9-310-S11

JANUARY 14, 2003

DAVID A. GARVIN

MICHAEL A. ROBRETO

Paul Levy: Haciéndose cargo del Centro Médico

Beth Israel Deaconess (A)
En palabras de Paul Levy:

“El Hospital Beth Israel [BI] fue fundado en 1916 porque los doctores judíos no podían encontrar
otros hospitales en el área de Boston en los que se les permitiera ejercer su práctica. La comunidad
judía construyó y financió el BI durante varias décadas, dedicando millones de dólares de origen
filantrópico para crear un centro médico académico de alta categoría que fuera reconocido no sólo
por la calidad de su investigación y enseñanza, sino especialmente por la calidad de su atención.

“Había una atmósfera cálida y solidaria en el lugar la cual era insuperable. El personal de
enfermería contaba con una extraordinaria libertad con respecto a cuánto tiempo podían pasar con
los pacientes. Los doctores también dedicaban tiempo y esfuerzo asegurándose de que las familias y
pacientes se sintieran especialmente bien atendidos. El hospital incluso era conocido por su comida.
Las galletas, por ejemplo, eran famosas. La gente iba de todas partes de la ciudad a la cafetería para
llevarse las galletas de avena y pasas debido a que eran muy buenas. Los desayunos de los domingos
incluían panecillos (bagels) y salmón ahumado, servido en los cuartos de los pacientes.

“Al hospital le fue muy bien por varios años. Mientras tanto, al Hospital Deaconess, a tan solo
una cuadra del BI, también le iba bien. Pero tenía una filosofía distinta. Era un centro médico menos
académico, aunque también cumplía ese rol. En vez de ello, ponía mucho énfasis en especialidades
quirúrgicas y en la entrega de una atención de alta calidad.

Un nuevo entorno
“A inicios de la década de 1990, se hablaba en el área de Longwood [la ubicación geográfica de los
hospitales de Boston] sobre una potencial fusión entre varios de los hospitales afiliados a Harvard: se
hablaba, por ejemplo, de fusionar el Beth Israel con el Hospital Brigham and Women cercano. Dichas
discusiones eran alentadas por el decano de la Escuela Médica de Harvard, Dan Tosteson. Esto no
funcionaría muy bien, en parte debido a las diferencias de personalidad del liderazgo del BI y del
Brigham. Entonces las cosas cambiaron dramáticamente. Literalmente en el transcurso de un fin de
semana, John McArthur, quien era el decano de la Escuela de Negocios de Harvard y también estaba
en el directorio de uno de los hospitales de Harvard, organizó una sesión en la cual propuso que el
Brigham se fusionara con el Hospital General de Massachusetts para crear una nueva organización
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 310-S11 es la versión en español del caso de HBS número 9-303-008. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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llamada Partners Healthcare System. La fusión fue anunciada el siguiente lunes o martes. Ni el
decano de la Escuela de Medicina ni nadie del Hospital Beth Israel fueron informados hasta que se
hizo el anuncio.

“Se estableció Partners porque el decano McArthur y otros involucrados pensaron que al construir
un sistema hospitalario más grande y al ganar participación de mercado para el sistema como un
todo, serían capaces de capturar una porción más grande de mercado y por lo tanto tener mayor
influencia en las compañías de seguros y otros clientes, especialmente al momento de negociar
contratos de seguros. Ese era el modelo de negocio que tenían en mente. Parte del modelo también
era afiliar a un gran número de médicos de la comunidad, especialmente médicos de referencia y
especialistas en cuidados primarios, de modo que el mercado no fuera solo el hospital sino también
toda la comunidad en su totalidad. Adicionalmente, varios hospitales más pequeños externos fueron
añadidos como una red alimentadora al sistema Partners.

“Luego que el acuerdo Partners fuera anunciado, los líderes de BI –Mitch Rabkin, por ejemplo,
quien era presidente, y quien había hecho un buen trabajo a lo largo de los años –se sintió
extremadamente amenazado. Respondieron diciendo, ‘En BI tenemos que fusionarnos con otros
hospitales para ser una fuerza de equilibrio contra Partners en el mercado’. Buscaron y concluyeron
que Deaconess era el socio más lógico para unirse con ellos. También trajeron al Hospital Mt.
Auburn, el Hospital New England Baptist, y uno o dos más, creando el CareGroup System. Así que
la fusión y nueva corporación fue creada en 1996 en respuesta a Partners. [Ver en el Anexo 1 Centro
Médico Beth Israel Deaconess: Estadísticas Seleccionadas.

“La fusión del BI y del D –del Beth Israel con el Deaconess –juntó a dos hospitales con culturas
ampliamente distintas. Eran diferentes en varios aspectos. Un hospital judío y un hospital metodista.
Un hospital con un entorno cálido y bondadoso versus –y uso la palabra ‘versus’ intencionalmente –
un hospital que tenía un enfoque más de negocios y comercial hacia las cosas. Uno altamente
académico versus un hospital menos académico. Aunque se presentó como una fusión entre iguales,
en realidad no lo era. Mitch Rabkin del BI dirigió el hospital recientemente fusionado, y, por ello así
como también por otras razones, los jefes y líderes del BI en realidad fueron quienes dirigieron y a
quienes se les dio las posiciones de autoridad en el hospital recientemente fusionado. Esto generó
sentimientos encontrados entre los jefes del Deaconess, quienes eran grandes expertos a su propia
manera. Algunos de los mejores médicos se fueron. Había mucha hostilidad, falta de confianza, y
malos sentimientos.

“Una de las razones por las que la fusión Partners entre el Brigham y el Mass. General tuvo éxito
fue que, a diferencia de CareGroup, Partners fue lo suficientemente inteligente como para no tratar
de conseguir una integración clínica entre los dos hospitales. Ellos sabían que ambos tenían culturas
distintas y que tratar de fusionar los departamentos de cirugía o los departamentos de medicina
inevitablemente terminaría en problemas. Se enfocaron más bien en las funciones de soporte y
buscaron ganancias administrativas. Se enfocaron en contratos con las compañías de seguros y
desarrollaron un muy buen equipo que brindó información de soporte para los negociadores, quienes
discutieron con el Harvard Community Health Plan, Tufts, Blue Cross, y otras aseguradoras. Como
resultado, fueron capaces de conseguir varios millones de dólares en ahorros de costos en los
hospitales y también usar su apalancamiento para negociar buenos acuerdos con las compañías de
seguros.

“Por la razón que haya sido, los líderes del Beth Israel Deaconess (BID) se enfocaron más en la
integración clínica. Como era de esperarse, encontraron una enorme resistencia; también les fue
pésimo implementándolo en el lado del negocio. De modo que tuvieron lo peor de ambos mundos:
hostilidad y falta de confianza por parte de los doctores, y el lado del negocio que no estaba

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funcionando muy bien. Pronto comenzaron a fallar debido a pérdida de volumen y al mal
cumplimiento de los contratos con las compañías de seguros. También compraron una serie de
planes de práctica en la comunidad, pero pagaron demasiado y crearon incentivos inadecuados entre
los doctores de la comunidad y los hospitales. Las finanzas estaban cada vez peor. Las pérdidas
anuales comenzaron a volverse de dos dígitos, alcanzando finalmente niveles terriblemente
persistentes por encima de los $50 millones en los años fiscales 1998, 1999, 2000 y 2001. Y dichas
pérdidas operativas se compensaron quemando la dotación del hospital, la cual había consistido de
unos sustanciales $500 a $600 millones.

“Adicionalmente, justo antes de la fusión los dos hospitales habían comenzado a tener lo que yo
llamaría ‘problemas financieros menores’ por su propia cuenta. Ambos habían pasado de un entorno
en el que recuperaban sus costos y obtenían márgenes, lo cual se daba en la atención médica
tradicional, al entorno más competitivo de los servicios médicos administrados. Pero mientras
Partners parecía comprender y ajustarse al nuevo entorno, el BI y el Deaconess estaban en problemas.
De hecho, una serie de personas en ese entonces aconsejaron a Mitch Rabkin que la fusión con el
Deaconess en realidad empeoraría las cosas; como proposición de negocios, no era una movida
adecuada. Otras personas que habían considerado al Deaconess como socio potencial para fusionarse
lo habían terminado rechazando. Pero pienso que Mitch y esos chicos estaban tan llevados por el
deseo de ser más grandes, estaban tan llevados por sus asunciones sobre las sinergias y las economías
de escala que dijeron, ‘Bueno, superamos esto, y estaremos mejor’. Desafortunadamente, estaban
equivocados. Quizás si hubieran hecho una buena implementación, podrían haber superado los
problemas, pero eso nunca lo sabremos.

“Así que en los 90’s el BID comenzó a perder dinero. Para entonces, era parte de CareGroup, el
cual incluía varios otros hospitales. Cuando CareGroup fue instituido, la deuda de todos los
hospitales integrantes se sumó y se convirtió en una obligación conjunta de todos, de modo que si a
un hospital no le iba bien, los otros deberían cubrir la diferencia. Con el tiempo, eso creó mucho
rencor por parte de Mt. Auburn y New England Baptist. Ambos eran hospitales rentables, y se veían
a sí mismos, según su punto de vista, subsidiando al BID y siendo agobiados por su fracaso.

“Mientras tanto, el sistema nacional de salud estaba en un estado de cambio. Los reembolsos a los
hospitales ya no eran tan generosos. Medicare, que siempre había sido uno de los mejores pagadores,
comenzó a enfrentar restricciones debido al Acta de Balance Presupuestal de 1996. El congreso revisó
los reembolsos de los hospitales, notó que Medicare era uno de los mejores pagadores en relación con
las compañías de seguros privadas, y concluyó, ‘¿Por qué el gobierno federal debe subsidiar a las
compañías de seguros privadas?’ Así que el BID, junto con todos los otros hospitales, comenzaron a
enfrentar reducciones en los pagos de Medicare al mismo tiempo que enfrentaban presiones reales de
costos de otros aseguradores. La gerencia firmó varios contratos sin cubrir los costos con compañías
locales de seguros por temor a quedar fuera de los contratos de dichas compañías con los
empleadores. Los niveles de costos de los hospitales permanecieron altos, y las tasas de reembolso
cayeron en términos reales, y en algunos casos en términos nominales también. El ajuste de cinturón
se estaba dando.

Respuestas incorrectas

“En el caso de estas presiones, uno puede hacer una de dos cosas. Una, se puede incrementar la
cantidad de pacientes. Pero si estás perdiendo dinero con cada paciente, irónicamente esto te daña a
ti mismo. La otra cosa que se puede hacer es reducir la estructura de costos, siendo selectivo en el

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tipo de pacientes que buscas. Desafortunadamente, BID eligió la primera. Trataron de obtener más
pacientes y no se enfocaron en la calidad de los mismos o en reducir costos. Cada paso que daban en
realidad empeoraba su situación.

“Recién me di cuenta de esto en octubre de 1998, cuando me uní a la Harvard Medical School
como Decano Ejecutivo. La Harvard Medical School es una de las pocas escuelas de medicina del
país que no posee un hospital. En vez de ello, está afiliada a 17 hospitales de Boston. Parte de mi
trabajo, además de ser Director de Operaciones de la escuela de medicina, es ser coordinador entre el
Decano, la Escuela de Medicina, y los hospitales afiliados. En mi primer mes de trabajo, fui invitado
a un retiro de tres días en Cambridge realizado por el recientemente nombrado Director General de
CareGroup, Jim Reinertsen. La jefatura de CareGroup se dio cuenta de que había un problema: las
cosas no estaban funcionando bien. Luego de tres días de 12 a 15 horas de reuniones, los
participantes aceptaron un plan y una declaración de visión sobre hacia dónde debería ir CareGroup.
En ese momento, me sorprendió el hecho de que Jim estuviera dispuesto a realizar este tipo de
sesiones, que la jefatura de los tres hospitales, que incluían líderes médicos, líderes administrativos, y
miembros de los directorios, estuvieran dispuestos a pasar tres días completos enfrascados en este
tema, y que juntos pudieran obtener una declaración de visión, descripción de tareas, y planes de
implementación de mejoras bastante prudentes, no solo en el BID sino para todo CareGroup.

“Me sentí bastante optimista. Dije, ‘Bueno, estos chicos lo han logrado. Ya hay un plan’. Pero
luego de algunos meses, me di cuenta de que nada sucedía. Los elementos del plan no se estaban
llevando a cabo. Así que comencé a hacer preguntas: ‘Bueno, ¿qué pasó con nuestro acuerdo para
hacer esto? ¿Para hacer aquello?’ Siempre recibía alguna respuesta vaga: ‘Bueno, lo estamos
revisando nuevamente’. O, ‘Ha habido mucha resistencia sobre eso. Al directorio no le gustaba. A
los doctores no les gustaba. Los administrativos pensaban que no era posible’. De modo que dije,
‘OK, ¿qué estás haciendo aquí? Y la respuesta era el silencio.

“El deterioro financiero continuó. Trajeron a tres o cuatro consultores, primero Deloitte, luego
varios otros. Fueron por la organización de la manera en que ese tipo de empresas consultoras lo
hacen, señalando cinco a ocho temas principales que requerían atención y otros 20 o 30 temas más
pequeños y adicionales que requerían trabajo. Se hizo mucho análisis. Pero nuevamente me di
cuenta de que nada pasaba; las recomendaciones no se implementaron. Pregunté: ‘¿Por qué no están
llevando a cabo esto?’ y me respondían: ‘Hay mucha resistencia entre los doctores. No estamos
seguros de que nuestro directorio esté de acuerdo con esto’. El tema simplemente seguía y seguía.

“No era cuestión de no saber qué hacer. Todos sabían lo que debía hacerse. Lo que pasaba era
una absoluta falta de ejecución, la cual, en última instancia, es una falla de liderazgo y de
gobernabilidad. El directorio no estaba al tanto de lo que ocurría en la organización, no planteaba
objetivos claros, y no responsabilizaba a la gerencia.

“Mientras sucedía todo esto, yo estaba en la Escuela de Medicina en posición de serle útil al BID.
Cada cierto tiempo, yo ofrecía propuestas financieras y programáticas que eran buenas tanto para la
escuela médica como para el hospital. Por ejemplo, comenzamos la planificación de un nuevo
edificio de investigación de más de 37,000 metros cuadrados (400,000 pies cuadrados), el cual iba a
ser una instalación única que integrara ciencia básica e investigadores clínicos. Los primeros
provendrían de la Escuela de Medicina, y los últimos de Partners, CareGroup, y del Children’s
Hospital. Yo llamé a CareGroup y al BID y les dije, ‘Tengo entendido que ustedes tienen un exceso
de capacidad construida en su hospital y un exceso de terreno en su campus. En vez de poner este
edificio dentro de la propiedad de Harvard, estaríamos felices de construirlo en su propiedad, sea
remodelando un edificio ya existente o demoliendo un edificio antiguo y construyendo uno nuevo.

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Estaríamos complacidos de correr con el costo extra de la remodelación o de la demolición ya que

sabemos que ayudaría a sus resultados financieros el contar con los ingresos del proyecto de
construcción. Nosotros los repartiríamos en nuestros bonos de 30 años, y nadie nunca notaría la
diferencia. Por favor dígannos si a ustedes les parece que hagamos esto.’ Yo hice la oferta por lo
menos media docena de veces durante el curso del planeamiento del nuevo edificio. La respuesta fue
siempre, ‘Oh, ya lo llamaremos’. Pero nunca llegó respuesta alguna. Así que finalmente construimos
el edificio en nuestro propio terreno.

“Los líderes del BID simplemente no eran capaces de acordar un plan programático para el
hospital. No puedo decirles porqué, sólo puedo decir que no podían. Fuera que la gerencia no era
capaz de hablar de manera fructífera con los jefes médicos, fuera que los jefes médicos estaban
enfrascados en batallas territoriales, fuera que los líderes eran incapaces de analizar la demografía de
su mercado para determinar lo que querían hacer, o fuera que eran incapaces de comprender el
mercado de seguros lo suficientemente bien como para saber qué sería positivo financieramente para
ellos, no lo sé. Todo lo que sé es que no eran capaces de decidir. De hecho, durante todo este periodo
yo definí que el problema del BID era una curiosa incapacidad de decidir.

Un plan equivocado

“Mientras observo cómo sucede todo esto, cada seis u ocho meses veo a la gerencia del BID
anunciar un nuevo plan de cambio. El que realmente captó mi atención apareció a finales de 1999.
Tenía tres componentes. Primero, el hospital estaría de igual a igual con los otros hospitales de
Harvard, con el Brigham en particular, en cuidados de alto nivel terciarios y cuaternarios tales como
cirugías sofisticadas. ¿Por qué? Porque esos son los procedimientos que pagan más. La gerencia
decidió enfocar la mezcla de pacientes del BID allí en vez de en cuidados primarios y secundarios que
tienen menores tasas.

“Segundo, el hospital pretendía crear lo que se llamaba ‘macro colaboración’: una afiliación con
compañías farmacéuticas que quedarían tan fascinadas con los avances médicos que ocurrirían en el
BID que pagarían $50 millones por el derecho de ser los primeros en ver los nuevos avances
tecnológicos o farmacéuticos que surgieran en el hospital.

“Dicho dinero se usaría para dar soporte al área clínica del hospital, en vez de al área de
investigación. La tercera parte del plan era vender los bienes inmuebles que tenían en exceso. Este
plan se filtró después de una reunión del directorio de CareGroup. Lo que me llamó la atención fue
la idea de que el BI, como parte de este nuevo plan, iba a cerrar su unidad obstétrica. Deben darse
cuenta de que la unidad obstétrica del BI trae al mundo a 5,000 bebés al año. Es una de las unidades
obstétricas más grandes de Boston y es el corazón y el alma del hospital. Todos en Boston o han
tenido a sus hijos allí o conocen a alguien que los ha tenido allí, lo cual crea una gran lealtad en la
ciudad. Así que cuando anunciaron el plan, incluyendo el posible cierre de la unidad de obstetricia,
lo pensé un poco y dije, ‘Esto no va a funcionar’.

“Algunos meses después, tuvimos una reunión en Harvard con el presidente de la universidad, el
director administrativo de la misma, el decano de la Escuela de Medicina, el presidente del directorio
de CareGroup, y el presidente del consejo, el director general, y el presidente del BID. Dicha reunión
se llevó a cabo porque, cuando recién se filtraron las noticias sobre el plan –un plan que tenía
implicancias importantes para el entrenamiento de los doctores –la Escuela de Medicina no había
sido consultada o informada sobre la propuesta. Leímos sobre esto en los periódicos. La reunión se

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realizó para asegurar que en el futuro, si fuera a haber cambios programáticos en el hospital, habría
mejor comunicación con la Escuela de Medicina, de modo que podríamos planificar y quizás
participar.

“La reunión se llevó a cabo en la forma diplomática que suele darse en Harvard, con la gente
hablando en voz baja, diciendo y respondiendo, ‘Esto es lo que planeamos hacer’. ‘Oh, sí. Eso es
muy interesante. ¿Nos mantendría informados?’ Y así sucesivamente. Hacia el final de la reunión,
cambié el escenario un poco. Me dirigí a la gente que representaba a CareGroup y dije, ‘Con todo
respeto y estima, como yo realmente quiero que ustedes amigos tengan éxito y ayudaré hasta donde
pueda llegar, pienso que están remando contra la corriente. Creo que tienen un plan que no va a
funcionar. Están hablando de estar de igual a igual con el Brigham en cuidados terciarios y
cuaternarios. Pero ya perdieron a sus mejores cirujanos debido a la falta de satisfacción. Están
teniendo problemas para reclutar nuevos cirujanos. ¿Cómo pueden pensar que pueden competir
contra uno de los mejores hospitales del mundo que está a tan sólo media cuadra de distancia?

“En el tema de la colaboración con la compañía farmacéutica, dije, ‘Primero que nada, no puedo
imaginar por qué alguna farmacéutica se involucraría en un asunto así’. Pero también les dije,
‘Ustedes tienen que comprender que en toda negociación que tengan con cualquier compañía
farmacéutica sobre este asunto, les estarán ganando con ventaja. Ellos sabrán el valor de este tipo de
acuerdo. Y ustedes no. De modo que ellos son los que pondrán el precio. No tendrán forma de
negociar un buen precio. Se aprovecharán de ustedes, asumiendo que puedan encontrar una
empresa que incluso se interese en poner dinero en el área clínica de su negocio’. Tercero, en el tema
del terreno, dije, ‘El problema de vender terreno es que ustedes obviamente tienen necesidad de
venderlo, pero no son capaces de tomar las decisiones programáticas necesarias para saber cuánta
área quieren vender’. Finalmente, dije a la gerencia, ‘¿Cuáles son sus puntos de seguimiento
importantes en esto? ¿Cómo van a medir el éxito? ¿Cuándo sabrán si el plan de cambios dio
resultado?’ Esto ocurrió en diciembre, y ellos dijeron, ‘Bueno, lo sabremos para primavera, para
marzo o abril’. Como lo podrán sospechar, marzo y abril llegaron, y nada sucedió en ninguno de
esos frentes. Peor aún, la gente de las otras áreas del hospital se vio muy desmoralizada debido a que
básicamente se les dijo que no eran importantes para el futuro del BID. El negocio fundamental y de
subsistencia del hospital no estaba recibiendo atención. Mientras tanto, seguían teniendo pérdidas.

“La estructura directiva también era un poco rara en ese momento. El CareGroup tenía un consejo
que supervisaba a la compañía tenedora, pero el BID tenía a su vez su propio consejo. Tenía 45
miembros, un cuarto de los cuales eran doctores, pero la mayoría de ellos no tenía experiencia en
medicina. La mayoría de los participantes estaban en el consejo debido a sus contribuciones
filantrópicas. Eran personas de negocios muy exitosas de la ciudad, pero no muy involucradas en las
operaciones diarias o en las políticas del hospital. En realidad, una vez que el consejo de CareGroup
asumió el mando, surgió la pregunta de quién estaba a cargo en realidad de la supervisión del
hospital: ¿CareGroup? ¿O el BID?

“Para ese entonces, Jim Reinertsen no sólo era Director General de CareGroup, supervisando
múltiples hospitales, sino que también era el Director General del BID. Reinertsen trajo como
presidente del BID a Mike Rosenblatt, quien había sido líder en el área académica [de investigación y
enseñanza] del hospital, pero no era un líder clínico. A continuación apareció una estructura
organizacional extraña en la cual el Director Financiero y el Director de Operaciones del hospital no
reportaban a Rosenblatt, sino más bien a Reinertsen, el Director General. De hecho, había muchas
veces en que las decisiones se tomaban entre el Director General, el Director Financiero y el Director
de Operaciones, y el presidente recién era informado después, cuando los directores le contaban las

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decisiones y le preguntaban por qué no había estado allí para apoyar sus intereses. El resultado fue
un serio problema de credibilidad, especialmente para Reinertsen, de quien desconfiaban los
directores muy intensamente. Intensamente. Sharon O’Keefe, la directora operativa, a menudo se
encontraba tratando de implementar políticas que no eran apoyadas por los directores. La gente
incluso pasaba por encima de su autoridad hacia los miembros del directorio para deshacer
decisiones que habían sido tomadas sobre temas importantes como la descontinuación de servicios.
En conclusión, era una organización altamente disfuncional.

“Las cosas siguieron yendo de mal en peor. El directorio del BID finalmente se disgustó tanto con
lo que le estaba sucediendo a su institución –recuerden, estas eran las personas que, con los años,
habían puesto millones de dólares y enormes esfuerzos en el hospital –que finalmente se agruparon y
fueron donde John Hamill, presidente del directorio de CareGroup, y dijeron, ‘Debes retirar a
Reinertsen del puesto de Director General porque está destruyendo este hospital’. A inicios del
verano de 2001, Reinertsen fue retirado.

Buscando el liderazgo

“Fue entonces que Bob Meltzer, presidente del consejo del BID, entró como director general
interino. Meltzer veía que tenía tres tareas en su periodo interino, las cuales realizó muy bien. Una
fue la de crear un comité de búsqueda de un nuevo Director General. Otra fue la de romper algo de
la antipatía entre el personal médico y administrativo del hospital. Bob es una persona muy
simpática, honesta y directa, y simplemente fue por todo el hospital hablando con la gente y
diciéndoles qué buen trabajo hacían. Gracias a la fuerza de su personalidad, fue capaz de conseguir
bastantes logros. La tercera cosa que hizo fue crear un comité directivo que lo ayudara con cosas que
podrían hacerse durante su periodo interino para reducir los problemas financieros. Esto incluyó
reclutar una firma consultora que hiciera otra evaluación del BID y determinara qué debía hacerse
para arreglarla.

“Bob le preguntó al Decano si yo podía pertenecer al comité directivo como representante de la

Escuela de Medicina. El decano tuvo sus reparos con respecto a eso, puesto que significaba poner a
una persona de su equipo en un rol gerencial en un hospital local, lo cual él había evitado
constantemente. Cuando tienes 17 instituciones afiliadas, todas compitiendo entre sí, no quieres
parecer estar atendiendo a un hospital y no a los otros. Así que el decano consultó con los líderes de
Partners, Children’s, y Dana Farber; sorprendentemente, ninguno de ellos tuvo objeciones. De hecho,
ellos fomentaron la existencia de un cupo para la Escuela de Medicina puesto que querían que el BID
sobreviviera. De modo que me uní al comité directivo. En ese momento, Reinertsen había salido.
Cuando salió, me dije a mí mismo, ‘Bueno, realmente sería interesante intentar conseguir un trabajo
como ese, pero no creo estar calificado’. No tenía mucha experiencia en medicina o en atención
médica, habiéndome unido a la Escuela de Medicina recién tres años antes. [Ver en el Anexo 2
extractos de la biografía de Paul Levy]. También suponía que había gente más calificada que yo que
podía venir y dirigir el hospital.

“Entonces asistí a las reuniones del comité directivo. Contratamos a Hunter Group, la cual es
conocida en el mundo de los hospitales como la firma consultora más drástica. Como David Hunter
lo explicara, ellos ayudan a hospitales en problemas, especialmente centros médicos académicos, para
que hagan lo que debieron haber hecho desde un principio. Hunter comenzó su trabajo, y obtuvimos
reportes semanales de sus hallazgos. Luego de algunas semanas de escuchar estos reportes, dije, ‘Por
Dios. Los problemas de este hospital prácticamente no tienen nada que ver con la medicina y la

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atención médica. Son problemas de gestión y de negocio, no temas de atención médica. El entorno es
la atención médica y eso es lo importante, pero esto podría ser una fábrica de acero o cualquier otra
empresa. Serían los mismos problemas básicos’. Y dije, ‘Yo sé cómo tomar decisiones, sé cómo
motivar a la gente, y sé cómo analizar problemas. Así que este trabajo me interesa’. Por aquel
entonces, un par de personas del comité directivo también participaban en el comité de búsqueda.
Uno de ellos, un líder académico, vino hacia mí y me dijo, ‘Yo creo que tú deberías considerar este
trabajo’. Y yo dije, ‘Bueno, estaría bastante interesado’. Pero, como mi jefe, el decano de la Escuela de
Medicina, estaba co-presidiendo el comité de búsqueda junto con un miembro del comité del BID,
añadí: ‘Creo que mi jefe se sentiría vacilante al respecto, pero si el comité me invita a aplicar, yo
aceptaré’.

“Unos días después, estaba hablando con el decano y él me dijo, ‘Varias personas me han dicho
que tú deberías considerar este trabajo. ¿Tú no quieres hacerlo, o sí?’ Él y yo teníamos una relación
muy buena, cálida y fructífera, y él no quería perderme. Yo le dije, ‘Joe, creo que sería un trabajo
fascinante, y creo que lo haría realmente bien. Pero quiero que tú decidas dos cosas antes de aceptar.
Una es si, basándote en las otras personas que están postulando, piensas que yo podría hacer el
trabajo tan bien o mejor que alguien más. Dos, es si tú piensas que sería más valioso para la Escuela
Médica que me quedara en el BID en vez de aquí. Déjame saberlo. Depende de ti. Si tú dices sí, yo
aplicaré. Si dices no, también está bien. Comprenderé y estaré perfectamente feliz’. Él lo pensó y
dijo, ‘Creo que debes postular’. Así que lo hice”.

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Anexo 1 Centro Médico Beth Israel Deaconess: Estadísticas Seleccionadas

Perfil

▪ Afiliado a Harvard, hospital de investigación intensiva, de enseñanza.

▪ 1,200 médicos en el personal médico activo, la mayoría con puestos en la facultad de la

Escuela de Medicina de Harvard

▪ 4,500 equivalentes a empleados a tiempo completo

▪ Atiende a más de medio millón de pacientes anualmente en el área de Boston

▪ Con licencia para 513 camas

▪ Más de 5,000 nacimientos por año

▪ Entre los hospitales de enseñanza, el BID es el tercer mayor receptor de fondos para
investigación biomédica del National Institutes of Health.

▪ Finanzas (año fiscal 2001)

- Ingresos: $788.4 millones

- Pérdidas: $28 millones (total)

$58.5 millones (operaciones)

- activos: $1,000 millones

Logros médicos

▪ Primera administración de insulina en Nueva Inglaterra (1922)

▪ Primera implantación de marcapasos cardiaco (1960)

▪ Primer transplante de hígado en Nueva Inglaterra (1983)

▪ Primer bebé concebido a través de fertilización in Vitro en Massachusetts (1986)

▪ Primera cirugía de bypass coronario mínimamente invasiva en Nueva Inglaterra (1995)

Fuente: Información de la compañía.

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Anexo 2 Pasajes de la biografía de Paul Levy

EXPERIENCIA PROFESIONAL

Decano Ejecutivo de Administración, Escuela de Medicina de Harvard (octubre 1998 al presente).

Reporta al Decano de la Facultad de Medicina, responsable de los asuntos administrativos,
presupuestales, instalaciones, biblioteca y sistemas de información en institución líder de
entrenamiento médico y de investigación. Coordina el planeamiento estratégico. Responsable de las
relaciones con la comunidad y el gobierno.

Consultor Independiente (febrero 1992 al presente).

Planeamiento estratégico y asesoría; soporte en litigios y regulaciones; entrenamiento para
negociaciones y asistencia a empresas y gobierno en los campos del agua, aguas residuales, energía y
telecomunicaciones.

Profesor Adjunto de Política Medioambiental

Departamento de Estudios y Planificación Urbana del MIT (setiembre 1995 a diciembre 1998).
Expositor invitado (febrero 1992 a agosto 1995).
Enseñanza y asesoría a nivel graduado y pre-grado. Profesor de cursos sobre planeamiento y
desarrollo de infraestructura y política medioambiental.

Director Ejecutivo, Massachusetts Water Resources Authority (agosto 1987 a febrero 1992).
Responsabilidad general de una institución pública independiente que provee servicios de agua y
desagüe a 2.5 millones de personas en el área metropolitana de Boston y otras partes de
Massachusetts. Reportaba a un directorio de 11 miembros y dirigió un personal de 1,700 personas,
$273 millones de presupuesto operativo anual, y un programa de 10 años de construcción de un
sistema de agua y aguas residuales de miles de millones de dólares. Tuvo responsabilidad principal
en el “Boston Harbor Cleanup” (Limpieza del Puerto de Boston), uno de los mayores proyectos de
control de contaminación del mundo.

Presidente, Departamento de Servicios Públicos de Massachusetts (Marzo de 1983 a agosto de 1987).

Responsabilidad administrativa en una agencia reguladora del estado de 140 personas, con
presupuesto operativo de $3.9 millones. Regula los servicios públicos de electricidad,
telecomunicaciones, gas natural, y agua de Massachusetts, así como vehículos comerciales a motor,
ferrocarriles y buses.

Consultor Senior, Economics and Technology, Inc. (setiembre de 1981 a marzo de 1983)
Brindó testimonio experto ante entes reguladores estatales y federales para una firma
especializada en regulación, economía y políticas de las telecomunicaciones.

Director, Departamento de Energía de Arkansas (Mayo de 1979 a enero de 1981).

Responsabilidad administrativa en agencia con nivel de gabinete, con 83 personas y presupuesto
de $2.5 millones.

Profesor, Centro de Servicio Público, Universidad Brandeis (febrero de 1979 a mayo de 1979).
Como director de proyectos de un nuevo programa de estudios sobre regulaciones, inició un
programa de investigación y educación sobre regulaciones en transporte y energía.

Comisionado y Presidente, Departamento de Servicios Públicos de Massachusetts (enero de 19778

a enero de 1979).

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 Paul Levy: Haciéndose cargo del Centro Médico Beth Israel Deaconess (A) 310-S11

Director Adjunto, Oficina de Políticas Energéticas de Massachusetts (julio de 1974 a enero de 1978)
Fue asistente en la administración de una agencia de 40 personas y un presupuesto de $1.6
millones. Analista de políticas y asesor del Gobernador y del Gabinete en áreas de legislación y
regulación federal y estatal, conservación de energía, energía nuclear, diseño de tasas eléctricas,
financiamiento de plantas eléctricas, y empleo relacionado con la energía.

EDUCACIÓN

Massachusetts Institute of Technology Bachiller en Ciencias, Economía; Bachiller en Ciencias,

Estudios y Planeación Urbana; Maestría en Planeamiento Urbano. Grados otorgados en febrero de
1974. Tesis: “La Demanda Residencial de Electricidad en Nueva Inglaterra”. Reporte de Laboratorio
de Energía del MIT No. 73-107. Noviembre de 1973.

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