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CENTRUM Católica

Pontificia Universidad Católica del Perú

Caso “EN PUCALLPA NO TODO ES CALOR” 1 (A)

Adolfo Peñaloza Ramírez, desde que hace ocho años ingresó a la empresa, había resultado muy bien calificado, lo cual lo ayudó en sus ascensos. Su temperamento amigable y su actitud personal de trabar siempre amistad con sus jefes, fue uno de sus factores de éxito. Así las cosas, en su tra- bajo de supervisión del mantenimiento de redes de distribución de baja tensión, en Pucallpa, se tomaba algunas libertades en horas de trabajo entre barrio y barrio, dándose alguna vuelta por el kiosko de la Sra. Jesusita para comerse un juane y tomarse una cervecita que aplacara su sed. A pesar de ello, cumplía razonablemente su trabajo.

Hace seis meses su jefe, Pedro Alencastre dejó la empresa, siendo reemplazado por Alberto García del Carpio, hombre reservado, buen líder y carac-

terizado por trabajar poco en oficina y dar rondas por talleres y calles para verificar cómo se hacía

el trabajo, orientar a la gente, alentarla y buscar

nuevos métodos que llevaran al incremento de la

productividad y la reducción de costos. Además, estableció un sistema computarizado que operaba

a partir del ingreso de datos en tiempo real

desde el campo y los talleres, con el uso de hand- held y terminales fijos. Ello le permitía un segui-

miento muy exacto, así como una verificación de los niveles de productividad persona por persona, además de conocer el historial de los equipos en

la planta de generación, por ejemplo.

Para Peñaloza, acostumbrado a otro estilo, el asunto no le gustó. Es más, a raíz de la evalua- ción de personal del año, él acostumbrado a los mejores resultados, obtuvo una calificación solo “Normal”, en tanto que otros Ingenieros que ha- bían sido los típicos normales, consiguieron altas calificaciones.

Como resultado de la evaluación y de otros consi- derandos, García del Carpio recomendó a la Ge- rencia lo siguiente:

Ascender al Ing. Tulio Fernández a Supervisor del Taller de Maestranza.

Nombrar al Ing. Ergástulo Pérez Coordinador del Sector K (Peñaloza, quien no fue promo- vido, forma parte de este equipo)

Nombrar al Ing. Javier González Coordinador del Sector H.

La Gerencia asumió todas las sugerencias y deci- dió según ello. Todo esto fue una gran sorpresa en Mantenimiento, ya que nadie sabía el resul- tado de sus evaluaciones y no se esperaba deci- siones tan prontas.

Tanto González como Pérez habían ingresado des- pués que Peñaloza y tenían menor edad que él. Recibieron una compensación mensual adicional por su nueva función la cual, sin embargo, era adi-cional a su labor de mantenimiento. Era sabi- do que tanto González, como Pérez, ya habían trabajado a órdenes de García del Carpio hacía cuatro años. Peñaloza, al conocer los nombra- mientos, se quedó helado. Perdió el apetito.

A los pocos días de los cambios, se dio a conocer

el resultado de las evaluaciones. Peñaloza, seria- mente impactado, presentó una queja al Gerente

de Personal, señalando que se sentía maltratado porque gente que siempre fue evaluada por deba- jo de él era ahora favorecida con ascensos y au- mentos, pasaban a organizar su propio traba- jo…sospechando que seguramente han sido favo- recidos por su antigua amistad con García del

Carpio…

El Gerente de Personal llamó a García del Carpio

y le dio a conocer la queja de Peñaloza, asunto

sobre el cual conversaron brevemente. El Geren- te de Personal tenía plena confianza en García del Carpio, ya que siempre demostró ser muy se- reno, así como justo y acertado en su manejo del perso-nal, además de cumplir siempre con proli- jidad las normas y procedimientos establecidos. Sin embargo, se quedó con la inquietud de que algo podía no estar bien, quién sabe no tanto en García del Carpio sino en el Sistema de Evalua- ción de Personal y la comunicación de sus resul- tados.

1 Caso preparado por el prof. Roberto Rothschild para uso exclusivo de la Pontificia Universidad Católica del Perú. 2000. TÓMESE EN CUENTA QUE ESTE CASO ES SOLO UN INSTRUMENTO DE APRENDIZAJE Y NO NECESARIAMENTE REFLEJA LA REALIDAD DE LAS EMPRESAS INVOLUCRADAS, NI SUS CIFRAS DE NEGOCIO, ESTÁNDARES O RESULTADOS, NI LA OPINIÓN DEL AUTOR.

El Gerente de Personal lo invitó a usted, Gerente de Mantenimiento, así como a otros gerentes in- cluido García del Carpio, a comer esa noche para intercambiar ideas sobre lo sucedido. El propósito era analizar el caso suscitado por Adolfo Peña- loza, el estilo de liderazgo prevaleciente en la organización y el procedimiento de evaluación anual de personal, de modo que se respondiera a las interrogantes siguientes:

1.

Cuál o cuáles son las causas de la situación vivida por Peñaloza?

2. ¿Qué efectos podría traer sobre su desempe- ño en el trabajo? ¿Por qué?

3. ¿Se seguirán del caso Peñaloza (la queja) efectos negativos o positivos sobre el resto del personal?

4. ¿Cómo hubiera debido procederse para evi- tarse la situación creada, de ser ello posible?

5. ¿Cómo manejar la queja presentada por Pe- ñaloza, de cara a la situación inmediata y al futuro?