Trate bien a sus colaboradores
peñar con mayor facilidad sus nuevos papeles, más
En el trabajo: “¿Qué necesito hacer para ayudar a mi
compañía a tener éxito?”
Éste es el tipo de preguntas que surgen –y que exigen
respuestas- cuando una cultura organizacional comienza a
apoyar el facultamiento. El presidente Kennedy hizo un
llamado a este tipo de preguntas cuando retó a los
estadounidenses: “No pregunte qué puede su país hacer
por usted; pregunte qué puede hacer usted por su país”.
Muchos de nosotros poseemos habilidades como
padres, maestros y gerentes, adquiridas con dificultad, que
llenan expectativas en cuanto al papel desempeñado o por
los líderes con base en la suposición de la responsabilidad
jerárquica. En verdad, sentimos que es nuestra
responsabilidad como padres, maestros o gerentes decir a
las personas qué hacer, cómo hacerlo y por qué es
necesario hacerlo. Pensamos que hacer a los hijos,
estudiantes o colaboradores directos preguntas como éstas
sería invadir nuestra responsabilidad:
“Qué crees que necesita hacerse y por qué es
importante?”
“¿Cuáles crees que deben ser tus metas?”
“¿Qué crees que debes hacer para lograrlas?”
Si se tiene en cuenta que los gerentes saben que se les
hará responsables de los resultados, muchos se muestran
renuentes a ceder el control a sus colaboradores directos.
Dicha renuencia señala una de las fuentes principales de
resistencia al facultamiento: los gerentes que consideran
que éste amenaza su control. Irónicamente, es mediante el
desarrollo de individuos y equipos autodirigidos que
reemplacen la jerarquía, que los gerentes pueden desem-
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Facultar es la clave
generadores de facultamiento, como entrenadores,
mentores y líderes de equipo.
Aprovechamiento del poder y
el potencial de las personas:
un ejemplo del mundo real
Si bien existe una curva de aprendizaje entre una cultura
jerárquica y una de facultamiento, los beneficios bien
pueden valer el esfuerzo, como lo muestra el siguiente
estudio de caso.
En 1983, un equipo de gerencia de una gran
organización estaba en dificultades por un grave problema
de tráfico en la carretera que llevaba a sus instalaciones. La
carretera cruzaba cuatro millas de humedades protegidos,
de modo que no podía ampliarse sin un significativo
impacto sobre el medio ambiente. Todas las mañanas, el
tráfico que conducía al lugar formaba una fila de cuatro
millas que se extendía por toda la carretera, lo cual
agregaba una hora al tiempo de viaje. La demora y el
fastidio resultantes ocasionaron una significativa caída en
la productividad.
Tres años antes, el equipo de gerencia había
contratado consultores de tráfico para solucionar el
problema. Su trabajo se concentró en una futura ampliación
de la carretera y parecía promisorio, pero sus intentos de
diseñar soluciones de corto plazo fracasaron tristemente.
Como último recurso, la gerencia decidió organizar un
equipo de ingenieros, personal de oficina, trabajadores de
línea y representantes sindicales para abordar las
soluciones de corto plazo. El equipo se reunió dos veces a
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