Calidad en La Administración Pública (Universidad Abierta)

Calidad en la Administración Pública (Universidad Abierta)
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Calidad en la Administración Pública

Fausto Ascensión Chávez Lozano
INDICE
1a. PARTE
INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS
I. CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
II. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
III. LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
IV. FILOSOFÍA JAPONESA DE LAS 9 “S” PARA MEJORAR
V. EL DR. DEMING DESARROLLÓ 14 PUNTOS PARA QUE UNA ORGANIZACIÓN
LOGRE SER COMPETITIVA
2a. PARTE
VI. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD TOTAL
VII. SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL (SGA)
VIII. UNA NUEVA FORMA DE GOBIERNO
IX. LAS DEPENDENCIAS DE GOBIERNO EN SUS TRES NIVELES
X. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD (ERAS)
3a. PARTE
XI. LAS 7 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS: (7H´S)
XII. IMPACTO DE LA CALIDAD EN LA SOCIEDAD Y EL MEDIO AMBIENTE
XIII. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACION DE LA CALIDAD EN LA INSTITUCIÓN
XIV. SOLICITUD DE PARTICIPACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD
XV. PREMIO A LA CALIDAD
http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/C/ChavezFausto_CalidadAdmonPub.htm (1 of 104)14/10/2006 06:39:24 a.m.

4a. PARTE
XVI. CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN PREMIO DE CALIDAD 2000
XVII. PREGUNTAS Y RESPUESTAS
XVIII. CONCLUSIÓNES
XIX. BIBLIOGRAFÍA
1ª. PARTE
Introducción
CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA.
Las nuevas corrientes administrativas que van evolucionando a los conceptos de
administración, organización, liderazgo, etc, en las empresas privadas, han puesto un
énfasis primordial en lo que se ha denominado “enfoque de orientación al cliente”.
Desde este punto de vista una empresa será exitosa si ofrece un bien o Servicio de
Calidad y logra satisfacer las necesidades de sus clientes. La reingeniería de negocios
y el enfoque de calidad total, consideran dentro de sus esquemas conceptuales esta
idea de orientación al cliente.
La Calidad es la más importante de las armas de competencia. Los cambios en la
política comercial y económica nos obligan, no
sólo como sociedad sino como individuos a ser más competentes en todos los sentidos
y ámbitos de la vida. Debemos contar con una mayor cantidad de conocimientos,
decidir con más información, usar tecnologías más avanzadas
La calidad es entonces simplemente cumplir con los requisitos del cliente.
La filosofía básica del aseguramiento de la calidad, es promover una Cultura de

Prevención de forma tal que los problemas sean anticipados y eliminados antes de su
generación.
El Aseguramiento de la Calidad por lo general se asocia con alguna forma de actividad
de medición e inspección.
Cuando estas tendencias empezaron a cobrar fuerza, se pensó que no eran aplicables
al ámbito gubernamental, tomándose como principal argumento la naturaleza diferente
de las organizaciones públicas y las privadas.
Los objetivos de lucro en las empresas privadas, hacen que las técnicas y procesos
aplicados en estas, no sean factibles de adaptar al ámbito gubernamental, que tiene
objetivos sociales. Estos objetivos sociales se podría sintetizar en generar las
condiciones necesarias para garantizar el bienestar de los ciudadanos, lo que coincide
con el enfoque de orientación al cliente, sólo que aquí sería “orientación al ciudadano”.
Todos los gobiernos enfrentan deficiencias en sus sistemas de planeación pues

carecen de claridad estratégica y de la administración por proyectos. Más grave aún es

el hecho de que los sistemas presupuestales y de contraloría están enfocados al control
por actividades, no por resultados. Esto provoca exceso de controles hacia el interior,
poca efectividad hacia el exterior, desperdicio de recursos y mucha dispersión de
esfuerzos. La mayoría de los planes y programas son textos que no aterrizan en
objetivos y metas concretas. Gobiernos más avanzados han incluido en su cultura la
planeación estratégica (largo plazo) y la administración por proyectos (año en curso) y
un sistema de control por resultados.
No se puede exigir calidad a los servidores públicos sin dotarlos de las herramientas
necesarias para lograrlo. Los países más avanzados dedican más del 5 % del costo de
la nómina a la capacitación, en México no llega al 1 %. La capacitación en los
gobiernos mexicanos resulta muy tradicional: Maestrías y diplomados para unos
cuantos y recursos sin efecto estratégico para los demás (ortografía, mecanografía,
idiomas, etc.) la capacitación debe estar alineada a la estrategia de calidad y debe ser
de carácter técnico (de acuerdo a la especialidad del área) y en Administración de
Calidad, como:
.- Valores y Conceptos de calidad. .- Trabajo en Equipo
.- Estándares de Servicio. .- Planeación: Administración de Proyectos.
.- Indicadores (Control Estadístico). .- Liderazgo
La capacitación debe ser práctica herramental y en sesiones cortas (8 a 16 horas).

Se puede considerar el estándar internacional de 40 horas de capacitación al año por
servidor público, como un mínimo indispensable para lograr el cambio hacia la calidad.
OBJETIVOS:
El objetivo es entregar productos o servicios que satisfagan las necesidades de los
consumidores.
Sin capacitación es imposible mejorar los servicios de gobierno.
Los recursos se estarán administrando en forma honesta, transparente y eficiente,
estimulando el ahorro, la productividad y la calidad, a través de mecanismos estrictos
de control, interno y externo.
Se debe contar con capital humano con excelente desempeño, honestidad, creatividad,
responsabilidad, compromiso, respeto y espíritu de equipo; para lo cual se debe
comprometer a brindar oportunidades permanentes de desarrollo integral.
Políticas de calidad, procedimientos y quejas documentadas y evaluadas.

El problema que enfrentan los gobiernos cuando se quieren sumar al ISO (International
Organization Standarization) es que carecen de enfoque a calidad; enfoque al cliente,
controles estadísticos, procesos y procedimientos bien definidos, programas de
capacitación, políticas de calidad. Generalmente, requieren de un asesor en ISO para

ayudarlos a certificarse.
Una vez encaminados, descubren que el ISO puede convertirse en un sistema
burocrático en donde hay que realizar mucha documentación y que no es fácil cambiar
las políticas y procedimientos. Se recomienda utilizar el ISO como un camino hacia
la calidad y crear un auténtico sistema de calidad que mejore los servicios o
productos a la comunidad, y no como una simple bandera. Además se recomienda
utilizar un software para crear y administrar el sistema, es decir para convertirlo en un
sistema de administración del conocimiento.
Las empresas e instituciones toman la decisión de adoptar la Calidad Total (emplearla)

básicamente por dos razones:
a. Apoyándose en la Calidad Total, la empresa reacciona a la competencia, que
representa una amenaza a una supervivencia redituable.
b. La calidad Total es una oportunidad de mejorar.
La Calidad total como estrategia competitiva, es responsabilidad de todos.

Las organizaciones de calidad muestran una tendencia hacia el individualismo,
cuentan con individuos con iniciativas y espíritu de colaboración para trabajo en
equipo, una alta comunicación y entendimiento, participación de los trabajadores
en la toma de decisiones, confianza en las personas y sentido de responsabilidad
en todos los niveles.
El nuevo enfoque administrativo. Es difícil cambiar cuando uno ha estado haciendo algo
de la misma manera durante toda la vida, en el mundo moderno los cambios en las
necesidades y demandas sociales forzan a un gobierno a cambiar para mantenerse
dentro de la corresponsabilidad.
La competencia mundial que se vive en todos los aspectos, impulsados por un nuevo y
más inteligente estilo de administrar, nunca había sido tan intensa. Los directivos de
organizaciones gubernamentales están aprendiendo nuevas formas de trabajo y el
conjunto de servidores públicos aprenden la forma de contribuir con sus conocimientos
y experiencias; al mejoramiento de la gestión gubernamental. Escuchando a los
usuarios para asegurar que sus servicios continúen siendo útiles y valiosos, si no lo
hace, alguien saltará rápidamente y se llevará el malestar de una mala administración
pública vigente, restándole credibilidad a las acciones.
Las Líneas de Acción:

1.Fortalecer las acciones de gobierno mediante la utilización de la Administración
Estratégica (Planeación, Seguimiento, Evaluación y Aseguramiento).
2.Mantener una política de gasto público equilibrado.
3.Crear y fortalecer programas para la eficiencia de los procesos administrativos,
normativos y operativos de la administración pública, buscando elevar la calidad y
productividad de los mismos.
4.Crear y fortalecer programas de capacitación para impulsar la profesionalización de

los servidores públicos, mejorando conductas y actitudes.

5.Fomentar la coordinación entre los tres poderes.
En la mayor parte de los países del mundo contemporáneo, el sector público atraviesa
por un intenso proceso de transformación institucional y administrativo. Estas reformas
buscan mejorar la productividad en el uso de los recursos fiscales, la rentabilidad de las
inversiones públicas y la eficiencia en la asignación del gasto gubernamental, pero
sobre todo para reordenar el esfuerzo de los servidores públicos, y satisfacer las
demandas ciudadanas.
La administración pública.
La nueva forma de gobierno plantea, como punto de partida, la elaboración de un
diagnóstico de las dependencias del gobierno, a fin de poder definir las acciones a
emprender en el corto, mediano y largo plazo.
El diagnóstico por dependencia tiene por objeto conocer la actual situación operativa,
financiera, tecnológica y normativa de cada dependencia del gobierno, identificando sus
debilidades y las posibilidades de cambio que permitan definir objetivos de corto y
mediano plazo.
Los diagnósticos en cada área incluyen análisis en aspectos críticos: sistema de
planeación de actividades, programas en operación, estructura administrativa, recursos
asignados, procesos clave y normatividad.
Aplicando técnicas de planeación estratégica, se definen misiones, visiones, valores,
objetivos estratégicos líneas de acción y metas para cada dependencia. Existen
dependencias en donde es difícil definir una misión clara y concisa por la complejidad
de su estructura. Ya que no existe delimitación clara de funciones y responsabilidades.
Se analizan programas y actividades esenciales de cada dependencia, y se contrastan
con los objetivos estratégicos perseguidos.
En algunos casos se pueden identificar diferencias importantes entre lo establecido por
la normatividad y la realidad; existen dependencias que llegan a tener operativamente
una estructura del doble de tamaño que lo establecido en la normatividad.
Las reformas en actuación pública, están orientadas a elevar la productividad y calidad

del gasto público en entidades y dependencias. Se debe promover para que los
servidores públicos logren un alto desempeño en la provisión de más y mejores bienes
y servicios para la ciudadanía. Mejorará más la productividad haciendo más con menos,
y ofrecer mejor atención a las demandas ciudadanas.
La reformas de tipo regulatorio, normativo, administrativo y legal establecerán las bases
normativas y jurídicas para oficializar la funcionalidad de la nueva forma de gobierno.
La reforma administrativa se basa en principios de la planeación estratégica y considera
elementos de carácter cualitativo, como son la misión, visión y los objetivos
estratégicos, entre otros. También contempla los de carácter cuantitativo, como
indicadores estratégicos con sus respectivas metas anuales para definir los programas
de cada dependencia y evaluar periódicamente su desempeño.

Los indicadores de calidad dan a conocer el nivel de satisfacción de los beneficiarios y

los atributos de los productos y servicios esperados. La satisfacción de los
beneficiarios, por los productos y servicios que se les otorgan, será conocida con base
en encuestas que se realizarán con muestras representativas de la población objetivo.
Los atributos de productos y servicios serán medidos con base en estándares de
calidad de los productos o servicios. También indirectamente, a través de defectos o
consecuencias negativas de los mismos productos o servicios.
Los indicadores de eficiencia son para elevar la productividad de los recursos públicos.
Los ejecutores del gasto público tienen la responsabilidad social y política de ejercer los
recursos con la más alta eficiencia y transparencia presupuestal. Debe ser para
satisfacer a una sociedad más crítica y a un Congreso más plural. Los indicadores de
eficiencia miden la proporción entre la cantidad de productos y servicios generados con
respecto a los recursos que se hayan utilizado, así como el tiempo transcurrido.
Los indicadores de alineación de recursos permitirán asegurar la congruencia entre los
recursos aprobados y suministrados.
Las metas que se establecen deberán ser retadoras para motivar e impulsar el
mejoramiento del desempeño de las dependencias.
La reforma administrativa tiene el propósito de dotar de mayor capacidad de respuesta
al gobierno, a fin de atender mejor las demandas de la población. Es necesario un
reordenamiento institucional que incluye cambios funcionales y operativos.
En los operativos, se contempla la creación de servicios compartidos, la
subcontratación de servicios y eliminación de duplicidades. Con estos cambios, se
reorientará la utilización de los recursos y mejora la eficiencia administrativa.
Uno de los propósitos de la nueva forma de gobierno es elevar la calidad del gasto
público, buscar mecanismos que generen eficiencia en áreas de soporte. La nueva
forma de gobierno delimitará las responsabilidades de cada dependencia y área.
Permitirá la fusión, la desaparición, el traspaso, la desconcentración o descentralización
y el fortalecimiento de las áreas para eliminar las duplicidades y para reacomodar, de
manera lógica, las funciones sustantivas de cada dependencia. A través de una
reingeniería de procesos clave se consolidará la eliminación de las duplicidades, para
así lograr una mayor simplificación de pasos y trámites, rapidez de respuesta y mejoría
en la prestación de los servicios.
Hacia el exterior, el reordenamiento institucional traerá como consecuencia mejores
productos y más servicios públicos para satisfacer a la ciudadanía y tener una mayor
capacidad de respuesta.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS:
La mayoría de los gobiernos carece de sistemas administrativos eficientes lo que
provoca deficiencias en la entrega de resultados a la comunidad. Las dependencias
tienen que pelear contra la ineficiencia administrativa interna. Además de la necesidad
de un sistema de administración de recursos humanos. Entre algunos de los gobiernos

que cuentan con sistemas administrativos se encuentran: Sinaloa, Puebla, Guanajuato,

Coahuila, Jalisco, Veracruz, Baja California y Aguascalientes. Entre algunos países: E.
U, España, Chile, Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda.
Sistema de Calidad Certificado:

ISO – 9000 en el Sector Público. (International Organization Standarization)
Políticas de calidad:
.- Promueven una cultura de calidad
.- Otorgan reconocimientos por lograr la calidad
.- Llevan a cabo programas en educación y entrenamiento
.- Apoyan al trabajo en equipo.
Políticas para el desarrollo de la Calidad Total:

1. El enfoque de Calidad Total se sustenta y orienta mediante un proceso integral y
participativo de planificación estratégica.
2. Se incorpora el enfoque de la Calidad Total a los proyectos, programas y acciones
que desarrollen los gestores en los diferentes niveles organizacionales.
3. La aplicación del enfoque de Calidad Total se orienta a satisfacer y superar las
necesidades y expectativas de nuestros clientes y comunidad.
4. Se garantiza que la Calidad Total apoye y fortalezca el proceso de descentralización
técnico administrativa de la institución.
5. Se intensificarán las acciones para incorporar progresivamente la filosofía y práctica
de la Calidad Total a la cultura organizacional.
6. La organización del trabajo se debe orientar hacia estructuras planas y a la gestión
por procesos y productos, dirigidos al cliente y a la comunidad, mediante el uso de una
plataforma tecnológica apropiada.
7. La filosofía de Calidad Total se sustenta en el desarrollo del capital humano.
8. El enfoque de Calidad Total debe estar apoyado en la solidez financiera que
garantice la sostenibilidad del sistema mediante la recionabilidad y razonabilidad del
uso de los recursos y la disminución de los costos de la no calidad.
Calidad Total:
Las empresas e instituciones toman la decisión de adoptarla (emplearla) básicamente
por dos razones:
a. Apoyándose en la Calidad Total, la empresa reacciona a la competencia, que
representa una amenaza a una supervivencia redituable.
b. La Calidad Total es una oportunidad de mejorar.
LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Es la forma de administrar un organismo, centrada en la calidad, basada en la
participación de todos sus miembros y dirigido al éxito a largo plazo a través de la

satisfacción del cliente para beneficio de los miembros del organismo y de la sociedad.
Para lograr la Calidad, debemos contar con herramientas como:

1.- Valores de Calidad, algunos de ellos pueden ser:
1. Honestidad. 8. Responsabilidad
2. Modestia. 9. Liderazgo
3. Trabajo en equipo. 10.Puntualidad
4. Orden y limpieza. 11.Compromiso con la comunidad
5. Compromiso con los clientes. 12.Respeto a la dignidad del ser
humano
6. Respeto al medio ambiente 13.Respeto a las leyes
7. Decisiones fundamentales en la estadística 14.Innovación permanente
Las organizaciones deben contar con Valores para enfrentar el cambio exitosamente.
Cliente Interno: Cliente Externo:
. Compromiso . Calidad
. Favorece el trabajo en equipo. . Honestidad
. Oportunidad de aprender. . Precio justo
. Oportunidad de crecer. . Eficiencia
. Estimular la creatividad. . Comunicación
. Sentido de la trascendencia a su trabajo. . Visión sistémica
. Visión sistémica.
. Calidad.
Estructura organizacional:
. Calidad. . Organización por procesos
. Reducción de controles. . Redes de trabajo
. Alianzas y fusiones. . Comunicación fluida
2.- Políticas de Calidad (en el gobierno).

1. Todas las actividades de gobierno deben orientarse hacia el servicio
2. El servicio lo define el cliente en función del beneficio percibido
3. Las actividades que no cuentan con clientes o que no perciben un beneficio deberán
ser eliminados.
4. Las dependencias y entidades deberán realizar su planeación estratégica anual, en
función del Plan Estatal de Desarrollo, necesidades y expectativas de sus clientes.
5. Todas las dependencias y entidades deberán comprometerse con la administración
de Calidad conforme a los objetivos y estrategias de este programa.
3.- Objetivos Generales:

1. Mejorar la Calidad de servicios a la comunidad conforme a necesidades y
expectativas
2. Optimizar los recursos y maximizar la rentabilidad social de gasto público.

3. Mejorar la calidad de los servicios internos de la administración pública estatal.

4. Mejorar los sistemas de planeación, medición, evaluación e información.
5. Mejorar sistemas de rendición cuentas
6. Mejorar el ambiente laboral
7. Mejorar la capacidad técnica y administrativa de los servidores públicos
8. Crear una cultura de calidad enfocada a la mejora continua
4.- Indicadores Generales:

1. Percepción de Calidad en el gobierno por la comunidad
2. Gasto administrativo / total
3. Percepción de Calidad de servicios internos por los servidores públicos
4. Plan anual por dependencia con indicadores y metas
5. Reporte anual por dependencia
6. Publicación mensual de indicadores estratégicos
7. Horas de capacitación / año
8. Gasto en capacitación como porcentaje de la nomina
5.- Estrategias:
1. Planeación y rendición de la gestión pública
Planeación estratégica y rendición de cuentas:
Objetivos:
. Orientar la acción de gobierno del Plan Estatal de Desarrollo y la Calidad de los
servicios
. Fortalecer la capacidad administrativa de gobierno en todos los niveles.
. Contribuir a la asignación de recursos presupuestales
. Medir el desempeño de cada unidad responsable a través de indicadores de
resultados relevantes y pertinentes a la comunidad y a los administradores.
. Informar sistemática, oportuna y relevantemente a la comunidad sobre los
objetivos y resultados de la gestión pública.
Análisis estratégico:
.- Características del Segmento de Mercado
.- Características del producto
.- Manera en que opera la empresa
Estrategias:
Dependencias y entidades (equipo estratégico)
. Definir y difundir su misión, visión y objetivos estratégicos.
. Definir indicadores estratégicos y metas por cada objetivo estratégico
. Actualizar indicadores estratégicos
. Tomar decisiones con base en los indicadores
. Publicar indicadores estratégicos mensualmente
Unidades responsables: (equipos de proyectos)

. Definir los costos por proyecto y / o actividad

. Negociar la asignación de recursos conforme a proyectos
2.- Control de calidad en los servicios internos y externos

Objetivos:
. Orientar toda actividad de gobierno hacia el servicio.
. Orientar todos los servicios hacia la satisfacción de los clientes
. Alinear los servicios a la estrategia de gobierno y las necesidades de los clientes
. Eliminar actividades que no cuenten con clientes o que no perciban un beneficio.
. Controlar la calidad de los servicios internos y externos mediante estándares
mínimos de calidad e indicadores de desempeño y satisfacción del cliente
. Capacitar y facultar al personal operativo para mejorar la calidad de los servicios
. Insertar la voz de los clientes en la organización como motor de cambio
. Generar una cultura de servicio y de enfoque del cliente.
Esto nos hace reflexionar:
¿ Qué ofrecemos? Productos y servicios
¿ A quien lo ofrecemos? Mercado
¿ Qué queremos? Objetivos
¿ Qué tenemos que hacer? Estrategia
¿ Cómo lo tenemos que hacer? Ejecución
¿ Cómo lo ofrecemos? Sistemas, Recursos, Tecnologías
6.- Modelo de la administración de calidad:

Dentro del modelo de la administración de calidad se debe tener:
. Comunidad. . Clientes
. Programas sectoriales. . Liderazgo
. Rendición de cuentas. . Toma de decisiones
. Verificación. . Misión, visión, objetivos estratégicos, indicadores
. Valores y políticas de calidad y metas
. Desregular y descentralizar. . Proyectos estratégicos
. Desconcentrar y facultar. . Estándares, indicadores de servicio
. Mejora continua. . Capacitación y asesoría
. Profesionalización.
7.- Proceso para la administración de calidad:

8.- Descripción de proceso:
9.- Estructura soporte para el cambio:
10.- Acciones:
Todas las entidades y dependencias deberán;
. Alinear su planeación estratégica conforme a los objetivos del Plan Estatal de
Desarrollo, la administración de calidad y necesidades y expectativas de sus
clientes.
. Definir y difundir su misión, visión y objetivos estratégicos
. Definir indicadores estratégicos y metas por cada objetivo estratégico.

. Actualizar, monitorear y tomar decisiones con base en los indicadores estratégicos

. Definir proyectos orientados a la mejora de los servicios y la optimización de
recursos en áreas prioritarias
. Definir los costos por proyecto y / o actividad.
. Negociar la asignación de recursos conforme a proyectos.
. Utilizar los indicadores para la rendición de cuentas al interior de gobierno y ante la
comunidad con relación a los objetivos estratégicos.
Indicadores
. Misión y visión por dependencia
. Objetivos estratégicos por dependencia
. Indicadores y metas estratégicas por dependencia
. Proyectos estratégicos por dependencia
. Reporte mensual de indicadores estratégicos por dependencia
. Reporte anual por dependencia
Acciones
Todas las unidades responsables deberán:
. Capacitar al personal en herramientas de calidad en el servicio.
. Revisar sus actividades conforme a la estrategia de gobierno y el concepto de servicio.
. Eliminar actividades que no agreguen valor en la satisfacción de los clientes.
. Definir el costo integral de los servicios.
. Descentralizar o privatizar servicios que puedan realizarse con mayor rentabilidad
social por otras instituciones públicas o privadas.
. Facultar al personal operativo en el control y mejora de los servicios.
. Definir estándares mínimos de calidad, que den servicios conforme a las necesidades
de los clientes.
. Medir periódicamente el cumplimiento de estándares y la satisfacción de los clientes.
. Definir acciones de mejora enfocadas al cumplimiento de los estándares.
. Negociar con proveedores internos y externos sobre la calidad del servicio.
. Rendir cuentas al gobierno y a la comunidad sobre indicadores de servicio.
Indicadores:
1.Servicios por unidad responsable
2.Estándares de calidad por servicio
3.Indicadores por servicio
4.Medición por servicio
5.Encuestas de calidad por servicio
6.Reporte público sobre medición.
Estrategia:
. Alinear actividades conforme a la estrategia y el concepto de servicio.
Eliminar actividades que no agreguen valor
Definir estándares mínimos de calidad en los servicios

Publicar estándares de servicio

Medir cumplimiento de los estándares
Medir la satisfacción de los clientes
. Definir acciones de mejora enfocadas al cumplimiento de los estándares.
Negociar con sus proveedores internos y externos
Publicar indicadores de servicio
Definir el costo integral de los servicios
Desregulación, descentralización y desconcentración administrativa.

Objetivos:
. Eliminar actividades que no agreguen valor a la estrategia de gobierno y a las
necesidades de la comunidad.
. Eliminar exceso de controles al interior y al exterior de gobierno.
. Concentrarse en lo estratégico.
. Transferir servicios a instituciones públicas o privadas que garanticen una mejor
rentabilidad económica y / o social a la comunidad.
. Fortalecer la capacidad administrativa de gobierno.
Acciones.
. Revisar y/o eliminar o proponer regulaciones que por exceso de control afectan su
eficiencia y eficacia.
. Eliminar actividades que no contribuyen a la estrategia de gobierno y a las
necesidades
. Proponer la descentralización o privatización de actividades o servicios que no
contribuyen a la estrategia de gobierno o que pueden ser realizadas con mayor
rentabilidad social por el gobierno o por organismos sociales o privados.
. Facultar al personal responsable de los servicios para la mejora continua a través de
la simplificación de los procesos.
Estrategias:
. Desregulación
. Descentralización
. Privatización de actividades o servicios
. Desconcentración y facultación del personal
Profesionalización del servidor público.

Objetivos.
. Fortalecer la capacidad técnica y administrativa de los servidores públicos conforme a
la cultura de servicio y calidad.
. Mejorar el ambiente laboral sobre la confianza, responsabilidad y el trabajo en equipo.
. Aprovechar la riqueza creativa de los servidores públicos.
. Contar con un servicio profesional moderno con criterios objetivos para la selección,

contratación, promoción y retiro del servidor público.
Acciones.
. Promover la capacitación técnica y administrativa del personal a su cargo.
. Definir perfiles de puestos y criterios de selección del personal.
. Definir criterios de evaluación del desempeño con base en la satisfacción de los
clientes y el cumplimiento de indicadores estratégicos y de servicio.
. Promover el trabajo en equipó.
. Eliminar las prácticas que recalcan las diferencias jerárquicas.
. Facultar al personal en el control y la mejora de los servicios.
. Crear ambiente de participación para que el personal sugiera acciones de mejora a los
servicios.
La Dirección de Recursos Humanos o su equivalente en dependencias y entidades

deberán:
. Diseñar un Sistema Integral de Administración de Recursos Humanos que incluya la
selección, promoción, desarrollo y retiro del personal.
. Medir periódicamente el ambiente laboral de la organización
. Proponer sistema de reconocimientos a equipos de trabajo sobresalientes.
. Asegurar recursos financieros para la capacitación de los servidores públicos.
Estrategia:
. Promover la capacitación técnica y administrativa
. Definir perfiles de puestos y criterios de selección del personal.
. Definir criterios de evaluación del desempeño.
. Promover el trabajo en equipo.
. Eliminar las prácticas que recalcan las diferencias jerárquicas
. Facultar al personal en el control y la mejora de los servicios.
. Crear un ambiente de participación
La Dirección de Recursos Humanos debe contar con:

. Sistema Integral de Administración de Recursos Humanos.
. Sistema para medir periódicamente el ambiente laboral de la organización.
. Sistema de reconocimientos a equipos.
. Aseguramiento de recursos financieros suficientes para la capacitación.
Visión y Misión;
Visión (características):
1. Debe ser trascendente, congruente y basada en una norma de excelencia
2. Debe englobar los objetivos de la organización sólo en forma cualitativa.
3. Debe diferenciar a la empresa de otras
4. Debe definir el giro de actividad deseado por la organización.

5. Debe ser digna, significativa, estimulante y comprometedora

6. Debe dar sentido social e histórico a la organización
7. Debe estar redactada en forma clara, sencilla y atractiva.
Cinco aspectos que deben estar contenidos en el planteamiento de una Visión:

1. Para qué existe la organización
2. Qué fines busca lograr
3. Qué impacto pretende imprimir en su entorno
4. Qué aportación pretende dar
5. De qué manera desea trascender
Misión:
Es la declaración formal hecha por los dueños / equipo directivo la cual hace explícita la
razón de ser de la organización. Una Misión necesita aglutinar intereses, aspiraciones y
demandas de los distintos grupos vinculados con la organización.
. Debe definir en qué actividad participa la organización
. Declarar los principales lineamientos que impactan en la Misión.
. Mostrar compromiso con la mejora continua
. Revisable en el largo plazo
Proyecta imagen de permanencia, solidez y seriedad hacia clientes y proveedores
Comunica la razón de ser de la organización y el compromiso hacia la excelencia en el
servicio.
La Misión se redacta:
. En términos breves, sencillos y concretos
. Se expresa en términos cualitativos
. Menciona los lineamientos principales propuestos por la directiva que impacten en la
visión de la organización.
Valores:
Son las buenas costumbres o hábitos en que se desempeña el ser humano, y que le
sirven como herramienta para sus actividades cotidianas.
FILOSOFÍA JAPONESA DE LAS 9 “S” PARA MEJORAR EN:

.- Lo personal
.- Familiar
.- Social
.- Laboral
1. SEIRI: Clasificación; Mantenga sólo lo necesario
2. SEITON: Organización; Mantenga todo en orden.
3. SEISO: Limpieza; mantenga todo limpio
4. SEIKETSU: Bienestar personal; Cuide su salud física y mental

5. SHITSUKE: Disciplina; Mantenga un buen comportamiento

6. SHIKARI: Constancia; Mantener todo limpio
7. SHITSUKOKU: Compromiso, ir al final de las tareas.
8. SEISHOO: Coordinación, actuar en equipo.
9. SEIDO: Estandarización, unificar a través de normas.
Kaizen: significa mejoramiento en todos los aspectos de la vida.
El ambiente de una organización debe ser analizado: (análisis DAFO)

.- Debilidades
.- Amenazas
.- Fuerzas
.- Oportunidades
Descripción de un proceso:
1. Planeación estratégica.
Objetivo: Realizar la planeación de largo plazo de la dependencia o entidad.
Participantes: Nivel Directivo
Secretario: (o equivalente)
Directores Generales (o equivalente)
Directores de Área (o equivalente)
Proceso: Los participantes se reúnen con un consultor de calidad para definir su

planeación estratégica.
Productos esperados:
- Misión
- Visión
- Objetivos Estratégicos
- Indicadores
- Metas de largo y corto plazo
Conceptos relevantes:
La planeación estratégica no puede delegarse a mandos medios. Debe ser realizada
por el nivel directivo sin excepción. Los objetivos deben orientarse a resultados.
En esta etapa es muy importante considerare las siguientes preguntas:
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuáles son nuestros servicios?
¿Qué de nosotros los clientes?
¿Esto que hacemos es necesario hacerlo?
¿Alguien puede hacerlo mejor que nosotros?
¿Cómo debemos hacerlo?
Estas preguntas deben orientar a la dependencia hacia la descentralización. No debe

avanzarse hacia la etapa de proyectos y servicios sin haber completado la planeación

estratégica de la dependencia ya que puede haber una recomposición de estos con

base a lo estratégico.
La misión, visión y objetivos estratégicos deben ser difundidos ampliamente en la

dependencia y ante los clientes.
Los indicadores deben actualizarse periódicamente. El nivel directivo debe reunirse
cuando menos una vez al mes para analizar el comportamiento del indicador, verificar
desviaciones con respecto a las metas y tomar decisiones.
Cuando los indicadores se mueven con lentitud, por su naturaleza como es el caso del
ciclo de educación o agrícola, el nivel directivo debe revisar el avance de los proyectos
en reuniones mensuales.
2. Proyectos estratégicos.
Objetivo: Definir proyectos que contribuyan al cumplimiento de los objetivos.
Participantes:
Director General
Director de Área
Proceso: El equipo se reúne con un consultor en calidad para definir sus proyectos
estratégicos a través de un taller de Administración de Proyectos.
Productos esperados.
1. Carátula de Proyecto. . Nombre del proyecto
. Responsable del Proyecto. . Objetivo
. Objetivo Estratégico con el que se relaciona. . Estrategias del Proyecto
. Indicadores del proyecto. . Metas de proyecto
. Costo de proyecto
2. Diagrama de Gantt o cronograma

3. DET o Desglose Estructurado de Trabajo
. Estrategias
. Acciones
. Productos
Conceptos Relevantes.
Los proyectos estratégicos deben ser definidos por cada Unidad Responsable.
Se nutren de la estrategia de la dependencia y de las sugerencias de mejora de los
líderes de servicio.
Los proyectos sirven parea alinear la acción hacia la estrategia y para definir el
presupuesto de la unidad responsable. Los proyectos que no cumplan con este
requisito deben ser eliminados.
El Director General es el coordinador de proyectos y, debe reunirse cuando menos una
vez al mes con sus responsables de proyecto (Directores de Área) para revisar el
avance de los mismos.

3. Control de calidad en los servicios.

Objetivo: Definir estándares mínimos de calidad en el servicio, mínimo un estándar por
servicio. Definir indicadores de cumplimiento del estándar y satisfacciones del cliente.
Participantes; Director Área, Subdirector (líder de servicio), Jefe de Departamento.
Proceso: Los participantes se reúnen en un taller de definición de estándares para
precisar sus servicios e incorporarles estándares mínimos de calidad.
Productos esperados:
. Servicios
. Estándares (mínimo uno por servicio)
. Indicadores de desempeño (porcentaje de cumplimiento conforme al estándar)
. Indicador de Satisfacción del Cliente (encuestas)
Conceptos relevantes:
A través de los estándares es factible controlar la calidad del servicio y mejorarla.
El personal operativo debe estar facultado para hacer mejoras en el proceso que
respalda el servicio como la eliminación de pasos que no agregan valor (reingeniería)
Debe reunirse una vez a la semana para revisar el comportamiento de los indicadores
de servicio y hacer propuestas de mejora. Debe tener acceso a niveles superiores para
el planteamiento de mejora que están fuera de su responsabilidad (desregulación,
descentralización, recursos, etc)
Cultura de calidad personal:
Conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que con el uso de la práctica y
herramientas de calidad permiten colaborar con su organización a afrontar retos en el
cumplimiento de su misión.
Cultura: es el comportamiento aprendido que ha distinguido a la humanidad durante el

curso de su historia. La manera tradicional de hacer las cosas. Métodos de trabajo,
enfoques, la forma de atender, la forma de convivir, costumbres heredadas, forman
parte de la cultura en las personas.
Se pueden desglosar:
a.- Comportamiento social
b.- Aprendizaje
c.- Historia
El estudio de la cultura de una nación se debe enfocar a los distintos niveles de la

misma. Los niveles son:
.- Nivel nacional, acorde al país del individuo
.- Nivel regional, étnico, lingüístico o de afiliación
.- Nivel de género, según sexo de la persona
.- Nivel generacional, separa a los abuelos de os padres y a éstos de los nietos
.- Nivel de clase social, oportunidades educacionales, profesión u ocupación de una
persona y nivel económico.

Individualismo / colectivismo:
Las organizaciones de calidad muestran una tendencia hacia el individualismo,
4. Desregulación: El nivel directivo debe manejar constantemente y tiene que ver con la
eliminación de funciones, servicios o controles que van en contra de la misión, visión y
objetivos estratégicos de la dependencia.
La pregunta ¿esto que hacemos es necesario hacerlo? es necesario como parte del
pensamiento estratégico del nivel directivo. Puede derivar en el ahorro y optimización
de recursos.
5. Descentralización: Al igual que la desregulación, es un concepto que el nivel directivo

debe manejar constantemente como parte de su pensamiento estratégico.
Obedece a la pregunta de ¿esto que hacemos sí es necesario hacerlo, pero alguien
más puede hacerlo mejor?
Debe derivar en el traslado de funciones y/o recursos hacia otras instancias de
gobierno, organismos no gubernamentales o en la privatización.
6. Desconcentración y Facultación del personal: Es el acercar la toma de decisiones a

las áreas de servicio. La desconcentración lleva un cambio en el estatus legal de
alguna área de la dependencia para dar mayor independencia a un a áreas de servicios.
La facultación por el contrario, no requiere de un cambio de estatus legal, simplemente
es dejar que el nivel operativo tome decisiones en la mejora de los servicios con la
misma filosofía de que el que está más cerca del servicio (y del cliente) es quien sabe
que mejoras hacer para mejorarlo.
7. Capacitación y Asesoría: Proceso de cambio hacia la calidad, requiere de

capacitación en los valores, conceptos y herramientas de calidad. Por ello, además de
la capacitación técnica que el personal requiera, los Directores Generales deben
promover la capacitación del personal en Administración de Calidad.
Se recomiendan 40 horas de capacitación al año por servidor público. La asesoría es
necesaria en un principio para ayudar en la práctica al uso de las herramientas de
calidad.
Se recomiendan el uso de asesores e instructores de calidad con experiencia en
procesos de cambio en gobierno.
8. Profesionalización: El objetivo es crear un cuerpo de administradores públicos

eficientes en un ambiente de calidad, y se compone de:
. Capacitación continua
. Definición de perfiles de puesto

. Valuación de puestos
. Contratación y promoción por méritos
. Sistema de evaluación del desempeño
. Ambiente laboral sano con alta satisfacción del personal
. Ambiente de participación en la mejora continua.
9. Liderazgo: En todos los niveles de la organización es necesario para impulsar el

cambio de sistema administrativo hacia la calidad. El nivel directivo debe abandonar el
proceso de cambio y promover la innovación y participación de toda de la organización.
Liderazgo en trabajo de equipo:

El nuevo enfoque administrativo. Es difícil cambiar cuando se ha estado haciendo algo
de la misma manera durante toda la vida, en el mundo moderno los cambios en las
necesidades y demandas sociales forzan a un gobierno a cambiar para mantenerse
dentro de la corresponsabilidad.
La competencia mundial que se vive en todos los aspectos, impulsados por un nuevo y
más inteligente estilo de administrar, nunca había sido tan intensa. Las organizaciones
gubernamentales están aprendiendo nuevas formas de trabajo y los servidores públicos
a contribuir con conocimientos y experiencias al mejoramiento gubernamental.
Escuchando a los usuarios para asegurar que sus servicios continúen siendo útiles y
valiosos, si no lo hace, alguien saltará rápidamente y se llevará el malestar de una mala
administración pública vigente, restándole credibilidad a las acciones.
El nuevo enfoque de la administración fundamentado en el liderazgo y trabajo en
equipo, permite a las organizaciones gubernamentales adecuarse, a este nuevo estilo
administrativo denominado:
Liderazgo en calidad y trabajo en equipo.

Aprendiendo cómo supervisar, controlar y mejorar continuamente los sistemas,
procesos y servicios, los gobiernos se vuelven altamente competitivos para
proporcionar a la ciudadanía lo que ellos quieren, cuando y como lo quieren.
Esto conduce a la toma de mejores decisiones y satisfacción para la sociedad como
para el gobierno; para los dirigentes del estado y sus colaboradores. En el liderazgo de
calidad y trabajo en equipo; las decisiones se toman basadas en datos, no en tanteos,
el uso del enfoque científico se convierte así en un procedimiento estándar, la meta es
el mejoramiento de las acciones, obra y servicios mediante el mejoramiento del “como”
se hace el trabajo (los procesos) en lugar de “qué” se hace (los resultados).
Hoy en día el trabajo del director es de colaboración hacia la gente para que haga el
mejor trabajo posible, visualizando y eliminando las barreras que evitan al trabajador
realizar acciones, obras y servicios de calidad todo el tiempo, logrando que el servidor
público aprenda a utilizar los conocimientos que han logrado al estar trabajando en la
institución o al estar tratando a la comunidad día tras día.
La transformación hacia el liderazgo del esfuerzo concentrado del personal a través de
la organización, incluyendo la participación activa de los mandos medios superiores. (El

propio del Estado, Titulares de Dependencias y Organismos, Directores, jefes de Área

etc.)
Triángulo de la integración (relación)
Ejercicio del liderazgo
Calidad
Trabajo en equipo Desarrollo Tecnológico
Si una organización quiere alcanzar el éxito, los titulares, directivos, jefes de

departamento y demás personal aprenden y valoran el trabajo conjunto, el ejercicio del
liderazgo de Calidad y el trabajo en equipo son elementos que no pueden existir si ellos
se ven como adversarios; los directivos siguen teniendo el mando pero mediante el
desarrollo de una genuina asociación con la fuerza de trabajo.
Modelo Deming para el liderazgo de Calidad.

El Dr. W. Edward Deming recomienda prioridad a las necesidades del usuario,
mejorando constantemente cada proceso de trabajo de manera que, el servicio final
sobrepase las expectativas del usuario.
La idea es mejorar la ejecución de cierto número de servicios y obras por la ejecución
de acciones que exacta y constantemente satisfagan las necesidades del ciudadano,
mediante un proceso que no genere desperdicio o reprocesos de pérdida de tiempo.
Ciclo de Deming: hacerlo con permanencia.
Actúa ----- planifica---- implementa ----verifica...... actúa.
Se logra, mediante la aplicación de la excelencia en cada aspecto operativo de la

dependencia u organismo, el ejercicio del liderazgo de calidad y el trabajo en equipo, se
enfoca hacia la creación de un área de trabajo que impulse a todos a contribuir por los
objetivos y la misión de esa organización gubernamental.
En la operatividad de tareas, titulares, directivos, mandos medios, y en general todos

los que participan del trabajo de una organización aprenderán a utilizar el enfoque
científico, a resolver los problemas y a realizar mejoras sustanciales a sus procesos de
trabajo; determinando las causas fundamentales de cada problema a través de la
cuidadosa investigación que el personal involucrado puede realizar para diseñar y
aplicar las alternativas de solución.
Reacción en cadena del modelo de Deming de calidad y su enfoque al Sector Público.

1. Mejora de la calidad

2. Disminución de tiempos, requisitos y errores.

3. Mejora en la operación de servicios, trámites y obras
4. Disminución de acciones deficiencias y deshonestos
5. Aumento en la credibilidad ciudadana sobre la eficiencia del gobierno
6. Democrática pertenencia en el poder
7. Excelencia en la gestión del gobierno
8. Confianza y satisfacción ciudadana en las acciones del gobierno
En cada mejora realizada, los procesos y sistemas serán más eficientes. La ciudadanía
obtiene mejoras, acciones, servicios y obras, incrementando la credibilidad hacia la
estructura de gobierno y el reconocimiento a su gestión.
Elementos clave de la Calidad: (10)

1. Liderazgo de calidad; El ejercicio del liderazgo de calidad y trabajo en equipo es
una nueva manera de hacer logros.
2. Enfoque en el ciudadano (cliente); La meta es satisfacer las necesidades de la
sociedad, proporcionar valor agregado al ciudadano. La utilidad vendrá a medida que la
ciudadanía reconozca la calidad de la gestión por los servicios que recibe. Los
miembros de una organización de calidad identifican, tanto a los usuarios externos;
como a los usuarios internos.
3. Obsesión por la calidad; Se logra por medio de acciones, obras o servicios que
satisfacen al ciudadano bajo eficientes métodos de ejecución.
4. Validar la estructura de trabajo; Todos los trabajos cuentan con una estructura que
puede estar oculta bajo la ineficiencia del mismo proceso, puede ser estudiada, medida,
analizada y mejorada.
5. Libertad a través del control; Los empleados estandarizan los procesos y reducen
la variación en la prestación del servicio. A medida que ocurren los cambios se tendrá
más tiempo para eliminar problemas, desarrollar nuevos sistemas y lograr mayor
conocimiento del proceso.
6. Unidad de propósito; Existe visión y unidad de propósito que parte de la
planeación estratégica. Favorece la participación de todos hacia el entendimiento que
“somos una familia y hacemos un excelente trabajo”.
7. Trabajo en equipo; Se debe analizar la historia atrás, cada problema antes de
querer cambiarlo. Las cosas que se descuidan empeoran. No confundir la atención, la
mejora con entrometimiento, es peor que la falta de atención a los sistemas.
La administración sería fácil si no fuera para todos los empleados. Las organizaciones
existen por los usuarios, por lo tanto se debe poner atención a la gente y a los sistemas.
8. Educación y capacitación continua; En una organización enfocada a la calidad
todos aprenden constantemente, el titular impulsa a sus subordinados a elevar
constantemente su nivel de habilidad técnica y experiencia profesional. El personal
obtiene mayor destreza en sus trabajos y aprende a ampliar sus capacidades.
9. Las dimensiones del esfuerzo de calidad; Requiere de esfuerzos en muchos

frentes, pero sobre todo se requiere del compromiso de cambio.

10. La gente no se resiste al cambio, se resiste a ser cambiada.
Se debe involucrar a todo el personal en cada etapa de mejora: durante la identificación
de la necesidad de cambio, planeación e implementación así como durante su
supervisión y verificación de resultados.
Romper las barreras, la gente estará temerosa de ceder su control, de involucrarse en
algo que piensa puede poner en riesgo su seguridad o posición,
La posibilidad de eliminar errores y fallas descansa en el mejoramiento de los sistemas
a través de los cuales se está realizando el trabajo.
Esto ha evolucionado hasta convertirse en una regla que indica que por lo menos el 80
% de los problemas pueden ser solucionados únicamente si se modifican los sistemas
(determinados por el nivel directivo de la dependencia) y menos del 20 % caen dentro
de la esfera de control de los trabajadores.
El director de un área no podrá trabajar con calidad utilizando herramientas defectuosas

u obsoletas, mala comunicación, objetivos poco definidos y confusión en las tareas, lo
que impide una adecuada coordinación con su equipo de trabajo y un deficiente
rendimiento con su titular; una cajera no podrá proporcionar calidad en la atención al
público si su equipo de computo presenta continuas fallas.
Un trabajador hace algo mal, el problema se genera por la forma en que el empleado
recibió la capacitación en su puesto, lo cual viene a ser un problema de sistema.
Cuando la gente reconozca que los sistemas generan la mayor cantidad de problemas,
dejará de culpar a los empleados. Peguntarán cual es el área que requiere mejora para
buscar y encontrar el origen del problema.
Obstáculos que pueden dificultar el desarrollo de la calidad.

. Falta de comunicación dentro de las organizaciones.
. Diferencias culturales y económicas entre altos mandos y las bases
. Se toma como una “moda” en lugar de permanente actitud.
. Todos hablan de calidad, pero no se hace nada para alcanzarla, el cerebro (directivos)
no se involucra con el corazón (el personal).
. Los bienes y servicios están hechos por gente y para la gente.
. Falta involucramiento de gran parte de las personas para alcanzar los objetivos de las
instituciones y frecuentemente se anteponen los intereses personales a los del grupo.
. No sabemos trabajar en equipo.
. No se consulta a las bases para conocer sus problemas o necesidades y no se les
invita a participar en sus soluciones.
. Se requiere de entrenamiento y capacitación creativa para facilitar el alcance de los
objetivos propuestos.
. Implementar sistemas de estímulos y reconocimientos factibles.
EL DR. DEMING DESARROLLÓ 14 PUNTOS PARA QUE UNA

ORGANIZACIÓN LOGRE SER COMPETITIVA.

Conforman la actitud hacia el mejoramiento continuo en todas las tareas.
1. Genere una consistencia encaminada a lograr el mejoramiento continuo del producto
y el servicio.
2. Adopte el reto de la competitividad, reconociendo la era política, económico y social
actual. No se deben aceptar errores.
3. Suspenda las acciones de inspección para alcanzar la calidad y desarrolle un
esquema de confianza para hacer el trabajo.
4. Termine con los gastos innecesarios y minimizar los costos totales. (no atender los
insumos sin atender su calidad)
5. Mejorar constantemente el servicio y atención al usuario.
6. Promover la capacitación constante
7. Instituir el liderazgo, ayudar a la gente, (para hacer mejor su labor) por medio del
mejoramiento de procesos.
8. Desterrar el miedo, que todos pueden trabajar con efectividad a favor del usuario
interno y externo.
9. Destruir las barreras internas departamentales e integrar un equipo
10. Eliminar las exhortaciones vagas, las causas de baja productividad son generadas
por el sistema.
11. Eliminar los estándares de rendimiento y sustituirlos por el liderazgo de calidad.
(Ineficiencia y altos costos)
12. Asegurarse que el trabajador disfrute su trabajo, orgullosamente, instrumentar un
programa de educación y de auto mejora.
13. Involucrar a todos en la transformación. Instituir programas de educación y
entrenamiento en nuevos métodos, tecnologías y técnicas de trabajo en equipo.
14. La transformación se hace llevando a la práctica principios de la calidad total.
Contar con equipo especial en la alta dirección.
El Modelo de la Estrella de la Calidad.

Para una estrategia de Calidad se ha desarrollado el Modelo Integral de la Calidad,
llamado La Estrella de la Calidad. (su creador G. Mitre)
Tiene los siguientes elementos (6)
1. Liderazgo de la Dirección; Es el establecimiento y cumplimiento de políticas de
calidad; nuevo liderazgo. El liderazgo es vital, sin el no se podría iniciar alguna actividad
hacia la calidad. El liderazgo no es una habilidad para adquirir carisma. El liderazgo es
un medio para obtener algo. Con un buen general, no hay malos soldados.
2. Recursos Humanos; Capacitación; trabajo en equipo; participación en las soluciones
(“empowerment”). El recurso humano se ha tratado como una fuerza de trabajo, o
fuerza física. En la actualidad ya no es válida. Muchas empresas están rompiendo el
mito de que el trabajador o empleado no puede pensar. El recurso humano actualmente
es el recurso más importante y valiosos de toda la organización.
3. Producto; Encuestas, entrevistas con clientes, QFD, diseño de experimentos. Se

define a un producto como el resultado de cualquier proceso. Un producto puede ser un

bien o un servicio.
4. Proceso; Diseño ingenieril del proceso, diseño de experimentos, control estadístico
del proceso,( estandarizar el producto) QFD. Hay que verlo como un sistema, esto es,
un conjunto de elementos variables, equipos, materias primas, factor humano, etc,
relacionados entre sí, y que buscan un bien común.
5. Proveedores; Tener pocos y buenos; relaciones a largo plazo con políticas ganar –
ganar; ayuda mutua; auditorias, reconocimientos y premios. La estrategia actual es
crear lazos de confianza con los proveedores.
6. Competencia; Buscar procesos y procedimientos que estén usando los líderes, no
necesariamente en la misma rama de la empresa (“Benchmarking”). Conveniencia
de observar lo que esta haciendo la competencia. Puede ser directa, cuando esta
haciendo el mismo producto, bien o servicio; o indirecta, cuando llevan a cabo procesos
similares, pero no necesariamente con los mismos productos.
Modelos Genéricos: (8)

1. QFD: Es el despliegue de la voz del cliente hacia toda la organización. (Función de
Calidad). Tiene como objetivo asegurar que se cumplan las expectativas del cliente
desde el diseño del producto, durante su proceso de manufactura, hasta que es
utilizado por el consumidor.
2. Benchmarking; (surge en 1979): Procedimiento sistemático y continuo para evaluar
los productos, servicios, procesos de trabajo, prácticas y posición competitiva de las
empresas de “Clase mundial”, con el propósito de identificar sus éxitos y realizar las
mejoras organizacionales.
3. Reingeniería de Procesos: Reingeniería significa empezar de nuevo; implica hacer
recomendaciones de mejora a los sistemas existentes para que funcionen mejor,
abandonar los procedimientos establecidos y examinar los procesos que se requieren
para crear el bien o servicio y entregar un producto de valor al cliente.
Es una revisión, rediseño radical y un replanteamiento fundamental de los procesos
operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la competitividad de
las empresas por medio de mejoras de su desempeño y rendimiento, tales como
calidad, costos, servicio y rapidez de entrega.
Se compone de 4 fases:
a. Preparación para el cambio. b. Planeación del cambio
c. Diseño del cambio. d. Evaluación del cambio
4. Normas ISO 9000 / QS 9000: ISO son las siglas de International Organitation for
Standarization (Organización Internacional para la Normalización) se funda en
Ginebra Suiza en 1946. su propósito es desarrollar normas a nivel mundial que son
adoptadas por los países miembros del ISO.
Serie ISO 9000: En 1980 se firmó el Comité técnico ISO – TC – 1776, para asuntos de
sistemas de calidad. En 1987 se editaron y su primera revisión se aprobó y editó en
septiembre de 1994.
LA FAMILIA ISO 9000 son normas de los sistemas de calidad que guían el

desempeño de una empresa o institución con necesidades específicas en el área

de: diseño desarrollo, producción, instalación y servicio.
Norma ISO 9004 define los elementos básicos de un sistema completo de
aseguramiento de la calidad, y sirve de guía para la aplicación del nivel apropiado.
Las normas definen tres niveles de aseguramiento de la Calidad:
Nivel 1 ISO 9001 Proporcionan un modelo para el aseguramiento de la calidad en
empresas que diseñan, desarrollan, producen, instalan y dan servicio a productos.
Nivel 2 ISO 9002 Proporcionan un modelo de aseguramiento de la calidad para
empresas ocupadas solo en la producción e instalación.
Nivel 3 ISO 9003 Aplica a empresas ocupadas únicamente en inspección y prueba final.
Las Normas de Calidad tienen cinco objetivos:

1.Mantener y mejorar continuamente la calidad de los productos y / o servicios en
relación con las necesidades.
2.Mejorar la calidad de las operaciones, par satisfacer continuamente las necesidades
declaradas e implícitas de clientes e interesados.
3.Dar confianza a la gerencia general y a empleados, de que están cumpliendo los
requerimientos de calidad y de que la mejora está ocurriendo.
4.Dar confianza a los clientes así como a otros interesados de que están
satisfaciendo las necesidades de calidad en el producto o servicio entregado.
5.Dar confianza que se está cumpliendo con requerimientos del sistema de la
calidad.
5. ISO 14000- permite a las compañías decidir como gestionar realmente sus
actividades ambientales. El sector público no es el único defensor de sólidas prácticas
de gestión ambiental.
El interés público en ecología que se desarrolló en la década de los setenta estimuló en
gran medida la legislación ambiental.
6. Premio Nacional de Calidad: Cada vez un mayor número de instituciones y
naciones empiezan a reconocer los logros de las organizaciones en el mundo, son
instrumentos que permiten acelerar el proceso de cambio cultural en las
organizaciones, y constituyen una guía hacia el logro del mejoramiento continuo.
Tienen un doble propósito: en el corto plazo, a quienes han tenido la visión y la
perseverancia necesarias para avanzar por el camino de la Calidad, premiar su
esfuerzo, difundir sus éxitos y señalar los modelos y ejemplos a seguir. Más importante
aún, los premios se convierten en el objetivo principal de esfuerzo para el mejoramiento
de la calidad.
Los premios son un instrumento de medida y de control para aquellas empresas que ya
estén trabajando en calidad y quieran hacerse una auto evaluación, u chequeo para
determinar sus puntos fuertes y débiles, identificar áreas de oportunidad de mejora de
la empresa y corregirlos, que redundará en una mayor integración de todo el equipo
humano, en mejor aplicación de los procesos, y en particular la mejora continua.

En México, la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial entregó por primera vez en

1985, premios nacionales y reconocimientos a las empresas a cuyos productos
cumplían o superaban los requisitos mínimos establecidos por las normas mexicanas.
Debido a la trascendencia del acontecimiento y al impulso que dentro de las empresas

comenzó a darse hacia la incorporación de los principios de calidad total, el gobierno
federal decidió institucionalizar el Premio Nacional de Calidad por medio del cual se
reconocía y premiaban el esfuerzo de los industriales mexicanos que mejoraba la
calidad de los productos que fabricaban, y se establece por acuerdo publicado el 23 de
julio de 1986 en el diario oficial de la Federación.
Las categorías participantes:

1. industriales grandes
2. industrias medianas o pequeñas
3. Comercios grandes
4. Comercios medianos o pequeños
5. Servicios grandes
6. Servicios medianos o pequeños
Los criterios a evaluar son:

a. Calidad centrada en dar valor superior a los clientes
b. Liderazgo
c. Desarrollo del personal con enfoque de calidad
d. Información y análisis
e. Planeación
f. Administración y mejora de los procesos
g. Impacto a la sociedad
h. Resultados de calidad
7. Premio Estatal de Calidad:

Criterios de evaluación en San Luis Potosí; para el premio Estatal de Calidad:
Criterios; Puntuación,
1. Satisfacción del Cliente 210
2. Aseguramiento de la Calidad 255
3. Administración del Personal 115
4. Mejora Continua 135
5. Administración de la Organización 120
6. Seguridad e Higiene 80
7. Administración ambiental 85
TOTAL 1000
8. Premio Malcom Baldrige:

Creado en 1987 y presentado oficialmente en el siguiente año, es un reconocimiento

anual a las compañías estadounidenses que se destacan por su gestión y logros de la
calidad. El propósito del premio es promover conciencia nacional acerca del significado
y propósitos de los conceptos de calidad, además de destacar los logros y el gran
desempeño de las empresas que han realizado significativos progresos en la
promoción y transferencias de la información sobre las bases de la cooperación y la
educación.
Se otorgan premios a:
.- empresas manufactureras
.- compañías de servicios
.- empresas pequeñas.
Los criterios de evaluación del Premio son:

a. Liderazgo
b. Información y análisis
c. Planificación estratégica de calidad
d. Desarrollo y administración del recurso humano
e. Administración del proceso de calidad
f. Resultado de calidad
g. Enfoque y satisfacción del cliente.
En la parte central se encuentra el cliente. Que determina si la calidad ha sido

alcanzada o no.
Cuando la calidad es alta, el resultado se ve reflejado en el aumento de las ventas.
Existen las características básicas de calidad, nivel que por debajo de él crea la
insatisfacción del usuario. El control total de calidad y círculos de calidad en Japón, el
primer usuario o cliente es considerado el departamento siguiente. Cada departamento
es responsable de enviar solo productos o servicios de calidad hacia el siguiente
departamento. A veces el departamento continuo al nuestro lo consideramos como el
“enemigo” o el “policía”.
Control Total de calidad:

“Control” a veces se entiende como sinónimo de “policía o vigilante” y a lo mejor por ello
el nombre genérico de círculos de Control de calidad se ha reducido al término de
Círculos de calidad.
Control en Japón, de acuerdo con el Dr. Kano significa: “Todas las actividades
necesarias para lograr los objetivos a largo plazo y en forma eficiente y económica”
La tendencia por delinear nuestros “territorios de trabajo” nos lleva a ocultar los
esfuerzos que podemos hacer en forma colectiva para mejorar la forma de hacer las
cosas, aumentar nuestra productividad y nuestro estándar de vida.
La palabra “control” la percibimos como aquello que necesitamos ejercitar y reunir los
hechos necesarios para hacer planes y tomar acciones con miras hacia la mejora.

Control Total de calidad (CTQ). “Es el enfoque que debemos tener para alcanzar
nuestros objetivos de forma más eficiente o bien para administrar nuestra
organización”
Es un grupo de estrategias y tácticas dirigidas al logro más eficiente de los objetivos de
una organización.
Los Círculos de calidad se vieron como un programa para ahorrar dinero y no como
parte de las actividades de la línea administrativa. Carecieron de cumplir con el criterio
básico que encontramos en la definición de los Círculos de Control de Calidad no por el
hecho de que alguno de esos programas fallaron se debe entender que los Círculos de
calidad fallaron.
Falla en Norteamérica fue la de usar los círculos por razones de “productividad”
únicamente y no por razones de “calidad”. No quiere decir que los círculos no ayuden a
la productividad pero es necesario para aclarar esto enfatizar dos puntos:
1. Es una equivocación hacer un programa de productividad como tal, en lugar de
tratarlo como parte de un programa integral de la línea de administración.
2. La lección japonesa “productividad y calidad” son socias, no se les debe ver como
opuestas o mutuamente exclusivas.
Otra falta de integración de los Círculos de calidad en los planes de una organización o
Institución, es no reconocer que los Círculos no son solamente un programa de los
trabajadores. Los Círculos de calidad es un cambio en la filosofía y estilo
administrativo.
Control Total de calidad: Se define Total en tres sentidos;

1.“Control de calidad” no esta limitada a ser aplicada solo a las áreas de manufactura
de un producto o servicio.
Control de calidad en América creció de la función del “inspector” cuya tarea era
inspeccionar el producto manufacturado o servicio ofrecido, el propósito era comprobar
si el producto o servicio cumplía con las especificaciones. Control total en Japón
significa que los esfuerzos del control de calidad comienzan con diseño del producto o
servicio y terminan cuando el cliente usa a su entera satisfacción el producto o servicio.
Cada función involucrada con producto o servicio lo es también con control de calidad.
2. La palabra “total” aplica al control de calidad en Japón, el control de calidad se refiere

no solo al producto que se fabrica (o servicio último que se está ofreciendo), sino al
trabajo de la compañía: la secretaria que tiene falla en la redacción de una carta, el
contador que olvida agregar una cifra, el vendedor que no promueve el producto, el
agente de servicio al cliente que se comporta en forma ruda, el presidente que toma
una decisión a través de una mala o pobre estrategia, todos los empleados en cada
aspecto de sus trabajos están dentro del componente del Control Total de Calidad.
3. “Total se refiere al reconocimiento de cada persona que es responsable de la calidad

de su propio trabajo y/o el trabajo de grupo. La gente está consiente que cada quién es

responsable por la calidad no solamente aquellos que tienen el cargo para ello.
Control Total de Calidad. Los japoneses son muy actualizados, se dieron cuenta que la
clásica noción de “calidad” como “el grado de cumplimiento estándar” era una definición
muy “estrecha” o pobre. Aceptaron y aplicaron el concepto “calidad” es el grado de
satisfacción del cliente o usuario.
2ª. PARTE
LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD
TOTAL.
(TQM, por sus siglas en inglés) constituye una excelente opción para este sistema
administrativo. TQM es un concepto de tipo cultural y no un conjunto de procedimientos
que pueden ser fácilmente instalados en una institución u organización, como un
programa computacional.
La percepción de que México como un país que solo ofrece mano de obra barata
cambia paulatinamente. Américan Express, Ford Motor Company, Chraysler y General
Motors reportan que su fuerza laboral mexicana ofrece un nivel de calidad y
confiabilidad no encontrado en otros países.
Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas, en 1989 se
constituyó el Premio Nacional de Calidad en reconocimiento a las empresas que
lograron resultados sobresalientes en calidad, atención al cliente y calidad de vida en el
trabajo. Algunas de las empresas merecedoras de dicho premio son por ejemplo,
General Motors Planta Toluca, Chraysler, Xerox México, ITESM Campus Estado de
México, Américan Express, entre otras.
Cambios de paradigma y la introducción de la calidad total en empresas mexicanas.

De acuerdo con (Bounds, 1994)
Paradigma es un modelo, creencia que se sigue. Los paradigmas pueden ser buenos o
malos según el efecto que hacen en sus seguidores. Muchas de nuestras reacciones
que tenemos día con día se basan en paradigmas o creencias que no se cuestionan.
Cuando el paradigma pierde su valor se convierte en mito.
Paradigmas:
Liderazgo; Paradigma anterior: El jefe es el que da las ordenes y se debe obedecer.
Paradigma nuevo: El líder está para conducir, apoyar y ayudar a que se den
los resultados.
Recurso humano; Anterior: No puede pensar su único valor es el de sus manos y pies.
Nuevo: El recurso humano es el capital más importante de la empresa.
Producto; Anterior: El diseño del producto es responsabilidad del departamento
de diseño.
Nuevo: El diseño del producto se hace en forma conjunta de varios
departamentos de la empresa y se incluye de manera predominante la

presencia de los requerimientos del cliente.

Proceso: Anterior: No es posible disminuir la variación que produce cualquier proceso.
Nuevo: A través de técnicas estadísticas es posible determinar cuales son
las variables que causan la mayor variación y por lo tanto se deben controlar
Proveedores: Anterior; Es necesario tener muchos proveedores con el criterio de pedir
3 cotizaciones y comprar el más barato.
Nuevo: Se hacen negociaciones a largo plazo con proveedores
especificando calidad, oportunidad y precio. Proveedor y empresa trabajan
juntos para beneficio mutuo.
Competencia: Anterior; No mires a la competencia ya que tu éxito comprueba que
sabes hacer las cosas (soberbia)
Nuevo: Observa que está haciendo la competencia, directa o indirectamente
observa sus procesos y sus métodos de trabajo compárate con ellos y
mejora los procesos.
Modelos genéricos de administración por calidad total.

Adoptar la filosofía de Calidad Total se basa en 2 razones.
1. Reacciona a la competencia que representa una amenaza a una supervivencia
redituable (rentabilidad).
2. La calidad total es una oportunidad de mejorar.
A principios de los años ochenta la política proteccionista era considerada como una
situación normal (etapa normal) totalmente aceptada. Los consumidores empezaban a
sufrir el consecuente incremento de precio debido a los grandes márgenes de ganancia
que permite una economía cerrada y protegida de la competencia, aunado al deterioro
de la calidad y la productividad de los productos de las empresas (etapa de
anormalidad, en que aparecen los primeros síntomas de inconformidad).
El gobierno mexicano no tuvo otra opción que adoptar una política comercial menos
proteccionista con una mayor competencia para los productores nacionales, los cuales
fueron obligados a incrementar su eficiencia, productividad y calidad hacia niveles
internacionales para poder permanecer en el negocio.
Como consecuencia de este cambio de paradigma, el gobierno mexicano ha realizado

acuerdos internacionales en apoyo a esta nueva política, y las organizaciones han
comenzado a buscar nuevos sistemas administrativos y de dirección que les ayuden a
ser más competitivos en este nuevo ambiente (etapa de reemplazo). Organizaciones
internacionales de comercio a las que México se ha adherido entre otras son:
. Un cuerdo de cooperación con la Unión Europea en 1991

. El TLC en 1993
. La APC en 1993
. Otros acuerdos bilaterales o trilaterales con diversos países de Latinoamérica 1994.
. Recientemente el TLC con la comunidad europea e Israel.

La búsqueda de nuevos paradigmas es una necesidad de hoy si se desea detectar

oportunidades de negocio o supervivencia. Conforme las personas aprenden
continuamente de su experiencia y transfieren este conocimiento a situaciones nuevas,
la organización desarrolla capacidad y recursos para crear e influir en su propio futuro.
La política de industrialización adoptada por México desde 1940 ha generado entre
otros las siguientes situaciones:
1. El desarrollo de una economía que ofrece productos y servicios de calidad poco
competitiva en precio y calidad misma, particularmente en los mercados
internacionales.
2. En las organizaciones, pequeña y median industria que siempre se encuentra en
una posición débil para afrontar problemas económicos como los ocurridos en
1976, 1982, 1986 y 1994.
3. La actividad económica se concentra principalmente en tres áreas
metropolitanas: Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara.
4. México ha tenido problemas para desarrollar su propia tecnología y depende de
la importada con la consecuente baja competitividad.
5. Falta de orden con la que a veces ha crecido la economía en algunas ciudades
importantes del país.
6. No hay suficiente ahorro e inversión para renovar las instalaciones productivas
que lo requieren y así mantener la infraestructura económica.
Muchas empresas mexicanas crecieron acostumbradas a obtener ganancias fáciles y
rápidas al poder operar protegidas de la competencia internacional, reforzó su
desinterés y apatía por invertir en nuevas tecnologías e infraestructuras.
El PIB de México creció muy rápido durante los setenta y principios de los ochenta
principalmente en el sector manufacturero. La situación se deterioró debido a un tipo de
cambio poco realista, y finalmente no pudo sostenerse en 1982 ante la presencia de
factores externos como el incremento mundial en las tasas de interés y la caída de los
precios de petróleo.
Los cambios hacia una economía abierta requieren de un periodo largo para conocer
los beneficios esperados en términos de bienestar. Consolidación de la democracia,
mejoramiento de calidad en educación, cambios en valores culturales como honestidad,
puntualidad, disposición al trabajo, al ahorro, etc.
El TLC. con Estados Unidos de América y Canadá ha sentado las bases para mayores
cambios estructurales en la economía en general y pretende estimular nuevas
inversiones y promover una mayor competitividad entre las empresas. Las empresas
mexicanas se beneficiarán con el TLC por la experiencia y aprendizaje obtenido en el
proceso de forzarse a competir con estándares internacionales.
A pesar de que México cuenta con una gran cantidad de mano de obra disponible y de
que los salarios bajos representan una ventaja competitiva, la capacitación es una
limitante seria para el logro de productividad, la calidad y el desarrollo de tecnología
propia.

La calidad de la administración en México, fue evaluada y comparada en el Reporte de

Competitividad Mundial de 1991. La iniciativa de los administradores (espíritu
emprendedor, liderazgo y responsabilidad) fue menor que la que se encuentra en la
mayoría de los países considerados competidores cercanos. Otros estudios dicen que
los administradores mexicanos tienden a ser más paternalistas y utilizar estilos de
liderazgo más autocráticos, que la administración y los niveles operativos están menos
involucrados en la toma de decisiones y son limitados a través de reglas muy rígidas.
Otra área de oportunidad de mayor competitividad en México radica en la Ley Federal
del Trabajo, debe revisarse para permitir mayor flexibilidad que los tiempos modernos
demanden.
Las grandes corporaciones dominan sus respectivos mercados; la micro y pequeña
empresa, representan cerca del 95 % del total de las empresas en México, y son
administradas en forma deficiente, operan con tecnología obsoleta y no pueden
competir a nivel internacional.
Sistema de Calidad.
“Es la estructura organizacional. Las responsabilidades, los procedimientos, los
procesos y los recursos necesarios para implantar la administración de calidad”.
Las organizaciones que participan han tenido que ir adaptando sistemas tecnológicos y
administrativos para poder operar en forma rentable. El factor común de los cambios ha
sido buscar formas de ofrecer productos y servicios de calidad que sean atractivos al
consumidor. Muchos países entre ellos México, adoptaron como estrategia de
desarrollo económico la política de fronteras cerradas a la libre competencia. Para el
despegue del crecimiento industrial, se prolongó demasiado y propició que las
empresas aprendieran a operar y a administrarse sin tener que competir por la
preferencia del consumidor. Mientras esto ocurría en México, las empresas de otros
países desarrollaban tecnología orientada a incrementar productividad y la rentabilidad
en ambientes donde se tiene que luchar por las preferencias del consumidor. Cuando
se decidió la apertura de la economía, las empresas mexicanas se vieron
obligadas a buscar formas rápidas de adoptar (muchas veces sin tener el tiempo
ni la capacidad técnica) la tecnología administrativa que había resultado exitosa
en otras latitudes. Es así como apareció en el ambiente empresarial mexicano la
Calidad Total.
Lo que impulsa a una empresa sobresaliente es:

La capacidad de aprendizaje y comunicación representan las bases que sustentan a las
empresas sobresalientes que pueden;
.- Hacer entender a todos los empleados y ejecutivos cuál será su contribución para
alcanzar la visión corporativa;
.- Contener en una base de datos todo lo que los empleados y ejecutivos conocen de
los clientes y competidores;
.- Capturar, documentar y compartir información estratégica entendida en

conversaciones formales e informales;

.- Proveer entrenamiento, consejo y guía a los ejecutivos y empleados.
La Calidad Total como estrategia de competitividad para las empresas mexicanas.

El proceso de industrialización empezó en México a finales del siglo XIX con la
producción de textiles, alimentos, cerveza y tabaco. En 1940 comenzó un fuerte
movimiento de industrialización basado en la política de sustitución de importaciones.
Sistemas de Calidad.
Integrando las piezas para el Control Total de Calidad.
En los años ochentas, mucho se escribió sobre los Círculos de Control de calidad y se
trataron de implementar en la cultura occidental sin éxito. Se vieron como moda o un
programa más y no como una “forma de vida”. Wayne S. Rieker sugirió una estrategia
para la integración de los Círculos de Calidad en la operación de una organización.
Círculos de Calidad en Norteamérica y Japón.

“Viabilidad e integración a través del control Total de calidad”.
En Occidente se definieron los Círculos de Calidad:
. Miembros de un grupo de trabajo de una organización normal y su supervisor
. Reunión sobre bases voluntarias
. Reuniones programadas sobre horarios periódicos
. Recibir entrenamiento en técnicas para solución de problemas y habilidades de
comunicación
. Identificación y priorización de problemas, investigación y análisis de sus causas
. Desarrollo de soluciones e implementación de ellas cuando se tiene autoridad.
El Dr. Kaoru Ishikawa, padre de los Círculos de Calidad define:
“Un pequeño grupo que lleva a cabo voluntariamente actividades de control de calidad
(espontáneamente, autónomamente, independientemente y deseosamente) dentro de
la misma área de trabajo. Este pequeño grupo lo lleva a cabo en forma continua como
parte de las actividades de control de calidad a través de toda la compañía”.
Estas ideas indicaban que las actividades de los círculos fueron el elemento central de
la filosofía general de las operaciones y actuación de las organizaciones.
El Dr. Ishikawa agrega; “la idea básica detrás de las actividades de los círculos de
control de Calidad esta el orgullo; respeto humano y la edificación de un área de trabajo
que valga la pena para vivir felizmente en ella”.
La Calidad es una combinación de beneficios, riesgos y costos, en donde lo que

se trata es ofrecer los mayores beneficios posibles a un costo razonable.
Cuado hay problemas de calidad o cuando se quiere prevenir problemas de calidad se
dice que se necesita más recurso, sin embargo se descubre que la mayor cantidad de
problemas de calidad o se dan por falta de recursos, o por problemas de proceso.
La fe y la esperanza de que se corrija es un trabajo de todos, y a todos corresponde.
La Calidad cuenta con tres puntos importantes:

1. Verificación.
Se refiere al uso de indicadores en todos los niveles de la organización.
. Estratégico
. Proyectos
. Servicios
Con la actualización de indicadores es posible el control de calidad y la mejora de los

mismos. Cada nivel debe responsabilizarse por la actualización de los indicadores.
2. Toma de Decisiones.
Cada nivel de la organización debe reunirse periódicamente para tomar decisiones con
base en los indicadores.
El nivel estratégico debe reunirse una vez al mes para verificar el avance de los
indicadores con respecto a sus objetivos y metas estratégicas.
Los líderes de proyectos deben administrarlos conforme al avance de sus indicadores
de proyecto.
Los líderes de servicio deben reunirse semanalmente para revisar indicadores de
servicio y tomar decisiones para mejorarlo.
3. Rendición de Cuentas.
Necesidad de rendir cuentas a la comunidad y a los clientes periódicamente mediante
el uso de indicadores. En las áreas de servicio los estándares e indicadores de servicio
deben ser de conocimiento público.
Al nivel estratégico se recomienda informar periódicamente a la comunidad sobre el
comportamiento de los indicadores estratégicos.
SERIE QS-9000
Es un modelo de sistema de calidad desarrollado por Chrysler, Ford y General Motors.
La norma representa uno de los esfuerzos de estandarización en la industria automotriz
Americana.
Estandarizando sus sistemas de calidad, no tienen que satisfacer requisitos individuales
de los clientes. La norma automotriz aplica a todos los proveedores internos y externos
de:
1. Partes de servicios y producción
2. Materiales de producción
3. Tratamientos térmicos, pintura, laminado u otro servicio de acabado relacionado
directamente a los 3 grandes u otro cliente fabricante del equipo original.
QS-9000 combina:
- Manual de Garantía de Calidad del Proveedor de Chraysler, Q-101
- Norma del Sistema de Calidad de Ford
- Metas de las Operaciones Norteamericanas para la Excelencia de
General Motors.
- ISO 9000

Este sistema de calidad se centra en ISO 9000. la norma QS-9000 tiene requisitos
específicos de sector y específicos del cliente.
Los requisitos específicos del sector citado en QS-9000, son directrices adicionales que
se aplican específicamente a la industria automotriz. Directrices incorporadas en los 20
elementos de ISO - 9000, se enfocan en las necesidades de calidad en las áreas de
aprobación de producción, mejoramiento continuo y capacidad de producción.
Los requisitos específicos de cliente aplican solamente a las necesidades específicas

del producto de Chrysler, Ford y General Motors. Y OEMs. Por ejemplo, General Motors
tiene procedimientos específicos que los proveedores deberían seguir para el material
prototipo, pero estos procedimientos no aplican a Ford o Chrysler.
Les costó 6 años a los tres aerodinamizar sus normas del sistema de calidad, QS-9000
ha probado ser una gran herramienta tanto para los 3 como para sus proveedores.
Ahora que las normas QS-9000 e ISO 9000 estén implementados, pueden esperar con
anticipación obtener mejores productos, menos quejas de los clientes y una fuerte
ventaja competitiva en el mercado mundial.
ISO- 14000
Serie emergente de normas ambientales genéricas que están siendo desarrolladas por
la organización ISO. Estas normas dan a la alta dirección de cualquier organización un
esquema para manejar sus impactos ambientales. Presentan una amplia variedad de
disciplinas ambientales, incluyendo seis componentes importantes:
. Sistemas de gestión ambiental (SGA)
. Auditoria ambiental
. Evaluación de resultados ambientales
. Etiquetado / Clasificación ambiental
. Evaluación del ciclo de vida (ECV)
. Aspectos ambientales en normas en normas de producto.
SGA comenzó demostrando su importancia antes de que se convirtiera en una norma

oficial, mientras estaba en borrador. ISO- 14001, que se convirtió en una norma oficial
internacional en septiembre de 1996 y ha sido promocionada como la norma que tendrá
el mayor impacto en las industrias de cualquier nación industrializada.
La serie ISO-9000, la ISO-14000 fue creada por la International Organization for
Standartization (ISO) basada en Suiza, bajo el Comité Técnico ISO 207 (TC 207),
formado de varios subcomités y tiene varios documentos de apoyo. Diseñados para
clarificar los pasos que un negocio debiera seguir al adoptar un sistema básico
responsable de gestión ambiental.
Las normas actuales de la serie ISO-14000 pueden dividirse en dos clasificaciones:
Evaluación de la organización; que las compañías desarrollen sistemas de gestión
ambiental (SGA). Auditorias ambientales y Evaluaciones de Resultados Ambientales
(ERA).
A este grupo pertenecen:

. ISO 14001 . ISO 14004

. ISO 14010 . ISO 14011
. ISO 14012 . ISO 14015
. ISO 14031
SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL (SGA)

Es el plan de certificación de cualquier compañía para ISO 14000. el sistema puede
documentarse en un manual de medio ambiente, o mantenerse en secciones del
manual de calidad o de operaciones de la compañía. El SGA debiera describirse en
detalle, exponiendo claramente las metas ambientales de la compañía.
Auditoria ambiental. La serie ISO 14000 al igual que las normas de calidad ISO 9000,
dependen de forma importante de la auditoria para asegurar que se cumplen los
requisitos de la norma. La norma establece que, las auditorias pueden llevarse a cabo
por personal de la organización o por personas externas.
Evaluación para el producto: incluyen directrices para la evaluación de ciclo de vida

(ECV), etiquetado ambiental y aspectos ambientales en las normas de producto
(AANP). A este grupo pertenecen:
. ISO 14020. ISO 14021
. ISO 14022. ISO 14023
. ISO 1402x. ISO 14024
. ISO 14040. ISO 14041
. ISO 14042. ISO 14043
. Guía 64. ISO 14050
Los orígenes de la gestión de la Calidad Total:

El concepto de Calidad Total surgió en el mundo empresarial, en Japón, como control
de calidad total, aparejado con otro concepto: justo a tiempo (Just in Time); luego pasó
a los E.U., y más tarde a Europa. No obstante, los primeros estudios sobre el control de
calidad se llevaron a cabo en Estados Unidos en los años veinte, aunque no fue hasta
principios de los cuarenta cuando E.W. Deming participa en el desarrollo de un
proyecto de técnicas estadísticas para el control de calidad en las industrias. En ésta
primera fase, la preocupación la constituyó la calidad del producto que se medía con
criterios definidos por la propia empresa. Deming crea un procedimiento básico que es
utilizado en la Gestión de Calidad Total, que es la herramienta básica y es denominado
“Ciclo de Deming, y que también se conoce como PDCA (Plan – Do – Check – Act).
. PLAN – Planificar la actividad a desarrollar.
. DO – Ejecutar lo planificado.
. CHECK – Controlar la actividad durante el desarrollo, introduciendo los ajustes o
correcciones necesarias.
. ACT – Analizar lo sucedido una vez finalizadas las fases anteriores y aprovechar lo

aprendido: estandarizar los elementos eficaces y corregir los mejorables, para volver a
la fase inicial.
Relacionando aspectos psicológicos motivacionales con variables de clima
organizativo, la Gestión de Calidad Total (GCT) produce un sistema de valores que
conjuga los valores personales de sus funcionarios con los valores de los productos de
la empresa, en el que la calidad ocupa un lugar destacado este sistema de valores que
se convierte en la cultura organizativa de la institución, procura integrar a los
trabajadores de la empresa, colocándola como mediadora entre aquellos y la sociedad
La motivación constituye el motor de la persona, factor capaz de movilizar las energías

y las capacidades del individuo hasta su máximo potencial. De ahí que las políticas de
motivación resulten cruciales a la hora de conseguir la implantación de la calidad total
en una organización. Entre ellas destacamos la comunicación y la participación, el
reconocimiento y la recompensa, y la definición de una carrera profesional.
La estrategia global de la calidad total consiste en hacer de ella un eje de la

cultura de la organización. Se entiende por cultura en este contexto un conjunto
de valores, normas, creencias, y expectativas compartidos por las personas que
forman un grupo humano. La cultura constituye el principal elemento de cohesión
en las organizaciones y el filtro de percepción de la realidad por parte de sus
componentes.
La Cultura es: “La manera tradicional de hacer las cosas en una sociedad
determinada”, se puede desglosar en:
1. Comportamiento social
2. Aprendizaje
3. Historia
4. La manera tradicional de hacer las cosas. Métodos de trabajo, enfoques, la
forma de atender la forma de convivir, costumbre heredadas que forman parte de
la cultura en las personas.
5. Sociedad determinada. Cada sociedad tiene su propia cultura, su forma
particular de hacer las cosas, valores propios y su historia.
Aspectos de una sociedad o grupo:

.- formas de convivencia
.- sus reacciones ante los eventos comunes
.- métodos de trabajo
.- perspectivas ante otros grupos
.- rapidez o lentitud con que responde a cambios en el ambiente externo
.- rigidez o flexibilidad
.- normas ideales y reales
El estudio de la cultura de una nación se enfoca a los distintos niveles de la misma.
Los niveles son:
.- Nivel nacional, acorde al país del individuo

.- Nivel regional, étnico, lingüístico o de afiliación

.- Nivel de genero, según sexo de la persona
.- Nivel generacional, separa a los abuelos de los padres y a éstos de los nietos
.- Nivel de clase social, oportunidades educacionales, profesión u ocupación de una
persona, y su nivel económico.
Dentro de una misma cultura nacional, cohabitan personas con diferentes

comportamientos.
Individualismo / colectivismo: Individuos con alta confianza en sí mismos.

Las organizaciones de calidad muestran la tendencia hacia el individualismo,
La Cultura de Calidad: Conjunto de valores y hábitos que posee una persona que con
el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar
con su organización.
La Cultura de Calidad contempla:
.- Conceptos básicos de la calidad
.- Evolución de la calidad
.- Desarrollo de una cultura de calidad
Los valores que posee una persona con cultura de calidad son, entre otros:
.- El interés continuo por el desarrollo intelectual
.- Saber colaborar con un grupo
.- El espíritu de servicio a la comunidad
.- La permanencia de largo plazo en la empresa
.- El respeto y buen uso del tiempo propio y de otros y
.- Un comportamiento acorde
Desarrollo de una Cultura de Calidad.

La puesta en marcha de los conceptos de calidad total necesita de la existencia de un
ambiente cultural propicio para tener éxito. Una gran falla en Norteamérica fue la de
usar Círculos por razones de “productividad” únicamente y no por razones de “calidad”.
Esto no quiere decir que no ayuden a la productividad.
Los japoneses definen Calidad como: el grado de satisfacción del cliente o usuario.
Control como: “Todas las actividades necesarias para lograr los objetivos a largo plazo
y en forma eficiente y económica”.
Principios principales:
La Calidad es el grado predecible de uniformidad y seguridad, a bajo costo, y

acomodado al mercado (satisfacción)

No existe la Calidad “aceptable”, siempre puede mejorarse.
Se debe tomar el control del proceso; identificar las causas principales del porqué las
cosas salen mal y por qué salen bien.
Las utilidades del negocio son consecuencia de tener clientes satisfechos.
La persona que se compromete a vigilar cada detalle y a evitar con cuidado los errores,
está dando un paso hacia la fijación de la meta de Cero Defectos.
Establecimiento del concepto de cero defectos.
Distancia de Poder: En culturas de alto distanciamiento el poder es elitista y se guarda
distancia entre las personas con elevado y bajo nivel de poder.
La calidad total se convierte en una auténtica cultura organizativa que reposa en
una amplia colección de valores compartidos.
En los modelos de GCT aplicados a la empresa se enfatiza la preeminencia de la

satisfacción del cliente como criterio de calidad. En el caso de la Educación, lo hace la
administración educativa, equipo directivo, profesorado, padres de familia, y consejo
escolar.
Los objetivos de política de un diseño de un sistema de acreditación, dentro de la
educación son:
1. Proveer la calidad de la educación superior, que los programas respondan lo
más adecuadamente posible a las necesidades de los usuarios, su relevancia en
cuanto a los objetivos globales de desarrollo del país y la consistencia entre las
declaraciones formales de las instituciones y lo que efectivamente hacen, así
como los recursos de que disponen.
2. Fomentar la equidad, no sólo que los estudiantes que pertenecen a los
sectores más favorecidos de la sociedad tengan acceso a la educación superior,
sino que las alternativas educacionales que se les ofrecen sean de calidad
satisfactoria y que las instituciones donde estudian, dispongan recursos
docentes, didácticos físicos y financieros necesarios para entregar la formación
ofrecida.
3. Incentivar la vinculación de la educación superior con el desarrollo nacional y
fomentar la investigación, mediante acciones:
. Una orientada a los estudios de postgrado y la investigación, destinada a
establecer una mejor y más rigurosa definición de lo que constituyen estudios de
postgrado e investigación de alto nivel, a estimular a actividad de investigadores
en ejercicio y la formación de nuevos investigadores, y a promover tanto
acciones de apoyo a la investigación como la consolidación de los centros y
departamentos universitarios donde se radica la capacidad investigadora.
. Otra que eficiente la preparación de técnicos de nivel superior, mejorando las
condiciones de formación de estos recursos humanos indispensables para el
desarrollo del país y su inserción en una economía globalizada.
4. Consolidar la diversificada base institucional existente, atendiendo y
precisando la distinción entre estudios superiores con orientación académica,

estudios profesionales y estudios técnicos.
Las estrategias dispuestas para el logro de los objetivos son:

1. El establecimiento de procesos regulatorios, en los que las propias instituciones
tengan una voz significativa que promuevan la definición de criterios de calidad para los
programas o carreras ofrecidos y la realización de procesos auto – evaluativos al
interior de las instituciones o programas.
2. Estímulo del mejoramiento de la docencia, en función de las necesidades de una
población estudiantil heterogénea, y establecimiento de exigencias claras para el
desarrollo de programas de postgrado y para la actividad de investigación.
3. Incorporar los requisitos de la globalización de las profesiones en la definición de
criterios de calidad, de modo que la movilidad de profesionales y la habilitación para el
ejercicio profesional respondan a los requerimientos de los nuevos esquemas.
4. Consideración de la heterogeneidad y diversidad propias del sistema actual de
educación superior en el diseño de los instrumentos de políticas.
Es importante al determinar las exigencias y requisitos que se aplican a todas las
instituciones de nivel postsecundario, y luego al especificar aquellos de cada nivel.
5. Apoyar a las instituciones a desarrollar una cultura de la evaluación y a mejorar la
calidad de los servicios que frecen.
6. Promover la confianza del público en las instituciones de educación superior y en la
calidad de los programas que ofrecen.
7. Generar información pública que sea de utilidad para posibles estudiantes,
empleadores, familias, gobierno y las propias instituciones.
8. Asegura la transparencia en la oferta de programas y en los títulos otorgados.
9. Generar una medida para evaluar el desempeño, tanto por el sector público como
por los usuarios privados.
10. Agrupar programas o carreras que comparten ciertas características genéricas.
Cada agrupación debería compartir ciertos estándares o criterios de evaluación
comunes a los que se añadirán las especificaciones que corresponda.
11. Mantener el número de áreas en un tamaño razonable. Un numero pequeño de
áreas implicaría definir estándares de tal nivel de generalidad que se utilizan como
instrumento evaluativo, o su capacidad de proporcionar información útil acerca de la
calidad del área involucrada sería muy reducida. Definir como unidad de análisis a cada
una de las carreras ofrecidas en el país, permitiría evaluar con exactitud la educación
de los programas a criterios definidos y mejoraría la calidad de la información publicada.
Principales objetivos de un sistema de información pública ( en educación) son:

. Permitir a los estudiantes potenciales conocer con grado aceptable de confiabilidad
y validez las condiciones en que se ofrecen los programas conducentes a los títulos y
grados a que postulan.
. Dar a conocer a los eventuales empleadores de los titulados las características de la
formación entregada por las distintas instituciones.
. Informar a los interesados, tanto dentro como fuera de país, acerca de los títulos

otorgados y de los perfiles de egreso que reflejan.

. Informar a la opinión pública acerca de la oferta educacional, en función de los
indicadores de calidad y eficiencia que se consideren relevantes.
La definición de indicadores y del tipo de información que debe producirse para su

difusión será el resultado de un estudio sobre el tema, sobre la base de cuyos
resultados se procede a la recolección de la información pertinente y a su aplicación.
Definición de criterios de calidad.

La evaluación determina si un programa satisface el criterio de calidad que se haya
definido para él. El tema de calidad es complejo, y sus definiciones son múltiples.
Tiene sentido preguntarse por el origen de la definición de calidad, en función de la
institución de que se trate.
Se busca un grado de equilibrio de los propósitos declarados por cada institución como
el parámetro esencial de evaluación, y el establecimiento de criterios compartidos, que
permiten pronunciarse acerca de la calidad, propósitos y las practicas a lograrlos.
Los criterios deben ser aplicables a una variedad de instituciones y a múltiples niveles
de aprendizaje. Es necesario que reflejen expectativas concordadas en el sistema
respecto de lo que las instituciones deben cumplir, ya sea en cuanto al tipo de
propósitos buscados como al logro de dichos propósitos. El procedimiento para la
definición de criterios será participativo, y cada institución deberá establecer sus
propios sistemas de aseguramiento de la calidad para demostrar que los satisface.
El objetivo de estos criterios es asegurar que las instituciones, en el nivel que
corresponda, están trabajando activa y sistemáticamente por mejorar la calidad de su
desempeño; para ello han establecido mecanismos de auto – regulación confiables y
eficaces; cuentan con procedimientos para revisar su gestión relacionado a los criterios
y para ajustar su acción a los requerimientos que plantean; por último, en el proceso de
auto – evaluación que desarrollan, se consideran los principios y prácticas que el propio
sistema ha establecido como regla general.
Procedimientos para el diseño de criterios de evaluación.

Son de dos tipos:
1. La evaluación de los requisitos de elegibilidad institucional, indispensables para que
una institución pueda presentar programas a la acreditación.
2. Es propio de cada área de evaluación, y se refiere a las condiciones que cada
programa dentro del área deberá cumplir para poder obtener la acreditación.
En el caso de requisitos de elegibilidad institucional, estos consideran esencialmente
tres características:
a. La autonomía institucional
b. Existencia de mecanismos internos de aseguramiento de la calidad que la
institución demuestre que cuenta con procedimientos formalizados que operan para
recoger información sobre sus procesos internos, para definir planes de acción a partir

de los resultados de la evaluación realizada.

c. Provisión de información referida a un conjunto de indicadores de calidad.
Estos deberán definirse con participación de distintos actores del sector, pero se
referirán al proceso seguido por los estudiantes de la institución, en términos de su
progresión y de resultados obtenidos, tanto internos (tasas de aprobación, retención y
titulación) como externos (tasas de ocupación).
En los criterios por área, deberán fijarse por comisiones constituidas a lo menos con
participación del sector académico del área, de los profesionales y técnicos en el
ejercicio y de representantes del medio externo. Deberán considerar cando sea posible,
los criterios o estándares que el medio internacional está desarrollando.
Procedimientos para la acreditación.

Casi sin excepción, los sistemas de todos los países utilizan los mismos procedimientos
básicos:
Auto evaluación, evaluación externa a cargo de un equipo, y la emisión de un juicio
acerca de las fortalezas o debilidades de la unidad evaluada, con recomendaciones
para mejorar su desempeño.
En el sistema de acreditación propuesto se seguirá un esquema:
Proceso auto evaluativo. Un requisito para el acceso al proceso de acreditación es
disponer internamente de mecanismos de auto – regulación, la primera etapa de la
acreditación será de un ejercicio de auto – evaluación participativo, abierto e informado,
con clientes externos e internos.
Este ejercicio apoya a la institución que presenta un programa para su acreditación a
identificar con claridad las principales fortalezas y debilidades que presenta, y a
elaborar sobre esa base, estrategias y planes para superar las deficiencias identificadas.
Por esta razón la auto – evaluación contempla varias etapas:
. El diseño del proceso a seguir
. Etapa de recolección de información de clientes para efectuar una descripción de la
unidad, con criterios de evaluación definidos para el área o programa.
. Un análisis crítico de la información recogida
. Elaborar un plan de acción preliminar que se hace cargo de resultados de la
evaluación.
Para cada área se elaborará una base de datos que oriente la recolección de
información, e instrumentos para reunir opiniones. Estos instrumentos permitirán
obtener información de la oferta educativa de las distintas instituciones, y antecedentes
que cada institución estime adecuados a su propio proyecto institucional.
Evaluación externa. Validar los resultados de auto evaluación. Es el análisis de dicho

ejercicio por parte de una comisión de evaluadores, que visitan la institución y elaboran
un informe respecto de los temas que son objeto de evaluación. Deberán concentrar su
papel en la calidad del proceso auto evaluativo y del plan de acción resultante, y en la
información proporcionada por la institución acerca de su vinculación con el medio

externo, con las oportunidades de inserción social y laboral de los egresados.
El resultado de la evaluación. El proceso concluye con un pronunciamiento público

acerca de los resultados de la evaluación. Se propone que este pronunciamiento
contenga dos tipos de informe: uno para la institución y uno para el público en general.
El primero es un informe detallado, que se refiere a la calidad del proceso de auto –
regulación institucional y a su capacidad para evaluar el ajuste entre el programa y los
criterios de evaluación establecidos. Este es sólo para la institución, ella es la
propietaria del informe y es la que decide si lo da a conocer o no.
El segundo es breve y conciso, y informa los aspectos globales resultantes de la
acreditación. Está destinado a los usuarios del programa y se da a conocer
públicamente.
Los resultados de la acreditación pueden ser de tres tipos:

. Si la institución cumple satisfactoriamente con criterios definidos para el programa
se considera acreditado por duración del ciclo de acreditación previamente definido.
. Si la institución cumple en términos generales, pero debe efectuar ajustes y plazos
relativamente breve, el programa se considera en acreditación y la institución debe
demostrar que efectuó los ajustes en los plazos establecidos. Sólo entonces se
considerará el programa acreditado en propiedad.
. Si las deficiencias son significativas y el programa debe pasar por un proceso de
revisión sustantiva, se considera no acreditado, y se devuelven todos los
antecedentes a la institución.
En los casos en que la institución demuestre que cuenta con proceso interno de auto –
regulación que permite controlar eficazmente la calidad de sus programas, el ciclo de
acreditación puede hacerse más largo, sin que sea necesario re – acreditar el programa
en el mismo plazo que otros en que los procesos de auto – regulación todavía no se
encuentran suficientemente consolidados.
Los programas autorizados mediante este procedimiento contarán con todos los
beneficios asociados a la acreditación, pero deberán someterse a la acreditación que
corresponda en el ciclo siguiente si quiere mantener la condición de “acreditados”.
Comisión asesora. Operaría al interior de educación. Esta comisión se integraría con

participación de organismos académicos y profesionales, así como de personas que
provengan del medio externo, particularmente de eventuales empleadores de los
egresados del sistema.
La Comisión, a su vez, contaría con subcomisiones para cada una de las áreas de
evaluación, en las cuales habrá participación de los distintos niveles y sectores
comprendidos dentro del área.
Criterios de evaluación.
Procedimiento participativo con base en comisiones en áreas seleccionadas, de
expertos provenientes tanto del sector educacional (en los distintos niveles en que se

imparten programas, esto es, técnico, profesional, y académico) como del ámbito
profesional, así como del medio externo correspondiente a los programas. La
designación de integrantes será efectuada por las organizaciones del ámbito
correspondiente. Las comisiones tendrán como objetivo elaborar un conjunto de
criterios que representarán las expectativas generales de formación en el área, y las
especificaciones correspondientes a los distintos niveles de estudio, así como
especificaciones propias de carreras o títulos seleccionados dentro del área. Especial
atención a la determinación de perfiles de egreso asociados a las carreras o títulos
seleccionados.
Los criterios de evaluación que se definen como resultado de este esfuerzo serán
instrumentos útiles para :
. Apoyar a las instituciones de educación superior en el diseño y puesta en marcha de
programas.
. Servir de referencia a la evaluación de programas en el contexto de la acreditación.
. Proporcionar información a potenciales estudiantes y empleadores acerca de la
provisión de servicios educacionales.
Invitación a participar en el proceso de consulta.

El objeto de la consulta es comenzar el proceso de aproximaciones. No será posible
resolver todos los problemas identificados, ni prever todos los problemas que se
presentarán. Analizar la propuesta desde la perspectiva de la promoción de la calidad
de la educación, y de su distribución equitativa a los jóvenes y adultos interesados.
Proceso de implementación. Recibir opiniones acerca de:
.- La propuesta de establecer áreas con un cierto nivel de integración
.- La distribución de áreas propuestas para la constitución de comisiones.
.- El procedimiento para definir criterios de evaluación para las áreas.
.- El tipo de participantes en las comisiones.
.- El plan de trabajo.
.- Las acciones contenidas en el plan de
trabajo.
A partir de los años cincuenta y hasta los setenta, el concepto de calidad tiene un gran
desarrollo en Japón. En el contexto de la reconstrucción del país tras la Segunda
Guerra Mundial, la presencia de dos teóricos norteamericanos de la calidad, E.W.
Deming y J.M. Juran, contribuyó a la emergencia del sistema integral de gestión de la
calidad denominado Company – Wide Quality Control. Es un “sistema y estrategia de
gestión que implica a todo el personal de la empresa en la mejora continua de la
calidad de los productos y de los servicios”. El foco de atención lo constituyó la
participación de los trabajadores en la mejora de calidad.
La Gestión de la Calidad Total:

Es un marco de referencia que permite orientar los análisis sobre las causas de la
ineficiencia de lo público y sus posibles soluciones”. Incluye: Valores, Principios,

Normas, Planes y procedimientos.
Calidad, es la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.

La medida de la calidad, estribará en la medida del grado de satisfacción del cliente. Se
consideran clientes a quienes se beneficien de los servicios de una empresa, clientes
externos y también a los empleados, llamados clientes internos.
Algunos de los esfuerzos que se han realizado para aplicar nuevas corrientes
administrativas al sector público, tanto en el país como fuera de él: En el ámbito
internacional lo realizado por el gobierno de los E.U., en el nacional, lo que ha
emprendido el gobierno federal y en el estatal, el gobierno del estado de Guanajuato y
el sistema de Calidad San Luis. La administración de William Clinton, presidente de los
E.U de América desde su inicio, dio gran importancia “ Reinventar el gobierno” de su
país, labor encomendada al vicepresidente Albert Gore, quien creó la National
Performance Review (NPR, revisión del funcionamiento nacional nacional ).
La NPR buscaba en una primera etapa, llevar a cabo una revisión del desempeño del
gobierno norteamericano para generar un gobierno más eficiente, con menores costos
y orientando al ciudadano. Posteriormente se transformó en la sociedad nacional para
reinventar el gobierno.
Misión:
Para el sigo XXI reinventar el gobierno para que trabaje mejor, cueste menos y consiga
los resultados que a los americanos le interesan.
Objetivo:
Restaurar la confianza en el gobierno.
Resultados que persigue:
. Proporcionar los mejores servicios al consumidor (ciudadano)
. Incrementar los accesos electrónicos al gobierno.
. Lograr resultados que ninguna agencia puede lograr sola.
. Introducir la reinvención en la cultura gubernamental.
Valores:
. Comunidad. Nutrimos el trabajo en equipo, asociaciones y colaboración.
. Coraje. Tomamos riesgos para activar resultados.
. Creatividad. Buscamos y recompensamos nuevas ideas e innovaciones.
Integridad: La practicamos.
. Diversidad. Respetamos y apoyamos las diferencias.
. Entusiasmo. Nos apasiona hacer la diferencia.
. Servicio. Proveemos a nuestros clientes con nuestros productos e información que
quieren y necesitan.
Principios:
. Poner al cliente (ciudadano) primero.
. Reducir el papeleo.
. Facultar a los empleados para conseguir resultados.

. Regresar a lo básico.
Orientar el trabajo y servicios del gobierno en función del cliente o consumidor. Esto no
debería ser algo nuevo, pero parece que la mayoría de los gobiernos se han servido a
sí mismos que al ciudadano.
El trabajo realizado por el gobierno norteamericano, abarca un periodo que va desde
1993 al año 2000. Los logros que se han obtenido se pueden sintetizar en lo siguiente,
de acuerdo a lo mencionado por la NPR.
Resultados de la reinversión:
. El Congreso adoptó ahorros de alrededor de 136 mil millones de dólares desde 1993.
. La NPR recomendó una serie de reformas gubernamentales. En los últimos siete
años, esos cambios han ahorrado a los contribuyentes americanos más de 12 mil
millones de dólares.
. Más de 1200 equipos han sido premiados por reinversiones y ahorros de costos por
37 mil millones de dólares.
. Durante la administración Clinton -Gore, los gastos gubernamentales crecieron a la
tasa más baja, sin incluir la inflación.
Es interesante, la enumeración de logros alcanzados por el gobierno norteamericano
utilizando este enfoque de orientación al cliente, que sin duda será motivo del más
profundos análisis para determinar su real impacto en la sociedad de E.U.
La Modernización de la administración pública.

En México, el Dr. Ernesto Zedillo Ponce de León. A través de la Secretaría de la
Contraloría y Desarrollo Administrativo (SECODAM), creó el Programa de
Modernización Administrativa 1995 – 2000 (PROMAP), el cual entre sus objetivos
menciona: “Transformar a la Administración Pública Federal en una organización eficaz,
eficiente y con una arraigada cultura de servicio para coadyuvar a satisfacer las
legítimas necesidades de la sociedad”.
Dentro de la SECODAM, la oficina encargada de coordinar el esfuerzo modernizador en
toda la Administración Pública Federal es la Unidad de Desarrollo Administrativo (UDA).
La misión, visión y objetivos de la UDA son:
Misión:
Explica la razón de ser de una organización: Es una declaración de actitudes de los
distintos grupos de la organización. Fomenta la identificación del personal con la
organización. Todo esfuerzo de trabajo debe impactar la misión. Es una inducción para
el personal de nuevo ingreso. Al exterior de la organización contribuye a proyectar la
imagen de permanencia, solidez y seriedad hacia clientes y proveedores.
La principal Fortaleza de la organización: Ser buenos en lo que se hace. Debilidad;
Situación que disminuye la capacidad de realizar sus actividades, como equipos
obsoletos. Para llevar a efecto el liderazgo:
.- Predicar con el ejemplo; congruencia.

.- Tener una comunicación clara con los objetivos, disciplina, tenacidad.

.- Capacidad de tomar decisiones, visión clara de lo que se quiere lograr en el futuro
.- Capacidad aprendizaje, de analizar los problemas, de compromiso y de riesgo.
.- Conocimiento del entorno social o del mercado
.- Saber formar y seleccionar a sus segundas manos,
.- Alta exigencia hacia sus resultados, tener un sentido trascendente
.- Saber motivar, convencer, planear, mandar, conocimiento de sí mismo, castigar.
.- Seguridad personal, posturas claras y definidas
.- Saber relacionarse, delegar, inteligencia superior
.- Saber evaluar, premiar y reconocer los logros de los trabajadores,
.- Habilidad para negociar y lograr una ventaja para todos
.- Habilidad para tratar a los clientes( o grupos políticos o sociales)
.- Capacidad de apoyar y estar presente con los colaboradores.
Promover, facilitar y dar seguimiento al desarrollo administrativo de las dependencias y

entidades de la Administración Pública Federal, apoyar su transformación en
organizaciones eficientes y eficaces a fin de elevar la calidad de los servicios ofrecidos
acorde a las necesidades de la población.
La Misión debe crear una identidad organizacional más allá de los límites que los
individuos le pongan al negocio. Sus componentes deben ser:
.- Definir clientes y mercado meta
.- Identificar principales productos / servicios y tecnologías críticas
.- Especificación de alcance geográfico
.- Declaración del compromiso hacia la supervivencia crecimiento, y rentabilidad.
.- Especificación de los elementos clave de la filosofía de la empresa
.- Identificación del auto – concepto de la empresa
.- Identificación de la imagen que se desea perciba el público y partes interesadas para
arraigar una cultura de calidad y consolidar acciones que se reflejen en la
satisfacción de los usuarios.
Objetivos:
. Contribuir a incrementar la eficacia y eficiencia de las dependencias y entidades de la
Administración Pública Federal.
. Contribuir al desarrollo de una cultura de calidad entre los servidores públicos.
. Aumentar la satisfacción de los usuarios de los servicios de las dependencias y
entidades de la Administración Pública Federal.
Visión:
Ser la instancia líder reconocida por los logros en materia de modernización de la
Administración Pública Federal, con capacidad y autoridad técnica, capaz de generar
un efecto multiplicador, que garantice continuidad de los procesos de modernización.
Cinco aspectos que deben estar contenidos en la Visión:
1.Para qué existe la organización.

2.Qué fines busca lograr

3.Qué impacto pretende imprimir en su entorno
4.Qué aportación pretende dar
5.De qué manera desea trascender
Cómo se desea ver la organización en el futuro:

.- La visión da sentido a las actividades cotidianas de la organización
.- Prepara los procesos de planeación
.- Unifica el pensamiento de los integrantes de la organización
Debe ser digna, significativa, y comprometedora.

Debe haber sentido social e histórico en la organización.
Redactada en forma clara, sencilla y atractiva
Cambios en el gobierno federal se encuentran en la Secretaría de Comercio y Fomento

Industrial (SECOFI), se ha emprendido una campaña de disminución de trámites y
tiempo de atención al ciudadano. En el Instituto Mexicano de Seguro Social (IMSS), se
ha tomado en cuenta la opinión de los usuarios para mejorar el servicio. La secretaría
de hacienda y crédito Público (SHCP), la Unidad de Servicio Civil certificó sus procesos
administrativos con la norma ISO 9001. El Instituto Nacional de Estadística, Geografía e
Informática (INEGI), ha buscado ofrecer productos en función de las necesidades de
sus clientes.
La llamada “Reforma administrativa” que se implementó durante los sexenios de Luis

Echeverría Álvarez y José López Portillo. Con Miguel de la Madrid, se denominó
“Simplificación Administrativa”; para el sexenio de Carlos Salinas de Gortari tomó el
nombre de “Modernización de la Administración Pública”. Todos han sido programas
encaminados a simplificar trámites gubernamentales, atacar el burocratismo y atender
mejor al ciudadano. Sin embargo, es hasta el periodo actual con el PROMAP, cuando
se introduce la orientación al ciudadano basada en los principios de calidad.
Gobierno del Estado de Guanajuato.

Uno de los gobiernos estatales, que fueron pioneros en la integración de nuevas
corrientes administrativas en sus procesos de trabajo, fue el de Guanajuato. Desde
1993 con la llegada al Gobierno de Carlos Medina Plascencia, se empezaron a utilizar
la calidad total y el rediseño de procesos y servicios (reingeniería), así como la
búsqueda de la mejora de los procesos con enfoque a la atención al factor humano.
Se creó una asociación civil autónoma, no lucrativa, llamada “Guanajuato para la
Calidad, A.C.”,(instituida ante la sociedad el 21 de junio de 1996. En enero de 1997
inicia y convoca a organizaciones a participar en el premio Gto. a la calidad integrada
por todos los sectores de la sociedad, para la promoción de la cultura de la calidad total
en el Estado de Guanajuato. Esta institución cuenta con una misión, visión y
compromiso con la calidad;

Misión:
Promover una cultura de calidad total, que sustente el progreso de los guanajuatenses.
Visión:
Lograr el posicionamiento de Guanajuato ante la comunidad nacional e internacional,
como un estado líder en la calidad total, a través de una activa preparación de todos los
sectores de la sociedad.
Compromiso con la calidad:
La institución está integrada por empresarios, funcionarios y representantes de la
sociedad civil, comprometidos con la cultura de la calidad.
El Sistema de Calidad San Luis.

El gobierno de Fernando Silva Nieto, en San Luis Potosí, también está asumiendo el
reto de trasformar la administración pública estatal, para responder mejor a las
necesidades de los ciudadanos y hacer más eficiente el uso de los recursos públicos en
beneficio de los potosinos. Este gobierno se ha comprometido con un esquema de
calidad total, creando para tal efecto el “Sistema de Calidad San Luis”.
La coordinación de este proyecto ha sido encomendada a la Secretaría de Planeación
de Desarrollo, que encabeza el Comité de calidad del Gobierno del estado; también
forman parte la Oficialía Mayor y la Contraloría del Estado.
Así mismo, se formó un Comisariado Social en el que participan CANACINTRA,
COPARMEX, UASLP, ITESM y el ITSLP. El cual apoyará y evaluará el avance en la
instalación del Sistema de Calidad.
El gobierno del estado y su definición para la calidad:

Para el gobierno de San Luis Potosí, calidad es hacer las cosas bien y a la primera, en
un marco de mejora continua y simplificación de procesos, a través del trabajo en
equipo, capacitación permanente de los servidores públicos y uso de herramientas y
sistemas modernos de administración que generan más y mejores productos y
servicios, todo en un esquema de trabajo orientado a satisfacer las expectativas y
necesidades de los ciudadanos.
Objetivos:
. Enfocar el funcionamiento del gobierno hacia la sociedad potosina, buscando
satisfacer mejor y con mayor eficiencia sus requerimientos y expectativas.
. Iniciar un cambio de fondo en la administración que permita ofrecer bienes y servicios
de calidad, para convertir al gobierno en una ventaja competitiva de nuestra entidad.
. Optimizar los sistemas de trabajo de gobierno para incrementar su productividad, en
un marco de calidad que añada mayor valor al proceso del desarrollo del estado.
. Impulsar en el gobierno un cambio cultural hacia la calidad, fundamentado en la
capacitación de recursos humanos, que genere mayor participación, involucramiento y
responsabilidad de todo el personal.
. Detonar en todo el estado un movimiento integral hacia la calidad.

Objetivos que se pretenden lograr durante la administración 1998 – 2003, teniendo

como meta lograr la certificación para las distintas dependencias gubernamentales por
medio de la norma estatal denominada “Bien por San Luis”, o por la norma internacional
ISO 9000. Se pretende adicionalmente que las distintas áreas del gobierno puedan
participar y ser reconocidas por el “Premio Estatal de Calidad”.
Es importante que el gobierno no se desvíe de su función primordial y que no olvide
que los recursos con que cuenta son aportados por los contribuyentes y a ellos debe
servir. Debe ser un trabajo orientado al cliente (ciudadano).
UNA NUEVA FORMA DE GOBIERNO

En la mayor parte de los países del mundo contemporáneo, el sector público atraviesa
por un intenso proceso de transformación institucional y administrativo. Estas reformas
buscan mejorar la productividad en el uso de los recursos fiscales, la rentabilidad de las
inversiones publicas y la eficiencia en la asignación del gasto gubernamental, para
reordenar el esfuerzo de los servidores públicos, y satisfacer las demandas ciudadanas.
El estado de Sinaloa es el pionero en proponer un “Nuevo modelo de Administración
pública en México”, una nueva forma de gobierno, más eficaz en sus acciones y en
atención permanente de las demandas de la ciudadanía, utilizando como mecanismo el
establecimiento de acuerdos colectivos.
Una nueva forma de gobierno es un proceso de transformación gradual y de largo
plazo. Hacia una transformación, desarrollando reformas estructurales como la
planeación estratégica y el reordenamiento institucional.
Con una nueva forma de gobierno planteada, como punto de partida, se tiene la
elaboración de un diagnóstico de las dependencias del gobierno del estado, a fin de
definir las acciones a emprender en el corto, mediano y largo plazos.
El diagnóstico por dependencia tiene como objetivo conocer la actual situación
operativa, financiera, tecnológica y normativa de cada dependencia de los gobiernos,
identificando sus debilidades y las posibilidades de cambio que permiten definir
objetivos de corto y mediano plazos.
Los diagnósticos de cada área incluyen análisis en varios aspectos críticos como:
sistema de planeación de actividades, programas en operación, estructura
administrativa, recursos asignados, procesos clave y normatividad.
Aplicando técnicas de planeación estratégica, se definen misiones, valores, y objetivos
estratégicos para cada dependencia. Hay dependencias en donde es imposible definir
una misión clara y concisa por la complejidad de la estructura, pues tienen actividades
tan diversas que no existe una delimitación clara de funciones y responsabilidades.
Se analizan programas y actividades esenciales de cada dependencia, y se contrastan

con los objetivos estratégicos perseguidos. En ocasiones no todos los programas o
actividades contribuyen de manera clara con el cumplimiento de esos objetivos. Se
revisan las estructuras orgánicas oficiales con las reales para identificar las brechas. En
algunos casos se identifican diferencias importantes entre lo establecido por la

normatividad y la realidad; existen dependencias que llegan a tener una estructura del
doble de tamaño que lo establecido en la normatividad. Sin embargo, la mayoría de las
dependencias tiene alrededor de un 10 % más de plazas que lo autorizado.
En materia de recursos financieros se analizan los presupuestos de las dependencias

desde varios ángulos y se corroboran inequidades en su distribución o asignación.
Un monto considerable es asignado para sueldos y salarios, lo que reduce el monto
destinado a la inversión estatal.
Al elaborar un diagnóstico en las diversas dependencias gubernamentales se ve:

.- La alineación de programas y actividades con los objetivos estratégicos, puede no ser
del todo completa.
.- La distribución del presupuesto puede ser no equitativa.
.- Algunas dependencias pueden presentar crecimiento de manera desordenada.
.- Puede existir alto índice de personas bajo régimen de honorarios, que no tiene
prestaciones ni asistencia social, aunque haya laborado varios años en el sector
público.
.- Puede existir gran disparidad en los niveles de equipamiento tecnológico.
.- Pueden existir procesos clave que son susceptibles a reingeniería.
.- La comunicación e interacción intersecretarial es débil.
.- Puede existir duplicidad de funciones entre distintas dependencias.
.- Puede existir poco control, dado el bajo número de auditorias internas y sanciones
administrativas aplicadas.
.- La normatividad debe actualizarse y simplificarse.
Reforma Administrativa
En 1988, El Sistema de Calidad en la Administración Pública (SICAP) en su apartado
“mejora de procesos”instrumentó un método de evaluación con el cual, mediante el uso
de herramientas estadísticas, es posible medir y corroborar el cumplimiento de los
objetivos de cada proceso.
Una de las prioridades de la administración es la modernización de los sistemas para
producir información relevante, confiable y oportuna.
Se pretende una administración pública más moderna, sencilla, ágil y eficiente, que
responda a las expectativas de servicio que la sociedad demanda.
El objetivo es establecer normas y lineamientos para la impartición permanente de
cursos y actividades de actualización, capacitación y enseñanza abierta a la totalidad
del personal de las dependencias y órganos de gobierno. Elevar la productividad,
mejorar la atención al público y motivar el desarrollo integral de los trabajadores al
servicio del Estado. A través del Programa, realizar cursos de informática, seminarios,
cursos de motivación, diplomados, maestrías, etc.
Se deben coordinar las unidades administrativas de las dependencias para el análisis

de sus requerimientos en materia de bienes de consumo interno, bienes muebles,

bienes inmuebles e informática. Actualizar permanentemente la gestión pública e

incorporar tecnología adecuada a los procesos específicos de cada organización.
Evaluar los servicios, actualizar y difundir, recibir retroalimentación de los usuarios
internos y externos con el propósito de mejorar los servicios progresivamente.
Asegurar y mejorar continuamente los servicios, elevar la calidad de los servicios
mediante la sistematización de los procesos de mantenimiento general de equipos,
instalaciones fijas e inmuebles, procurando hacer valer las garantías que ofrecen los
proveedores. Suministrar con calidad y oportunidad los demás servicios que se ofrecen
en las diversas dependencias.
Elaborar, actualizar y difundir la normatividad administrativa.

Implantar políticas para que las áreas operativas de las dependencias se ajusten al
techo financiero en relación con sus ejercicios presupuestales.
Actualización de guías técnicas para la elaboración de los reglamentos internos.
Normatividad en lo relativo a las adquisiciones de bienes y servicios.
Coordinación para la racionalización del gasto.

Información referente al Programa Anual de Adquisiciones y Mantenimiento de Bienes y
Servicios, para su control, evaluación y seguimiento.
Tramites para el pago oportuno a proveedores, reducir los inventarios de almacenes,
realizar peritajes sobre la eficiencia de servicios de luz, telefonía, mantenimiento y
generar el hábito de reciclaje de materiales.
Optimizar las adquisiciones de bienes y servicios.

Contar con un patrón de proveedores y un catalogo de productos confiables, definir el
sistema de adquisiciones, formalizar convenios con los distintos proveedores,
establecer técnicas ágiles para las solicitudes de aprovisionamiento, elaborar el
programa anual de adquisiciones e implantar un sistema de cómputo para facilitar el
proceso de manera integral. Contar con el apoyo y participación de la Comisión de
Adquisiciones y enajenaciones del Gobierno del Estado.
Adecuar los sistemas de control y auditoria interna.

Vigilar y evaluar de manera sistemática y permanentemente las acciones realizadas en
la dependencia. Dar seguimiento a observaciones producto de auditorias hasta lograr
su cumplimiento, lo cual permite asegurar la transparencia de la operación interna.
Ejercer oportunamente las acciones legales procedentes.

Presentar oportunamente las denuncias y querellas cuando los bienes propiedad del
Gobierno del Estado se vean afectados.
Dar seguimiento a las acciones ejercidas hasta lograr reparar el daño y difundir las
leyes y reglamentos vigentes de manera permanente.
Racionalizar las estructuras orgánicas.

Proporcionar asesorías a las dependencias en materia de reingeniería, revisar y

dictaminar las estructuras para ser enviadas posteriormente, como propuestas a la
consideración del Congreso del estado.
Promover y dar seguimiento a la planeación estratégica de las dependencias del Poder
Ejecutivo.
Incorporar de manera sistemática la planeación estratégica, como sustento de un
desarrollo organizacional acorde con las necesidades de cada dependencia.
Implementar mecanismos de seguimiento que aseguran la realización de los programas
de trabajo.
Propiciar la desregulación simplificación y desconcentración administrativa. Establecer
mecanismos de estudio, seguimiento y evaluación para la desconcentración de
funciones de la secretaría de administración a otras dependencias del Ejecutivo Estatal.
Simplificar trámites y servicios que ofrece el Gobierno.
Incorporar la tecnología y los sistemas de informática necesarios, para la consolidación
de los procesos de simplificación y desconcentración administrativa.
Impulsar la red estatal de información y proporcionar asesoría técnica.

Vincular a todas las dependencias del Poder Ejecutivo, mediante una red informática
que comprenda a todo el estado y con la cual se puedan establecer canales para el
intercambio y análisis de la información, facilitando de esta manera la toma de
decisiones importantes. Dicho sistema se utilizaría también para conocer con
oportunidad las necesidades de servicios de las dependencias.
Facilitar un sistema interno de información.

Proporcionar servicios de informática a todas las direcciones generales, desarrollando
un sistema de indicadores de la propia gestión.
Diseñar sistemas de control para la administración de bienes y servicios, así como del
ejercicio presupuestal.
Apoyar un sistema integral de formación y desarrollo de personal.

Institucionalizar la capacitación enfocada hacia el desarrollo de una cultura
organizacional cuyos soportes sean el respeto a la dignidad de la persona, la calidad y
la productividad.
Instrumentar un sistema de administración de personal, así como inducir y orientar a los
servidores públicos que busquen desarrollar una carrera en la administración pública.
Impulsar el mejoramiento del clima laboral.

Diseñar y operar sistemas de compensación, evaluación de desempeño, reclutamiento
y selección, calidad de vida de trabajo, entre otros aspectos importantes.
Impulsar el liderazgo y el trabajo en equipo brindando asesoría y apoyo al resto de las
dependencias en estas materias.
LAS DEPENDENCIAS DE GOBIERNO EN SUS TRES NIVELES:

Federal, estatal y municipal se transformaran en centros de resultados, los que

adquirirán compromisos concretos con el ejecutivo, que serán medibles en términos de
los beneficios que reportan a la población y de la calidad de los servicios que prestan.
Se diseñaran y construirán indicadores que permitan medir objetivamente los
resultados obtenidos. Los indicadores serán de tres tipos:
1. De desempeño. medirá los resultados específicos que se logren con la aplicación de
los programas bajo la responsabilidad de las dependencias. Estarán vinculados
estrechamente a las metas establecidas en los Planes de Desarrollo y en los
programas derivados de él.
2. De gestión. medirán la eficiencia en el uso de los recursos utilizados para el
desarrollo de las acciones y programas.
3. De transparencia. verificarán el estricto cumplimiento de la normatividad aplicable.
Se busca que los gobiernos tiendan a ser una administración de alta productividad,
honestidad, confiabilidad y eficiencia en todas sus áreas y niveles, con servidores
públicos que sean ejemplo de capacidad, servicio y honestidad.
Debe haber estricto apego a criterios de austeridad y racionalidad en el uso de los
recursos disponibles. Asimismo las tareas de diagnóstico, evaluación y planteamiento
de acciones se deberán encaminar a la disminución de costos, incremento de la
productividad y la optimización del impacto social.
Contar con una administración pública honesta y transparente, capaz de combatir la
corrupción y la impunidad. Para dar respuesta a esto se promoverá una nueva cultura
de las tareas de auditoria y fiscalización a través de un esquema integral de
capacitación, de manera tal que estas actividades se conviertan en oportunidades de
desarrollo y mejoramiento de la gestión gubernamental.
La dependencia responsable del control interno se convertirá en un órgano de
promoción y conducción de las acciones de modernización y desarrollo de la
administración pública. Los órganos internos de control de las dependencias y
organismos tendrán autonomía para desempeñar labores con libertad e imparcialidad.
La auto evaluación y el autocontrol tiene un enfoque moderno de fortalecimiento de
medidas preventivas, seguimiento de programas y evaluación del desempeño, en esta
se debe impulsar la participación de la sociedad tanto a nivel individual, como de
órganos de supervisión y vigilancia ciudadana y consejos consultivos. Asimismo
perfeccionar y modernizar los mecanismos de rendición de cuentas por parte de las
instituciones y los servidores públicos, y mejorar los sistemas de recepción y
seguimiento de quejas y denuncias.
En atención a la ciudadanía, establecer mecanismos de medición y evaluación del
desempeño y de la calidad de los servicios. Adoptar una actitud de mejora continua.
Para ello emprender acciones de profesionalización de servicios públicos, implantar
procedimientos eficientes de selección de personal y establecer sistemas de incentivos
para estimular la honestidad, el esfuerzo y la creatividad de los trabajadores.
La administración pública debe ser un instrumento al servicio de la sociedad bajo los

principios del bien común, esto como condiciones necesarias para que dentro de lo
posible todos los habitantes puedan alcanzar libremente y por sí mismos su bienestar.
La administración pública debe modernizarse para que se oriente a responder a las

necesidades de la entidad.
Deben promoverse que las acciones del gobierno y la sociedad organizada se orienten
hacia los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo.
Dentro de las líneas de acción;

.-Se debe fortalecer las acciones de gobierno mediante la utilización de la
Administración estratégica (Planeación, Programación, Evaluación y Seguimiento).
.-Mantener una política de gasto público equilibrado
.-Crear y fortalecer programas para la eficiencia de los procesos administrativos,
normativos y operativos de la administración pública, elevando la calidad y
productividad de los mismos.
.-Crear y fortalecer programas de capacitación para impulsar la profesionalización de
los servidores públicos, mejorando conductas y actitudes.
.-Fomentar la coordinación entre los tres poderes.
La Calidad Total no es una moda de la administración, corresponde a toda una
propuesta de mejora en la operación cotidiana de la administración, pública o privada
en todo el mundo.
La necesidad de adecuación y modernización de la administración es una prioridad
para dar una respuesta adecuada a los grandes cambios que a velocidad vertiginosa se
están dando en el mundo tanto en las estructuras económicas políticas y sociales como
en las personas, las cuales demandan hoy un grado de competitividad, profesionalismo
y servicios como no se había presentado en épocas anteriores. La administración
pública actual no evoluciona al mismo ritmo y va rezagándose en la satisfacción de las
demandas de la ciudadanía en cuanto a la calidad del servicio; no porque no se trabaje,
sino que no se labora con herramientas, técnicas y administrativas modernas y aunque
el servidor público en general pone todo su empeño y dedicación al servicio le hace
falta la adquisición de una nueva cultura y la implantación de las técnicas actuales de la
administración moderna.
Los sistemas y métodos de la organización para conocer las necesidades y los

requerimientos completos de los clientes externos, actuales, son parte del proceso de
auto evaluación de organizaciones del sector público, así como las metodologías con
que se recaba la información. La organización evalúa y mejora continuamente.
Sistemas para mejorar el servicio a los clientes.(usuarios)

Respuesta rápida y eficaz a las necesidades, reclamos, quejas y sugerencias de los
clientes o usuarios.
Corregir y/o prevenir errores.
Rediseño de los productos y/o servicios actuales y diseño de los nuevos.

Cómo se selecciona, capacita y delega para la toma de decisiones, al personal que

está a cargo de atender directamente a los clientes y usuarios, de manera que se
pueda
tener una respuesta rápida y eficaz a sus demandas de servicios. Medir la eficacia de
los sistemas de respuesta y cómo se están mejorando.
Reglas para la atención de quejas:

.- Escuchar con simpatía, sin interrumpir. .- Ofrecer una disculpa
.- Mostrar comprensión y preocupación. .- Llegar a un acuerdo de solución
.- Dar seguimiento en el momento. .-Dar seguimiento en el futuro
.- Aprender de sus errores
.- Departamento formal de atención de quejas, cordial y amistoso.
.- Seguimiento y análisis de las quejas para identificar tendencias y conflictos.
Proceso de una queja:

.- presentación
.- recepción y documentación
.- solución inmediata
.- base de datos
.- análisis de datos
.- equipo de mejora continua
.- modificar el proceso
.- monitorear el cambio
.- retroalimentación al ciudadano... equipo de mejora continua.
El liderazgo mediante el ejemplo y la práctica

Se destaca el renovador, innovador y pro activo; En la participación personal, visibilidad
y liderazgo en actividades relacionadas con el mejoramiento de la calidad tales como:
. Incorporación de la calidad dentro de la planificación estratégica
. Despliegue de los objetivos de calidad a lo largo de la organización
. Revisión cuidadosa de los planes y avances en calidad
. Dictado y la participación en cursos o conferencias sobre el tema
. Comités de calidad o en grupos de trabajo
. Reconocimiento al personal por logros de calidad
. Monitoreo continuo de la calidad
. Asistencia a reuniones con los clientes y proveedores.
. Seguimiento confiable a la implantación del proceso de Calidad
. Evaluar la efectividad de la participación
Valores de la Calidad
Deben ser valores de calidad de la organización, tanto escritos como reales, que sean
aspectos demostrables y compartidos por todos los miembros de la organización,
mediante la práctica y el ejemplo y no sólo por palabras o documentos de alta dirección.

Cómo se relacionan estos valores con la misión y las políticas operativas de la

organización y como se integran con las expectativas de los clientes:
. Con los planes, sistemas y actividades existentes para lograr la comunicación,
aceptación, integración, reforzamiento de dichos valores en toda la organización, así
como para evaluar el grado de avance logrado.
. Casos concretos que demuestren el predominio de los valores de calidad por sobre los
valores tradicionales.
. Cambios estructurales, antecedentes, hechos, etc., que demuestren perseverancia. y
continuidad en el esfuerzo por lograr una cultura de Calidad que haya sido inspirada
por la alta dirección de la organización.
. Forma de evaluar la transferencia del sistema de valores de la calidad.
Desarrollo del personal.

Participación eficaz del personal.
- Facilitar la contribución del personal al logro de las metas de calidad de la
organización dentro de su propia área y en otras fuera de ella.
- Incrementar la responsabilidad, autoridad y capacidad de los empleados para innovar
o aportar ideas, adjuntar indicadores, tanto cualitativos como cuantitativos.
- Prácticas, sistemas y mecanismos que se utilizan para promover la participación del
personal para el logro de los objetivos de calidad y mejora continua, de manera formal
e informal, individual y grupal, en toda la organización.
- Forma en que la organización mide y mejora el grado de participación del personal en
el proceso de Calidad en todos los niveles (expresar el compromiso individual e indicar
el número de grupos que operan en el presente año).
- Compromisos formales y explícitos que tiene la organización para dar respuesta
rápida y satisfactoria a las iniciativas del personal.
Educación y desarrollo.
La organización proporciona educación con calidad a su personal, para que su
participación sea inteligente, informada y eficaz. Se decide que capacitación debe darse
para la calidad, en todas y cada una de las categorías o niveles, ya sean directivos,
gerenciales, técnicos, supervisores o empleados.
Proporciona lista de cursos, charlas, seminarios, etc., que normalmente se imparten
acerca de la concientización en calidad, estrategias o enfoques de calidad y
herramientas para mejorar la calidad, o sobre trabajo grupal, liderazgo y desarrollo
individual o grupal que sirven de apoyo al proceso de Calidad en su organización.
Evalúa la eficiencia y efectividad de éste proceso de enseñanza – aprendizaje, y que
medidas se toman para mejorarlo.
Desempeño y reconocimiento
. Métodos empleados por la organización para medir el desempeño individual y grupal,
y cómo se reconoce dicho desempeño.

. Formas de participación del personal en las medidas del desempeño para la calidad y
en el diseño de las formas de reconocimientos.
. Tipo y cantidad de reconocimientos por calidad, económicos u honoríficos, que se
otorgan individual y grupal.
. Formas de evaluar la efectividad de las políticas de reconocimiento y cuál es el
sistema para mejorarlas.
Calidad de vida en el trabajo.

Satisfacción del personal en su trabajo y por su trabajo.
Niveles y tendencias de indicadores relacionados con bienestar, salud, seguridad, trato
digno y respetuoso a todo el personal.
Promover la movilidad y flexibilidad en el trabajo de todas las personas.
Propiciar un ambiente interno de justicia y equidad.
Hacer que la asociación gremial participe pro activamente en el proceso de calidad, y
que con la alta dirección se cree una relación de colaboración.
Información y análisis
Datos y fuentes.
Bases de datos utilizados en la planificación, administración y evaluación de los
procesos de Calidad.
Tipos de datos e información que utiliza la organización relacionado con clientes,
operaciones internas a la satisfacción que brindan sus productos y al desempeño
mismo de la organización.
Los criterios empleados para el diseño de dichas bases de información, el alcance, tipo
de datos y las fuentes de donde se obtienen así como el papel que juegan en la
planificación estratégica, de la organización.
Cómo evalúan los sistemas y métodos actuales, (indicadores y sistemas de
información) y cómo se mejoran.
Análisis de la información.
Tipos de análisis de datos e información que se realizan de manera rutinaria y los
métodos utilizados.
Cómo se utilizan y analizan de manera eficiente y efectiva, los datos e información de
los clientes, necesidades y requisitos, y del valor percibido por ellos, así como la
satisfacción que brindan sus productos y servicios y la forma como se traducen en
indicadores, mediciones, manejo de información y toma de decisiones anticipadas para
prevenir problemas.
Cómo se analizan y utilizan los datos e información de las operaciones de la
organización y de los resultados financieros, a efecto de mejorar las mismas. Así como
datos e información relacionados con personal de la organización y la forma en que se
traducen en indicadores, mediciones, manejo de información y toma de decisiones.
Cómo evalúa la organización sus sistemas y métodos de análisis y cómo mejoran los
procesos

Información de referencia.
Método de análisis para la selección de áreas, tipo de datos recogidos y el sistema para
utilizar los mismos en la mejora de los procesos.
Que información comparativa emplea la organización como referencia para medir
desempeño con relación a otras organizaciones líderes, nacionales e internacionales.
Planificación estratégica
Integración en la planificación global de la organización, el proceso de mejora continua,
respuesta estratégica, a los factores claves de calidad de los clientes.
En qué medida participa el personal, clientes o usuarios y los proveedores en la
elaboración del plan.
Tipos de datos, cifras, tendencias e información de la propia organización, de los
usuarios o clientes, proveedores, datos del contexto en que se desarrollan las
actividades de la organización y que son utilizados en el proceso de planificación.
La Visión, Misión y prioridades así como los objetivos de la organización, sirven para
alcanzar o mantener el liderazgo en Calidad.
Fortalezas y áreas de oportunidad de mejora, los objetivos y metas prioritarias a corto
plazo (1 a 2 años) y a más largo plazo (3 a 5 años).
Las principales estrategias que se prevén en cuanto a educación, tecnología, desarrollo
de proveedores, etc., para alcanzar el liderazgo de Calidad.
Planeación Operativa.
Procesos y sistemas de planificación utilizados a niveles de toda la organización y de
cada una de sus unidades y/o departamentos, deben indicar cómo se integran e
interrelacionan dichos planes entre sí y con el plan de mejoramiento de la calidad.
Se realiza el despliegue de objetivos de calidad en la organización y la forma en que se
traducen los factores claves de calidad de los clientes, en planes y objetivos operativos
de la organización y de los diversos departamentos.
Programas, presupuestos, responsables, fechas y resultados medibles que se incluyen
en el proceso de mejora continua de los planes e indica los procedimientos,
responsables y frecuencias para revisar los avances.
Cambios esperados en el funcionamiento de la organización como consecuencia de la
ejecución del plan operativo de calidad.
Se evalúa y mejora continuamente el plan estratégico, y operativo así como el propio
proceso de planificación para la calidad.
Para el Aseguramiento de la Calidad

Diseño de productos y servicios
El sistema de diseño, rediseño e introducción de nuevos productos y/o servicios que la
organización ofrece a sus clientes o usuarios.
El Aseguramiento de la Calidad, es promover una CULTURA DE PREVENCIÓN de
forma tal que los problemas sean anticipados y eliminados antes de su
generación. (buscar, prevenir, además de detectar) por lo general se asocia con

alguna forma de actividad de medición e inspección.
Beneficios del aseguramiento de la calidad:

.- Calidad más constante. .- Ahorros en costo y tiempo
.- Reducción de irregularidades. .- Menos quejas de los clientes
.- Uso óptimo de los recursos. .- Prevención y detección de fallas y errores
EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD (4 ERAS)

I. Inspección: Separa lo bueno de lo malo.
Resultado de contribuciones de Frederick W. Taylor y Henri Fayol del siglo XIX y
principios del XX. Taylor ingeniero mecánico, se le conoce como el Padre de la
Administración Científica. Fayol, francés, ingeniero en minería. Taylor sostenía que
cuando los operarios no trabajaban con la suficiente productividad y calidad, la
responsabilidad era de la administración, por no diseñar métodos apropiados,
proporcionar entrenamiento, herramientas e incentivos necesarios. Afirmaba que el
diseño y la planeación del trabajo era responsabilidad de la administración. Así como la
productividad y calidad del trabajo.
Para Crosby la Calidad se resume en cuatro principios:

1. La calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
2. El sistema de calidad es la prevención
3. Es estándar del desempeño es “cero defectos”
4. La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.
De entre muchos japoneses que contribuyeron a los desarrollos de la teoría de calidad

destacan Kaouru Ishikawa y Shigeru Mizuno.
Ishikawa impulsó la idea de que las mejoras de la organización peden provenir de
los mismos trabajadores y así crearon los Círculos de calidad y el mejoramiento
de la Calidad junto con las herramientas básicas (7H´s).
Durante toda la década de los ochenta y principios de los noventa se produjo la
Administración Estratégica de Calidad Total o (TQM) se han desarrollado conceptos,
técnicas y procedimientos orientados a dar un enfoque estratégico y de competitividad
de negocios a la Calidad Total, podemos mencionar entre otras:
.- Manufactura de Clase Mundial. .- La Función del Despliegue de la Calidad
.- Benchmarking. .- La Reingeniería de Procesos de Negocios
.- Calidad de Vida en el Trabajo. .- Calidad en el Servicio
.- La Cadena del valor Agregado al Cliente
.- La Dirección Estratégica de Negocios con Base en una Visión y una Misión.
La guerra económica del siglo XXI. Ventajas competitivas de las empresas y las
naciones:
1. La disponibilidad de los recursos naturales. En el pasado, el país con mayor
cantidad de cierto recurso natural solía ser fuerte, ya que desarrollaba su economía con

base en industrias cuyos procesos utilizaban ese recurso. La industria siderúrgica del
Japón, es el líder mundial a pesar de que en esa nación no existen yacimientos de ese
mineral. Implica que en el futuro, un país donde exista cierto recurso natural, no podrá
contar con él como ventaja. Los costos menores que implicaba tener la materia prima a
distancia de transporte por tierra, ya no garantiza superar a quien tiene que pagar un
costo de transporte por aire o mar.
2. La revisión de capital. Existen innumerables empresas que, en la búsqueda de la
competitividad y bajos salarios se han instalado en otros países. Hoy en día, muchas
empresas de nivel mundial han construido unidades productivas en países extranjeros
comparadas a las de su lugar de origen.
3. La tecnología. Industrias básicas e instituciones serán fuertes en tecnología.
4. Las habilidades de la mano de obra. Las empresas que basan sus procesos en los
recursos humanos aportan muy poco valor al proceso. Buscan ventajas competitivas
mediante tecnología y requiere de recursos humanos que la pueden crear, usar,
administrar y mejorar, es decir, se debe contar con personal capacitado, requisito
indispensable para la competitividad.
II. Control Estadístico de Proceso; Estandarizar el producto.

III. Aseguramiento de la Calidad; Busca prevenir además de detectar
IV. Calidad Total cómo estrategia competitiva; Responsabilidad de todos.
Las necesidades de los clientes se traducen en características del producto y/o servicio
y, estas, a su vez, en especificaciones de diseño de los mismos, de los insumos y de
los equipos e instrumentos de medición requeridos.
La organización evalúa la efectividad de sus diseños y los mejora continuamente.
Administración y mejora de procesos principales.

Se diseñan, administran y mejoran los procesos principales para cumplir con los
requisitos de los clientes o usuarios, optimizándolos.
Se identifican las oportunidades de mejora de los procesos.
Se estandarizan los procesos, cambios y mejoras, y el tipo de entrenamiento que se da
como apoyo, y como se protege el desarrollo tecnológico y administrativo generado.
Administración y mejora de procesos en áreas de apoyo.

Se diseñan, administran y mejoran los procesos en las áreas de apoyo para cumplir con
los requisitos de los clientes o usuarios, optimizándolos.
Políticas de mejoramiento continuo hacia la Calidad de estas áreas y sus
procedimientos.
Participación de estas áreas en las actividades de mejora continua de la calidad de la
organización. Medición de procesos, se les da seguimiento y se evalúa su efectividad.
Control de procesos.
La organización se asegura que los procesos, productos y/o servicios y los equipos e
instrumentos de medición están siendo controlados conforme a especificaciones

previamente establecidas y a capacidades requeridas.

Las conclusiones se traducen con criterio de prevención y de mejora continua en el
rediseño de los procesos.
Se identifican las causas de descontrol, qué tipo de medidas correctivas se aplican,
cómo se verifica el efecto de dichas medidas y cómo se comunican los cambios a todas
las unidades o integrantes del proceso.
Existen sistemas empleados para documentar los cambios introducidos en los
procesos y reemplazar los documentos obsoletos y cómo se difunden los
conocimientos y tecnologías que la organización ha asimilado respecto a sus
procesos de aseguramiento, evaluación y mejora de la calidad.
Actividades que abarcan los sistemas de documentación y cómo se utilizan para apoyar
el aseguramiento de la calidad así como para proponer al uso de normas en la
organización.
Proveedores.
Se especifica, evalúa y/o asegura la calidad de los productos, servicios y procesos de
los proveedores. Forma, frecuencia y responsabilidad de la evaluación y el desarrollo
de los proveedores.
Políticas de la organización respecto al número y tipo de proveedores, incluyendo las
acciones para la mejora continua y reconocimiento.
La organización estimula y facilita que sus pequeños y medianos proveedores
desarrollen sus propios sistemas, presentando datos de los recursos, planes,
programas y proyectos que la organización dedica al logro de este propósito.
Evaluación del sistema de calidad

Se evalúan los sistemas de Calidad, sus procesos, productos y servicios. Frecuencia de
responsabilidad y contenido del sistema de evaluación. Se asegura que los resultados
de las evaluaciones sean conocidos y difundidos en las áreas interesadas, llevándose a
cabo las recomendaciones emitidas.
Se evalúa la confiabilidad de dicho sistema y se mejora continuamente.
Para poder llevar a cabo una Acción Correctiva en el sistema de calidad debemos:
.- Escribir lo que se hace. .- Justificar que se hace
.- Hacer o que se escribe. .- Archivar lo que se hace
.- Revisar lo que se hizo. .- Revisar lo que se va a hacer
Para medir la Calidad:

Medidas basadas en el consumidor;
.- investigaciones del cliente. .- quejas del cliente
.- investigación de mercado. .- grupos enfocados al cliente
.- devoluciones del cliente
Medidas basadas en la detección;

.- número de defectos. .- número de errores

.- auditoria. .- inspección
.- desperdicio. .- retrabajos
Medidas basadas en el proceso:

.- Círculos de calidad
.- Inventario de trabajo en proceso
.- Herramientas de calidad
.- Histogramas
.- Análisis de Pareto
.- Control estadístico del proceso
.- Benchmarking; Observa cómo está trabajando la competencia, intercambios,
experiencias con otras organizaciones y el éxito.
.- Entrenamiento del empleado.(cursos, talleres, etc.)
3ª. PARTE.
LAS 7 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS: (7H´S)
Herramientas básicas para la identificación y análisis de datos:
Técnica Función
.- Diagrama de flujo Entender lo que está echo, secuencia.
.- Hojas de verificación. Evaluar que tan frecuente ocurren las cosas
.- Histogramas. Establecer el patrón general de variación
.- Diagramas de dispersión. Establecer relaciones entre factores
.- Diagramas de Pareto. Decidir la prioridad del problema, causas.
.- Diagramas de Causa y Efecto. Entender perfectamente la variación, relación
(pescado o Ishikawa) de causalidad.
.- Gráficas de Control. Obtener un gran entendimiento de la
variación dentro de un proceso, y controlar
el
proceso en cuanto a sus bases.
Diagrama de Flujo; Permite un mejor entendimiento del proceso mediante figuras en
una secuencia lógica.
SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS:

I. Diagrama de Afinidad / Creatividad:
Estructura Organizacional;
.- Definición de funciones por área y puesto de trabajo
.- Planeación de procesos de trabajos internos
.- Difusión de los procedimientos de comunicación interna
.- Integración de los equipos de trabajo
.- Coordinación entre equipos de trabajo
.- Canales de comunicación estandarizados

.- Clasificación de mensajes internos según su importancia

.- Cambios rápidos sufridos en la organización.
Liderazgo;
.- Programación de reuniones de trabajo interdepartamentales para mejorar la
comunicación
.- Política de comunicación interna, respetada por todos los niveles de la
organización.
.- No cambiar con frecuencia de decisiones que ya han sido tomadas.
Tecnología;
.- Utilizar los recursos tecnológicos disponibles (por ejemplo la red interna)
Cultura Organizacional;
.- Confianza entre los distintos niveles de la organización
.- Clasificar los mensajes internos según su importancia
.- Utilización de distintos códigos de comunicación entre las distintas áreas
.- Cultura de trabajo en equipo y para compartir avances y resultados de los
proyectos
.- Enfoque de servicios a clientes internos.
II. Diagrama de Relaciones / (lógica)
III. Diagrama de árbol:

1. Estructura organizacional;
.- Delimitar claramente las funciones por área y puesto de trabajo. Realizar un
taller por cada Dirección general para su análisis de la organización actual y la
definición de funciones.
.- Definir el sistema de comunicación interna acorde a la organización actual;
a. Realizar un taller por cada área para definir canales, flujos y procedimientos de
comunicación al interior de cada área.
b. Realizar un taller con cada director de área para definir los canales, flujos y
procedimientos de comunicación de acuerdo a las políticas definidas
.- Integrar equipos en forma permanente por área;
a. Revisar el sistema de recepción de la información externa.
b. Sesiones de trabajo periódicas, para analizar la mejoría de los procesos en la
comunicación interna.
.- Revisar el sistema de recepción de la información externa.
En las sesiones de cada área y directores, empatarlo con los procedimientos de
comunicación interna.
2. Enfoque al cliente:
1.1 Identificar en cada área los clientes internos
1.2 Identificar los servicios a clientes internos con respecto a estos dos puntos;

identificar la información generada por cada área según cliente interno. Establecer
características de la información en cuanto a contenido, flujo y periodicidad.
3. Tecnología:
1.1 Hacer obligatorio el uso de la red para cualquier coordinación interna, no
únicamente para documentos.
1.2 Realizar sesiones periódicas de información a través de la red, previamente
programadas entre los mandos medios y el titular, en lugar de los acuerdos.
4. Cultura organizacional:
4.1. Capacitar al personal por niveles en técnicas de comunicación y trabajo en
equipo, a través de talleres.
4.2. A través de los equipos de mejora trabajar en los procesos de comunicación
inicialmente en su identificación y análisis y posteriormente en su mejoría.
5. Liderazgo:
.- Definir una política de comunicación interna en todo los niveles de la
organización.
a. Respetar niveles jerárquicos
b. Definir las vías de entrada de la información externa
.- Lograr que el personal en todos los niveles tenga un curso formal a la
información de su competencia.
a. Programar sesiones calendarizadas de información con los diversos niveles de
la organización.
.- Tomar decisiones consensadas con los niveles organizacionales
a. Facultar a las diversas áreas para tomar decisiones en ámbitos específicos.
b. Informar de las decisiones adoptadas por el titular, en los niveles del consenso.
IV. Diagrama matricial:

Deben ligarse las acciones y las metas;
.- Comunicación
.- Eficiencia
.- Organización
.- Delegación de facultades
Con:
.- Definición de funciones por área y puesto de trabajo
.- Planeación de proceso
.- Difusión de procedimientos de comunicación interna
.- Integración de equipos de trabajo
.- Coordinación de equipos de trabajo
.- Canales de comunicación estandarizados
.- Clasificación de mensajes internos según importancia
.- Programación de reuniones de trabajo
.- Política de comunicación interna
.- Sub utilización de recursos tecnológicos.

V. Diagrama de contingencia.
Se debe fomentar un Flujo ágil de Información entre:
.- Organización—Liderazgo—Tecnología—Talleres para la difusión y actualización de
la información entre áreas—Trabajo en equipo—Capacitación—Elaboración de
sistemas de información por área—Definición de procedimientos para la elaboración y
sistematización de la información—Definición de espacios y cronogramas de trabajo por
equipo para establecer actividades y medios de información—Talleres de actualización
para difundir tecnología de punta y normatividad vigente.
VI. Diagrama de flechas.

Los tres principios de la calidad total
1. Enfoque al cliente
2. Participación y trabajo en equipo
3. Manejo y aprendizajes continuos.
Infraestructura; Sistemas básicos para que funcione una organización, apoyan los
principios centrales de la calidad, incluye;
. Liderazgo
. Planeación estratégica
. Administración de recursos humanos
. Administración de datos y de información.
Herramientas y técnicas; Incluye métodos gráficos, que evolucionan y mejora
constantemente, y estadísticos para:
. Planear las actividades del trabajo. . Recolectar datos
. Analizar resultados. . Supervisar avances y resolver problemas
Prácticas: Actividades que ocurren dentro del sistema de administración;
. Revisión: práctica de liderazgo
. Capacitación y determinación de los empleados
. Coordinación del diseño y de los procesos de producción: práctica de la
administración de procesos.
VII. Grafica del programa de Decisión del Proceso.
IMPACTO DE LA CALIDAD EN LA SOCIEDAD Y EL MEDIO

AMBIENTE
Difusión y promoción de la cultura de calidad en la comunidad
. La organización estimula y facilita que otros miembros de la comunidad desarrollen
procesos de calidad.
. Recursos dedicados a la promoción de una cultura de calidad en la comunidad, región
geográfica o en el país.

. Programas y proyectos de mejora de la calidad en la comunidad

. Inicio de acciones y qué programas se tienen para incrementar y mejorar en el
futuro.
. Las políticas de calidad de la organización y los esfuerzos de mejora, reflejan el
compromiso hacia la salud pública, seguridad, protección ambiental y conducta ética.
Preservación de los ecosistemas

Sistemas y tecnologías utilizados para evitar que los productos y/o servicios y procesos
dañen el medio ambiente.
Indicadores para evaluar el impacto ambiental de las actividades de la organización,
tanto de los procesos como de los productos y/o servicios generados y presentar
tendencias, incluyendo manejo de residuos y reciclaje de los materiales.
Actividades para mejorar el medio ambiente dentro y fuera de la organización, y cómo

se cumplen las normas y reglamentos en materia ecológica.
Resultados de calidad y productividad

Mejora de productos y servicios. Indicadores para medir niveles y tendencias de calidad
de los productos y/o servicios producidos, se proporcionan datos numéricos verificables
de todos ellos y gráficos con tendencias cuantificadas claras y especificas. Niveles y
tendencias poco satisfactorios, se indica las acciones emprendidas para modificarlos.
Mejora de la productividad y de los procesos principales

Indicadores genéricos y los específicos utilizados en la organización para medir niveles
y tendencias de la mejora, incremento de la productividad y reducción de los costos de
la no calidad.
Cifras y tendencias de los últimos tres años y comparar sus logros con sus metas y
objetivos de calidad y explicar las posibles divergencias.
Niveles y tendencias menos favorables, indicar acciones emprendidas por la
organización.
Datos, cifras, niveles y tendencias de los resultados de la comparación con otras
organizaciones líderes en su actividad, en todas las áreas de evaluación (principales y
de apoyo) en que efectúe dicha comparación.
Mejoras en áreas de apoyo

Indicadores para medir niveles y tendencias de desempeño en áreas de apoyo, como
administración, finanzas, contabilidad, compras, tesorería, personal, proyectos,
planificación, investigación, desarrollo, etc., reflejando los requisitos de calidad,
productividad y costos establecidos por la organización.
El proceso de Calidad se relaciona en estas áreas con el logro de las metas de Calidad
de la organización.
Mejora de los proveedores.

Indicadores para evaluar a los proveedores, reflejando los principales requisitos de

calidad, productividad y efectividad establecidos por la organización.
Relación del proceso de Calidad de los proveedores con el logro de las metas de
calidad de la organización.
Mejora de resultados financieros por la calidad

Indicadores para medir los niveles y tendencias de los resultados financieros.
Niveles y tendencias de los últimos tres años incluyendo índices y razones financieras.
Interrelación de estos datos financieros con el proceso de calidad de la organización.
Satisfacción del cliente.

Sistemas de medición. Indicadores para medir la satisfacción de los clientes y la forma
en que fueron definidos.
Sistemas y métodos empleados para obtener información de los mismos.
La organización evalúa y mejora continuamente, los sistemas de indicadores y los
métodos para determinar la satisfacción de sus clientes.
Resultados de satisfacción de los clientes

Cifras y datos de los últimos tres años y las tendencias que manifiestan esos
indicadores, comentar si corresponde a los niveles o fluctuaciones poco favorables que
pudiesen presentar los mismos. Información comparativa que emplea como referencia
la organización para medir la satisfacción de sus clientes con relación al de otras
organizaciones líderes nacionales e internacionales.
En la mejora de procesos se debe instrumentar un método de evaluación con el cual,
mediante el uso de herramientas estadísticas, es posible medir y corroborar el
cumplimiento de los objetivos de cada proceso.
Consolidar una administración pública moderna, sencilla, ágil y eficiente, que responda
a expectativas de servicio que la sociedad demanda. Establecer normas y lineamientos
para la impartición permanente de cursos y actividades de actualización, capacitación y
enseñanza abierta a la totalidad del personal de las dependencias y órganos de
gobierno.
Al institucionalizar el Programa de Capacitación; se pretende elevar la productividad,
mejorar la atención al público y motivar el desarrollo integral de los trabajadores. A
través del programa, se realizarán cursos de informática, seminarios, cursos de
motivación, diplomados, y maestrías; lo anterior en beneficio de los servidores públicos.
. Se debe actualizar y coordinar permanentemente las unidades administrativas de las

dependencias para el análisis de sus requerimientos en materia de bienes de consumo
interno, bienes muebles, bienes inmuebles, tecnología e informática, adecuada a los
procesos específicos de cada organización.
. Actualizar y difundir los servicios que ofrece la Secretaría de Administración a través
de sus Direcciones Generales.

. Recibir retroalimentación de los usuarios internos y externos con el propósito de

mejorar los servicios progresivamente.
Asegurar y mejorar continuamente los servicios.

Elevar la calidad de los servicios mediante la sistematización de los procesos de
mantenimiento general de equipos, instalaciones fijas e inmuebles, procurando hacer
valer las garantías que ofrecen los proveedores.
Suministrar con calidad y oportunidad los servicios que la Secretaría ofrece a los
proveedores y dependencias.
Elaborar, actualizar y difundir la normatividad administrativa.

. Implantar políticas para las áreas operativas de las dependencias y que se ajusten al
techo financiero en relación con sus ejercicios presupuestales.
. Actualizar las guías técnicas para la elaboración de los reglamentos internos. y
mejorar continuamente los servicios.
. Desarrollar la normatividad en lo relativo a las adquisiciones de bienes y servicios.
. Intensificar la coordinación para la racionalización del gasto.
. Integrar la información referente al Programa Anual de Adquisiciones y mantenimiento
de bienes y servicios, para su control, evaluación y seguimiento.
. Acelerar los trámites para el pago oportuno a proveedores, reducir inventarios de
almacenes, realizar peritajes sobre la eficiencia de servicios de luz, telefonía,
mantenimiento y generar el hábito de reciclaje de materiales.
Optimizar las adquisiciones de bienes y servicios.

Elaborar un padrón de proveedores y catálogo de productos confiables, definir el
sistema de adquisiciones, formalizar convenios con distintos proveedores, establecer
técnicas ágiles para las solicitudes de aprovisionamiento, elaborar el programa anual de
adquisiciones e implementar un sistema de cómputo para facilitar el proceso.
Contar con apoyo y participación activa de la Comisión de Adquisiciones y
Enajenaciones.
Adecuar los sistemas de control y auditoria interna.

Vigilar y evaluar de manera sistemática y permanente las acciones realizadas en la
Secretaría.
Dar seguimiento a las observaciones, producto de auditorias hasta lograr su
cumplimiento, lo que permitirá asegurar la transparencia de la operación interna.
Ejercer oportunamente las acciones legales procedentes.

Presentar oportunamente las denuncias y querellas cuando los bienes propiedad del
Gobierno del Estado se vean afectados.
Dar seguimiento de las acciones ejercidas y difundir las leyes y reglamentos vigentes
permanentemente.
Racionalizar las estructuras orgánicas.

Proporcionar asesorías a dependencias en materia de reingeniería, revisar y dictaminar

las estructuras para ser enviadas posteriormente, como propuestas a la consideración
del Congreso del Estado.
Promover y dar seguimiento a la planeación estratégica de las dependencias del
gobierno.
Incorporar de manera sistemática la planeación estratégica, como sustento de un
desarrollo organizacional acorde con las necesidades de cada dependencia.
Implementar el seguimiento que aseguren la realización de los programas de trabajo.
Propiciar la desregulación, simplificación y desconcentración administrativa.
Establecer mecanismos de estudio, seguimiento y evaluación para la desconcentración
de funciones de la Secretaría de Administración a otras dependencias.
Simplificar trámites y servicios que ofrece el gobierno y desregular la normatividad
necesaria.
Incorporar tecnología y sistemas de información necesarios, para la consolidación de
los procesos de simplificación y desconcentración administrativa.
Impulsar la red estatal de información y proporcionar asesoría técnica.
Vincular a todas las dependencias del Poder Ejecutivo, mediante una red informática
que comprenda a todo el Estado y con la cual se puedan establecer canales para el
intercambio y análisis de la información, facilitando de esta manera la toma de
decisiones importantes. Dicho sistema se utilizaría también para conocer con
oportunidad las necesidades de servicios de las dependencias.
Facilitar un sistema de información.

Proporcionar servicios de informática a todas las direcciones generales, desarrollando
un sistema de indicadores de la propia gestión.
Diseñar sistemas de control para la administración de bienes y servicios, así como del
ejercicio presupuestal.
Apoyar un sistema integral de formación y desarrollo de personal.

Institucionalizar la capacitación enfocada hacia el desarrollo de una cultura
organizacional cuyos soportes sean el respeto a la dignidad de la persona, la calidad y
la productividad.
Instrumentar un sistema de administración de personal, inducir y orientar a los
servidores públicos que busquen desarrollar una carrera en la administración pública.
Impulsar el mejoramiento del clima laboral.

Diseñar y operar sistemas de compensación, evaluación de desempeño, reclutamiento
y selección, calidad de vida de trabajo, entre otros aspectos importantes.
Impulsar el liderazgo y trabajo en equipo brindando asesoría y apoyo a las
dependencias.
A la rectoría del desarrollo le corresponde ejercer la planeación, promoción, regulación,
control y vigilancia; intervención de los instrumentos de superación colectiva e
imposición de sanciones a los infractores de la ley.

Revisar la organización de las dependencias y entidades de la administración pública

estatal y sus mecanismos de coordinación. Modificar su actual estructura, la cual cada
área posee información de uso exclusivo: la información se integrará desde la base de
la administración y se compartirá y enriquecerá constantemente.
La información y conocimiento constituyen recursos fundamentales para el desarrollo.
La modernización integral de los sistemas para producir información relevante,
confiable y oportuna debe ser una de las prioridades de la administración.
Se debe procurar que la información que se produzca responda a los requerimientos de
los sistemas de planeación, evaluación y seguimiento de programas. Para asegurar lo
anterior, se hará permanente la revisión crítica y la evaluación de la calidad de la
información que se produzca.
El desarrollo social sustentable deberá tener un carácter regional que permita la
generación de ingresos y empleos de aquellas áreas o grupos sociales que posean una
condición de pobreza extrema y marginación, que propicien la información de
indicadores que serán públicos, objetivos, transparentes y temporales. Lo anterior
tendrá que revestir un enfoque integral y federalista, con el apoyo de una
administración pública que considere la modernización de los tres niveles de gobierno:
federal, estatal, y municipal, el cual debe ser promovido.
Cambiará la concepción de productividad de la administración pública en el fomento de
la preparación de los servidores públicos, su sentido de responsabilidad y de trabajo en
equipo y la obtención de resultados medibles en términos de su contribución a las
metas establecidas por el gobierno del estado.
Las dependencias del gobierno estatal se transformarán en centros de resultados, los
que adquirirán compromisos concretos con el Ejecutivo, que serán medibles en
términos de los beneficios que reportan a la población y de la calidad de los servicios
que prestan. Se diseñarán y construirán indicadores que permitan medir los resultados.
Los indicadores pueden ser de tres tipos:
1. De desempeño; medirán resultados específicos que se logren con la aplicación de
los programas bajo la responsabilidad de las dependencias. Estarán vinculados a las
metas establecidas en los planes de desarrollo y en los programas derivados de él.
2. De gestión; medirán la eficiencia en el uso de los recursos utilizados para el
desarrollo de las acciones y programas.
3. De transparencia; verificarán el estricto cumplimiento de la normatividad aplicable.
El gobierno debe promover condiciones para el BIEN COMÚN, esto es, IGUALDAD de
oportunidades para todos los ciudadanos.
El quehacer político y gubernamental debe ser el respeto a la DIGNIDAD DE LA
PERSONA HUMANA.
Debe existir democracia participativa y servicio a la sociedad, satisfacción de sus
necesidades, en un nivel de excelencia.
Valor de la Justicia, de honestidad y transparencia, para construir relaciones de
confianza con la sociedad.
Responsabilidad pública, para lograr resultados que agreguen valor a la sociedad.

Siendo innovadores, audaces y prepositivos, podremos responder a los grandes

problemas que aquejan a nuestra sociedad.
Un gobierno que trabaje mejor y le cueste menos a la sociedad.
La principal aportación al nuevo orden social de nuestro país es el trabajo inteligente,

estratégico, responsable y humanista.
Políticas de Calidad Total.

Institucionalizaremos una Cultura de Calidad Total en la Administración Pública Estatal,
que nos permita avanzar en la construcción de un buen gobierno.
Mejorar continuamente los procesos de trabajo y servicios, buscando siempre superar
las expectativas pactadas con los usuarios: libres de fallas en los tiempos adecuados y
con calidez excepcional.
Los pilares o fundamentos principales de esta cultura son:

. La orientación al usuario o ciudadano.
. El rediseño de los procesos de trabajo.
. El uso de datos y el conocimiento de grupos de trabajo, para toma de decisiones.
. La mejora continua
. El enfoque de prevención
. El enfoque sistémico
Las medidas críticas de rendimiento de estas políticas son:

. La reducción de costos
. La velocidad de respuesta (continuidad).
. La eliminación de trámites
. El nivel de servicios (trato)
. La superación de expectativas de los usuarios
. La cobertura del servicio
. La ausencia de corrupción.
Mejorar visible y notablemente la calidad de los servicios públicos estatales.

. Retomar y aprovechar lo que funciona y es bueno de las administraciones anteriores
para darles continuidad, abandonar aquellos procesos, estructuras, puestos o
actividades que no funcionen a la sociedad.
. Gobierno abierto; mantener completa y oportunamente informada a la sociedad, a
través de democratizar la información, de rendir cuentas claras sobre el uso y destino
de los recursos públicos e informarle de los compromisos, objetivos y retos asumidos.
. Reformas Jurídicas y Normativas. Realizar las reformas jurídicas pertinentes para
adecuar el marco legal a las nuevas realidades que existen y se siguen generando a
través de procesos de cambio que se experimentan en el Estado.
. Eliminar las restricciones. Existe resistencia al cambio de procesos o estructuras del
gobierno estatal que se convierten en restricciones del desempeño total, las cuales se

van a eliminar identificando y orientando esfuerzos y recursos para romper con ellas.
. Informática y Telecomunicaciones. La reingeniería del gobierno debe aprovechar los
avances tecnológicos en materia de computación y telecomunicaciones, para que
sean herramientas modernizadoras para que el gobierno del estado pueda responder
con rapidez a los retos que enfrentamos y preste servicios eficientes y oportunos.
. Financiamiento Emprendedor. El Gobierno tiene que ser innovador y creativo para
hacerse llegar recursos adicionales de fuentes diferentes al presupuesto fiscal,
recursos nacionales o internacionales extra gubernamentales que complemente los
actuales recursos públicos para financiar más y mejores programas y proyectos
estratégicos.
. Subcontratación de servicios. El Gobierno debe enfocarse a los procesos, servicios
estratégicos y sustantivos únicamente, ser quién dirige pero no quien ejecuta.
Se instituye el Premio a la Calidad con la presencia y apoyo del Gobierno del

Estado, y representantes del sector público y privado. También existe el “Sello
de Calidad”, y el “Avance Sostenido”.
El Premio a la Calidad:
Herramienta de promoción de la cultura de Calidad, la cual permite:
1. Apoyar la formación de una cultura de calidad y mejora Continua.
2. Elevar el nivel de competitividad de las organizaciones.
3. Reconocer anualmente el esfuerzo de las organizaciones que han alcanzado con
éxito la implantación de sistemas de Calidad y que cubren los criterios contenidos
en el módulo del premio.
Existen dos modelos:

1. sector privado
2. sector público
En el primero se tienen al industrial, comercial y de servicios; que aplica a todas las

organizaciones privadas de los diferentes giros (manufactura, educación, servicios,
construcción, salud, etc.)
Categorías:
Micro de 1 a 15 empleados
Pequeña de 16 a 100 empleados
Mediana de 101 a 250 empleados
Grande de 251 a más empleados
En el segundo sector; Aplica a las organizaciones que reciben subsidios de los

diferentes niveles de gobierno: municipal, estatal y federal, y de los distintos giros
(educación, servicios, salud, etc.).

Principales objetivos:
. Concientizar a las organizaciones en materia de Calidad Total y mejora continua.
. Fomentar el desarrollo de una cultura de calidad en la comunidad, y promover la
competitividad de las organizaciones del estado local, nacional e internacional.
. Reconocer a los ganadores como organizaciones ejemplares.
. Proporcionar una metodología y criterios de diagnóstico probados a nivel mundial.
Principios y valores:
. Calidad centrada en crear valor para los clientes.
. Calidad centrada en crear valor al personal de la organización.
. Liderazgo comprometido, visionario, receptivo y congruente.
. Calidad como proceso, no como producto.
. Involucramiento de todo el personal.
. Respuesta rápida a las necesidades cambiantes de los clientes.
. Planeación con enfoque preventivo.
. Visión a largo plazo
. Administración por hechos y datos.
. Responsabilidad social.
ETAPAS DE LA IMPLEMENTACION DE LA CALIDAD EN LA

INSTITUCIÓN.
1.Formular y divulgar el marco filosófico en que se fundamenta la calidad
en la institución.
Esta etapa conduce a la obtención de una visión panorámica de las nuevas realidades,
haciendo énfasis a la excelencia en el servicio del usuario, enmarcado en la
productividad, la eficiencia y la seguridad.
Es responsabilidad de la alta gerencia, crear la visión / misión, y generar un proceso
mediante el cual se obtenga el compromiso de todo el capital humano con el marco
filosófico y crear estrategias de divulgación, de manera que todos en la organización lo
conozcan, lo comprendan y lo apliquen.
1. Sensibilizar a los niveles locales, regionales y central.
Se pretende obtener el apoyo e involucrar a las jefaturas de la institución, mediante la
presentación, interpretación y análisis del marco filosófico de la calidad; así como el
empleo de un proceso intencionado de discusión y análisis del enfoque de
mejoramiento continuo de la calidad y sus perspectivas de desarrollo en la institución.
2. Capacitar a los facilitadores.
Se desarrolla un proceso de enseñanza aprendizaje dirigido a profundizar el
conocimiento y dominio del mejoramiento Continuo de la Calidad, de planificación
estratégica y de desarrollo organizacional, a un conjunto de trabajadores líderes de la
empresa debidamente seleccionado, que se constituyan en un equipo facilitador del
proceso, que proporcione apoyo técnico en todos los niveles de la organización.

La formación de facilitadores requiere de esfuerzos, recursos y de un proceso

cuidadoso, estructurado y planificado. Una propuesta de formación cuyo propósito sea
el planteamiento de las bases técnicas del proceso, para formar y desarrollar equipos
facilitadores que apoyen técnicamente la institucionalización del mejoramiento de la
Calidad; e impulsar el desarrollo del liderazgo y cultura, orientados hacia la calidad.
Se desarrollarán seminarios teóricos – proactivos con trabajo de campo y asesoría
técnica, para que los participantes apliquen las enseñanzas mediante el desarrollo de
proyectos de mejoramiento a la vez que multiplican el proceso y lo extienden a otros
miembros del equipo de trabajo.
3. Multiplicar la capacitación al capital humano de la institución.
Desarrollar un programa de aprendizaje basado en el principio fundamental de que las
personas aprenden mejor en el trabajo, tomando el tiempo necesario para reflexionar
sobre este, y emplear metodología participativa de estudio trabajo, aplicando los
principios de la educación.
La estrategia a utilizar es la participación, el trabajo en equipo y en el desarrollo de
proyectos de mejoramiento continuo, de manera que se produzca una diseminación en
cascada del enfoque metodológico.
Se dará énfasis al desarrollo organizacional, especialmente el liderazgo,
transformacional, la toma de decisiones, la motivación, creatividad e innovación, para
lograr el compromiso de los equipos de trabajo con el cambio y transformación de la
cultura organizacional.
Por último y no menos importante, utilizar como herramienta metodológica, el ciclo de
Mejoramiento Continuo de la Calidad, aplicado a problemas operativos y clínicos
concretos, optimizando el uso de los recursos disponibles.
4. Establecer coordinación con otros grupos que desarrollan
actividades
relacionadas con el mejoramiento continuo de la calidad.
Se promoverán mecanismos que faciliten el conocimiento y la interrelación de los
diferentes esfuerzos que se llevan a cabo en relación con la calidad nacional e
internacional; para lograr una retroalimentación, aprendizaje continuo y un adecuado
aprovechamiento de los recursos, mediante mecanismos que permitan la
direccionalidad de los diferentes procesos.
Una organización que participa en el modelo proporciona una opción para realizar un
ejercicio de diagnóstico de esfuerzos en términos de calidad total, y con ello identificar
las fuerzas y áreas de oportunidad más significativas.
El comité responsable de la institución para la Calidad evaluará a los candidatos, para
definir (en caso de duda) en que categoría podrán participar.
Se podrán otorgar dos premios por sector – categoría, esto deberá ser evaluado y
soportado por el comité responsable de decisiones.
A juicio del comité responsable de las decisiones o en ausencia de candidatos, algunas
categorías podrán declararse desiertas.

Podrán participar organizaciones que cumplan debidamente con los requisitos

siguientes que estipula el presente reglamento y:
. Que manifiesta esfuerzos por contar con procesos sostenidos aplicando conceptos de
mejora continua hacia la Calidad Total.
. Que cumpla con el procedimiento de registro de participación, llenando la solicitud.
. Que en la organización no haya sido sancionada por alguna dependencia de los
gobiernos federal, estatal o municipal y en especial que no haya sido sancionadas por
la Procuraduría Federal del consumidor (Profeco) y /o dependencia relacionada con la
ecología y el medio ambiente, o anterior por lo menos con un año de anterioridad a la
fecha de la publicación de la convocatoria vigente (si algún participante durante el
proceso en curso es sancionado por las dependencias antes mencionadas, será
notificada con oportunidad y su participación quedará suspendida).
. La sanción en una de las categorías de una entidad no invalida la participación a otra
(de la misma entidad) que estén en el mismo nivel o uno inferior.
. Una categoría no podrá participar en dos sectores.
Se brindará asesoría permanente a los interesados en las diversas oficinas, aun así
mismo se organizarán reuniones de asesorías.
Todas las decisiones generadas por el comité Técnico del Premio son finales e
inapelables. El comité es el responsable de determinar las organizaciones que se
hacen merecedoras al “Premio de Calidad”.
La comunicación oficial será acordada con los evaluadores asignados de las
Instituciones para la Calidad.
La primera etapa es la notificación a las organizaciones que presentaron solicitud de la
participación y el reporte inicial, donde se les hará saber el resultado y la
retroalimentación del reporte inicial.
Las organizaciones que pasen a la 2ª etapa de evaluación, recibirán la comunicación
por escrito, informándoles que deberán preparar su reporte y la fecha de entrega,
costos, y si son finalistas las fechas de visita del grupo de evaluadores comunicándole
el nombre del evaluador líder que les visitará.
La visita se efectuará cuando el Comité lo haya establecido.
Programa de Actividades Premio de Calidad.

1. Lanzamiento de Convocatoria. (febrero)
Premio y formación de
evaluadores.
2. Promociones y sesiones informativas (febrero –

julio)
3. Recepción de solicitudes y reportes iniciales (febrero –
mayo)
4. Selección de finalistas (junio)
5. Desarrollo de Reporte (extenso) (junio –

agosto)
6. Evaluación de organizaciones (visitas de campo) (septiembre –
octubre)
7. Premiación (noviembre)
Los puntos 5 y 6 corresponden a la Formación del grupo de evaluadores.
SOLICITUD DE PARTICIPACIÓN AL PREMIO A LA CALIDAD.

Información del solicitante:
1. Nombre de la organización (razón social o denominación)
. Dirección
. Ciudad
. C.P, o Z.P.
2. Nombre de la persona responsable de la información (persona / contacto)
. Puesto de la persona contacto
. Teléfono
. Fax
. e – mail
3. Nombre de la persona responsable de más alta jerarquía en la organización contacto.
. Puesto de la persona
. Teléfono
. Fax
. e – mail
4. Tipo de organización: pública, privada, filial o parte de un grupo, etc.
5. Cantidad de personas que laboran en la organización
. Cantidad de empleados: nivel de educación promedio
. Cantidad de sindicalizados: nivel de educación promedio
6. Sector donde pertenece y participa de acuerdo a la guía.
. Giro principal de actividades
7. Categoría de participación
. Categoría, si participa en el sector Transformación, Ind., comercio o servicios
. Categoría, si participa en el sector Educación.
- Básico (preescolar, primaria, secundaria y equivalente)
- Media superior y superior (preparatoria, universidad y equivalente)
- Categoría, si participa en el sector Gobierno.
Panorama general de la organización.

Breve descripción de los principales productos y / o servicios que ofrece:
Monto de ingresos / ventas totales durante el año. (en caso de)
Tipo de mercado.
Mencione quienes son los principales clientes
Mencione y describa quienes son los principales proveedores.
Mencione y describa quienes son los principales competidores, así como los aspectos
relevantes de esa competencia.

Describa las características que hacen de su organización una buena opción en el

mercado (ej: tiempo de entrega, servicio, variedad de productos, ubicación, etc.).
Se firma un acuerdo declaratorio por parte de la organización.
Guía básica a evaluar.

. Desarrolla sus Valores, Misión, Visión.
. Desarrolla sus estrategias y políticas basándose en información relevante y
manteniendo consistencia con los Valores, la Misión y la Visión.
. Balancea las presiones del corto y mediano plazo.
. Balancea necesidades y expectativas de sus clientes tanto internos como externos.
. Identifica las ventajas competitivas presentes y futuras.
. Revisa y mejora las políticas y las estrategias.
. Refleja los principios de Calidad Total en sus estrategias y Políticas.
Recomendaciones a los participantes:

. Leer cuidadosamente todos los requerimientos que son solicitados en el modelo.
. El modelo es recomendado para realizar un ejercicio de autodiagnóstico (encontrar lo
que estoy haciendo bien “fuerzas y lo que aún falta por lograr “áreas de
oportunidad”).
. Asegurarse de ser conciso y preciso al responder, no omitir ningún punto relevante.
. Presentar en lo posible información en cifras y gráficas, incluir ciclos y /o años
anteriores.
. Las notas no deben entenderse como requerimientos obligatorios de los temas,
tienen el único propósito de:
- Clarificar términos clave y requerimientos del tema.
- Proporcionar orientación
- Proporcionar ejemplos
- Indicar y / o clarificar relaciones importantes con otros temas
Relación sistémica del modelo:
Liderazgo
Estrategias y políticas
Satisfacción a clientes
Recursos / Financieros y operativos
Procesos
Desarrollo integral del personal
Satisfacción al personal
Impacto en la sociedad
Resultados
Esquema de liga entre los diferentes criterios que compone el módulo de Calidad, en
donde las expectativas de los clientes deben estar alineados con las estrategias, los

procesos y resultados.
*Benchmarking: Resultados
Procesos
Indicadores de desempeño
Estrategias
Metas
Expectativas de estándares
Clientes
Satisfacción a los Clientes
* Es la manera en que la organización compara tanto la manera de hacer las cosas
como los resultados de sus procesos con respecto a alguien que lo hace mejor. (surgió
en 1979)
Es importante que la información muestre una liga entre la visión, expectativas de

clientes y los estándares que pretenden su satisfacción; las estrategias deberán medir
su eficiencia mediante el cumplimiento de metas; los procesos clave y de apoyo
deberán ser mejorados continuamente en relación con sus indicadores de desempeño,
y los resultados que determinen la satisfacción de los clientes como consecuencia del
trabajo de organización y labor de equipó directivo.
PREMIO A LA CALIDAD:
1. Liderazgo
.- Cómo los líderes se comprometen visiblemente hacia una cultura de Calidad Total.
. El criterio evalúa los métodos utilizados, apoya los mejores y el involucramiento con
sus clientes y otras organizaciones hacia una cultura de Calidad Total.
La evaluación debe mostrar: El tipo de información que se espera del participante para
cubrir el punto a evaluar;
E = enfoque D = despliegue R = resultados
Los líderes:
- Desarrollan valores claros y expectativas para la organización.
- Sirven de modelo para la organización en la práctica de esos valores.
- Dan y reciben capacitación.
- Se hacen accesibles, escuchan y responden al personal.
- Están involucrados personalmente en las actividades de mejora.
.- Cómo los líderes apoyan las mejoras a través de proporcionar los recursos y la
asistencia necesarios.
- Definen prioridades
- Intervienen en el aprendizaje de la organización y actividades de
mejora.

- Usan sistemas de evaluación para estimular el involucramiento.

- Reconocen a individuos y equipo de todos los niveles de la
organización.
.- Cómo los líderes se involucran con los clientes y otras organizaciones externas.
- Detectan y atienden las necesidades de los clientes.
- Participan activamente en conferencias y seminarios.
- Promueven y apoyan la Calidad Total fuera de la organización.
- Inducen en todos los niveles de la organización, la identificación de
sus clientes, proveedores y la importancia de una buena relación.
2. Estrategias y políticas.
.-Cómo las estrategias y políticas están basadas en información relevante y

comprensible.
. Este criterio examina el proceso en donde la dirección establece las directrices con
enfoque de calidad y cómo se determinan las políticas, estrategias y acciones que
deberán integrarse en la operación diaria de la organización.
La evaluación debe mostrar:
E Cómo las estrategias y políticas están basadas en información relevante
D comprensible.
R
.-Cómo la organización utiliza información confiable relacionada con:
- Mercados
- Clientes y proveedores
- El personal de la organización
- La comunidad
- Indicadores internos de desempeño
- El desempeño de la competencia y de los “mejores”
- Aspectos ambientales y legales
- Nuevas tecnologías
- Directrices de gobierno y retos.
.-Cómo son desarrolladas las estrategias y políticas

Las áreas a considerar pudieran incluir, entre otras, como la organización:
- Desarrolla sus *Valores, Misión, Visión.
- Desarrolla sus estrategias y políticas basándose en información
relevante y manteniendo consistencia con los Valores, Misión, y Visión.
- Balancea las necesidades del corto y mediano plazo.
- Balancea la atención a expectativas de sus clientes internos y
externos.
- Identifica las ventajas competitivas presentes y futuras.
- Revisa y mejora las políticas y las estrategias.
- Refleja los principios de calidad Total en sus estrategias y políticas.

Deben reflejar factores como: enfoque al cliente, mejora continua y características

personales en el actuar que sean importantes para la organización.
.-Cómo se comunica e implantan las estrategias y políticas;
.-Cómo la organización:
- Comunica las estrategias y políticas a toda la organización
- Evalúa el conocimiento del personal sobre las estrategias y políticas
- Establece objetivos y metas en toda la organización
- Se estructura para llevar a cabo las estrategias y políticas.
3. Desarrollo integral de personal.

Cómo los recursos humanos son planeados y mejorados.
Establece los elementos fundamentales para desarrollar, estimular y optimizar el
potencial del personal, para que participe y se involucre en la mejora continua de la
organización, la evaluación debe mostrar; E D R .
- Desarrolla y usa las encuestas al personal

- Asegura una justa remuneración
- Uso de métodos innovadores de organización para mejorar la manera
de trabajar.
- Alinea objetivos individuales y de grupo con las metas de la
organización.
Cómo las capacidades del personal son desarrolladas y mejoradas;

- Identifica y clasifica las capacidades del personal
- Maneja el reclutamiento y la selección del personal
- Establece e implementa planes de capacitación
- Desarrolla al personal a través de la experiencia en el trabajo
- Desarrolla habilidades para el trabajo en equipo
Cómo el personal es involucrado, facultado y reconocido;

- Impulsa y apoya la participación de todos en las mejoras a la
organización
- Impulsa el involucramiento del personal en conferencias internas y
ceremonias.
- Faculta (la autoridad) para tomar decisiones y acciones de mejora.
- Aplica el sistema de reconocimientos al personal para promover su
involucramiento.
Cómo el personal y la organización mantienen un dialogo efectivo;

- Identifica las necesidades de comunicación
- Estimula una comunicación en todas direcciones

Cómo se atiende al personal;

- Promueve la conciencia e involucra en aspectos de salud, seguridad y
ambientales.
- Establece el nivel de beneficios (prestaciones)
- Promueve las actividades y servicios (horarios, transporte, lockers,
cafetería, etc.).
4. Recursos.
Manejo de recursos financieros, de información, materiales y su relación con los
proveedores; la evaluación debe mostrar: E D R
Cómo se manejan los recursos financieros;

- Mejora los parámetros financieros tales como: flujo de efectivo, capital
de trabajo, control presupuestal, etc.
- Evalúa las inversiones
- Maneja los riesgos.
Manejo de recursos de información;
- Da acceso a la información relevante a los usuarios apropiados.
Maneja los materiales y la relación con proveedores;
- Desarrolla la relación con los proveedores (políticas)
- Optimiza los inventarios de materiales
- Reduce y recicla los desperdicios.
Manejo de edificios, maquinaria, equipos y otros activos;
- Optimiza la utilización de los activos (equipo, maquinaria, etc.)
- Mantenimiento de los activos para mejorar el desempeño en su vida
útil
- Maneja la seguridad de los activos
Manejo de la tecnología;
- Identifica y evalúa tecnologías emergentes a la luz de las estrategias y
políticas
- Uso de tecnología para apoyo de mejora en sistemas de información y
otros.
5. Procesos.
Los procesos clave son manejados sistemáticamente, examinan los procesos en
áreas principales como apoyo de la organización, para asegurar que los clientes
reciban consistentemente un valor superior con servicios.
Evaluación: E D R
Procesos clave manejados sistemáticamente:

- Define los procesos clave
- Asigna a los dueños a los procesos
- Establece y monitorea los estándares de operación

- Utiliza indicadores de desempeño para el control de los procesos.

- Aplica sistemas normalizados como ISO 9000, etc.
Se establecen las metas para mejorar;

- Utiliza la información de *“Benchmarking” en el establecimiento de
metas y estándares de operación
- Relaciona las metas actuales a los logros de años anteriores
- Identifica y acuerda metas agresivas en línea con los resultados
deseados.
Los procesos son mejorados usando creatividad e innovación:

- Descubre e introduce nuevos caminos para operar
- Cambia la estructura organizacional para fomentar la innovación y la
creatividad
- Usa la retroalimentación de los clientes, proveedores y otros miembros
de la organización
Se cambian los procesos y se evalúan los beneficios:

- Comunica los cambios de procesos
- Capacita al personal antes de la implementación
- Pilotea y controla los nuevos procesos a los que se han cambiado
6. Satisfacción a Clientes.
Evalúa la percepción y la satisfacción de los clientes, la evaluación debe mostrar:
E D R La percepción de los clientes en cuanto a los servicios y la calidad de la relación
entre la organización y sus clientes.
Las áreas a considerar pudieran incluir, entre otras, las percepciones de los clientes (ej;
a través de encuestas) en relación a:
Imagen general;
- Facilidad de comunicación - Tiempo de respuesta
- Accesibilidad del servicio - Manejo de quejas
- Trato personal - Sistema de comunicación sencilla para
clientes
- Flexibilidad - Desarrollo de nuevos servicios
- Comportamiento pro activo - Capacidad y conducta de los
empleados
(anticipar las necesidades)
Otros indicadores relacionados con la satisfacción de los clientes externos.

Mediciones usadas por la organización para predecir la satisfacción de los clientes
externos de la organización en relación a:
- Errores en %
- No. de quejas

- Grado de implementación de los resultados de encuestas

- El No. de reconocimientos o cartas de agradecimiento
- Desempeño en el logro de objetivos de interés para los clientes
7. Satisfacción al personal
Evalúa el desempeño de la organización en satisfacer las necesidades y expectativas
de su personal.
Deberán presentarse resultados, tendencias, metas y comparaciones con otras
organizaciones aunque su giro sea diferente. E D R
La percepción que tiene el personal sobre la organización en relación a:

.- Motivación:
.- Comunicación. .- Oportunidades de capacitación y
educación.
.- Involucramiento. .- Reconocimiento
.- Autonomía-“empowerment”. .- Evaluación del desempeño
.- Equidad en las oportunidades. .- Los valores de la organización
.- Liderazgo (misión, visión, estrategias y
políticas).
.- Satisfacción:
.- Condiciones de empleo. .- Salarios y prestaciones
.- Servicio al personal. .- Relación con sus compañeros y
jefes
.- Condiciones de seguridad e higiene. .- Política ambiental (ecología).
.- Seguridad en el trabajo. .- El papel de la organización en la
comunidad.
Otros indicadores relacionados con la satisfacción personal.

Mediciones usadas por la organización para entender y predecir el clima de
satisfacción del personal de la organización, en relación a:
- Motivación e involucramiento
.- Número de equipos de mejora
.- Número de sugerencias implementadas
.- Niveles de capacitación y desarrollo
.- Número de reconocimientos individuales y de equipos
- Satisfacción.
.- Ausentismo
.- Número de accidentes
.- Demandas (ante instancias públicas)
.- Rotación de empleados
.- Huelgas

8. Impacto en la sociedad.
Logros de la organización. Satisfacer las necesidades de la comunidad y de la
sociedad donde opera. Se puede incluir la preservación de los recursos naturales.
E D R
Incluye entre otras, las percepciones de la sociedad (encuestas, representantes
de autoridades, etc) en relación a:
- Desempeño como ciudadano corporativo responsable
.- Proporcionando información relevante a la comunidad
.- Impacto en la economía local y nacional
- Involucramiento en la comunidad
.- Involucramiento en educación y capacitación
.- Apoyo a instituciones de beneficencia
.- Apoyo al desarrollo del deporte
.- Trabajo voluntario de los miembros de la organización en apoyo a la
comunidad.
- Actividades preventivas de daños ambientales
.- Riesgos a la salud
.- Desechos peligrosos
.- Ruidos y olores.
- Actividades que ayudan a la preservación de los recursos naturales
.- Reciclamiento de materiales
.- Reducción de materiales de empaque
.- Tratamiento de aguas y reutilización de las mismas.
9. Resultados de operación
Los objetivos planeados que la organización está logrando:
Gráficos que incluyen dos años previos y comparaciones con otras organizaciones
destacadas.
E D R Indicadores de desempeño de la organización.
Información relacionada con:
.- Control del presupuesto
.- Eficiencia anual en diferentes rubros de relevancia
.- Retorno de las inversiones
.- Descuentos y condiciones de negociaciones
.- Deuda
.- Inversiones
Indicadores adicionales del desempeño de la organización

Información relacionada con:
.- Evaluaciones de las áreas clave de servicios
.- Cumplimiento de la legislación
.- Por ciento de efectivo

.- variabilidad o confiabilidad de procesos

.- Tiempo de ciclo:
Productividad (servicio prestado por persona) cualquier otro indicador por
persona.
Tiempo de desarrollo de un nuevo servicio
Rotación de inventarios
Activos
Costo de mantenimiento
Tiempo de espera del público
Respuesta a solicitudes
Tiempo de solución de reclamaciones.
Perfil de la organización.
Sector al que pertenece, y sus aspectos relevantes. El perfil permite “establecer un
escenario” que ayude al evaluador a entenderla.
Se debe describir:
1. Naturaleza de la organización: producto y / o servicios, breve historia de la
organización.
2. Presentar una descripción de su estructura organizacional.
3. Mercados principales de la organización; local, regional, nacional, o
internacional.
4. Requerimientos particulares de cada segmento del mercado
5. Requisitos clave de los clientes para productos y / o servicios (envío a tiempo).
6. Posición de la organización, su tamaño y crecimiento en el sector en el que
participa.
7. Personal de base de la organización, incluyendo cantidad, nivel educacional,
etc.
8. Cantidad y tipo de proveedores de bienes y / o servicios, indicando la
importancia de los proveedores y cualquier limitación o relación especial que
exista para hacer negocios con ellos.
9. Con base en el perfil de la organización anteriormente descrito, resumir en
cuatro o cinco factores clave de éxito, de manera que el valuador los pueda tener
en mente a lo largo de la evaluación.
Liderazgo.
Puede incluirse como líderes a:
.- Quien promueva una cultura de calidad total.
.- Proporcione los recursos necesarios y determine las prioridades para mejorar la
organización.
.- Se involucran con organizaciones externas; ya sean clientes, o instituciones
públicas y otras.
Estrategias y políticas.
Puede incluirse como la organización.

.- Establece sus estrategias basándose en las expectativas o necesidades de sus

clientes.
.- Traduce sus estrategias a planes de acción concretos.
.- Transmite a todo el personal las estrategias y metas para asegurar su
conocimiento.
Desarrollo integral del personal.

Puede incluirse como la organización:
.- Conoce las necesidades del personal
.- Identifica las capacidades del personal y complementa su preparación.
.- Promueve la participación de todos.
.- Reconoce la labor y el desempeño
.- Promueve la comunicación entre dos diferentes niveles.
Recursos:
.- Decide las inversiones
.- Facilita el uso y acceso a la información
.- Su relación con los proveedores
.- Evalúa si la tecnología que utiliza es adecuada
Procesos:
.- Establece los procesos más importantes
.- Mejora indicadores de desempeño y los relaciona con las metas
.- Compara sus procesos y métodos con otras organizaciones.
Satisfacción a clientes (usuarios del producto o servicio)
.- Evalúa la satisfacción de dichos clientes.
.- Hace uso de la retroalimentación de los clientes para mejorar la organización.
Satisfacción al personal.
.- Se asegura que las necesidades del personal están siendo satisfechas.
Impacto en la sociedad.
.- Participa en su comunidad en la difusión de sus valores y prácticas de calidad.
.- Promueve la protección ambiental.
Resultados operativos.
.- Mide su desempeño general
.- Mide su avance en competitividad
.- Sus indicadores más importantes se comparan con otras organizaciones.
4ª PARTE
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN PREMIO DE CALIDAD 2000
1. Satisfacción de los Clientes
1.1 Conocimiento de las necesidades de los clientes

1.1.1. ¿ Tiene un registro actualizado de sus clientes?

1.1.2. ¿Cómo se identifican las necesidades implícitas de los clientes?
1.1.3. Explique de qué manera identifica su organización las necesidades y
solicitudes de sus clientes.
1.1.4. ¿Qué áreas de la organización están en contacto directo con los clientes
y a través de qué procedimientos se controlan estas actividades?
1.1.5. Existen reuniones periódicas entre las áreas de contacto con el cliente y
las técnicas y/o administrativas para analizar y revisar las necesidades de los
clientes?
1.1.6. Existen programas de capacitación para el personal que revisa y decide
la aceptación de las solicitudes de servicios y/o contratos, y de aquellas que
coordinan las actividades de estas?
1.2 . Revisión de los servicios solicitados por los clientes.
1.2.1 Muestre los procedimientos que utiliza para identificar, revisar y aclarar
los requerimientos de calidad de las solicitudes de servicio de los clientes.
1.2.2 ¿De qué manera se controla la coordinación de los clientes, con respecto
a las solicitudes de servicios, aclaraciones y/o modificaciones que llegaran a
presentarse?
1.2.3 ¿Cómo asegura la organización el cumplimiento de los requisitos
acordados en las solicitudes de servicio y/o contrato?
1.2.4 Explique cómo controlan (documentalmente o por cualquier medio) las
solicitudes de servicio de los clientes, toda la información adicional como
especificaciones o negociaciones, que estén e relación con la entrega del
servicio o producto.
1.3 . Atención y servicio a los clientes.
1.3.1 ¿Existe un área específica para la atención al cliente?
1.3.2 ¿Cuál es la función de esta atención al cliente? presentar reportes,
registros y resultados.
1.3.3 ¿Cómo se le da seguimiento a las solicitudes de atención y/o servicio al
cliente y quienes verifican la efectividad de las acciones tomadas?
1.3.4 ¿Promueven la apertura con los clientes para que ellos expresen sus
quejas o comentarios sobre los servicios recibidos?
1.3.5 ¿De qué manera se atienden las quejas y reclamaciones de los clientes?
1.3.6 ¿Cómo garantiza que las reclamaciones, quejas y comentarios formales e
informales que hacen los clientes, se atienden oportuna y efectivamente?
1.3.7 ¿Cómo esta información (quejas y reclamaciones), sirve de
retroalimentación a la organización para mejorar sus procesos, procedimientos y
servicios?.
1.3.8 ¿Cómo desarrolla y entrena al personal que atiende o presta servicio a
los clientes?
1.3.9 Existen políticas claras que definen a los límites de autoridad y toma de
decisiones en cuanto a la aceptación de reclamaciones o la prestación de
servicios al cliente?

1.3.10 ¿Qué hace la organización para exceder las expectativas de los clientes?
(darles un valor agregado)
1.4 . Determinación de la satisfacción de las necesidades de los clientes.
1.4.1 ¿Qué herramientas utilizan para auxiliarse en le conocimiento de la
satisfacción de los clientes?
1.4.2 ¿Existen comparaciones con la competencia y/o dependencias similares
o de otros estados con respecto a la satisfacción de los clientes?
1.4.3 En caso positivo, ¿estos estudios comparativos contribuyen al
mejoramiento de procesos o procedimientos en la organización?
1.5. Planeación y predicciones de las necesidades de los clientes y del entorno.
1.5.1 Dentro de la organización ¿alguna área se dedica al análisis de la
información
obtenida en el área de atención al público o con áreas externas para actividades
de planeación y desarrollo en el corto, mediano o largo plazo?
1.5.2 ¿Cómo identifican los cambios a futuro en las necesidades de los clientes?
1.5.3. Existe apoyo en información tecnológica, económica, social o demográfica, para
identificar las tendencias de las necesidades de los clientes y del entorno?
1.5.4 ¿De qué manera mide la organización la eficiencia de sus planeaciones y
predicciones?
2. Aseguramiento de Calidad.
2.1 . Estructura de la Documentación del Sistema de Calidad.
2.1.1 Muestre el Manual de Aseguramiento de la Calidad de la organización.
2.1.2 ¿Cómo están estructurados y ligados los procedimientos documentados
internamente para las actividades de aseguramiento de calidad en la
organización?
2.2. Planeación de la calidad
2.2.1. Para obtener la calidad en los servicios, indique:
2.2.1.1.¿Cuáles son las principales actividades y procesos que intervienen para obtener
la calidad del servicio y de que manera se interrelacionan?
2.2.2 Muestre los planes de calidad en el servicio.
2.2.3. ¿se identifican las variables que controlan los procesos de fabricación o en su
caso las prestación del servicio?
2.2.4. ¿Existe compatibilidad entre los procesos de instalación de servicios y los
métodos de inspección y prueba de los mismos?
2.2.5. ¿Se identifican los requisitos de medición en el servicio o en los procesos de
servicios y en los de inspección y prueba?
2.2.6. ¿Se identifican cuáles son las variables que afectan el proceso de
prestación del
servicio?
2.2.7. ¿se registran los resultados de las variables que controlan los procesos,
inspección y prueba de los servicios?
2.3. Control de la actividades del diseño de servicios.
2.3.1. ¿Los requisitos de los clientes están adecuadamente interpretados por la

organización, para diseñar nuevos servicios?

2.3.2. ¿Se realizan pruebas piloto o simulaciones para verificar los resultados
del
nuevo servicio?
2.3.3. ¿Cómo se controlan todos los cambios en el diseño del nuevo servicio?
2.4. Control de los procedimientos documentados y de la información relacionada.
2.4.1. ¿Cuenta con un procedimiento documentado para el control de los
documentos
relativos a las actividades de aseguramiento de calidad?
2.4.2. ¿Los procedimientos propios de la organización están revisados y
aprobados por
los puestos de trabajo involucrados en las actividades descritas?
2.4.3. ¿Todos los involucrados en los procedimientos mantienen una copia
actualizada
del mismo, en los lugares de trabajo?
2.4.4. ¿Las copias obsoletas de los procedimientos se retiran oportunamente?
2.4.5. Cuando existen cambios a los procedimientos, ¿éstos son aprobados por
los
mismos puestos de trabajo que originalmente revisaron y aprobaron?
2.4.6. ¿Se cuenta con un control maestro de la documentación tanto de origen
interno
cómo externo?
2.5. Compras
2.5.1 ¿Están definidos los insumos y/o materias primas que afectan la calidad
del
servicio?
2.5.2. ¿Cuál es el procedimiento que utiliza la organización para evaluar a sus
proveedores?
2.5.3. ¿Se tienen las especificaciones y/o características críticas de estos
insumos y/o
materias primas?
2.6. Productos o Servicios proporcionados por los clientes.
2.6.1. ¿Existen procedimientos que consideren el control de productos, datos o
información proporcionados por los clientes?
2.7. Identificación y rastreabilidad de los servicios.
2.7.1. ¿Existen procedimientos documentados para definir la identificación de los
materiales o servicios desde el inicio del proceso y hasta el usuario final?
2.7.2. ¿Existen procedimientos que permitan la rastreabilidad de los servicios?
2.8. Control de los procesos de Producción o de prestación de un servicio.
2.8.1. ¿De qué manera se planea la prestación del servicio?
2.8.2. Muestre los procedimientos documentados que afinan la manera de
realizar la
elaboración de los servicios.

2.8.3. ¿Cómo se aprueban los procesos de producción o servicios y los equipos

de
fabricación o servicio?
2.8.4. ¿Existen programas de mantenimiento a los equipos utilizados en la
presentación del servicio?
2.8.5. ¿De qué manera se controla la producción en los procesos de fabricación
o
prestación del servicio hasta la entrega al cliente?
2.8.6. ¿Se cuenta con procedimientos para el mantenimiento de los equipos o
instalaciones, que pueden afectar la calidad de servicio?
2.9. Inspección y pruebas de los servicios:
2.9.1. ¿Existen procedimientos documentados para la inspección en el recibo, en el
proceso y en el final del servicio?
2.10. Control de los equipos de medición, inspección y prueba.
2.10.1.¿Están identificados los equipos, patrones y dispositivos utilizados en el control
de los procesos, en las inspecciones y pruebas del servicio?
2.10.2.¿Se tiene un programa de calibración de los instrumentos y equipos de
medición, utilizados en el control de los procesos?
2.10.3.¿La calibración es realizada siguiendo procedimientos documentados y
utilizando patrones con trazabilidad a organismos internacionales?
2.11. Estado de Inspección y pruebas del servicio
2.11.1. ¿Se identifica la conformidad ó no conformidad del servicio en cualquier parte
de los procesos, desde la recepción de materia prima hasta la entrega al cliente?
2.12. Control de los servicios no conformes.
2.12.1 ¿Existen algún procedimiento para controlar los materiales o servicios que no
cumplen con los requisitos?
2.13. Manejo
2.13.1 ¿Hay procedimientos que aseguran la protección de los materiales usados en la
prestación del servicio, en su manejo, almacenamiento, empaque, conservación
y entrega?
2.14. Control de los registros de calidad.
2.14.1¿Existe un procedimiento para controlar la identificación, recolección,
almacenamiento, archivo, distribución y disposición de los registros de calidad?
2.15. Auditorías internas de calidad.
2.15.1.¿Hay un procedimiento de auditorías internas al Sistema de Calidad
establecido?
2.16. Servicio Postventa del servicio.
2.16.1.¿Hay compromisos posteriores a la entrega con clientes, para asistir en el
mantenimiento del servicio adquirido y existen procedimientos documentados
para realizarla?
3. Administración del personal.

3.1. Planeación del personal.

3.1.1. ¿Cómo se identifican las necesidades de personal en su organización?

3.1.2. ¿Se tienen descripciones de puestos y perfiles requeridos del personal?
3.1.3. ¿Se cuenta con un procedimiento de reclutamiento, selección y
contratación de
personal?
3.1.4. ¿Cómo se evalúa el sistema de reclutamiento, selección y contratación
3.2. Compromiso de los empleados.
3.2.1. ¿Con qué medios cuenta la organización para promover a participación de sus
empleados?
3.2.2. ¿De qué forma se establecen los equipos de trabajo para el desarrollo de las
actividades?
3.2.3. Demuestre la existencia de eventos de integración para los empleados y sus
familias
3.3. capacitación, entrenamiento y calificación del personal.
3.3.1. ¿Cómo se identifican las necesidades de capacitación, entrenamiento y
calificación del personal?
3.3.2. ¿Cuenta la organización con un programa de inducción, capacitación y
entrenamiento para mantener actualizados a sus empleados en el desarrollo de
sus actividades?
3.3.3. ¿Cómo se evalúan las actividades de entrenamiento, capacitación y calificación
del personal?
3.4. Desempeño y reconocimiento a los empleados.
3.4.1. ¿De qué forma y con qué frecuencia se evalúa el desempeño de los empleados y
de su retroalimentación?
3.4.2. ¿Qué sistema tiene para la compensación de los empleados?
3.4.3 ¿Qué factores intervienen en la promoción de los empleados?
3.4.4. ¿Hay programas de reconocimiento para los empleados?
3.4.5. ¿Se miden los índices de ausentismo y rotación de personal en la organización y
se actúa en consecuencia?
3.4.6. ¿Cuenta la organización con un programa de actividades deportivas y culturales
que promueva la recreación e integración de los empleados a la organización?
4. Mejora continua
4.1. Planeación estratégica.
4.1.1. ¿Los planes de mejora continua incluyen todas las áreas de la organización?
(producción, ventas, recursos humanos, finanzas, administración).
4.1.2. ¿Cuál es el mecanismo que utilizan para incorporar los cambios tecnológicos y/o
del entorno socioeconómico para determinar la planeación estratégica en la
organización?
4.2. Administración de los proyectos de mejoramiento de la calidad
4.2.1. En los proyectos de mejora continua ¿se involucra todo el personal de la
organización?
4.2.2. ¿Cómo mide la organización las mejoras obtenidas en la calidad de sus servicios,
procesos y en todo el sistema de calidad?

4.2.3. ¿Se realizan las revisiones a los resultados obtenidos en las áreas de forma
sistemática?
4.3.Metodología del mejoramiento continuo.
4.3.1. ¿Cuál metodología utiliza la organización para determinar las oportunidades de
mejora en los servicios y procesos para el sistema de Calidad?
4.3.2. ¿De qué manera los ejecutivos involucran al personal, en el mejoramiento
continuo de sus actividades?
4.3.3. Muestre sus procedimientos para la aplicación de acciones preventivas y
correctivas a la deficiencias que se encuentran en el servicio durante los
procesos y aquellas que afectan al Sistema de Calidad
4.3.4. ¿Cuál es el método común de investigación de las causas posibles a las
principales no conformidades y oportunidades de mejora?
4.4Resultados.
4.4.1. Muestre los indicadores que utiliza para la mejora continua de cada área de
trabajo en la organización
4.4.2. Proporcione información sobre los ogros de mejora continua en la organización
4.4.3. ¿Cuántos proyectos ha emprendido y cuáles se ha logrado?
4.4.4. ¿Qué controles se efectúan para la mejora continua de los procesos o servicios?
4.5.Técnicas y herramientas de soporte.
4.5.1. ¿Qué herramientas o técnicas estadísticas, identifican los proyectos de
mejora continua, en la calidad de sus procesos o servicios?
4.5.2. ¿Cómo se emplean estas técnicas estadísticas o herramientas en la
organización para el control de las actividades de los procesos o servicios?
4.5.3. ¿Cómo se capacita, entrena o actualiza al personal que utiliza las
técnicas estadísticas y herramientas anteriormente identificadas?
4.6.Información y análisis
4.6.1. ¿Cómo se origina la información que es utilizada para la generación de
mejoras o proyectos de mejora?
4.6.2. ¿Cómo se asegura que la información relacionada con la calidad de los
servicios, es confiable?
4.6.3. ¿Normalmente la información y datos relevantes se resumen para ser
reportados a los niveles superiores?
4.6.4. ¿La información con referencia ala calidad del servicio, se compara con la
de la competencia o se realizan estudios de comparación?
4.6.5. ¿Cómo se difunde la información sobre mejoras y calidad a los distintos
niveles de la organización?
5. Administración de la organización.
5.1. Misión, filosofía, valores, política de calidad y sus objetivos en la organización.
5.1.1. Muestre la Misión, Filosofía y/o valores de la organización
5.1.2. ¿Está la política de calidad definida y documentada por la Dirección?
5.1.3. Muestre los objetivos de calidad en su organización y su seguimiento.
5.2.Liderazgo de los altos ejecutivos, mandos intermedios y operativos.

5.2.1. ¿Cómo se involucran los altos ejecutivos en los esfuerzos hacia la calidad
de su
organización?
5.2.2. ¿Cómo promueve y divulga la organización la conciencia de calidad hacia
el
exterior?
5.3.Organización
5.3.1 ¿Existen organigramas de los puestos que afectan la calidad del servicio,
formalmente establecidos y mantenidos?
5.3.2.Muestre la asignación de responsabilidades y niveles de autoridad establecidos
para le personal en su organización.
5.3.3.¿De qué manera se establecen las relaciones interdepartamentales y/o
interfuncionales?
5.4.Previsión de recursos.
5.4.1. ¿Cuáles son los medios con los que cuenta la organización para identificar las
necesidades de equipos, materiales o accesorios necesarios para prestar los
servicios?
5.4.2. ¡Existen políticas definidas en l la adquisición de los equipos, servicios y
materiales necesarios?
5.4.3. ¿Las necesidades identificadas que afectan la calidad del servicio, son
autorizadas y provistas por el grupo directivo?
5.5.Revisión directiva.
5.5.1. ¿Existe un representante de la Administración o un Comité de Calidad que
continuamente revise la efectividad del Sistema de Calidad, así cómo revisiones
hechas por la Dirección?
5.5.2. ¿Cómo se mantienen y analizan los resultados de:
a. el servicio
b. de fabricación o prestación del servicio
c. la administración del personal
d. los proveedores
6. Seguridad e Higiene
6.1. Bienestar y motivación de los empleados
6.1.1. ¿Qué mecanismos tiene la organización para fomentar el bienestar de los
empleados hacia los objetivos de seguridad?
6.1.2. ¿De qué manera afectan el ausentismo la rotación a los índices de siniestralidad?
6.1.3. ¿Cuenta con programas de asistencia y salud para los empleados?
6.2. Programa de seguridad
6.2.1. ¿Cuenta en la organización con objetivos o metas de seguridad que superen
obligaciones regulatorias?
6.2.2. ¿Existe un programa de seguridad e higiene en la organización?
6.2.3. ¿ Qué actividades desarrolla la organización para promover y mantener el orden

y limpieza en las instalaciones en general?

6.3.Procedimientos de inspección y control
6.3.1. ¿Están identificadas las condiciones de seguridad e Higiene requeridas para el
desarrollo de las actividades en las áreas de trabajo?
6.3.2. ¿Cuáles son los procedimientos que utilizan para inspeccionar las áreas y
prácticas de trabajo?
6.4.Prevención de accidentes, registros e indicadores
6.4.1. ¿Cuenta con registros que evidencien el cumplimiento de programa de seguridad
y la forma como se analizan las deficiencias encontradas?
6.4.2. ¿El control de las actividades de seguridad e higiene se refleja en indicadores de
que lleven a la organización a tomar acciones de mejora?
6.5.Entrenamiento en seguridad.
6.5.1. ¿Existe un programa de entrenamiento para el personal en aspectos de
seguridad?
6.6.Planes de emergencia
6.6.1. ¿La organización tiene considerados planes de emergencia contra contingencias
que pudieran ocurrir?
6.7.Equipo de protección personal
6.7.1. ¿La organización proporciona a sus empleados los equipos de seguridad para
que puedan desarrollar sus actividades satisfactoriamente?
6.8.Manejo de materiales y su almacenamiento
6.8.1. ¿ Cuenta la organización con procedimientos de manejo de materiales y
métodos para su almacenamiento?
6.8.2. ¿Se tienen identificados y bajo control los materiales peligrosos?
6.9.Equipo de protección contra incendio
6.9.1. ¿Se tienen determinados, identificados y bajo un programa de mantenimiento a
los equipos contra incendio?
7. Administración Ambiental
7.1. ¿Cuenta su organización con una política que manifieste compromiso con el
respeto al medio ambiente?
7.2. ¿Se cuenta con un programa de Auditorias Ambientales en el proceso de la
prestación del servicio que demuestre el cumplimiento de la política ambiental?
7.3. ¿Cuenta la organización con las Normas Oficiales en materia ecológica
vigentes
y aplicables a sus procesos o servicios?
7.4. ¿Qué actividades desarrolla la organización para asegurar el cumplimiento
de las
normas ecológicas aplicables y / o el respeto al medio ambiente?
7.5. ¿Cuenta con personal capacitado y asignado para desarrollar y controlar las
actividades?
7.6. ¿Tiene procedimientos para controlar las materias primas contaminantes y/o
residuos de materiales en la prestación del servicio que afecten el medio

ambiente?
7.7. Para el uso racional del agua se consideran los siguientes aspectos?
a. Se tiene algún programa de concientización en el uso racional del agua?
b. ¿Existe un programa de mantenimiento para prevenir fugas en el sistema
hidráulico?
c. ¿Se monitorea el gasto de agua y se actúa en consecuencia?
d. ¿Se cuenta con un procedimiento a seguir en caso de detección de fugas?
7.8. Para la prevención de la contaminación del aire en la organización se
consideran
al menos los siguientes aspectos:
a. ¿Se cuenta con una relación de los vehículos de combustión interna que son
utilizados en la dependencia y/u otro equipo de combustión interna?
b. ¿Se tiene un programa de verificación de las emisiones contaminantes de los
vehículos?
c. ¿Se tiene un programa de mantenimiento que asegure la prevención de
emisiones contaminantes?
d. ¿Se cuenta con el procedimiento a seguir en caso de una contingencia ambiental
derivada de la prestación del servicio?
7.9. ¿Existe un procedimiento para atender las quejas por parte de los vecinos,
referentes a humos, olores, derrames, etc?
7.10. La organización desarrolló el plan de derrames para ella o para sus
contratistas
en la “Prevención de Derrames” en base con los siguientes aspectos:
a. ¿Se tiene almacenamiento controlado de aceites o productos químicos líquidos?
b. ¿Se cuenta con equipos disponibles para acciones en caso de derrame?
c. ¿se cuenta con un programa de verificación para asegurar que no existen fugas o
infiltraciones?
d. ¿Los contenedores están etiquetados de acuerdo a la NOM-114-STPS-1993?
e. Existen procedimientos para la eliminación de contenedores vacíos?
7.11. La organización tiene control de sus residuos peligrosos, o en su caso
solicitó a
sus proveedores que los generen como consecuencia de los servicios tratados,
en base con los siguientes aspectos:
a. ¿Se cuenta con un Registro como organización generadora de residuos
peligrosos?
b. ¿Se cuenta con un inventario de todos los residuos peligrosos de la
organización?
c. ¿Se tiene control en la generación de los residuos peligrosos?
d. ¿La caracterización de los residuos peligrosos se efectuó según el CRETIB?
e. ¿Se han presentado ante la SEMARNAT los reportes semestrales del manejo de
residuos peligrosos?
f. ¿Se mantiene la documentación legal de las actividades de por lo menos tres
años atrás?

g. En caso de que se contraten servicios que generen residuos peligrosos se

verifican que contenga una adecuada disposición?
7.12. En el almacén de residuos peligrosos se consideró lo siguiente:
a. ¿Se cuenta con la señalización respectiva?
b. ¿Está construido de acuerdo a lo señalado en la Ley General del
Equilibrio Ecológico y la protección al ambiente? (pasillos, fosas, drenajes,
desniveles, detectores, etc.)
c. ¿Cuenta con equipo de emergencia contra contingencias?
d. ¿Cuenta con una bitácora de los movimientos de los residuos peligrosos
debidamente actualizada?
e. ¿Los tambores están debidamente identificados en cuanto a cantidad, contenido
y riesgo?
7.13. Respecto a los residuos o peligrosos:
a. ¿Se cuenta con un inventario de todos los residuos no peligrosos de la
organización?
b. ¿Se dispone adecuadamente de los residuos no peligrosos?
c. ¿Hay evidencias de reciclado?
d. ¿Se tiene un prestador de servicios autorizado?
Notas: (a manera de pensamientos)
Debemos tener Libertad para fallar; arriesgarse aún cuando pudiéramos fallar e intentar
de nuevo.
Si tuviera que vivir mi vida otra vez, correría más riesgos. Aún si fallara, podría decir; al
menos corrí el riesgo, al menos lo intenté”.
Los momentos más satisfactorios y más felices de nuestras vidas son aquellos
momentos en que nos arriesgamos: apostamos nuestras vidas con la pareja con quien
nos casamos; nos la jugamos en un nuevo empleo. El riesgo parece ser prerequisito de
la aventura.
Es mejor haberse arriesgado y hacer el ridículo que nunca haberse arriesgado.
“Servir y agradecer son dos actitudes indispensables para que una actividad
humana sea de calidad”.
La satisfacción del cliente se traduce en una solicitud de bienes y servicios con la
consecuente transferencia monetaria al proveedor que cumple con sus deseos y
expectativas; la satisfacción interna de una persona que sabe que ha servido con
calidad y agradecimiento recibido por el cliente, son parte de la recompensa que recibe
el proveedor.
Todo cambia: Cambia el modo de pensar, cambia todo en este mundo

Cambia el clima con los años, y así como todo cambia, que yo cambie no es extraño
Cambia el pelaje de la fiera, cambia el cabello al anciano

Un buen observador tiene mayor capacidad de intervenir con efectividad
Dirección efectiva: Proponer:

.- Hablar desde nuestras propias inquietudes, dando a conocer nuestra forma de
observar la situación y los cursos de acción que consideramos más adecuados.
Conversaciones para posibles conversaciones: Generan un ambiente adecuado para

mejorar la efectividad de las conversaciones.
.- Conviene realizarlas en ambientes relajados, “sin escritorio de por medio”. Se corre el
riesgo de no llegar a nada.
Conversaciones para la coordinación de acciones: Su objetivo es intervenir en el estado
actual de las cosas
.- “Ser maravillosos con las personas es escuchar bien”.

Herramientas para un escuchar efectivo:
.- Verificar lo escuchado
. Hacerle preguntas al otro para conocer lo entendido.
. Yo valido mi propia escucha, diciéndole al otro lo que yo entendí.
.- Preguntar; Desde el observador: ¿desde dónde habla esta persona desde un
discurso histórico, desde sus experiencias personales, desde su emocionalidad.
Desde la acción: ¿Cuáles acciones están involucradas en lo que él / ella está
diciendo, quejando, pidiendo, informando?
Desde el resultado: ¿Qué posibilidades se abren / cierran con lo que dice?
.- Peguntar inquietudes: manifestar lo que impulsándome a expresar lo que estoy
diciendo.
Dominios sobre los que aplica el juicio:
.- Sinceridad; conversación privada; conversación pública
.- Competencia; capacidad para realizar ciertas acciones
.- Responsable; historial en el cumplimiento de promesas.
Conclusión: El gobierno debe tender a ser una administración de alta

productividad, honestidad, confiabilidad y eficiencia en todos sus niveles, con
servidores públicos que sean ejemplo de capacidad, servicio y honestidad.
El lineamiento fundamental para la formulación y ejecución de esos objetivos será el
apego estricto a criterios de austeridad y racionalidad en el uso de los recursos
disponibles. Asimismo las tareas de diagnóstico, evaluación y planteamiento de
acciones se deberán encaminar a la disminución de costos, el incremento de la
productividad y la optimización del impacto social.
La ciudadanía puede contar con una administración pública honesta y transparente,
capaz de combatir la corrupción y la impunidad. Para dar respuesta a esta demanda se
puede promover una nueva cultura de las tareas de auditoria y fiscalización a través de

un esquema integral de capacitación, de manera tal que estas actividades se conviertan

en oportunidades de desarrollo y mejoramiento de la gestión gubernamental.
Los órganos internos de control de las dependencias tendrán mayor autonomía para
desempeñar sus labores con toda libertad e imparcialidad.
En atención a la ciudadanía, se deben establecer mecanismos de medición y
evaluación del desempeño y de la calidad de los servicios. Adoptar una actitud de
mejora continua. Para ello emprender acciones de profesionalización de servidores
públicos, se implantarán procedimientos más eficientes de selección de personal y se
establecerán sistemas de incentivos para estimular la honestidad, el esfuerzo y la
creatividad de lo trabajadores.
La Administración Pública es un instrumento al servicio de la sociedad bajo los
principios del bien común, definido como el conjunto de condiciones necesarias para
que dentro de lo posible todos los habitantes puedan alcanzar libremente y por sí
mismos su bienestar.
En los sistemas de administración pública se busca incorporar la opinión de la sociedad
organizada en las decisiones públicas, así como lograr mayor eficiencia de los
servidores públicos, racionalidad en el gasto, transparencia en las acciones, agilidad en
el cumplimiento de las demandas sociales y mejor actitud de servicios. Para lograr esto
se debe modernizar o actualizar el marco jurídico del Estado, en una acción de
colaboración y apoyo al Congreso del estado y a los Ayuntamientos.
Promover una política de comunicación social transparente, generando información que

dé a conocer a la sociedad la verdad sobre los acontecimientos de gobierno, mediante
una política sana de información a través de los medios y en un ambiente de respeto y
profesionalismo.
El Objetivo de la administración Pública es modernizar, para que se oriente a responder
a las necesidades de la entidad.
La estrategia es promover que las acciones del gobierno y la sociedad organizada se
orienten hacia los objetivos del Plan Estatal de Desarrollo.
En todo el país, se han presentado una serie de cambios en los aspectos político,
económico y social a los cuales la Administración Pública debe adaptarse
transformando e incorporando nuevos instrumentos, estructuras, formas de trabajo,
mecanismos y sistemas para llevar a cabo de manera adecuada sus programas.
Será necesario una efectiva coordinación de las dependencias y entidades de los tres
órdenes de gobierno y la colaboración por parte de la sociedad. Una organización
flexible, horizontal, en donde los diversos niveles jerárquicos estén involucrados en la
toma de decisiones; de reformas jurídicas y normativas al servicio de la organización;
de sistemas de información orientados a los usuarios y de procesos de
descentralización y desconcentración que fortalezcan los municipios y acerquen los
servicios del gobierno a los ciudadanos.

Establecimiento de una cultura laboral. El objetivo es definir y establecer un sistema de

administración de personal que garantice los derechos de los trabajadores, propicie el
ejercicio eficiente de sus funciones. Busca acciones para promover el desarrollo de
personal y fortalecimiento de una cultura de trabajo de calidad, y comprometida con los
requerimientos del ciudadano.
Y de esto debe dar como resultado:

. La Calidad. . El Servicio
. La Mejor Calidad de Vida. . El Desempeño del Servidor Público
. Administración de Personal. . Valores y Perfil del Personal
. Sistemas de Operación. . Condiciones de Trabajo
. Visión del Servidor Público. . Actitudes y Aptitudes
Las Reformas operativas y de procedimiento, es decir, reformas de los términos de la

actuación pública, se concentrarán en el desarrollo de “un sistema de evaluación del
desempeño”, tanto de entidades como de servidores públicos, en la creación de un
sistema de evaluación de la satisfacción ciudadana y de “un sistema de
presupuestación que permita flexibilizar la operación del gobierno para atender las
demandas ciudadanas eficientemente.
Al implantar una nueva forma de gobierno se estará acompañando de reformas de tipo
regulatorio, normativo, administrativo y legal. Esta forma de gobierno es un proceso de
transformación gradual y de largo plazo. Se debe elaborar un diagnóstico de
dependencias de gobierno, a fin de definir las acciones a emprender en el corto,
mediano y largo plazos.
Las empresas e instituciones competitivas en ésta era de la administración estratégica

de la calidad total tiene que planear y desarrollar sus procesos administrativos y
operativos de forma que aseguren ofrecer y entregar al consumidor productos y
servicios con mayor valor agregado que sus competidores.
Administración y Control de la Calidad, Valor y Satisfacción del Cliente
Una virtud esencial de toda persona u organización de calidad es la de reflejar una
actitud de servicio para entender y atender lo que el cliente quiere, necesita y espera de
ellas. Los clientes quedaran satisfechos e incluso agradecidos, lo cual es otra virtud de
calidad importante, cuando un producto o servicio les proporciona un valor mayor al
esfuerzo en el que incurrieron para adquirirlo.
La medición de la calidad de servicios se realiza a través de cuestionarios aplicados

directamente al consumidor, que sugieren consideren aspectos cualitativos como
cuantitativos. Las preguntas de los cuestionarios deberán ser muy específicas y fáciles
de cuantificar para poder llevar análisis posteriores. Conviene realizar también
mediciones de la calidad en servicios internos, cuando estos afectan los servicios
externos. Los resultados de las encuestas sirven para tomar acciones correctivas o
preventivas que mejoren continuamente la satisfacción del cliente.

La confianza y la promesa constituyen los elementos clave para coordinar acciones

efectivas en cualquier equipo directivo. Su presencia permite a la organización alcanzar
más altos niveles de desempeño.
Técnicas para medir las necesidades y el valor al cliente. Empresas e instituciones que
tienen reputación de contar con clientes satisfechos, no sólo fijan estándares muy altos
que crean valor al cliente, sino que también cuentan con métodos para medir en que
medida están cumpliendo con las expectativas del consumidor. Los métodos de
investigación del grado de satisfacción del cliente entre otros objetivos se deben
diseñar con base a las expectativas y la percepción de la calidad del producto o servicio
por parte del consumidor, involucrando a los empleados de tal forma que comprendan
la importancia del cumplimiento de los estándares de calidad.
Los sistemas operativos y el servicio. Existen sistemas que respaldan que el empleado
de servicio pueda hacer su trabajo con calidad. Un hotel ofrecerá un mal servicio si el
sistema de agua caliente falla; un servicio de transporte escolar será malo si los
camiones no tienen capacidad suficiente o se encuentran en mal estado. No se debe
olvidar que detrás de los servicios está un sistema tecnológico que lo respalda.
Un Sistema de Calidad Total debe construirse sobre sólidas prácticas administrativas
centradas en el cliente, que sirvan de guía para todos los empleados, que incorpore la
calidad en todos los producto, servicios y procesos, que de información útil para
mantener el rendimiento y la mejora continua y que conduzca a una ventaja competitiva
sostenible. El logro de estas tareas requiere una organización bien estructurada y un
procedimiento efectivo de implementación y medición.
Principios Centrales de la Calidad Total:

. Enfoque al cliente
. Participación y trabajo en equipo
. Mejora y aprendizajes continuos
Qué debemos hacer para implantar el sistema de calidad en nuestra área:

Administración y Control de Calidad
Herramientas para la Administración del Proceso.
Para que la calidad tenga éxito en una organización, debe convertirse en parte de las
actividades cotidianas de todo el personal. Incluye directores superiores, gerentes
medios, supervisores y trabajadores y empleados en general.
Se deben tener en el área de trabajo la actitud proactiva, propositiva, constructiva y
optimista, se requiere cuando se pretende implantar un Sistema de Calidad.
Con la calidad total, una organización busca activamente identificar las necesidades y
expectativas de los clientes, incorporar la calidad a los procesos de trabajo
aprovechando los conocimientos y la experiencia de su fuerza laboral y mejorar
continuamente cada una de las facetas de la organización.
El consumidor es el que establece condiciones y selecciona como proveedor a aquellas
personas o instituciones que le proporcionen mayor valor por el menor esfuerzo.

En la cultura organizacional, el valor de cliente debe tener un muy alto significado.

Todos en la institución deben estar conscientes de la importancia de dejar satisfecho a
un cliente y de tratarlo siempre con calidad. “Siempre se necesitan de clientes y se
debe hacer todo lo necesario para que ellos también necesiten de la institución”.
El proceso de planeación estratégica, se enfoca a partir de cuatro cuestionamientos:
.- Quienes somos. .- Donde estamos
.- Donde queremos estar. .- Qué debemos hacer para movernos hacia esa
meta.
Las estrategias proporcionan dirección, pero es necesario conocer el punto de
referencia inicial. Todo este análisis debe hacerse en el marco de referencia que
proporciona el conocimiento de las necesidades y expectativas de los consumidores:
. Periódicamente la administración debe medir el cumplimiento de la MISIÓN, permitirá
saber dónde se encuentra la empresa. Si la misión se cumple solo parcialmente, o si el
entorno ha evolucionado de tal forma que la misión es obsoleta, debe ser replanteada
para poder definir estrategias que permitan corregir el rumbo.
. El negocio tiene que ser previsto por la administración a través de la definición de un
estatuto de visión, el cual define hacia donde quiere ir en el futuro desde una
perspectiva global con respecto a los conceptos presentados en el estatuto de la misión.
. Rumbo; definir los límites morales y éticos en que se desenvolverán las estrategias y
la operación. Éstos se indican en los valores corporativos y socioculturales de la
empresa, que son base de la cultura organizacional.
La Misión define qué es la organización, mientras la medición de su cumplimiento

permite conocer dónde está; La Visión marca el rumbo que se desea y los valores
corporativos imponen límites en ese camino. Este proceso llevará entre otras, a una
selección e implantación de estrategias de valor al cliente.
La medición del grado de satisfacción de cliente no es útil si no sirve para establecer
acciones de mejoramiento que permitan ofrecer un mayor valor al cliente.
Los recursos humanos y el servicio: Las diferencias entre las organizaciones

manufactureras y de servicio, es que en estas últimas el cliente está físicamente
presente durante el proceso. Los servicios radican principalmente en la interacción
entre seres humanos.
La administración del recurso humano de la empresa o institución no se enfoca solo a
los empleados, sino también a los clientes; ambos son el recurso humano de la
institución y la administración tendrá que atender las necesidades de los dos. (buen
trato al cliente).
La cadena de valores:
“Un conjunto de eslabones que representan los diversos procesos que una
organización tiene para proporcionar un producto y / o un servicio de calidad”.
Identificación de los clientes:
Cliente: “el que se beneficia directa o indirectamente, con los servicios de un proveedor”
“En la cadena de Valor hay que atender con igualdad a los consumidores como a los

clientes internos”.
Proceso de valor al cliente. Una organización de calidad debe lograr que cada uno de
los individuos que la conforman sepa identificar con claridad quien es su cliente.
Estrategias de valor al cliente. El valor que un cliente supone que recibirá de un
producto o servicio es lo que lo convencerá de adquirirlo para satisfacer su necesidad.
BIBLIOGRAFÍA:
. Notas Itesm / Diplomado en formación de lideres de calidad
. Artículo de portada / Estrategias, Joaquín Fernández Núñez
. Notas; Julio Gutiérrez Trujillo. Presidente Fundación Mexicana para la Calidad Total,
A.C.
. Pérez Maldonado José “Manual de Planeación Estratégica” Programa de Graduados
en Administración, ITESM 1988.
. Sama Manuel “Guía Académica Seminario de Estrategia Administrativa” EGADE –
Monterrey, 1996.
. Cabrera Enrique “Origen y Desarrollo del Concepto de Estrategia de Empresa” CIDE,
1985. México.
. Seth Anju “Organizatión and Policy Formulation for Multinational Operations” CBA –
Houston University. 1993.
. Laslow Alexander “Metodología para la creación de escenarios futuros deseables y
probables” CEE – ITESM. 1994.
PREGUNTAS:
1. ¿Cómo define la norma ISO 8402 el término CALIDAD?
2. ¿Qué es ISO?
3. ¿Cuál es la filosofía básica detrás del Aseguramiento de la Calidad?
4. ¿Cuál fue la característica principal de cada una de las Eras de la Calidad?
5. ¿Quién introduce el concepto de “control” en la Segunda era de la Calidad?
6. ¿Qué significa Kaizen?
7. ¿Quién fue su fundador?.
8. Mencionar las dimensiones bajo las cuales el sociólogo Geert Hoftede analiza las
diversas culturas del mundo y ¿Qué resultados observó para México?
9. Describir el Modelo de Lewing para el cambio de cultura en una organización.
10. De acuerdo con Senge 1990, ¿Qué se entiende por una ”organización de
aprendizaje”?
11. Mencionar 3 empresas que hayan obtenido el Premio Nacional de Calidad (incluir
una del sector educativo)
12. ¿Quién fue el padre de los Círculos de Calidad?.
13. ¿Cómo los definió?.
14. Describir el Ciclo de Deming.
15. ¿Quién fue el creador del Modelo Integral de la Calidad llamado “La estrella de la
Calidad”?.

16. ¿En qué consistió el Modelo?. Propone la visión integrada de los elementos que
sustentan una estrategia de calidad los cuales son:
17. ¿Qué es el QDF?.
18. ¿Qué objetivos persigue?.
19. Describa los premios nacionales de Calidad.
20. Describa los premios Malcom Baldrige.
21. Describa los premios San Luis.
22. ¿Qué se entiende por Norma ISO 9000?
23. ¿Cuáles son sus niveles de aseguramiento de la calidad?
24. ¿Qué diferencia existe entre las normas ISO 9000 y QS 9000?
25. ¿Cuál es la meta de la norma ISO 14000?

Calidad en La Administración Pública (Universidad Abierta)

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Calidad en la Administración Pública (Universidad Abierta)

Calidad en la Administración Pública

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La filosofía básica del aseguramiento de la calidad, es promover una Cultura de

Todos los gobiernos enfrentan deficiencias en sus sistemas de planeación pues

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carecen de claridad estratégica y de la administración por proyectos. Más grave aún es

La capacitación debe ser práctica herramental y en sesiones cortas (8 a 16 horas).

Políticas de calidad, procedimientos y quejas documentadas y evaluadas.

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Las empresas e instituciones toman la decisión de adoptar la Calidad Total (emplearla)

La Calidad total como estrategia competitiva, es responsabilidad de todos.

Las Líneas de Acción:

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los servidores públicos, mejorando conductas y actitudes.

Las reformas en actuación pública, están orientadas a elevar la productividad y calidad

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Los indicadores de calidad dan a conocer el nivel de satisfacción de los beneficiarios y

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que cuentan con sistemas administrativos se encuentran: Sinaloa, Puebla, Guanajuato,

Sistema de Calidad Certificado:

Políticas para el desarrollo de la Calidad Total:

LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

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Para lograr la Calidad, debemos contar con herramientas como:

2.- Políticas de Calidad (en el gobierno).

3.- Objetivos Generales:

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3. Mejorar la calidad de los servicios internos de la administración pública estatal.

4.- Indicadores Generales:

Unidades responsables: (equipos de proyectos)

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. Negociar la asignación de recursos conforme a proyectos

2.- Control de calidad en los servicios internos y externos

6.- Modelo de la administración de calidad:

7.- Proceso para la administración de calidad:

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. Actualizar, monitorear y tomar decisiones con base en los indicadores estratégicos

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Publicar estándares de servicio

Desregulación, descentralización y desconcentración administrativa.

Profesionalización del servidor público.

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contratación, promoción y retiro del servidor público.

La Dirección de Recursos Humanos o su equivalente en dependencias y entidades

La Dirección de Recursos Humanos debe contar con:

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5. Debe ser digna, significativa, estimulante y comprometedora

Cinco aspectos que deben estar contenidos en el planteamiento de una Visión:

FILOSOFÍA JAPONESA DE LAS 9 “S” PARA MEJORAR EN:

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5. SHITSUKE: Disciplina; Mantenga un buen comportamiento

Kaizen: significa mejoramiento en todos los aspectos de la vida.

El ambiente de una organización debe ser analizado: (análisis DAFO)

Proceso: Los participantes se reúnen con un consultor de calidad para definir su

Estas preguntas deben orientar a la dependencia hacia la descentralización. No debe

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estratégica de la dependencia ya que puede haber una recomposición de estos con

La misión, visión y objetivos estratégicos deben ser difundidos ampliamente en la

2. Diagrama de Gantt o cronograma

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3. Control de calidad en los servicios.

Cultura: es el comportamiento aprendido que ha distinguido a la humanidad durante el

El estudio de la cultura de una nación se debe enfocar a los distintos niveles de la