EL CAMINO DEL LÍDER

Historias ancestrales y vivencias personales

(David Fischman)

ANÁLISIS

CAPITULO 1: AUTOESTIMA

Muchos dicen que el capitulo primero de una obra sólo es una introducción, y que no
es relevante en la obra. En este caso, el primer capitulo, es el más importante y la base
de cualquier persona que desee ser líder.

Es saber que somos, cuánto nos valoramos, y cuanto valoramos a las personas que
trabajan con nosotros. Si no tenemos claro este concepto, nuestro Camino de Líder,
tendrá una dura valla.

Autoestima: La base del liderazgo

El título nos dice todo, la autoestima es la base del liderazgo, un gerente que tenga
una autoestima mermada, dañada, o simplemente, es posible, que ni la tenga, será un
pésimo líder, y por inercia, transformará a sus allegados, trabajadores, amigos, etc., en
personas idénticas a él, e incluso mucho más deficientes, puesto que al no tener
autoestima se siente menos, y la única manera de sobresalir, es volviendo
incompetentes a sus trabajadores, maña que dará marcha al derrocamiento de ese
“líder”.

La salida a ésta problemática la tienen los empleados, que la gran mayoría de veces,
por miedo a despidos, o acciones en su contra, se mantienen en silencio, soportando
éstas acciones.

Somos creadores de profecías

En la vida empresarial, muchas veces, los comentarios de nuestros allegados, nos

hacen motivarnos más, o de manera contraria, sumirnos en un error cometido.

En una empresa, no se admiten errores, en teoría, pero sabemos que en la práctica

esto es realmente imposible, sino luego de muchos años de práctica. Si los jefes, no
prestan la debida atención, en cada uno de sus empleados, estos se sentirán
marginados, discriminados, y mermará sus habilidades, también si un jefe cree que ese
empleado, es un lelo en su desempeño, y lo trata como un inversión en vano, su
Capítulo: AUTOESTIMA

“profecía”, se cumplirá, el empleado se sentirá incómodo de trabajara allí, buscará que

lo echen, o sus mismo bajo rendimiento lo llevarán a que lo retiren de su puesto. Al
que se desempeñe mejor, apoyémoslo para que siga así, al que tiene un bajo
rendimiento, apoyémoslo el doble, para que supere al que se desempeña mejor que
él.

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Hay que sacarse las vendas para competir

Lo líderes, no sólo dirigimos personas, nos dirigimos a nosotros mismos. Ser líder,
implica responsabilidades, y debemos cumplirlas, pero tantos trabajos, nos estresan,
nos debilitan, y si uno no mide sus tiempos, podemos volvernos un “ogro”, y sin darnos
cuenta, podemos mostrar una imagen, jamás vista por nuestros empleados. Lo líderes
debemos crear un espacio familiar dentro de la empresa, que por supuesto, siempre
tendrá diferencias, y debates, pero siempre se solucionarán. Y si nuestros jefes, no se
dan cuenta de sus actos, los empleados son los encargados de dar a conocer, de
abrirles los ojos, de esta manera se beneficiaran todos.

Desactivando los botones de la mente

Muchas veces, somos muy impulsivos en nuestros actos, y sobre todo en nuestras
acciones. Una palabra puede activar nuestro sistema de alarma, y nos ponemos a la
ofensiva. Esto puede traernos problemas con nuestro entorno, y podrían juzgarnos
mal, sin saber nuestras verdaderas intenciones.

Hay muchas maneras para “desactivar estos botones”, este libro nos da algunas, como
pensar en los demás antes que en nosotros, respirar, que puede sonar como una frase
cliché, pero en verdad funciona. Pongámonos como meta desactivar los botones que
nos hacen estallar.

La cultura de la excusa

Salvarse de una sanción o de perder la concepción "yo puedo" crea la cultura de la

excusa, haciéndonos perder la posibilidad de superación, la excusa evita la corrección
de errores.
La excusa solo logra privarnos de conocer nuestras verdaderas eficiencias hasta el
extremo de creer nosotros mismos en la mentira que representa, el error no es malo.

Pequeñas metas, grandes logros

Para lograr esto, se necesita tener perseverancia. Para tener perseverancia, se necesita
fijarse metas, pero estas deben estar orientadas al corto plazo, por lo tanto no han de
abarcar mucho, sino ser pequeños para que la motivación siga en pie.
Fijarse metas es de mucha trascendencia, aprender de los errores pasados y ser
perseverantes, aunque los fracasos están a la orden del día, simplemente remediarlo
fijando metas concretas y posible
Capítulo: AUTOESTIMA

ENTREGA PODER
$uando más distribuyamos el poder y la toma de decisio
n e s e n l a organizaci'n, más !elocidad tendremos para responder a las demandas
denuestros clientes. &o s'lo será más moti!ador y saludable para
nuestrosempleados, sino que además aumentaremos su confianza en

2
la instituci'n,porque en la instituci'n les muestra con acciones concretas que
confía enellos.
!.1.C ; > <7: ; P7<7 E; ;> < 9
E 8 < ;
Empo>erment no es ceder poder a los empleados. oder ya lo tienenl o s
empleados, pero para hacer menos y ser!ir mal a sus
clientes.Empo>erment es liberar el poder positi!o de los emple
a d o s p a r a mejorar la calidad. ara conseguir los resultados del empo>erment
se debe primero definir p a r a l u e g o a m p l i a r l o s l í m i t e s d e l a
a u t o r i d a d y d e l p o d e r d e l a s personas en la organizaci'n. Estos límites están
determinados por*$onocer la misi'n de la empresa,
24

+utonomía para utilizar recursos,Blexibilizar normas y políticas,Cnformaci'n

conocida,Desarrollo del subordinado y +utonomía en la toma de decisiones.
!.2.L T <; 99 ; P ; ; : ; M7< 99
/eg1n Fen 3lanchard, experto en liderazgo y gerencia, el estilo
delliderazgo y gerencia, el estilo del liderazgo no tiene por qu" ser fijo, sinoque
debe !ariar de acuerdo con el desarrollo del
subordinado.% o s p a s o s p a r a m o d i f i c a r e l e s t i l o d e l l i d e r a z g o d e a
c u e r d o c o n l a situaci'n se describen en lo que sigue*5edir el ni!el del desarrollo del
subordinado,$ompartir la informaci'n,0razar un plan de entrenamiento y5odificar su estilo de
acuerdo con el crecimiento de su personal.
!.3.L A0 A9 0 97> ; L7 7;
El autoliderazgo es la capacidad de liderarse a sí mismo.%os pasos para promo!er el
autoliderazgo en los subordinados son losque se describen a continuaci'n*
25

E!aluar las competencias críticas del puesto,

2acer un plan de entrenamiento y

7etroalimentar al subordinado de acuerdo con su desarrollo

.
!.4.P7<7 D : 7> < S0 <> ;7> + = <,
El líder autoritario y dictador se engancha neur'ticamente con
els u b o r d i n a d o ( s í s e ñ o r ) . E s t e t i p o d e l í d e r t i e n e u n p r o
b l e m a d e autoestima* en el fondo, no se siente competente, no siente que !ale.%a
educaci'n tradicional tambi"n contribuye a formar (sí señores).
Capítulo: AUTOESTIMA

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Capítulo: AUTOESTIMA