el Maestro panadero aprendió en
años de experiencia , Experiencia es difícil de enunciar en palabras, Imitación y práctica y
Capacitarse con el jefe panadero. Ni el panadero ni Tanaka eran capaces de enunciar de forma
sistemática, "Si los artesanos no pueden explicar sus habilidades, entonces los ingenieros
deben convertirse en artesanos", Desarrollador transfirió su conocimiento utilizando la
expresión estirartorcer y sugiriendo la fuerza y velocidad de la hélice para amasar y Después
de un año de estar en el proceso de desarrollo, se lograron las especificaciones, para
noviembre de 1985, el equipo logró desarrollar una máquina que hacía buen pan y el
producto tenía: Un mecanismo de amasado con un motor, Un recipiente para la masa y otro
para la levadura , Una microcomputadora y Cronómetro y termostato , los miembros del
equipo se lo llevaron a probar a su casa y sus comentarios probaron que se alcanzó la meta en
este ciclo se resolvió el problema de hacer que la máquina amasara correctamente esto se
Desarrollo a través de la socialización, Se crearon conceptos explícitos estirartorcer, "más
lento" o "más fuerte" , El conocimiento tácito fue exteriorizado instalando varillas en el
recipiente de la masa y Combinación: se unieron los conceptos estirar-torcer y el
conocimiento tecnológico y por ultimo : El proyecto paso del desarrollo tecnológico a la etapa
de comercialización, Se incrementó el personal de diseño y al equipo se unieron miembros de
los departamentos de mercadotecnia y de manufactura y Temas más importantes : Diseño
industrial, Estabilización de la calidad y Reducción de costos. El conocimiento tácito de los
miembros originales aún era necesario para realizar cambios para disminuir el costo,
Problema principal para disminuir el costo era un sistema de enfriamiento, Descubrieron que
se podía mezclar el resto de los ingredientes primero y añadir la levadura en una etapa más
avanzada, Se obtuvo una patente de esta tecnología.

Pero fue necesario realizar cambios en el diseño y estos fueron Recipiente nuevo para
levadura controlado por un cronómetro y Retirar el sistema de enfriamiento pero con esto se
atrasaría la introducción del producto, El concepto "fácil y rico" resultó ganador y se hicieron
los cambios.

Distribución del Conocimiento en la División Matsushita, Era considerada como un

competidor basado en precios y centrado en productos estándar participantes en mercados
maduros , Su cultura corporativa se había vuelto conservadora y orientada hacia el status quo
, Surgimiento de un nuevo producto y de un nuevo proceso representó una aguda ruptura con
la tradición y Se revitalizaron los procedimientos institucionales, para apoyar la generación de
puntos de vista creativos que fomenten la innovación . Como se distribuyo el conocimiento en
la división : Al crearse equipos de proyecto interdepartamentales se disolvieron los límites
existentes en la compañía, Acercó a los usuarios y sus opiniones a los ingenieros , Cambió la
actitud de los ingenieros hacia los nuevos proyectos , Generó confianza entre los empleados y
el deseo de desarrollar otro producto innovador, Antes del desarrollo de la panificadora se
desarrollaban productos para competir en el interior de la compañía. Después del desarrollo
de la panificadora se centraron en la creación de productos con una calidad genuina, que
satisfacía las necesidades reales de los consumidores , Los ingenieros empezaron a investigar
los deseos de los consumidores , Empezaron a surgir productos dirigidos a enfatizar la
"calidad de vida" de los consumidores , Cafetera automática que venía con un molino de café
incluido , Induction Heater Rice Cooker . El nuevo conocimiento se diseminó más allá del
equipo de desarrollo del producto , Se demostró que se podía crear un producto innovador a
través de la cooperación , Demostró el valor de la creación de conceptos de producto que
estuviera de acuerdo con los sueños de las personas y Se desarrollaron productos
innovadores basados en el mismo concepto "fácil y rico" esto Inspiró al presidente para
adoptar el concepto "electrónica humana" como el concepto total de Matsushita, Electrónica
Humana que Desarrolla productos más humanos utilizando tecnología avanzada , Producto
Humano: Aquel que podía liberar y elevar el espíritu humano a través de un uso fácil y la
Panificadora cumplía con estos conceptos.

Nuevo conocimiento tácito: Hacer que los ingenieros desarrollen un producto interactuando
de manera directa con los consumidores y buscando la calidad genuina libremente , Se
crearon nuevos productos con estándares de calidad equivalentes. Gaoh (The One), Serie de
televisores de pantalla gigante introducidos en octubre de 1990. Gaoh fue un éxito debido a la
búsqueda de calidad genuina y de los deseos de los consumidores en cuanto a televisores, El
desarrollo de un nuevo televisor tarda seis meses e incluye algunos cambios tecnológicos, La
división de televisores de Matsushita tardó dos años pero contenía una cantidad considerable
de avances tecnológicos, Vendió más de un millón de unidades en los primeros 14 meses. Y
con estos avances tecnológicos, fue Tercer lugar en la lista de los 20 mejores productos de
1991 (Mitsubishi Research Institute), Para distribuir el conocimiento generado en el
desarrollo de la panificadora casera Matsushita desarrolló el concepto total "electrónica
humana" el cual inspiró la creación de productos como Gaoh y Se analizo el esfuerzo de
Matsushita para crear conocimiento continuamente en el nivel corporativo y se descubrió que
los productos no son la única resultante de la creación del conocimiento si no que también Se
puede crear nuevo conocimiento en cuanto a las formas de Hacer negocios, Administrar una
división, Desarrollar nuevos productos, Administrar el factor gente , se consiguió dos lados
uno duro y otro suave, por el lado duro se vio la manera diferente de enfocar en el desarrollo
de productos y por el lado "suave", Se relaciona con los resultados menos tangibles , Sistemas
de administración, Mecanismos operacionales y los Programas de administración de recursos
humanos por eso la compañía Matsushita comenzó en 1989 el proceso para establecer su
visión corporativa para el siglo XXI, porque se cuestionaron hacia donde iba la compañía y que
clase de empresa les gustaría que fuera, La tarea de desarrollar la visión fue encomendada al
Comité Human 21 , ejecutivos de nivel alto medio con grandes responsabilidades, No tenían
ideas muchas ideas originales y estimulantes y se creo el Comité Human 200-People que
comprendía 200 estrellas seleccionadas entre un gran número de participantes, Discutieron
ideas acerca del siglo próximo y escribieron reportes acerca de estas discusiones , Comité
Human 21 examinaba informes y decidió si la empresa debía adoptar las sugerencias hechas y
él tipo de grupo deben formar los empleados de Matsushita. Apareció un grupo de individuos
voluntarios que Creyeran en valores como el voluntarismo, la ambición, la creatividad y la
productividad mental. Y cada empleado debía reconsiderar el trabajo y la administración e
intentar ser no solo un buen hombre de negocios, sino también un buen ciudadano, miembro
de familia e individuo . Comité Human 21 se Desarrolló como visión corporativa , "Compañía
que busca posibilidades" , Un grupo de individuos voluntarios con abundantes y diversas
bases de conocimiento compartirían ideas y valores similares , Matsushita se consideraba
envuelta en el proceso de convertirse en una compañía creadora de conocimiento Algunos
ejecutivos senior no querían aceptar tal visión . En abril de 1990 se anunció oficial y
públicamente la visión corporativa. Estableció cuatro objetivos en las áreas de negocios,
tecnología, gente y globalización, Negocio de innovación humana, Tecnología humanware,
Grupo activo heterogéneo, Administración de redes multilocales y globales, pero se
necesitarían cinco condiciones requeridas en la práctica: Intención organizacional: Human 21
ayudó a que los altos ejecutivos expresaran sus dudas acerca del status quo y desarrollaran un
nuevo ideal, Fluctuación / caos , Redefinición incrementó la ansiedad de los empleados ,
Variedad de requisitos , El comité estaba compuesto por 200 personas de distintas divisiones
y compañías del grupo, Redundancia, 200 personas compartieron su conocimiento tácito y
Proporcionó una base de conocimiento común pero tenían cincos condiciones requeridas en
la práctica: Autonomía, Comité de 200 empleados jóvenes tenían autonomía para generar
innovación y se puso en práctica del concepto: "individuos voluntarios", Objetivo, Empleados
voluntarios, ambiciosos, y mentalmente productivos, así como buenos ciudadanos, miembros
de familia e individuos , se Reducir las horas de trabajo, Medio operacional para reducir los
objetivos, Eliminando o reduciendo el tiempo utilizado para trabajos rutinarios, los
empleados podrían ser más productivos mentalmente, ambiciosos y creativos , se realizó una
innovación de pensamiento y administración hacia 1993 , Se estableció la meta de reducir las
horas de trabajo a solo 1,800 al año Objetivo: Incrementar la creatividad de los empleados, no
solo reducir las horas de trabajo o los costos y Oficina de promoción del MIT"93 pidió a cada
una de las divisiones que desarrollaran nuevos sistemas operacionales y de administración.
Para esto se establecieron tres comités para coordinar este esfuerzo en los departamentos de:
Relaciones laborales , Personal, Contaduría general , El desarrollo se dejó en manos de
equipos autoorganizables en cada división, El análisis de las horas de trabajo existentes y los
procesos de negocios revelaron que había grandes oportunidades para mejorar los sistemas
operativos existentes. Se hizo que los empleados experimentaran un horario de 150 horas al
mes . Ingeniería concurrente Se establecen las especificaciones en una etapa temprana del
desarrollo y, en consecuencia, se reducía la necesidad de introducir cambios en el diseño
durante las etapas posteriores . Condiciones facilitadoras en la práctica: Fluctuación / caos,
Reducción a 1,800 horas de trabajo por año . Búsqueda de causas de la ineficiencia, Intención
Producir "individuos voluntarios" , Variedad de requisitos Equipos formados por personas
con antecedentes distintos, en todas las divisiones y compañías del grupo y Autonomía para a
desarrollar ideas que condujeran al perfeccionamiento

Condiciones facilitadoras en la práctica" Redundancia, en forma de conocimiento común .

Resumen e Implicaciones, Importancia de introducirse en el conocimiento tácito de un
individuo (habilidad para amasar), Éxito de la panificadora condujo a la creación del concepto
"electrónica humana", Importancia de acrecentar las condiciones facilitadoras
organizacionales y La creación de conocimiento organizacional es un proceso interminable
que requiere innovación continua.

El modelo "centro-arriba-abajo", un proceso de administración para la creación de

conocimiento

Modelo abajo – arriba: es un modelo clásico que considera la creación de conocimiento desde
el punto de vista del procesamiento de la información que será seleccionada y simplificada y
es transmitida hacia arriba de la pirámide hasta los altos directivos, quienes la usan para crear
planes y dar ordenes, las cuales se transmiten hacia abajo de la jerarquía, Modelo arriba -
abajo : es cuando los directivos crean los conceptos básicos para que los miembros de los
niveles inferiores los apliquen, estos conceptos se vuelven las condiciones operacionales de
los ejecutivos de nivel medio, quienes deciden cuales son los instrumentos necesarios para
materializarlos, en este nivel de la primera línea, la ejecución de estas decisiones se vuelve
rutinaria en gran parte, la organización que funciones de arriba a abajo tiene la forma de una
pirámide, y es un modelo tradicional que se asume de manera implícita que los altos
directivos tienen la capacidad de y están en posición de crear conocimientos. Los conceptos
generados por los altos ejecutivos deben estar libres de toda ambigüedad o ambivalencia. Los
conceptos se basan en la primisa de que tienen un significado singular, este modelo es
adecuado para tratar con conocimiento explícito, pero al controlar la creación de
conocimiento desde arriba, ignora el desarrollo de conocimiento tácito que puede darse en la
línea frontal de una compañía.

Modelo abajo – arriba: es una organización que funciona de abajo a arriba y tiene una forma
plana y horizontal, La administración es inversa a la administración arriba – abajo, en lugar de
jerarquizar y dividir las labores, se permite la autonomía, En vez de que el conocimiento sea
creado y controlado por los altos ejecutivos, se crea en los niveles inferiores y en gran medida,
es controlado por las personas en esos niveles. Los directivos dan pocas ordenes e
instrucciones y sirven como patrocinadores de los empleados de primera línea, que tienen
una visión empresarial, el conocimiento es creado por esos empleados, quienes operan de
forma independiente y separada y prefieren trabajar solos. Hay poco dialogo directo con otros
miembros de la organización, Ya sea vertical u horizontalmente, el principio operativo es la
autonomía y no la interacción. El conocimiento es creado por algunos individuos, no por un
grupo de individuos que interactúa entre sí. Este modelo es apto para tratar con el
conocimiento tácito, pero su énfasis en la autonomía hace muy difícil compartir tal
conocimiento en el interior de la organización.

Modelo arriba – abajo, abajo – arriba: Estos dos modelos tradicionales pueden ser alternativas
el uno del otro, pero ninguno de ellos es adecuado como proceso de administración de la
creación de conocimiento. Ninguno es apto a la conversión de conocimiento, el modelo arriba
– abajo provee una conversión parcial enfocándose solo en la combinación (explícito a
explicito) y la interiorización (explícito a tácito). El modelo abajo – arriba lleva a cabo una
conversión parcial concentrándose en la socialización (tácito a tácito) y la exteriorización
(tácito a explícito), En ambos modelos a los ejecutivos de nivel medio no se les da
reconocimiento ni relevancia . Administración centro – arriba – abajo: en este el conocimiento
es creado por los ejecutivo de nivel medio, quienes con frecuencia son líderes de un equipo o
una fuerza estratégica, a través de un proceso de conversión en espiral que involucra tantos a
los altos directivos como a los empleados de la línea frontal. El proceso coloca a los ejecutivos
de nivel medio en el centro de la administración de conocimiento, justo en la intersección de
los flujos de información horizontal y vertical de la compañía. Operan como puente entre los
ideales visionarios de los altos ejecutivos y las realidades muchas veces caótica de los
negocios enfrentados por los trabajadores de la línea frontal. Ellos son los verdaderos
ingenieros del conocimiento de la compañía creadora del conocimiento, La tarea principal de
los ejecutivos de nivel medio es encauzar la situación caótica de los empleados de la línea
frontal hacía la creación de conocimiento con propósito. Para lograrlo , brindan a sus
subordinados un marco conceptual que los ayude a encontrar sentido a su experiencia, El
papel de los altos directivos es crear una teoría, mientras que los administradores de nivel
medio, buscan una teoría de medio alcance que puedan probar empíricamente en el interior
de la compañía con ayuda de los empleados de la línea frontal.

Estudios de caso para los tres modelos de administración : Administración arriba-abajo:

General Electric, dirigida por Jack Welch, Administración abajo-arriba: 3M, Administración
centro-arriba-abajo: Canon

Administración arriba-abajo , Jack Welch heredó una burocracia, puso en marcha una serie de
acciones para deshacerse de ella y de la jerarquía, La forma en que procedió era arriba-abajo,
Papeles, Creador de conceptos, Negociador, La Creación de Conceptos es tener Visión, Los
negocios que no estaban en los círculos tenían que crear una estrategia para ingresar o
desaparecer, por eso tenían que crear conceptos: Welch confiaba en el poder de sus ideas para
construir conceptos operacionales, Proceso de cambio fundamental o revolución ,desarrolló la
expresión "rapidez, sencillez y confianza en si mismo". Inició un programa (Work-Out) que le
daba a los empleados la autoridad para recomendar soluciones posibles. E integraban una
diversidad , los diferentes negocios

para mantener su independencia operativa al mismo tiempo que trabajaban como equipo Y
creo el concepto de "sin fronteras" y rompió con las barreras internas: la jerarquía, la
geografía y la función así como el intento de integrar grupos de interés externos

El mismo director ejecutivo en jefe llevó a cabo el proceso completo, creando los conceptos
(estratégicos y operacionales), refinándolos, comunicándolos en forma entendible a través de
metáforas y analogías, y reiterándolos en repetidas ocasiones

Negociaciones este es conocido como un consumado negociador. Durante los primeros 4 años
de su dirección vendió 125 negocios. En ambos casos el presidente tuvo todo el control
Administración abajo-arriba: 3M, Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M), por
esto la dirección general no es el centro de atención. Se presta más atención a los a los
inventores y emprendedores individuales, y es muy posible que en el exterior se les conozca
más que al director, Administración abajo-arriba: 3M los principios de 3M son la autonomía y
la actitud empresarial, se ponen en práctica como sigue: Ausencia de la planificación excesiva,
Poco papeleo Aceptación de los errores como algo normal , Ruptura regular de las fronteras,
Fomento de la iniciativa, Flujo de ideas desde niveles inferiores , Mínima interferencia de los
altos directivos, Imposibilidad de los altos directivos para eliminar una idea , Mantenimiento
de una estructura organizacional pequeña y plana . Los vendedores se convirtieron en
investigadores de necesidades insatisfecha, nació una compañía formada por personas que
resuelven problemas en la práctica, fueran vendedores o técnicos, por que fueron individuos
con iniciativa , Los vendedor que se percató de las dificultades de sus clientes de la industria
automotriz para pintar sus automóviles con dos colores y desarrollaron una cinta para
resolver el problema , Primeros intentos fallaron: no habían trabajado con cintas, el
presidente pidió al jefe de Drew retirarlo del proyecto, Drew continuó con el proyecto y surgió
el masking tape y después creó la cinta Scotch.

Individuos con iniciativa, Art Fry: Decidió crear un marcador que se adhiriera a las páginas,
pero que pudiera despegarse sin dañar el papel, pero también construyó en una noche una
máquina. La idea de jefe no es muy aceptada, a los emprendedores les gusta pensar que ellos
controlan su destino. Es rara la ocasión en que un jefe da una orden o comando
Administración abajo-arriba. Los ejecutivos senior actúan como mentores, capacitadores y
patrocinadores y el desarrollo de ideas para nuevos productos es sagrada, Se sustituye la
obligación de probar que la idea es buena , por la obligación de robar que la idea no sirve.
Requerimiento corporativo dicta que al menos 25% de sus ventas debe provenir de productos
que no existían cinco años atrás. Administración centro-arriba-bajo: Canon . Pidieron a
investigadores que crearan una copiadora relativamente nueva

Desarrollar un producto con múltiples características que pudiera ser utilizado por cualquier
persona y producido a un bajo costo, y Copias claras y estables constantemente
La más pequeña y la más ligera del mundo, creando Metas. Precio equivalente a la mitad de la
copiadora más pequeña existente en el mercado . Evitarse el mantenimiento en la mayor
medida posible Ser creativa y contener un elemento divertido . Administración centro-arriba-
bajo: Canon, el equipo de estudio de la factibilidad y se diseño de producto , tomando en
cuenta primero el Análisis técnico, ¿por qué son las copiadoras tan caras? , ¿por qué necesitan
tanto servicio?, Administración centro-arriba-bajo: Canon y crearon un cartucho desechable

¿Qué sucedería si la parte problemática de la copiadora (el cilindro y su mecanismo) se hiciera

desechable para que después de obtener un número determinado de copias el usuario tirara
el módulo completo e insertara uno nuevo, La copiadora no necesitaría mantenimiento. La
naturaleza multidisciplinaria de la fuerza estratégica brindó a sus miembros algunos
beneficios de largo plazo "obtuve un gran beneficio con saber qué cosa preguntarle a quién".
Administración centro-arriba-bajo: Canon . Hiroshi Nitanda quien fue asignado líder asistente
del grupo de fuerza estratégica de la mini copiadora, atribuyó el éxito del proyecto al diálogo
abierto y sincero que hubo entre los miembros del equipo, a pesar de que pertenecían a
distintos grupos funcionales y tenían diferentes edades y títulos.

Comparación de los tres modelos de administración, primero es la creación del conocimiento,

luego los ejecutivos creaban y justificaban los conceptos, pero también los directivos se
desempeñaron como patrocinadores o mentores, los ejecutivos de nivel medio , eran los
responsables de llevar a cabo las cinco fases del proceso y de involucrar tanto a directivos
como a empleados del frente. Se creo el conocimiento explícito y la forma de conversión fue la
de combinación y exteriorización y esto provee un escenario apropiado para llevar a cabo las
cuatro formas de conversión de conocimiento. La comunicación se transmitió a los niveles
inferiores como una orden o instrucción, Las ideas generadas por los individuos con iniciativa
son comunicadas por los individuos involucrados, quienes trabajan con base en la
autoorganización. Se apoyan en la comunicación en dos sentidos, como el diálogo, las sesiones
de campo y las reuniones para beber y con frecuencia hacen uso de metáforas y analogías, por
eso todos eran un equipo, y como todas las personas de una compañía creadora de
conocimiento son creadoras de conocimiento, El valor de la contribución de cada integrante
está determinado más por la importancia de la información, que por la posición que la
persona ocupa en la jerarquía de la empresa, La creación de conocimiento es producto de la
interacción dinámica de Practicantes de conocimiento, Ingenieros de conocimiento

Funcionarios de conocimiento y el equipo creador de conocimiento

Todos los individuos involucrados en la creación de conocimiento en la empresa

Esta formado por : Practicantes de conocimiento -- Empleados de línea, Ingenieros de

conocimiento -- Ejecutivos de nivel medio , Funcionarios de conocimiento -- Altos directivos .

Los practicantes de conocimiento son responsables de la acumulación y generación de

conocimiento tanto tácito como explícito, Interactúan sobre todo con el conocimiento tácito
especialistas en conocimiento, Interactúan sobre todo con el conocimiento explícito

Ingenieros de conocimiento.
Responsables de la conversión de conocimiento de tácito en explícito y viceversa

Facilitan las cuatro formas de conversión de conocimiento , acumulan, generan y actualizan

conocimiento tácito todos los días, funcionando casi como archivos andantes

La calidad del conocimiento que acumulan y generan es determinada por la calidad de sus
experiencias en la línea frontal del negocio. Los ingenieros y los funcionarios de conocimiento
deben asignarles tareas que demanden tanta exploración y representen el mayor reto como
sea posible, Acumulan y generan conocimiento tácito abundante en forma de habilidades
encarnadas basadas en la experiencia, Acumulan, generan y actualizan el conocimiento, pero
de un tipo distinto del que manejan los operadores de conocimiento , Movilizan conocimiento
explícito bien estructurado en forma de datos técnicos, científicos y otros también
cuantificables. Planificadores estratégicos

Especialistas que trabajan en posiciones de apoyo como finanzas, personal, legal e

investigación de mercadotecnia , Utilizan sobre todo la mente : Altos estándares intelectuales
que tienen gran sentido del compromiso para recrear el mundo de acuerdo con su propia
perspectiva y tienen una gran variedad de experiencias tanto dentro como fuera de la
compañía y habilidad para sostener diálogos con los clientes y con los colegas de la empresa
pero están abiertos a la posibilidad de llevar a cabo discusiones ligeras y debates con otras
personas, y habilidad para enunciar una visión de conocimiento que dé sentido de dirección ,
y capacidad para justificar la calidad del conocimiento creado y talento para elegir el líder del
equipo adecuado y Habilidad para interactuar con los miembros del equipo con capacidad
para dirigir o administrar el proceso total de creación de conocimiento .

KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM)

El conocimiento es el uso de los datos y la información en interrelación con el potencial de

habilidades, competencias, intuiciones, y motivaciones de las personas. Por consiguiente, el
conocimiento es más relevante para sostener los negocios que el capital, el trabajo o la tierra.
Es esencial para la acción, el rendimiento y la adaptación y provee la capacidad para
responder a situaciones nuevas. Desde un punto de vista holístico el conocimiento forma
parte de las ideas, los juicios, los talentos, las relaciones, las perspectivas y los conceptos. Es
acción, innovación focalizada, experiencia compartida, tiene que ver con las relaciones
personales y las alianzas, es, en definitiva, un valor agregado del comportamiento y las
actividades. Tomando esta perspectiva, debemos considerar dos aspectos relacionados con el
conocimiento que son vitales para la viabilidad y el éxito en cualquier nivel:

Los datos : éstos deben ser aplicados y explotados. Es necesario que sean aumentados,
preservados y utilizados al máximo tanto por los individuos como por las organizaciones.

Los procesos relacionados con el conocimiento: la creación, construcción, compilación,

transformación, transferencia, aplicación y salvaguarda del conocimiento debe ser
administrada explícita y cuidadosamente en todas las áreas afectadas.
El conocimiento se almacena en la mente de los individuos o se lo codifica en procesos
organizacionales, documentos, productos, servicios y sistemas.

Desde el punto de vista organizacional, el conocimiento es la base y el impulsor de la

economía post-industrial. El conocimiento organizacional es el resultado del aprendizaje que
provee la única ventaja competitiva perdurable. Para que se convierta en un verdadero valor
agregado, es necesario que el conocimiento organizacional esté focalizado, al alcance de todos
y que pueda ser compartido.

La administración del conocimiento (KM) es el proceso mediante el cual se gobierna la

creación, diseminación y uso del conocimiento. Implica hacer una revisión del capital
intelectual focalizando en los recursos singulares, las funciones críticas y los obstáculos que
podrían amenazar el flujo del conocimiento para su uso diario dentro de la organización. Este
proceso implica una renovación continua de la base de conocimientos de la organización para
lo cual es necesario crear estructuras de soporte y poner en marcha instrumentos de
inteligencia tecnológica, haciendo énfasis en el trabajo de equipo y la difusión del
conocimiento.

Como el conocimiento es el resultado de un proceso de ¨construcción¨, no es directamente

observable; es algo específico del sistema cognitivo que lo ha creado ( entendiendo por tal la
interrelación entre individuos y sus talentos , el medio cultural y medio social), y no reside
fuera de él. Es así que la administración del conocimiento permite aprovechar tanto la
experiencia como el producto del trabajo de todos los individuos que componen una empresa,
supone ganar conocimiento a partir de la experiencia propia y la de otros y aplicarlo para
cumplir la misión de la organización.

La KM protege y conserva el conocimiento organizacional , genera oportunidades para

ampliar las posibilidades de decisión, mejora los servicios y productos y agrega flexibilidad a
la organización. Además, complementa y potencializa otras iniciativas organizacionales como
la administración de la calidad total (TQM) y el proceso de reingeniería de negocios ( BPR)
proveyendo nuevos puntos de urgencia para sostener una posición competitiva. La KM en las
organizaciones debe ser considerada desde tres perspectivas con diferentes horizontes y
propósitos:

Perspectiva de Negocios: focalizada en por qué, dónde y qué parte de la organización debe
invertir en conocimiento o explotarlo. Las estrategias, los productos y servicios, las alianzas,
adquisiciones e inversiones deben ser consideradas desde puntos de vista relacionados con el
conocimiento.

Perspectiva de la Administración: focalizada en determinar, organizar, dirigir, facilitar y

monitorizar las prácticas y actividades relacionadas con el conocimiento que son necesarias
para llevar a cabo las estrategias de negocios y alcanzar los objetivos deseados.

Perspectiva Operativa : focalizada en la aplicación a las tareas de destrezas específicas

relacionadas con el conocimiento ( entrenamiento).
La administración del conocimiento activa y efectiva requiere nuevas perspectivas y técnicas
y alcanza prácticamente a todas las facetas de una organización. La práctica de esta actividad
se relaciona principalmente con dos aspectos. Por un lado el componente de conocimiento en
las actividades que debe ser tratado como un interés explícito que se refleja en las estrategias,
políticas y prácticas en todos los niveles de la organización; y, por otra parte la conexión
directa entre el capital intelectual de la organización (tanto explícito o documentado como
implícito o supeditado a capacidades personales de los individuos que la componen) y sus
resultados positivos. Por lo tanto, incluye la identificación e inventario del capital intelectual y
la posibilidad de generar nuevos conocimientos para la obtención de ventajas competitivas.

En este proceso se detectan relaciones con otras prácticas y estrategias de administración

conocidas como la reingeniería ,la administración del riesgo y el cambio. Su implementación
incluye métodos provenientes de la tecnología para acceder, controlar y divulgar la
información así como también todos los métodos que permiten cambiar la cultura de la
organización.

En la actualidad poseemos nuevos conceptos y soluciones provenientes de una variedad de

disciplinas que pueden ser aplicados para medir y administrar el conocimiento. También la
tecnología puede proveer de nuevas herramientas.

Debemos aceptar que la naturaleza de los negocios ha cambiado por lo menos en do

cuestiones importantes:

1)El trabajo especializado, basado en el conocimiento, tiene un caracter diferente del trabajo
físico.

2)El trabajador especializado está casi completamente inmerso en un entorno computarizado.

Esta nueva realidad altera dramáticamente los métodos mediante los cuales debemos
administrar, aprender , representar, interactuar y resolver los problemas.

No pueden resolverse los problemas de negocios de la Era de la Información, o ganar ventajas

competitivas simplemente agregando personas o información. Tampoco pueden resolverse
problemas de conocimiento con aproximaciones provenientes de un enfoque tomado de la
economía orientada al producto. Estas soluciones serían reactivas e inapropiadas. Es por esto
que se hace necesario definir de una manera clara, rigurosa y ampliamente aceptada las
características fundamentales del conocimiento en un entorno informatizado.

¿Por qué aplicar estrategias de administración del conocimiento?

Para ser útiles a sus clientes y mantener su competitividad, las compañías deben: reducir sus
ciclos de tiempo, operar con insumos mínimos fijos, acortar el tiempo de desarrollo del
producto, mejorar su servicio de atención al cliente, llevar a cabo un empowerment adecuado
con sus empleados, innovar y generar productos de alta calidad, ampliar su flexibilidad y
adaptación, capturar información, crear tecnología, compartir y aprender. Nada de esto es
posible sin la creación de un foco de conocimiento acerca del trabajo y el mercado. Este
conocimiento debe ser continuo, estar actualizado, y ser accesible para todos los empleados y
grupos de la organización.

En cuanto a los conocimientos generales de negocios que ya han sido acopiados, podríamos
hacer un listado de sus puntos más importantes tomando los datos que nos brinda el Artificial
Intelligence Applications Institute (University of Edinburgh) que identifican algunos de los
factores específicos de los negocios en la actualidad:

Los mercados son cada vez más competitivos y aumenta el índice de renovación.

Las reducciones en el staff crean la necesidad de reemplazar el conocimiento informal por

bases de datos formales. Las presiones competitivas reducen el tamaño de la fuerza de trabajo
que posee conocimiento valioso acerca de los negocios. Ha disminuido el tiempo que puede
utilizarse para acopiar experiencia y adquirir conocimientos. Los retiros tempranos y el
aumento en la movilidad de la fuerza de trabajo llevan a la pérdida de conocimiento. En la
medida en que pequeñas compañías constituyen la fuente de operaciones transnacionales, es
necesario administrar cada vez una mayor complejidad.

Los cambios en la dirección estratégica pueden resultar en una pérdida de conocimiento en un

área específica. La mayor parte de nuestro trabajo se basa en información. Las organizaciones
compiten en base al conocimiento. Los productos y servicios son cada vez más complejos y se
basan en un significativo componente de información. En definitiva, el conocimiento y la
información se han convertido en el medio en donde se desarrollan los problemas de
negocios. Por ello, las compañías pequeñas necesitan enfoques formales de administración del
conocimiento aún más que aquellas de mayor envergadura ya que no poseen la ubicación en
el mercado, la inercia ni los recursos de las grandes compañías.

Una breve historia de la KM

Las prácticas asociadas con la administración del conocimiento tienen sus raíces en una
amplia variedad de disciplinas y dominios. Algunos teóricos de la administración como P.
Drucker, P. Strassmann y P Senge en los EEUU han contribuido a la evolución de la KM. Ducker
y Strassmann subrayaron la importancia creciente de la información y explicitaron el lugar del
conocimiento como uno de los recursos organizacionales, y Senge puso el acento en el
concepto de ¨learning organization¨ como la dimensión cultural de la administración del
conocimiento. El trabajo de E. Roger sobre la difusión de la innovación realizado en Stanford y
la investigación de T. Allen acerca de información y transferencia de tecnología llevado a cabo
en el MIT, ambos de los 70´ también contribuyeron para comprender cómo se produce, utiliza
y difunde el conocimiento dentro de las organizaciones. Ya a mediados de los 80´ comenzó a
evidenciarse la importancia del conocimiento como capital competitivo a pesar de lo cual las
teorías económicas clásicas siguieron ignorando su valor y la mayor parte de las
organizaciones carece todavía de estrategias y métodos para administrarlo.

El reconocimiento de la creciente importancia del conocimiento organizacional se acompañó

de la preocupación acerca de cómo manejarse con el aumento exponencial de la cantidad de
conocimiento accesible y al creciente complejización de productos y procesos. La tecnología
informática que tanto contribuyó en la superabundancia de información comenzó a
convertirse en parte de la solución.

Diferentes enfoques en la administración del conocimiento.

Existen muchas formas diferentes de acercarse al multifacético mundo de la KM. Que podrían
categorizarse como sigue:

- Enfoque mecanicista : caracterizado por la aplicación de la tecnología. Sus principales

afirmaciones incluyen:

*Mejor acceso a la información incluyendo métodos ampliados de acceso y reutilización de los

documentos (hipertexto, bases de datos, búsqueda de texto completo, etc.)

*Tecnología intranet y trabajo grupal on-line

-Enfoque cultural / comportamental : con raíces en los procesos de reingeniería y

administración del cambio, tiende a ver el problema del conocimiento como una temática
propia de la administración. Este enfoque se centra más en la innovación y la creatividad que
en el relevamiento de los recursos existentes. Sus principales afirmaciones:

*El comportamiento y la cultura organizacionales deben cambiar dramáticamente. Las

organizaciones tal cual se las concebía hasta hoy han pasado a ser disfuncionales en los
ambientes informatizados.

*El comportamiento y la cultural organizacional pueden pero no a través de la tecnología, que

ya ha alcanzado su límite de efectividad. Se requiere una visión holística del problema.

Enfoque sistemático: mantiene la fe en el análisis racional del problema del conocimiento.

Algunas afirmaciones:

*Lo único importante son los resultados que pueden comprobarse experimentalmente.

*Los métodos tradicionales de análisis pueden usarse para re-examinar la naturaleza del
trabajo del conocimiento y resolver sus problemas.

Las 5 formas de la generación del conocimiento son: Adquisición; Recursos dedicados, Fusión,
adaptación y redes de conocimiento. Y las características del conocimiento adquirido son:
Significa conocimiento adquirido por una Organización y el conocimiento desarrollado en ella.
No tiene que ser creado últimamente - sólo nuevo para la organización. La originalidad es
menos importante que la utilidad (Ladrón del año). El camino más directo para adquirir
conocimiento es Comprarlo o contratar individuos que poseen conocimiento. Cuando una
compañía adquiere otra por su conocimiento, ¿ella está?. Comprando el conocimiento que
existe en las cabezas de la gente y en comunidades de conocedores. Pero no es fácil medir el
conocimiento que es adquirido? Porque no existen herramientas analíticas confiables para
medir el valor de este conocimiento. Es muy subjetivo. Junto al problema de medir el valor del
conocimiento adquirido, Hay otro problema y es Determinar exactamente dónde reside el
conocimiento. El conocimiento que crees que estás comprando puede salir por la puerta.
Incluso, otros problemas que surgen con el conocimiento adquirido es El proceso de
adquisición interrumpe la ecología del medio ambiente creador de conocimiento. Pero la
compañía puede no tener éxito integrando el nuevo conocimiento efectivamente. Un tipo
común de renta de conocimiento es cuando el apoyo financiero de una universidad o instituto
de investigación intercambiando el derecho del primer uso comercial de los resultados
prometidos y es contratar a un consultor para que comparta su conocimiento o lo aplique en
un punto en particular, Pero algo que hay que recordar acerca de la renta del conocimiento es
Asegurarse que se tomen pasos para retenerlo al conocimiento, este debe estar disponible a
los clientes en algún formato estructurado.

La adquisición por recursos dedicados es la generación del conocimiento estableciendo un

grupo específicamente para ese propósito. Pero toma tiempo Una vista a corto plazo con
tiempos cortos de terminación. Pero el problema mas serio es la transferencia del
conocimiento a donde puede ser usado. Y la diferencia del conocimiento por fusión es reunir
gente con diferentes perspectivas para trabajar en un problema o proyecto obligándolos a
llegar a una respuestas conjunta. Aparecen los cinco principios de la Administración del
Conocimiento que pueden ayudar a hacer que la fusión tenga buenos resultados.

Fomentar la conciencia del valor del conocimiento buscado y un deseo de invertir en el

proceso de generarlo. Identificar los trabajadores de conocimiento claves que pueden ser
reunidos efectivamente en un esfuerzo de fusión. Enfatizar el potencial creativo inherente en
la complejidad y diversidad de ideas, viendo de manera positiva las diferencias, no como
fuentes de conflicto, y eliminando respuestas simples a preguntas complejas. Hacer la
necesidad de generación de conocimiento clara, recompensada y dirigida hacia una meta
común. Introducir medidas e indicativos de éxito que reflejan el valor verdadero del
conocimiento de una forma más completa que un simple reporte contable.

Para que se origine la generación de conocimiento por adaptación se necesitan cambios

externos y algunas veces internos que causan que un negocio se adapte a la competencia. Pero
muchas no se adaptan pues son exitosas y las compañías que son exitosas son las que tienen
más dificultad en adaptarse, por que si todo le esta saliendo bien porque cambiar. Esto le
exige (una rigidez principal) y es la tendencia de las compañías de permanecer con una
trayectoria exitosa y protegida. Por eso muchas compañías tiene problemas a adaptarse a
estos cambios porque tienen mucho tiempo trabajando a toda capacidad y esto no se cambia
de la noche a la mañana. Para adaptarse hay que tener recursos internos y capacidades que
pueden ser utilizadas en formas nuevas y Ser abierto al cambio o tener una alta "capacidad de
absorción".

El conocimiento es generado por Redes informales autoorganizadas que pueden con el tiempo
llegar a ser formales. La comunidad de conocedores: Un grupo de personas unidas por
intereses comunes, que usualmente hablan en persona, por teléfono, email, y groupware para
compartir experiencias y resolver problemas juntos. Cuál es un denominador común para las
formas de generación de conocimiento? . Una necesidad de adecuar tiempo y espacio
dedicado a la creación o adquisición de conocimiento. El reconocer que la generación de
conocimiento es una actividad importante para el éxito de los negocios y un proceso que
puede ser nutrido y sobre todo tener sus antecedentes corporativo.

Dr. Manuel De La Cruz Peñs

ndlc99[arroba]hotmail.com

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