TABLA DE CONTENIDOS

E
¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC) - Cuadro de Mando
Integral (CMI)?
E
Historia y antecedentes del Balanced Scorecard (BSC) -
Cuadro de Mando Integral (CMI)
E
¿Cuáles son las perspectivas que introduce el BSC - CMI?
E
Beneficios de implementar el Balanced Scorecard – Cuadro de
Mando Integral
E
Desventajas del Balanced Scorecard - Cuadro de Mando
Integral
E
Glosario del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
E
¿Cómo se configura una planeación estratégica?
E
Iniciativas estratégicas del Balanced Scorecard – Cuadro de
Mando Integral
E
Indicadores de desempeño del Balanced Scorecard – Cuadro
de Mando Integral
E
¿Cómo implementar el Balanced Scorecard – Cuadro de
Mando Integral?
E
¿Quién usa el Balanced Scorecard (BSC) - Cuadro de Mando
Integral?
E
¿Casos de estudio o de éxito del BSC - CMI?
E
Software para Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando
Integral (CMI)
 El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es una metodología utilizada
para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización.
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la estrategia
global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales son: la misión
(nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores centrales (en qué creemos),
las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los elementos operativos son: los indicadores
clave o KPI (ya sean indicadores inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas
(proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:
 Describir y comunicar su estrategia
 Medir su estrategia.
 Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar sus resultados.
El Cuadro de Mando Integral introduce cuatro perspectivas distintas para evaluar el
desempeño de la estrategia de una organización: La perspectiva financiera, la
perspectiva del cliente, la perspectiva de procesos y la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
La introducción de estas nuevas perspectivas de gestión fue revolucionaria para el mundo
de la gestión empresarial. Como se muestra en detalle en la siguiente sección, durante el
siglo pasado, las organizaciones sólo tenían en cuenta la perspectiva financiera para la
evaluación de su desempeño, eso quiere decir que basaban el análisis de su rendimiento
según cómo se comportara presupuestalmente y financieramente la compañía. La
introducción de nuevas perspectivas amplió el espectro de análisis.
El Balanced Scorecard, como su nombre lo indica, propone un balance entre los
indicadores de cada una de estas perspectivas. Es decir, en la metodología BSC estas
cuatro perspectivas y sus componentes deben estar alineadas y trabajar como un
engranaje para lograr un funcionamiento óptimo de la organización. Esto soluciona, en
gran medida, el conflicto en el que se encontraban las organizaciones en el siglo XX, en
tanto no prioriza ninguna perspectiva sobre otra.
Esta metodología permite tener control del estado de la organización en términos de la
manera en que las acciones que se están ejecutando están en búsqueda de alcanzar la
visión de la organización. El Balanced Scorecard permite tener una visualización de
todo lo que sucede en la organización en términos estratégicos, logísticos,
presupuestales, etc.
Para la década de los 80, Robert Kaplan, profesor emérito de Desarrollo de Liderazgo en
la Escuela de Negocios de Harvard, inició una investigación sobre el desempeño de las
compañías. Descubrió que las mediciones basadas únicamente en una perspectiva
financiera eran insuficientes a la hora de hacer un análisis del estado real de las
compañías y por lo tanto eran insuficientes a la hora de buscar herramientas que
permitieran una optimización del desempeño.
¿Por qué eran insuficientes las mediciones financieras? Porque se centraban
específicamente en cifras del estado pasado y presente de las compañías sin hacer
proyecciones a futuro. Sin mediciones que permitieran proyectar a las compañías hacia
el comportamiento futuro, no había forma alguna de conocer las posibilidades reales de
creación de valor por lo que eso se traducía en un estancamiento a la hora de optimizar
procesos.
Todo este contexto finalmente estaba deviniendo en que las compañías no tenían un
método que condujera todos los esfuerzos organizacionales hacia la consecución de las
metas planteadas inicialmente. Las compañías no contaban con una visión del panorama
integral del modo de organización de la compañía y, por lo tanto, no había claridad de la
manera en que cada miembro debía actuar con el fin de cumplir los objetivos que llevarían
al éxito.
Bajo estos presupuestos, en el año 1992 el profesor Robert S. Kaplan junto a su colega, el
profesor David P. Norton crean la metodología que hoy se conoce como el Balanced
Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) en su traducción al español. El
método BSC se presentó ese mismo año en la edición de enero/febrero de la revista
Harvard Business Review basándose en un trabajo hecho para una empresa de
semiconductores. Posteriormente, para el año 1996, Kaplan y Norton publican el libro “The
Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” en el que desarrollan a profundidad
el método Balanced Scorecard y su funcionamiento.
Si bien la aparición de la metodología Balanced Scorecard está fechada en el año 1992,
hay un antecedente de esta metodología en la década de 1930 en Francia. El Tableau de
Bord, en español Cuadro de A Bordo o Panel de Administración, es un sistema de gestión
estratégica que tomó fuerza en Francia y fue el primero en proponer un análisis de
indicadores tanto financieros, como no financieros para medir el desempeño de una
organización.
 Según el método estratégico del Cuadro de Mando Integral, la planeación estratégica de
una organización debe construirse teniendo en cuenta cuatro perspectivas. Estas
cuatro perspectivas pueden adaptarse para el análisis de diferentes organizaciones.

 Perspectiva financiera
La perspectiva financiera ha sido históricamente la más usada para medir el desempeño
de las compañías. Esta perspectiva consiste en conocer los ingresos reales de la
organización y su capacidad presupuestal. Los indicadores de la perspectiva financiera
permiten hacer un análisis real del comportamiento económico de la organización.Los
aspectos financieros de una organización son fundamentales, no obstante, esta
perspectiva no es suficiente para comprender su desempeño. Un análisis sobre otras
perspectivas permitirá entender, por ejemplo, en qué áreas debería invertirse más
presupuesto. En este sentido, todas las acciones que se tomen dentro de la
organización deberán tener impacto en la perspectiva financiera.
 Perspectiva del cliente
Uno de los aspectos más importantes a la hora de medir el éxito de una organización es
conocer el nivel de satisfacción que están teniendo los clientes con el servicio o producto
que la organización ofrece. La perspectiva del cliente evalúa varios factores que
influyen en la experiencia del cliente. Por ejemplo, los indicadores de esta perspectiva
estarán en función de medir tiempos de respuesta, calidad del servicio o producto,
reclamos que se efectúen, etc.
Además de este tipo de indicadores la perspectiva del cliente debe tener en cuenta
también el mercado. Es decir, esta perspectiva permite analizar el mercado en el que
se incrusta la organización y así comprender qué ajustes debe efectuar para adquirir
 nuevos clientes, retenerlos y satisfacerlos. Finalmente, esto impactará en un mejor
desempeño financiero de la organización.
 Perspectiva de los procesos
El buen desempeño de los procesos internos de una organización es crucial para su
éxito. El análisis de esta perspectiva permite optimizar el funcionamiento en internos
para garantizar agilidad y eficacia. Del mismo modo este análisis permitirá comprender
qué procesos si están en función del cumplimiento de los objetivos estratégicos y que otros
procesos podrían obviarse por esta misma razón.Para hacer un análisis de esta
perspectiva se puede usar Business Intelligence con el objetivo de obtener datos sobre la
ejecución de los procesos internos de la organización.
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva permite analizar la manera de crear una estructura sólida que garantice
resultados a largo plazo. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento permite analizar
la infraestructura de la organización y así crear valor futuro. Aquí se analizan tres
áreas fundamentales de la organización: El clima organizacional, las personas y los
sistemas.Cuando se habla de clima organizacional se hace referencia a la satisfacción de
los empleados, su rendimiento y su retención. La perspectiva permite analizar de qué
manera las acciones y comportamiento de los miembros de la organización están
optimizando el desempeño con miras al cumplimiento de metas.El área de personas
analiza los niveles de capacitación de los empleados y las capacidades de la
organización para lograr esa capacitación en términos de inversión en programas de
capacitación, costo de capacitación para cada empleado, presupuesto disponible, etc.El
análisis de los sistemas hace referencia a al desempeño en términos tecnológicos. Es
decir, qué inversiones u optimizaciones en términos de TI deben realizarse con el fin de
alcanzar las metas de la organización.
 La metodología Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) introduce varios
beneficios para la gestiónde una organización, entre ellos están:
 Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán medir y seguir.
 Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función de los
objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.
 Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos los
miembros tengan conocimiento de su función con miras al cumplimiento de las metas.
 Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia
 Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.
 Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.
 Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la información.
 Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar abrumador
iniciar a aplicarla.
 No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe crear el suyo.
 Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.
 Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que propone.
Puede ser muy difícil y dispendioso recopilar la información que requiere el BSC. (Conozca
más sobre desventajas del BSC aquí)

Plan estratégico o Estrategia: Como una organización intenta lograr su visión; es un

enfoque, o “plan de juego”.
Misión: Una declaración de misión define por qué existe una organización; es el propósito
de la organización.
Visión: Una declaración de visión es una imagen del éxito futuro de la organización; es
donde quiere estar en el futuro.
Perspectivas: Una perspectiva es una vista de la organización observando un aspecto
específico. Cuatro perspectivas básicas se utilizan tradicionalmente para abarcar las
actividades de una organización. El modelo de negocio de la organización, que abarca la
misión, la visión y la estrategia, determina las perspectivas apropiadas.
Mapa estratégico: Un mapa estratégico muestra las relaciones de causa y efecto entre
los objetivos que conforman una estrategia. Un buen mapa estratégico cuenta una historia
de cómo se crea el valor para el negocio.
Objetivos estratégicos: Los objetivos son componentes de la estrategia; actividades
continuas de mejora que deben hacerse para tener éxito. Los objetivos son los pilares de
la estrategia y definen la intención estratégica de la organización. Los buenos objetivos
son declaraciones orientadas a la acción, son fáciles de entender, representan un
potencial de mejora continua y generalmente no son proyectos opcionales o actividades.
Indicadores de desempeño: Los indicadores de desempeño son utilizados para
proporcionar una base analítica para la toma de decisiones y para centrar la atención en lo
importante. Los indicadores de desempeño responden a la pregunta: ¿en qué medida
estamos logrando los objetivos estratégicos propuestos? Podemos clasificarlos en:
indicadores de resultado o históricos, son aquellos que muestran cuán exitosa fue la
organización para lograr los resultados deseados con las acciones que ya hizo en el
pasado. Vistos de otra forma los indicadores de resultado miden la obtención de los
objetivos en sí mismos. Por otra parte, los indicadores inductores o de proceso, son los
 que permiten predecir el éxito futuro, ellos miden qué se están realizando las acciones
necesarias para lograr los objetivos.
Iniciativas estratégicas: Las Iniciativas Estratégicas son programas o proyectos que
convierten la estrategia en términos operativos y elementos procesables, proporcionan una
base analítica para las decisiones y proporcionan una forma estructurada de priorizar los
proyectos de acuerdo con el impacto estratégico. Las iniciativas estratégicas responden a
la pregunta: “¿Qué proyectos estratégicos debe implementar la organización para cumplir
sus Objetivos estratégicos?

La implementación de una metodología BSC parte de la configuración de una planeación

estratégica. La planeación estratégica es el proceso mediante el cual una
organización define su misión y su visión con el fin de establecer sus objetivos y
estrategias generales. Este proceso trabaja con la situación global de la organización
para que los objetivos y estrategias que se establezcan involucren a todas las actividades
que se desarrollan. Así, se pretende que todos los esfuerzos de una organización
estén dirigidos al cumplimiento de las metas establecidas. En otros términos, esto
significa que el proceso de planeación estratégica será fundamental para el
establecimiento de objetivos claros que definan el funcionamiento óptimo de una entidad.
Por este motivo, es de vital importancia hacer una correcta planeación estratégica.
En general, los pasos fundamentales que debe incluir un proceso de planeación
estratégica son:

1. Establecimiento de la visión y la misión de la organización: Establecer la visión y la

misión de la organización será el paso principal para un proceso de planeación estratégica
correcto. La visión indica la meta principal de la organización, el camino a largo plazo que
se propone. Para definir la visión, la entidad deberá responder a una pregunta básica:
¿Qué queremos ser? La misión, hace referencia al propósito de la organización y
responde a la pregunta ¿Cuál es nuestra razón de ser?
2. Análisis externo de la organización: La planeación estratégica requiere un diagnóstico
de la entidad. Es necesario evaluar el entorno de la organización para detectar
oportunidades y amenazas.
Los factores externos son específicos de cada organización y algunos de ellos son:
 Fuerzas económicas
 Fuerzas gubernamentales
 Competencia de la organización
 Proveedores de la organización
 Tendencias
3. Análisis interno de la organización: Así como se deben evaluar los factores externos
que afectan a una organización, será necesario también hacer un análisis de los factores
internos. El análisis interno hace referencia a un examen de los elementos que den
cuenta de las capacidades, fortalezas y debilidades de una organización. En este
análisis se tienen en cuenta algunos factores como:
 Recursos financieros
 Recursos humanos
 Recursos tecnológicos
4. Identificación de objetivos generales: Con el establecimiento de la visión y la misión, se
tendrá un espectro claro de las búsquedas principales de la organización. Con base en
esto se deberán identificar los objetivos generales que se tendrán a largo plazo y que
definirán toda la planeación estratégica. Para identificar estos objetivos es necesario tener
en contexto el análisis externo e interno, con el fin de que estos objetivos contemplen los
recursos, fortalezas y debilidades de la entidad, al mismo tiempo que tengan en cuenta la
situación externa de la organización.
5. Diseño de estrategias: Una vez se identifiquen los objetivos generales, se hace
necesario diseñar las estrategias pertinentes que permitan alcanzar las metas
propuestas. Para este fin se deben contemplar una serie de estrategias factibles. Una vez
se cuente con estas estrategias factibles, se debe proceder a evaluarlas según los criterios
establecidos anteriormente y determinar cuál es la mejor. Es decir, a la hora de elegir una
estrategia específica, se deben tener en cuenta los costos y beneficios de cada una, los
recursos y capacidad de la entidad para ejecutarlas y la situación del entorno en la que se
desarrollarán.
6. Creación de planes estratégicos: Cuando se han establecido las estrategias que se
implementarán, será necesario determinar cómo se ejecutarán. En primer lugar, el plan
estratégico deberá determinar los objetivos específicos que permitirán alcanzar los
objetivos generales de la organización. Luego, se deberán establecer elementos propios
de la ejecución de las estrategias como la manera en que se distribuirá el capital humano,
el dinero y el tiempo. En otras palabras, los planes estratégicos contemplarán el modo
de implementación o ejecución de las estrategias (quiénes, cuándo, cómo, cuánto).
Todos estos planes estratégicos deberán desarrollar iniciativas estratégicas, que serán los
planes específicos que se ejecutarán para el cumplimiento de las metas.

Dentro de la planeación estratégica es fundamental establecer cómo se llevará a cabo la

ejecución. En la mayoría de casos, una organización no logra cumplir sus objetivos, no
porque la planeación esté mal planteada sino porque la ejecución no se está desarrollando
como debería. En resumen, las iniciativas estratégicas son los planes de acción que
ponen en marcha la planeación. Las iniciativas estratégicas deben estar relacionadas
con al menos un objetivo estratégico, deben tener un alcance definido, un tiempo de
ejecución determinado, un presupuesto asignado y un responsable. La metodología BSC
permite hacer un seguimiento periódico del desempeño de estas iniciativas con el fin de
garantizar el avance hacia el cumplimiento de los objetivos trazados.

La metodología Balanced Scorecard permite traducir toda la planeación estratégica

en acciones reales que permitan un cumplimiento efectivo de los objetivos de la
organización. Una vez se ha establecido la planeación estratégica, el Balanced
Scorecard permite definir los indicadores más adecuadospara medir el desempeño desde
cada una de las perspectivas que evalúan la gestión. Los indicadores se pueden clasificar
 en: inductores y de resultado. En general, los indicadores inductores miden qué se
estén realizando las acciones necesarias para lograr los objetivos, por su parte, los
indicadores de resultado miden la obtención de los objetivos en sí mismos. Es
importante tener en cuenta que, la metodología BSC sugiere que no existan más de 7
indicadores para cada perspectiva. A continuación, un ejemplo:
 Indicador de resultados: Ventas en negocios ganados.
 Indicador inductor: Número de llamadas en frío realizadas por cada vendedor.

La implementación de la metodología Balanced Scorecard tiene unas etapas definidas:

1. El primer paso será necesariamente establecer una planeación estratégica que defina
claramente la visión y la misión de la organización de modo que toda la estrategia esté
proyectada al cumplimiento de las metas.
2. Una vez se determinan los objetivos estratégicos y las iniciativas estratégicas, se debe
asignar de qué área de operaciones dependerá cada uno. Es decir, esta etapa pretende
alinear los objetivos estratégicos con el capital humano.
3. Luego será necesario implementar sistemas confiables para generar indicadores como:
CRMs, BPMs, ERPs.
4. Seleccionar los indicadores de desempeño (KPIs) adecuados para la medición de la
gestión desde cada perspectiva.
5. Generar representaciones visuales de toda la estrategia, por medio de un software de
Balanced Scorecard que permita administrar de un modo más ágil y eficiente toda la
gestión. (Lea más sobre: errores en la implementación del BSC)
El BSC o Cuadro de Mando Integral se usa en empresas, gobiernos y organizaciones
sin fines de lucro a nivel mundial. En el estudio de uso del Balanced Scorecard de 2017
realizado por 2GC, se encontró que el BSC es principalmente usado al nivel ejecutivo
(74%) y por los gerentes funcionales (53%). En términos de localización, los resultados
indican que América del Norte y del Sur (32%) conforman el territorio donde el BSC es
más usado, a continuación se encuentran India (18%) y Europa (15%). Finalmente, en
relación con el tamaño de las empresas que usan el Cuadro de Mando Integral, la mayoría
de las empresas que lo usan cuentan con menos de 500 empleados (61%).

Por otra parte, Gartner ha sugerido que más del 50% de las grandes firmas
estadounidenses han adoptado el BSC. Un estudio global realizado por Bain & Co
concluyó que el Balanced Scorecard es una de las diez herramientas de gestión más
utilizadas en todo el mundo. El BSC también ha sido seleccionado por los editores de
Harvard Business Review como una de las ideas de negocios más influyentes de los
últimos 75 años.
A continuación presentamos una lista, que no es exhaustiva de casos de estudio o casos
de éxito de uso del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. Para cada caso
hemos adicionado un enlace al sitio desde dónde se puede descargar o comprar.

Autores Año Título del Caso de Estudio Enlace

Caso de Éxito: Ministerio de Defensa

Página de
Pensemos S.A. 2018 Nacional de la República de descarga
Colombia
Patel, B.,
Balancing the NHS balanced
Chaussalet, T. y 2006 Artículo
scorecard!
Millard, P.
Microeconomic analysis of the
Laitinen, E. 2005 balanced scorecard: a case of Nokia Artículo
Corporation
Cobbold, I, Designing a strategic management
Lawrie, G. e 2004 system using the third generation Artículo
Issa,K. balanced scorecard. A case study
 En nuestra experiencia hemos visto todo tipo de alternativas para hacerle seguimiento al
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, desde lápiz y papel hasta diferente
software específico de Balanced Scorecard para realizar un seguimiento efectivo al BSC.
Aparte de lápiz y papel (que no recomendamos por razones obvias), a continuación
dejamos un listado de las opciones que hemos encontrado para hacer el seguimiento al
Balanced Scorecard:
 Una hoja de cálculo o presentación de Microsoft Office (Excel o PowerPoint)
Esta opción tiene la ventaja de que puede ser administrada fácilmente por cada individuo y
que se puede personalizar completamente dada la versatilidad de Excel y PowerPoint. Sin
embargo, estas ventajas se deben contrastar con la creciente dificultad que implica
gestionar varios periodos de información en un solo lugar, el control de versiones y el no
contar con una única versión del estado actual de los indicadores. ¿Alguna vez le ha
ocurrido que realiza cálculos en su hoja de Excel y cuando compara con los cálculos de
otros, los resultados no coinciden?

 Un software específico de Balanced Scorecard

El software Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral tiene la ventaja de que está
especialmente diseñado para gestionar el BSC, por lo que puede esperar que utilice los
mismos términos que usted ya conoce. Adicionalmente, está diseñado para mantener la
información histórica a lo largo de diferentes periodos y para gestionar la evolución del
Cuadro de Mando Integral. Otra ventaja de este tipo de software es que ya cuenta con la
capacidad de vincularse con otros sistemas de información. Sin embargo, se debe tener en
cuenta que se requiere superar la curva de aprendizaje del sistema para que todos los
líderes y miembros del equipo hagan correcto uso del mismo.
 Una solución de Business Intelligence (BI) o Inteligencia de Negocios
La ventaja de estas soluciones es que están directamente conectadas a sus bodega de
datos o a sus sistemas de análisis de información. Adicionalmente, permite procesar una
gran cantidad de sus datos e información en un solo lugar. Sin embargo, puede resultar
difícil para los usuario finales, y es probable que se requiera de un equipo de IT para
realizar la integración de información. La solución ideal, suponiendo que cuente con el
presupuesto para ello, es un software de Balanced Scorecard que integre una solución de
Inteligencia de Negocios. No somos objetivos en este último respecto, pero puede resultar
útil para usted conocer nuestra solución de Inteligencia de Negocios que está plenamente
integrada con nuestro software de Balanced Scorecard, la Suite Visión Empresarial.