Modelos Herramientas Gerenciales

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA MARÍA CANO
CENTRO DE FORMACIÓN AVANZADA

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA
SALUD OCUPACIONAL
MÓDULO VI: GERENCIA DE LA SALUD OCUPACIONAL
MODELOS Y HERRAMIENTAS GERENCIALES1
TUTORA-ORIENTADOR: AMILBIA PALACIOS

CÓRDOBA
2013
1
Documento compilado Por Marisol Acevedo Zuluaga, Fonoaudióloga, Especialista en
Alta Gerencia, Administración de Servicios de Salud, Docencia Universitaria y
Multimedia, Magister en Administración de Empresas.
Dentro del mundo del management o gerencia existen diferentes tendencias, modelos,
técnicas y herramientas gerenciales. Muchas de estas heredadas a partir de los
llamados gurús de la gerencia, los cuales han aportado a través de los tiempos
elementos muy valiosos a la función gerencial. Se hace necesario reconocer la
importancia de algunos de estos personajes los cuales han aportado modelos
interesantes para hacer frente a los desafíos de los cambios organizacionales. Sin
embargo como gerentes o futuros gerentes debemos entender el rol que se nos asigna
dentro de una empresa, no consiste en asumir un cargo de la alta dirección, más allá de
nuestra ubicación dentro de una estructura orgánica, debemos concebir la labor
gerencial como un reto permanente de liderazgo con miras a lograr el horizonte
estratégico de la empresa en la cual laboramos.
Antes de adentrarnos en el amplio mundo de los modelos y herramientas gerenciales,

repasemos algunos conceptos:
TÉCNICA
Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un
determinado resultado.
MODA/TENDENCIA GERENCIAL
Una moda/tendencia en la administración se puede definir como un interés o práctica

administrativa seguida durante un periodo de tiempo con exagerado celo o furor.
Una moda gerencial generalmente cumple con los siguientes criterios:
- Es detonada por un libro.
- El libro es escrito generalmente por uno o más consultores.
- Surgen voceros (con frecuencia los autores de los libros) capaces de comunicar las
ideas en forma vigorosa y entusiasta.
- Van acompañadas de una serie de palabras clave (buzz words).
- Son apoyadas por extensas campañas de mercadeo.
Si la moda es manejada en forma efectiva, puede tener muy buenos resultados. Si no se

aplica adecuadamente, puede acabar con la carrera de uno o más gerentes.
1.- Pregunte acerca de casos de éxito: No se conforme con una lista de empresas.
Solicite referencias, si es posible de por lo menos 5 empresas. Averigüe en detalle los
éxitos y los fracasos que funciono y lo que no. Revise si algunas de esas empresas está
en su área de negocios.
2.- Investigue si los resultados son medibles en forma objetiva: Si no se puede medir la
mejora en forma precisa, puede traer problemas (Con la metodología Seis Sigma,
resulta difícil evaluar los niveles de calidad de todas las empresas, así como establecer
la correlación entre calidad e ingresos).
3.- Evalúela, analícela y explore las oportunidades en detalle: No tomarse el tiempo

para entenderla, y aplicarla apresuradamente, es el peor error que puede cometer un
gerente. Lea y aprenda tanto sobre el tema como sea posible, antes de emprender la
iniciativa. Cuestione y critique las técnicas. En ocasiones, es necesario trabajar durante
meses desarrollando una nueva técnica gerencial antes de anunciarlo públicamente.
4.- Recuerde que son herramientas: Como tales, no son recetas para resolver cualquier
problema, sino cierto tipo de situaciones específicas. Adicionalmente, son susceptibles
a ser usadas junto con otras ideas o técnicas, y no estrictamente como la proponen sus
seguidores.
5.- Evalúe los resultados constantemente: Debe tener claro, desde un principio, los
resultados esperados. Estos resultados deben ser medidos constantemente por la
gerencia. Es de esperar que al principio, la efectividad sea baja, a medida que la
organización se adapta al proceso.
6.- No se aferre a una moda o a un consultor: Si los resultados esperados no se

producen, no dude en hacer los correctivos - incluyendo detener la iniciativa y despedir
a la empresa consultora.
MODELOS Y
HERRAMIENTAS
GERENCIALES
MODELO GERENCIAL: CALIDAD TOTAL
MODELO GERENCIAL PRINCIPIOS OPERACIÓN
 Creación de una Cultura de

 Ciclo Deming. Calidad.
 Observación y  Práctica de filosofía de
Cumplimiento de Calidad
estándares.
 Hacerlo bien desde la 1ª
 Política de Prevención.
vez.
1. CALIDAD TOTAL  Cero defectos, Cero
 Programas de Capacitación
desperdicio.
en Calidad.
 Medición y Control de
 Establecer estándares.
Calidad.
 Participación de todos y de
 Aseguramiento.
todas las personas en la
 Certificación.
organización.
EN QUÉ CONSISTE
Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.) y consiste en promover un proceso
continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estándares adecuados
(generalmente altos, y según normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales
se enfocan al logro de la satisfacción del cliente y del mercado.
PARA QUÉ SIRVE

Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participación en el mercado,
controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la producción de bienes y
prestación de servicios, como consecuencia de la cabal observación y cumplimiento de
estándares y normas.
QUIÉNES LO HAN UTILIZADO

Todas las empresas están empleando algún concepto de la calidad total ya sea a través
de normatividad como las ISO, la Modelo EFQM de excelente (REDER: Resultados,
Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión), siendo los principales en las
organizaciones colombianas: Sistema de Gestión de Calidad, Sistema de Gestión
Ambiental y Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional. (General Motors y
Organización Corona).
CUÁNDO SE IMPLANTA
Cuando el negocio está orientado al cliente tanto externo como interno (calidad de
vida personal y laboral).
· En ambientes externos de alta competencia y competitividad.

· Cuando se requiere mejorar integralmente el producto y/o el servicio.
· En empresas interesadas en mejorar la administración de la cadena de
abastecimiento (proveedores y subcontratistas).
· Cuando hay interés en crear ambientes internos (cultura) de mejoramiento continuo
(Kaizen), control del desperdicio (Justo a Tiempo), y contención de costos.
· Cuando se trabaja con indicadores de gestión
CÓMO SE IMPLANTA
La fase inicial requiere la creación de una cultura organizacional enfocada a la calidad

de gestión laboral y a la calidad de vida personal y familiar. También se necesita
desarrollar un proceso educativo con diversos programas (Capacitación,
Entrenamiento y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y
finalmente, se debe hacer una revisión total de los procesos tanto administrativo, como
productivo y crear estándares ambiciosos de gestión y producción.
Se identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento (proceso

educativo y de aprendizaje), y la etapa de certificación, la cual, como su nombre lo
indica es realizada por un certificador autorizado.
CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS
Aquí se aplica el viejo adagio según el cual “nadie da de lo que no tiene”. Esto significa
que, al igual que muchos de los modelos gerenciales, la Calidad solo se interioriza
cuando se tiene la vivencia de ella. Luego el principal tropiezo es la inhabilidad de la
empresa para lograr un proceso coherente de implantación que principie con el
mejoramiento de la calidad de vida de la gente.
El segundo gran tropiezo es la llamada “informalidad administrativa”, entendida ésta
como la incapacidad de los trabajadores de la empresa para observar y aplicar métodos
procesos y procedimientos de elemental organización.
El tercer gran tropiezo es la ausencia de políticas y programas de mantenimiento de

una cultura orientada a la calidad y a aquellos procesos ya formalizados en la etapa de
aseguramiento y avalados en la etapa de certificación.
El cuarto gran tropiezo tiene que ver con la no-continuidad de programas educativos
que alguna vez se realizaron y que necesitan permanente refuerzo.
El quinto tropiezo es “la relajación” en la exigencia para mantener los estándares de

alto desempeño que tanto importaron en las etapas de aseguramiento y certificación.
CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS
Competitividad, valor agregado, crecimiento y participación en el mercado son los

principales resultados de la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y
rentabilidad; luego el mayor impacto se traduce en la alta valoración de la empresa en
temas de liquidez y solvencia.
CICLO PHVA (CICLO SCHEWART)

MODELO GERENCIAL: BENCHMARKING
1. Determinación de aquellas
 Aprendizaje a partir de
actividades sobre las
otros o de la
cuales se haría
competencia.
Benchmarking.
 Análisis de las Mejores
2. Definición de cuales
Prácticas.
factores claves de éxito se
 Evaluación de la
deben evaluar y medir.
posibilidad de
3. Identificación de aquellas
transferencia de las
compañías con prácticas
mejores prácticas a la
avanzadas dignas de
propia organización o
imitarse o superarse.
empresa.
4. Evaluación de compañías
 Asignar la
BENCHMARKING con prácticas avanzadas.
responsabilidad de la
5. Evaluación de las prácticas
dirección de la
propias.
estrategia a ejecutivos
6. Desarrollo del Plan para
de primer nivel.
igualar o superar las
 Evaluación de las
mejores prácticas.
aplicaciones de
7. Obtención del compromiso
software para
de todos.
Benchmarking
8. Ejecución del Plan y
existentes en el
evaluación de resultados
mercado, o crear otras.
EN QUÉ CONSISTE
Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a

largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las
mejores prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y
funciones de aquellas organizaciones que consideramos líderes y que de alguna
manera se constituyen en nuestra competencia.
PARA QUÉ SIRVE
Tal como su nombre lo indica un “Benchmark” (mojón o señal) el cual sirve “como una
marca puesta en la tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia del nivel en el
que nos encontramos y la manera como se observa el terreno en relación con su
perímetro y los eventos que ocurren alrededor de él”. Luego el Benchmarking
constituye una estrategia de inteligencia empresarial que sirve para compararnos con
la competencia y con aquellas empresas que consideramos líderes del mercado por su
demostrada excelencia en todas sus prácticas.
A partir de los años ’90 todas las empresas lo utilizan. En los principios de su aplicación
se elaboraban cuadros de análisis de la competencia con base en los cuales se tomaban
decisiones estratégicas. Hoy en día se dispone de “softwares” que permiten practicar
el Benchmarking de manera sistemática y organizada. En ausencia de tecnología
siempre podrá llevarse a cabo a partir de una adecuada utilización en hojas de cálculo
Excel.
CUÁNDO SE IMPLANTA
La presión de la competencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios, la

homologación de los ya existentes, hace que sea absolutamente imperativo la
utilización de una estrategia de Benchmarking. En un mundo en donde la facilidad de
las comunicaciones como consecuencia de la tecnología traducida en Internet, Extranet
e Intranet, no hay razón válida para no aplicarlo. Adicionalmente las empresas de hoy
reconocen la importancia de trabajar mancomunadamente y compartir algunos de sus
procesos en un mundo globalizado.
CÓMO SE IMPLANTA
Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que

pueda analizar productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la coordinación y el
liderazgo de personas conocedoras del negocio y con un sentido de pertenencia
evidente por su empresa y negocio. Si se quiere, también ya está ocurriendo, se pueden
conformar grupos de Benchmarking interempresarial cuyos “socios” estén dispuestos
a compartir información que sea beneficiosa para todo el gremio.
El egoísmo y la “miopía empresarial” son los principales impedimentos para hacer un

adecuado Benchmarking. El egoísmo hace que creamos que somos únicos y la miopía
es una ausencia de realismo y desdén por la eficiencia de las comunicaciones en este
siglo. Hoy en día es muy difícil ser “totalmente innovadores” en un mundo en donde la
velocidad de la información se ha incrementado tanto, que es prácticamente factible
conseguir lo que sea en tiempos muy cortos. Por eso se dice que el nuevo concepto de
competencia está en el servicio y en la gestión del conocimiento. Se necesita entonces
que los responsables de la estrategia de Benchmarking sean rigurosos, profundamente
analíticos y lo suficientemente perseverantes para mantener a la organización
actualizada sobre los últimos acontecimientos de la competencia o de las mejores
prácticas de las empresas consideradas excelentes.
Hoy en día el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratégicas y de las

decisiones de negocio para trabajar como “clusters” (“agrupamientos”) en aras de
lograr una mayor competitividad. Sirve también como autoanálisis para saber cómo
estamos frente a la competencia o a aquellas empresas que han eficientizado su
inversión de manera tal que su participación en el mercado y su crecimiento
demuestran un acertado direccionamiento estratégico.
TIPOS DE BENCHMARKING
Interno: Departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes.

Primero porque tendrían procesos modelo, segundo porque podrían recoger
informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos
similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible.
Competitivo directamente: La mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor

que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar.
Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una
tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado
mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.
Competitivo latente: Se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o
pequeñas, y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las
empresas que aún no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán
en el futuro.
No competitivo: En ocasiones es posible obtener información a través de empresas que

no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan
sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En
este último caso el proceso deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa. La
información será fácilmente accesible.
World Class: Esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo reconocido
para el proceso considerado - una organización que lo hace mejor que todas las demás.
MODELO GERENCIAL: COACHING GERENCIAL
Coaching es el encuentro de las inteligencias para el crecimiento de la humanidad.

Hay tres tipos de inteligencia:
Racional, cargada de información, lógica, conceptos, teorías, experiencias, disciplinas,

que pretenden explicar la realidad, pero que por sí sola no ha sido capaz de mejorarla.
Inteligencia emocional que se describe en términos de sentimientos, sensibilidad,
querer hacer, servir y en la expresión del amor, que sirve como motor para la acción.
Inteligencia operacional, que podría describirse como la capacidad para realizar lo que
el individuo piensa y siente.
El coaching comprende al ser humano como un ser integral en sus dimensiones

espiritual, mental, física, de pareja, familia, comunidad, laboral y económica. La vida,
entonces, tiene sentido en cuanto haya logros y crecimiento en cada una de esas
facetas.
Coaching es un proyecto de vida, tanto en el campo personal como en el

organizaciónal”.
“Es más importante ser feliz que ser importante”, “la verdadera medida del amor es
dar sin medida”, “la primera responsabilidad social de las organizaciones es ser
eficientes” y “es más mediocre quien tolera la mediocridad que quien la ejerce”.
Son varios los elementos que ayudan a comprender mejor el concepto de coaching:
Concepto 1: el Shuhari
Esa palabra es japonesa y traduce “el maestro”, “el guía”, “el líder”. Aquí el mensaje es
claro: hay que hacer caso a lo que nuestros maestros enseñan, entendidos como jefes,
padres y demás líderes del entorno. Pero hay que ir más allá: es menester mejorar lo
que el maestro enseñó y, además, es necesario innovar frente a los resultados
obtenidos con el fin de crear nuevos conceptos. Aquí hay que saber que “el buen
discípulo siempre supera al maestro”.
Concepto 2: la conciencia
Todo comienza con los sueños, pero requerimos de alguien (como el hada madrina de
Pinocho) que nos despierte la conciencia, que al principio es externa (como Pepe
Grillo), pero que luego se incorpora a nuestro ser, en la medida en que tengamos
Shuharis que nos guíen.
Valores como la excelencia, el servicio, el profesionalismo, la productividad, la

solidaridad, la calidez, entre otros, deben vivenciarse inconscientemente a través de la
repetición de actos que los afiancen cada vez más.
Concepto 3: las competencias del coaching
El coach (entrenador, líder, padre, maestro o amigo) identifica las incompetencias
individuales y de su equipo e inicia procesos de selección, entrenamiento,
acompañamiento, facilitación motivación, trabajo en equipo e innovación que
garanticen el mejoramiento del nivel de desempeño y, por ende, el logro de
resultados.
Concepto 4: Inteligencia de negocios

Aprender de los demás es imperativo en el sistema coaching, pero esos otros tienen
que ser los mejores en lo que hacen. Claro está que para ello se requiere de una alta
dosis de humildad, que en el sistema coaching es entendida como la capacidad de
aprendizaje continuo.
Concepto 5: Trabajo en equipo

Es la inteligencia individual al servicio de la colectividad. Todo parte de la identificación
de los talentos individuales. El coach logra percibir lo inmanifiesto de sus jugadores,
maximizar sus fortalezas, convertir a su favor las debilidades y suplir las deficiencias
individuales con las potencias de los demás miembros del equipo. De esa manera logra
convertir águilas solitarias en un equipo de águilas.
Beneficios del Coaching Gerencial
Desarrolla las capacidades y habilidades e incrementa los conocimientos

Produce una retroalimentación de alta calidad
Mejora el desempeño y la productividad
Mejora el comportamiento y la actitud de todo el área
Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender más rápido
Mejora las relaciones entre Gerentes y colaboradores
Mejora la calidad de vida de todos los involucrados
Libera tiempo al Gerente – Coach
Produce más ideas creativas
MODELO GERENCIAL: CRM: CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las

empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes.
Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship

Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la
"teoría" del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como "la
estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los
deseos presentes y previsibles de los clientes".
En el proceso de remodelación de las empresas para adaptarse a las necesidades del

cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los conceptos "tradicionales"
del marketing y emplear los conceptos del marketing relacional:
Enfoque al cliente: "El cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira el resto
de la "filosofía" del marketing relacional. De una economía en la que el centro era el
producto, pasamos a una economía centrada en el cliente.
Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder

desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos
en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.
Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monologo (de la empresa al

cliente) a un dialogo (entre la empresa y el cliente). Además, es el cliente el que dirige
el dialogo y decide cuándo empieza y cuando acaba.
Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (seis veces menor) fidelizar a
los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelizacion de los clientes pasa a ser muy
importante y por tanto la gestión del ciclo de vida del cliente.
El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes individuales en

lugar de en medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Se pasa a desarrollar campanas
basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes dirigidos específicamente a
ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no
diferenciados.
Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo

que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes. La
personalización del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia
de las acciones de comunicación.
Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y
largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en
referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo
largo del tiempo.
Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son:
- Incrementar las ventas

- Maximizar la información del cliente
- Identificar nuevas oportunidades de negocio
- Mejora del servicio al cliente
- Procesos optimizados y personalizados
- Mejora de ofertas y reducción de costes
- Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen
- Fidelizar al cliente, aumento de tasas de retención de clientes
- Aumentar la cuota de gasto de los clientes
Cuatro pilares básicos en una empresa:
1. Estrategia: CRM debe estar alineado con la estrategia corporativa y estar en

consonancia de las necesidades tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto
es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia.
2. Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados

llegaran con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el
cambio en la cultura de la organización buscando el total enfoque al cliente por parte
de todos sus integrantes.
3. Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones

con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Al final, cualquier
implantación de tecnología redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más
rentables y flexibles.
4. Tecnología: También es importante destacar hay soluciones CRM al alcance de

organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque claramente la solución
necesaria en cada caso será diferente en función de sus necesidades y recursos.
MODELO GERENCIAL: DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a

través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la
organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para
mantener competitivas a las organizaciones.
El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la

fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias
como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que
por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.El
downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los
privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa
inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios
tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la
que se realizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones

que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo
cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing
son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo.
En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de
reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una
serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción
laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son
costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.
El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a

corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen
resultados y efectos más rápidamente. El downsizing estratégico es más complejo, ya
que involucra un criterio múltiple para la toma de decisiones en la selección y
configuración de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking).
Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos:
– El uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología, más que un enfoque no

estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.
– Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está

alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este
caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio
en el número de trabajadores)
– Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como las
herramientas que se emplearán para realizarlo.
– Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara –especialmente
de la visión futura de la empresa y de la identidad organizacional– y los pasos
específicos para llevarlo a cabo.
– Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y

después del downsizing.
– Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los

empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el
sector público).
– Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre

variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a
implementar según las estrategias elegidas.
– Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o mejor
capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos del
nuevo personal?
El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de

personal, de reestructura de la organización o algunas otras de las ya mencionadas.
Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la
organización ante cambios rápidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser
cauteloso en el proceso de implantación pues podría generar situaciones más
perjudiciales que benéficas.
Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos al
reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios,
y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones más flexibles y
ligeras.
RESIZING
Se señala, que el Resizing se refiere a volver a dimensionar o medir. Se podría decir que
surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de
productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance
pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las
organizaciones. El resizing no sólo es una adecuación de los procesos, sino que es una
verdadera reinvención de la empresa.
Rodolfo Eduardo Basca, nos indica al respecto, que la competitividad de las empresas
no sólo es función de sus productos: una de sus claves son los procesos. Los cambios
en el contexto, en el sector, en la presión competitiva exigen un replanteo empresario
que busca mejorar el funcionamiento de la empresa en términos de efectividad y
eficiencia operativa, con un lógico impacto en la rentabilidad y la estabilidad del
negocio.
El resizing no sólo es una adecuación de los procesos, sino que es una verdadera
reinvención de la empresa.
Mientras que el Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la

calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de
una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos,
nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente
(deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional
desde y hacia el cliente.
Proceso de reestructurar y racionalizar una organización para mejorar su efectividad y

reducir costos. La operación es menos drástica que la de downsizing, que a menudo
puede conducir a excesos y dar como resultado la "anorexia empresarial". Una
operación de rightsizing puede requerir aumentar el tamaño de una organización para,
por ejemplo, hacer frente a una mayor demanda, aunque por lo general se usa la
palabra como eufemismo de un moderado y controlado downsizing, o sea,
achicamiento de la empresa con reducción de personal.(Oxford)
El significado literal de la palabra es "dar a la empresa su tamaño adecuado, reducirla si

es demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequeña avantecdataflow.com/erp
nos indica, que se distinguen cinco estrategias básicas para realizar el ajuste de la
plataforma a la necesidad (rigthsizing):
• Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicación del mainframe o miniordenador.

• Descargar los datos hacia una estación de trabajo para realizar en ella las tareas de
soporte a la decisión.
• Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante estaciones de
trabajo.
• Trasladar una aplicación de proceso transaccional hacia un servidor de red local para
poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo.
• Trasladar una aplicación corporativa de proceso transaccional a varios servidores de
red y estaciones de trabajo.
La primera estrategia protege las inversiones realizadas en las aplicaciones existentes

haciendo a los sistemas antiguos más amigables. Las estrategias segunda y tercera
proporcionan herramientas para la toma de decisiones, pero se mantienen operativos
los sistemas de mainframes y miniordenadores. Las estrategias cuarta y quinta
trasladan algunas partes de la actividad hacia sistemas basados en ordenadores
personales y estaciones de trabajo, de forma que se reemplazan completamente
algunas funciones que antes se realizaban en sistemas mayores.
Principios básicos del Rightsizing:
• Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor

• Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos
Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal

desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto
requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración
estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración
estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o
herramientas de la administración.
Los riesgos del Rightsizing
A la hora de valorar un ajuste de plataforma a la necesidad dentro de una organización,

deben tenerse en cuenta los siguientes factores de riesgo:
• Estabilidad
En la actualidad, si bien, las herramientas de desarrollo cliente/servidor están

suficientemente maduras como para migrar las aplicaciones estratégicas de las
organizaciones, la tecnología sigue siendo lo suficientemente cambiante como para
tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnología elegida y la consolidación de
ésta.
• Seguridad/Respaldo
Por lo general, los grandes ordenadores llevan incorporados sistemas de seguridad más
sofisticados y fiables. Los procedimientos de respaldo y recuperación de la información
también suelen estar mejor realizados en estos sistemas.
• Desarrolladores sin experiencia
La mayoría de las organizaciones tienen programadores de grandes ordenadores que

tienen pocos conocimientos relacionados con las herramientas de desarrollo C/S y
programadores de PC que no están familiarizados con el entorno host. Para realizar un
rightsizing adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de
desarrollo necesita dominar completamente ambos entornos.
• Estimación de coste y tiempo
Es difícil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de

proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones provisionales.
• Resistencia al cambio
Siempre hay individuos dentro de una organización que se resisten a variar su modo
habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben
hacerse llegar a todos los puntos.
MODELO GERENCIAL: EMPODERAMIENTO (actualmente considerada una habilidad
gerencial)
 Creación de condiciones de
autodependencia.
 Potencialización o  Conformación de grupos
desarrollo de de alto rendimiento.
capacidades  Desconcentración de
(competencias). autoridad y
 Promoción de la responsabilidad.
EMPODERAMIENTO autonomía en la  Estructura organizacional
gestión. aplanada.
 Participación del poder.  Valuación de cargos bajo el
 Riesgo compartido enfoque de Competencias.
 Liderazgo de equipos.  Evaluación del desempeño
con base en Competencias.
EN QUÉ CONSISTE
Más que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o

de dirección) cuya práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en
la gente una capacidad de autonomía en su desempeño y además demuestren su
habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie
la presencia de una autoridad o la presión de una supervisión. Se sabe que una persona
está empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por
capacidad de decisión, automotivación, creatividad, asunción de riesgos y orientación
al logro.
PARA QUÉ SIRVE
El Empoderamiento tiene como propósito el desarrollo integral de las competencias de

los seres humanos de manera tal que estén en capacidad para desempeñarse con
autonomía, asumir riesgos de manera calculada y desempeñarse con motivación sin
que medie necesariamente presencia de autoridad o supervisión.
Hoy en día la mayoría de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos
niveles de autodependencia y empoderamiento de ellos mismos y de su gente a cargo.
El Empoderamiento es una habilidad gerencial pero también constituye la meta final de
los programas educativos de las empresas, los cuales están diseñados para la
adquisición o potencialización de la competencia en sus trabajadores.
CUÁNDO SE IMPLANTA
Estamos en una época en donde se busca conseguir resultados de negocio importantes

con una austera política de costos. Eso implica organizaciones con estructuras
organizacionales horizontales, capital humano bien preparado y un mínimo de gestión
basada en poder. “El poder” hoy en día se asimila más a la capacidad organizacional
para sistematizar el conocimiento y la experiencia (Gestión del Conocimiento); Esto
significa que en el desempeño de los trabajadores de una empresa se hace necesario
contar con una mayor capacidad de maniobra para tomar decisiones, con menos
supervisión y mayores atribuciones, las cuales dependen en gran manera de la forma
como a los empleados se les prepara. Para lograrlo es necesario tener empleados
empoderados.
En conclusión, es vital para las organizaciones del siglo XXI contar con talento humano
empoderado, motivado y orientados a la consecución de logros importantes para su
empresa. En inglés se les denomina “go getters”.
CÓMO SE IMPLANTA
Definitivamente uno de los momentos clave para detectar el nivel de empoderamiento

de una persona es en su proceso de selección. El otro momento de verdad es durante
las etapas de evaluación del desempeño, si la empresa tiene como prioridad la
presencia de esta competencia en sus trabajadores.
El Empoderamiento, como proceso tiene dos componentes:

 Proceso formal de educación del talento humano al interior de la empresa,
 Decisión o postura organizacional con base en la cual se debe decidir la clase de
organización que se desea.
Hay organizaciones cuya cultura se caracteriza por el control y la auditoría.

Para empezar entonces las organizaciones deben hacerse una autoevaluación sobre los
estilos de liderazgo y gestión administrativa.
Si están dispuestas discrecionalmente a permitir que sus empleados “se equivoquen”

como parte de infundir creatividad y capacidad de exploración, posiblemente estarán
en la ruta a formar empleados empoderados.
“Aprendizaje organizacional”.
El principal tropiezo es creer que El Empoderamiento es un problema de capacitación.

Hay una diferencia entre “capacitar” y “formar”. Se capacita a la gente en la tarea o en
una función (dimensión operativa); se forma a la gente cuando afectamos su ser y por
ende su crecimiento personal (dimensión de desarrollo humano). Para efectos de
lograr empoderamiento se necesitan diseños curriculares que contengan el segundo
componente. Igual, se necesitan programas de desarrollo gerencial enfocados a la
adquisición de la competencia de los directivos haciéndola extensiva también al
personal a su cargo.
El segundo tropiezo es mantener culturas organizacionales de sanción, como resultado

de una exagerada supervisión y auditoría.
Finalmente, “nadie da de lo que no tiene”. Una persona empoderada es el resultado de

una excelente preparación en el campo ocupacional y profesional. Recordemos que
experiencia y conocimiento son el resultado de adecuado aprendizaje a todo nivel.
El resultado más destacado del Empoderamiento es la percepción y convicción de que

las personas “vuelan solitas”. Eso significa que los jefes pueden dedicar más tiempo al
verdadero objetivo de sus cargos; gerenciar, planear, crecer el negocio, vender y todo
aquello que mejore el crecimiento del negocio. Las funciones de control disminuyen,
generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza y apertura. Se
evoluciona de una administración basada en tareas, funciones, manuales y
delegaciones, a una administración por procesos. La estructura orgánica cambia
radicalmente de vertical a aplanada al no requerirse líneas de mando y autoridad que
vigilen los procedimientos y las atribuciones que a la gente se le ha asignado en el
cumplimiento de los objetivos de sus responsabilidades adscritas a los puestos de
trabajo. .
MODELO GERENCIAL: GERENCIA DEL CONOCIMIENTO
 Es el arte de crear,  Reflexiones claves que

identificar, adquirir, deben hacerse las
precisar, almacenar, organizaciones:
contabilizar, analizar, 1. <No sé lo que no sé>:
explotar y mantener el Dificultad para describir
capital intelectual. necesidades de
 Existe una realidad en el información.
mundo: la explosión de 2. <No sé lo que necesito
información. saber>: Dificultad de
 Se ha acumulado más aprendizaje.
información en los 3. <No sé quién lo sabe>:
últimos 30 años que en Dificultad para
los 5.000 años compartir el
anteriores. conocimiento experto.
 Cada 5 años se duplica
el conocimiento.  Preguntas claves que
 Un día de información deben hacerse las
contenida en el New organizaciones:
York Times tiene más 1. ¿Cómo se genera el
información que toda Conocimiento
aquella consignada Organizacional?
GERENCIA DEL durante el siglo XVII. 2. ¿Cómo se transfiere el
CONOCIMIENTO  Diariamente se publican conocimiento interno?
4.000 libros en el 3. ¿Cómo se adicionan
mundo. nuevos aprendizajes a
 Realidades de nuestra cultura
Posicionamiento organizacional?
Mundial: 4. ¿Se cuenta con la
-Automóviles: 100 años para Información que se
el 80%. necesita?
-Teléfono: 95 años para el 5. ¿Cómo saber si la
80%. memoria corporativa
-Electricidad: 80 años para es buena?
el 80%.  Un proceso se considera
-PC y el INTERNET: 20 años exitoso cuando:
para el 80%. -Se da aplicación al
 Surgimiento de Conocimiento (knowledge).
periódicos inteligentes: -La rapidez de aplicación del
www.cnn.com . Conocimiento.
 40% de la información -La rapidez de acumulación del
de los periódicos está Conocimiento.
constituida por avisos  Nueva Economía:
clasificados. El nuevo concepto de riqueza
 85% de las personas no implica la compra de
prefieren leer las objetos materiales, sino las
noticias en Internet. “representaciones” de dichos
 Surgimiento de objetos: ICONOS = IMÁGENES.
Negocios Virtuales  Una Gerencia del
Inteligentes. Conocimiento se
 Creación de bases de demuestra en su
datos basadas en las capacidad para:
preferencias de los
consumidores: RECOPILAR
“Costumer Relationship CONVERTIRLOS
Marketing” (CRM). CONVERTIRLOS
 Consumidores con DATOS EN
“estilo de vida web”. INFORMACIÓN EN
 Trabajadores del CONOCIMIENTO
Conocimiento  Surgimiento de los nuevos
(“knowledge workers”, C.K.O.: “Chief Knowledge
trabajadores en Officers” (Administradores
inteligencia con estilo o Gerentes del
de vida web. Conocimiento.
 Negocios basados en un
Sistema Nervioso
Digital.
Es la capacidad de recolectar datos del entorno, transformar esos datos en información

y, a su vez, transformar esa información en conocimiento. Eso significa que existen dos
factores importantes que toda empresa debe gestionar: El conocimiento y la
experiencia acumulados de su gente y de su “know how” técnico, tecnológico, de
producción, comercial, financiero, administrativo y/o de gestión humana. El propósito
más importante de la gestión del conocimiento es entonces su competencia para
sistematizar su conocimiento y su experiencia.
Hoy en día puede considerare una estrategia global aplicada por todas las empresas. La
pregunta clave es si siempre se necesita tecnología para hacer K M, la respuesta es no.
Basta un kárdex y un creativo sistema para registrar información inteligente.
Obviamente, son ya muy pocos los negocios que no pueden disponer de un P C que es
lo mínimo que se necesita para guardar información.
No se trata de comprar aplicaciones de software; se trata de identificar la clase de
tecnología que se necesita. Hay desde la tecnología más sencilla hasta las más
sofisticadas. La pregunta clave siempre debe ser: ¿Cuál es la mejor manera de
sistematizar nuestra experiencia y nuestro conocimiento? La respuesta es la clave para
definir el tipo de tecnología que necesitamos.
Veamos su arquitectura básica:
· RECOLECCIÓN DE DATOS
Deben centralizar las múltiples fuentes de información y cargarlas en una tecnología.
· MANEJO DE LA INFORMACIÓN
Las herramientas de KM (knowledge management) ayuda a mejorar el nivel y tipo de

análisis que se realiza de la información para mejorar el nivel de entendimiento que se
tiene de la empresa y de su operación.
· GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
De acuerdo con la información recogida con la tecnología seleccionada y según los

criterios de análisis, se deben redistribuir los recursos y formular estrategias.
MODELO GERENCIAL: GESTIÓN POR PROCESOS
Gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa

realiza. La dirección general participa en la coordinación y conflictos entre procesos
pero no en una transacción o proceso concreto, salvo por excepción.
Se debe pensar en el por qué y para quien.
La satisfacción del cliente interno y externo depende de correcto desarrollo del

proceso en su conjunto.
Se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades.
Todo se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal
(deber).
LA GESTION POR PROCESOS se fundamenta en la asignación de un directivo de la

responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa y puede tener autoridad
sobre los responsables funcionales (matricial).
Características:
· Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la
competitividad de la Empresa.
· Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante):
- Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la
Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.
- Medir su actuación (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relación con el valor
agregado percibido por el cliente.
· Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su
satisfacción.
Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para
quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones
(cómo se hace):
- Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad
parcial).
- El departamento es un eslabón de la cadena, proceso al que añade valor
- Organización en torno a resultados no a tareas.
· Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
· Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora.
· Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
· Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no

aleatorias (Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para hacer
predecibles calidad y costo).: Histogramas, Diagrama de Pareto...etc.
· Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en relación
con la evaluación del desempeño personal.
Barreras:
Actitud de las personas.
Existencia de Paradigmas.
Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios
para gestionar los procesos de la Empresa los resumimos en:
1. Orientación externa hacia el cliente, frente a orientación interna al producto.

2. Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora frente a la lógica
Tayloriana. No se trata de trabajar más sino de trabajar de otra manera.
3. Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
4. Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
5. Participación y apoyo frente a jerarquización y control.
6. Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.
Si definimos claramente la misión y objetivos de los procesos en términos del valor
agregado percibido por los clientes, automáticamente se pondrá de manifiesto
aquellas actividades consideradas como ineficaces y por lo tanto imprescindibles.
MODELO GERENCIAL: JUSTO A TIEMPO
 Aplicación a toda la
Cadena de  Tiempo de Alistamiento.
Abastecimientos.  Carga fabril uniforme.
 Eliminación del  Operaciones coincidentes.
2. JUSTO A TIEMPO Desperdicio.  Sistema de Halar.
 Equilibrio,  Calidad en la fuente.
Sincronización y Flujo.  Reducción en los tiempos
 Calidad. de los procesos.
 Participación de todos.
JUSTO A TIEMPO
Es un modelo de Calidad esencialmente diseñado para los procesos de producción.

Originalmente fue implantado por la Toyota en Japón y toma los presupuestos de la
Calidad y el Kaizen con énfasis en dos factores: La gestión de tiempos productivos y el
control del desperdicio. Enfatiza una filosofía de “calidad en la fuente”, queriendo
significar que deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control
adecuado del proceso de alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable,
ya que ello permite mantener la satisfacción de las expectativas de los clientes.
Tiene como objetivo principal mejorar los procesos de producción en línea. Permite
establecer estándares e indicadores en el manejo del tiempo de producción y reducir
los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima.
PARA QUÉ SIRVE
Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de producción en

línea. Permite establecer estándares e indicadores en el manejo del tiempo de
producción y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia
prima.
La Toyota se adjudica la creación del modelo. Desde entonces las empresas que
intentan mantener procesos de Calidad y Kaizen le agregan un nuevo componente a
sus procesos: El control del desperdicio y la adecuada administración del tiempo.
CUÁNDO SE IMPLANTA
Cuando se intenta mejorar drásticamente el proceso de producción de la empresa.

Subprocesos claves en la línea de producción son la sincronía, el equilibrio y el control
de flujos, en el manejo de la materia prima, los tiempos de alistamiento, la
identificación de los cuellos de botella y el control del desperdicio.
CÓMO SE IMPLANTA
Al igual que la Calidad y el Kaizen, se necesita una gran intervención en la dimensión de

cultura y aprendizaje. Participan todos los trabajadores de la empresa en la
identificación de los problemas de producción, se detectan los cuellos de botella y se
diseñan sistemas efectivos de medición.
Es importante integrar a la producción la estrategia de “stock 0” o cero inventarios,

por ello es importante utilizar el poder de negociación con los proveedores.
Mantener el paradigma de la producción en línea (en oposición al modelo sincrónico) y

no haber creado una cultura de calidad en la empresa; en estos tiempos los procesos
de producción esbelta es la decisión estratégica de producción más importante y para
ello se necesita aplicar el Justo a Tiempo. Carecer de sistemas de medición confiables y
una inadecuada planeación de la producción y de las operaciones constituyen los
tropiezos más significativos.
La formalización de la producción y de los sistemas de operaciones es el resultado más

evidente en la aplicación del modelo. Tiene un impacto fundamental en el control de
los costos y en los márgenes de rentabilidad. Permite programar de manera sistemática
y coherente las decisiones de modernización de las plantas y de nuevas inversiones en
la optimización de la cadena de producción.
El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de

manufactura y aclara los verdaderos componentes de agregación de valor en el
producto y el servicio.
MODELO GERENCIAL: KAIZEN
 Planear, Hacer, Revisar,

 Mejoramiento Continuo Actuar.
y Progresivo.  Calidad de Vida.
 Mantenimiento de lo  Círculos de Calidad (o
Positivo. círculos de participación).
 Innovación.  Orientación hacia el
3. KAIZEN  Calidad Total Cliente.
progresiva.  Sistema de Sugerencias.
 Justo a Tiempo.  Cero defectos, Cero
 Creación de Estándares. desperdicio.
 Kamban
Modelo proveniente de la gerencia Japonesa también semejante a la Calidad. Se

diferencia de ésta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un
“proceso de choque”, mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con
un gran énfasis en la participación de la gente. Trabaja específicamente tres niveles de
la calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como óptimos, el
mejoramiento de aquellos cuyo diagnóstico así lo definió, y en tercer lugar la
innovación de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza
por una gran participación por parte de la gente en todos los estamentos de la empresa
de quienes se reciben toda clase de sugerencias y aportes que afectan positivamente la
productividad y la disminución de los costos.
Empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un

comienzo a la alta dirección en su aplicación. Esta debe implantar el concepto kaizen
como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un diagnóstico estratégico
que inicia con análisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica claramente el rumbo
de la empresa.
"Se requiere hábito de Mejora Continua a nivel de toda la organización y el compromiso

de alcanzar la Calidad Total"
La aplicación del kaizen consiste básicamente en cuatro pasos que conforman un
proceso estructurado, a saber:
-Verificación de la misión: planeamiento estratégico
-Diagnóstico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas

-Solución de la causa raíz
- Mantenimiento de resultados
Utilidad
Sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de producción del sector
real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el
mejoramiento continuo no solo de la empresa sino también de la gente que labora en
ella.
Quienes lo emplean
Aquellas organizaciones que no solo se interesan en llevar a cabo un proceso de

Calidad que impacte la empresa misma sino también que se promueva el mejoramiento
integral de la calidad de vida personal y familiar de sus trabajadores.
Cuando se Implanta
Cuando como parte de un proceso de Calidad la empresa quiera mejorar integralmente

el proceso productivo o de servicio contando con sus trabajadores en todos los
niveles.
Cómo se Implanta
Muy parecido a la Calidad Total pero con un gran énfasis en el proceso educativo
dirigido a todos los empleados de la organización. En cuanto a la implantación
operacional se le da un gran énfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer,
Revisar y Actuar). Se promueve la generación espontánea de los llamados “círculos de
participación” a los cuales acuden de manera voluntaria los trabajadores de la empresa
para presentar sus sugerencias de mejora. La diferencia entre los “círculos de calidad”
(esencialmente conformados por iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad
Total los “círculos de participación” se impulsan de alguna manera por parte de la
empresa y se mantienen con el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus
miembros.
Limitantes
En la cultura Japonesa la vida laboral es una prolongación de la vida familiar de los

trabajadores. Luego el sentido de pertenencia y el compromiso de los trabajadores de
la empresa son inmanentes a la misma. Nuestra cultura (generalmente confrontativa
entre trabajadores y dueños) no facilita ese nivel de identificación de los trabajadores
con su trabajo. Luego los procesos de Calidad y Kaizen en nuestra cultura
generalmente deben ser implantados con desde los valores, principios y creencias que
caracterizan a los trabajadores de nuestras empresas. Eso hace que muchos de los
procesos no hayan tenido éxito como consecuencia de no haberse cultivado
primeramente una cultura de Calidad y Mejoramiento Continuo al igual que muchas de
las empresas japonesas.
Beneficios
Definitivamente el mayor impacto consiste en la creación y mantenimiento de una

cultura basada en la exigencia por mantener altos estándares de gestión y producción.
Los negocios que deciden adoptar estos modelos, si perseveran en su práctica y
mantenimiento, tienen garantizadas la generación de valor y por ende su
competitividad, además de cumplir una función social como es la de mejorar
totalmente la calidad de vida de sus empleados.
MODELO GERENCIAL: MEGAPLANEACIÓN
Es un proceso proactivo que se presenta cuando las organizaciones planifican

dirigiéndose a la sociedad como el principal cliente y beneficiario de lo que se haga.
Tiene el enfoque primario de preguntarle a todo el personal cómo están agregando
valor a la organización. El concepto principal es la Sociedad de Valor Agregado, que
busca resolver los interrogantes ¿cómo afecta lo que se hace a todos en la sociedad?,
¿Qué actividades de las que hace la organización y el trabajador, agregan valor
compartido a la sociedad y a otros clientes externos?
La mega planeación se preocupa por lo que se hace como persona y busca

agregar valor medible al trabajador, la organización, los clientes externos y la
sociedad.
Para implementar la mega planeación en una organización, los autores sugieren

responder las siguientes preguntas:
¿Se compromete a entregar los resultados organizacionales que agregan valor para los
clientes externos y la sociedad?
¿Se compromete a entregar resultados medibles y con la calidad requerida por los
clientes externos?
¿Se compromete a producir resultados internos, incluyendo su empleo y
responsabilidades directas, que tengan la calidad medible requerida por sus colegas
internos?
¿Se compromete a tener procesos internos eficientes?
¿Se compromete a adquirir y usar la calidad en las áreas de talento humano, capital de
información y recursos físicos?
¿Se compromete a evaluar/determinar cuán bien entrega usted los productos,
actividades, métodos y procedimientos que tienen valor positivo y valía (ejecución del
proceso) y si los resultados definidos por sus objetivos en términos medibles son
logrados?
La mega planeación, según Kaufman, está compuesta por tres niveles que son: alcance,
planeación e implementación, proceso para el cual se ha creado el acrónimo
denominado ASPIRE, cuyo significado es:
Evaluación (Assessment): inicialmente se debe realizar una evaluación de necesidades.

Es necesario determinar las fortalezas de las personas y la organización, qué espacios
requieren ser mejorados, dónde queremos ubicar el desempeño actual y futuro en la
sociedad y todo lo relacionado con los clientes.
Alcance (Scoping): cuando la evaluación está definida, es necesario identificar las

principales áreas o aspectos en los que hay que trabajar y el alcance de cada proyecto.
Planeación (Planning): planear los resultados deseados y las conductas-acciones para
lograr esos resultados. Se deben tener en cuenta todas las actividades que se realizarán
y la manera cómo afectará a la organización y a la sociedad. Además, identificar los
resultados que se esperan lograr y los indicadores con los cuales se medirá.
Implementación (Implementation): implementar el plan definido y medir los

resultados.
Resultados (Results): son los logros medibles que ocurren cuando se implementa el
plan. Es clave medir todo lo que se hace, con el fin de evaluar y mejorar
Evaluar (Evaluate): determinar el ajuste de los resultados a las expectativas iniciales y a

las mega metas, con el fin de influir positivamente en los clientes externos y añadir
valor a la sociedad. Es necesario usar diversas fuentes de retroalimentación que
permitan hacer revisiones y cambios a las acciones.
Al evaluar los resultados es posible que sea necesario regresar a la fase de
implementación y repetir las últimas tres fases y en algunos casos, volver a realizar el
ciclo ASPIRE.
MODELO GERENCIAL: OUTSOURCING
 Análisis exhaustivo del

capital humano.
 Análisis exhaustivo de
 Dedicación exclusiva a factores o procesos que no
la práctica y desarrollo generan valor agregado.
del negocio. 1. Concertar compromiso.
 Identificación de 2. Seleccionar líder del
aquellos aspectos que proyecto.
no generan valor al 3. Diseño de la metodología
proceso productivo. del proyecto.
 Transferencia de 4. Elaboración del Plan.
“OUTSOURCING”
actividades a terceros. 5. Conformación del equipo
 Mantener la del proyecto.
- Administración y la 6. Estudio y evaluación.
SUBCONTRATACIÓN Dirección. 7. Informe de hallazgos.
-TERCERIZACIÓN  Preservar la 8. Presentación de
-EXTERNALIZACIÓN competitividad y el propuestas para proyectos
control. específicos de
 Preservar y mantener “outsourcing”.
las ventajas 9. Selección de
comparativas y la “outsourcers”
singularidad de la (proveedores).
empresa. 10. Transferencia de procesos
control y seguimiento.
EN QUÉ CONSISTE
Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por
subcontratistas o terceros. Opera a través de la asociación entre una compañía
principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al
negocio principal de la empresa.
PARA QUÉ SIRVE
Hay un decir popular que dice “zapatero a sus zapatos”, queriendo significar que la
empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta
manera se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisión de
dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando todo aquello que
no le genera valor agregado.
Hoy en día el “Outsourcing” constituye factor esencial de las políticas estratégicas de la

organización. Todas las empresas disponen de un cuadro de proveedores que actúan
como subcontratistas que suplen los procesos, productos o servicios que
complementan el negocio principal.
CUÁNDO SE IMPLANTA
Cuando la empresa descubre que se está presentando un desgaste sistemático de

esfuerzos en la producción del producto o del servicio como consecuencia de estar
enfocando sus actividades a temas que no pertenecen al giro normal del negocio se
debe iniciar un estudio de viabilidad para la implantación del “Outsourcing”. Los
informes contables y los reportes de productividad son herramientas adecuadas que
permiten determinar si se están realizando procesos, o produciendo productos o
prestando servicios que representan un desperdicio de esfuerzos, tiempo o dinero.
Otra de las maneras prácticas de tomar una decisión de “Outsourcing” es cuando en el
proceso de cumplir con los objetivos del negocio se evidencia la dedicación a
actividades que merman la atención enfocada a satisfacer las demandas del mercado y
a cumplir con las expectativas del cliente. La empresa entonces debe estar en
capacidad de diagnosticar lo más rápidamente posible los baches / brechas (“gaps”)
que impiden una mayor excelencia en el logro de los objetivos del negocio.
CÓMO SE IMPLANTA
Una vez diagnosticada la necesidad de poder disponer con un cuadro de

subcontratistas para llevar a cabo una estrategia de “Outsourcing” se sugieren seguir
los siguientes pasos:
· Conformar un comité o equipo de “Outsourcing”.

· Llevar a cabo un estudio de productividad que incluya el análisis del capital humano
de la empresa y su impacto en dicha productividad.
· Realizar un estudio de la productividad de los bienes de capital que se utilizan en el
negocio.
· Recopilar la información y presentar recomendaciones tanto a nivel de la fuerza
laboral, como también en bienes de capital, sobre qué factores podrían realizarse a
través de una estrategia de “Outsourcing”.
· Recopilar la información necesaria y presentar un informe que permita conocer las
condiciones y posibilidades que ofrece el mercado en cuanto a proveedores.
Hacer un estudio completo de proveedores el cual incluye visitas y/o entrevistas de

profundidad para recopilar datos que no detectados en el estudio.
· Se construye un cuadro de posibles proveedores y se diseñan los modelos
contractuales de subcontratación.
· De manera escalonada, en el comienzo, se transfiere a los subcontratistas aquellos
procesos que se consideran prioritarios para mejorar la productividad integral del
negocio.
· Todo cuadro de proveedores debe contar con un sistema de información que permita
disponer de los indicadores pertinentes y aplicar un adecuado control y seguimiento de
la gestión de los subcontratistas.
· La transferencia de los demás procesos se llevará a cabo conforme al éxito o fracaso
de la gestión de los subcontratistas seleccionados.
· Se recomienda mantener una comunicación efectiva con los subcontratistas de la
empresa.
El principal tropiezo se traduce en la incapacidad o inhabilidad de la empresa para

disponer de la información pertinente para conformar un adecuado cuadro de
proveedores. El segundo tropiezo y ya durante la etapa de ejecución del
“Outsourcing”a menudo se detecta la inhabilidad de los subcontratistas para mantener
la reputación, la eficiencia y la cultura de la empresa (para el caso de las instituciones de
servicios). Por esta razón se recomienda diseñar un programa de inducción y
capacitación dirigido a proveedores orientados exclusivamente a mantener los
estándares, la cultura, la calidad y demás improntas que hacen parte de la
organización.
Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del “Outsourcing”.

Optimización de recursos de toda clase y control de costos también hacen parte de los
resultados positivos en la utilización de ésta estrategia gerencial.
El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisición de la capacidad empresarial

para dedicarse a optimizar a lo que se le llama “core business” de la empresa. Cuando
una empresa tiene la posibilidad de dedicarse a su negocio principal puede y debe
enfocar todos sus esfuerzos a mantener su competitividad, su crecimiento y
rentabilidad, y a incrementar su participación en el mercado.
MODELO GERENCIAL: GERENCIA ESTRATÉGICA
 Desarrollo de la ventaja  Análisis Sectorial.

competitiva.  Análisis del negocio.
 Diversificación.  DOFA.
GERENCIA  Diferenciación.  Espina de Pescado.
ESTRATÉGICA  Valor Agregado.  Paretto.
 Cadena del valor.  Matrices de
 Agrupamiento (“cluster”). Competitividad.
 Globalización.  Proceso de Planeación
 Futuro: “Lo que está por venir”  Aplicable esencialmente al

(DRAE). proceso de Planeación
 El futuro es la razón de ser del Estratégica, a partir de las
presente. siguientes metodologías:
 Identificación de un futuro -“Lluvia de Ideas” – (Ábaco de
probable frente a un futuro François Regnier).
deseable. -Análisis Estructural.
 Comprensión del futuro como -Juego de Actores.
una realidad múltiple sobre la -Matrices de Impacto Cruzado.
cual el hombre se constituye en -Escenarios.
protagonista de los hechos y  Fase Normativa: Diseño del
responsable de su futuro. futuro deseable
 Futuribles (futuros posibles): (futurable) y el perfil del
Evolución de eventos del futuro lógico.
presente susceptible de  Fase Definicional: Análisis
convertirse en hechos del de la realidad presente.
PROSPECTIVA futuro.  Fase de Confrontación:
 Futurables (futuros probables): Evaluación del futuro
Aconteceres que con mayor probable (futurable) frente
certeza podrían ocurrir en el a la realidad presente.
futuro a partir de la intervención  Fase de Definición
del hombre. Estratégica: Formulación
 Principio de Inercia: Fuerza de de la estrategias basadas
permanencia en estado de en los futuros probables
reposo o movimiento. (futurables) e inclusión de
 Principio de Cambio: Fuerza de éstas al Plan Estratégico.
transformación.
Tiene como fin la definición de principios corporativos, los cuales están compuestos
por el conjunto de valores, creencias y normas que regulan la vida de las
organizaciones.
En la Gerencia Estratégica se definen los fundamentos empresariales que expresan los

principios y propósitos de la organización:
 La misión señala el rumbo, la dirección y une el presente con el futuro;

 La visión se utiliza como guía en la formulación de las estrategias y a futuro le
brinda un propósito a la organización;
 Los valores corporativos son las actitudes que las organizaciones esperan de
los trabajadores;
 los objetivos son las metas que las organizaciones pretenden alcanzar en un
determinado tiempo y la estrategia es el conjunto de acciones definidas con
base en las necesidades del cliente y las expectativas del accionista con el fin de
desarrollar ventajas competitivas que lleven a la organización a cumplir los
objetivos.
El principal tropiezo de la Planeación Estratégica es la deficiente participación de la

mayoría de los trabajadores de una empresa. Generalmente solo participan los dueños
o la alta gerencia en la formulación y diseño de las estrategias. Cuando llega el
momento del despliegue, generalmente se puede detectar un bajo nivel de
compromiso de “los no-participantes” impide que cada trabajador sienta que es dueño
o parte del proceso. Los casos exitosos de la Planeación Estratégica han demostrado
que en la medida en que la gente participa, tanto en la formulación como en la
implantación, se consiguen mejores resultados.
Un segundo tropiezo es el solo se disponga de “una radiografía” de la empresa, ya que

la formulación de los objetivos se hace con base en los hallazgos encontrados en un
momento dado. Puede decirse entonces, que los procesos de cambio drásticos y las
permanentes fluctuaciones del mercado hacen que cada vez se haga necesaria la
revisión de lo planeado
El beneficio principal está en la capacidad de medir lo que se quiere y mejorar lo que se

puede. Además permite “la formalización” del proceso administrativo-productivo de la
empresa en todas sus variables. Es algo así, como estar en capacidad para responder a
la pregunta de “en dónde estamos y para dónde vamos?
MODELO GERENCIAL: REINGENIERÍA
 Fase 1:
Redefinición de la Empresa.
-Movilizar
-Evaluar
-Seleccionar
 Fase 2:
Rediseño
-Analizar
 Revisión fundamental y
-Innovar
rediseño radical de los
-Proyectar
procesos.
 Fase 3:
 Mejoramiento rotundo
Ejecución
en costos, calidad,
-Puesta en marcha
servicio, rapidez,
métodos,
procedimientos y a) Análisis fundamental de
REINGENIERÍA todos los procesos y
estructura
organizacional. estructuras.
 Incremento de la b) Cambio radical en la forma
productividad y del de hacer las cosas;
rendimiento. reinventar la organización.
 Mejoramiento en el c) Lograr un máximo
desempeño de la gente. aprovechamiento de los
cambios sustanciales
(espectaculares).
d) Implantación de nuevos
procesos y nueva
estructura.
EN QUÉ CONSISTE
Es la revisión y replanteamiento fundamental de la organización enfocada al rediseño

radical y rápido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos
sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de
los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia más eficacia), y la
optimización de las tareas.
PARA QUÉ SIRVE
Es un volver a empezar desde ceros. Esto significa que la decisión estratégica de la

empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado
total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnóstico se establece con
claridad “los cómos” volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo
represente un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles óptimos de
efectividad administrativa, comercial y operacional.
Multiplicidad de empresas de todo tipo la han implantado con pocos resultado de

éxito, debido a que en Colombia se utilizó como un pretexto para licenciar personal y
reducir considerablemente las plantas orgánicas. En su momento solo el 30% de las
empresas Colombianas tuvieron éxito.
CUÁNDO SE IMPLANTA
Conforme a la definición, se lleva a cabo cuando se pretende lograr mejoras

“espectaculares” en todos los procesos de la empresa. Existe una dimensión en la cual
se justifica la aplicación de esta estrategia y es cuando la productividad ha bajado de tal
manera que se hace necesario un diagnóstico y el rediseño total de la organización. No
puede considerarse como una “estrategia de salida” del negocio, pero sí como una
herramienta de análisis profundo y total con las consecuentes recomendaciones para
aplicar ajustes de toda clase y en todos las áreas de la empresa.
CÓMO SE IMPLANTA
Se conforma un equipo de Reingeniería con el suficiente liderazgo, credibilidad y

conocimiento de la organización que esté en capacidad, en un tiempo relativamente
rápido, de presentar sus hallazgos y recomendaciones. Generalmente se manejaba
funcionalmente a un nivel de Gerencia de Reingeniería.
Una vez conformado el grupo de reingeniería, preferiblemente, deberá cumplirse los
siguientes pasos:
· Diseño de las herramientas de diagnóstico que se utilizarán en el análisis de la

organización. Se hacen pruebas piloto para validar su efectividad.
· Se inicia el proceso de análisis en aquellas áreas o dependencias de mayor

sensibilidad, o en aquellos procesos que sean de interés inmediato para ser revaluados.
· Una vez recopilada la totalidad de la información se procede a replantear (en el

papel) los procesos de una manera tal que se minimicen aquellos trámites o pasos
innecesarios que lentifican los procesos o que se consideren improductivos. La
pregunta clave es: ¿Se afectaría el producto final si se eliminaran los siguientes pasos,
tareas, funciones o trámites?
Se presentan las propuestas de cambio radical eliminando los pasos improductivos

detectados y que han sido clasificados como susceptibles de aplicársele reingeniería.
· Se llevan a cabo las pruebas piloto y se registran los resultados los cuales se
comparan con los estándares de eficacia y eficiencia no solo en el área específica sino
en la forma como interactúan con otras áreas o procesos.
· Si los resultados son positivos, se toma la decisión de formalizar e implantar de

manera definitiva los cambios propuestos.
· Se procede a aplicar los pasos anteriores en otras áreas o departamentos, o a otros

procesos en la organización.
En este punto se supone que se ha “reinventado” la empresa a través de las mejoras

espectaculares que se han puesto en marcha.
El principal tropiezo es utilizar la Reingeniería como un pretexto para salir de personas

y saturar a los que quedan con un mayor número de tareas y funciones. Esto impacta
en la baja motivación de la gente y en un fenómeno denominado “miedo
organizacional”.
Una de las principales consecuencias aun antes de iniciar el proceso y que ocurre con
solo comunicar que se llevará a cabo una intervención de reingeniería es la
desmotivación generalizada de la gente y su consabido “temor” de ser indemnizados o
licenciados como consecuencia de dicho proceso.
Otro tropiezo corriente es la inadecuada escogencia del equipo en cuanto a su

conocimiento de la empresa, del negocio o del impacto hacia fuera (impacto comercial)
que pueda tener la intervención. Es importante tener en cuenta que la mejor selección
es aquella en donde concurren diversos profesionales y trabajadores con diferentes
perspectivas y enfoques del negocio de la empresa. Los ingenieros organizacionales no
solo deben saber sobre rediseño de procesos sino también del comportamiento del
negocio y de los clientes tanto internos como externos.
Finalmente no debe hacerse Reingeniería por pedazos generando fragmentaciones en

la empresa que antes de beneficiarla la convierten en una “colcha de retazos”. Es cierto
que no se puede hacer la intervención de manera total y simultánea pero si se
recomienda la mayor celeridad en el proceso total.
Los casos exitosos de Reingeniería han demostrado que el primer impacto es la

disminución de trámites inoficiosos y la agilización de procesos que en últimas van a
beneficiar a los clientes. Los costos se disminuyen como consecuencia del
mejoramiento de la productividad y de los gastos en tiempo, recursos de toda clase y
papeleo. Al eficientizarse la empresa ésta mejora sus cifras de crecimiento, rentabilidad
y productividad. No se descarta la posibilidad de recorte de personal más no como una
estrategia de reducción consciente sino como una evidencia de un mal diseño y
planeación del capital humano (“manpower planning”).
MODELO GERENCIAL: SEIS SIGMA
Es una metodología estructurada de resolución de problemas y hace referencia al

objetivo de reducir los defectos hasta casi cero.
Sigma es la letra griega que los estadísticos utilizan para representar la desviación
estándar. Por lo tanto, la representación estadística de Seis Sigma expresa el
comportamiento de un proceso.
Para adquirir un nivel Seis Sigma, un proceso no debe producir más de 3.4 defectos por
millón de oportunidades, entendiéndose por defecto como cualquier cosa que no
cumpla con las necesidades y expectativas de nuestros clientes.
En esta tendencia se aplican las técnicas de la Ingeniería de Calidad, pero se trata de un

cambio organizativo, el cual consiste en la aplicación de las técnicas de calidad de
manera concienzuda, con una estructura y la asignación de recursos humanos y
económicos.
Seis Sigma - Los requisitos:
· Compromiso de la Alta Dirección.

· Designación del CHAMPION al más alto nivel: adjunto a Dirección.
· La integración con la estrategia y los sistemas de la empresa.
Recursos Humanos dedicados: en cantidad y en calidad de personas.
· Recursos Económicos: para formación y asesoramiento, presupuesto similar al
de Marketing.
· Adopción de metodologías de gestión, Herramientas Seis Sigma.
Hacer partícipe de los ahorros obtenidos.
Seis Sigma - Los beneficios

· Reducción de costos.
· Calidad y eficiencia mejoradas.
· Mayor satisfacción del cliente
· Rentabilidad mejorada.
LEAN SEIS SIGMA
Lean es una metodología de trabajo útil para aquellas empresas que buscan
sistemáticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido y está
dispuesto a pagar por ello, al tiempo que va eliminando aquellas operaciones o pasos
del proceso que no generan valor.
Los conceptos de Lean están inspirados en técnicas y formas habituales de trabajo en la
industria japonesa: Las múltiples habilidades (polivalencia), participación y
empowerment del personal, la cercanía en la relación con proveedores, la conciencia
colectiva de mejora continua y la continua búsqueda de la reducción del tiempo.
En nuestra experiencia, hay pocas empresas que empleen más del 10% de su tiempo en
actividades que realmente generan valor. Sorprendentemente el 90% de su tiempo lo
pasan en tareas que generan poco o ningún valor añadido.
El objetivo de Lean Seis Sigma es simplificar los procesos, cambiar el flujo para
aumentar el tiempo de trabajo que genera valor, y con menos costes para los clientes.
Lean implica sobre todo velocidad.
Más que un programa formal o una disciplina, Seis Sigma es una filosofía de trabajo que
puede ser compartida beneficiosamente por clientes, empleados, accionistas y
proveedores. Esencialmente, es una metodología centrada en el cliente que elimina el
desperdicio, aumenta los niveles de calidad y mejora de forma radical los ratios
financieros de las organizaciones.
Lean Seis Sigma supone integrar dos aspectos fundamentales: Eliminación de defectos
y reducción de la variabilidad y aumentar la velocidad del proceso, eliminando las
trampas de tiempo y generando más valor para el cliente.
El proceso de transformación comienza con un cambio radical de la actitud de la

organización. Los líderes de la empresa, deben estar convencidos de que la mejora
continua no es suficiente para alcanzar los objetivos estratégicos, financieros y
operativos.
La mejora radical es necesaria para reducir drásticamente el coste de mala calidad y el

desperdicio crónico. Esto se logrará mediante "minitransformaciones" en forma de
proyectos.
MODELO GERENCIAL: SERVUCCIÓN
 Proceso de creación
(producción) de
servicios de alta calidad.
 Enfoque sistémico en
cuanto a la estructura  Estructuración,
de servicio interna y mantenimiento,
externa que tiene la mejoramiento e
empresa. innovación de los siete (7)
 Sistemas de Base: Elementos de Servucción:
Tipo 1:
-Cliente + Prestatario del Cliente, Consumidor o Usuario.
SERVUCCIÓN Servicio + Servicio. Soporte Físico.
Tipo 2: Personal en Contacto.
-Cliente + Producto + Producto.
Prestatario del Servicio. Sistema de Organización
Tipo 3: Interna.
-Cliente + Producto + Impacto demás Clientes.
Prestatario del Servicio + Servicio.
Servicio.
EN QUÉ CONSISTE
Es el proceso de “fabricación o manufactura” del servicio. Se utiliza los términos

utilizados en el proceso de producción convencional del sector real para significar que
la prestación de servicios es un proceso tan serio y formal como aquel que se cumple
en la creación de un producto. Se trata entonces de la creación de uno o varios
servicios. El neologismo se compone de unir dos términos: “servicio” y “producción”
para obtener “producción de servicios” de donde se origina el término “Servucción”.
Es un modelo creado por los franceses y adoptado por varios países mediante la
aplicación de las normas de control de calidad (normas ISO), las cuales.
PARA QUÉ SIRVE
Sirve para llevar a cabo una verdadera “ingeniería del servicio” en todo tipo de
empresas ya que los presupuestos para su implantación así lo contemplan:
• Según el nivel de interacción y grado de participación de cuatro componentes:
Servicio, producto (sí lo hubiere), cliente o beneficiario y obviamente el prestatario o
proveedor del servicio. A este proceso se le denomina Sistemas de Base y se clasifican
según el tipo de combinaciones a que haya lugar.
• Conforme a la capacidad de la empresa para diseñar un sistema de elaboración del
servicio que incluya todos los componentes que sugiere el modelo.
• De acuerdo con la decisión estratégica de la empresa para orientarse a una cultura
de servicio como parte de su visión y misión organizacionales.
De alguna manera la tan trillada frase de estar en la era de la información y del servicio
solo se concreta cuando la decisión estratégica de las empresas de formalizar los
procesos merchandising, de postventa y recompra. Es un imperativo para toda clase de
empresa hoy en día disponer de unos criterios que los lleve a optimizar los tres
factores: En la actividad de Merchandising al referirnos al desarrollo de la capacidad
empresarial para literalmente “vender” en los puntos de venta y en los puntos en
donde se presta el servicio.
En cuanto al Proceso Postventa temas como la garantía y los reclamos implican la
existencia de un sistema de Servucción.
Y en el Proceso de Recompra se requieren acciones determinantes a mantener la
fidelidad de los clientes.
Empresa que no disponga de un verdadero sistema que abarque los tres factores es
posible que afecte sus ventajas comparativas y competitivas.
CUÁNDO SE IMPLANTA
Todos los negocios están amenazados por una gran competencia nacional e
internacional. Eso significa que de alguna manera todos deberían tener un sistema de
Servucción. El servicio es inherente al producto y viceversa. En cualquier tiempo todo
negocio debe estar en capacidad de disponer de un modelo de servicio si desea
mantenerse competitivo.
CÓMO SE IMPLANTA
Lo primero es identificar a qué sistema de base tipo pertenece el negocio:
TIPO 1 - Participan tres componentes: El prestatario del servicio, el beneficiario de él y el

beneficiario.
TIPO 2 - A los componentes anteriores se le agrega uno o varios productos tangibles.

TIPO 3 - A los componentes de los dos primeros tipos se le agregan múltiples
participantes con un obvio incremento del nivel de complejidad en la prestación del
servicio.
Después de lo anterior se lleva a cabo el diagnóstico y replanteamiento y de los

siguientes elementos constitutivos de la Servucción:
· Cliente, Consumidor o Usuario.
· Soporte Físico.
· Personal en Contacto.
· Producto.
· Sistema de Organización Interna.
· Impacto demás Clientes.
· Servicio.
Una vez aplicada una “reingeniería” a cada uno de éstos elementos se puede decir que
la empresa está debidamente documentada para llevar a cabo con éxito un proceso de
Servucción.
Una recomendación final tiene que ver con la capacidad de la empresa para disponer
de un sistema de información que permita hacer una adecuada auditoría del servicio, el
cual a su vez permitirá hacer los ajustes y modificaciones al sistema para mejorar
integralmente el proceso.
El principal tropiezo es cultural; creer que porqué se tiene un servicio o un producto

competitivo no se necesita un Sistema de Servucción.
El segundo gran tropiezo es pretender implantar el modelo sin que medie la creación
de una “cultura de servicio” la cual se logra sólo cuando en la organización se evidencia
una evidente orientación al cliente. Los mejores procesos de implantación se llevan a
cabo cuando la empresa decide llevar a cabo previamente una intervención de
transformación cultural basado en garantizarle al futuro proceso de Servucción un
talento humano dispuesto y unos recursos físicos enfocados al cliente.
Finalmente, existe un componente esencial para que funcione el proceso y es la

tecnología, con el componente de poder disponer de un sistema de información
efectivo tanto interna como externamente. Una política de servicio a través de medios
electrónicos y páginas web, si están bien diseñados, da paso a una adecuada
plataforma de servicio.
Competitividad es el principal resultado de disponer de un sistema de servucción. Se es

competitivo cuando nos movemos adecuadamente en la creación o mejoramiento de la
cadena del valor. Disponer de un sistema de servucción es participar activamente en la
generación de valor agregado:
– Logística interna.
– Producción de manufactura o producción de servicio.
– Logística externa.
– Mercadeo y Ventas.
– Servicio Postventa.
Como se puede apreciar la Servucción aparece en todos los momentos de la creación

de valor.
MODELO GERENCIAL: TEORÍA DE RESTRICCIONES
Una cadena es tan fuerte

como el más débil (restricción)
 Las organizaciones de sus eslabones:
tienen restricciones 1. Identificar las restricciones
(TOC – “Theory of del sistema y establecer
Constraints). prioridades.
2. Decidir sobre qué
 Las restricciones estrategia aplicar para
(“cuellos de botella”) “romper” la restricción.
impiden adecuados 3. Subordinar los recursos
niveles de rendimiento, para “romper” la
TEORÍA DE restricción.
desempeño,
RESTRICCIONES 4. Minimizar las restricciones
productividad y
rentabilidad en factores del sistema.
como Demanda, 5. Volver al primer paso para
Producción, Materia así evitar la inercia
Prima, y “Throughput” causante de nuevas
(velocidad del sistema restricciones; a partir de
en generar dinero a ahí concentrarse en la
través de las ventas). siguiente restricción y así
sucesivamente.
EN QUÉ CONSISTE
Filosofía administrativa compuesta por un conjunto de métodos sustentados en el

principio de causa y efecto enfocados al mejoramiento de la eficiencia operativa a partir
de la identificación de los “cuellos de botella” que surgen en la línea de producción, la
forma como se enfrentan, y si es posible, la manera como deberán eliminarse.
PARA QUÉ SIRVE
Se basa en el principio de que “una cadena será tan fuerte como el más débil de sus
eslabones”; esto significa que la Teoría de Restricciones puede utilizarse en la
administración de la materia prima, el manejo de inventarios, la planeación de la
producción y el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento (logística).
En resumen, sirve para armonizar y sincronizar los diferentes recursos del sistema para
que mediante los análisis de causa y efecto se promueva un proceso de mejoramiento
continuo en la empresa.
Existe una organización en varias partes del mundo que se encarga de promover
y divulgar los principios de la T. de R. Principios que se encuentran en libros escritos por
Eliyahu M. Goldratt como “La Meta”). En el caso Colombiano se llama Instituto
Piénsalo, el cual se encarga de capacitar a los facilitadores (“Jonahs”) y a preparar a las
empresas para la aplicación del modelo.
CUÁNDO SE IMPLANTA
Cuando se evidencia restricciones (“cuellos de botella”) en el proceso de producción

de bienes o servicios que impiden adecuados niveles de manejo de la materia prima,
rendimiento,desempeño, productividad y rentabilidad en y “Throughput” (velocidad
del sistema en generar dinero a través de las ventas). Este término puede ser traducido
de manera general como “facturación”, siempre y cuando se entienda como
“facturación de ventas netas”.
CUÁNDO SE IMPLANTA
Cuando se evidencia restricciones (“cuellos de botella”) en el proceso de producción

de bienes o servicios que impiden adecuados niveles de manejo de la materia prima,
rendimiento, desempeño, productividad y rentabilidad en y “Throughput” (velocidad
del sistema en generar dinero a través de las ventas). Este término puede ser traducido
de manera general como “facturación”, siempre y cuando se entienda como
“facturación de ventas netas”.
CÓMO SE IMPLANTA
CONCEPTO DE META
Se entiende por “meta” el objetivo último productivo que cumple todo sistema; se
refiere entonces a la dirección que depende de las acciones de los recursos que se
utilizan.
Un sistema sin meta se vuelve caótico, desordenado y se colapsa. Ejemplo: La meta

final de formación de un proceso de aprendizaje será “lo que el participante o
beneficiario del aprendizaje estará en capacidad de hacer” (competencia), una vez
terminado de proceso educativo. Una vez definida la meta se debe evaluar el
rendimiento del sistema respecto a su meta. Volviendo al ejemplo, la evaluación del
participante nos indicará el nivel de aprovechamiento (“achievement”) alcanzado; es
decir, su capacidad para practicar y ejercitarse en los temas aprendidos.
Ejemplos de empresas que aplican TOC: 3M Corporation; AT&T; M.W. Kellogg
Corporation; Northwest Airlines; Delta Airlines; Ford Electronic; General Motors
Corportation; Procter & Gamble; Intel International; Leonisa.
CONCEPTO DE “CUELLO DE BOTELLA” O RESTRICCIÓN
El “cuello de botella” es todo aquello que impide a un sistema alcanzar un mayor

rendimiento en relación con su meta. Se presenta cuando el recurso que lo genera hace
que la capacidad del sistema sea igual o inferior a la demanda requerida de él. La
ausencia de “cuellos de botella” implica que la capacidad de ese recurso es superior a la
demanda requerida de él.
Eliminar un “cuello de botella” significa equilibrar el flujo del sistema, no su capacidad.

Se recomienda entonces no presionar los puntos del proceso que no generan “cuellos
de botella” y no activar un recurso que no se va a utilizar ya que los recursos óptimos
de un sistema son óptimos en su conjunto, más no administrados o utilizados de
manera independiente. Se dice entonces como ejemplo que una hora perdida por un
“cuello de botella” es una hora perdida en el todo el sistema; y una hora ganada en un
punto de óptimo comportamiento del recurso en el sistema, es un “espejismo” ya que
eso generaría una pérdida del equilibrio en todo el sistema.
Cinco pasos:
• Identificar las restricciones del sistema y establecer prioridades.

• Analizar y decidir cómo romper la restricción.
• Aplicar todos los recursos para romper la restricción.
• Volver al primer paso para evitar la inercia causante de nuevas restricciones.
• A partir de ahí buscar la siguiente restricción y así sucesivamente.
· Las lecturas aisladas de las fluctuaciones estadísticas, ya que las variaciones en el

comportamiento y rendimiento de los recursos en un sistema no deben estudiarse de
manera aislada.
· Considerar los recursos como independientes cuando es evidente que en un sistema
la interdependencia de ellos es la clave de su efectividad.
· Reconocer que las restricciones son solo internas cuando también son externas.
– Reduce los inventarios y gastos operativos: concepto de “stock 0”.

– Incrementa el “Throughput”, o sea la velocidad con que la empresa recibe el dinero
originado en sus ventas netas (facturación).
– Optimiza el comportamiento de la contabilidad de costos.
– Optimiza la gestión de inventarios
– Incrementa la productividad al incrementar el sistema su velocidad de respuesta.
– Mejora la atención de la demanda de productos o servicios.
– Impacta positivamente la satisfacción del cliente.
MODELO GERENCIAL: SISTEMA INTEGRADO DE MEDICIÓN DE GESTIÓN (CUADRO DE
MANDO INTEGRAL)
Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en una estructura

coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados
entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es
decir, debe reflejar la estrategia del negocio.
Con ello se quiere destacar que el BSC es más que una lista de indicadores de cualquier
índole.
Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):
 Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis
de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores
de desempeño.
 Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de
cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y
Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que
conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
 Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los
indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de
indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el
objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el
logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la
estrategia del negocio.
 Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación
de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un
componente fundamental es el de definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
 Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos
Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse
directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivos expresado a través de sus indicadores.
 Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el
resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la
estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es
importante para el logro de dicha estrategia.
Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:
Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades,
orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos,
modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y
palancas de valor.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados, modelo
causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador,
iniciativas estratégicas.
Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación,
automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de
alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.
El Balanced Scorecard en Perspectiva:
Perspectiva Estratégica:
El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos
financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los
mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos
internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, es
un instrumento para expresar la estrategia.
Perspectiva del Accionista:
Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como
objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creación de
valor para el accionista. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan
responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de:
Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la
perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor
Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de
las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.
Perspectiva de Clientes:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los
objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación
de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva
Financiera.
Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto
por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al
cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes,
Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos,
Incorporación y retención de clientes, Mercado.
Perspectiva de Procesos Internos:
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a
los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción
de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como
punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o
modelo del negocio asociado a la organización o empresa.
Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionados.
Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los
procesos propios de la empresa u organización. Algunos indicadores de carácter
genérico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario
por Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio
(Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería,
Eficiencia en Uso de los Activos.
Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio,
que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de
valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio..
La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir
para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de
nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en
día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias
Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retención de personal clave,
Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones
Clave, Disponibilidad y Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas de
Información Estratégica, Satisfacción del Personal, Clima Organizacional
MODELO EFQM
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, conocido como Modelo EFQM está

patrocinado por la EFQM y la Comisión de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad.
El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la
autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de
gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.
Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas
técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien
la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión.
La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo directivo
permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la
consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a
utilizar. Es decir, su aplicación se basa en:
 La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección
de la empresa.
 La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.
El Modelo EFQM consta de dos partes:
 Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del
funcionamiento de la organización.
 Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en
cada criterio. Hay dos grupos de criterios:
Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue para

cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).
o Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la
organización. Son las causas de los resultados.
Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la

llamada “lógi ca R EDER ”.
La lógica REDER se divide en los siguientes aspectos:

Resultados:
Lo que la organización consigue. En una organización excelente, los resultados
muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son
adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de
otros y están causados por los enfoques. Además el alcance de los resultados
cubre todas las áreas relevantes para los actores.
Enfoque:
Lo que la organización piensa hacer y las razones para ello. En una
organización excelente, el enfoque será sano (con fundamento claro, con
procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los actores) y
estará integrado (apoyará la política y la estrategia y estará adecuadamente
enlazado con otros enfoques).
Despliegue
Lo que realiza la organización para poner en práctica el enfoque. En una
organización excelente, el enfoque estará implantado en la áreas relevantes de
una forma sistemática.
Evaluación y Revisión:
Lo que hace la organización para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue.
En una organización excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos con
regularidad a mediciones, se emprenderán actividades de aprendizaje y los
resultados de ambas servirán para identificar, priorizar, planificar y poner en
práctica mejoras.
Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con

los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por
los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.
Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros
aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con
objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e
implantados en las operaciones de la organización.
¿Qué dificultades se encuentran para aplicar el Modelo EFQM?
El principal problema es el desconocimiento. Conocer el Modelo EFQM es amarlo; la
gente se queda extraordinariamente sorprendida de la sencillez que tiene el modelo,
de ese sentido común estructurado. Sin embargo, hay que vencer reticencias porque
supone un cambio de cultura y todo cambio genera un rechazo inicial por el nivel de
exigencia y mejora continua. Uno vive más cómodo con una continuidad y esto trata de
estructurar la mejora continua y la innovación no por una moda sino para ser
competitivos.
En el año 2010 se dio el cambio de versión, o sea la actualización del Modelo EFQM del
año 2003 al 2010, generándose los siguientes nuevos principios:
1. Alcanzar resultados equilibrados

2. Crear valor para los clientes
3. Liderar con visión, inspiración e integridad
4. Gestionar por procesos
5. Alcanzar el éxito a través de las personas
6. Promover la creatividad y la innovación
7. Construir alianzas
8. Responsabilidad por un futuro sostenible
Y se define la siguiente ponderación para la evaluación del modelo:

Los cambios principales que se presentan al modelo son:
INTELIGENCIA EMOCIONAL
IE sería el uso inteligente de las emociones; de forma intencional hacemos que nuestras
emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar
nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados.
Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia emocional puede
encauzar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo así que las mismas trabajen a
favor, y no en contra de la personalidad.
Daniel Goleman en su libro Emotional Intelligence (La Inteligencia Emocional), sostiene
que tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los
demás, manejar las presiones y frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo,
son habilidades simples pero cruciales para desenvolverse con propiedad en la
sociedad actual.
Componentes:
La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos representa ciertas
capacidades que, se integran y dan lugar a la IE. Los cuatro componentes básicos son:
 Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.
 Capacidad de poder experimentar, o de generar la voluntad, determinados
sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra
persona.
 Capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se
derivan.
 Capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e
intelectual.
Uno de los secretos a voces de la sicología es la relativa incapacidad de las notas, el

coeficiente intelectual (CI) o las pruebas de aptitud académica para predecir de manera
infalible si alguien tendrá éxito en la vida. Según Goleman, el CI aporta sólo un 20 % a los
factores que determinan el éxito en la vida en tanto que el 80 % restante, caben
elementos tan dispares como la clase social o la suerte. Pero, sobre todo, juegan un
papel relevante las habilidades emocionales, tales como:
1. Habilidad para conocer nuestras propias emociones:
La conciencia de uno mismo es la clave de la inteligencia emocional para ser nuestro
propio guía en la vida. La incapacidad de advertir nuestras auténticas emociones nos
deja a merced de las mismas.
2. Habilidad para manejar las emociones:
Quienes tienen desarrollada esta capacidad se recuperan más rápidamente de reveses
y trastornos de la vida. El objetivo de esto es el equilibrio, no la supresión emocional:
cada sentimiento tiene su valor y su significado, cuando las emociones son demasiado
apagadas crean aburrimiento y distancia. Pero lo que se requiere es la emoción
adecuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias, ya que cuando están
fuera de control y son persistentes, las emociones se vuelven patológicas, como en la
depresión inmovilizante, la ansiedad abrumadora, la furia ardiente y la agitación
maníaca.
3. Habilidad para automotivarse:
Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención a la
automotivación y la creatividad.
4. Habilidad para manejar las relaciones:
El arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar emociones en los
demás.
5. Habilidad para reconocer emociones en los demás:
La empatía, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la
"habilidad" fundamental de las personas emocionalmente aptas. Las personas que
tienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que indican lo
que otros necesitan o quieren. Esta capacidad para detectar señales provenientes de
otra persona y entender su verdadero estado de ánimo, de "sentir como el otro" y
ponerse en su lugar, es una habilidad que facilita en gran medida las relaciones
interpersonales. Los resultados de pruebas que miden el grado de empatía, apuntan a
que las personas más empáticas tienden a ser más exitosas en su trabajo y relaciones.
Los niños con buenos puntajes son más populares y exitosos en el colegio, incluso
aunque su CI sea promedio.
6. Optimismo:
Evita que la gente caiga en la apatía, la desesperanza o la depresión ante la adversidad
y reporta importantes beneficios en la vida (por supuesto, siempre y cuando sea un
optimismo realista; el optimismo demasiado ingenuo puede resultar catastrófico).
Según Hendrie Weisinger, el desarrollo de la inteligencia emocional cuenta de los
siguientes pasos:
Internos:
a. Desarrollo de la autoconciencia: Si poseemos un alto grado de conciencia de
nosotros mismos, podemos observarnos mientras actuamos e influir sobre nuestras
acciones para que resulten beneficiosas.
b. El control de las emociones: Contrariamente a lo que se supone, suprimir las
emociones, nos priva de la valiosa información que nuestras emociones pueden
aportarnos, el control de las propias emociones nos permite comprenderlas y utilizar
esa compresión para enfrentarse productivamente a las situaciones..
c. La automotivación: Cuando estamos motivados, podemos empezar una tarea,
perseverar en ella y llevarla a término y afrontar todos los problemas que surjan en el
proceso.
Externos,
Relaciones con los demás:
a. El desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz: La base de cualquier relación
es la comunicación. La comunicación establece conexiones y las conexiones forjan
relaciones.
b. El desarrollo de la experiencia interpersonal: Relacionarse bien con los demás
significa conectar con ellos para intercambiar información de forma adecuada y
significativa.
c. Ayudar a los demás a ayudarse a si mismos: Una organización laboral es un sistema
orgánico que depende de la interrelación de los individuos que forman parte de ella..
Conclusión:
Lograr una organización emocionalmente inteligente, es algo por lo que todos
deberíamos luchar, en la cual, los empleados crean un sistema en el que se emplean las
técnicas y herramientas de la inteligencia emocional.
En una empresa de éstas características, los empleados tienen como responsabilidad el
aumentar su propia inteligencia emocional mediante el desarrollo de su
autoconciencia, el control de las emociones y la automotivación; también responden
del uso que hacen de la inteligencia emocional en las relaciones con los demás,
desarrollando técnicas de comunicación eficaces, un buen conocimiento interpersonal
y ayudando a los demás a ayudarse a si mismos; además, todos se sirven de esta
inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organización.
Imaginemos lo que sería trabajar en una empresa donde, por ejemplo, todos se
comunicarán con comprensión y respeto donde se establecerán objetivos de grupo y
se ayudara a los demás a cumplirlos, y donde abundaran el entusiasmo y la confianza.
La inteligencia emocional en nuestra organización empieza por nosotros mismos. Al
usar nuestras emociones para reforzar nuestro rendimiento y nuestras relaciones
laborales tenemos no sólo el reto de fomentar, sino de inspirar el desarrollo de la
inteligencia emocional entre los empleados de la empresa: El mensaje es claro : Las
posibilidades de éxito para el individuo y la empresa son considerables y, además, el
éxito está al alcance de nuestra mano.
OUTPLACEMENT
Consiste en la desvinculación programada o asistida. Proceso de asesoría, apoyo,

orientación y capacitación dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o
ser transferida a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de
calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo
posible.
Importancia del Outplacement:
Al ser el trabajo una vinculación personal, social y económica de carácter vital, su
pérdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas
utilizan la técnica del Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una
moderna herramienta inserta en la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos.
Componentes básicos de una política de Outplacement :
 Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que
significa su postergación
 Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un
deterioro en el clima laboral y la productividad.
 Constituir parte de las políticas sobre Recursos Humanos de una empresa.
 Debe ser transparente y difundida a través de la organización.
 Involucramiento total de la Dirección Superior.
 Debe evitar descapitalización de los recursos humanos, considerando el interés
de la empresa.
 Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinserción de los trabajadores que
deben abandonar la organización.
 De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con
mayores dificultades en el mercado del empleo.
Objetivos del Outplacement:

 Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado.
 Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.
 Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional.
 Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.
 Disminuir el impacto psicológico de la desvinculación.
 Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo.
Beneficios del Outplacement para el empleado:

 Asesoramiento y redefinición de su plan de carrera.
 Análisis y desarrollo de técnicas afectivas de búsqueda y selección de empleo.
 Reducción del tiempo de desempleo.
 Proporciona cierto control sobre el futuro.
 Reduce los niveles de ansiedad y stress.
Beneficios del Outplacement para la Empresa:

 Imagen Corporativa.
 Responsabilidad Social con sus empleados.
 Sentimientos de culpa minimizados.
 Mínima perturbación del Cima Organizacional.
FRANCHISING
Es un acuerdo contractual mediante el cual una compañía matriz (franquiciadora)

concede a una pequeña compañía o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer
negocios en condiciones específicas. Meyer, H
Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de
utilizar el proceso de fabricación, la marca, la patente, el secreto comercial y otros
puntos de valor, a cambio de honorarios o regalías. Kothler, Phillips
Así un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el
derecho a un franquiciado, conociendo esto como licencia de producto.
Ventajas de la Franquicia:
 Prestigio:
El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el público.

 Capital de trabajo:
El franquiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros medios para

reducir los gastos. Si es necesario, el franquiciador puede también dar asistencia
financiera para los gastos operativos.
 Experiencia:
El consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario.

 Asistencia gerencial:
En aspectos tales como: finanzas, estadísticas, marketing y promoción de ventas.

 Utilidades:
Al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el

concesionario puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se
maneja con la eficiencia de una cadenas.
 Motivación:
Debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del éxito de la operación,

ambos trabajan adecuadamente para lograrlo.
Ventajas para el franquiciador:
 Acceso a nuevos capitales.
 Evitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de distribución propio.
 Cooperar con los emprendedores motivados.
 Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su entorno.
 Crear una nueva fuente de ingresos basada en el know how que se posee.
 Realizar un aumento rápido de las ventas, teniendo el éxito un efecto bola de
nieve.
 Beneficiarse en economías de escala.
Ventajas para el franquiciado:

 Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con poco capital.
 Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de éxito
probado.
 Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la cadena
franquiciada.
 Recibir una formación y una asistencia continua proporcionadas por el del
franquiciador.
 Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder
financiero del franquiciador.
 Recibir una ayuda a la gestión del marketing y a la gestión financiera y contable de
la franquicia.
 Tener locales y decoración interior bien concebidos.
 Beneficiarse de la investigación y desarrollo constantes de nuevos productos o
servicios.
 Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente
perteneciendo a una gran organización.
Relación continua:
En estudios de mercado, de localización, de la decoración interior, de la formación del
personal, de modelos de gestión, de lo operacional, de lo promocional, de la calidad, de
las compras, del mercado, etc.
Desventajas de la Franquicia:
 Los derechos, precios y otros gastos que cobra el franquiciador cobra pueden
ser demasiado altos.
 El franquiciado, al seguir los patrones y estándares del franquiciador, puede
perder su autonomía.
 Los cambios aportados por los franquiciados pueden tardar mucho en ser
incorporados.
 El franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a la opción
de montar su propio negocio.
 Creación de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le vaya muy
bien.
Viabilidad de la Franquicia:
 Marca conocida y estable.
 Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad real.
 Experiencia.
 Todo debe girar en torno al franquiciatario.
 Conocimiento del mercado local y de los segmentos a atender.
 Recursos económicos necesarios.
 Recursos administrativos necesarios.
 Experiencia de negocios en el país del franquiciante.
Formas de Franquicias:
 Concesión al detallista patrocinado por el fabricante,. Ej. automóviles.
 Concesión al mayorista patrocinado por el fabricante. Ej: Coca- Cola
 Concesión al detallista patrocinado por la firma de servicios. Una empresa de
servicios organiza un sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los
consumidores. Ej: Comida rápida
NUEVA "EMPLEABILIDAD"
En ciertos periodos, especialmente en épocas de crisis, muchas empresas emprenden
un proceso de decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante
entorno. Uno de los elementos más susceptibles frente a estos efectos es el personal
con que cuenta la empresa. Así el capital humano que se ha incrementado durante
muchos años comienza a reducirse y a descapitalizarse, a veces más rápidamente que
otros activos de la empresa, siendo traspasado, en el mejor de los casos a empresas
competidoras y la mayoría de las veces, a incrementar indicadores económicos
desfavorables.
Las prácticas más recurridas y cómodas para desafectar de su trabajo a las personas
son: reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de recuperación de la
normalidad; suspensión de la jornada de trabajo, cuando se produce una interrupción
temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y término del contrato de trabajo,
obviamente la forma más traumática, porque priva al trabajador de su fuente laboral.
Otras formas o prácticas socorridas son no completar los cargos que resulten vacantes
o recurrir a retiros indemnizados o jubilaciones pactadas.
Sin embargo, muchas organizaciones que valoran al Recurso (capacidad de hacer)
Humano (capacidad de ser), han pensado en formas creativas frente a la necesidad de
desvincularlos. Así, han surgido prácticas relativas a convertir parte de los ex
empleados en proveedores externos de la empresa, especialmente cuando es preciso y
necesario externalizar alguna actividad que habitualmente era propia. Los mismos
empleados de dicha actividad, con apoyo de la empresa, pueden formar una
organización que proporcione suministros tanto para ella como para otros clientes.
También es posible recurrir al trabajo part-time, donde uno o varios empleados asumen
una labor que no abarca una jornada laboral completa. Ello significa que podría trabajar
algunas horas cada día de la semana, o trabajar continuado sólo algunos días o una
combinación entre ambas. Una modalidad muy utilizada en este campo es cuando las
empresas tienen períodos estacionales en su producción o ventas, pero también se
aplica cuando ocurre algún fenómeno o actividad eventual.
Por otra parte hay instituciones que utilizan prácticas de outplacement, las que
apuntan a la readaptación y recolocación de personas, ejecutivos y grupos que están
prontas a abandonar la organización. Consiste básicamente en preparaciones tanto
sicológicas como de desarrollo de nuevas habilidades para enfrentar labores conexas
con la empresa o relacionadas con actividades absolutamente diferentes a las que
realiza actualmente el trabajador. Este tipo de desvinculación programada es en el
fondo un proceso de reconversión bastante más amplio que el señalado en el párrafo
precedente, por cuanto apunta también a permitir la incursión en campos que van más
allá de lo que fue su quehacer habitual.
Las formas básicas de outplacement más utilizadas se orientan a Outplacement
Individual, para Ejecutivos, para grupos, para intraempresarios e incluso para esposas
de ellos. De igual manera se puede optar por una modalidad de trabajo compartido
(job-sharing), que en síntesis es una modalidad a tiempo parcial, en que trabajadores
con igual calificación se reparten las horas de trabajo a tiempo completo. Las
responsabilidades del puesto deben estar claramente especificadas para cada uno de
ellos. Un adecuado éxito de este arreglo pasa por establecer un clima de excelente
relación laboral entre los involucrados.
Las alternativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a proyectos como las
orientadas a las personas de las áreas de ventas, contabilidad, investigación y
planeamiento, entre otras.
Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja (job- pairing), modalidad que
busca repartir un puesto de trabajo entre personas, cada una de las cuales se hace
responsable de la totalidad de las tareas asignadas al puesto.
Es, en síntesis, un primitivo acercamiento al trabajo en equipo y si la naturaleza de las
actividades de la empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido (job-spliting)
donde dos o más trabajadores se reparten un trabajo a tiempo completo en función de
las distintas competencias y conocimientos que poseen. Conviene tener presente la
preocupación de no caer en excesos burocráticos que a la postre pueden redundar en
ineficiencias no deseadas.
No obstante, las prácticas de desafectación elegidas por la Organización están a su vez
condicionadas por la percepción que tienen los Directivos de la magnitud, continuidad
(o discontinuidad) de los cambios en el entorno, de las características de los
componentes humanos (edades, nivel y calificación), las características
organizacionales (organización, cultura, valores), de su visión acerca de las personas y
características del entorno global.
A la luz de estas modalidades, resulta entonces una aparente paradoja, que algunas de
las formas presentadas en este artículo, concebidas inicialmente para reducir el
empleo, pueden producir un efecto absolutamente contrario y sinérgico, la creación de
empleo. Sin embargo, dada la velocidad de los cambios en el entorno, muchas veces
resulta menos costoso recurrir al despido reactivo y tradicional más que dedicar tiempo
a búsquedas creativas y proactivas para reducir el trauma del adiós.
GERENCIA 2.0
Home - Por Narciso de la Hoz G. - 11/11/2010 (www.gerente.com)

El management heredado de la era industrial se está quedando obsoleto frente a las
fuerzas desatadas por Internet. Atrás quedó el paradigma según el cual el gerente
ordenaba y los demás obedecían. Colaboración, la palabra clave.
En septiembre del año 2008, la multinacional Unilever abrió un programa para

contratar a jóvenes profesionales recién egresados de la universidad. Pero, a diferencia
de lo que suele suceder generalmente, esta vez la convocatoria -orientada a buscar a
los futuros líderes de la compañía en diversas áreas- se hizo a través de Internet e
incluía entrevistas vía messenger o skype, con el uso de WEB Cam.
Sí, Internet también está cambiando la forma en que se gestionan las empresas, y la
convocatoria de Unilever -que en 2008 recibió 7.323 hojas de vida y más de 21.000
visitas a la página web del programa- es sólo un ejemplo de ello. Diez años después de
haber sido publicado el “Manifiesto Cluetrain”, que básicamente sostenía que el
verdadero poder de la Red no estaba en la tecnología sino en los cambios profundos
que ésta trae en la manera en que la gente interactúa con las empresas y viceversa,
expertos como el gurú Gary Hamel sostienen que la administración tradicional -unas
técnicas para ser eficientes que heredamos de unos cuantos teóricos y ejecutores ya
fallecidos- está obsoleta y que hay que reinventar sus principios básicos.
“Hasta hace poco había un management, heredado de la era industrial y que todos
estudiábamos en la universidad, basado en el comando y control: el manager decía y
los subalternos obedecían”, dice César Castro, gerente de Nokia para Colombia y
Ecuador y un estudioso de estos temas. “Pero llega Internet y se genera un nuevo
paradigma, una especie de management digital que sale de la WEB 2.0, y ya no
hablamos del empowerment sino de la colaboración”.
Según Castro, hoy como ayer se necesitan unas habilidades (skills) pero la actitud es
fundamental. “En la era de la colaboración, el engagement empieza por uno mismo.
Hay que ser parte de las cosas que están pasando en el mundo. Por ejemplo, si la
tecnología está cambiando y todo se hace en las redes sociales (Facebook y Twitter)
hay que ser parte de éstas”, explica el directivo.
No hacerlo puede equivaler a un suicidio, como lo están aprendiendo a la fuerza
muchas empresas reacias al cambio. Hace más de medio siglo, el economista austriaco
Joseph Schumpeter denominó “destrucción creativa” a las fuerzas del mercado que
tarde o temprano terminan imponiéndose. En la era de Internet, se habla de
“disrupción tecnológica” para referirse al impacto de la tecnología sobre los negocios y
la forma en que éstos se relacionan con sus clientes, por cuenta de la eliminación de la
“fricción”, un concepto económico que se deriva de las imperfecciones del mercado y
origina unos costos de transacción, es decir, de operar en el mercado.
Enrique Dans, un profesor de management en el Instituto de Empresa de Madrid y
reconocido bloguero, dice que para efectos económicos Internet es el mayor reductor
de fricción inventado por el hombre desde que el mundo es mundo. “No es perfecto y
sobre todo, choca con infinidad de cuestiones culturales y derivadas de los usos y
costumbres desarrollados durante generaciones”, explica el autor en su libro “Todo va
a cambiar”.
¿Cómo sería un mundo sin fricciones? “Si usted es un intermediario comercial, la
ausencia de fricción determinaría en muchos casos que su papel simplemente
desapareciese, ya que los fabricantes pueden hacer llegar sus productos a los clientes
de manera directa, a golpe de varita mágica”, explica Dans.
Desde luego que no es algo que ocurrirá de la noche a la mañana, aunque ya estemos
viendo algunas manifestaciones de ese fenómeno con el marchitamiento de modelos
de negocio obsoletos y la aparición de nuevos. Sin embargo, la Red es una fuerza lo
suficientemente poderosa como para obligar a que cada cual (empresa o trabajador) se
replantee su papel en el mercado y vea hasta qué punto agrega valor en su rol de
intermediación.
¿Cómo lo Haría Google?
En una era de cambios vertiginosos, una de las compañías que mejor ha entendido lo
que está pasando es Google, fundada hace apenas 10 años por un par de estudiantes
de doctorado de la Universidad de Stanford y la de más rápido crecimiento en la
historia del mundo, como la calificó el diario inglés The Times.
“No el único momento de la historia en el que aparece una revolución de implicaciones
importantes, pero sí hay algo único en ésta: la velocidad con que se produce”, explica
Bernardo Hernández, director de marketing de Google para productos masivos. “Lo
que era muy nuevo hace tres meses hoy es obsoleto, y lo que muy poca gente ve como
revolucionario se convierte en un producto de masas”.
¿La razón? La confluencia de la globalización tecnológica y la aplicación de esa
revolución a las economías en general, explica Hernández. “Internet consiguió en
apenas tres años 50 millones de usuarios y 1.000 millones de dólares en inversión,
mientras que a la radio le tomó 37, a la televisión 15 y al cable 6”.
Hoy, usuarios de todo el mundo realizan 2.500 millones de búsquedas diarias con
Google, una empresa que no existía hace una década. Se han vendido más de 300
millones de iPods desde su introducción al mercado, un gadget que supuso la
reinvención de los reproductores musicales. Facebook, que hace algunos años muy
pocos sabían que existía, cuenta con más de 500 millones de seguidores, y cada minuto
se suben 20 horas de video a You Tube, que tampoco existía hace años.
¿Qué fuerzas hay detrás de estos cambios? Básicamente tres: una enorme capacidad de
almacenamiento en datacenters distribuidos por todo el mundo, la multiplicación por
3.500 de la potencia con que los computadores manejan la información almacenada en
formato digital y la explosión del ancho de banda, que ha facilitado el acceso a Internet
a través de los ordenadores y los celulares.
“La confluencia de esos factores hace que la explosión digital esté produciendo ideas
revolucionarias”, explica Hernández al subrayar que Google no podría existir si no se
hubieran dado esos cambios. “Podemos dar los mejores resultados porque tenemos la
capacidad computacional para entender el comportamiento de las personas en el
mundo y mejorar el algoritmo”.
Jeff Jarvis, famoso bloguero, profesor universitario y quien ha estudiado el buscador a
fondo, al punto de escribir un libro que lleva por título “Y Google, cómo lo haría?” dice
que la clave del éxito de esta compañía y de otros pioneros como Mark Zuckerberg
(fundador de Facebook), Jimmy Wales (Wikipedia), Jeff Bezos (Amazon) y Kevin Rose
(Digg) es que entienden Internet.
“Ellos ven un mundo diferente al que vemos nosotros y como resultado toman
decisiones diferentes y que no tienen sentido según las normas antiguas de las viejas
industrias que ahora son destrozadas gracias a estas nuevas formas y nuevos
pensadores”, explica.
Cómo Manejar el Cambio
En el caso de Nokia, el mayor fabricante de celulares del mundo, hace 3 años sus
directivos decidieron que se convertirían en una compañía de soluciones y servicios,
una tendencia que ha terminado por imponerse en el sector, y que implica crear un
ecosistema alrededor de una plataforma (Symbian) sobre la cual se fabrican sus
teléfonos inteligentes.
En el nuevo orden que caracteriza al negocio de la telefonía móvil, los desarrolladores y
las tiendas de aplicaciones juegan un papel fundamental y compañías como la
finlandesa han llegado a ofrecer gratuitamente servicios como el de navegación guiada
por voz, en un giro estratégico que busca capturar la atención de los usuarios.
¿Por qué regalarlo? En buena medida porque, aunque Nokia y sus competidores se
describen ahora mismo como compañías de software y servicios, sus ingresos siguen
proveniendo de la venta del hardware, es decir, de los equipos. Y el ofrecimiento de
servicios cada vez más sofisticados (navegación guiada, juegos y acceso a redes
sociales como Facebook y Twitter, entre otros) constituye una forma de agregar valor y
diferenciarse en un entorno en el que la competencia es cada vez más feroz.
“El engagement ha sido un tema en el que siempre he creído y en esta era de la
colaboración empieza por uno mismo”, explica el directivo que lidera un equipo de
unas 80 personas en Colombia y Ecuador. “Hay que conocer las redes sociales porque
puedes perder oportunidades por no saber qué es eso, porque hay que dar ejemplo y
porque hay que hacer engage con los colaboradores y los usuarios”.
En Nokia, los empleados dispersos por todo el mundo (son más de 100.000) cuentan
con una red social interna que les permite a conectarse entre sí, participar en las
discusiones de la compañía y escribir en el “muro” de sus colegas. La idea es crear,
además, las condiciones idóneas para atraer talento joven a la organización y reforzar
el espíritu de colaboración.
“Como manager, Walt Disney fue exitosísimo y todos lo veneramos pero ese estilo ya
no va más”, explica Castro. “Los jóvenes de hoy no sólo con capaces de irse a recorrer
el mundo con unos pocos dólares en el bolsillo sino que llegan a una empresa y si no
encuentran lo que buscan, se van. Las compañías que no entiendan que el ambiente
natural es el social networking van a perder el talento”.
A juicio suyo, el trabajo del líder de una organización es crear un ambiente en el que
fluyan las ideas y se puedan ejecutar. “Cuando empecé a trabajar, el que más
información tenía era el rey y no la compartía. Hoy el tema es poner a fluir las mejores
ideas que en el 99% de las ocasiones están por fuera”.
En últimas, como explica el directivo, el talento organizacional hay que medirlo por la
agilidad con que las empresas adoptan y manejan el cambio, aunque está claro que el
desempeño sigue siendo importante y hay que medirlo.
“Personalmente, lo que más valoro al contratar a alguien es el compromiso por el
trabajo y la pasión por la innovación”, puntualiza Castro quien internamente está
vinculado a la comunidad de liderazgo integrada por unos 90 ejecutivos en el mundo (la
de los general managers) que se hacen llamadas, comparten enlaces y experiencias.
De cara a los usuarios, Nokia también cuenta con una presencia fuerte en las redes
sociales, regional y globalmente, con la idea de tener un diálogo con el consumidor.
“Estamos allí para aprender, no para imponer nuestras ideas; hay que dialogar, no
quedarse hablando solos”.
¿Mercadeo 2.0?
¿Cuál puede ser la mejor estrategia para lanzar un vehículo cuyo público objetivo oscila
entre los 25 y los 35 años?
Esa fue la pregunta que se hicieron en Ford Colombia cuando tenían en mente la
presentación del nuevo Fiesta 2011. En Estados Unidos, la compañía escogió un grupo
de 100 personas influyentes para dar a conocer el carro a través de las redes sociales,
pero acá la decisión fue que los usuarios contaran por qué les gustaba el vehículo a
través de un video montado en You Tube y “linkeado” a la página www.nuevofiesta.com.
“Tuvimos 100 mil visitas a la página en 5 semanas y una participación de 147 videos,
entre los cuales fueron escogidos 10 finalistas. En la página tenían la posibilidad de
publicar el video y ser votados a través de Facebook, por medio de la plataforma de esa
red social, Facebook Connect”, explica Jorge Vivas, gerente de mercadeo de Ford.
Una vez escogidos, los finalistas recibieron un carro prestado y debieron elaborar un
nuevo video para ser votado por los miembros de la comunidad en Facebook y por un
jurado interno de Ford. El ganador recibirá un carro.
¿Marketing 2.0?
“No me gusta etiquetarlo, pero el comprador nuestro es un profesional joven que tiene
un patrón de consumo heterogéneo, hace zapping en la televisión, brinca de una
emisora a otra y pasa más tiempo en Internet”, dice Vivas al explicar que su reto es
optimizar un presupuesto y estar donde se encuentran los compradores potenciales.
¿Resultados? Además de haberse convertido en la marca más buscada en Colombia a
través de Google durante los primeros cinco días de la campaña con más de 100.000
clicks (alternándose con Chevrolet y Mazda), la página alcanzó un tráfico sin
precedentes y el carro se está vendiendo por encima de las expectativas de la
compañía (450 unidades mensuales contra las 250 proyectadas inicialmente).
Aun así, Vivas cree que Internet es un canal más que no escapa a los fundamentales
claves del marketing, que consisten en darle una razón válida al comprador,
conectándose a él y diciéndole por qué un producto es mejor y diferente.
Otro caso es el de Mastercard, cuya estrategia de mercadeo ha evolucionado desde sus
conocidas campañas de “No tienen precio” hasta las plataformas digitales en la
actualidad, como un medio para desarrollar actividades de uso, experiencia y
recompensas.
“En Colombia, estamos trabajando con plataformas virtuales de experiencia como la
del golf, que es más segmentada y ofrece beneficios a nuestros 100 mejores clientes
como la posibilidad de asistir a clínicas de golf con Camilo Villegas”, explica Juan Diego
Chamorro, gerente de mercadeo de Mastercard para Colombia y Ecuador.
“Este espacio virtual ha sido diseñado para brindar diferentes opciones dedicadas a la
comunicación, al entretenimiento y las compras. En él, los usuarios no sólo encuentran
la más completa información de las novedades del golf en Colombia y en el mundo,
sino que además pueden disfrutar de actividades interactivas y juegos que simulan
situaciones reales en el campo de juego”.
¿Cómo se mide la efectividad de ese tipo de campañas? Según Chamorro, hay que
entender el contexto para medir el éxito de este tipo de iniciativas. Es decir, en algunos
casos la métrica más relevante es el número de visitas (por ejemplo, en actividades
relacionadas con el fútbol), pero en el caso de los segmentos premium se trata de
clientes que tienen niveles de facturación mensuales de unos US$1.100.
“El nombre es lo de menos”, explica Chamorro al hablar de si iniciativas como éstas
pueden denominarse marketing 2.0. “La tecnología cada vez tiene un rol más
protagónico gracias a la masificación de los teléfonos inteligentes y el acceso a
Internet; antes el trabajo estaba más enfocado en el desarrollo de productos y cada
mes salía uno nuevo en consumo masivo. Ahora el marketing es mucho más integral, se
puede hacer más segmentación y trabajar campañas 360 grados”.
Innovación 2.0
3M es una compañía que lleva la innovación en su sangre. Fue creada en 1902 (su
nombre se deriva de Minnesota, Minería y Manufactura) cuando cinco pioneros se
unieron para explotar una mina que a la postre resultó en un fracaso y terminaron
explotando un depósito para la producción de papel de lija.
A punto de cumplir 50 años de operación local en abril de 2011, en Colombia reporta
ventas por US$100 millones anuales y maneja unas 3.000 referencias de productos (los
populares post-it, esponjillas, cintas, adhesivos, productos de salud, empaques, resinas
industriales, etc), una cifra enorme pero que es pequeña frente a las 55.000 con que
cuenta a nivel mundial, y exporta a la región andina, Centroamérica y el Caribe.
Pero manejar esa diversidad de negocios (que en momentos de desaceleración como el
año pasado constituyen una fortaleza) sería una labor imposible sin el programa de
formación de líderes con que cuenta esta multinacional a nivel global.
“En 3M hemos creado una cultura que hace del desarrollo del liderazgo una prioridad,
ayudando de manera consistente y hábil a los empleados de toda la organización a
crecer y desarrollarse”, explica Ana María Noreña, gerente de la compañía en el país
desde hace cuatro años y medio, pero que lleva 27 años vinculada a la firma en donde
ha desempeñado todos los cargos posibles.
En Colombia, 3M cuenta con 230 empleados, 30 de los cuales se desempeñan como
líderes en diversas áreas de negocios. Pero, ¿qué implica esa condición de líder?
“Cada uno es responsable de la venta, la cartera y la utilidad de su unidad; cuentan con
el soporte de todos los departamentos de la compañía pero tienen autonomía en la
toma de decisiones según unas metas acordadas con la dirección general”.
De hecho, en la actualidad el 80% de los vicepresidentes de 3M en Colombia
comenzaron su carrera dentro de la organización -como es el caso de la propia Noreña-
y poco a poco han ido escalando posiciones hasta ser los líderes máximos. Y otros han
terminado por desplazarse hasta países lejanos como Rusia para asumir cargos de
responsabilidad a nivel directivo.
Documento compilado Por Marisol Acevedo Zuluaga, Fonoaudióloga, Especialista en

Alta Gerencia, Administración de Servicios de Salud, Docencia Universitaria y
Multimedia, Magister en Administración de Empresas.

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FUNDACIÓN UNIVERSITARIA MARÍA CANO

CENTRO DE FORMACIÓN AVANZADA

MODELOS Y HERRAMIENTAS GERENCIALES1

TUTORA-ORIENTADOR: AMILBIA PALACIOS

Antes de adentrarnos en el amplio mundo de los modelos y herramientas gerenciales,

Una moda/tendencia en la administración se puede definir como un interés o práctica

Una moda gerencial generalmente cumple con los siguientes criterios:

- Es detonada por un libro.

- El libro es escrito generalmente por uno o más consultores.

- Van acompañadas de una serie de palabras clave (buzz words).

- Son apoyadas por extensas campañas de mercadeo.

Si la moda es manejada en forma efectiva, puede tener muy buenos resultados. Si no se

3.- Evalúela, analícela y explore las oportunidades en detalle: No tomarse el tiempo

6.- No se aferre a una moda o a un consultor: Si los resultados esperados no se

MODELO GERENCIAL PRINCIPIOS OPERACIÓN

 Creación de una Cultura de

PARA QUÉ SIRVE

QUIÉNES LO HAN UTILIZADO

· En ambientes externos de alta competencia y competitividad.

La fase inicial requiere la creación de una cultura organizacional enfocada a la calidad

Se identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento (proceso

CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS

El tercer gran tropiezo es la ausencia de políticas y programas de mantenimiento de

El quinto tropiezo es “la relajación” en la exigencia para mantener los estándares de

CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS

Competitividad, valor agregado, crecimiento y participación en el mercado son los

CICLO PHVA (CICLO SCHEWART)

MODELO GERENCIAL PRINCIPIOS OPERACIÓN

Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a

PARA QUÉ SIRVE

QUIÉNES LO HAN UTILIZADO

La presión de la competencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios, la

Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que

CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS

El egoísmo y la “miopía empresarial” son los principales impedimentos para hacer un

Hoy en día el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratégicas y de las

Interno: Departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes.

Competitivo directamente: La mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor

No competitivo: En ocasiones es posible obtener información a través de empresas que

Coaching es el encuentro de las inteligencias para el crecimiento de la humanidad.

Racional, cargada de información, lógica, conceptos, teorías, experiencias, disciplinas,

El coaching comprende al ser humano como un ser integral en sus dimensiones

Coaching es un proyecto de vida, tanto en el campo personal como en el

Valores como la excelencia, el servicio, el profesionalismo, la productividad, la

Concepto 4: Inteligencia de negocios

Concepto 5: Trabajo en equipo

Beneficios del Coaching Gerencial

Desarrolla las capacidades y habilidades e incrementa los conocimientos

CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las

Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship

En el proceso de remodelación de las empresas para adaptarse a las necesidades del

Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder

Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monologo (de la empresa al

El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes individuales en

Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo

Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son:

- Incrementar las ventas

Cuatro pilares básicos en una empresa:

1. Estrategia: CRM debe estar alineado con la estrategia corporativa y estar en

2. Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados

3. Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones

4. Tecnología: También es importante destacar hay soluciones CRM al alcance de

El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a