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El administrador -y aún el líder- debe conducir su grupo hacia el logro de los objetivos
organizacionales.
Para ello requerirá de dos procesos fundamentales: comunicación y motivación.
Es fundamental comprender por qué los hombres se comportan, en determinadas ocasiones, tal
como lo hacen (motivación).
Algunos profesionales afirman que, en cierta forma, las personas está “programadas desde la
infancia”, a tal punto que muchos no logran salir de esos “programas” adquiridos sin ayuda exterior.
Desde este punto de vista, las personas sólo cambiarán su comportamiento básico si una
tercera persona influye sobre ellas (amigo/a; pareja; profesor/a; analista, etc.)
SUPUESTO DE TRABAJO:
MOTIVACIÓN
La raíz de la motivación está en el motivo, es decir, lo que impulsa a una persona a actuar de
una manera determinada. Berensol y Steiner lo han definido como el “estado interno que da energía
activa que mueve y que dirige o canaliza la conducta hacia “metas”.
La motivación es fundamental dado que no basta con tener personas que puedan realizar el
trabajo, es necesario contar con personas que deseen hacerlo, que deseen realizarlo en la forma que
se requiere. (Así como tampoco basta con tener estudiantes que pueden estudiar sino que es necesario
que deseen hacerlo).
Cuando nos preguntamos por qué una persona actúa “así”, estamos haciendo una pregunta
acerca de la motivación.
Debajo de todo comportamiento subyace un impulso hacia la acción. Una de las preguntas
más obvias y, tal vez por ello más difícil de responder, es la que analiza los motivos que mueven al
hombre a trabajar.
Encontrar una solución válida a este interrogante, conocer qué motivos llevan a los empleados
y subordinados a prestar sus servicios a una organización y cómo canalizarlos para el logro de los
objetivos organizacionales planificados, es fundamental.
Siempre se ha recalcado la importancia del “rol” o “papel” que debe cumplir el administrador
en la “creación de medios ambientes de trabajo eficientes, para el logro de los objetivos
organizacionales”.
Principios de Administración~~~ Prof. María G. Chueque ~~~~~~~~~ 2
Los administradores deben “motivar” a sus subordinados, deben analizar e implementar los
medios para satisfacer los impulsos, los deseos y necesidades e inducir a sus subordinados a actuar
positivamente en el logro de los objetivos organizacionales.
MOTIVADORES
Como ya hemos definido, un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar de una
determinada manera.. Los motivadores son las cosas o los medios que permiten reconciliar
necesidades en conflicto.
Un motivador influye sobre la conducta de una persona haciéndola actuar - o privándola de
actuar - de determinada manera.
Los motivadores pueden ser muy diversos. El dinero es considerado, dentro de las empresas o
actividades lucrativas, como el motivador principal. Ya sea en forma de salario, bonificaciones,
recompensas, ha sido el medio de apreciar y evaluar a los subordinados.
Por supuesto, la motivación no es tan simple, ni tampoco es tan genérica como para que lo que
“motiva a una persona motiva a todas”.
TENSION
ESTIMULO DESEQUILIBRIO
O
INCENTIVO COMPORTAMIENTO
O ACCION
NECESIDAD
O
RI
IB
IL
U
EQ
SATISFACCION
INSATISFACCION
DESEQUILIBRIO
FRUSTRACION
El ser humano permanece en estado de equilibrio hasta que un estímulo lo “rompe” o quiebra y
despierta una necesidad.
Esa necesidad origina una tensión que conduce a un comportamiento o acción capaz de
satisfacer la necesidad (es lo que normalmente se llama impulso, que es una necesidad o privación con
dirección).
Si el comportamiento o acción es capaz de satisfacer la necesidad se vuelve a un estado de
equilibrio o no tensión. En cambio, si no es satisfecha, el individuo sigue “tenso”, “molesto”,
“inquieto”, y se produce una frustración.
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Cuando hay frustración, la tensión que existe por tener una necesidad, no es liberada. Esta
tensión acumulada en el organismo produce un continuo estado de desequilibrio.
Estos tres supuestos nos llevaría a reflexionar que el comportamiento no es espontáneo, y ésto,
en el área de la dirección y el liderazgo es de sustancial importancia.
ESTIMULO COMPOR
O META U
TAMIENTO
INCENTIVO O ACCION OBJETIVO
NECESIDAD
(DESEO)
SATISFACCION * TENSION
* INCOMODIDAD
FRUSTRACION
TRANSFERENCIA
RETROALIMENTACION
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En general, las teorías sobre motivación se han clasificado según atiendan el contenido o el
proceso de motivación.
Las primeras tienen que ver, obviamente, con el contenido de la motivación, es decir, con los
distintos motivadores. Las segundas analizan el proceso motivacional
Dentro de las teorías que atienden el contenido encontramos las teorías de:
* Abraham Maslow
* Frederick Herzberg
* David McClelland
Propuesta por Abraham Maslow en 1943, esta teoría sigue vigente en casi todos los campos
que tienen que ver directa o indirectamente con el hombre.
Su estructura básica se presenta como una pirámide en la cual se van “escalonando” las
necesidades, desde la base a la cúspide, considerando desde las necesidades básicas hasta las más
elevadas y trascendentales.
NECESIDADES 5
SECUNDARIAS
AUTORREA-
LIZACION
4
EGO
3
SOCIALES
NECESIDADES
2
PRIMARIAS
SEGURIDAD Y PROTECCION
1
FISIOLOGICAS
* Necesidades de Seguridad y Protección: son las que atienden la protección contra el peligro de
pérdida de la persona, otras personas, bienes y cosas. Por ejemplo el temor de perder el trabajo, de
ser robado, la necesidad de seguridad de tener ahorrado dinero, etc.
Las necesidades secundarias surgen cuando las primarias están satisfechas relativamente.
Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional rápido, mientras que
necesidades más elevadas requieren un ciclo motivacional extremadamente largo.
No es necesario satisfacer totalmente determinado nivel de necesidades para que el nivel
superior pueda volverse potente. El punto más alto de cada nivel sucede antes que el
próximo se vuelva dominante.
AUTOREALIZACIÓN
INTENSIDAD ESTIMA
DE LAS AFILIACIÓN
NECESIDADES
SEGURIDAD
FISIOLOGICAS
Las necesidades son bastante elásticas. Lo que para una persona puede ser suficiente, para
otra puede ser escaso. La satisfacción de una necesidad es subjetiva y dependerá tanto de la
persona como de la situación.
* factores higiénicos
* factores motivadores.
a) Factores higiénicos
Se refiere a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, Incluye las condiciones
físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, políticas de la empresa, tipo de
supervisión, normas y procedimientos de la organización, status, relaciones interpersonales, etc.
Estos factores se destinan simplemente -desde el punto de vista de Herzberg- a evitar fuentes
de insatisfacción del medio ambiente. Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la
insatisfacción ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar la satisfacción. ... Pero
cuando son precarios o insuficientes provocan insatisfacción.
Estos factores “rodean” o son externos (extrínsecos) al trabajo o cargo. La presencia de estos
factores podrán evitar que el trabajador o empleado se queje, pero no harán que trabaje más o con
mayor eficiencia (de ahí su nombre de higiénicos, previenen pero no curan, previenen la insatisfacción
pero no motivan).
b) Factores motivadores
Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo o
trabajo. Incluyen sentimientos de realización, de crecimiento y reconocimiento profesional, el trabajo
desafiante o interesante, la responsabilidad del mismo, etc.
Son internos (intrínsecos) al cargo y están relacionados con la satisfacción en el trabajo (de ahí
su nombre de motivadores), su ausencia o presencia en un nivel escaso no produce satisfacción, se
dice que se estaría en un estado de no-satisfacción, no está insatisfecho pero tampoco está satisfecho.
La satisfacción en el cargo está en función del contenido o de las actividades desafiantes del
cargo. Depende de factores motivadores.
La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión, de la relación con
los pares, y del contexto general del cargo. Depende de factores higiénicos.
PRESENTES AUSENTES
La teoría de Herzberg puede ser relacionado con la vista anteriormente de Maslow. Entre ellas
encontramos similitudes y diferencias.
En cuanto a las similitudes podemos ver la correlación entre la jerarquía de Maslow y los
factores de Herzberg, en el siguiente cuadro:
JERARQUIA DE MASLOW FACTORES DE HERZBERG
TRABAJO EN SI MISMO
5 RESPONSABILIDAD
AUTODESARROLLO PROGRESO/RECONOCIMIENTO
4 RECONOCIMIENTO
EGO STATUS
RELACIONES INTERPERSONALES
3 SUPERVISION/ POLITICAS
SOCIALES
CONDICIONES DE TRABAJO
2 SEGURIDAD EN EL CARGO
SEGURIDAD Y PROTECCION
SALARIO MINIMO
1 SUBSISTENCIA PERSONAL
FISIOLOGICAS
* necesidad de poder
* necesidad de afiliación
* necesidad de logro.
1.- Necesidad de PODER: involucra la preocupación por ejercer influencia y control sobre otras
personas. Por lo general, estas personas buscan puestos de liderazgo, son extrovertidos, decididos y
exigentes.
3.- Necesidad de LOGRO: involucra la necesidad de obtener resultados. Estas personas tienen un
intenso deseo de éxito. Buscan trabajos desafiantes. Les gusta asumir responsabilidad. Adoptan una
posición realista, no confían solamente en el azar para el logro de sus objetivos.
Diferentes individuos tienen diferentes niveles de estos motivos. Esto no significa que, porque
un individuo prevalezca una necesidad las otras estén ausentes.
Los tres motivos están relacionados con la necesidad de solucionar problemas. Cada individuo
está constantemente ligado a problemas y en su solución adopta comportamientos según sean sus
motivos.
TEORÍA DE LA EXPECTATIVA:
Víctor Vroom estudió y realizó este enfoque al efectuar un análisis atacando la teoría dual de
Herzberg a la que critica por su dependencia en demasía con el contenido y el contexto laboral.
Es una expresión moderna de lo que Martín Lutero observara hace mucho tiempo: “todo lo
que se hace en este mundo, se hace con la esperanza de que pueda ser hecho”.
Según Vroom la motivación es producto del valor que una persona anticipa para una
acción y de la probabilidad que percibe de lograr sus metas.
Siendo:
La valencia puede ser positiva, negativa o nula (igual a cero). Decimos que hay valencia cero
cuando la persona es indiferente con respecto al logro de una meta u objetivo. Existe una valencia
negativa cuando la persona no quiere lograr la meta u objetivo.
En ambos casos, la persona no estaría motivada para el logro de los objetivos.
Una valencia positiva significa que la persona está motivada a alcanzar el resultado.
La fuerza que se ejerce para realizar una acción depende tanto de la valencia como de la
expectativa.
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Un motivo para lograr una acción puede ser determinado por el deseo de lograr otra cosa, Por
ejemplo, una persona puede estar dispuesta a trabajar horas extras a fin de terminar un trabajo más
pronto, para poder recibir una mayor remuneración.
Vroom reconoce que el individuo tiene metas personales distintas a las de la organización y
que deben ser armonizadas.
El elemento esencial de su teoría es que las personas se ven motivadas a llevar a cabo acciones
para lograr alguna meta en la medida en que esperan que determinadas acciones de su parte les ayuden
a lograr la meta.
COMUNICACIÓN
Cuando nos comunicamos estamos tratando de establecer “algo en común” con alguien.
Estamos tratando de compartir información, pensamientos, ideas o actitudes.
La comunicación es importante en todos los niveles. Para los gerentes es fundamental, porque
les permite desempeñar sus funciones.
La comunicación es el ingrediente vital en una organización. Más aún, sin ella no existiría
ninguna organización.
Un modelo antiguo y elemental del proceso de comunicación fue presentado por Aristóteles.
En ese modelo existían tres ingredientes principales en un evento de comunicación, que aún ahora
siguen vigentes: el que habla, lo que se habla y el que escucha.
Los modelos modernos si bien son más complejos, en todos ellos se encuentran estos tres
ingredientes básicos.
(2) un transmisor
(3) una señal
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(4) un receptor
(5) un destinatario
RETROALIMENTACION (8)
IDEA CLAVE:
SE TRANSFIERE UNA IDEA DE UNA FUENTE A UN RECEPTOR
CON LA INTENCIÓN DE CAMBIAR SU COMPORTAMIENTO.
Redes de comunicación
Hay que diferenciar el canal de comunicación, es decir, el medio, transporte, y/o vínculo entre
unidades, de la red de comunicación, es decir, el sistema para difundir información entre los miembros
de un grupo.
a.- Rueda o estrella: cada uno de los miembros se comunica con una persona central.
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b.- Cadena: los miembros se “eslabonan” de forma tal que los extremos de la red sólo pueden
comunicarse con la persona que se encuentra entre ellos y la persona siguiente a éste.
c.- Círculo: cada persona puede comunicarse con otras dos. Esta red podría indicar algún grado de
descentralización.
d.- Total: cada persona puede comunicarse con cualquiera otra del grupo.
PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN
Además, toda organización tiene una estructura informal compuesta por los flujos de
comunicación informal que no sigue los canales formales preestablecidos.
Las personas tienden a comunicarse en forma más abierta y efectiva con sus iguales, ante que
con sus superiores. En consecuencia, los flujos de comunicación horizontal o lateral son más
frecuentes que los flujos verticales.
Hay varios obstáculos en la comunicación vertical (ascendente y/o descendente) que le quitan
precisión e integridad a la comunicación, estos son: las diferencias de posición y poder entre los
gerentes y los subalternos, el deseo de un subalterno de ascender y la falta de confianza entre el
superior y los subordinados.
Frecuentemente el contenido del mensaje que se dirige hacia arriba (ascendente), de los
subordinados a los superiores, tiende a ser positivo, resalta los triunfos, los logros, etc .(en vez de ser
“portador de malas noticias, o simplemente realista. En consecuencia, se suele enviar hacia arriba, una
retroalimentación falsa.
Como resultado, los funcionarios cercanos a la cumbre de una estructura organizacional
pueden poseer menos información operativa que los que se encuentran más cerca del nivel
operacional.
Falta de planeación en las comunicaciones: Es muy común que las personas comiencen a
hablar (o a escribir) sin haber primero PENSADO, PLANEADO y PLANTEADO el propósito del
mensaje. La buena comunicación rara vez sucede al azar, requiere un proceso de planeamiento
previo.
Supuestos no aclarados: Los supuestos tácitos o los no aclarados, en los que se basan
determinados mensajes, con frecuencia se pasan por alto, pero, no obstante, pueden ser muy
importantes.
Por ejemplo, un cliente muy considerado por el proveedor, envía un mensaje avisando que visitará
a la planta de su proveedor, suponiendo que el mismo lo recibirá en el aeropuerto, le hará
reservaciones en el hotel y lo llevará a visitar la planta. Pero el proveedor al recibir el mensaje
supone que este cliente va a la ciudad por otros motivos y “de paso” visitará la fábrica. Estos
supuestos no aclarados darán lugar a confusiones y pérdida de importantes clientes.
Por ejemplo, un anuncio que dice “vendemos más barato” es deliberadamente ambiguo, dado que
cabría preguntarse ¿más barato que quién?
Mensajes expresados en forma deficiente: Aunque la idea sea muy clara en la mente del emisor
del mensaje, existe la posibilidad que la comunicación adolezca de palabras mal seleccionadas,
omisiones, estructura deficiente de las oraciones, trivialidades, jerga innecesaria y falta de
aclaración de las implicaciones del mensaje.
Esta falta de claridad y precisión -que puede ser incluso muy costosa- puede evitarse a través de
un mayor cuidado en la codificación del mensaje.
Pérdidas por transmisión y mala retención: Las transmisiones sucesivas de un mismo mensaje
disminuyen en precisión. Igualmente grave es la retención defectuosa de la información. De allí
surge la necesidad de repetir los mensajes y de utilizar más de un canal para comunicar el mismo
mensaje.
Falta de confianza, amenazas y temores: En un clima en el que existen estas condiciones los
mensajes se consideran con escepticismo. Las personas tienden a cerrarse, defenderse y
distorsionar la comunicación. Lo que se requiere es un clima de confianza que facilite una
comunicación abierta y honesta.
Deformación: Existe a causa de la ineficacia del lenguaje para transmitir con exactitud las ideas
del emisor, y por la ineficiencia del emisor para expresar sus ideas en un lenguaje claro y correcto.
IDEA CLAVE
PARA COMUNICAR BIEN, PARA CONSEGUIR UNA COMUNICACIÓN
EFICIENTE LA COMUNICACIÓN DEBE TENER LUGAR EN EL MARCO
DE PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
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COMUNICACIÓN EFECTIVA
Los siguientes principios son guías útiles para establecer buenas comunicaciones.
Principio de claridad: Una comunicación posee claridad cuando el lenguaje en que está expresada y
la manera como está transmitida son comprendidas por la persona a quien se dirige. Es
responsabilidad del remitente formular la comunicación y expresarla de manera comprensible, ya sea
por escrito u oralmente lo cual exige un conocimiento literario de la lengua, y familiaridad con los
patrones de lenguaje de los subordinados, iguales y superiores. Y , además, recordar que no hay
comunicación completa si no se comprende el mensaje, lo cual exige atención por parte del receptor.
ACTIVIDADES
- leyes impositivas
- nivel de exportaciones
- tasas de interés
- actitudes del público consumidor
- crecimiento de la población en un sector determinado
- presupuesto de la Nación
- status de los títulos profesionales.”
- leyes impositivas
- nivel de exportaciones
- tasas de interés
- presupuesto de la Nación
Se pide: Analice a qué se debió tal error. Fundamente y debata con sus compañeros.
2.- El director de la empresa Productos Envasados S.A. votó cerrar la planta de La Rioja porque
decidió no producir más la línea de porotos de soja enlatados, que se envasaba en dicha planta.
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A todos los empleados de la misma se les iba a ofrecer otros puestos. el problema era como
comunicarlo a los empleados sin provocar reacciones adversas tales como paros, intervención sindical,
etc.
En la mañana siguiente, la Srta. Chisme (secretaria del Directorio) se encontró con la Sra.
Susana (secretaria del Gerente de Producción) en el toilette y le dice: -”No se lo digas a nadie pero
van a cerrar la planta de La Rioja, siento pena por toda esa gente”.
Cuando la Sra. Susana regresó a su escritorio, llamá a su amiga, la Srita. Silvana, secretaria del
Gerente de Personal: -”No puedo decir por quién me enteré, pero sé de buena fuente que van a cerrar
la planta de La Rioja. Todo el mundo va a tener que buscar trabajo”.
La Srita. Silvana fue a ver a su jefe y le dijo: -”Sr. López, supe de muy buena fuente que
finalmente va a ser cerrada la planta de La Rioja y que todo el personal va a ser despedido.
¿Comienzo a preparar los telegramas de despido?
El Sr. López, replicó: - “Ciertamente”
BIBLIOGRAFIA