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la ética y la
responsabilidad
social corporativa
Selección de
Personal
1
Volverse estratégico en el
contexto de la responsabilidad
social corporativa
En la actualidad, se requiere asumir un rol estratégico en la administración
del talento humano, lo que exige un cambio profundo en la forma en la
que se hacen las cosas. Por esto, muchas organizaciones usan la
responsabilidad social corporativa (RSC) como estandarte de sus procesos
productivos, y los profesionales de recursos humanos juegan un papel
fundamental en ello.
Para lograr armonía entre las formas en las que hacemos las cosas y el
medio en el cual nos desarrollamos, el profesional de recursos debe llevar
la iniciativa en las actividades de RSC y promover las políticas no solo en
conjunto con la alta dirección, sino también con todos los agentes que
intervienen en el entorno productivo o la naturaleza de cada actividad en la
que la organización se desempeña (Mondy, 2010).
2
La ética no es una mera expresión que figura en los códigos, sino que debe
ser organizacional, es decir, debe abarcar al conjunto de miembros que se
identifican con la organización y cumplimentan esos códigos éticos que les
demanda el ejercicio de su actividad profesional.
Conducen a Determinan
Nuestras
creencias
acerca de lo nan
Fuente: Mondy y Premeaux,
que 1995,
es p. 91.
correcto o
incorrecto
Ética de tipo 1: la relación entre lo que se considera moral y correcto y
lo que las fuentes establecidas (actores sociales, familia, instituciones,
etc.) indican que es moralmente correcto.
tos
Ética de tipoucen
2: ala relación entre lo que creemos y la manera en la que
nos comportamos.
Como vemos, las fuentes de lineamientos deberían ser nuestra hoja de ruta
para considerar lo bueno o lo malo. Los miembros de la organización deben
preocuparse por lo que consideramos bueno y correcto moralmente y no
solo por lo más conveniente (Mondy, 2010). Estas fuentes suelen
expresarse mediante códigos de ética. Estos códigos dicen mucho de la
cultura empresarial y permiten atraer a individuos con valores éticos
fuertes en determinados grupos de interés que coinciden con el perfil
corporativo para que potencien el desarrollo organizacional. Por ello, las
organizaciones éticas tienen una mayor posibilidad de éxito empresarial.
Según la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos (Society
3
for Human Resource Management [SHRM]): “las principales disposiciones
de un código de Ética incluyen la responsabilidad profesional, el desarrollo
profesional, e liderazgo ético, la equidad y justicia, los conflictos de
intereses y el uso de la información” (como se cita en Mondy, 2010, p. 34).
4
Configura la obligación de quienes administran las organizaciones de tener
en cuenta, al actuar, no solo lo que atañe a sus intereses, sino que esto
sirva y proteja los intereses de los grupos que se diferencian de ellos. Con
base en esto, cuando las organizaciones son socialmente conscientes del
impacto de sus actividades en el medio en el que se desarrollan, decimos
que son socialmente responsables. Así, las organizaciones socialmente
responsables influyen mediante sus prácticas de formas positivas en los
miembros de la sociedad en general. Esto les permite mostrarse como
organizaciones comprometidas con una visión global y colectiva que va
más allá de sus intereses inmediatos (Mondy, 2010).
5
organizaciones con responsabilidad social no solo tienen en vista sus
intereses corporativos, sino el impacto de sus acciones en la relación
establecida con los actores del medio en el que se desempeña.
6
Referencias
Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.
7
La administración
de la diversidad y
sus lineamientos
Selección de
Personal
1
Diversidad y administración de
la diversidad
Cuando hablamos de diversidad, hacemos referencia a las diferencias
existentes entre las personas: edad, raza, religión, especialidad, etcétera.
Cuando analizamos un conjunto de personas, podemos encontrar
similitudes y diferencias que quizás se ven a simple vista, pero cuando nos
adentramos más en cada uno de sus miembros de forma individual las
diferencias se acentúan debido a que todos tienen experiencias de vida
que se distinguen entre sí (Mondy, 2010).
Padres solteros y madres que trabajan: debemos ser sensibles con las
necesidades de los padres que trabajan y con la incorporación de
muchas mujeres al mercado laboral. Prestar atención a este valioso
segmento del mercado puede ser una fuente valiosa de ventaja
competitiva.
2
Madres que se incorporan a la fuerza de trabajo: debemos prestar
atención a las madres que abandonan la fuerza de trabajo por un
tiempo determinado. Una opción son las políticas de conciliación
familiar, como los horarios flexibles, la orientación a resultados,
etcétera.
3
la discrepancia entre los rendimientos reales y los que se espera
alcanzar.
4
efectúen sus supervisores, sin importar si el empleador está enterado o
no de la situación de acoso.
5
Referencias
Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.
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Generación Z, más allá de los millennials
Prácticamente han nacido y crecido con un smartphone o una tablet pegados al brazo. Por
primera vez en la Historia, emerge una generación que ha disfrutado de Internet para
sociabilizar y aprender desde edades tempranas. Autodidactas, creativos y sobreexpuestos
a la información. Así son los jóvenes que forman la Generación Z y que comienzan ahora a
reclamar su sitio en un mundo que "se ha quedado pequeño".
A lo largo de la próxima década, estos chavales nacidos entre 1994 y 2010 empezarán a salir
de sus aulas para abrirse hueco en el mundo laboral. El informe Generación Z: El último
salto generacional, presentado este miércoles por la consultora Atrevia y por la Deusto
Business School, ha dado a conocer las características de estos jóvenes y cómo podrían
influir sus diferencias en la sociedad.
Nacieron, vivieron y crecieron mano a mano con una crisis económica que afectó a sus
entornos e influyó en sus personalidades de forma crítica. Los sueldos a los que optan para
trabajar son bajos y su relación con el dinero ha cambiado. Así, ahora existen aplicaciones
como BlaBlaCar, que permite a sus usuarios compartir los gastos de sus viajes en coche.
"Quieren disfrutar de las cosas, pero no quieren tenerlas", explica Nuria Vilanova,
presidenta de Atrevia.
A la Generación Z le mueve la justicia, no concibe que no pueda haberla. "No entienden que
no se respete el medio ambiente. No entienden que no se comparta", afirma Vilanova. "En
lugar de escandalizarnos con la forma diferente de comportarse que tienen, tenemos que
aprovecharlo como una oportunidad para que haya un mundo mucho mejor".
Han nacido con un presidente negro en EEUU y han crecido con compañeros de clase que
tienen dos padres o dos madres. "La diversidad es consustancial, no es una pose",
explica Iñaki Ortega, director de la Deusto Business School en Madrid. Para ellos, todos los
cambios y derechos que han conseguido y a los que han tenido que acostumbrarse las
generaciones anteriores suponen algo natural. "Esa aproximación multicultural muy
inclusiva y liberal en el sentido social es algo que les lleva a aproximarse a la realidad de
otro modo muy diferente a las generaciones anteriores", concluye Ortega.
Lo que preocupa a esta generación no es tener un trabajo fijo, sino encontrar un empleo
acorde a su personalidad, tener oportunidad de crecimiento profesional y alcanzar metas
que se marquen a lo largo de sus carreras. Sin embargo, cuentan con habilidades y
conocimientos que las otras generaciones no tienen. Y los empleadores lo saben. "¿Cómo
puedes luchar contra el cibercrimen si no eres apenas hacker? El cibercrimen es una de las
principales amenazas de todas las empresas y necesitamos de personas con talento que
tienen habilidades para combatirlo", ha concluido Ortega.
Fuente
Jiménez, N. (30 de marzo de 2016). Generación Z, más allá de los millennials. El mundo.
Recuperado de:
http://www.elmundo.es/sociedad/2016/03/30/56fbe0d0e2704e66298b4642.html
La gestión en la
realidad del
trabajo actual
Selección de
Personal
1
La gestión y la realidad del
trabajo actual
En la actualidad, quienes tienen la responsabilidad de llevar a cabo la
administración del talento humano en las organizaciones han cambiado de
manera radical con el paso del tiempo. Por tal motivo, no se puede
establecer un departamento de recursos humanos que posea una
estructura única para las distintas organizaciones del mercado productivo.
(Mondy, 2010). A medida que los cambios ocurrían, las organizaciones
debieron adaptarse al nuevo campo de juego que supuso la globalización y
el desarrollo tecnológico, que es sin duda una marca registrada de las
relaciones laborales a nivel mundial. Las nuevas tendencias, los cambios en
los procesos productivos y el avance de los conocimientos relacionados con
la gestión del talento humano en las organizaciones produjeron cambios
drásticos en la forma de entender el trabajo humano.
Aun así, lo que se advierte es que las organizaciones actuales toman como
factor clave los costos, por lo que los presupuestos para el desarrollo del
capital humano son limitados, en un entorno cada vez más competitivo y
global. Esto atraviesa directamente al área de gestión del personal, por lo
que muchas organizaciones recurren a la subcontratación, los centros de
servicios compartidos, las organizaciones profesionales de empleadores y
administradores.
Para una mejor compresión del contexto en el que se realiza la gestión del
talento humano en la actualidad, se consideran ciertos factores que
caracterizan al entorno contemporáneo en el que las organizaciones se
desempeñan:
2
Sociedad: la presión del público y sus nuevas formas de entender y
pensar se mantienen en constante evolución, por lo que ya no se
toleran ciertas acciones empresariales que antes sí. Aquí juega un papel
crucial la responsabilidad social empresaria tan en boga en la actualidad.
Esto implica un desafío típico de la gestión del talento humanos en las
organizaciones contemporáneas.
3
actualidad. Por ello, la administración de los recursos humanos en las
organizaciones está en constante movimiento y evolución. En función de
ello, cada empresa moldea su propia estructura para hacer frente a las
demandas del entorno que implique su naturaleza productiva.
4
Referencias
Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.
5
¿Freelance yo? No, soy trabajador 3.0
El auge del trabajo en red jerarquiza al colaborador externo y posiciona al formato como
nueva estrategia de atracción y retención del talento. Claves y cifras del fenómeno. La
consolidación de las plataformas on line, que permiten intercambiar información con otras
personas, revoluciona el trabajo en red. En 2011, el crecimiento promedio de estas
operaciones fue del ciento por ciento, moviendo unos 1.200 millones de dólares a nivel
global en 6.400 proyectos al día. Hoy se estima que en el mundo hay 42 millones de
trabajadores desempeñándose en entornos 3.0, con una edad promedio de 32 años; el 76,6
por ciento son hombres y el 23,4 por ciento, mujeres.
Esto perfila una nueva manera de acceder al talento y de incorporarlo a los procesos
productivos. Según especialistas del rubro, termina la etapa de predominio del trabajo
clásico y se inicia una nueva, mixta, en la que convivirán en la empresa trabajadores
tradicionales y externos. “Las plataformas de trabajo 3.0 llegaron para quedarse, son un
futuro presente: el trabajador 3.0 constituye una fuerza de gran movilidad y dinámica para
satisfacer los desafíos de un entorno más complejo”, afirma Jorge Araujo, CEO de
Nubelo.com Argentina y Chile.
Un nuevo paradigma
Así, cobra forma un modelo virtuoso del tipo ganar-ganar: las demandas del trabajador
sintonizan con las expectativas de los empleadores.
En el mundo ya hay varios ejemplos exitosos: uno es el caso de www.liveops.com, en la que
participan 20 mil agentes en un call center virtual. Todos trabajan desde sus casas y además
eligen el horario. “De hecho, la página de Liveops destaca como principal atractivo la
posibilidad que tiene el trabajador de ser su propio jefe”, cuenta Molinari.
Un caso cercano es Nubelo.com, que desde su lanzamiento hace un año creció más de 200
por ciento y hoy tiene más de 51 mil trabajadores 3.0 para el mercado hispanoparlante en
más de ocho mil proyectos.
“Es un nuevo estilo de negocio que acompaña los cambios del mercado: abre la posibilidad
de que una empresa privada o pública o un proyecto posteado en sitios de gestión 3.0 sea
resuelto por un profesional que cubre ese recurso. Estos nuevos multiplicadores de trabajo
bajo estructura de colaboración virtual hacen el trabajo online más fácil, rápido y seguro”,
explica Araujo.
Según el ejecutivo, este formato genera un promedio de ahorro del 40 por ciento para las
empresas, por lo que 61 por ciento de las firmas lo implementan para reducir sus gastos
operativos. “Para los ejecutivos la inversión en este sector es innovación y diversificación,
que se logra creando equipos virtuales”, subraya.
Asunto generacional
Hay un claro nexo entre el trabajo 3.0 y las nuevas generaciones, lo que se traduce en
estrategias de management y recursos humanos enfocadas en la flexibilidad y cuidado del
talento. “El ingreso de la Generación Y en las organizaciones impactó mucho en la manera
de trabajar, porque aporta nuevos estilos de gestión, valores, deseos y necesidades en las
que la vida personal y laboral se integran”, dice Araujo. Su nueva manera de ver la vida se
trasluce en un cambio de mirada del trabajo: ir a la oficina, contar con un lugar fijo de
trabajo, ingresar a una corporación con trayectoria de marca, perdurar y proyectarse en ella
ya no es el eje; por el contrario, prefieren trabajar a distancia, desde cualquier lugar.
Según Paula Molinari, las empresas pasarán de ser empleadores a ser organizadores del
trabajo. “Un ejemplo de esto se encuentra en los mercados de empleo abiertos, como
ejemplo www.odesk.com, que cada vez crecerán más. Estas plataformas proveen
herramientas para que la persona y la organización contratante puedan fijar objetivos y
realizar seguimientos, por ejemplo”, indica. Esta transformación implica un cambio de los
valores asociados al trabajo, ya que lo que ahora sobresale es la autonomía. “El modelo
mental del trabajo más valorado está cambiando abruptamente. Si en el siglo 20 lo más
valorado era el empleo en relación de dependencia, en el siglo 21 lo más valorado será la
independencia” concluye Molinari.
Esto también implica una jerarquización del trabajo autónomo. “Las empresas tercerizan
cada vez más tareas y áreas, lo cual abre oportunidades para quienes optan por trabajar
por su cuenta. Antes, este formato de trabajo era visto como marginal dentro del mercado.
Hoy, en cambio, es una propuesta de valor, ya que permite trabajar con flexibilidad”,
concluye Molinari.
Fuente
Berra, N. (30 de julio de 2013). ¿Freelance yo? No, doy trabajador 3.0. La Voz del Interior.
Recuperado de: http://www.lavoz.com.ar/suplementos/negocios/freelance-yo-no-soy-
trabajador-30
Roles, proceso y
alternativas
Selección de
Personal
1
El rol del director ejecutivo en el
proceso de reclutamiento
Para asegurar el éxito en la contratación del personal idóneo y mejor
preparado para satisfacer las necesidades de dotación en la organización,
es de vital importancia la participación de la alta dirección en el momento
indicado (Mondy, 2010). Para esto, debemos promover políticas que
involucren a los directores con los procesos de reclutamiento y
asegurarnos de que los perfiles buscados en el mercado se correspondan
con el perfil organizacional.
El proceso de reclutamiento
Como vimos, es importante tener en claro qué implica llevar a cabo un
proceso de reclutamiento para reducir errores que puedan traer
aparejados elevados costos en los procesos siguientes y para que los
esfuerzos de reclutamiento sean efectivos para la organización. Este
proceso es fundamental para satisfacer las necesidades de provisión de
personal y asegurarnos de atraer el capital humano adecuado en el tiempo
indicado.
2
El proceso de reclutamiento se inicia con la formalización del pedido de
cobertura de una vacante específica y finaliza con la recepción de los
currículums que envían los interesados en postularse para el puesto en
cuestión. Por ello, todo inicia con la solicitud de personal, que se envía
desde el área que necesita la cobertura de un puesto en particular.
3
diversificación o crecimiento en un lapso corto de tiempo que no
permite una previsión anticipada.
4
Referencias
Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.
5
Métodos y
fuentes de
reclutamiento
Selección de
Personal
1
Métodos de reclutamiento
Para ser capaces de identificar aquellos trabajadores con vista a una
posible incorporación que satisfaga nuestras necesidades de dotación,
podemos utilizar distintos métodos que se desarrollarán a continuación.
2
Ferias de empleo: las organiza una empresa o conjunto de empresas
para concentrar una cierta cantidad de posibles aspirantes para ocupar
un puesto en un mismo lugar. Esto permite evaluar una cantidad
elevada de candidatos en un periodo corto de tiempo.
3
Además, podemos nombrar los sitios web para carreras corporativas:
dominios.jobs, weblogs (o blogs), sitios de nicho, sitios de empleados
independientes y sitios de empleados por hora (Mondy, 2010).
Fuentes de reclutamiento
Como sabemos, las fuentes de reclutamiento son diversas y poseen
características diferentes. Muchas veces, existen determinadas situaciones
en las que las organizaciones se ven en la necesidad de expandirse más allá
de sus fronteras. En estos casos se recurre a fuentes externas de
reclutamiento, que se utilizan para cubrir un puesto de nivel básico,
adquirir habilidades que no poseen sus propios trabajadores o diversificar
su fuerza de trabajo con la convivencia de distintas ideas dentro de un
mismo equipo de trabajo (Mondy, 2010).
Según Wayne Mondy (2010), las fuentes de reclutamiento pueden ser las
siguientes: preparatorias y escuelas de vocaciones, colegios comunitarios y
universidades. También se puede recurrir a exempleados, desempleados y
competidores en el mercado laboral a través de cazatalentos. A su vez, son
fuentes de reclutamiento el personal militar, empleados independientes y
exconvictos.
4
Referencias
Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.
5
Las nuevas tecnologías cambian el modo
de buscar y seleccionar personal
Un proceso totalmente virtual de selección de empleados, una novedosa forma de
presentar el CV y una aplicación móvil que permite postularse a un trabajo desde cualquier
parte, son algunas de las innovaciones.
Una década después de que el nacimiento de los sitios de empleos online cambiara la forma
de buscar empleo, las nuevas tecnologías continúan innovando en el mercado de los
recursos humanos a través de novedosas iniciativas como la elaboración de nuevas formas
de currículum, la virtualización del proceso de selección y evaluación de los postulantes para
un determinado puesto laboral, o mediante aplicaciones para smartphones que permiten
acceder en cuestión de segundos a ofertas laborales e inclusive compartirlas a través de las
redes sociales.
Quizás la mayor innovación en la materia tiene que ver con el uso que ya hacen algunas
consultoras de redes sociales, tanto Twitter y Facebook como Linkedin, y de herramientas
tecnológicas como Skype o Messenger, para realizar lo que se conoce como "selección
virtual de empleados o teleselección".
¿De qué se trata? De contactar y coordinar entrevistas con los candidatos, sin necesidad de
reuniones presenciales. Las competencias del postulante son evaluadas, no en una
entrevista personal en la oficina de empleo, sino a través de sucesivos contactos telefónicos
y por videoconferencia. La consultora Jobing es una de las precursoras en esta nueva forma
de seleccionar personal, a través de la cual ya contrató a más de 300 personas para 30
empresas, algunas de la talla de Microsoft, Ecolatina o TGN.
"Así como el teletrabajo permite trabajar desde la casa y no tener que ir a la oficina, la
teleselección permite obviar la entrevista presencial", explica Fabbio Boggino, director y
fundador de Jobing, enfatizando la importancia para el proceso de no tener que coordinar
una entrevista cara a cara. "Convenir una entrevista virtual es simple y rápido ya que sólo
se necesita que el postulante y el seleccionador estén conectados con algún dispositivo que
puede ser una computadora de escritorio, una laptop o hasta un smartphone."
"A partir de test, ejercicios y preguntas, que se hacen por correo o cuando se realiza la
videoconferencia, se evalúan perfiles, habilidades y actitudes", apunta Boggino. "Los
aspectos que se consideran son los mismos que en el proceso tradicional, pero esta
modalidad es más dinámica y beneficiosa para el postulante está más relajado siendo
entrevistado desde su casa, vía Skype, que, concurriendo a la oficina de una consultora, con
lo que eso implica."
El ejecutivo también resalta las bondades de tener una buena base de datos. "Nuestras
bases de datos de postulantes, con motores de filtro muy dinámicos, permiten obtener
currículums que coinciden casi en un 100% con lo que busca el cliente", agrega. "Pero
también aprovechamos, y mucho, la información que hay en Linkedin."
Una de las compañías que utiliza este novedoso servicio es Datastar Argentina, empresa
especializada en soluciones IT que ya tomó a 10 nuevos empleados a través de la
"teleselección".
Melina Muñiz fue contratada, a través de la teleselección, para esta empresa. "Yo tenía
cargado mi currículum en la base de datos de Jobing y me contactó una teleseleccionadora
para preguntarme si estaba interesada en una propuesta laboral que, luego, me envió por
mail", cuenta. Lo que siguió fueron dos videoconferencias a través de Skype, en la que
evaluaron sus antecedentes, y el encuentro presencial no llegó sino hasta su incorporación
a la P-Global. "Aunque era algo totalmente nuevo, me sentí muy cómoda con esa
modalidad, me pareció muy ágil. El proceso duró 10 días en total", refiere.
Idéntico fue el caso de Pablo Pereyra, programador de Datastar, para quien la posibilidad
de poder entrevistarse con los seleccionadores desde su casa fue quizás el detalle más
sorprendente. "A veces es intimidante ir a la oficina de la consultora o de la empresa y
esperar a que te entrevisten, con la videoconferencia en cambio uno es más espontáneo
porque está en su casa y es como que juega de local", razona, al tiempo que pondera la
dinámica del proceso: "Las veces que debí buscar trabajo me puse un tanto ansioso con la
espera, eso con esta forma de evaluación no lo sentí porque todo fue mucha más rápido."
La modalidad permite reducir tiempos, porque el armado de una terna de candidatos que
antes duraba en promedio un mes ahora se reduce a 10 días; y también costos, ya que la
selección insume un 50 por ciento menos de dinero con honorarios equivalentes a un sueldo
neto por búsqueda. Y, por el contrario, permite amplificar el abanico de selección, al incluir
en la búsqueda a postulantes de todo el país.
Fuente
Poizon, G. (18 de enero de 2012). Las nuevas tecnologías cambian el modo de buscar y seleccionar
personal. La Nación. Recuperado de: http://www.lanacion.com.ar/1439981-las-nuevas-
tecnologias-buscar-y-seleccionar-personal
Pruebas de
selección
Selección de
Personal
1
Pruebas de selección
Las organizaciones delimitan pruebas dentro de sus procesos de selección
para asegurar el correcto desempeño del futuro empleado. Por ello, las
pruebas de selección pueden variar según la naturaleza productiva de la
empresa.
Estandarización.
Objetividad.
Normatividad.
Confiabilidad.
Validez.
2
Validez relacionada con el criterio: compara puntajes de la prueba de
selección con algún aspecto básico del desempeño.
3
Referencias
Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.
4
La importancia del
proceso de selección
profesional
Selección de
Personal
1
La importancia del proceso de
selección
El proceso de selección persigue el objetivo de elegir, de entre un grupo de
posibles candidatos para ocupar un puesto, el que más se corresponda con
el perfil organizacional. La adecuación entre el perfil del empleado y las
exigencias que el puesto de trabajo demanda es la principal prioridad de un
proceso de selección eficiente. Un proceso de selección profesional
disminuye los errores en la selección que puedan generar costos, ya que, si
elegimos un individuo sobrecalificado o subcalificado, lo más probable es
que en el corto plazo abandone la organización y los esfuerzos de
reclutamiento y selección hayan sido en vano (Mondy, 2010).
Factores ambientales
Contar con una estructura definida y estandarizada para el proceso de
selección aumenta las posibilidades de que este sea exitoso. Por ello, hay
factores que debemos tener en cuenta en la interacción con el ambiente
externo que lleva implícito el proceso de selección. Estos son:
2
tiempo en el que podemos arribar al candidato adecuado para la
cobertura del puesto.
Entrevistas preliminares.
Revisión y solicitudes de empleo y currículos.
Pruebas de selección.
Entrevistas de empleo.
Verificación de antecedentes.
Decisión de selección.
Examen físico.
3
e indagar sobre los trabajos anteriores cronológicamente para poder
obtener información que nos permita evaluar de forma más objetiva la
adecuación, o no, del candidato al perfil que buscamos.
4
Referencias
Alles, M. (2010). Desempeño por competencias. Buenos Aires, AR: Granica.
5
Poíésís --- Edición 008 DICIEMBRE 2004
Desde la década de los 80 el ser humano es otro de los recursos, se evalúa en términos
de productividad únicamente, es manejado por Ingenieros Industriales desde los manuales
de funciones y de procedimientos y se nombra como Relaciones Industriales. Esta
concepción sigue siendo vigente en tanto los empleados deben ser productivos para
permanecer en la Organización.
Seguidamente, la gestión del recurso humano es delegado a los Trabajadores Sociales con
lo que adquiere un carácter paternalista, no se habla el idioma de la gerencia, no se habla LAS TRES GRACIAS
1963. Óleo sobre lienzo, 123 x 200 cms.
en términos de economía o productividad, lo que abre una gran brecha entre empleados y Enrique Grau
administradores.
Hoy en día hay un nuevo cambio en la forma de nombrarlo y concebirlo, toma el nombre
de Gestión del Talento Humano, la diferencia radica en que no hay una profesión específica
que deba hacerse cargo de él, se requiere de un profesional con las competencias
necesarias para lograr que cada empleado sea el gerente de su propio puesto de trabajo,
potenciando al máximo sus capacidades y desarrollando sus competencias para ser cada día
más productivo, cerrando así la brecha entre empleados y administradores, lo que posibilita
el aplanamiento de la estructura organizacional. Este cambio en la concepción del papel que
desempeñan las personas al interior de las Organizaciones creó un nuevo concepto, el de
“Cliente interno”, que hace referencia a la importancia que debe tener para una
Organización la satisfacción de sus empleados, no solo de sus clientes externos.
El proceso de selección de personal, como proceso, sigue más o menos los mismos pasos
en todas las Organizaciones. El quién, cuándo, dónde, cómo, por qué y para qué se hagan,
es lo que varía de una Organización a otra de manera considerable, pues cada una tiene
un manejo diferente del mismo que corresponde a una de las concepciones mencionadas
arriba o a una mezcla de algunas de ellas.
Lo primero que se define es precisamente el perfil del cargo para poder determinar qué
clase de persona podría desarrollarlo exitosamente, para luego determinar cómo evaluar
esas competencias identificadas. Pero cuando se dice “definir el cargo” o “elaborar el perfil
ocupacional”, se hace referencia a un asunto mucho más complejo que la simple
descripción de características, nos lleva a pensar en la estrategia de la Organización, en el
“cómo” lograr el crecimiento del negocio, “cómo” satisfacer a los clientes, “cómo” superar a
la competencia, entre otros, es decir, cómo lograr que la Organización subsista con éxito
en el sector, lo cual requiere de la cultura organizacional adecuada que apoye su
implementación, que sea un factor de éxito y no un obstáculo. La cultura de una
Organización se distingue por su filosofía y sus principios de negocios, por el “cómo
hacemos las cosas aquí”, son los valores, las creencias, las tradiciones, el estilo de
operación y ambiente interno de trabajo en el que se involucran todos los empleados por
convicción. Por ellos es importante que haya un ajuste entre la estrategia y la cultura, lo
Si bien un evaluador psicólogo tiene más elementos teóricos y de conocimientos del ser
humano para realizar una evaluación más certera, lo cierto es que en un proceso de esta
naturaleza debe participar un equipo multidisciplinario para que los resultados obtenidos
sean más confiables. Sin embargo encontramos Organizaciones donde la selección de
personal la hace una sola persona, bien sea el Gerente o el encargado de la Oficina de
Gestión del Talento Humano, porque consideran tener “ojo clínico” para conocer a las
personas con solo mirarlas o hablar una vez con ellas. Esto suele ocurrir con mayor
frecuencia en empresas pequeñas o aquellas dirigidas por sus dueños.
Otro factor consiste en atraer al proceso candidatos de calidad que nos permitan
seleccionar realmente al idóneo y no al menos malo. Ello depende del tipo de actividad, el
prestigio de la Organización, la situación económica del país, el rango de edad y
experiencia, canal y momento de la convocatoria, entre otros. Sabemos que hay
Organizaciones que no cuentan con personal altamente competente porque en su cultura
organizacional no son relevantes una remuneración justa, la posibilidad de hacer carrera a
su interior y otro tipo de incentivos que motivan al empleado. En ellas suele ocurrir que se
convierten en “escuela”, ingresa personal con poca experiencia y al poco tiempo se llevan el
Now How para otras Organizaciones que ofrezcan más incentivos.
Una convocatoria bien hecha nos permite tener un grupo de candidatos idóneos, la cuestión
ahora es saber identificar las características de cada uno. Para ello es fundamental el
análisis de Hoja de Vida, incluyendo en él la verificación de referencias. Hay Organizaciones
que no le dan importancia a esto, o por el contrario, lo toman como único requisito.
En este paso también juegan un papel fundamental las entrevistas y pruebas que se hagan
a cada candidato, cada una de ellas debe tener unos objetivos muy claros, no podemos
someter a un ser humano a contarle su vida a todos los empleados de una Organización
solo porque quiere trabajar en ella. Ni tampoco dejar que alguien, no idóneo de la
Organización, haga una única entrevista y una única prueba con carácter decisorio.
Tampoco debemos olvidar que en las entrevistas no solo se trata de obtener información
del candidato, sino también, de proporcionarle a él información sobre la Organización y el
cargo al que aspira, él también está tomando una decisión.
El término competencia es aparentemente algo muy nuevo porque está de moda, pero en
realidad es tan antiguo como la historia de la administración, fueron Taylor y Mayo los
primeros que intentaron crear un método que les permitiera saber que era lo que le
permitía a un obrero ser más productivo que a otro y para ello le pedían que describiera la
manera como él desempeñaba la tarea (levantamiento de proceso).
Hoy en día definimos competencia laboral como la capacidad de efectuar las funciones de
una ocupación claramente especificada conforme a los resultados esperados. Es un
conjunto formado por la intersección de los conocimientos, las habilidades y la comprensión
de la tarea. Para definir la competencia laboral se debe describir lo que el trabajador es
capaz de hacer, la forma de juzgar si lo que hizo está bien hecho (evaluación) y el
contexto laboral en el que se espera que lo haga.
Esto nos remite nuevamente al Perfil Ocupacional, donde no solo es importante definir qué
empleado queremos, sino también, cómo identificar quién lo es y con qué herramientas lo
debemos dotar para que dé los resultados esperados. Lo que abre la pregunta ¿Cómo
evaluar competencias?. Existen diferentes pruebas, unas de uso exclusivo del psicólogo
como son pruebas de personalidad, de inteligencia, de actitud, de aptitud, entre otras.
También hay pruebas diseñadas y utilizadas por administradores, ingenieros y otro tipo de
profesionales encargados de gestionar talento humano, algunas específicas para una
Organización o sector en particular, y otras más genéricas que se ajustan a cualquier
situación.
En la actualidad existe una prueba que aún no se consigue en el mercado porque está en
proceso de validación. Se trata del Modelo Integral de Evaluación Ocupacional (M.I.E.O.),
creado por el Grupo Latinoamericano de Rehabilitación Profesional (GLARP), en 1998. Es
una prueba que permite evaluar todos los aspectos de un ser humano, el saber, el saber
hacer y el saber estar o ser. Se trata de una recopilación de aspectos de pruebas ya
existentes que tiene como objetivo la realización de una evaluación ocupacional óptima,
que si bien es pensada con fines de rehabilitación, lo cierto es que permite evaluar
personas no discapacitadas de manera adecuada.
Con la selección de uno entre varios candidatos no termina el proceso, inicia la adecuación
o inducción del nuevo empleado al puesto de trabajo y a la Organización en general y la
contratación. El paso de la contratación implica evaluación médica general, postural, de
órganos de los sentidos, firma de contrato y demás requisitos que son primordiales para
las empresas que tienen bien estructurado el programa de salud ocupacional. Hay
Organizaciones donde esto es un proceso secundario, que se va haciendo “con despacio”.
La contratación es función de la persona que maneja Gestión del Talento Humano.
Ponencia presentada en el encuentro de egresados y estudiantes de la técnica en recursos humanos del sena en el año 1999 y publicada en la página Web del SENA.
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.
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© 2004
Selección de
Personal
1
La entrevista de trabajo
La entrevista de trabajo es un diálogo con determinados objetivos mutuos
de conocimiento sobre una oferta laboral de interés. Esta entrevista debe
partir de una planificación profesional para que logre su cometido o
cumpla con las metas que nos proponemos al hacerla. Debemos tener en
cuenta aquí todo lo relacionado con el desarrollo de las entrevistas: desde
qué preguntaremos hasta el espacio físico donde se llevará a cabo.
Conocer al candidato;
Explorar sus antecedentes laborales;
Conocer sus competencias conductuales;
2
Indagar sobre el área motivacional y sobre su ajuste socioafectivo al
entorno social;
Brindar o dar a conocer información sobre el puesto vacante y la
organización;
Motivar al aspirante a continuar avanzando en el proceso de selección,
en el caso de que corresponda (Ansorena Cao, 1996).
o situacionales;
o de conocimiento del puesto;
o de simulación de una muestra del trabajo;
o de requisitos del empleado.
Métodos de entrevistas
A la hora de realizar las entrevistas, podemos utilizar distintos métodos.
Esto depende del contexto, la posición que intentamos cubrir y las
condiciones del mercado laboral. A continuación, se presenta cada uno de
ellos:
3
Entrevista grupal: los candidatos se reúnen con uno o más selectores
representantes de la organización.
4
Referencias
Ansorena Cao, A. de (1996). 15 pasos para la selección de personal con éxito.
Barcelona, ES: Paidós Ibérica.
5
Una guía para
el selector
Selección de
Personal
1
Una guía para el selector
No existe la fórmula perfecta para que una entrevista de trabajo sea
exitosa. Por ello, debemos considerar hacer ciertas preguntas generales.
Existe una amplia variedad de preguntas cuyas características y finalidades
son diferentes. Correctamente utilizadas, le brindan a todo selector la
posibilidad de obtener la información que necesita para tomar decisiones
respecto de los candidatos que van a cubrir una vacante.
2
o “Imagine que ya está en ejercicio de su rol como vendedor y un
cliente se enfurece, grita, insulta y descalifica la seriedad de su
negocio. ¿Cuál sería, en su opinión, la mejor manera de resolver
esta situación?”.
3
o “Cuénteme cuántas veces llega tarde o se va antes cuando su
gerente está de viaje”. (Tejerina, s.f)
Por cierto, durante las entrevistas que tendrás con los candidatos, utilizarás
todo tipo de preguntas combinadas y efectuadas en sucesión. Mediante
ellas recabarás la mayor cantidad de información que te sea posible y las
respuestas que obtendrás en algunos casos serán favorables para el
candidato, aunque en otros casos resultará todo lo contrario.
4
Referencias
Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.
5
Evaluar cómo
estamos para
poder avanzar
Selección de
Personal
1
Métrica para la evaluación de
la eficacia del reclutamiento y
selección
Evaluar cómo estamos y tener en claro a dónde queremos llegar es de vital
importancia para la gestión del capital humano en la organización. Medir
determinados factores nos permite conocer el rendimiento y la eficacia
que tiene la organización a la hora de administrar su personal. Una
organización que no mide la eficacia de los procesos tiene nulas
posibilidades de obtener un rendimiento que le permita el desarrollo en el
medio productivo en el cual se desempeña.
2
Tasa de rotación: Este dato configura uno de los primeros que se miden
para evaluar las políticas de retención del capital humano en las
organizaciones. La tasa de rotación, es el número de veces que
reemplazamos en promedio a los empleados durante un periodo anual.
Una tasa de rotación alta implica mayores costos. Por el contrario, si la
tasa de rotación es baja, implica que la gestión del personal
(reclutamiento y selección, sobre todo) tiene puntos fuertes y no se
pierde tanto personal capacitado.
3
Tiempo requerido para la contratación: poder conocer el tiempo
requerido para una contratación es muy importante, ya que un tiempo
corto de selección implica trabajar con un mayor nivel de posibilidades
de equivocación, pero con concretas ofertas de incorporación
inmediata. Por su parte, disponer de procesos prolongados, si bien
puede tener ciertas ventajas en cuanto a la planificación, puede
ocasionar que los candidatos opten por organizaciones con procesos de
reclutamiento y selección más eficientes. Tener en cuenta el tiempo
necesario para las coberturas de las vacantes implica llevar registros del
tiempo promedio que puede tardar la cobertura de cada puesto para
cada fuente y método utilizado.
4
Referencias
Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.
5
REVISTA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS No. 48 MAYO - AGOSTO DE 2003 Págs. 104 - 109
¿SABE CUÁNTO LE
CUESTA LA ROTACIÓN
DE PERSONAL?
R esumen A bstract
En este artículo se analiza la importancia y This article analyzes the meaning and con-
el valor que tiene para la empresa la rotación sequences of human resource rotation. In
de personal. A diferencia del análisis de contrast to the analysis of general stocks, a
Por
inventarios, una alta rotación de personal tiene high rotation of human resources is generally
Roberto Mendoza Ph. D.
un efecto contrario que es muchas veces associated with negative and unknown effects. Profesor Disertante, INCAE.
desconocido. La rotación, el cambio de A high rotation of the employees does not E-mail:
empleado, tiene un impacto significativo en guarantee future benefits, and affects the lev- MendozaR@mail.incae.ac.cr
la rentabilidad futura porque no garantiza una els of quality, the delivery schedule and the
calidad uniforme, ni permite entregar el general competitiveness in prices and ser-
servicio o el producto a tiempo y ser vices.
competitivo en costos.
Palabras clave:
Rentabilidad, rotación de
personal, recursos
críticos, costos.
Este artículo fue entregado el 30 de julio de 2003 y su publicación aprobada por el Comité Editorial
el 15 de agosto de 2003.
¿SABE CUÁNTO LE CUESTA LA ROTACIÓN DE PERSONAL?
I NTRODUCCIÓN
Se entiende por rotación de personal cuando de los indicadores financieros. Más en este
un empleado abandona un puesto por punto vale la pena hacerse las siguientes
cualquier causa y éste es ocupado por otra preguntas:
persona que se contrata. La alta rotación de
personal no sólo representa un costo • ¿Qué tan importante es la medición de
importante para la empresa sino que también la rotación de personal?
tiene impacto significativo en la rentabilidad
futura porque no garantiza una calidad • ¿Cuáles y cuántos son los costos de la
uniforme, ni permite entregar el servicio o el rotación de personal?
producto a tiempo y ser competitivo en costos.
• ¿Por qué las empresas tienen alta
La tasa de rotación mensual se calcula así: rotación de personal?
106
ROBERTO MENDOZA
CUADRO No. 1
107
¿SABE CUÁNTO LE CUESTA LA ROTACIÓN DE PERSONAL?
CUADRO No. 2
CUADRO No. 3
108
ROBERTO MENDOZA
CONCLUSIONES
109
IC, 2012 – 8(1): 61-91 - Online ISSN: 1697-9818 - Print ISSN: 2014-3214
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Resumen
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Title: The human resources development through mentoring: The Spanish case
Abstract
Purpose: Mentoring is a practice to encourage the development of human
resources increasingly used by companies. However, research on the
subject still presents many aspects that have not been sufficiently
addressed. Thus, the aim of this study is analyze the effects of this practice
and its benefits in individuals and businesses, exposing a series of practical
guidelines for its use to be effective. Then, we proceed to contrast the
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Findings: The results show the existence of a causal and direct effect of the
implementation of mentoring and businesses performance. This validated
the theoretical approaches formulated and contribute to a deeper
understanding of this practice, its conditions of effectiveness and benefits of
the company.
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1. Introducción
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alcanzan con esta práctica y qué criterios se tienen que seguir para resulten
efectivo. Este trabajo busca dar respuesta a estos interrogantes planteados, por
ello, el objetivo será conocer los efectos que presenta esta práctica, comprobando
empíricamente si la empresa mejora su rendimiento gracias al mentoring. Además,
con el apoyo de la revisión teórica efectuada, se indicarán los beneficios que
reporta y las condiciones en que hay que llevar a cabo el proceso para su aplicación
eficaz en el ámbito empresarial.
El enfoque de recursos y capacidades (RBV) señala que los recursos que emplean
las empresas son heterogéneos y éstas difieren en la forma que tienen de
gestionarlos, razón por la que unas pueden obtener mayor rendimiento que el resto
(Barney, 1991; Wernefelt, 1984; Leiblein, 2011). La empresa dispone de una serie
de recursos que son valiosos y escasos, sobre los que puede apoyar su ventaja
competitiva. Ahora bien, para que esta sea sostenible, los recursos no puedan ser
imitados o copiados por los competidores (Rumelt, 1984) y han de ser aislados de
algún modo. Los mecanismos de aislamiento incluyen la creación y mantenimiento
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puntos de vista, conocimientos y competencias (Kram & Hall, 1989; Eby &
Lockwood, 2005; Mullen & Noe, 1999; Lankau & Scandura, 2002), especialmente
en cuestiones relacionadas con la tecnología y los cambios del mercado. Con estos
intercambios los intervinientes pueden llegar incluso a convertirse en leales aliados
dentro de la organización (Kram, 1985; Ragins & Scandura, 1999).
En relación con los beneficios que recibirá el protegido, el mentoring le servirá para
comprender cuestiones de estrategia y cultura de la empresa, los matices de las
políticas de la organización y conocerá cómo funciona el sistema organizativo,
cuestiones que son difíciles de hacer llegar por otras vías. De este modo se facilita
la socialización del profesional en sus relaciones con el entorno de su puesto de
trabajo. También se beneficiará el pupilo de mejoras en su carrera profesional
(Colomo, Tovar, Gómez & García-Crespo, 2007; Dreher & Ash, 1990; Scandura,
1992), pues los procesos lo capacitarán para ocupar puestos de mayor relevancia
en la empresa, repercutiéndole en un aumento de sus ingresos (Dreher & Ash,
1990, Whitely, Dougherty & Dreher, 1991) y mayor satisfacción con la carrera que
está desarrollando en la empresa (Fagenson-Eland, 1992). Por otro lado, el
mentoring mejorará el desarrollo personal del pupilo, sus capacidades de liderazgo
y le proporcionará nuevas competencias (Hunt & Michael, 1983; Viator & Scandura,
1991; Levesque, O´Neill, Nelson & Dumas 2005), de forma que se transformará su
actitud, será más adaptable a los cambios, compartirá conocimientos en mayor
medida y estará finalmente más capacitado para afrontar procesos de toma de
decisiones (Ragins & Scandura, 1999).
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COMPETENCIAS
CARRERA
LIDERAZGO
PROFESIONAL
DESARROLLO
PERSONAL PUPILO SATISFACCION
Una vez vistos los beneficios del proceso, se van a exponer una serie de aspectos
operativos, sobre cómo se debe implementar esta práctica y cuáles son los factores
que influyen en su efectividad. El primero es la duración del proceso de mentoring,
pues solo en un plazo amplio se pueden trasmitir los beneficios derivados de este
proceso, en este sentido Nielson y Eisenbach (2003) señalan que para conseguir el
desarrollo del pupilo la relación debe estar orientada a largo plazo y tener una
duración superior, al menos, al año.
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Song, 2008). Ciertamente, conocer los efectos del mentoring sobre los empleados
tiene gran importancia, pero para las organizaciones es aún más relevante
determinar cómo influyen estos beneficios a título individual, en el rendimiento
organizacional (Allen et al.; 2009). Para alcanzar esta conclusión hay que
demostrar mediante el análisis empírico, la existencia de relaciones causales entre
su empleo y la rentabilidad de la organización. Por ello, la hipótesis que se plantea
es la siguiente:
3. Datos y muestra
Para estudiar los efectos del mentoring, se ha seleccionado una muestra de 603
empresas españolas pertenecientes de diferentes sectores productivos, y presentan
las siguientes características, su tamaño medio medido a través del número de
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Sobre las características del proceso de mentoring indicar que en un 79% de los
casos el mentoring se ha programado desde la propia organización (procesos
formales), estableciendo los objetivos, mientras que en el 21% restante han
surgido desde la iniciativa de los propios participantes (procesos informales). En lo
que respecta a las relaciones mentor y pupilo muestran un alto grado de
compromiso en un 72% de los casos, lo cual indica el interés de los participantes
por este tipo de práctica. El mentor procede de la propia organización en un 69%
de los casos y se emplean mentores externos en un 31% de los casos.
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Kmo/ %
Peso en Alpha de
Factor Variable Barlett/ Varianza IFC
el factor Cronbach
Nivel Sig. Explicada
MENTOR1 0.915
MENTOR2 0.895
MENTOR3 0.909
MENTOR4 0.915 0.934
Mentoring 1136.25 80.230 0.944 0.949
MENTOR5 0.924 0.000
MENTOR6 0.781
MENTOR7 0.915
MENTOR8 0.911
RENDRH1 0.755 0.648
Rendimiento
RENDRH2 0.912 480.36 56.513 0.924 0.962
RH
RENDRH3 0.884 0.000
4. Resultados
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Medidas del
ajuste
X2 109.3
g.l. 120
P .269
NFI 0.918
NNFI 0.992
CFI 0.993
IFI 0.993
MFI 0.964
RMSEA 0.027
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Finalmente, el efecto del mentoring se aprecia con más intensidad sobre los
indicadores relativos al rendimiento de las personas que n los relativos al
crecimiento de la organización, 0.46 los primeros frente a 0.26 los segundos.
5. Discusión
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Por otro lado, se puede apreciar que el mentoring impacta tanto sobre indicadores
de recursos humanos como en indicadores de crecimiento, aunque los resultados
señalan que tienen mayor influencia en indicadores relativos al rendimiento de los
recursos humanos (.46) que en los de crecimiento de la empresa (.26), ciertamente
los efectos del mentoring se apreciarán de manera inmediata en las personas que
participan y su reflejo en la organización será algo posterior, incluso conforme vaya
desarrollando su carrera el individuo. Por tanto, en el corto plazo, el mentoring está
indicado especialmente para mejorar cuestiones relativas al capital humano, tales
como la motivación, la productividad y la reducción de los índices de rotación.
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Implicaciones prácticas
Gran parte del éxito del mentoring se basa en la adecuada elección del mentor, por
ello debe ser analizado de manera minuciosa, de manera que la pareja mentor-
pupilo tenga afinidad, confianza y se desarrolle en un clima propicio. Deben ser
personas interesadas y comprometidas con el proceso, satisfechas con su carrera
dentro de la organización y cuyos niveles laborales no estén muy distantes.
Además, numerosos autores han destacado el mejor resultado de parejas del
mismo género y origen, por lo que será otra cuestión a tener en consideración. En
lo que respecta a la procedencia del mentor, puede ser interno (de la propia
empresa) o externo, sin que ello afecte a la eficacia del proceso. En toda la relación
de mentoring es muy importante que la organización de soporte para que la
relación entre ambos se desarrolle en el mejor clima posible de confianza y con una
periodicidad determinada debe cómo está evolucionando el proceso y si se están
alcanzando los objetivos establecidos.
Por otro lado, el mentoring ayuda a incorporar y socializar nuevos empleados, pues
el mentor actúa como trasmisor de conocimiento e información de la cultura de la
compañía, sus valores, normas estrategias etc. También es una práctica útil para la
preparación de los profesionales que proceden o son destinados a otros países,
cuestión que en un entorno global como el actual adquieren gran relevancia. En
este sentido el mentoring les permitirá mejorar su adaptación y el conocimiento del
país al que son destinados. El pupilo que interviene en el proceso de mentoring
conseguirá desarrollar su carrera profesional, adquiriendo conocimientos y
competencias de aplicación en su desempeño actual o futuro, ya que ésta
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Conclusión
Las empresas pueden considerar el mentoring como una eficaz herramienta para el
desarrollo de los profesionales de su organización, cuando lo apliquen obtendrán
importantes mejoras del rendimiento de su capital humano, especialmente en su
motivación y productividad. El mentoring permitirá la adquisición de nuevos
conocimientos, el desarrollo de competencias y habilidades de los pupilos. Además,
estos efectos individuales tendrán su repercusión finalmente en la mejora del
rendimiento de la compañía que podrá generar una ventaja competitiva sostenible
frente al resto de empresas a lo largo del tiempo.
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El artículo está con Reconocimiento-NoComercial 3.0 de Creative Commons. Puede copiarlo, distribuirlo y comunicarlo
públicamente siempre que cite a su autor y a Intangible Capital. No lo utilice para fines comerciales. La licencia
completa se puede consultar en http://creativecommons.org/licenses/by-nc/3.0/es/
- 91 -
El proceso
de inducción
Selección de
Personal
1
El proceso de inducción
En la actualidad el proceso de inducción es clave a la hora de conseguir una
adaptación exitosa del nuevo miembro de la organización. La inducción es
una inversión inicial en capacitación y desarrollo para presentar a la
organización el puesto y el equipo de trabajo ante el nuevo colaborador
(Mondy, 2010). Con esto intentamos hacerle comprender al nuevo
empleado qué se espera de él, cuáles son las prácticas laborales que
deberá llevar a cabo, con quiénes deberá interactuar para cumplir con sus
metas laborales, qué conductas están permitidas o cualquier aspecto que
sea significativo en la cultura organizacional.
Los procesos de inducción son tan diversos como las organizaciones en las
cuales se los implementa; sin embargo, podemos considerar algunos
propósitos básicos:
2
incorporará el empleado. Esto puede variar según la empresa, ya que
muchas utilizan, además, a los propios compañeros de trabajo, o asignan
tutores a cargo de dar soporte y seguimiento al nuevo colaborador. Este
seguimiento se realiza de distintas formas según la cultura de la
organización y el nivel de planificación con el que cuenta el área de gestión
del capital humano (Wayne Mondy, 2010).
ESTABLECIMIENTO DE
ESTÁNDARES
COMPARACIÓN DEL
DESEMPEÑO CON LOS
ESTÁNDARES
3
estandarizados de evaluación del desempeño, quizás aquí sería más
conveniente utilizar un método de observación directa.
Por ejemplo, si usted desea controlar el desempeño de los nuevos
vendedores, deberá observarlos mientras trabajan atendiendo posibles
clientes.
La comparación del desempeño con los estándares establecidos, indica la
necesidad de comparar el desempeño con los estándares establecidos para
determinar si hay desvíos y la importancia de los mismos en relación al
desempeño esperado del empleado.
La acción correctiva hace referencia a la necesidad de implementar
acciones correctivas cuando percibimos que el desempeño del empleado
nuevo presenta desvíos importantes, ya sea por un entrenamiento
insuficiente, ya sea por no saber utilizar ciertos equipos, etc. (Chiavenatto,
2000).
Criterios de control
Para que los controles sean eficaces, deben cumplir con ciertas
condiciones. Estas son:
El control debe ser preciso, claro y objetivo, es decir, que hay que
explicarle al empleado con la mayor exactitud posible qué hizo mal,
cuándo lo hizo y cuáles son las consecuencias.
4
Referencias
Chiavenatto, I. (2000). Administración de recursos humanos. Buenos Aires, AR:
Cúspide.
5
Evaluación de
desempeño
Selección de
Personal
1
Evaluación de desempeño
2
Su diseño está pensado para medir hasta qué punto un
empleado posee ciertas características como confiablidad,
creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa compañía
considera importantes para el presente o para un futuro. Son
populares porque son sencillos o fáciles de administrar. Si el
“listado” de características no está diseñado en relación con
el puesto, el resultado estará alejado de la realidad y puede
dar una opinión subjetiva. (Alles, 2010, p. 35).
3
“Escala fundamentada para la medición del comportamiento: consiste
en determinar una escala de puntuación para cada dimensión importante
esperada en el desempeño laboral” (García García, 2015,
https://goo.gl/5H7W8C).
Escala de observación de comportamiento: este método exige al
evaluador medir la frecuencia con la que realiza determinado
comportamiento la persona evaluada.
4
Figura 1: Etapas
En esta primera etapa, el trabajador debe conocer cuáles son sus objetivos
y, principalmente, qué es lo que se espera de su rendimiento en el
desempeño de su función. Esta primera etapa debe finalizar con una reunión
con el trabajador, donde se comuniquen dichos objetivos junto a la forma
con la que se evaluará el cumplimiento de estos, ya sean indicadores de
gestión, conductas esperadas, competencias deseables, etcétera.
5
Entrevista de evaluación de desempeño
Esta etapa, con la que finalizamos el proceso de evaluación de desempeño,
implica transmitir los resultados obtenidos de la evaluación mediante una
entrevista entre la persona evaluada y el evaluador. Posteriormente, implica
ajustar el desempeño obtenido acordando un plan de mejoras y alineación
de los resultados con la gestión de la empresa.
6
Entonces, como se ha visto en el recorrido de esta lectura, la evaluación del
desempeño es un proceso fundamental en el desarrollo de las personas que
componen las organizaciones, dado que permite contar con información
sistemática y documentada que sirve como base para la toma de decisiones
en diferentes ámbitos, tales como promociones, capacitación,
reconocimiento y compensaciones, entre otros. Si se hace a conciencia y los
evaluadores se despojan de prejuicios y subjetividades, se podrá obtener
una información más clara y certera del desempeño de las personas.
7
Referencias
Alles, M. (2010). Desempeño por competencias: evaluación de 360°. Buenos Aires,
AR: Granica.
8
La hora de evaluar el desempeño
"A esta altura del año siempre hay una evaluación del personal. El abanico de procesos es
muy amplio, porque va de la absoluta informalidad a la máxima formalidad", aseguró
Enrique Pedemonte, de la consultora Pedemonte y Asociados. Incluso, muchas compañías
anudan la evaluación con beneficios extraordinarios, como las remuneraciones variables.
Las empresas con historia en la organización y gestión de sus recursos cuentan con
procedimientos fijos. Pero mientras más pequeña es la empresa, mayor es el grado de
subjetividad e informalidad en el análisis.
¿Qué se evalúa? "Los objetivos o resultados a obtener, que son tangibles. Además de los
aspectos duros, también los blandos, como las conductas, actitudes y competencias que
desea la empresa", responde Pedemonte. En la práctica. Aguas Cordobesas, por ejemplo,
realiza una evaluación anual de desempeño desde 1998, aunque no se concreta en esta
época, sino en el primer trimestre. "Los mandos evalúan a sus colaboradores. Asimismo,
cada dos años, se ejecuta la evaluación feedback 360 grados al equipo de mandos, en la que
cada persona es evaluada por su superior inmediato, sus pares y colaboradores", comentó
Marcela Dávila, del área de Relaciones Institucionales de la empresa. Competencias
específicas, objetivos y productividad ingresan en el menú. "La modalidad de la evaluación
consiste en entrevistas individuales y programadas", agregó Dávila.
La empresa capacita previamente a los evaluadores, de modo que la valoración se rija por
hechos y comportamientos observables y no por percepciones. La entrevista también
incluye una instancia de diálogo para que el empleado pueda pedir aclaraciones o dejar su
opinión. Por último, se establece un plan conjunto de mejora, que fija compromisos mutuos
entre las partes. Además, la instancia sirve para complementar otro canal de relevamiento
de la empresa, que es la medición anual del clima interno.
También Tarjeta Naranja usa la herramienta del feedback para evaluar los recursos
humanos. "Uno de los focos está puesto en el desarrollo y crecimiento de las personas. En
tal sentido, la evaluación es clave como instancia de retroalimentación para trabajar las
fortalezas y los aspectos a desarrollar de la gente", indicó Susana Bergero, directora de la
firma.
El análisis es semestral y se inscribe en un "modelo de gestión que agregue valor y genere
oportunidades de crecimiento". Queda claro que el trabajo que realiza Tarjeta Naranja está
bajo el modelo de gestión del desempeño, ya que Bergero asegura que en los espacios de
interacción "se comparten las visiones sobre los objetivos (qué hacer) y los
comportamientos (cómo hacerlo)".
Fuente
Suplemento Economía. (30 de diciembre de 2007). La hora de evaluar el desempeño. La Voz del
Interior. Recuperado de: http://archivo.lavoz.com.ar/nota.asp?nota_id=148395
Evaluación de desempeño: del fastidio a la
acción
Las evaluaciones de desempeño son consideradas una pérdida de tiempo y un trabajo
"extra" para los gerentes. Sin embargo, si se puede sistematizar esta tarea brinda muchos
beneficios, especialmente en lo que se refiere a formar y capacitar, determinar el grado de
desarrollo y compromiso de cada empleado y, principalmente, establecer el grado de
satisfacción y ver cómo hacer que sus expectativas y las de la organización se vean
cumplidas en pos de una mayor productividad.
Para liderar un equipo es esencial comprender su estructura, esto es, conocer las
habilidades, los progresos y las potencialidades. La evaluación de la gente se puede facilitar
con sistemas de alta tecnología y un trabajo previo que simplifique la tarea. En un sistema
moderno se pueden preparar, mantener y registrar entrevistas definiendo parámetros que
contribuyan a determinar si se cumplieron los objetivos de desarrollo personal y
rendimiento en un período. Contar con la información en un solo lugar, y permanentemente
actualizada, facilita el seguimiento de objetivos de formación y contribuye a un máximo
desarrollo de cada integrante.
Hoy se sabe que los empleados son el capital más importante de una compañía. El jefe de
un equipo deberá determinar los puntos de desarrollo de cada persona, las acciones
necesarias para enfocar esos puntos y el estado del "ciclo de entrevistas" que contribuye a
una correcta evaluación de desempeño.
Sistematizar el "ciclo de entrevistas" para la evaluación tiene un resultado win win para
todos. El área de Recursos Humanos puede facilitar la tarea de gestión de desempeño a
toda la organización a través de la correcta y metódica planificación de un completo ciclo
de entrevistas.
La planificación es clave para facilitar una correcta evaluación, ágil y eficaz, para la persona
a ser evaluada y para su gerente. Para ello hay que establecer ciertos parámetros de
objetivos personales, del sector, de la organización, así como tiempos y duración de las
evaluaciones e instrumentos de control, de modo de poder realizar el seguimiento con los
"recordatorios" y las "alarmas" que se consideren.
Los gerentes se ven beneficiados con una evaluación sistematizada porque ya no será una
tarea que les quita tiempo, sino un proceso rápido que le proporcionará información valiosa
sobre cada colaborador, le permitirá saber qué se ha cumplido y qué debería reforzarse
para determinar el próximo paso en la formación y el crecimiento de su gente. Y contribuye
a lograr de forma más eficiente los objetivos de su sector.
Además, el empleado tiene control sobre su propia evaluación y un panorama sobre su
crecimiento en la compañía; en función de sus ambiciones personales puede establecer sus
propios objetivos profesionales y planificar cómo lograrlos. Es recomendable que a la hora
de buscar tecnología para llevar a cabo una gestión de desempeño se tengan en cuenta
ciertos aspectos. Uno es que el sistema permita hacer informes estandarizados que tengan
en cuenta los resultados alcanzados por cada persona.
Hay un procedimiento denominado Feedback 360° que se utiliza en las organizaciones con
mayor desarrollo a nivel de Recursos Humanos. Se trata de una evaluación integral con
información provista por quienes trabajan con el evaluado para ver su desempeño,
especialmente en lo referente a habilidades de interrelaciones. Se consulta a colegas, otros
gerentes, terceros y clientes. De esta forma, el superior puede elaborar un concepto integral
del desempeño de su subordinado. Una posibilidad que abre la realización de evaluaciones
de desempeño es generar una matriz de talentos, para identificar quiénes tienen más alto
potencial de desarrollo y crecimiento en la organización.
Fuente
Basiele, A. (10 de enero de 2016) Evaluación de desempeño: del fastidio a la acción. La Nación.
Recuperado de: http://www.lanacion.com.ar/1860928-evaluacion-de-desempeno-del-fastidio-a-
la-accion
Plan de
carrera
Selección de
Personal
1
Plan de carrera
Conceptos claves
Plan de carrera
2
Una carrera es un curso general de acción que una persona
elige seguir a lo largo de su vida laboral. Históricamente, una
carrera era una secuencia de posiciones relacionadas con el
trabajo que un individuo ocupaba durante su vida, aunque no
siempre con la misma compañía. Sin embargo, en la
actualidad existen pocos trabajos relativamente estáticos. La
planeación de la carrera es un proceso continuo a través del
cual un individuo establece metas para su carrera e identifica
los medios para lograrlas. En el mercado laboral de la
actualidad los individuos deben realmente administrar sus
carreras. La planeación de la carrera no se debe concentrar
únicamente en las oportunidades de avance, ya que el
ambiente de trabajo actual ha reducido muchas de esas
oportunidades. En algún punto, la planeación de la carrera se
debe concentrar en el logro de éxitos que no necesariamente
dan lugar a promociones. (P. 224).
Autoevaluación
Por otro lado, debes considerar aquello que te agrada y lo que te desagrada
como parte de una autoevaluación. Poder detallar una lista de preferencias
y aversiones te ayudará a reconocer cuáles son tus propias restricciones, a
entender cuáles son tus motivaciones y valores básicos para poder preparar
la plataforma desde donde se desarrollará tu carrera profesional.
3
afectar el desempeño de uno en un trabajo futuro. Es una de
las primeras cosas que una persona debe hacer al planear su
carrera. Una autoevaluación realista ayudará a una persona a
evitar errores que podrían afectar a la totalidad del progreso
de su carrera. Tome tiempo para estudiar sus éxitos del
pasado y para pensar por qué ocurrieron.8 Una
autoevaluación completa será muy importante para ayudar a
acoplar las cualidades y las metas específicas de un individuo
con el trabajo o profesión correctos. (Mondy, 2010, p. 225).
4
-Sistemas de información para la administración y los
empleados.
Muchas compañías brindan a sus administradores la
capacidad en línea de asistir a los empleados en la planeación
de las rutas de sus carreras y en el desarrollo de las
capacidades requeridas. A través de un sistema en línea, los
empleados tienen la posibilidad de actualizar las metas del
desempeño y de inscribirse en cursos de capacitación.
-Discusiones con individuos bien informados
En una discusión formal, el superior y los empleados
subordinados pueden convenir conjuntamente en cuáles
actividades del desarrollo de la carrera son mejores. Los
recursos disponibles para lograr estos objetivos también
incluyen programas de desarrollo. En algunas organizaciones,
los profesionales de recursos humanos son el punto focal
para brindar asistencia sobre este tema. En otras situaciones,
los psicólogos y los consejeros u orientadores ofrecen este
servicio. En el ambiente académico, los colegios y las
universidades con frecuencia brindan a los estudiantes
servicios de planeación de carreras e información de
desarrollo. Muchos estudiantes acuden a sus profesores para
solicitar consejos de carrera.
-Material de la compañía
Algunas empresas ofrecen material específicamente
desarrollado para brindar asistencia en el desarrollo de las
carreras. Tal material está diseñado de acuerdo con las
necesidades especiales de la empresa. Además, las
descripciones de puestos dan valiosos indicios para que los
individuos determinen personalmente si sus fortalezas y
debilidades coinciden con ciertas posiciones específicas.
-Sistema de evaluación del desempeño
El sistema de evaluación del desempeño de la empresa
también es una valiosa herramienta para el desarrollo de las
carreras. El hecho de discutir las fortalezas y debilidades de
un empleado con su supervisor permite descubrir ciertas
necesidades de desarrollo. Si la superación de una debilidad
en particular parece difícil o incluso imposible, la solución
podría ser una ruta alternativa de carrera.
-Talleres
Algunas organizaciones realizan talleres que duran dos o
tres días con el propósito de ayudar a los empleados a
desarrollar sus carreras dentro de la compañía. Los
empleados definen y acoplan sus objetivos específicos de
5
carrera con las necesidades de la compañía. En otras
ocasiones, la compañía remite a los empleados a los talleres
disponibles en la comunidad, o los empleados toman la
iniciativa de acudir. (P. 229).
6
En la búsqueda de nuevas tecnologías, los directivos
deben centrarse en el sistema operativo humano para
impulsar su organización. El estudio de Mercer ha
identificado cinco tendencias globales de talento en 2018:
velocidad del cambio, trabajar con una misión, flexibilidad
permanente, plataforma de talento, y digital de dentro a
fuera.
Velocidad del cambio: la preparación de las organizaciones
para el futuro del trabajo depende de su grado de
anticipación a los cambios. Los que prevén que el mayor
cambio vendrá por la agilidad en el trabajo están invirtiendo
en redes mejor conectadas (el 32% está creando más equipos
de trabajo interdisciplinar frente al 22% del año pasado).
Trasladar el poder a los individuos es crítico para desarrollar
nuevas capacidades y estar preparados cuanto antes. Sin
embargo, los líderes de Recursos Humanos se sienten menos
preparados para reciclar a los empleados actuales (el 55%
piensa que podrá llevarlo a cabo) que para contratar talento
desde fuera (65%). Más de la mitad (53%) de los directivos de
Recursos Humanos piensa que, por lo menos, uno de cada
cinco roles en su organización dejará de existir en los
próximos cinco años, y estar preparados para la reubicación
y reciclaje de los empleados es crítico para la supervivencia
del negocio. Todavía sólo el 40% de las compañías están
aumentando el acceso a cursos de aprendizaje online, e
incluso menos (26%) están rotando talento de manera activa
dentro de la organización.
Trabajar por una misión: tres cuartas partes de los
empleados que se sienten realizados en su trabajo (75%)
afirman que su compañía tiene un fuerte sentido de utilidad.
Para ser conscientes de su misión, los empleados solicitan
movimiento, aprendizaje, y poder experimentar. Si no lo
consiguen, lo buscarán fuera (el 39% de los empleados
satisfechos en su trabajo actual siguen pensando en dejarlo
debido a la falta de oportunidades de carrera). Además de
una misión, la nueva propuesta de valor de los trabajos
incluye bienestar financiero y de salud. Los empleados gastan
de media 10 horas de trabajo por semana preocupándose
sobre asuntos financieros, sólo el 26% de las compañías tiene
en marcha políticas de salud financiera. También están a la
cabeza de las preocupaciones de los empleados una
compensación justa y buenas prácticas de promoción – sólo
el 53% de los empleados afirma que su compañía asegura
equidad en las decisiones de compensación y promoción.
“Las organizaciones que ayuden a que los empleados se
7
preocupen menos por sus necesidades de seguridad básica e
inviertan más en el desarrollo de su carrera, tendrán
empleados con más compromiso, pasión y más eficientes”,
comenta Barrilero.
Flexibilidad permanente: los empleados son claros en sus
expectativas a la hora de llegar a acuerdos que les permitan
un mayor control de su vida personal y profesional, quieren
más opciones y las organizaciones les han escuchado – el 80%
de los directivos incluye el trabajo flexible como parte
esencial de sus propuestas de valor (subiendo desde el 49%
el año pasado). Sólo el 3% de los directivos se considera a sí
mismo referente en el sector a la hora de hablar de
flexibilidad y el 41% de los empleados tiene miedo a que un
trabajo flexible influya negativamente en sus expectativas de
promoción. La ausencia de trabajo flexible perjudica a las
mujeres y a los empleados de mayor edad
desproporcionadamente, llevando al absentismo, menores
niveles de energía y agotamiento. Dado que la brecha de
habilidades se ensancha y las competencias humanas son
cada vez más importantes, tener una cantera de talento
diverso que pueda desarrollar en todas las etapas de su vida,
es un imperativo tanto social como del negocio.
Plataforma de talento: el 89% de los directivos espera un
aumento en la lucha por el talento y las organizaciones se han
dado cuenta de que deben expandir su ecosistema de talento
y actualizar sus modelos de Recursos Humanos para una era
digital. Ahora es el momento – dos de cada cinco empresas
planean pedir prestado más talento en 2018 y el 78% de los
empleados podría considerar trabajar como freelance. Tener
mejor acceso al talento a través de un ecosistema más amplio
es parte de la solución. Las compañías también deben
desarrollar el talento más rápido y con precisión para
desbloquear el potencial de sus empleados. Adoptar una
mentalidad de plataforma de talento requiere un cambio
radical de mentalidad, comprender que se puede acceder a
una bolsa de talento en beneficio de todos, y que el talento
no es propiedad de un directivo, un departamento, función o
incluso una organización. Los directivos afirman que mejorar
la habilidad para acercar los trabajos a la gente y la gente a
los trabajos es la inversión en talento que más impacto
tendría en el negocio este año.
Digital de dentro a fuera: a pesar de la mejora sobre el año
pasado, sólo el 15% se considera a él mismo una organización
digital. Aunque el 65% de los empleados afirma que las
herramientas digitales son importantes para el éxito, menos
8
de la mitad (48%) tiene los recursos digitales necesarios para
hacer su trabajo y sólo el 43% tienen interacciones digitales
con Recursos Humanos. Los líderes de negocio confían en
Recursos Humanos como compañero estratégico para marcar
el camino hacia el futuro (el 70% de los directivos considera
que Recursos Humanos alinea perfectamente la estrategia de
talento con las prioridades del negocio). (Iglesias, 2018, p.
https://goo.gl/hyDbGb).
9
Referencias
Iglesias, F. (2018). Tendencias de talento a nivel mundial en 2018. RRHH Digital
[Versión digital]. Recuperado de
http://www.rrhhdigital.com/secciones/talento/131863/Tendencias-de-talento-a-
nivel-mundial-en-2018
Universidad Privada del Norte (UPN). (s. f.). Plan de carrera. Curso: Gestión de
Recursos Humanos. Recuperado de
http://www.academia.edu/26822956/PLAN_DE_CARRERA_Curso_Gesti%C3%B3n
_de_Recursos_Humanos
10
Las claves para planificar el año laboral en
2017
"Para 2017, a nivel laboral, quisiera..." Es un buen momento para completar los puntos
suspensivos. El primer bimestre del año es, seguramente, la época en que más personas se
proponen algo en esta parte del mundo. Ayudan el "efecto año nuevo" -según el cual el año
recién estrenado trae consigo nuevas oportunidades-, la cadencia lenta del calor y la
posibilidad de descanso que dan las vacaciones.
Así como planificamos para nuestro trabajo (un proyecto comercial de la empresa en que
estamos, por ejemplo), podemos planificar para nosotros mismos: evaluar la viabilidad de
los objetivos, identificar estrategias, ejecutar acciones y registrar resultados. Aquí van
algunas preguntas que pueden ayudar para la propia planificación:
Afinación de objetivos. ¿Qué busco? ¿En qué medida depende de mí? ¿Cuáles pueden ser
las consecuencias de lo que busco (tanto positivas como negativas)? Todo cambio conlleva
riesgos: la libertad de armarse por cuenta propia viene sin aguinaldo ni vacaciones pagas.
Un ascenso generalmente viene con estrés.
Identificación de estrategias. ¿Con qué cuento y cómo voy a ponerlo en juego? ¿Qué
necesito y cómo voy a obtenerlo? Esto puede contemplar desde aceitar contactos hasta
tener una actitud adecuada (pasar, por ejemplo, de una postura quejosa a una postura
positiva).
Desarrollo del plan de acción. ¿Qué acciones tengo que encarar para implementar las
estrategias en la práctica? Acá vale pensar cuestiones tales como: vincularme con alguien
en particular, armar un proyecto y presentarlo o terminar el posgrado pendiente.
Registro de logros del proceso. ¿Para qué está sirviendo el plan de acción? Puede llevar a
una evaluación tal como: "Trabajé diez contactos de calidad (por su incidencia, porque
reconocen lo que tengo para ofrecer o porque me enseñan) y, de ellos, dos me
recomendaron para un trabajo nuevo".
Análisis de resultados. ¿Logré mi objetivo? Llega la hora de ver si se alcanzó lo que se
deseaba, como lograr un aumento de sueldo o cambiar de trabajo. Si no lo logré, ¿a qué se
debió? ¿Qué puedo modificar para volver a intentarlo (a la lectura que hice del contexto y
mis posibilidades, a las estrategias, a las acciones)? ¿Logré otros objetivos que ni siquiera
tuve en cuenta a la hora de planificar y que me resultaron una mejor opción? Por ejemplo,
mientras me postulaba a un puesto para cambiar de trabajo, el jefe de mi jefe se enteró y
me propuso un ascenso que además implica una experiencia en el exterior que va a ser
importante en mi formación".
Fuente
Korin, M. (8 de enero de 2017). Las claves para planificar el año laboral en 2017. La Nación.
Recuperado de: http://www.lanacion.com.ar/1973731-las-claves-para-planificar-el-ano-laboral-en-
2017
Gestión por
competencias
Selección de
Personal
1
Gestión por competencias
La gestión por competencias es una herramienta de gestión con la cual se
podrá dirigir de manera más eficiente una organización. La gestión
estratégica de recursos humanos por competencias es una forma de
gestionar que tiene como objetivo alinear el desempeño de las personas en
una organización en pos de los objetivos organizacionales, lo cual conlleva
redefinir todas las acciones y los distintos subsistemas de recursos humanos
para vincularlos con dichos objetivos. Al definir las competencias, se debe
considerar que estas cambian según la especialidad y el nivel jerárquico de
los trabajadores dentro de la organización. “En ocasiones, una misma
competencia… puede ser requerida para jóvenes profesionales y, al mismo
tiempo, para los máximos ejecutivos, siendo diferente el nivel o grado
requerido en cada caso” (Alles, 2016, p. 92).
2
Uno de los pasos más importantes es involucrar a los directivos de la
organización en la definición del modelo de competencias. Este
involucramiento implica participar activamente en la definición de cada
competencia y, luego, aprobar los textos donde se plasman las diversas
definiciones, en su versión final. (Alles, 2016, p. 96).
Una vez definidas las competencias, se realiza la vinculación de estas con los
diferentes puestos.
Definición de competencias
Cuando utilizamos el término competencia, estamos hablando de
características de personalidad expresadas como comportamientos que
devienen en un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. En cambio, los
conocimientos –que son más fáciles de detectar o evaluar que las
competencias– constituyen la base sobre la cual se puede aplicar el modelo
de competencias.
3
Figura 1: Diferencias entre conocimientos y competencias
Una vez que se definen las competencias por áreas y por funciones, se deben
describir los diccionarios de competencias y comportamientos. Dichos
4
documentos son un material muy importante para la gestión de recursos
humanos y la confección de las herramientas asociadas con los diferentes
subsistemas de gestión, ya sean descripciones de puestos, evaluación de
desempeño o selección de personal.
5
En la Lectura 1 del Módulo 3, se desarrolló el tema de la evaluación de
desempeño y nos referimos a esta diciendo que consiste en medir el
rendimiento del accionar de la gente en una organización. Por lo tanto, no
se basa en evaluar el desempeño general de la compañía, sino
específicamente en el rol que ocupa cada persona en su cargo, lo que
comprende su desempeño individual y las habilidades y capacidades de la
persona. Por lo tanto, la evaluación de desempeño es un instrumento para
dirigir y supervisar personal, es una herramienta que mide el grado en que
la gente en una organización cumple idóneamente con los objetivos del
puesto de trabajo que desempeña.
6
Referencias
Alles, M. (2010). Desempeño por competencias: evaluación de 360°. Buenos Aires,
AR: Granica.
7
Una evaluación con distintos criterios
Todo depende del cristal con que se mire. El ranking de la consultora Merco admite
diferentes categorizaciones en función de criterios variables. De este modo, las 100 mejores
empresas para trabajar en la Argentina vuelven a reordenarse según se considere la
cantidad de empleados, según el sector, o según quiénes sean los jueces que las evalúen.
Además, ascienden o descienden en las escalas de acuerdo con tres dimensiones de análisis:
calidad laboral, marca empleador y reputación interna.
La variedad de miradas arroja una cantidad de detalles que dan lugar a comparaciones más
justas o más útiles respecto de los competidores. Incluso, las firmas pueden acceder a las
curvas de sus adversarios para contrastar su desempeño en Merco Personas, como se
denomina al monitor de esta firma española presente en el país desde 2010. "Son distintas
herramientas de análisis para que las empresas encuentren un medio donde se sientan
representadas", explica Jorge Pérez Esquivel, director de Merco Argentina.
El ranking general de talento que ubica en sus primeras posiciones a Coca-Cola, Arcor y
Unilever resulta de la suma de las opiniones en los distintos segmentos encuestados. Pero,
por caso, desde el punto de vista de los trabajadores, las favoritas resultan Unilever, Google,
Coca-Cola y Toyota. Arcor queda en la quinta posición.
En cambio, Google resulta líder en materia de calidad laboral en la visión conjunta de los
grupos. Es decir, es la más valorada en cuanto a un conjunto de atributos que contempla el
salario, el desarrollo profesional, la motivación, el reconocimiento y la conciliación, entre
otros aspectos. Igualmente, con sus 200 empleados queda al tope de la lista de las mejores
compañías para trabajar entre las que tienen hasta 999 empleados. Y lo mismo en el sector
de las tecnológicas, seguida por Apple e IBM.
El Grupo Techint ocupa el cuarto escaño entre los lugares más atractivos para trabajar. Es
el primero en tre las de su especie, y el público que mejor la valora son los expertos en el
área de recursos humanos y antiguos alumnos de escuelas de negocios.
En bebidas, Quilmes mantiene una performance pareja en el ranking general y en la elección
por parte de los trabajadores.
American Express y Banco Galicia son las destacadas del sector financiero en la decena que
encabeza el listado. De cerca les siguen BBVA y Tarjeta Naranja.
Entre las automotrices, Toyota obtiene un buen desempeño en todas las categorías con las
que Merco define a las firmas talentosas. Mercedes-Benz es segunda entre las líderes de
1000 a 2499 empleados, y número uno para el público en general.
Fuente
La Nación. (2 de noviembre de 2014). Una evaluación con distintos criterios. La Nación. Recuperado
de: http://www.lanacion.com.ar/1740448-una-evaluacion-con-distintos-criterios
Gestión de
conductas
Selección de
Personal
1
Evaluación por conductas
La gestión estratégica de recursos humanos por competencias tiene como
objetivo alinear el desempeño de las personas en una organización con los
objetivos organizacionales, con lo cual se deben planificar las acciones y
herramientas de gestión de los distintos subsistemas de recursos humanos
para vincularlos con dichos objetivos.
2
“ Las definiciones de las competencias usualmente difieren de una empresa a
otra, por lo tanto, es preciso utilizar la definición utilizada por cada
organización en particular. Lo mismo sucede con la apertura en grados y los
ejemplos de los comportamientos observables.” (Alles, 2010, p. 123).
Análisis de conductas
El análisis y registro de las conductas observadas en los trabajadores es la
parte principal de la evaluación de desempeño, ya que les brinda la
objetividad y confiabilidad que fortalece el proceso. Por lo tanto, los
evaluadores deben registrar cómo actuó el trabajador frente a hechos
reales.
Para poder analizar las conductas observadas, primero se tuvo que trabajar
definiendo las competencias asociadas al puesto junto con las conductas
esperadas, para así poder ampliar en diferentes grados las competencias
esperadas expresadas en descripciones precisas.
3
Fuentes: Alles, 2010, p. 112.
4
cual se recomienda que se lleve a cabo durante el tiempo que dure el
periodo fiscal de la compañía, registrando los comportamientos positivos y
negativos del accionar del trabajador. En el momento de la evaluación, se
deberán cotejar los datos relevados y determinar a qué competencia
corresponde cada comportamiento y el grado al que pertenece.
5
El concepto de la frecuencia en el comportamiento es fundamental al
realizar evaluaciones de desempeño, en especial cuando se está evaluando
el desempeño por competencias, ya que dejamos de lado las subjetividades
y las suposiciones por hechos concretos y cuantificables. Si un colaborador
manifiesta un comportamiento extraordinario –sea este bueno o malo– que
sobresale sobre su desempeño cotidiano, debe ser registrado.
6
Referencias
Alles, M. (2010). Desempeño por competencias: evaluación de 360°. Buenos Aires,
AR: Granica.
Alles, M. (2015). Dirección estratégica de RR. HH. (vol. 1, 3.a ed.). Buenos Aires, AR:
Granica.
7
Evaluación
360°
Selección de
Personal
1
Evaluación 360°
Las evaluaciones del desempeño tienen como finalidad rever el desempeño
de los empleados en el puesto, así como su potencial de desarrollo dentro
de la organización. Normalmente, son realizadas por los supervisores y
coordinadas por recursos humanos, que funcionan como apoyo durante
este proceso.
2
Cuando nos referimos a evaluación 360°, estamos haciendo referencia a un
tipo especial de evaluación, donde es todo el entorno de la persona
evaluada –incluida la propia evaluación por el trabajador– el que la realiza:
desde dentro de la organización, como los superiores, compañeros de
trabajo, o desde fuera, como clientes, proveedores, etcétera. Poder recibir
retroalimentación de todo el entorno provee de una mirada más completa
del desempeño de la persona, por lo que esta no queda solo en manos del
jefe.
3
todo el proceso, ya sea de los colaboradores internos de la organización
como de los externos.
4
Informes: solo al evaluado. La organización recibe
solamente un informe consolidado sobre el grado
de desarrollo de las competencias del colectivo
evaluado. (Alles, 2010, p. 150).
5
de evaluación tiene como objetivo principal el desarrollo de las
competencias de los colaboradores.
6
Referencias
Alles, M. (2012). Desempeño por competencias: evaluación de 360°. Buenos Aires,
AR: Ediciones Granica.
Ray Human Capital. (2014). Feedback 360: nuestro reflejo desde distintos
ángulos. Recuperado de http://www.rayhumancapital.com/feedback-360-
nuestro-reflejo-desde-distintos-angulos/
7
Política de Evaluación de 360 Grados
I. Concepto
La Evaluación de 360 Grados, es una herramienta de RETROALIMENTACION, basada en la
colección de información de múltiples fuentes (Jefe Inmediato, supervisado, colega y cliente
interno); que nos permita apreciar el resultado del desempeño, competencias, habilidades
y comportamientos específicos de los trabajadores; con la finalidad de mejorar los
resultados del desempeño y efectividad del servicio prestado por todo individuo de la
Organización.
II. Alcance
Cuerpo del texto – Calibri 12 – Cuerpo del texto – Calibri 12 – Cuerpo del texto – Calibri
12 – Cuerpo del texto – Calibri 12 – Cuerpo del texto – Calibri 12 – Cuerpo del texto – Calibri
12 – Cuerpo del texto – Calibri 12 – Cuerpo del texto – Calibri 12 – Cuerpo del texto – Calibri
12 – Cuerpo del texto – Calibri 12 – Cuerpo del texto – Calibri 12 – Cuerpo del texto – Calibri
12 – Cuerpo del texto – Calibri 12.
El encuestado, debe ser lo más objetivo posible para asignar las calificaciones de cada
competencia, asimismo debe señalar con una “X” la calificación que mejor describa al
evaluado. Si la calificación es 1 ó 5; deben justificar con un BREVE comentario.
El Jefe Inmediato, debe sostener una entrevista con el trabajador, a fin de comunicarle
cuales han sido las apreciaciones registradas, presentando los resultados en forma
agregada, sin referencias personales.
Nombres Cargo
Oficina/Área Ubic. Física
Relación con el evaluado: (Marcar
II. Datos del Evaluador: con una X)
Supervisad Colega
Evaluado Jefe o (par) Cliente
r
Inmediato Interno
CALIFICACION COMENTARIOS
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VII. - ¿Qué le sugeriría a la persona en referencia para mejorar su desempeño personal?
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V. Sugerencias
Fuente
Gestión Humana. (s/f). Política de evaluación de 360 grados. Recuperado de:
www.gestionhumana.com.
Martín Ibañez-Frocham: "Todo el mundo
está descontento con la evaluación de
desempeño"
Profesión: Bioquímico
Edad: 51 años
Origen: Argentino
Tiene una maestría en farmacia y Bioquímica en la UBA
Cursó un MBA en el CEMA y se graduó del Senior Executive program del London
Business School y del programa de desarrollo Directivo del IAE
El informe Future Jobs del Foro Económico Mundial dice que para 2020 se habrán
perdido siete millones de puestos de trabajo en el mundo y que se necesitarán nuevas
habilidades para competir, como la capacidad para manejarse como un agente libre.
Más allá de este cambio, Ibañez-Frocham anticipa un cambio cultural y social.
"Hoy es poco virtuoso no tener empleo, pero si dentro de 20 años sólo habrá trabajo
para el 80% de las personas deberíamos cambiar la mirada social quien no tiene trabajo.
Hay algunas sociedades que se plantearon dar asignaciones universales a las personas
sólo por ser ciudadanas, pero no avanzaron", dice Ibañez-Frocham. Un ejemplo es Suiza
donde este año se hizo un referéndum para proponer que el estado pague una "renta
básica incondicional" (RBI) a cada persona durante su vida independientemente de los
ingresos que generase. Entre los objetivos estaba reconocer el trabajo no remunerado
que hacen las personas que cuidan hijos o familiares, reducir la inequidad ante la
profundización de brechas salariales y dar respuesta a quienes pierden su trabajo por la
automatización de tareas. "Es un debate que ya se da", agrega.
El salario es un tema que plantea desafíos más allá de los montos. El 66% de las empresas
dice que es transparente respecto de la información salarial, pero sólo la mitad de los
empleados cree que eso es efectivamente así.
Entre el monto que las empresas piensan dar de aumento salarial y la inflación esperada
según algunos expertos, el poder adquisitivo de algunas personas se va a deteriorar y,
en este contexto, algunas compañías se enfocarán en lo no monetario".
Fuente:
Esquivel, M. (11 de septiembre de 2016). Martín Ibañez-Frocham: "Todo el mundo está
descontento con la evaluación de desempeño". La Nación. Recuperado de:
http://www.lanacion.com.ar/1936725-martin-ibanez-frocham-todo-el-mundo-esta-
descontento-con-la-evaluacion-de-desempeno