Unidad 5.

La función de organización

Introducción

El término organización admite dos acepciones básicas de acuerdo a Cuervo (2005), que son
las siguientes:

En un sentido subjetivo supone una consideración institucional del término, por lo que su
contenido se referirá a un sistema social que combina coordinadamente medios materia-
les y humanos con el propósito de alcanzar un fin común, sirviéndose para ello de un con-
junto de principios y formas de actuación y de relación.

En un sentido objetivo debe ser entendido como estructura organizativa, como la

disposición o ubicación de los distintos órganos o partes de la organización; es decir, co-
mo
elemento integrador de las actividades de la empresa en la búsqueda de una finalidad.
Hay que dejar claro que para los administradores la palabra organización se entiende como
parte formal de las funciones y roles o posiciones que llevan a cabo los empleados.

A menudo se dice que las personas indicadas pueden hacer funcionar cualquier estructura de
organización. Para que un rol organizacional exista y sea significativo para las personas, debe
incorporar de acuerdo a Koontz (2008), lo siguiente:

Un área entendida de
discreción o autoridad
Objetivos para que la persona
verificables.que son Una idea clara de los
una función importante principales deberes
que desempeña ese
de la planeación rol sepa lo que puede
hacer para alcanzar
metas

Organización de empresas 1
La estructura organizativa es un elemento integrador de la actividad que se lleva a cabo en la
organización y tiene una importancia relevante. En un sentido formal, la estructura organiza-
tiva de la empresa estará conformada por los lineamientos de ésta, siendo algunos de ellos
las reglas, normas, manuales de procedimientos, manuales de comunicación, y otros que re-
quiera la organización para llevar a cabo sus funciones.

La estructura organizacional 1 nos ayuda a saber quién hace qué cosa, qué tareas son
nuestra responsabilidad y promueven el logro de los objetivos de la empresa.

Organizar dentro de una empresa lo podemos describir por los siguientes puntos:

1. Identificación y clasificación de los trabajos que se requieren dentro de la empresa,

evitando repetición de actividades, lo que llevaría un costo adicional, haciéndola po-
co productiva.
2. Agrupación de actividades que deben desarrollar los subordinados que tengan una
relación directa, esto nos ayudará a cumplir las metas y objetivos planteados de una
mejor forma.
3. Supervisar que las actividades que han sido encomendadas a los empleados se es-
tén llevando a cabo de acuerdo a las indicaciones y normas.
4. Dentro de la estructura organizacional se deben delimitar de manera clara las posi-
ciones y roles que se deberá seguir para el cumplimento de las tareas.
5. Evaluar los resultados en función a los objetivos y estrategias planteadas para su
logro.

Estructura organizativa

De acuerdo a lo que señala Cuervo (2005), el estudio de la estructura organizativa se ha rea-

lizado desde diversos puntos de vista; sin embargo, existe un amplio acuerdo sobre su signifi-
cado. En sentido formal, la estructura estará representada en normas, reglas y procedimien-
tos que regulan los flujos de autoridad, comunicación y trabajo que vinculan los subsistemas
técnicos y humanos de toda organización. Sin embargo, no hay que olvidar que una parte de
las relaciones entre dichos subsistemas se produce fuera del ámbito de la estructura formal
dando lugar a la llamada estructura informal.

1
Estructura organizacional: Estructura determinada por la división formal de una organización en unidades de negocios, la loca-
lización de la toma de decisiones y la coordinación de las actividades de las unidades de negocios.

Organización de empresas 2
Así, algunos autores hablan de la estructura como el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la coordinación de las mismas. Otros se
refieren a las vías jerárquicas y de comunicación entre los diversos niveles y puestos de la
organización, y otros hablan del patrón de relaciones y obligaciones formales, reglas, políticas
y procedimientos adoptados por la dirección, para guiar la conducta del empleado.

Es importante señalar que la función de organizar de una manera estructurada, se empieza a

dar en las organizaciones a partir de la administración científica2, ya que anteriormente la
función de administración y organización se daba de manera empírica. A continuación vere-
mos una breve descripción de estas teorías (Cuervo, 2005).

La administración científica

Se inicia en Estados Unidos después de la Guerra Civil. Su autor tenía una formación ingenie-
ril, por lo que se fundamentaban en los estudios de tiempos y movimientos.

Frederick Taylor decía que todo trabajo de un empleado deberá estar completamente planea-
do por la administración, por lo menos con un día de adelanto, teniendo instrucciones por es-
crito de cómo debe realizar la tarea y los medios a emplear. En base a este enfoque, el com-
portamiento de los empleados con respecto a la realización de sus "tareas" va en diversos
sentidos. Uno la posibilidad de ser despedido al no realizar las tareas perdiendo de vista al
individuo, y el segundo cuando la organización ofrecía un incentivo financiero para una mayor
producción, por lo que se pensaba que "el dinero motiva". El sistema de incentivos iba enca-
minado a la persona no a los grupos, por lo que se dice que los cientificistas no consideraban
el proceso de transformación.

La diferencia entre el trabajo individual y en grupo, bajo este enfoque, radica en que las per-
sonas prefieren trabajar solas porque no existe presión por parte de otros miembros del gru-
po, por la existencia de personas que tienden a perder el tiempo afectando el trabajo de los
demás. Por otro lado, se consideraba al trabajador como una persona que realizaría el trabajo
de manera eficiente y al mismo tiempo maximizar sus ingresos.

Teoría de Dirección

Esta teoría enfatiza más en el aspecto jerárquico, formulando reglas y principios de adminis-
tración, las cuales son:

2
Administración científica: Sistema de organización racional del trabajo.

Organización de empresas 3
 1. La autoridad y la responsabilidad deben de ser iguales
2. Las metas de la organización deben tener preferencia sobre las de los empleados
3. La remuneración del personal debe ser justa y estar relacionada con el esfuerzo
4. Deberá haber sólo un jefe para los empleados
5. La comunicación deberá ser formal, a menos que el superior inmediato atraviese las
líneas de la organización

Por otro lado basándose en las leyes de orden lógica, se obtuvo una burocracia en la que el
personal desempeñaba trabajos especializados. La similitud de esta teoría con la anterior, es
la intención de la administración de las personas. La diferencia es que en esta teoría se preo-
cupan por las fases de la actividad administrativa y los burócratas tienen interés en la estruc-
tura de la organización.

La teoría de las relaciones humanas es considerada como complemento de la teoría clásica.

En este nuevo enfoque, en 1920, se consideraban la especialización de tareas, el orden, la
estabilidad y el control, sólo que añadieron un toque humano a la administración, dejando a
un lado el interés por las remuneraciones económicas y cambiándolo por un buen trato hu-
mano, atención personal y oportunidad de sentirse importante.

Las bases de esta teoría se establecieron gracias a los estudios de Hawthorne, desarrollados
por Elton Mayo. Básicamente esta teoría amplia la teoría clásica con consideraciones hacia el
individuo, a partir de los estudios de Miles. Algunas de las aportaciones de esta teoría fueron:
reconocer e identificar determinantes del desarrollo de grupos informales y estudiar las carac-
terísticas de estos grupos informales para entender la conducta de estos, encontrando que:

 Las organizaciones informales actúan como agencias de control social

 La comunicación en estas organizaciones es mediante los rumores o chismes
 Estas organizaciones tienden a resistirse al cambio
 Aunque la especialización de las tareas (división de trabajo, la fatiga y la monoto-
nía) se debía modificar desde un punto de vista psicológico y físico

Algunas de las deficiencias de esta teoría fueron:

 Considerar que la participación de los empleados conduciría a la satisfacción en el trabajo

 Entender que las organizaciones formales e informales eran entidades separadas y espe-
cíficas
 La falta de credibilidad científica de los descubrimientos de Hawthorne

Organización de empresas 4
Teoría moderna

Esta teoría amplió los principios de la teoría humano relacionista, considerando al individuo co-
mo persona capaz con recursos ilimitados, cambiando el papel de los administrados de controla-
dor a facilitador. Da un alto grado de confianza a la investigación empírica, reuniendo esta in-
formación en un marco conceptual-analítico y considerando la importancia de la relación con la
teoría de sistemas.

Teoría de sistemas

Nos habla de que un sistema es una unidad organizada que consiste en dos o más partes inter-
dependientes o subsistemas y que puede distinguirse del medio ambiente en que existe, me-
diante alguna frontera o limite-identificable. Estos teóricos reconocen que las estructuras socia-
les constan de cinco partes básicas:

La persona entra a la organización con una personalidad

El individuo
que contribuirá a la organización

Dentro de esta estructura hay divisiones, departamentos

La organización formal y unidades con suposiciones individuales que representan
autoridad y responsabilidad

Ésta al igual que la formal exige ciertas demandas al in-

La organización informal
dividuo

Que se da con los tres elementos antes mencionados, el

Un proceso de fusión
cual modifica y controla uno al otro

Un lugar físico En donde se desarrolla el trabajo

Estas cinco partes constituyen lo que se conoce como sistema organizacional.

Dentro de una organización existen un conjunto de valores o principios relativos a la índole del
hombre y de su trabajo en el contexto de la organización, los cuales se consideran una influen-
cia en el proceso y la tecnología para crear organismos más funcionales. Estos se podrían expre-
sar como sigue (Cuervo, 2005):

Organización de empresas 5
 1. Que las personas funcionen como seres humanos y no como partes del proceso de pro-
ducción.
2. Que cada miembro de la organización, así como la organización misma, desarrolle toda su
potencialidad.
3. Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas.
4. Crear un medio ambiente sano para encontrar estimulante el trabajo.
5. Que los organismos influyan en la forma de desempeñar el trabajo en la organización y
en el medio ambiente.
6. Considerar al ser humano como una persona que tiene un conjunto de necesidades, las
cuales son importantes en su trabajo y su vida.

La estructura organizativa y los valores

En la estructura organizativa los valores son importantes porque establecen las bases para com-
prender las actitudes y motivación del personal y porque influyen en las percepciones. Las per-
sonas que se integran a las organizaciones tienen una percepción clara de lo que debe y no debe
ser.

Los valores son considerados como guías o pautas que nos indican el sentido o dirección de lo
que se va a emprender en las gestiones para desarrollar la organización y la forma en que el
programa evolucionará y se mantendrá.

Los valores ejercen cierta influencia en las actitudes y la conducta de los empleados, ya que en
ocasiones no son los mismos valores para las personas que para la organización y se puede ge-
nerar una falta de satisfacción en el trabajo de estos empleados.

Dentro de la estructura organizativa se dan tres aspectos a considerar de acuerdo a Cuervo

(2005), y son:

Carácter de la
El ámbito La estabilidad
estructura

Organización de empresas 6
En el ámbito la estructura organizativa debe recoger la existencia de un modelo formal de coor-
dinación e interacción entre los miembros de la organización. Debe ser un modelo de asignación
de tareas y responsabilidades, así como los mecanismos formales de vinculación entre las partes
de la organización. Dos procesos básicos que definen el dominio son la:

No es una mera asignación de trabajo, sino que cada unidad se constituye en

un subsistema con modelos estructurales diferentes a los de las otras áreas o
subsistemas, los cuales dependen del tipo de actividad que desarrollen y el
entorno específico con el que se enfrenten. La diferenciación supondrá, por
Diferenciación tanto, desde la desagregación en unidades organizativas hasta la definición de
las tareas concretas. Normalmente se distingue entre diferenciación horizontal,
en relación a la departamentalización básica de una organización, y diferencia-
ción vertical refiriéndose al orden jerárquico; ambas definirán la estructura
formal de la organización.
Se refiere al estado de colaboración que existe entre las áreas funcionales y la
diversidad de estructuras formales en dichas áreas para alcanzar la unidad de
esfuerzos y el logro de los objetivos comunes. La estructura debe contener las
Integración
vías jerárquicas y de comunicación entre los diferentes niveles de autoridad
por las que circulen informaciones y datos pertinentes a la actividad y faciliten
la coordinación de las tareas separadas.

La estabilidad es el marco en el que se desarrollan las actividades de la organización, la organi-

zación debe ser estable, es decir, tener una cierta permanencia en el tiempo.

Esta característica surge de la necesidad de establecer zonas que permitan cierta regularidad de
funcionamiento. La estructura representa un estado de equilibrio entre las distintas estrategias
de comportamiento de los individuos y grupos participantes en la organización, lo que supone
establecer reglas de juego que aseguren la supervivencia de la entidad.

La estabilidad y permanencia no significan, sin embargo, inmovilidad. La estructura organizati-

va, muy al contrario, está siempre condicionada por el medio externo y canaliza los distintos
flujos que relacionan a la organización con su entorno.

En el carácter de la estructura siempre suele distinguirse entre estructuras formales e informa-

les. Utilizando el criterio de discrecionalidad directiva, podemos afirmar que la estructura organi-
zativa formal recoge todas las relaciones existentes entre los miembros de la organización y que
la dirección establece de forma consciente, es decir, relaciones de carácter oficial, mientras que
la estructura organizacional informal recoge las relaciones espontaneas o no previstas por la di-
rección.

Organización de empresas 7
Una vez analizado los tres componentes de la estructura organizativa, se realiza la siguiente de-
finición:

La estructura organizativa es el conjunto de relaciones que se aplican, conforme a la volun-

tad explícita o implícita de la dirección, para facilitar la división de tareas y su posterior
coordinación, con vistas al logro eficiente de objetivos predeterminados, y vinculando de
manera relativamente estable los comportamientos de los individuos y grupos pertenecien-
tes a la organización.

La estructura organizativa es, por tanto, un elemento integrador del comportamiento organizati-
vo y junto con la estrategia conforman la personalidad de la organización.

Ahora, ¿Cómo está conformada la estructura organizativa?, de acuerdo a lo señalado por Cuervo
(2005), en la formación de la estructura suelen distinguirse tres elementos básicos:

La estructura organizativa
El individuo El grupo
formal

El individuo es la unidad básica de estudio de la organización. Como instituciones sociales, las

organizaciones están compuestas por individuos, por lo que es preciso estudiar su comporta-
miento en la organización.

Hay ocasiones que la dirección no entiende por qué los trabajadores de un mismo nivel tienen
diferentes rendimientos, no alcanza a comprender que cada trabajador percibe las situaciones
de manera diferente, por eso es importante que el director considere las diferencias que existen
entre los trabajadores.

El director requiere saber que los empleados no son iguales y que su reacción no es la misma
aún ante la misma situación. El conocer y entender estas diferencias ayudará a comprender me-
jor a sus empleados

Podemos decir que la personalidad y la motivación están estrechamente relacionadas en cuanto

a la determinación del comportamiento, pero también el aprendizaje lo está, ya que en ocasio-
nes las empresas requieren que su personal esté capacitado en ciertos procesos especializados y
se pueda mejorar su rendimiento. También podemos visualizar esta relación en la aplicación de
técnicas para modificar el comportamiento de las organizaciones, comenzando desde el indivi-
duo y su efecto en la organización.

Organización de empresas 8
El conocer y entender estas diferencias ayudará a asignar a la persona idónea en los diferentes
puestos, ya que conocemos las necesidades de las personas, y podemos predecir el comporta-
miento en función de la satisfacción o insatisfacción del personal y prevenir los conflictos que se
pudieran presentar.

Algo que se debe considerar en las organizaciones son los determinantes de la personalidad de
los trabajadores a efecto de contar con los mejores elementos. En algunos estudios de la perso-
nalidad se considera que está determinada por el entorno o la genética, pero en la actualidad se
considera un tercer factor que es la situación. Por lo que se dice que la personalidad de una per-
sona adulta está determinada por:

Factores Factores Factores

hereditarios ambientales situacionales

Estos son definidos en el momento de la concepción. La estructura física, el

Factores atractivo del rostro, el sexo, el temperamento, los reflejos y la composición
hereditarios muscular, el grado de energía y los ritmos biológicos son características prede-
terminadas por nuestros progenitores.

Entre los factores que proporcionan la modificación de nuestra conducta es la

cultura en la que nos desenvolvemos, las normas dentro de nuestra familia,
Factores
amigos y grupos sociales los cuales son un papel medular para dar forma a
ambientales
nuestra personalidad. Por eso la diferencia entre las culturas occidentales,
orientales y asiáticas.

La personalidad de un individuo puede ser considerada estable y consistente,

Factores pero esta cambiará de acuerdo a las situaciones. Estas sí limitan la conducta
situacionales de manera distinta en cada persona; tal limitante dependerá de la situación y
la repercusión que tendrá en el individuo.

Los rasgos de personalidad de acuerdo a varios autores han intentado estructurar a la persona-
lidad a partir de la identificación o etiquetación de las características que puedan describir la
conducta del individuo. Algunas de estas características se han delimitado como: timidez, agre-
sividad, sumisión, holgazanería, ambición, lealtad, etc. (Thompson, 1999).

Organización de empresas 9
Podemos definir a los rasgos de personalidad como características duraderas que describen el
comportamiento de un individuo. Los cuáles serán determinantes en cuanto sean consistentes y
frecuentes en la conducta humana.

Principales atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento de la orga-

nización

Existen atributos específicos de la personalidad que se han separado por que son considerados
como factores determinantes en el comportamiento organizacional.

El primero de ellos está relacionado con el control de la vida. Los otros son orientados hacia la
realización, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia a
correr riesgos.

Los siguientes son importantes:

Existen personas que creen que son dueños de su destino. Otros se conside-
ran juguetes de su destino y piensan que lo que ocurre en su vida se debe a
El punto de
la suerte o al azar. Con respecto a diversos estudios que se han realizado
control
con este tipo de personas están menos satisfechas con sus empleos, tienen
índices altos en ausentismo, están distantes de su entorno laboral y menos
involucrado.

La orientación Se dice que las personas en la empresa están motivadas por su realización,
a la la cual varía de empleado a empleado, y esto radica en la necesidad de lu-
realización char constantemente por hacer mejor las cosas.

Se refiere a la idea de que deben existir diferencias de posición y de poder

entre las personas de una organización. La personalidad autoritaria tiende a
ser intelectualmente rígida, juzga a los demás, es deferente con sus superio-
El
res y explotadora con sus subordinados, desconfiada y se resiste al cambio.
autoritarismo
No obstante podemos decir que las personas con esta personalidad, guardan
una relación negativa con el rendimiento cuando el empleo exige sensibilidad
para los sentimientos de los demás.

Organización de empresas 10
 Es una persona muy pragmática, mantiene una distancia emocional y piensa
que el fin justifica los medios. Se ha visto que estas personas prosperan
El cuando interactúan frente a frente con otras personas, en lugar de hacerlo
Maquiavelismo de manera indirecta; cuando la situación tiene un mínimo de reglas y regla-
mentos, permitiéndoles un espacio para la improvisación y cuando la partici-
pación emocional con detalles irrelevantes para ganar distrae a las personas
poco maquiavélicas.

Cada persona se acepta o se rechaza en distinta medida, es como podríamos

definir este término. La autoestima guarda gran relación con las expectativas
Autoestima
de éxito; las personas con mucha autoestima correrán más riesgos en la se-
lección de empleo y tenderán más a optar por trabajos poco convencionales
que las personas con poca autoestima.

Otro rasgo de la personalidad que ha recibido más atención es el de autocon-

trol, el cual se refiere a la capacidad del individuo para adaptar su conducta
Autocontrol
a los factores externos de una situación. Los individuos que muestran auto-
control son muy sensibles a las señales externas y se pueden comportar de
manera diferente en distintas situaciones.

Esta tendencia a enfrentar o evitar riesgos tiene consecuencias en el tiempo

que tardan los administradores en tomar una decisión y en la cantidad de
Tendencia a
información que requieren para decidir. Los administradores que corren mu-
correr riesgos
chos riesgos son rápidos al tomar sus decisiones y la cantidad de información
es mínima. La tendencia a correr más riesgos puede conducir a un rendi-
miento más eficaz.

Constituye el vínculo o nexo intermedio entre individuo y organización. Para

conocer los grupos es necesario analizar la llamada dinámica de grupos, es
El grupo
decir, todos aquellos ajustes e interacciones que se producen entre los
miembros del grupo; entre los principales elementos a considerar están el
estudio del liderazgo y el de los procesos de comunicación.

La estructura organizativa formal, implica el orden, disposición y relaciones entre los grupos
formales de la organización.

Ahora que hemos visto cuál es la estructura organizativa de una empresa y sus actividades,
veamos dentro de la función de la organización cómo se lleva a cabo el manejo del proceso de
administración de una empresa, ya que éste es parte fundamental de la función de la organiza-
ción.

Organización de empresas 11
Toda organización que se considere seria cuenta con la implementación de un proceso adminis-
trativo en sus mínimos componentes, los cuales ya los mencionamos en la semana 2, pero los
recordaremos para efecto de pasar a lo que sería la estrategia empresarial, bajo uno de los mo-
delos más utilizado en la actualidad por las empresas reconocidas.

Los pasos del proceso son: planeación, organización, dirección y control, cabe señalar que po-
demos encontrar que otros autores pueden tener un número mayor de etapas, pero este es el
más común.

 Planeación. Visión-Misión formular objetivos, y determinar estrategias para alcanzarlos.

 Organización. Diseñar el trabajo, asignar los recursos y coordinar las actividades, para
eso requiere tener una estructura, puestos, comunicación y responsabilidades.
 Dirección. Designar personas para dirigir las actividades, motivarlas, liderarlas y que és-
tas tomen decisiones, coordinen y atiendan conflictos.
 Control. Monitorear las actividades y corregir los desvíos y realizar ajustes.

El proceso administrativo ha sido empleado desde los inicios de la administración científica

hasta hoy en día en la administración estratégica.

Estrategia empresarial

Dentro de la funciones de la organización una de las etapas más importantes es la dirección, es

por esto que el ser directivo estratégico implica trabajar como propietario aun sin serlo, respon-
diendo por el alcance de los objetivos de la empresa, al tomar adecuadamente las decisiones,
siendo sensible a los cambios. Por otra parte, el director estratégico debe internacionalizar sus
conocimientos y adaptarse a todas y cada una de las circunstancias o situaciones que se presen-
tan en el mundo de los negocios.

Thompson (1999), nos señala que el director estratégico debe tomar conciencia de su interde-
pendencia con el entorno y actuar en consecuencia con la calidad, productividad y responsabili-
dad incuestionables. Arriesga todo o se sienta a contemplar el paso de los triunfadores. Final-
mente todo director debe tener presente que son las personas integrantes de la misma organi-
zación quienes le permiten lograr y alcanzar los propósitos trazados. Sin ellos no sería posible
lograr lo que muchas organizaciones han logrado: el éxito.

Organización de empresas 12
Con la globalización3 tecnológica, económica y empresarial que se está dando, las organizacio-
nes se han visto obligadas a definir estrategias de cambio, las cuales suelen denominar estrate-
gia empresarial.

Estas acciones responden a lograr que la empresa adopte una posición competitiva y ventajosa
en el medio donde se desarrolla, así como ser más eficaz y competitiva. Esta estrategia sólo
busca el manejar exitosamente la transición entre una situación presente y la futura, en la cual
hay una promesa de mejorar.

La primera acción para logarlo, es establecer la visión, es decir, darle forma al futuro desde un
punto de vista financiero, operacional y de negocios. Es decir cómo se quiere ver la empresa en
un futuro con respecto a su presente. Adicionalmente, debe lograr una visión compartida entre
los impulsores del cambio y los sujetos del mismo. Para ello es necesario tener una comunica-
ción orientada a dar conocer entre los empleados los objetivos a mediano y largo plazo, y los
posibles resultados. La información debe ser continua y consistente para que los empleados se
involucren y tomen conciencia clara del cambio que se está produciendo.

La segunda función consiste en la instalación, es decir, la aplicación de técnicas que van desde
sesiones de información, discusión y divulgación, hasta películas y talleres de motivación y au-
toestima. Si la reacción del sujeto es positiva, entonces se pasa a la tercera función, de lo con-
trario habrá que revisar y hacer los ajustes pertinentes en las instancias previas.

La tercera función consiste en aplicar la fase de aceptación, la cual tiene que ver con la instala-
ción de las nuevas formas de hacer las cosas.

Los pasos descriptos anteriormente indican un camino al éxito de la aplicación de la estrategia

empresarial. Cada una de las fases por las que pasa un proyecto de este tipo es necesario, si se
omite, puede significar la pérdida del control sobre su implantación, elevando los niveles de
riesgo y aumentando la incertidumbre, es por eso que el director juega un papel importante en
la organización.
Otra de la funciones de la organización es la planificación. Hoy más que nunca con la globaliza-
ción los directores tienen que actuar bajo situaciones dinámicas, de modo que los cambios ya no
son como antes. Un director planificador acopla los recursos necesarios de la empresa y los apli-
ca para dar respuesta a la problemática de los cambios.

3
Globalización: Integración de los mercados financieros y de la actividad económica en general a escala mundial, sin que las fronte-
ras constituyan una barrera.

Organización de empresas 13
 Podemos definir la planificación como el proceso de seleccionar y relacionar hechos en un en-
torno que puede incluir pronósticos o suposiciones con el objeto de formular un escenario fu-
turo de situaciones conforme a ciertos resultados deseados.

Planificar es una función básica y absolutamente necesaria de toda empresa que crece o que
simplemente cambia. Se trata de estimar cómo lograr ciertos objetivos, teniendo a la mano la
información de recursos posibles y haciendo la mejor prospección y proyección hacia el futuro.

No es bueno dejar de planificar. La planificación se debe basar en información, situaciones y

hechos lo más precisos posibles. Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los
hechos anticipando variantes que pudieran producirse, así como la forma de encarar los impre-
vistos.

En la planificación no debiera haber lugar para emociones o simples deseos. La informa-

ción, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y experiencia del
director.

Un recurso clave es el tiempo, que hay que utilizarlo en gran medida para planificar. Incluso
planifique cosas que parecen simples. Esta instancia y hábito de planificación será muy útil pa-
ra cuando en una contingencia e incluso imprevisto surja.

Planificación estratégica

La planificación estratégica, definida como el conjunto de actividades formales dirigidas a pro-

ducir una formulación estratégica, conforma los mecanismos formales de cumplimiento en un
plazo previamente fijado. La planificación estratégica aporta una metodología al proceso de
diseño estratégico, ya que permite establecer una serie de pasos que guían a la dirección de la
tarea de diseñar la estrategia.

La planificación estratégica es algo fundamental: precisamente por definición, lo estratégico

nunca es urgente ya que hace referencia al largo plazo.

Organización de empresas 14
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo de una organiza-
ción. Es decir, todo sistema de planificación estratégica implica, necesariamente un proceso
iterativo top-down y bottom-up (de arriba hacia abajo y viceversa).

La dirección general marca metas generales para la empresa y establece prioridades; las
unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente: dichos pre-
supuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviar-
los hacia abajo en donde son nuevamente retocados. Como consecuencia, el establecimien-
to de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estra-
tégica a todos los niveles de la organización.

El punto anterior es fundamental porque, por un lado no puede hablarse de un plan estratégico
real si no se ha comunicado a cada unidad de la organización qué es lo que debe hacer exac-
tamente para que dicho plan se cumpla, o sea concretamente, cuál es su participación activa.

Aunque el diseño del plan estratégico es la tarea fundamental de la dirección y su puesta en

práctica, su máxima responsabilidad, no tiene ningún sentido el hacerlo desde arriba, ni se de-
be ignorar el potencial de inteligencia de la organización o se puede obtener la necesaria moti-
vación sin involucrarla.

Dirección estratégica

Thompson (1999), comenta que todo personal directivo necesita comprender los elementos
básicos que constituyen una estrategia empresarial, para así poder desempeñar su función sa-
tisfactoriamente. La dirección estratégica es una parte fundamental de la estrategia empresa-
rial, dado que a partir de ella se lleva adelante la conducción del proyecto.

La dirección estratégica tiene como finalidad definir un conjunto de acciones que determinarán
la ruta a seguir por una organización para el logro de sus objetivos. Por supuesto, el conjunto
de acciones a seguir estará determinado por el tipo de organización, las características estruc-
turales de los distintos sectores económicos y la posición competitiva de la organización en el
mercado actual.

Para establecer la dirección estratégica de una empresa, debe considerarse adicionalmente

tanto la habilidad en la puesta en práctica de una estrategia concreta, como la adecuada de-
terminación de la misma. Será responsabilidad del gerente o directivo, encaminar a su empre-
sa en la dirección deseada.

En la dirección estratégica, intervienen los siguientes elementos fundamentales:

Organización de empresas 15
 Este factor debe contemplar los siguientes objetivos:

 Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales

 Definir las previsiones
 Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben
Planeamiento
desarrollarse las actividades
 Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos
 Establecer un plan de logros
 Fijar políticas
 Planear estándares y métodos para cumplirlos
 Anticipar los problemas futuros
Debe responder a los siguientes objetivos:

 Subdividir el trabajo en distintas obligaciones operativas

 Establecer deberes operativos del grupo en posiciones operativas
 Reunir las unidades relacionadas y administrables
La Organización  Definir los requisitos de cada puesto
 Seleccionar y asignar al personal adecuado de acuerdo al puesto
 Delegar autoridad en cada miembro de la organización
 Proporcionar instalaciones y recursos de acuerdo a sus puestos y ta-
reas
 Revisar la organización en base a los resultados del control
 Comunicar y explicar los objetivos al personal de niveles inferiores
 Conducir y comprometer a todos los sectores para que pongan el
La Ejecución o mejor empeño en las tareas y funciones asignadas
Implementación  Desarrollar y capacitar a integrantes del proyecto
 Recompensar y reconocer el trabajo bien hecho
 Revisar la ejecución en base a los resultados del control
 Comparar los resultados con los planes en general
 Evaluar los resultados contra normas de funcionamiento
 Idear medios efectivos para la medición de las operaciones
La Supervisión  Implementar las acciones convenientes para que los medios y técni-
y Control cas de medición sean conocidas
 Sugerir oportunamente las acciones correctivas, si son necesarias
 Informar a los niveles superiores sobre las interpretaciones de las
mediciones realizadas

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