Pepulator - Presentación

Para uso exclusivo en el Programa MBA - INALDE Business School. Semana Internacional * 5 - 10 de marzo de 2018.
COLOMBIA
zzc
Pepulator
Prof. Alejandro Zamprile

Para uso exclusivo en el Programa MBA - INALDE Business School. Semana Internacional * 5 - 10 de marzo de 2018. COLOMBIA
Objetivos de la sesión
• Introducirnos en el espectro
competitivo-colaborativo
• Empezar a conocer el estilo de

negociación de los demás
zzc
• Preparar la escena de la negociación
• Comenzar a apreciar las consecuencias

de decisiones buenas y malas que hay
en un proceso de negociación
Ganancias en función del PRECIO propio y el de la competencia
CONSOLIDATED (Columnas) gris
$30 $20 $10
$30 $110 $20 $20

PULSAR (Filas) azul
$110 $180 $150
$20 $180 $80 $30
$20 $80 $150
$10 $150 $150 $50
$20 $30 $50


“DUPLICADAS”
CONSOLIDATED (Columnas) gris
$30 $20 $10
$30 $220 $40 $40

PULSAR (Filas) verde
$220 $360 $300
$20 $360 $160 $60
$40 $160 $300
$10 $300 $300 $100
$40 $60 $100


“CUADRUPLICADAS”
CONSOLIDATED (Columnas) blanco
$30 $20 $10
$30 $440 $80 $80

PULSAR (Filas) naranja
$440 $720 $600
$20 $720 $320 $120
$80 $320 $600
$10 $600 $600 $200
$80 $120 $200

Suposiciones claves que se deben cuestionar
Sobre el EJERCICIO Sobre las NECESIDADES
• ¿Nuestras acciones coinciden con las • ¿Nuestras necesidades son opuestas?

metas que nos hemos establecido?
• ¿Ellos quieren lo que nosotros
• ¿Termina después de la 8º ronda? queremos?
• ¿Lo importante son los beneficios? • ¿El pastel es fijo (más para ellos =
menos para nosotros)?
• ¿Ganar significa vencer al otro?
CONCLUSIONES
• No ayuda el pensar que la otra parte es

siempre un adversario
• El objetivo no es ganar a la otra parte sino lograr un
acuerdo satisfactorio lo cual puede comportar
ayudar a la otra parte
• La ausencia de confianza limita la capacidad de

toma de decisiones conjuntas; no corregir a tiempo
la estrategia puede dar lugar a ser explotado
• Una rotura de confianza en las primeras decisiones

puede tener un profundo efecto en las estrategias
de los equipos en el futuro. La desconfianza puede
no llegar a superarse particularmente si hay una
segunda rotura
Generando “CONFIANZA”
• Los acuerdos de largo plazo se sustentan

principalmente en la confianza.
• ¿Qué podremos hacer, indicar o decir que los haga pensar
como necesitamos que lo hagan a fin de agregar más valor
a la negociación?
• Trate de no usar las palabras “NO”, “NUNCA”, “JAMÁS”,
“IMPOSIBLE”. Existen otras formas de expresarse que se
perciben como menos duras.
• Trabaje por influencia antes que apelar a la dureza del
poder.
• Establecer reglas claras de entrada muchas veces crea un
clima de confianza entre las partes.
• Asegurar un acuerdo que incluya mecanismos de
cumplimiento, como herramienta de generación de
confianza.
Algunas consideraciones
1 2
Analicen los factores personales, Lograr el objetivo ¿Implica asumir

a quién representan y el contexto costos futuros? ¿Cuáles?
3 4
Equipos que eligen competir se

encontrarán haciendo decisiones Tomen en cuenta tanto el proceso
en una atmósfera de desconfianza como la negociación en sí
y ansiedad ante la decisión de la
otra parte
La importancia del contexto

No existe ningún tipo de comunicación entre 2 o más personas que no
se vea afectada por el contexto
Lugar físico, ambiente,

instalaciones
La situación del rubro La gente presente y la
de la actividad no presente
La situación personal y los ¿Quiénes forman La situación de la

valores de los que negocian parte del empresa
CONTEXTO?
La situación del Los interesados directos

país y su cultura y las terceras partes
Las normas y los

procedimientos
Serenidad
es autoridad
Tenga calma, no pierda los estribos...
No termine como este taxista...
Serenidad
es autoridad
El chofer se bajó para discutir con otro y dejó el taxi en marcha. Con la calle en pendiente, el auto se deslizó
hasta meterse en el subte de Plaza de Mayo.
Página 12 – 28/11/2001
El dilema psicológico de la negociación ¿encarar un trato o un duelo?
• Jugar limpio • Ser manipulado

• Crear buena voluntad • Ser engañado
• Ser sincero y honesto • Ser forzado a aceptar algo
• Pensar también en el otro que no nos gusta
Esta es la ambivalencia ansiosa de nuestra mente
Negociaciones
COOPERATIVAS
• Participantes como “resolvedores” del
problema
• Objetivo ganar / ganar
• Separar el problema de las personas
• Centrarse en las necesidades o
intereses, no en deseos o posturas
• Inventar opciones
• Insistir en criterios objetivos a la hora de
posicionarse y durante la negociación
(legitimidad)
• Preguntar y estar abierto a preguntas
Negociaciones
COMPETITIVAS
• Si tratamos con negociadores pseudo-

cooperativos
• En general, los objetivos son de corto
plazo
• Cuando existen situaciones de
incertidumbre con respecto a las otras
partes
• Cuando los poderes están balanceados y
es necesario educar a la otra parte
• Se utilizan las tácticas emocionales como
herramientas
Tácticas competitivas emocionales
El escándalo público La amenaza El llanto La víctima
La retirada rápida La risa El SIlencio

Un buen negociador…
• Es una persona que tiene una mente rápida

pero una paciencia sin límites.
• Sabe ser modesto y sin embargo ser firme.
• Sabe cómo despistar, sin ser mentiroso.
• Es confiable, sin necesariamente confiar en

los demás.
• Y ser encantador, sin sucumbir a los

encantos de los demás.
La “Dicotomía”
Competitiva / Cooperativa
• Todas las negociaciones competitivas

requieren que las partes cooperen para
que pueda tener lugar la negociación
• De forma inversa, todas las

negociaciones cooperativas incluyen
objetivos dispares que reflejan intereses
opuestos.
• La dicotomía competitiva/cooperativa
es más ilusoria que real.
El mejor general es el que nunca se

deja arrastrar a la batalla (Sun Tzu)
A Negociar se
aprende Negociando
Muchas Gracias!!!!
Alejandro Zamprile
azamprile@iae.edu.ar

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Para uso exclusivo en el Programa MBA - INALDE Business School. Semana Internacional * 5 - 10 de marzo de 2018.

Prof. Alejandro Zamprile

• Empezar a conocer el estilo de

• Preparar la escena de la negociación

• Comenzar a apreciar las consecuencias

Ganancias en función del PRECIO propio y el de la competencia

CONSOLIDATED (Columnas) gris

$30 $20 $10

$30 $110 $20 $20

$110 $180 $150

$20 $180 $80 $30

$20 $80 $150

$10 $150 $150 $50

$20 $30 $50

Ganancias en función del PRECIO propio y el de la competencia

$30 $20 $10

$30 $220 $40 $40

$220 $360 $300

$20 $360 $160 $60

$40 $160 $300

$10 $300 $300 $100

$40 $60 $100

Ganancias en función del PRECIO propio y el de la competencia

$30 $20 $10

$30 $440 $80 $80

$440 $720 $600

$20 $720 $320 $120

$80 $320 $600

$10 $600 $600 $200

$80 $120 $200

Suposiciones claves que se deben cuestionar

Sobre el EJERCICIO Sobre las NECESIDADES

• ¿Nuestras acciones coinciden con las • ¿Nuestras necesidades son opuestas?

• No ayuda el pensar que la otra parte es

• La ausencia de confianza limita la capacidad de

• Una rotura de confianza en las primeras decisiones

• Los acuerdos de largo plazo se sustentan

Analicen los factores personales, Lograr el objetivo ¿Implica asumir

Equipos que eligen competir se

La importancia del contexto

Lugar físico, ambiente,

La situación personal y los ¿Quiénes forman La situación de la

La situación del Los interesados directos

Las normas y los

El dilema psicológico de la negociación ¿encarar un trato o un duelo?

• Jugar limpio • Ser manipulado

• Si tratamos con negociadores pseudo-

Tácticas competitivas emocionales

El escándalo público La amenaza El llanto La víctima

La retirada rápida La risa El SIlencio

• Es una persona que tiene una mente rápida

• Sabe ser modesto y sin embargo ser firme.

• Sabe cómo despistar, sin ser mentiroso.

• Es confiable, sin necesariamente confiar en

• Y ser encantador, sin sucumbir a los

• Todas las negociaciones competitivas

• De forma inversa, todas las

El mejor general es el que nunca se

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