EL PERSONAL TÉCNICO DE MANTENIMIENTO, HABILIDADES Y FORMACIÓN

A lo largo de los apartados anteriores, hemos hecho hincapié en la necesidad de que el

responsable o director de Mantenimiento cuente con un equipo humano motivado y proclive al
cambio para alcanzar la tan deseada mejora continua de resultados, con independencia de la
técnica o técnicas organizativas que se utilicen en el proceso de cambio.
Para conseguir dicha ansiada corresponsabilización con los objetivos marcados, es clave el estilo
de liderazgo, no sólo del responsable de Mantenimiento, sino de su equipo técnico; pues si
dichos líderes, jefes de sección, jefes de turno o como queramos denominarlos, están plena-
mente comprometidos, el éxito será tremendamente más fácil que si sus operarios les ven vacilar,
si cuestionan sutilmente los cambios, si no tie- nen claros los objetivos empresariales, si no tienen
claras las prioridades para alcanzar la competitividad de la empresa, etc. Usted y dichos miem- bros
de su equipo a la postre deben dominar el proceso de cambio y dicho liderazgo es difícil de
alcanzar, pues conlleva un delicado compro- miso entre la alineación decidida con los
objetivos empresariales, su motivación y el hecho de que el personal operario también les vea
con- vencidos, cercanos a ellos y, por tanto, como personas con credibilidad que, cuando han
apostado por una determinada iniciativa de cambio, es porque será favorable para el conjunto
de la empresa y sus trabajadores, aunque sea en el medio y largo plazo.

“Lo complejo es que las capacidades de liderazgo y de corresponsabilizacion con los objetivos
empresariales no se enseñan, ni por supuesto se imponen”

Aparece un nuevo reto para usted y el equipo directivo de la empresa: tener de su parte a los
mandos intermedios. Esta afirmación no es fácil de lograr en muchas empresas, puesto que
dicho equipo se encuentra justamente haciendo "de bisagra" y han surgido de promociones
internas del propio departamento y, por ta jefes de equipo, encargados y maestros estén
tremendamente alineados con las jefes de equipo, encargados y maestros estén
tremendamente alineados con las tesis sindicales; que debieran ser en gran parte homólogas a
las tesis empresariales para garantizar la competitividad y permanencia en el empleo a medio
y largo plazo, pero que no siempre es así, como la mayoría de los gestores conocerán.tesis
sindicales; que debieran ser en gran parte homólogas a las tesis empresariales para garantizar
la competitividad y permanencia en el empleo a medio y largo plazo, pero que no siempre es
así, como la mayoría de los gestores conocerán.nto, hasta ayer eran unos operarios más y ahora
tienen un puesto superior desde el que sus propios compañeros los ven como "parte de la
Dirección". Por un lado, tienen unas percep- ciones salariales ligeramente superiores a las
de los operarios a su cargo, pero por otra, ellos saben que las retribuciones de los responsables
de Mantenimiento y de la Dirección distan mucho de la suya. Muy a menudo los propios
sindicatos intentan que este colectivo esté de su parte, y hay empresas en las que la
desatención histórica hacia los mismos ha hecho que el distanciamiento coja fuerza y un gran
número de los jefes de equipo, encargados y maestros estén tremendamente alineados con las
tesis sindicales; que debieran ser en gran parte homólogas a las tesis empresariales para
garantizar la competitividad y permanencia en el empleo a medio y largo plazo, pero que no
siempre es así, como la mayoría de los gestores conocerán.
En todas las empresas, existe la duda sobre la rentabilidad de los cur- sos de formación y de
entrenamiento y de las inversiones que las empre- sas deben hacer en este sentido. Los
objetivos de educacióny formación siempre son los de ampliar conocimientos sobre un tema,
de forma que se vaya elevando la capacitación de la persona, que cada vez realice mejor
su actividad y que esta mayor formación global le permita alcanzar mayores cotas de
polivalencia, corresponsabilización y motivación. Ello, a la postre, debe redundar en una
elevación en la cadena profesional de las personas a lo largo de su carrera en la empresa, que
podría de alguna forma simbolizarse mediante la figura 14.2.

No queremos representar con ello un plan completo y exhaustivo de formación, puesto que
la idiosincrasia y especificidad de cada una de las empresas obligará a que las prioridades de
unos cursos o formaciones respecto de otros cambien según cada uno de ellos. De todas
formas, es necesario plantearse que, a medida que los agentes van ascendiendo en el
organigrama y en la cadena jerárquica y funcional, los enfoques formativos hacia los mismos
deben cambiar significativamente, y debe existir una táctica y estrategia formativa desde abajo
hacia arriba. Volvemos a recordar la necesidad de que para gestionar e implantar los cambios se
necesita formación y motivación y el colectivo de mandos intermedios es fundamental que esté
convencido de su propia importancia para la empresa, que se sienta realmente parte de la
estructura de la misma y que se le atienda adecuadamente como pieza clave para todos los pro-
cesos de mejora que estamos preconizando en este texto.
LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN EN MANTENIMIENTO

Los Departamentos de Mantenimiento, sobre todo a partir de la Segunda Guerra Mundial hasta
estos comienzos del siglo XXI, se han estructurado y organizado de forma paralela a como lo
han hecho los Departamentos de Producción. Si bien es cierto que los estilos de dirección de
Producción, se han inferido y trasladado a Mantenimiento, la realidad de uno y otro campo es
muy diferente y ello ha originado controversias y disfuncionalidades que han pesado a veces
negativamente sobre algunas empresas, como veremos. En este apartado pretendemos
apuntar algunas de las singularidades de Mantenimiento que afectan directamente a los estilos
apropiados que deben perseguir sus directivos.
Los sistemas de Dirección tradicionales surgidos tras la Revolución Industrial han
considerado, en una primera etapa, la mano de obra como algo más a incorporar en los
procesos fabriles, al igual que las materias primas y las herramientas. Las Direcciones se
esforzaban en conseguir el máximo rendimiento de la mano de obra, pues, a la postre, se
consideraba un mero factor productivo y, a pesar de que las relaciones laborales fueron
cambiando incorporando cada vez más legislaciones protectoras de las personas, la teoría
científica del trabajo de Taylor se mantuvo durante muchas décadas en las fábricas e
instalaciones y, por tanto, en Mantenimiento, aunque en aquella época (de Primera
Generación, recordemos) la importancia de esta actividad era mínima.

Esta organización del trabajo catalogada como "Teoría X" fue a partir de los años cuarenta
perdiendo vigor, pues la sociedad, cultura y formación de las personas fue ampliándose y
desarrollándose, y ya los obreros no estaban tan dispuestos a desgastarse ante un esfuerzo
extremo para sus empresas. El trabajo estructurado de forma totalmente repetitiva y
monótona no aportaba ningún interés para los operarios y empezaron a generalizarse
conflictos. Recordemos todos la película "Tiempos modernos" de Charles Chaplin, en la que
se refleja de forma caricatu- resca dicho panorama.

A mediados del siglo xx y siguientes décadas se desarrolla la "Teoría Y", cuyo fundamento era
el intento de involucrar a los trabajadores en modo parcial en la producción. La Dirección
se reservaba, no obstante, el establecimiento de los objetivos empresariales, la planificación
a largo y corto plazo y la definición y ajuste de procedimientos. En esta época se promueven
las categorías laborales y, con ello, se incorpora una gran jerarquización y especialización
en los trabajadores. Se desarrollan las reglamentaciones de trabajo, las legislaciones
laborales, los salarios mínimos, etc. La asignación y estructuración de los trabajadores a
clases
o categorías profesionales muy definidas y jerarquizadas hace que la motivación en el
desarrollo de su trabajo se fundamente en los ascensos profesionales, que, junto con la
antigüedad, son los métodos de promo- ción básicos. Sin embargo, esta situación se
cuestiona con el paso de los años, pues no proporciona una motivación real y, en un gran
número de casos, la actitud de las personas ante la empresa es muy pasiva y defensiva,
dando pie a que los sindicatos se aferren rígidamente a las categorías profesionales y se
impida que un trabajador realice funciones diferentes a las de su pura especialización.
Aparecen múltiples y varios pintas especialidades (tuberos, carpinteros, electricistas,
montadores, cristaleros, etc.) que hacen que este modelo sea extremadamente rígido, por lo
que las empresas se ven obligadas a una gran atomización de las actividades de los
procedimientos y a un enorme esfuerzo para eliminar tiempos muertos de pasos de un
especialista a otro en cualquier activi- dad. La mejora se basa en cronometrajes, atomización
de operaciones, estudios de micromovimientos y, al final, en un rígido control y diseño de
la actividad del trabajador.
En Mantenimiento, este modelo se extiende a múltiples empresas, creándose unas
enormes plantillas muy especializadas, extremadamen- te abultadas y con muy bajo
rendimiento, puesto que, si bien en una cadena productiva con actividades totalmente
repetitivas se puede hacer un estudio de métodos y tiempos para optimizar los rendimientos
parti- culares y globales partiendo de la base de la existencia de dicha rigidización, en
Mantenimiento eso es extremadamente difícil, pues siempre aparecen en actividades
preventivas contingencias o circunstancias que hacen que el proceso de una revisión no sea
exactamente igual a la ante- rior. Más aún en reparación de fallos, actividad en la que los
trabajado- res deben aplicar una gran parte de imaginación e inteligencia, sobre todo en la
fase inicial de búsqueda del fallo o la avería. En resumen, este estilo de Dirección ya de por
sí controvertido en Producción lo es aún más en Mantenimiento y se critica al generar
muchas ineficiencias e introducir rigideces que luego son muy difíciles de solucionar.

En la década de 1970, aparece la "Teoría Z", que basa su plantea- miento en motivar y
respetar a los trabajadores haciéndoles partícipes de un gran número de decisiones, como si
fueran una parte de la Dirección. Esta teoría, definida por el estadounidense William Ouchi,
tuvo una gran aceptación en Japón, pero, al intentar implantarla en Occidente, su éxito fue
desigual. En esta teoría, la empresa es tanto más productiva cuanto mayor provecho se
obtiene de la contribución, iniciativa y participación de las personas. La pericia y la motivación
están íntimamente unidas y la capacitación de los individuos es una herramienta básica
para alcanzar
dicha motivación.

La estructura defendida por la Teoría Z da lugar a múltiples iniciativas. Así pues, se fomentan
los círculos de calidad, los grupos de mejora, etc., que parten de formar grupos de personas,
libremente reunidas, dedicadas a buscar la calidad y mejora continua. Con el tiempo se ha
evidenciado que tampoco esta estructura es siempre exitosa, sobre todo en Occidente y con
más énfasis en Departamentos de Mantenimiento, pasando por muchas empresas como
si de una "moda" transitoria se tratara.

La situación actual es la de encontrarnos en Mantenimiento con Direcciones que

apuestan decididamente por la polivalencia, pero un gran número de sus plantillas,
adolecen de problemas difícilmente reso- lubles, como los derivados de la alta formación y
capacitación necesaria para alcanzar una real polivalencia y la complejidad y heterogeneidad
de técnicas que tratamos en este campo. El hecho de que un nuevo siste- ma compatibilice
equipamientos mecánicos, accionamientos eléctricos con controles electrónicos y circuitería
hidráulica y neumática servomandada y controlada, origina que sólo trabajadores muy
formados y con capacidad de aprendizaje puedan alcanzar la perseguida polivalencia. Esta
situación se une al hecho de que una parte de las plantillas de Mantenimiento solía
nutrirse hasta hace muy pocos años de personas de cierta edad que ya no eran válidas en las
líneas productivas más repeti- tivas Y exigentes físicamente, por lo que el directivo de
Mantenimiento
puede encontrarse con este significativo y difícil reto. Por otra parte, los criterios de ascenso
por antigüedad siguen pesando en muchas organizaciones y nos encontramos con que el
personal más válido para estas tareas (complejas y heterogéneas) es el más recientemente
incorporado a nuestra plantilla, procedente de escuelas de formación profesional, con poca
edad pero muy resolutivos, a los que, en contraposición, se les asignan unos sueldos muy
inferiores a los trabajadores que llevan varias décadas en la empresa, que, además de
haber optado a ascensos por escalafón, tienen una importante antigüedad. Así pues, el
directivo de Mantenimiento debe basar su filosofía en la búsqueda de incentivos al
desempeño que soslayen estas situaciones y que permitan motivar a aquellos
trabajadores más proclives a interiorizar nuevas tecnologías, a ser realmente polivalentes
y a trabajar de forma autónoma e indepen- diente con plena responsabilidad, quizás
diseñando nuevas categorías totalmente polivalentes y que partan de la citada certificación
personal que posibilite la citada autonomía e independencia y, a la postre, mayor
productividad individual y del grupo.

Es, sin lugar a dudas, un trabajo difícil, pero en el que hay que perseverar para que esas
personas que realmente aportan el mayor know-how y posibilidades de mejora a nuestro
departamento no se desmotiven ante los agravios comparativos que puedan percibir con
otros compañeros.