CENTRUM Católica
Pontificia Universidad Católica del Perú
Caso
“EN PUCALLPA NO TODO ES CALOR”1 (A)
Adolfo Peñaloza Ramírez, desde que hace ocho
años ingresó a la empresa, había resultado muy
bien calificado, lo cual lo ayudó en sus ascensos.
Su temperamento amigable y su actitud personal
de trabar siempre amistad con sus jefes, fue uno
de sus factores de éxito. Así las cosas, en su tra-
bajo de supervisión del mantenimiento de redes
de distribución de baja tensión, en Pucallpa, se
tomaba algunas libertades en horas de trabajo
entre barrio y barrio, dándose alguna vuelta por
el kiosko de la Sra. Jesusita para comerse un
juane y tomarse una cervecita que aplacara su
sed. A pesar de ello, cumplía razonablemente su
trabajo.
Hace seis meses su jefe, Pedro Alencastre dejó la
empresa, siendo reemplazado por Alberto García
del Carpio, hombre reservado, buen líder y carac-
terizado por trabajar poco en oficina y dar rondas
por talleres y calles para verificar cómo se hacía
el trabajo, orientar a la gente, alentarla y buscar
nuevos métodos que llevaran al incremento de la
productividad y la reducción de costos. Además,
estableció un sistema computarizado que operaba
a partir del ingreso de datos en tiempo real
desde el campo y los talleres, con el uso de hand-
held y terminales fijos. Ello le permitía un segui-
miento muy exacto, así como una verificación de
los niveles de productividad persona por persona,
además de conocer el historial de los equipos en
la planta de generación, por ejemplo.
Para Peñaloza, acostumbrado a otro estilo, el
asunto no le gustó. Es más, a raíz de la evalua-
ción de personal del año, él acostumbrado a los
mejores resultados, obtuvo una calificación solo
“Normal”, en tanto que otros Ingenieros que ha-
bían sido los típicos normales, consiguieron altas
calificaciones.
Como resultado de la evaluación y de otros consi-
derandos, García del Carpio recomendó a la Ge-
rencia lo siguiente:
• Ascender al Ing. Tulio Fernández a Supervisor
del Taller de Maestranza.
1
Caso preparado por el prof. Roberto Rothschild para uso exclusivo de la Pontificia Universidad Católica del Perú. 2000. TÓMESE
EN CUENTA QUE ESTE CASO ES SOLO UN INSTRUMENTO DE APRENDIZAJE Y NO NECESARIAMENTE REFLEJA LA REALIDAD DE
LAS EMPRESAS INVOLUCRADAS, NI SUS CIFRAS DE NEGOCIO, ESTÁNDARES O RESULTADOS, NI LA OPINIÓN DEL AUTOR.
• Nombrar al Ing. Ergástulo Pérez Coordinador
del Sector K (Peñaloza, quien no fue promo-
vido, forma parte de este equipo)
• Nombrar al Ing. Javier González Coordinador
del Sector H.
La Gerencia asumió todas las sugerencias y deci-
dió según ello. Todo esto fue una gran sorpresa
en Mantenimiento, ya que nadie sabía el resul-
tado de sus evaluaciones y no se esperaba deci-
siones tan prontas.
Tanto González como Pérez habían ingresado des-
pués que Peñaloza y tenían menor edad que él.
Recibieron una compensación mensual adicional
por su nueva función la cual, sin embargo, era
adi-cional a su labor de mantenimiento. Era sabi-
do que tanto González, como Pérez, ya habían
trabajado a órdenes de García del Carpio hacía
cuatro años. Peñaloza, al conocer los nombra-
mientos, se quedó helado. Perdió el apetito.
A los pocos días de los cambios, se dio a conocer
el resultado de las evaluaciones. Peñaloza, seria-
mente impactado, presentó una queja al Gerente
de Personal, señalando que se sentía maltratado
porque gente que siempre fue evaluada por deba-
jo de él era ahora favorecida con ascensos y au-
mentos, pasaban a organizar su propio traba-
jo…sospechando que seguramente han sido favo-
recidos por su antigua amistad con García del
Carpio…
El Gerente de Personal llamó a García del Carpio
y le dio a conocer la queja de Peñaloza, asunto
sobre el cual conversaron brevemente. El Geren-
te de Personal tenía plena confianza en García
del Carpio, ya que siempre demostró ser muy se-
reno, así como justo y acertado en su manejo del
perso-nal, además de cumplir siempre con proli-
jidad las normas y procedimientos establecidos.
Sin embargo, se quedó con la inquietud de que
algo podía no estar bien, quién sabe no tanto en
García del Carpio sino en el Sistema de Evalua-
ción de Personal y la comunicación de sus resul-
tados.
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El Gerente de Personal lo invitó a usted, Gerente
de Mantenimiento, así como a otros gerentes in-
cluido García del Carpio, a comer esa noche para
intercambiar ideas sobre lo sucedido. El propósito
era analizar el caso suscitado por Adolfo Peña-
loza, el estilo de liderazgo prevaleciente en la
organización y el procedimiento de evaluación
anual de personal, de modo que se respondiera a
las interrogantes siguientes:
1. Cuál o cuáles son las causas de la situación
vivida por Peñaloza?
2. ¿Qué efectos podría traer sobre su desempe-
ño en el trabajo? ¿Por qué?
3. ¿Se seguirán del caso Peñaloza (la queja)
efectos negativos o positivos sobre el resto
del personal?
4. ¿Cómo hubiera debido procederse para evi-
tarse la situación creada, de ser ello posible?
5. ¿Cómo manejar la queja presentada por Pe-
ñaloza, de cara a la situación inmediata y al
futuro?