MODULO Dise o de Plantas Industriales

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES, ARTES Y HUMANIDADES

CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CUSO: 90001 – METODOLOGÍA DE TRABAJO ACADÉMICO
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS, TECNOLOGIA E INGENIERIA
PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL
256596 – DISEÑO DE PLANTAS INDUSTRIALES

BENJAMIN PINZON HOYOS
(Director Nacional)
AUGUSTO CASTRO TRIANA

Acreditador
PAMPLONA – N De S
Enero de 2010
1
ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El presente módulo fue diseñado en el año 2010 por el Ing. Saury José Thomas
Manzano, el Ing. Thomas es Ingeniero Industrial, Especialista en Gerencia de
Proyectos, Especialista en Estadística Aplicada y Magíster en Finanzas.
2
INTRODUCCION
AL DISEÑO DE PLANTAS INDUSTRIALES
pipeisometric.com/introducci_n.html
En el diseño de una instalación industrial, los ingenieros desarrollan hojas de flujo

del proceso, establecen las especificaciones del proyecto y el diseño o seleccionar
el equipo.
El diseño del proyectista usa la información suministrada por los ingenieros y el

equipo vendedores, aplica los conocimientos y la experiencia adquirida en la
oficina y sobre el terreno para el diseño y la maquetación de la instalación.
El diseño de las instalaciones debe cumplir con las expectativas de los clientes,
así como cumplir con los códigos de seguridad, con los estándares del gobierno,
especificaciones del cliente, presupuesto y puesta en marcha.
El grupo de tuberías deberá proporcionar a cada grupo de diseño la información

necesaria para completar su parte del proyecto y tener la serie completa de plan
de construcción y dibujos terminados a tiempo.
Empresas de ingeniería y construcción realizan el diseño y esquemas de una

instalación generan que cada día a día las necesidades de cambio y la
actualización de planos, tales como la adición de una bomba u otro equipo
pequeño, por lo consiguiente se modifica el diseño y la base ingeniería planta
principal.
Las plantas en funcionamiento requieren cambios en las instalación y buscan los

servicios de ingeniería y empresas de construcción cuando la ampliación de las
instalaciones existentes o la construcción de un nuevo proyecto.
Los diseñadores están expuestos en el día a día a las operaciones de la

instalación y siga la construcción de pequeños proyectos.
3
Esto situación podrá exigir que el diseñador tiene una amplia gama de
conocimientos teóricos y prácticos, como él o ella a menudo se les puede pedir
para diseñar y establecer el proyecto completo. El diseño puede preparar
fundación, el acero, las tuberías y los dibujos como es necesario, y puede incluso
hacer algunos aparatos eléctricos y de instrumentación diseño cuando sea
necesario.
EMPRESAS DE INGENIERÍA ARQUITECTÓNICA
Los proyectistas y diseñadores de tubería de la arquitectura emplean empresas de

ingeniería para aplicar sus habilidades comerciales en los edificios altos.
Estos incluyen: Edificios de oficinas, hospitales, condominios, tiendas centros

comerciales, u otras estructuras similares. Además de los componentes
industriales de tuberías, como las que se encuentran en una típica sala de
calderas, complementario a los sistemas de tuberías debe ser diseñado para la
plomería, HVAC, sistemas de drenaje y que También se requieren en estas
estructuras.
Los proyectistas y diseñadores de tubería, debe ser capaz de elaborar dibujos,

tales como:
Fichas de flujo de tuberías

Planos de planta
Planos de ubicación de Equipo
Planos de arreglos de tubería
Planos de isométrica de tuberías
Partiendo de estos documentos los proyectista y diseñadores elaboran los el

trabajo de:
gestión de proyectos
material de control
material de despegue
estimaciones del proyecto
análisis de tubería y apoyo
dibujos de apoyo
compras
CONSTRUCTORAS
Muchas empresas se especializan sólo en la construcción de

plantas. Aquí los proyectistas y diseñadores de tuberías pueden contribuir a
supervisar la construcción de la instalación cuando se trabaja con la supervisión
de un superintendente de construcción. El diseñador es a menudo llamado a hacer
pequeñas diseño debido a cambios resultantes de errores detectados durante la
4
fase de construcción o como clientes dictar los cambios. En la terminación del

proyecto, los dibujos se actualizan a reflejar los numerosos cambios introducidos
durante la construcción. Estos dibujos se llaman o se refiere a “as-built”
EMPRESAS DE FABRICACIÓN
Las empresas de fabricación requieren que fabricar y transportar gran parte de las
tuberías necesarias para la construcción de la planta al lugar de trabajo estos
dibujos de fabricación de son llamados ―piping spool drawings‖. Estos dibujos
proporcionarán información detallada dimensiones de soldadores que puede
fabricar la tubería.
El proyectista que prepara estos dibujos deben tener una amplia experiencia en
diseño de plantas y la posición del redactor proporciona una valiosa experiencia
en los materiales y la ciencia de los materiales.
PREPARACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS QUE

INVOLUCRAN TUBERÍAS
Se bebe tener una gran experiencia y conocimiento en materiales, procesos y

estar actualizado y capacitado en los software que involucran la elaboración de
diseño y construcción de los proyectos
5
INDICE DE CONTENIDO
Pág.
UNIDAD 1. DEFINICION DE LOS REQUERIMIENTOS 16
CAPITULO 1. PLANEACION DE INSTALACIONES 19
1.1. DEFINICION DE PLANEACION DE INSTALACIONES 19
1.2 IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE INSTALACIONES 25
1.3 OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN DE INSTALACIONES 29
1.4 EL PROCESO DE PLANEACION DE INSTALACIONES 30
1.5 LA PLANEACION ESTRATEGICA DE INSTALACIONES 32
1.6 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA LA PLANEACIÓN DE 34
INSTALACIONES
1.7 CONCEPTOS BASICOS 34
1.8 EJEMPLOS DE PLANEACION INADECUADA 34
1.9 PROBLEMAS 38
CAPITULO 2 DISEÑO DE PRODUCTOS, PROCESOS Y PROGRAMAS 39
2.1 INTRODUCCIÓN 42
2.2 DISEÑO DE PRODUCTOS 42
2.3 DISEÑO DEL PROCESO 47
2.4 DISEÑO DE PROGRAMAS 57
2.5 DISEÑO DE PLANTAS 71
2.6 PROBLEMAS 79
CAPITULO 3 EL FLUJO, EL ESPACIO Y LAS RELACIONES DE LAS 81
ACTIVIDADES
3.2 PLANIFICACIÓN DEPARTAMENTAL 82
3.3 RELACIONES DE LAS ACTIVIDADES 92
3.4 PATRONES DE FLUJO 103
3.5 LA PLANIFICACIÓN DEL FLUJO 105
3.6 MEDICIÓN DEL FLUJO 107
3.7 REQUERIMIENTOS DE ESPACIO 109
3.8 PROBLEMAS 117
CAPITULO 4 MANEJO DE MATERIALES 120
4.2 EL ÁMBITO Y LAS DEFINICIONES DEL MANEJO DE MATERIALES 120
4.3 PRINCIPIOS DEL MANEJO DE MATERIALES 123
4.4 DISEÑO DE SISTEMAS DE MANEJO DE MATERIALES 126
4.5 DISEÑO DE UNA CARGA UNITARIA 129
4.6 EL EQUIPO DE MANEJO DE MATERIALES 145
4.7 ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DEL MANEJO DE MATERIALES 146
4.8 CONSIDERACIONES DE SEGURIDAD 148
4.9 PROBLEMAS 150
6
CAPITULO 5 MODELOS DE PLANIFICACIÓN DE LA DISPOSICIÓN Y 152

ALGORITMOS DE DISEÑO
5.2 TIPOS BÁSICOS DE DISPOSICIÓN 153
5.3 PROCEDIMIENTOS PARA LA DISPOSICIÓN 158
5.4 ENFOQUES ALGORÍTMICOS 166
5.5 PROBLEMAS 187
CAPITULO 6 OPERACIONES DEL ALMACÉN 189
6.2 MISIONES DE UN ALMACÉN 190
6.3 FUNCIONES EN EL ALMACÉN 193
6.4 OPERACIONES DE RECEPCIÓN Y EMBARQUE 195
6.5 UBICACIÓN DE LAS PLATAFORMAS 214
6.6 OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO 216
6.7 OPERACIONES DE RECOLECCIÓN DE PEDIDOS 229
6.8 PROBLEMAS 236
CAPITULO 7 SISTEMAS DE FABRICACIÓN 238
7.2 SISTEMAS FIJOS DE AUTOMATIZACIÓN 241
7.3 SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLES 244
7.4 SISTEMAS DE VARIAS MÁQUINAS CON UNA SOLA ETAPA 247
7.5 REDUCCIÓN DEL TRABAJO EN PROCESO 249
7.6 FABRICACIÓN JUSTO A TIEMPO 250
7.7 TENDENCIAS EN LA PLANIFICACIÓN DE PLANTAS 256
7.8 PROBLEMAS 258
CAPITULO 8 SISTEMAS DE LAS PLANTAS 259
8.2 DESEMPEÑO DEL SISTEMA ESTRUCTURAL 259
8.3 SISTEMAS DE CERCADO 260
8.4 SISTEMAS ATMOSFÉRICOS 262
8.5 SISTEMAS ELÉCTRICO Y DE ILUMINACIÓN 270
8.6 SISTEMAS DE SEGURIDAD 277
8.7 SISTEMAS SANITARIOS 278
8.8 SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN DEL EDIFICIO 279
8.9 SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LAS 280
PLANTAS
8.10 PROBLEMAS 282
CAPITULO 9. MODELOS CUANTITATIVOS DE PLANIFICACIÓN DE 283
PLANTAS
9.2 MODELOS DE UBICACIÓN DE PLANTAS 295
9.3 MODELOS ESPECIALES DE DISPOSICIÓN DE PLANTAS 301
9.4 MODELOS DE DISPOSICIÓN PARA MÁQUINAS 303
9.5 MODELOS PARA ALMACENAMIENTO CONVENCIONAL 312
9.6 SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE ALMACENAMIENTO Y 317
RECUPERACIÓN
7
9.7 SISTEMAS DE RECOLECCIÓN DE PEDIDOS (ORDER PICKING) 327

9.8 MODELOS DE MANEJO DE MATERIALES DE TRAYECTORIA FIJA 347
9.9 MODELOS DE LÍNEAS DE ESPERA
9.10 MODELOS DE SIMULACIÓN 361
CAPITULO 9. MODELOS CUANTITATIVOS DE PLANIFICACIÓN DE 364
PLANTAS
8
LISTADO DE TABLAS
Pág.
Tabla 1.1 Porcentaje del producto interno bruto (PIB) por grupos de 25
industrias gastado típicamente en nuevas instalaciones, de 1955 a
nuestros días.
Tabla 2.1 Requerimientos de una hoja de ruta 55
Tabla 2.2 Información mínima del mercado requerida para la planificación 57
de plantas
Tabla 2.3 Análisis de mercado que indica la naturaleza estocástica de los 60
requerimientos futuros para la planificación de plantas
Tabla 2.4 Información valiosa que debe obtenerse de mercadotecnia y que 61
debe utilizar el planificador de plantas.
Tabla 2 5 Resumen de los requerimientos de producción para el ejemplo 65
2.1
Tabla 2.6 Distribuciones de probabilidad para el número de piezas 66
fundidas aceptables (x) a
Tabla 2.7 Ganancia de producir Q piezas fundidas, donde exactamente x 67
son aceptables
Tabla 2.8. Ganancia esperada de producir Q piezas fundidas 69
Tabla 2.9 Ejemplo de la especificación de los requerimientos totales de 70
equipo
Tabla 2.10 Diagrama de matriz para la participación en equipos 74
Tabla 2.11 Calendario semanal para las sesiones del equipo de trabajo 77
Tabla 2.12 Matriz de priorización para la evaluación de las alternativas de 78
diseño de la planta
Tabla 2.13 Priorización de las alternativas de disposición con base en los 78
niveles de trabajo en proceso (WIP)
Tabla 2.14 Clasificación de las distribuciones mediante todos los criterios 79
Tabla 3.1 Guía de procedimientos para combinar estaciones de trabajo en 85
departamentos de planificación
Tabla 3.2 Los estimados de holguras para pasillos 114
Tabla 3.3 Anchuras de pasillos recomendadas para diferentes tipos de 117
flujo
Tabla 4.1 Hoja de revisión del manejo de materiales 125
Tabla 4.2 Comparación de los diferentes tipos de tarimas 136
Tabla 4.3 Anchuras de pasillos recomendadas para el diseño de una 149
planta
Tabla 5.1 Ventajas y limitaciones de la disposición por productos fijos, la 158
disposición por productos, la disposición por grupos y la disposición por
procesos.
Tabla 5.2 Matriz de flujo de materiales 173
Tabla 5.3 Matriz de distancias basada en la disposición existente 174
Tabla 5.4 Datos departamentales y tabla desde-hacia para el ejemplo 5.1 182
9
Tabla 6.1 Requerimientos de espacio para plataformas de 90° 207

Tabla 6.2 Requerimientos de espacio para plataformas de toque con un 208
vehículo de 65 ft
Tabla 6.3 Holguras mínimas para maniobra en áreas de recepción y de 210
embarque
Tabla 6.4 Niveles de inventario para seis productos en un almacén, 218
expresado en cargas de tarimas del producto
Tabla 6.5 Información de recepción y embarque en los productos más 224
populares
Tabla 6.6 Proporciones de recepción / embarque para el ejemplo 6.6 224
Tabla 8.1 Tasas Normales de cambio de aire 263
Tabla 8.2 Área de la sala de control central por uso 264
Tabla 8.3 Ganancias de calor para mujeres y hombres que realizan trabajo 270
ligero y pesado
Tabla 8.4 Requerimientos de carga promedio 271
Tabla 8.5 Niveles mínimos de iluminación para tareas visuales especifica. 273
Tabla 8.6 Reflectando aproximada para acabados de paredes y techos 274
Tabla 8.7 Producción de las lámparas al 70% de la vida nominal 275
Tabla 9.1 Solución de la coordenada x para el ejemplo 9.1 286
Tabla 9.2 Solución de la coordenada para el ejemplo 9.1 286
Tabla 9.3 Datos para el ejemplo 9.3 294
Tabla 9.4 Resultados de los intercambios pareados para la solución inicial 297
para el ejemplo 9.4
Tabla 9.5 Resultados de intercambios pareados para la primera solución 297
mejorada para el ejemplo 9.4
Tabla 9.6 Cota inferior basada en la asignación para el ejemplo 9.4 301
Tabla 9.7 Ubicaciones de recolección para el ejemplo 9.10 322
Tabla 9.8 Número "óptimo" de bandas para la heurística de bandas 323
Tabla 9.9 Configuraciones alternas para el ejemplo 9.13 323
Tabla 9.10 Valores de (Hi(n)) para diversos valores de k en el ejemplo 333
10.30
Tabla 9.11 Valores de LF para bandas transportadoras de correa, dados 336
valores específicos de RC y WBR
Tabla 9.12 Valores de LF para bandas transportadoras de rodillos, dados 338
los valores de RC y WBR.
Tabla 9.13 Tabla desde-hacia 343
Tabla 9.14 Calculo de Pn para el ejemplo 9.22 351
Tabla 9.15 Cálculo de Pn para el ejemplo 9.23 355
Tabla 9.16 Calculo de Pn, L y Lq para el ejemplo 9.24 357
10
LISTADO DE GRÁFICOS Y FIGURAS
Pág.
Figura 1.1 El ciclo de planeación de la instalación con mejoramiento 23
continuo
Figura 1.2 La planeación de la instalación como parte de la excelencia en 24
la cadena de suministro.
Figura 2.1 Relación entre el diseño de productos, procesos y programas 44
(PP&S) y la planificación de plantas.
Figura 2.2 Plano de las partes de un émbolo 46
Figura 2.3 Proceso de una decisión de fabricar o comprar. 49
Figura 2.4 Lista de partes para un regulador de flujo de aire 50
Figura 2.5 Lista de materiales para un regulador de flujo de aire 52
Figura 2.6. Lista de materiales par aun regulador de flujo de aire 53
Figura 2.7 Procedimiento de elección de un proceso. 54
Figura 2.8 Hoja de ruta para un componente del regulador de flujo de 56
aire
Figura 2.9. Diagrama de volumen-variedad para una planta donde se 62
aplica la ley de Pareto.
Figura 2.10 Diagrama de volumen-variedad para una planta donde no se 62
aplica la ley de Pareto.
Figura 2.11 Ejemplo de un diagrama de afinidades para reducir el tiempo 72
de preparación de la fabricación.
Figura 2.12 Diagrama de interrelaciones para el diseño de plantas 73
Figura 2.13 Diagrama de árbol para la formación de familias de 73
productos.
Figura 2.14. Ejemplo de diagrama de red de actividades para un 76
proyecto de diseño de planta con expansión de la línea de producción
Figura 3.1 Clasificación de la disposición por volumen-variedad. 83
Figura 3.2 Matriz máquina-parte para el ejemplo 3.1. 87
Figura 3.3 Matriz máquina-parte ordenada. 88
Figura 3.4 Matriz máquina-parte ordenada por columnas 89
Figura 3.5 Matriz máquina-parte ordenada por filas. 89
Figura 3.6 Formación de dos celdas. 89
Figura 3.7 Matriz máquina-parte 90
Figura 3.8 Matriz máquina-parte ordenada 91
Figura 3.9 Formación de celdas con las máquinas 2 o 3. 91
Figura 3.10 Formación de celdas con duplicados de (a) la máquina 2 y 92
(b) la máquina 3.
Figura 3.11 Sistema de administración de materiales. 95
Figura 3.12 Sistemas de flujo de materiales para diversos tipos de 98
departamentos. (a) Departamentos de planificación por productos. (b)
Departamentos de planificación por ubicación fija de materiales. (c)
Departamento de planificación de familias de productos. (d)
Departamentos de planificación de procesos.
11
Figura 3.13 Sistema de flujo de materiales. 99

Figura 3.14 Sistema de distribución física. 101
Figura 3.15 Sistema de logística. 102
Figura 3.16 Patrones de flujo generales, (a) En línea recta, (b) En forma 103
de U. (c) En forma de S. (d) En forma de W.
Figura 3.17 Flujo dentro de una planta considerando las ubicaciones de 104
ía entrada y la salida, (a) En la misma ubicación, (b) En lados
adyacentes, (c) En el mismo lado, pero en extremos opuestos, (d) En
lados opuestos.
Figura 3.18 Jerarquía de planificación del flujo. 106
Figura 3.19 Impacto de las interrupciones en las trayectorias de flujo, (a) 106
Trayectorias de flujo continuas, (b) Trayectorias de flujo interrumpidas.
Figura 3.20 Tabla de millaje. 108
Figura 3.21 Tabla de millaje triangular. 109
Figura 3.22 Hoja de requerimientos de servicios y de áreas 115
departamentales
Figura 4.1 Ecuación de un sistema de administración de materiales. 127
Figura 4.2 Relaciones de dimensiones entre diversos elementos en un 132
sistema de distribución.
Figura 4.3 Sistema de contenedores/tarimas con dimensiones 134
progresivas.
Figura 4.4 Esquema de un subsistema de fabricación de empaque, 138
formación de tarimas, almacenamiento y embarque.
Figura 4.5 Patrones de tarimas para tamaños alternos de cajas de cartón 142
en una tarima de 48" X 40".
Figura 4.6 Esquema de tarimas para tamaños alternos de cajas de 143
cartón en una tarima de 36" X 36".
Figura 4.7 Flujos de contenedores/tarimas en: (a) un sistema 144
convencional, (b) un sistema de combinación, y (c) un sistema logístico
integrado y de combinación de contenedores/tarimas.
Figura 5.1. Tipos de disposiciones, (a) Disposición de línea de 155
producción, (b) Disposición por productos fijos, (c) Disposición por familia
de productos, (d) Disposición por procesos
Figura 5.2 Tabla de planificacion de la disposicion 161
Figura 5.3 Procedimiento de planificación sistemática de la disposición 163
(SLP).
Figura 5.4 Diagrama de relaciones 164
Figura 5.5 Diagrama de relaciones de espacio 165
Figura 5.6 Disposiciones en bloques alternos. 166
Figura 5.7 Representación de una disposición discreta comparada con 170
una disposición continua.
Figura 5.8 Ejemplos de departamentos divididos y no divididos. 172
Figura 5.9. Las disposiciones correspondientes a cada iteración. 174
Figura 5.10 Gráficas de adyacencias para disposiciones en bloques 176
alternos.
Figura 5.11 Tabla de relaciones y diagrama de relaciones para el 177
12
ejemplo basado en gráficas.

Figura 5.12 Pasos en el procedimiento basado en gráficas 179
Figura 5.13 Disposición en bloques obtenida de la gráfica de 180
adyacencias final.
Figura 5.14 Disposición inicial de CRAFT y los centroides de los 183
departamentos para el ejemplo 5.1 (z = 2 974 X 20 = 59 480 unidades).
Figura 5.15 Disposición intermedia de CRAFT obtenida después de 183
intercambiar los departamentos E y F (z = 2 953 X 20 = 59 060
unidades).
Figura 5.16 Disposición final de CRAFT (z = 2 833.50 X 20 = 56 670 184
unidades).
Figura 5.17 Disposición final "ajustada" obtenida con CRAFT. 185
Figura 5.18. Ejemplo para demostrar que CRAFT no puede intercambiar 186
dos departamentos adyacentes con áreas diferentes
Figura 6.1 Oportunidades de almacenamiento dentro de una red 192
logística.
Figura 6.2 Funciones y flujos comunes en un almacén. 193
Figura 6.3 Disposiciones posibles de las áreas de embarque y de 198
recepción, (a) Instalaciones de transporte en un lado del edificio, (b)
Instalaciones de transporte en dos lados adyacentes del edificio, (c)
Instalaciones de transporte en lados opuestos del edificio. (Con el
permiso de Apple )
Figura 6.4 Ejemplo de la utilización de los elementos de tiempo 204
predeterminados del Ü.S. Department of Agriculture (ÜSDA) para
establecer el tiempo estándar de descarga de un vehículo.
Figura 6.5 Métodos cuenca y en "Y" para facilitar el acceso de vehículos 205
a la propiedad. (a) Entrada para vehículos en cuenca, (fc) Entrada para
vehículos en "Y"
Figura 6.6 Definición de la profundidad de la faja de estacionamiento de 206
plataformas de 90°. (a) Plataforma sin obstrucción. (b.) Marquesina
sostenida con postes, (c) Al lado de otros vehículos. (d) Caminos y
lugares particulares.
Figura 6.7 Ventajas y desventajas de los anchos y las profundidades de 208
la faja de estacionamiento de las plataformas a 90° y las plataformas de
toque, (a) Plataforma a 90°. (b) Plataforma de toque a 45º
Figura 6.8 Áreas: (a) del lugar y (b) para las plataformas del ejemplo 6.1. 211
Figura 6.9 Diseños modulares de plantas de almacenamiento que 215
presentan las alternativas de expansión.
Figura 6.10 Ejemplo de disposición de un almacén 219
Figura 6.11 Distancias promedio recorridas. 220
Figura 6.12. Disposición ―óptima‖ del almacenamiento aleatorio 221
Figura 6.13 Disposición del almacenamiento aleatorio. 221
Figura 6.14 Disposición en forma rectangular del almacenamiento 222
aleatorio.
Figura 6.15 Un ejemplo del cálculo del porcentaje del área total de 222
almacenamiento asignada a pasillos.
13
Figura 6.16 Ejemplos de formación de panales. El área sombreada no se 223

puede emplear para guardar otros materiales, (a) Formación de panales
vertical. (V) Formación de panales horizontal.
Figura 6.17 Asignación de almacén y productos para el ejemplo 6.6 225
Figura 6.18 Ejemplo de las consideraciones de facilidad de acceso al 228
área de almacenamiento.
Figura 6.19 Distribución común de los gastos de operación de un 229
almacén.
Figura 6.20 Distribución normal del tiempo de un recolector de pedidos. 232
Figura 6.21 Análisis ABC: artículos y recolecciones. 233
Figura 6.22 Análisis ABC: artículos y pedidos terminados. 234
Figura 7.1 Variantes del patrón de flujo en línea recta. 242
Figura 7.2 Representación gráfica del trabajo en proceso después de 243
liberarse para el piso del taller (de Merchant).
Figura 7.3 Disposiciones alternas para un sistema de fabricación flexible. 246
Figura 7.4 Un programa combinado de máquinas y herramientas. 248
Figura 7.5 Inventarios en el sitio de fabricación. (De Apple y Straban) 250
Figura 8.1. Dimensiones de una planta de ensamblado ligero para el 265
ejemplo 8.1
Figura 8.2 Planta de ensamblado con unidad de manejo de aire instalada 266
en el tejado para el ejemplo 8.1
Figura 8.3 Área de corte transversal del conducto principal. 267
Figura 8.4 Sección transversal de los conductos principal y secundario. 268
Figura 8.5 Configuración de las luminarias para 10 ft por encima de la 277
superficie de trabajo.
Figura 9.1 Ubicaciones en la planta de! ejemplo 9.1. 286
Figura 9.2 Ubicaciones de las coordenadas para las máquinas existentes 288
en el ejemplo 9.1
Figura 9.3. Líneas horizontales y verticales que intersecan las 288
coordenadas de las máquinas existentes en el ejemplo 9.1
Figura 9.4. Sumas de las ponderaciones en las líneas que intersecan las 289
ubicaciones de las máquinas existentes en el ejemplo 9.1
Figura 9.5 ―Fuerzas‖horizontales y verticales netas para las regiones 289
entre las líneas que se intersecan para el ejemplo 9.1
Figura 9.6 "Fuerza" resultante para cada región de la cuadrícula definida 290
mediante las líneas verticales y horizontales que se intersecan para el
ejemplo 9.1.
Figura 9.7 Líneas de contornos para el ejemplo 9.1. 291
Figura 9.8 Almacenamiento en carril profundo. 309
Figura 9.9 Almacenamiento en anaquel para tarimas, a) Anaquel de 311
profundidad única. b) Anaquel de doble profundidad.
Figura 9.10 La heurística de cuatro bandas. (Debido al viaje de 320
Chebyshev, las líneas contínuas no necesariamente reflejan la
trayectoría de viaje de la máquina de S/R)
Figura 9.11 Sistema de colas cíclico con dos servidores para el AS/RS 327
de minicarga.
14
Figura 9.12 Disposición de banda transportadora considerada por Muth 329

Figura 9.13 Disposición de una banda transportadora para el ejemplo 331
9.14
Figura 9.14 (fl) La disposición departamental, (b) la red de nodos-arcos y 342
(c) la trayectoria de flujo óptima.
Figura 9.15 Árbol de la búsqueda. 343
Figura 9.16 (a) Ubicaciones de estaciones de trabajo; (b) y (c) sistemas 346
alternativos de flujo en tándem con las estaciones de trabajo funcionando
como estaciones de transferencia.
Figura 9.17, Sistemas de flujo tándem alternos con estaciones de 347
transferencia separadas.
Figura 9.18 Disposición de la banda transportadora del ejemplo 9.23 354
Figura 9.19 Valores de L para la cola (M/G/1):(GD/ / ) 359
Figura 9.20 Valores de Lq para la cola (M/G/1):(GD/ / ). 360
15
UNIDAD 1. DEFINICION DE LOS REQUERIMIENTOS
Nombre de la Unidad Definición de los Requerimientos

Introducción En la última década, la planeación de instalaciones o plantas ha
adquirido un significado totalmente nuevo y muy importante para el
éxito o fracaso en las organizaciones. En el pasado, dicha actividad
se consideraba, sobre todo, una ciencia. En el competitivo mercado
mundial actual, es una estrategia. Los gobiernos, las instituciones
educativas y las empresas ya no compiten entre si de manera
individual. Ahora, estas entidades conviven en cooperativas,
organizaciones, asociaciones y, en última instancia, en cadenas de
suministro (Red de Instalaciones y medios de distribución que tiene
por función la obtención de materiales, trasformación de dichos
materiales en productos intermedios y productos terminados y
distribución de estos productos terminados a los consumidores)
sintetizadas para mantenerse competitivas al incorporar el
consumidor en el proceso. Ya que esta variable (consumidor) tiene
mucha importancia hoy en día.
El área de la planeación de instalaciones ha estado en boga durante

muchos años. A pesar de su larga herencia, es uno de los más
populares en las publicaciones, conferencias e investigaciones
actuales. El tratamiento de la planeación de instalaciones como tema
va desde los métodos con listas de recomendaciones, tipo recetario,
hasta el modelado matemático muy sofisticado. En este texto, se
pretende emplear un enfoque práctico para la planeación de
instalaciones, que utilizan enfoques con base en conceptos tanto
tradicionales como contemporáneos. Debe señalarse que la
planeación de instalaciones, tal como se aborda en este libro, tiene
muy diversas aplicaciones. Por ejemplo, el contenido de este modulo
es válido tanto para la planeación de un nuevo hospital, un
departamento de ensamblado, un almacén existente, planeación de
un matadero municipal, como para el departamento de un aeropuerto.
Ya sea que las actividades en cuestión ocurran el contexto de un
hospital, una planta de producción, un almacén, un aeropuerto, una
tienda detallista, una escuela, un banco, una oficina o cualquier parte
de estas instalaciones, el material presentado en el texto debe ser útil
para su planeación. Es importante reconocer que la planeación de
instalaciones contemporánea considera éstas como entidades
dinámicas y que un requerimiento fundamental para tener éxito en
esta tarea es su adaptabilidad y su capacidad de ser adecuada a un
nuevo tipo de utilización.
Justificación Mediante el uso de las herramientas tecnológicas adecuadas y la
formulación de un plan estratégico en el Layout se adquieren hoy en
día en las empresas manufactureras y de servicios grandes
16
beneficios operativos y económicos. Por ende que una efectiva

comprensión de ―facility layout‖contribuirá al estudiante de pre-grado
de Ingeniería Industrial a tomar de sus propias decisiones que le
permitan generar valores a través de su gestión y convertirse en un
facilitador de procesos de crecimiento y aprendizaje en el medio
empresarial en el que se desenvolverá.
También, una tendencia mundial tenida en cuenta en las empresas es

la logística, parte funcional e integral de esta asignatura, que busca
estratégicamente que los estudiantes adquieran los conceptos
básicos para una optimo layout teniendo en cuenta algunas áreas
como el movimiento, almacenamiento y el control y manejo de
inventarios de los productos, así como todo flujo de información
asociado, a través de los cuales la organización y su canal de
distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y
futura de la empresa sea maximizada teniendo en cuenta la calidad
del material – las personas y del flujo de trabajo que conlleven a un
éxito empresarial en la organización.
Intencionalidades Objetivo General

Formativas El estudiante tendrá los conocimientos para realizar proyectos de
localización, diseño y distribución de plantas industriales, así mismo
tendrá capacidad para desarrollar soluciones para el manejo de
materiales y servicios a la planta y al personal.
Objetivos Específicos
El estudiante conoce los factores requeridos para el diseño de
una planta industrial
El estudiante conoce los aspectos para evaluar la capacidad y
productividad de una planta industrial
El estudiante conoce los métodos para determinar los recursos
necesarios para lograr un nivel dado de producción, de
servicios y de personal requerido en una planta industrial
El estudiante conoce la estrategias para incrementar la
competitividad mediante el despliegue de conocimientos
relacionados con manejo de materiales, diseño de planta y
logística en el sector industrial Colombiano.
Competencias
El estudiante conoce y comprende los conceptos, metodologías y
herramientas para el desarrollo de proyectos de localización, diseño y
distribución de plantas industriales mediante:
1. Nivel de comprensión de textos.

2. Explicación del uso y posicionamiento crítico, argumentativo, de
17
cuestionamiento:
3. Proposición de nuevas situaciones experimentales en los
contextos teóricos, al igual que sacar conclusiones de un
experimento con juicio de valor con argumentación u síntesis.
Conjeturar, deducir y predecir explicaciones.
4. Intuición y creatividad
Palabras Claves Físico, Químico, Mecánico, Fisicoquímico, Ergonómico, Locativo,

Psicosocial, Investigación
Denominación de Capitulo 1. Planeación de Instalaciones
capítulos Capitulo 2.
Capitulo 3.
18
CAPITULO 1
PLANEACION DE INSTALACIONES
1.1. DEFINICION DE PLANEACION DE INSTALACIONES
En la actualidad, la planeación que hacemos de las instalaciones debe tener como

objetivo ayudar a una organización a alcanzar la excelencia en su cadena de
suministro, para lo cual se tienen las siguientes seis etapas o niveles: realizar las
actividades usuales, excelencia en los eslabones, visibilidad, colaboración síntesis
y velocidad.
La realización de las actividades usuales ocurre cuando una empresa se esfuerza

por maximizar cada una de sus funciones de manera individual. El propósito de los
departamentos, cada uno por separado, como finanzas, mercadotecnia, ventas,
adquisiciones, tecnología de información investigación y desarrollo, fabricación,
distribución y recursos humanos, es ser el mejor departamento en la compañía. El
énfasis no está en la eficacia de la organización. Cada elemento de la
organización intenta funcionar bien dentro de su posición (silo) individual.
Sólo después de que cada eslabón alcanza la excelencia en el desempeño

pueden todos aspirar a la excelencia en la cadena de suministro. Para alcanzar la
excelencia en los eslabones, las empresas deben echar abajo los límites internos
hasta que toda la organización funcione como una sola entidad. Las empresas
suelen tener numerosos departamentos e instalaciones, entre ellos plantas,
almacenes, y centros de distribución (DC). Si una organización aspira a la
excelencia en la cadena de suministro debe observar dentro de si misma, eliminar
y borrar los límites entre los departamentos y las instalaciones, y comenzar un
viaje incesante de mejoramiento continuo. Debe tener iniciativas estratégicas y
tácticas en los niveles de departamentos, plantas y relaciones para el diseño y los
sistemas.
La excelencia en la cadena de suministro requiere que todos los que participan

funcionen juntos. Sin embargo, si no se observan entre sí, no todos podrán
funcionar en la cadena de suministro. La visibilidad, el tercer nivel de la excelencia
en la cadena de suministro, saca a la luz todos los eslabones en la cadena de
suministros. Minimiza las sorpresas en ésta porque aporta los eslabones de
información necesarios para comprender el estado actual de los pedidos. Puede
considerarse el primer paso real hacia la excelencia en la cadena de suministro.
Mediante la visibilidad, las organizaciones llegan a comprender sus funciones en

una cadena de suministro y adquieren conciencia de los otros eslabones. Un
ejemplo es una empresa de electrónica con un sitio Web que permite a los clientes
ver las tarjetas de circuitos y luego canaliza la información de estos clientes a los
proveedores. Por lo tanto, la visibilidad requiere que se comparta la información
19
para que los eslabones comprendan el estado actual de un pedido y con ello
minimicen las sorpresas en la cadena de suministro.
Una vez que una cadena de suministro logra la visibilidad, puede avanzar a la
colaboración, el cuarto nivel de la excelencia en la cadena de suministro. Mediante
la colaboración, la cadena de suministro determina el mejor modo de cumplir con
las demandas del mercado. La cadena de suministro funciona como un todo para
maximizar la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que minimiza los
inventarios. La colaboración se logra por medio de una apropiada aplicación de la
tecnología y de asociaciones autenticas. Existen diversas tecnologías para la
colaboración y, lo mismo que con el software para la visibilidad, la cadena de
suministro debe elegir la tecnología (o combinación de tecnologías) correcta si
espera que la colaboración sea adecuada. Las buenas asociaciones requieren un
compromiso total por parte de todos los eslabones en la cadena de suministro y se
basan en la confianza y en un deseo mutuo de funcionar como unidad para
beneficio de la cadena de suministro.
Después de lograda la colaboración, la cadena de suministro debe perseguir el

proceso de mejoramiento continuo llamado síntesis. La síntesis es la unificación
de todos los eslabones de la cadena de suministro para formar un todo. Crea una
línea de comunicación completa desde la perspectiva del cliente. Los resultados
de la síntesis son:
Un mayor retorno sobre los activos (ROA). Esto se logra al maximizar las
vueltas del inventario, minimizar el inventario obsoleto, maximizar la
participación de los empleados, y maximizar el mejoramiento continuo.
Una mayor satisfacción del cliente. Esto se consigue porque la síntesis crea
empresas que responden a las necesidades de los clientes mediante la
personalización. Conocen la importancia de una actividad con valor
agregado. Asimismo, entienden el problema de la flexibilidad y cómo
cumplir con los siempre cambiantes requerimientos de los clientes. Asimilan
por completo el significado de la alta calidad y se esfuerzan por
proporcionar un valor elevado.
Reducción en los costos. Esto se alcanza al examinar a fondo los costos de

transporte, los costos de las adquisiciones, los costos de distribución, los
costos de realizar el inventario, los costos de empacado, y demás, y buscar
sin cesar modos de disminuirlos.
Una cadena de suministro integrada. Esto se obtiene al utilizar las

asociaciones y la comunicación para integrar la cadena de suministro y
concentrarse en el cliente final.
La síntesis no se consigue de la noche a la mañana. Se requiere tiempo para

controlar los eslabones de una cadena de suministro y eliminar los límites entre
20
ellos. Sin embargo, si todos los eslabones son visibles y todas colaboran, la
síntesis se conseguirá pronto.
La velocidad es la síntesis acelerada. Es la materialización de la afirmación

―acelera o te caerás‖. El ambiente empresarial actual exige velocidad. Internet ha
generado los pedidos inmediatos, y los clientes esperan que sus productos lleguen
casi con esa misma rapidez. Una síntesis con velocidad crea redes de niveles
múltiples que cumplen con estas demandas; son entidades complejas que pueden
cumplir las demandas de la economía actual por medio de una combinación de
asociaciones, flexibilidad, y robustos métodos de diseño.
Las instalaciones son componentes fundamentales de las redes de niveles

múltiples necesarias para la excelencia en la cadena de suministros. Por lo tanto,
cada organización en la cadena de suministro debe planificar sus instalaciones
tomando en consideración a sus asociados en la cadena de suministros. Una
adecuada planeación de instalaciones a lo largo de la cadena de suministro
asegura que el producto se fabricará y entregará a entera satisfacción del cliente
final. Por lo tanto, todas las plantas en la cadena de suministro tienen las
características siguientes:
Flexibilidad. Las instalaciones flexibles son capaces de manejar diversos

requerimientos sin verse alteradas.
Modularidad. Las instalaciones modulares tienen sistemas que cooperan de
manera eficiente para una amplia gama de tasas de operación.
Facilidad de actualización. Las instalaciones actualizadas incorporan con
oportunidad los avances en los sistemas de equipo y tecnología.
Adaptabilidad. Esto significa estar conscientes de las implicaciones de los
calendarios, los ciclos, y los momentos críticos en el uso de las
instalaciones.
Operatividad Selectiva. Consiste en comprender como funciona cada
segmento de la instalación y permite preparar planes de contingencia.
La creación de estas instalaciones requiere un enfoque holístico. Los elementos

de este enfoque son:
Integración total: La integración del material y el flujo de la información en

una verdadera progresión de lo general a lo particular que comienza con el
cliente.
Fronteras eliminadas: La eliminación de las relaciones tradicionales
cliente/proveedor y fabricación/almacenamiento, al igual que las que existen
entre la recepción de pedidos, el servicio, la fabricación y la distribución.
Consolidación: la fusión de las entidades empresariales similares y dispares
trae como resultado una menor, aunque más fuerte competencia en cuanto
a clientes y proveedores. La consolidación también incluye la fusión física
de los lugares, las empresas y las funciones.
21
Confiabilidad: La implementación de sistemas robustos, redundantes, y con

poca tolerancia a las fallas, con el propósito de crear niveles muy altos de
tiempos de operación útil.
Mantenimiento: Una combinación de mantenimiento preventivo y
mantenimiento predictivo. El mantenimiento preventivo es un proceso
continuo que reduce los problemas de mantenimiento futuros. El
mantenimiento predictivo prevé posibles problemas al monitorear las
operaciones de una máquina o sistema.
Progresividad económica: la adopción de prácticas fiscales innovadoras que
integren la información dispersa en una sola unidad de información que
sirva para la toma de decisiones.
Para un planificador de instalaciones, la noción del mejoramiento continúo para la

excelencia en la cadena de suministros debe ser un elemento integral del ciclo de
Planeación de Instalaciones. El ciclo de Planeación del mejoramiento continúo de
la instalación que se presenta en la figura 1.1. detalla este concepto. Ya sea que
participe en la planeación de una instalación nueva o en la actualización de una
instalación existente, el tema es de considerable interés y beneficios.
Es importante reconocer que no utilizamos el término planeación de la instalación

como un sinónimo de términos relacionados, como ubicación de la instalación,
diseño de la instalación o disposición de la instalación. Como se aprecia en la
figura 1.2, es conveniente dividir la instalación en sus componentes de ubicación y
de diseño.
22
Especificar/actualizar las
actividades principales y
relacionadas para alcanzar los
objetivos
Determinar los requerimientos

de espacio para todas las
actividades
Mantener y mejorar ¿Qué tan factible resulta No

continuamente incorporar la nueva factible Determinar la ubicación
instalación u operación de la instalación
en el lugar existente?
Factible
Desarrollar planes alternos y
evaluar
Seleccionar un plan de la
instalación
Implementar el plan
Figura 1.1 El ciclo de planeación de la instalación con mejoramiento continuo
23
Ubicación de la
instalación
Diseño de los sistemas de
Planeación de la
la instalación
instalación
Sistema de atención
médica Diseño de la Diseño de la disposición
instalación
Diseño del sistema de

administración
Ubicación de la
instalación

Planeación de
la instalación
la instalación
Sistema
farmacéutico Diseño de la
instalación Diseño de la disposición
Nivel CS IV y hacia
Diseño del sistemas de
arriba
administración
Ubicación de la
instalación
la instalación
Planeación de la
instalación
Hospital
Diseño de la Diseña de la disposición
instalación
Diseño del sistema de

administración
Figura 1.2 La planeación de la instalación como parte de la excelencia en la cadena de

suministro.
24
1.2 IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE INSTALACIONES
Según el censo de Estados Unidos, las empresas estadounidenses invirtieron 1

038 billones en bienes de capital en 1999. De ese dinero gastaron $320 800
millones en estructuras, de los cuales $297 400 millones (92.7%) se destinaron a
estructuras nuevas en 1999.
Desde 1955, cada año se gastó aproximadamente 8% del producto interno bruto
(PIB) en instalaciones nuevas en Estados Unidos. La tabla 1.1 indica los gastos
típicos, en porcentaje del PIB, por grupos de industrias. El tamaño de la inversión
en instalaciones nuevas cada año vuelve importante el campo de la planeación de
instalaciones. Como ya se mencionó la planeación de instalaciones
contemporánea debe incluir la noción del mejoramiento continuo en el método del
diseño. La importancia de la adaptabilidad, como un criterio de diseño
fundamental, es evidente a partir de las exigencias de desempeño de las
instalaciones adquiridas con anticipación, las cuales se modifican cada año y
requieren una replaneación. Por esos motivos, parece razonable sugerir que más
de $250 000 millones se gastarán cada año solo en Estados Unidos en
instalaciones que necesitan planeación o replaneación.
Tabla 1.1 Porcentaje del producto interno bruto (PIB) por grupos de industrias gastado
típicamente en nuevas instalaciones, de 1955 a nuestros días.
Industria Porcentaje del PIB

Manufactura 3.2
Minería 0.2
Ferrocarriles 0.2
Transportación aérea y otros medios de transporte 0.3
Instalaciones públicas 1.6
Comunicación 1.0
Comercial y otros 1.5
Todas las industrias 8.0
Fuente: Oficina de Censos de Estados Unidos.
Si bien el volumen anual de dólares de las instalaciones planificadas o

replanificadas señala las posibilidades de la planeación de instalaciones, no
parece que se efectúe una planeación adecuada. Con base en nuestra
experiencia colectiva, parece que existe una gran oportunidad de mejorar el
proceso de planeación de instalaciones que se realiza actualmente en la industria.
Para reflexionar un poco acerca de la amplitud de las oportunidades en planeación

de instalaciones, considere las preguntas siguientes:
1. ¿Cómo afecta la planeación de instalaciones los costos de manejo de

materiales y mantenimiento?
25
2. ¿Cómo afecta la planeación de instalaciones el espíritu de equipo de los

trabajadores y cómo afecta el espíritu de equipo de los trabajadores los
costos de operación?
3. ¿En qué invierten las organizaciones la mayor parte de su capital y cuánta
liquidez tiene su capital una vez invertido?
4. ¿Cómo afecta la planeación de instalaciones la administración de una
instalación?
5. ¿Cómo afecta la planeación de instalaciones la capacidad de una
instalación para adaptarse a los cambios y satisfacer los requerimientos
futuros?
Aunque no es fácil contestar estas preguntas, sirven para destacar la importancia

de una planeación de instalaciones eficaz. Por ejemplo, considere la primera
pregunta. Entre 20 y 50% de los gastos totales de operación se atribuyen al
manejo de materiales. Además, se suele aceptar que la planeación de
instalaciones eficaz puede reducir estos costos en cuando menos 10 a 30%. Por
lo tanto, si se aplicara una planeación de instalaciones eficaz la productividad de
fabricar anual en Estados Unidos aumentaría aproximadamente tres veces más
que en cualquiera de los 15 años anteriores.
Es difícil realizar proyecciones similares para otros sectores de la economía. Sin

embargo, hay razones para creer que la planeación de instalaciones se mantendrá
como uno de los campos más importantes del futuro. Representa una de las áreas
más prometedoras para aumentar la tasa de mejoramiento en la productividad. La
―reindustrialización de Estados Unidos‖ y los desempeños relativos de las
industrias de Asia, Europa y otros países que compiten con Estados Unidos tienen
una intensa relación con la necesidad de mejorar la planeación de instalaciones.
Las consideraciones económicas imponen una constante reevaluación y

reconocimiento de los sistemas, el personal y el equipo existentes. Máquinas y
procesos nuevos vuelven obsoletos los modelos y los métodos anteriores. La
planeación de instalaciones debe ser una actividad continua en cualquier
organización que pretenda mantenerse al tanto de los descubrimientos en su
campo.
Con los rápidos cambios en las técnicas y el equipo de producción que han
ocurrido en el pasado reciente y los que se esperan en el futuro, muy pocas
empresas podrán conservar sus instalaciones antiguas sin dañar severamente su
posición competitiva en el mercado. Los mejoramientos en la productividad deben
materializarse con la misma rapidez con la que están disponibles para su
implementación.
Uno de los métodos más eficaces para aumentar la productividad de una

instalación y disminuir los costos es reducir o eliminar todas las actividades
innecesarias o que provocan un gran desgaste económico. El diseño de
26
instalaciones debe alcanzar esta meta en términos de manejo de materiales,

utilización del personal y el equipo, inventarios reducidos y mayor calidad.
Si una organización actualiza de manera constante sus operaciones de producción

para que sean lo más eficientes y eficaces posible, debe existir una reorganización
y un rediseño continuos. Sólo en muy raras situaciones puede introducirse un
proceso o una pieza de equipo nuevos en un sistema sin alterar las actividades en
curso. Un solo cambio puede tener un impacto considerable en los sistemas
integrados de tecnología, administración y de personal, lo cual provocará
`problemas de suboptimización que sólo pueden evitarse o resolverse mediante el
rediseño de la instalación.
La salud y la seguridad de los empleados es un área que se ha convertido en una

fuente importante de motivación detrás de muchos estudios de planeación de
instalaciones. En 1970, se promulgó en Estados Unidos el Acta de seguridad y
salud ocupacional y se introdujo una obligación de gran alcance: ―asegurar lo más
posible las condiciones laborales de todo trabajador en el país y conservar los
recursos humanos".
Debido a que el acta cubre a casi todos los patrones con un negocio que tenga 10
o más empleados, ha tenido y seguirá teniendo un impacto significativo en los
sistemas de estructuras, disposición y manejo de materiales para cualquier
instalación dentro de su ámbito. De acuerdo con esta ley, se obliga al patrón a
proporcionar un lugar de trabajo sin riesgos y a cump0lir con las normas de
seguridad y salud ocupacional establecidas en el acta.
Debido a que estos estrictos requerimientos y a los castigos que conllevan, es

obligatorio que durante la fase inicial de diseño de una instalación nueva o del
rediseño y reorganización de una instalación existente se cumplan de manera
adecuada las normas de salud y seguridad y se eliminen o reduzcan las
probabilidades de riesgo dentro del ambiente de trabajo.
El equipo y/o los procesos que se pueden representar peligros para la salud y la
seguridad de los trabajadores deben estar en áreas en donde el contacto posible
con los empleados sea mínimo. Al incorporar medidas de salud y de seguridad en
la fase inicial de diseño, el patrón puede evitar multas por condiciones inseguras,
pérdidas económicas y la reducción de la fuerza de trabajo provocada por los
accidentes industriales.
La conservación de la energía es otra motivación importante para llevar a cabo el

rediseño de una instalación. La energía eléctrica se ha convertido en una materia
prima fundamental y costosa. El equipo, los procedimientos y los materiales para
conservarla se introducen en el mercado industrial tan rápido como se desarrollan.
Conforme se introducen estas medidas para la conservación de la energía
eléctrica, las empresas deben incorporarlas en sus instalaciones y procesos de
fabricación.
27
A menudo, estos cambios requieren modificaciones en otros aspectos de diseño

de una instalación. Por ejemplo, en algunas de las industrias que utilizan que
utilizan mucha energía elect6rica, ha resultado económicamente factible que las
empresas hagan cambios en sus instalaciones para emplear la energía que
descargan los procesos de fabricación con el fin de calentar agua y las áreas de
oficina. En algunos casos, la inclusión de líneas de ductos y de servicios ha
obligado a modificar los flujos de materiales y a la reubicación de los inventarios
en proceso. En un gran complejo de oficinas, el diseño básico de las instalaciones
se transformó a fin de que muchas oficinas obtuvieran calefacción del exceso de
energía del equipo de cómputo.
En la actualidad, si una empresa desea conservar una ventaja competitiva, debe

reducir su consumo de energía eléctrica. Una manera de lograrlo consiste en
transformar y rediseñar las instalaciones o los sistemas de manejo de materiales y
los procesos de fabricación para incorporar nuevas medidas de ahorro de energía.
Otros factores que motivan la inversión en instalaciones o los sistemas de manejo

de materiales y los procesos de fabricación para incorporar nuevas medidas de
ahorro de energía.
Otros factores que motivan la inversión en instalaciones nuevas o la alteración de

las instalaciones existentes son las consideraciones de la comunidad, la
protección contra incendios, la seguridad, y el Acta para personas discapacitadas
(ADA) de 1990. Los reglamentos de la comunidad en relación con el ruido, la
contaminación del aire y la disposición de los residuos líquidos y sólidos se
mencionan con frecuencia como razones para la instalación de equipo nuevo que
requiere la modificación de las políticas operativas de las instalaciones y los
sistemas.
Hoy en día, uno de los retos más importantes para los planificadores de
instalaciones es cómo conseguir que la instalación cumpla con las
recomendaciones del ADA. La promulgación de esta ley provocó un aumento
importante en la transformación de las instalaciones y definió de manera radical el
modo en que los planificadores de instalaciones abordan la planeación y el diseño.
El acta afecta todos los elementos de la instalación desde la asignación de
espacio de estacionamiento y el diseño de los espacios, las necesidades de
rampas para entrada y salida, y la disposición de espacios recreativos hasta la
altura de los bebederos. Las compañías gastan sin titubeos miles de millones de
dólares para cumplir con esta ley y quienes se dedican a la planeación de
instalaciones deben ser los líderes en el impulso de los cambios requeridos.
Casi a diario, el periódico de una ciudad grande informa acerca de un incendio que
destruye una instalación completa. En muchos casos, estos incendios se atribuyen
a un mantenimiento o a un diseño deficiente. Ahora, las empresas prestan una
gran atención a las modificaciones para los sistemas de manejo de materiales, los
28
sistemas de almacenamiento, y los procesos de fabricación con el fin de reducir el

riesgo de incendios.
Los hurtos son otro problema importante y creciente en muchas industrias en la

actualidad. Cada año se roban mercancía con valor de varios miles de millones de
dólares de las empresas manufactureras en Estados Unidos. El nivel de control
con el que se diseñan el manejo y el flujo de materiales, y el diseño mismo de la
instalación física ayudan a reducir las pérdidas para una empresa.
1.3 OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN DE INSTALACIONES
Como se mencionó, la planeación de instalaciones debe hacerse dentro del

contexto de la cadena de suministro para mantener una ventaja competitiva
estratégica. Así como la estrategia de una cadena de suministro debe estar
orientada hacia la satisfacción del cliente, ésta también debe ser el propósito
principal de la planeación de instalaciones. Esto asegurará que los otros objetivos
se alineen con aquellos que dan impulso a la empresa; por ejemplo, los ingresos y
las ganancias de los clientes. Muchas entidades pierden de vista la importancia de
los clientes para su existencia. El análisis de los clientes como un elemento interno
de la cadena de suministro proporciona el enfoque para que esta actividad se
mantenga por tiempo indefinido. Una gran cantidad de empresas, agencias
gubernamentales, instituciones educativas y de servicios se concentran tanto en
otros elementos y problemas internos, que pierden de vista al cliente final. Muchos
ni siquiera pueden definir quiénes son sus clientes y, como resultado, fracasan.
Las siglas de negocio a negocio (B2B) deben considerarse como B2B2B2B2B2C,
en donde la ―C‖ representa al cliente. Al incorporar al cliente final en la cadena de
suministro y desarrollar los eslabones de comunicación y otra infraestructura, el
cliente final se convierte en parte de toda la cadena de suministro, como debe ser.
Como resultado, el proceso de planeación de instalaciones se realizará teniendo al
cliente final en mente.
Los objetivos de la planeación de instalaciones son:
Mejorar la satisfacción del cliente al facilitar sus transacciones, cumplir

las promesas hechas a éste y responder a sus necesidades.
Aumentar el retorno sobre los activos (ROA) al maximizar las vueltas del
inventario, minimizar el inventario obsoleto, maximizar la participación
de los empleados y maximizar el mejoramiento continuo
Maximizar la velocidad para una rápida respuesta al cliente.
Reducir los costos y aumentar la rentabilidad de la cadena de
suministro.
Integrar la cadena de suministro mediante asociaciones y comunicación.
Apoyar la visión de la organización a través del mejoramiento del
manejo de materiales, el control de materiales y de un buen
mantenimiento.
29
Utilizar con eficacia el personal, el equipo, el espacio y la energía,

Maximizar el retorno de la inversión (ROI) en todos los gastos del
capital.
Ser adaptable y promover la facilidad de mantenimiento.
Ofrecer a los empleados seguridad y satisfacción en el empleo.
No es razonable esperar que un diseño de instalaciones sea superior a los demás

en todos los objetivos enlistados. Algunos de los objetivos entraran en conflicto.
Por lo tanto, es importante evaluar cuidadosamente el desempeño de cada
alternativa mediante el uso de criterios adecuados.
1.4 EL PROCESO DE PLANEACION DE INSTALACIONES
El proceso de planeación de instalaciones se comprende mejor al ubicarlo en el

contexto del ciclo de vida de una instalación. Aunque una instalación se planifica
una sola vez, a menudo se rediseña para alinearla con sus objetivos siempre
cambiantes. Los procesos de planeación y replaneación de instalaciones se
relacionan por medio del ciclo de planeación de instalaciones con mejoramiento
continuo mostrado en la figura 1.1. Dicho proceso continua hasta que se demuele
una instalación. Ésta se mejora de manera continua para satisfacer sus objetivos
siempre cambiantes.
Aunque la planeación de instalaciones no es una ciencia exacta, puede abordarse
de un modo organizado y sistemático. El proceso tradicional de diseño de
ingeniería se aplica a la planeación de instalaciones del modo siguiente:
1. Definir el problema
Definir (o redefinir) el objetivo de la instalación: Ya sea que se

planifique una instalación nueva o se mejore una existente, es
esencial que se especifique la cantidad de los productos obtenidos o
los servicios proporcionados. Se deben identificar, en lo posible, los
volúmenes o los niveles de actividad. También, debe definirse la
función de la instalación dentro de la cadena de suministro.
Especificar las actividades principal y de apoyo que se realizarán
para alcanzar el objetivo. Las actividades principales y de apoyo que
se llevarán a cabo y los requerimientos que deben cumplirse deben
especificarse en términos de las operaciones, el equipo, el personal
y los flujos de material relacionados. Las actividades de apoyo
permiten que la actividad principal se desarrolle con un mínimo de
interrupciones y retrasos. Por ejemplo, el mantenimiento es una
actividad de apoyo de la fabricación.
30
2. Analizar el problema
Determinar las relaciones entre las actividades: establecer si las

actividades interactúan o se apoyan (y el modo en el que lo hacen)
dentro de los límites de la instalación y la forma en que esto debe
realizarse. Deben definirse relaciones cuantitativas y cualitativas.
3. Determinar los requerimientos de espacio para todas las actividades. Deben

considerarse todos los requerimientos de equipo, material y personal al
calcular los requerimientos de espacio para cada actividad. Generar
diseños alternos.
Generar planes de instalación alternos: los planes de instalación

alternos incluirán ubicaciones alternas y diseños alternos para la
instalación. Entre las alternativas de diseño se incluirán la
disposición, la estructura, y el sistema de manejo de materiales.
Dependiendo de la situación particular, pueden separarse la decisión
de ubicación de la instalación y la decisión de diseño de la
instalación.
4. Evaluar las alternativas
Evaluar los planes de instalación alternos: Con base en los criterios

aceptados, clasificar los planes especificados. Para cada uno,
determinar los valores subjetivos relacionados y evaluar si estos
factores afectarán la instalación y su operación, y la manera en que
esto se ocurriría.
5. Seleccionar el diseño más apropiado
Elegir un plan de la instalación: El problema consiste en determinar

cuál plan, si lo hay, será el más idóneo para satisfacer las metas y
los objetivos de la organización. Muy a menudo, el costo no es la
principal consideración al evaluar un plan de la instalación. La
información generada en el paso anterior debe utilizarse para llegar a
la elección final de un plan.
6. Implementar el diseño
Implementar el plan de la instalación: Una vez elegido el plan, una

cantidad considerable de planeación debe preceder la construcción
final de una instalación o la disposición de un área. Supervisar la
instalación de una disposición, prepararse para iniciar, iniciar en
realidad, funcionar, y depurar son partes de la fase de
implementación de un plan de la instalación.
31
Mantener y adoptar el plan de la instalación: Conforme se aplican

nuevos requerimientos a la instalación, el plan general de la
instalación debe modificarse en consecuencia. Debe reflejar las
medidas de ahorro de energía o el equipo mejorado para manejo de
materiales que se habilita. Los cambios en el diseño del producto o
la mezcla pueden demandar transformaciones en el equipo de
manejo de materiales. O en los patrones de flujo, los cuales, a su
vez, requiere que se actualice el plan de la instalación.
Redefinir el objetivo de la instalación: Como se señala en el primer
caso, es necesario identificar los productos que se van a generar o
los servicios que se van a proporcionar en términos específicos y
cuantificables. En el caso de modificaciones potenciales,
expansiones, y demás en la instalación existente todos los cambios
reconocidos deben considerarse e integrarse en el plan de diseño.
Un método novedoso para la planeación de instalaciones es el proceso de

planeación exitosa de instalaciones, el cual aparece en la figura 1.4. Una
explicación mas detallada de dicho proceso se presenta en la tabla 1.2.
El modelo del éxito mencionado en la figura 1.4 indica con claridad a dónde se
dirige un negocio. La experiencia ha demostrado que, para que el plan de una
instalación tenga éxito, no sólo se requiere comprender con claridad la visión, sino
también la misión, los requisitos para el éxito, los principios rectores y la evidencia
del éxito. El total de estos cinco elementos (misión, visión, requisitos para el éxito,
principios rectores y evidencia del éxito) forma el modelo del éxito de una
organización.
Esos 5 elementos se pueden definir de la siguiente manera
1. Visión: una descripción de a dónde se dirige la organización

2. Misión: cómo alcanzar la visión.
3. Requisitos para el éxito: la ciencia de su negocio.
4. Principios rectores: los valores que se utilizarán mientras se busca la visión
5. Evidencia del éxito: los resultados mesurables que mostrarán cuando una
organización avanza hacia su visión.
1.5 LA PLANEACION ESTRATEGICA DE INSTALACIONES
Si bien es cierto que la planeación de instalaciones comprende la ubicación y el

diseño de la instalación, existe otra responsabilidad principal: la planeación. Nunca
se insistirá lo suficiente en la importancia de planificar la planeación de la
instalación, porque este énfasis es lo que distingue las actividades del planificador
de la instalación, porque este énfasis es lo que distingue las actividades del
planificador de la instalación de las de diseñador y el ―ubicador‖ de la instalación.
32
Dwight D. Eisenhower dijo: ―El plan no es nada, la planeación es todo.‖ Como una
señal de su importancia en la planeación de instalaciones, considere el proceso de
planificar, diseñar, y construir una planta de fabricación, e instalar y utilizar el
equipo. Como se observa en la figura 1.7, Los costos de los cambios en el diseño
aumentan de manera exponencial conforme el proyecto avanza más allá de la
fase de planeación y diseño.
Al parecer el término planeación estratégica es de origen militar. El diccionario

Webster define la estrategia como ―la ciencia y el arte de emplear la fuerza
armada de un contendiente para asegurar los objetivos de una guerra‖. En la
actualidad, el término se emplea a menudo en la política, los deportes, las
inversiones y los negocios. Nos interesa su organización en este último campo.
Con base en la definición de estrategia del Webster, la estrategia empresarial se

define como el arte y la ciencia de emplear los recursos de una empresa para
lograr sus objetivos de negocios. Entre los recursos disponibles están los de
mercadotecnia, los de fabricación y los de distribución. Por lo tanto, se pueden
desarrollar estrategias de mercadotecnia, de fabricación y de distribución para
apoyar el logro de los objetivos empresariales.
Recuerde que la planeación de instalaciones se definió como la determinación del

modo en el que los recursos de una empresa (los activos fijos intangibles) apoyan
mejor el logro de los objetivos empresariales. En un sentido real, la planeación de
instalaciones es, en sí misma, un proceso estratégico y debe ser una parte integral
de la estrategia corporativa general.
A lo largo de la historia, el desarrollo de estrategias corporativas ha estado

limitado al nivel directivo en muchas empresas. Además, las estrategias de
negocios se solían limitar a considerar asuntos como las adquisiciones, las
finanzas y la mercadotecnia. Por lo tanto, las decisiones se tomaban sin
comprender con claridad el impacto en la fabricación y la distribución o en
funciones de apoyo para la instalación, el manejo de materiales, los sistemas de
información y las adquisiciones.
Por ejemplo, suponga que se aprueba un ambicioso plan de mercadotecnia sin

comprender que la capacidad de fabricación es inadecuada para cumplirlo.
Además, suponga que son excesivos los tiempos de preparación previstos para
alcanzar la capacidad requerida. Como resultado, el plan de mercadotecnia
fracasará debido a que no se comprendió su impacto en las personas, el equipo, y
el espacio. Una planeación exitosa de la instalación debe considerar la integración
de todos los elementos que afectarán el plan.
33
1.6 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA LA PLANEACIÓN DE

INSTALACIONES
El proceso de traducir con eficacia los objetivos en acciones sólo puede ocurrir si
se libera el potencial de las personas dentro de una organización. La
implementación de los objetivos de la compañía, con base en equipos, asegurará
que todos los integrantes de la organización participen en su logro.
Como se señalo en la sección anterior, se requieren estrategias para funciones

como la mercadotecnia, la fabricación, la distribución, las adquisiciones, la
instalación, el manejo de materiales, y los sistemas de procesamiento de
datos/información, entre otros. Es importante reconocer que cada estrategia
funcional tiene varias dimensiones. Por ejemplo, cada una debe apoyar o
contribuir al plan estratégico para toda la organización. Además, cada una debe
tener su propio grupo de objetivos, estrategias, y tácticas.
Como se mencionó, un método utilizado para asegurar que los objetivos se

traduzcan de manera eficaz en acciones es el modelo del éxito. El modelo del
éxito es eficaz porque es lateral, más que jerárquico. Con el enfoque tradicional de
arriba hacia abajo, sólo unas cuantas personas participan activamente para
asegurar que se cumplan los objetivos al convertir en acciones estas metas y
planes. La estructura lateral del modelo del éxito comunica a todas las personas
de la organización hacia dónde se dirige.
El proceso de planeación de instalaciones puede mejorar de varia maneras.
1.7 CONCEPTOS BASICOS
Componentes de las Instalaciones. Las instalaciones tienen 5 componentes

básicas:
1. Distribución de la Planta: La instalación física de las instalaciones.

2. Manejo de Materiales: La forma en que se trasladan los mismos dentro de las
instalaciones.
3. Comunicaciones: Los sistemas que trasmiten la información a los lugares
adecuados en forma oportuna.
4. Servicios. La disposición de elementos tales como calor, luz, electricidad,
agua y desperdicios según se necesiten,
5. Edificios. Las estructuras que acogen las instalaciones.
La importancia es relativa de cada componente varía de una Instalación a otra. En

la mayoría de los usos industriales, la consideración del flujo de materiales tiende
a prestar mayor atención a la distribución de planta y al manejo de materiales.
34
Los Principios de la Instalación. Cada componente abarca tres principios de

planeación los cuales se muestran a continuación:
COMPONENTES PRINCIPIOS
Distribución de la planta Relaciones
Espacio
Ajuste
Manejo de materiales Materiales
Traslados
Métodos
Comunicaciones Información
Transmisión
Medios
Servicios Elementos
Distribución
Conductores
Edificios Formas
Materiales
Diseño
La distribución de Planta incluye la definición de las relaciones entre las áreas de

actividad, como edificios, departamentos y lugares de trabajo; el espacio necesario
para cada área de actividad, en cuanto a cantidad, tipo y forma, así como el ajuste
de los mismos en una disposición aceptable.
El manejo de materiales comprende los materiales que están siendo trasladados:

los traslados entre cada origen y destino, junto con las condiciones de las rutas;
así como los métodos (Sistemas de rutas, equipo y unidades de trasporte), para
trasladar los materiales.
Las comunicaciones engloban la información, es decir, hechos, cifras, ideas,

instrucciones, y peticiones; la trasmisión de la información de un grupo o individuo
a otro y los medios (físicos y de procedimiento) para trasmitir la información.
Los servicios incluyen elementos tales como electricidad, aire, calor, luz, gas,
agua, drenaje y desperdicios; la distribución, acumulación o dispersión de los
mismos; y los conductos que se utilizan para distribuirlos.
Los edificios abarcan la forma o figura necesaria para lograr la función: los
materiales con los que hay que construir, así como el diseño o la solución para
que materiales y forma tengan una estructura armónica, económica y segura.
La integración de los cinco componentes anteriormente citados y sus principios

fundamentales son un elemento básico para llevar a cabo planes de instalaciones
eficientes.
Usos de las Instalaciones. Las instalaciones contribuyen a lograr las metas de la

organización. El medir y monitorear el uso que se haga de las mismas puede
aumentar la eficacia de tal contribución, por medio de la adición del desempeño, la
35
localización de problemas y oportunidades así como del análisis de tendencias.

Además, los datos de la utilización de las instalaciones, adecuadamente
organizados, pueden servir a la planeación como base de datos oportuna y
exacta.
Medición e información sobre la utilización. Un enfoque general de la

utilización abarca lo siguiente:
Establecer los objetivos de las instalaciones. Estos objetivos deber estar

ligados a las declaraciones de función y los parámetros de operación
planificados.
Identificar la información que está o puede estar disponible. Las fuentes
más comunes son los registros que llevan los departamentos de
contabilidad, instalaciones, ingeniería o ingeniería Industrial.
Seleccionar los datos que mejor describan el desempeño con respecto de
los objetivos. Es esta dase, los administradores que reciben la información
pueden brindar excelente colaboración en dicha selección.
Recabar los datos y compararlos con los objetivos. Es mejor combinar los
datos actuales con las tendencias históricas y las programadas a fin de
tener una perspectiva más amplia.
Resumir y rendir informes sobre los resultados, junto con cualquier
recomendación específica de mejoramiento. Los pocos puntos de
información importante deber enviarse a los altos directivos, con ciertos
detalles más para los gerentes de operación. Observar que la información
sobre el uso de las instalaciones se base en otros datos ya recibidos y, por
lo tanto, los informes deberán ser concisos y breves.
Campos de datos. Los datos específicos relevantes al uso son de tres tipos
primarios:
Datos sobre la producción. Productos, cantidades fabricadas, mezcla de

productos, capacidades, ganancias generadas, suelen medirse por unidad
de tiempo.
Datos sobre la operación. La información financiera, como costos, cifras
de empleo y niveles de calidad y las cuestiones funcionales como el
consumo de servicios y la eliminación de los desechos.
Datos sobre los activos. Inventario, equipo y herramienta, así como la
cantidad y el tipo de ocupación.
En esencia, los datos sobre la producción indican que tan bien están funcionando
las instalaciones con un cierto consumo de artículos de operación y activos.
Instalaciones e índices. Con frecuencia estos datos se emplean para derivar

relaciones e índices, presentación más sencilla para los directivos. Entre las
relaciones más utilizadas tenemos las siguientes:
36
1. Producción vs. consumo de artículos de operación, o qué tan bien están

funcionando las instalaciones en el ambiente actual.
2. Producción vs. los activos empleados, o qué tanto rendimiento sobre el capital
alcanzan las instalaciones.
3. Datos operativos vs. los activos, o qué tanto apoyo dan las instalaciones a las
operaciones cotidianas.
Al igual que la selección de los datos, la elección de las relaciones a monitorear

depende de la esencia y las características de la organización en cuestión. Para
darle perspectiva, la información tanto histórica como actual, debe balancearse
con los análisis y las proyecciones de las tendencias.
Uso de los informes. Los informes se clasifican en tres categorías principales:
1. Los informes de estado, que mantienen a los directivos al tanto de las

condiciones y tendencias actuales. Por lo regular, estos informes consisten en
una hoja de hechos que se distribuye mensualmente con los informes
financieros, junto con la actualización de los índices más importantes para la
alta dirección.
2. Los informes sobre problemas, que se emiten según sea necesario, con el fin
de alertar a las personas adecuadas respecto de alguna situación que requiera
de alguna acción. A menudo, estos informes irán acompañados de alguna
propuesta.
3. Los informes de acción, que analizan los resultados de las acciones

realizadas y suelen incluir recomendaciones para actividades posteriores. Los
informes de acción siempre deben emitirse a manera de seguimiento de los
informes sobre los problemas, pero también pueden usarse para comunicar los
resultados de otras acciones efectuadas de manera independiente.
En todos los casos, es esencial que los informes sean sucintos y fáciles de leer.
Cómo mejorar el uso. Existen tres enfoques primarios para mejorar el uso de las
instalaciones y son los siguientes:
1. Aumentar la capacidad sin hacer una nueva construcción. Existen muchos

datos de utilización que sugieren que hay oportunidades de mejora. Entre los
enfoques usados están el de aumentar las horas de trabajo por medio de más
tumos o de horas extras; el de mejorar métodos, procesos y equipo; el de
rediseñar los productos, a menudo, con el fin de simplificar o estandarizar; el de
ajustar las normas de inventario; el de subcontratar y el de mejorar el cuidado
de la instalación.
2. Reacomodar para lograr un mejor uso. Un examen de las tendencias de uso

puede señalar una área o actividad cuyo desempeño indique la necesidad de un
37
cambio. Esto no es raro, las disposiciones estáticas no pueden apoyar cambios

dinámicos en el ambiente operativo. Un reacomodo periódico, que suele ser de
poca importancia, puede permitir que estas áreas tengan una mejor respuesta a
los requerimientos cambiantes.
3. Planificar las instalaciones en forma eficiente. Con frecuencia, introducir

cierta flexibilidad en cada plano de las instalaciones puede diferir el costo y la
interrupción ocasionados por los reacomodos. Se puede lograr un mejor uso de
las instalaciones asegurándose de que éstas se basen tanto en los
requerimientos de largo plazo como en los actuales, estudiando y aclarando,
con cuidado, los parámetros en los que se basan los planos de las instalaciones
y mediante el empleo de métodos de planeación efectivos para garantizar que
los planos avalen los requerimientos operativos.
1.8 EJEMPLOS DE PLANEACION INADECUADA
Existen numerosos ejemplos de situaciones en donde se ha realizado una

Planeación Inadecuada. Las siguientes situaciones reales se presentan para
ilustrar la necesidad de una mejor Planeación.
Una Empresa grande de productos de consumo decidió permitir que cada una
de sus adquisiciones fuera independiente, lo cual requería la administración de
muchas organizaciones de logística duplicadas. Las organizaciones estaban
formadas por funciones de Planeación, sistemas de ejecución, y ubicaciones
de instalaciones duplicadas. Después del desempeño deficiente, el equipo de
administración comenzó a cuestionar la razón de las organizaciones
separadas.
Uno de los principales fabricantes en el Medio Oeste de Estados Unidos hizo

una importante inversión en equipo de almacenamiento para un centro de
distribución de partes. Su decisión se basó en la necesidad de una
―Reparación Rápida‖ para un apremiante requerimiento de mayor utilización del
espacio. La compañía pronto comprendió que la ―Solución‖ no produciría el
resultado esperado y que no era compatible con las necesidades a largo plazo.
Un fabricante de productos electrónicos se hallaba atravesando por un

momento de crecimiento rápido. La administración recibió propuestas que
requerían aproximadamente un financiamiento que equivalía a almacenes
grandes en dos lugares que tenían en esencia los mismos requerimientos de
almacenamiento y resultados. La administración cuestionó que la base de una
―Solución‖ fuera un sistema automatizado de almacenamiento y recuperación
elevados y la otra fuera un almacén bajo con camiones industriales controlados
por computadora.
38
Otra empresa instaló sistemas de minicarga en dos lugares. Un sistema

estaba diseñado para un almacenamiento aleatorio, el otro para un
almacenamiento dedicado. Los requerimientos de almacenamiento y de
rendimiento eran aproximadamente iguales para los dos sistemas; sin
embargo, proveedores diferentes habían proporcionado el equipo y el software.
La administración planteo las siguientes preguntas: ¿Por qué son diferentes?,
¿Cuál es el mejor?
Una empresa de textil instaló un sistema de almacenamiento y recuperación

automatizados para una de sus divisiones. Después, cambiaron la cantidad y
el tamaño del producto que se iba a almacenar. Se proyectaron otros cambios
en la tecnología. El sistema se volvió obsoleto antes de que funcionara.
Un fabricante de productos de Ingeniería planeaba establecer un local nuevo.

No había decidido cuales productos se trasladarían a las nuevas instalaciones
no que efecto tendría el traslado de los requerimientos para mover, proteger,
almacenar y controlar el material.
La misión de un importante centro de suministros militares se modificó para

poder atender bases adicionales. Los requerimientos de rendimiento,
almacenamiento y control para los clientes nuevos eran muy diferentes de
aquellos para los que se había diseñado originalmente el sistema. No
obstante, no se asignaron fondos para las modificaciones al sistema.
Un fabricante de equipo automotriz adquirió el terreno para una nueva planta

de fabricación. El equipo de fabricación preparó la disposición, y el arquitecto
comenzó a diseñar la instalación antes de que se diseñaran el movimiento, la
protección, el almacenamiento y el sistema de control.
1.9 PROBLEMAS
1.1. Describa las actividades de planeación y de operación requeridas para

conducir un juego de fútbol americano profesional desde el punto de vist de:
a. El entrenador del equipo visitante
b. El mariscal de campo del equipo local
c. El gerente de los vendedores de refrescos.
d. El gerente del grupo que cuida el campo.
e. El gerente de mantenimiento del estadio.
1.2. Enumere 10 componentes de una instalación para un estadio de fútbol.
1.3. Describa las actividades relacionadas con:

a. la ubicación de la instalación
b. el diseño de la instalación
c. la planeación de la instalación de un estadio de atletismo.
39
Considere actividades de béisbol, fútbol americano, fútbol soccer, y pista y campo.
1.4. Suponga que usted está en una entrevista de trabajo y ha mencionado en

su currículum interés en la planeación de instalaciones. La empresa que
pretende contratarlo se especializa en la solución de problemas de las
industrias de transportes, comunicaciones y de servicios. ¿Cuál sería su
reacción a la siguiente afirmación del director de personal de la empresa.
"Es posible que la planeación de instalaciones le interese a una empresa
relacionada con la fabricación, pero no creo que nuestros clientes tengan
suficientes necesidades en esta área que usted se desarrolle en este
campo"7
1.5. ¿Qué criterio se utilizaría para determinar el plan óptimo de instalaciones?
1.6. Evalúe la planeación de la instalación para su universidad y enliste los

cambios potenciales que considerarla si le pidieran que volviera a planificar
las instalaciones. ¿Por qué habría de considerarlos?
1.7. Prepare un diagrama del proceso de planeación de instalaciones para:

a. un banco.
b. un recinto universitario.
c. un almacén. d. una empresa consultora y de ingeniería.
1.8. Describa el procedimiento que seguiría para determinar la planeación de la

instalación para una nueva biblioteca en su universidad.
1.9. ¿En algún momento se termina la planeación de la instalación de una

empresa? ¿Por qué sí o por qué no?
1.10. Con la ayuda de cuando menos tres referencias, redacte un documento

acerca de las funciones del ingeniero industrial y el arquitecto en la
planeación de una instalación.
1.11. Considere la definición de la ingeniería industrial aprobada por el Institute

of Industrial Engieers. Analice la medida en la que se aplica la definición a
la planeación de instalaciones.
1.12. Lea tres documentos sobre planeación estratégica publicados en la

revista Harvard Business Review, resuma el material y relaciónelo con la
planeación estratégica de instalaciones.
1.13. Desarrolle una lista de aspectos estratégicos que deben abordarse al

efectuar la planeación de instalaciones para:
a. un aeropuerto.
40
b. una universidad pública.

c. un banco.
d. una cadena de tiendas de abarrotes.
e. un embotellador y distribuidor de refrescos.
f. una biblioteca.
g. una distribuidora automotriz.
h. un desarrollo de un centro comercial.
i. una empresa de almacenamiento al público.
j. una franquicia en un deporte profesional.
1.14. Elabore un conjunto de respuestas a las siguientes "razones" para no

efectuar la planeación estratégica de instalaciones:
a. Existen más problemas críticos a corto plazo por resolver.
b. Las personas correctas en la organización están demasiado ocupadas
para participar en d proyecto.
c. El futuro es muy difícil de predecir y, de todos modos, es probable que
cambie.
d. Nadie sabe en realidad cuáles alternativas están disponibles y cuáles
sirven.
e. La tecnología se desarrolla con mucha rapidez; cualquier decisión que
tomemos se volverá obsoleta antes de que pueda implementarse.
f. Es difícil medir el retorno de la inversión en la planeación estratégica.
1.15. ¿Cómo afecta la planeación de instalaciones la competitividad de las

instalaciones de fabricación?
1.16. ¿Cuáles son las implicaciones de la planeación estratégica en la
planeación de su carrera profesional?
1.17. ¿Cuáles son los impactos de la automatización en la planeación de

instalaciones?
1.18. ¿Cuáles aspectos aborda la planeación estratégica para el

almacenamiento/distribución?
1.19. Explique el impacto de la síntesis de la cadena de suministro en la

planeación de instalaciones.
1.20. ¿Cuáles son las diferencias entre la planeación estratégica y la

planeación de contingencias?
1.21. ¿Cómo afecta el asunto del tiempo el proceso de la planeación de

instalaciones?
41
CAPITULO 2
DISEÑO DE PRODUCTOS, PROCESOS Y PROGRAMAS
2.1 INTRODUCCIÓN
El proceso de planificación de plantas para fabricación y ensamblado consta de

los siguientes pasos:
Definir los productos que se van a fabricar o ensamblar.
Especificar los procesos requeridos de fabricación o ensamblado y las

actividades relacionadas.
Determinar las relaciones entre todas las actividades.
Establecer los requerimientos de espacio de todas las actividades.
Generar planes de la planta alternos.
Evaluar los planes de la planta alternos.
Seleccionar el plan de la planta adecuado.
Implementar el plan de la planta.
Actualizar y adaptar el plan de la planta.
Actualizar los productos que se van a fabricar y/o ensamblar y redefinir el

objetivo de la planta.
El plan estratégico de negocios y los conceptos, las técnicas y las tecnologías por
considerar estrategia de fabricación y ensamblado afectan en gran medida el
proceso de la planificación de plantas.
Antes de los ochenta, casi ninguna empresa estadounidense tomaba en cuenta la

adquisición y la producción de lotes pequeños, las entregas a los puntos de uso, el
almacenamiento descentralizado, las áreas, la fabricación celular, las estructuras
organizacionales planas, los métodos de "pull" con kanbans, la toma de decisiones
en equipo, el intercambio electrónico de datos, la calidad de los procesos, los
"asociados" multifuncionales y muchos otros conceptos que cambian
drásticamente el proceso de planificación de plantas y el plan final de la planta.
42
Entre las preguntas por responder antes de que puedan generarse planes de
plantas alternos están las siguientes:
¿Qué se va a producir?
¿Cómo se van a fabricar los productos?
¿Cuándo se van a fabricar los productos?
¿Cuánto de cada producto se fabricará?
¿Durante cuánto tiempo se fabricarán los productos?
¿Dónde se van a fabricar los productos?
Las respuestas a los primeros cinco primeros interrogantes se obtienen del diseño
del producto, el diseño del proceso y el diseño del programa. EI sexto interrogante
se responde mediante la determinación de la ubicación de la planta o a través del
diseño del programa cuando se va a asignar la producción entre varias plantas
existentes.
En los últimos años se ha vuelto mucho más complicado responder el sexto

interrogante. En la actualidad, muchas empresas tienen estrategias globales de
producción y utilizan combinaciones de subcontratación de la fabricación y
subcontratación del ensamblado. Por ejemplo, la industria textil ha tenido cambios
inmensos y ocurre subcontratación global de los hilados, al igual que del
ensamblado de las prendas. En Estados Unidos se conservan pocas operaciones
domésticas de costura. El automóvil es otro ejemplo de abastecimiento global, lo
que provoca que el producto final sea un automóvil mundial; los motores, las
transmisiones, las carrocerías, las partes electrónicas, los asientos y los
neumáticos se pueden fabricar en diferentes países.
Los diseñadores de productos especifican cómo va a ser el producto final en

términos de dimensiones, composición del material y, tal vez, el empaque. El
planificador del proceso determina la manera en la que se fabricará el producto. El
planificador de la producción especifica las cantidades de producción y programa
el equipo de producción. El planificador de plantas depende de la información
precisa y oportuna de los diseñadores de productos, procesos y programas para
efectuar su labor con eficacia.
El éxito de una empresa depende de tener un sistema de producción eficiente. Por

lo tanto, es esencial que los diseños de productos, las elecciones de procesos, los
programas de producción y los planes de plantas se apoyen entre sí. La figura 2.1
ilustra la necesidad de una estrecha colaboración entre las cuatro funciones.
A menudo, las organizaciones crean equipos con planificadores de diseño de

productos, procesos, programas y plantas, y con personal de mercadotecnia,
compras y contabilidad para abordar el proceso de diseño de un modo integrado,
simultáneo, o concurrente. Con frecuencia, en este proceso participan
representantes de los clientes o los proveedores. Éstos se denominan equipos de
ingeniería concurrente o simultánea y reducen el tiempo del ciclo de diseño,
43
mejoran el proceso de diseño y eliminan los cambios en la ingeniería. Las

empresas que implementan este método integrado logran resultados
sorprendentes en los costos, la calidad, la productividad, las ventas, la satisfacción
del cliente, el tiempo de entrega, los inventarios, los requerimientos de espacio y
de administración y el tamaño del edificio, entre otros.
Figura 2.1 Relación entre el diseño de productos, procesos y programas (PP&S) y la

planificación de plantas.
Las decisiones de diseño de productos, procesos, programas y plantas no se

toman de manera independiente y secuencial. Se requiere una visión clara de qué
hacer y cómo hacerlo (incluyendo los conceptos, las técnicas y las tecnologías por
considerar). Por ejemplo, el compromiso de la administración para utilizar lotes
más pequeños, áreas de almacenamiento descentralizadas, oficinas abiertas,
cafeterías descentralizadas, equipos autodirigidos y fábricas especializadas guiará
al equipo de diseño para generar las mejores alternativas que satisfagan los
objetivos y las metas empresariales y hagan más competitiva a la organización y
por consiguiente se logren mayores resultados tanto para el personal como para la
organización. En el caso de una planta existente, con operaciones de producción
en curso, pueden ocurrir cambios en el diseño de un producto, la introducción de
un producto nuevo, cambios en el procesamiento de los productos y
modificaciones al programa de producción sin afectar la ubicación o el diseño de la
planta.
44
2.2 DISEÑO DE PRODUCTOS
El diseño de productos requiere determinar cuáles productos se van a producir y el

diseño detallado de los productos individuales. La alta dirección suele tomar las
decisiones relacionadas con los productos que se producirán, con base en la
información de mercadotecnia, fabricación y finanzas acerca del desempeño
económico proyectado viable y cuyo periodo de recuperación de la inversión se
logre rápidamente.
El planificador de plantas debe estar consciente del grado de incertidumbre que

existe en relación con la misión de la planta que se planifica, las actividades
específicas que se realizarán y la dirección de tales actividades. Como ejemplo,
una importante empresa de electrónica al principio diseñó una planta para
fabricación de semiconductores. Antes de que se ocupara la planta, ocurrieron
cambios en los requerimientos de espacio y otra división de la empresa se asignó
a la planta; los nuevos ocupantes del sitio utilizaron el espacio con el fin de
fabricar y montar productos electrónicos de consumo. Conforme creció la división,
muchas de las operaciones de fabricación y ensamble se trasladaron a sitios
recién desarrollados y la planta original se convirtió en un lugar
predominantemente administrativo y de ingeniería.
Si se decidió que la planta se va a diseñar con el propósito de hacer

modificaciones en los ocupantes y la misión, se requiere un diseño muy flexible y
se planificará un espacio muy general. Por otra parte, si se determina que los
productos que se van a fabricar se pueden definir con un alto grado de confianza,
la planta se puede diseñar para optimizar la producción de tales productos
específicos.
El diseño de un producto se ve influido por la estética, su función, los materiales y

las consideraciones de fabricación. Mercadotecnia, adquisiciones, ingeniería
industrial, ingeniería de fabricación, ingeniería de productos y control de calidad,
entre otros, tendrán influencia en el diseño del producto. En el análisis final, el
producto debe satisfacer las necesidades del cliente que es la variable mas tenida
en cuenta hoy en día para permanecer en el mercado.
Este reto se puede enfrentar mediante la utilización del Despliegue de la función

de calidad (DFC). El DFC es un método de planificación organizado para
identificar las necesidades de los clientes y traducirlas a las características de los
productos, los diseños de procesos y las tolerancias requeridos.
Asimismo, el establecimiento de puntos de referencia (benchmarking) se utiliza

para identificar qué hace la competencia con el fin de satisfacer las necesidades
de sus clientes o superar las expectativas de los mismos. También se emplea para
reconocer las mejores prácticas y las mejores organizaciones. Mediante el DFC y
el benchmarking, los diseñadores de productos pueden concentrar su trabajo en
45
las necesidades de los clientes que se cumplen de manera marginal o no se

cumplen en absoluto (en comparación con la competencia y las mejores
organizaciones).
Se requieren planos detallados para cada parte de un componente, los cuales

deben contener las especificaciones y las dimensiones de las piezas con el detalle
suficiente como para permitir su fabricación. Las figura 2.2 contiene un ejemplo
de planos de partes de componentes. La combinación de planos de ensamblado y
de planos de partes de componentes documenta por completo el diseño de los
productos.
12´
Inicio de tolerancia 0.250´
3.00´ 0.4375
´
0.125´
Consultar la
sección
A
Las áreas señaladas con
Nota: Se admite una tolerancia de 3” diagonales muestran una
al final del material para que la porción del material permitido
maquina sostenga el material para corte.
Sección A
Material
La sección A muestra la Barra de aluminio
+ 1.25” De diámetro = 12´ de
colocación de la pieza en
longitud
relación con el corte del
material
Figura 2.2 Plano de las partes de un émbolo
Los dibujos se preparan y analizan con sistemas de diseño asistido por

computadora (CAD). CAD es la creación y manipulación de los prototipos de
diseño en una computadora para contribuir al proceso de diseño del producto. Un
sistema CAD consiste en un conjunto de muchos módulos de aplicación bajo una
base de datos común y un editor de imágenes. La combinación de computadoras
46
y la capacidad humana para tomar decisiones nos permiten utilizar los sistemas
CAD en el diseño, el análisis y la fabricación.
Durante el proceso de diseño de la planta, la capacidad gráfica de la computadora

y el poder del software permiten al planificador visualizar y probar las ideas de una
manera flexible. El sistema CAD también se utiliza para medición de áreas, la
construcción y el diseño de interiores, la disposición de los muebles y el equipo,
los diagramas de relaciones, la preparación de disposiciones de bloques y en
detalle, así como las revisiones de interferencias para las plantas orientadas a los
procesos.
Además del CAD, se emplea la ingeniería concurrente (CE) para mejorar la

relación entre la función de un componente o producto y su costo. La ingeniería
concurrente permite considerar al mismo tiempo, en la fase de diseño del ciclo de
vida, factores como el producto, su función, su diseño, los materiales, los procesos
de fabricación, la facilidad para probar el producto y darle servicio, la calidad y la
confiabilidad. Como resultado de este análisis, puede identificarse un diseño del
producto menos costoso, pero funcionalmente equivalente.
La ingeniería concurrente es importante porque en la etapa de diseño se

especifican muchos de los costos de un producto. Se ha calculado que más de
79% del costo de fabricación de un producto se determina mediante decisiones de
diseño.
2.3 DISEÑO DEL PROCESO
El diseñador del proceso o el planificador del proceso es responsable de

determinar cómo se va a fabricar el producto. Como parte de esa decisión, el
planificador del proceso debe seleccionar quién debe hacer el procesamiento; por
ejemplo, ¿un producto, subensamble o pieza particular debe producirse de
manera interna o subcontratarse con un proveedor externo o contratista? La
decisión de "fabricar o comprar" es parte de la función de planificación del
proceso.
Además de determinar si una pieza se compra o se produce, el diseñador del

proceso debe determinar cómo se producirá la pieza, qué equipo se utilizará y
cuánto tiempo tardará la operación. El diseño final del proceso depende mucho de
la información de los diseños del producto y del programa.
Identificación de los procesos requeridos
Determinar el alcance de una planta es una decisión básica y debe tomarse al

comienzo del proceso de planificación de la planta. Un hospital cuyo objetivo es
47
atender las necesidades de salud de una comunidad, tal vez tenga que limitar el
alcance de la planta al no incluir en ella una clínica para atención de quemaduras,
tipos específicos de equipo de diagnóstico y/o un pabellón psiquiátrico. Los
servicios excluidos, aunque requeridos por la comunidad, quizá no sean factibles
para un hospital específico. Los pacientes que requieran cuidados que se ofrecen
en otro lugar, pueden ser enviados a otros hospitales. Asimismo, debe
establecerse el alcance de una planta de fabricación al determinar los procesos
que van a incluirse en ella. Los extremos para una planta de fabricación pueden ir
de una empresa integrada en forma vertical que compra materias primas y
atraviesa por numerosos pasos de refinamiento, procesamiento y ensamble para
obtener un producto terminado, a otra compañía que compra los componentes y
ensambla productos terminados. Por lo tanto, es obvio que el alcance y la
magnitud de las actividades dentro de una planta de fabricación dependen de las
decisiones relacionadas con el nivel de integración vertical. A menudo, tales
decisiones se denominan decisiones de "fabricar o comprar" o decisiones de
"contratación".
.
Las corporaciones grandes han reducido las plantas grandes y las han dividido en
unidades empresariales que sólo conservan los procesos económicamente
viables. Las unidades empresariales pequeñas funcionan con gastos generales
bajos, niveles de administración reducidos y, por lo general, con equipos de
operarios autodirigidos. Los edificios para este tipo de organización son más
pequeños y las funciones y las oficinas de administración suelen estar
descentralizadas.
Las decisiones de fabricar o comprar casi siempre son funciones administrativas

que requieren información de finanzas, ingeniería industrial, mercadotecnia,
ingeniería de procesos, adquisiciones y, tal vez, recursos humanos, entre otros. La
figura 2.3 contiene un breve resumen de la sucesión de preguntas que conduce a
las decisiones de fabricar o comprar. La información para el planificador de plantas
es una lista de los artículos que se van a fabricar y los que se van a comprar. A
menudo la lista adopta la forma de una lista de partes o de materiales.
48
Preguntas secundarias Preguntas principales Decisiones
1. ¿Esta disponible el artículo?

2. ¿Nuestro sindicato nos permitirá adquirir el artículo?
3. ¿Es satisfactoria la calidad? NO
¿Puede
4. ¿Son confiables las fuentes disponibles? COMPRAR
Adquirirse el
artículo?
1. ¿La fabricación de este artículo coincide con los

objetivos de nuestra empresa? SI
2. ¿Tenemos los conocimientos técnicos?
3. ¿Tenemos mano de obra y capacidad de fabricación?
4. ¿Se requiere la fabricación de este artículo para ¿Podemos fabricar
el artículo? NO
utilizar la capacidad existente de la mano de obra y la FABRICAR
producción?
1. ¿Cuáles son los métodos alternos para fabricar este

SI
artículo?
2. ¿Qué cantidades de este artículo se requerirán en el
¿Es mas barato
futuro?
para nosotros NO
3. ¿Cuáles son los costos fijos, variables y de inversión fabricar que
FABRICAR
de los métodos alternos y de adquisición del artículo? comprar?
4. ¿Cuáles son los aspectos de confiabilidad del
producto que afectan la compra o la fabricación de
este artículo?
SI
1. ¿Cuáles son las otras oportunidades para la

¿Contamos con el
utilización de nuestro capital?
capital que nos NO
2. ¿Cuáles son las implicaciones de inversiones futuras permita fabricar?
FABRICAR
si se fabrica este artículo?
3. ¿Cuáles son los costos de recibir financiamiento
externo?
SI
COMPRAR
Figura 2.3 Proceso de una decisión de fabricar o comprar.
49
LISTA DE PARTES
Compañía T.W., Inc. Elaborado por J.A.
Producto Regulador de flujo de aire Fecha
Núm. De la
Nombre de la parte Núm. De plano Cant. /Unid. Material Tamaño Fabricar o comprar
parte
1050 Tapón de conducto 4006 1 Acero 50”X1.00” Comprar

2.75”X2.50”
2200 Cuerpo 1003 1 Aluminio X1.50” Fabricar
3250 Anillo de asiento 1005 1 Acero inoxidable 2.97”X.87” Fabricar
3251 O-ring 1 Hule .75” día. Comprar
3252 Émbolo 1007 1 Latón .812”X7.15” Fabricar
3253 Resorte 1 Acero 1.40”X.225” Comprar
3254 Alojamiento del Émbolo 1009 1 Aluminio 1.60”X.225” Fabricar
3255 o-ring 1 Hule .925” día. Comprar
4150 Sujetador del Émbolo 1011 1 Aluminio .42”X1.20” Fabricar
4250 Contratuerca 4007 1 Aluminio .21”X1.00” Comprar
Figura 2.4 Lista de partes para un regulador de flujo de aire

La lista de partes enumera las partes de los componentes de un producto.

Además de las decisiones de fabricar o comprar, una lista de partes incluye
cuando menos lo siguiente:
1. Los números de las partes.

2. El nombre de la parte.
3. El número de partes por producto.
4. Las referencias a planos.
La figura 2.4 contiene un ejemplo común de una lista de partes.
Con frecuencia, una lista de materiales se considera una relación de partes

estructurada, porque contiene la misma información que la lista de partes, más
información adicional sobre la estructura del producto. La estructura del producto
consiste en una jerarquía que explica el nivel de ensamblado del producto. Un
nivel O indica el producto final; el nivel 1 se aplica a los subensambles y los
componentes que alimentan directamente el producto final; un nivel 2 se refiere a
los subensambles y los componentes que alimentan directamente el primer nivel, y
así sucesivamente. Para el producto descrito en la lista de partes de la figura 2.4,
la figura 2.5 contiene una lista de materiales la cual se encuentra ilustrada en la
figura 2.6.
Elección de los procesos requeridos
Una vez que se determina qué productos se van a fabricar de manera interna, es
necesario decidir cómo se fabricarán. Tales decisiones se basan en las
experiencias anteriores, los requerimientos relacionados, el equipo disponible, las
tasas de producción y las expectativas futuras. Por lo tanto, es común que se
elijan procesos diferentes en plantas distintas para efectuar operaciones idénticas.
Sin embargo, el procedimiento de selección utilizado debe ser igual. En la figura
2.7 aparece el procedimiento para la elección de un proceso.
51
Lista de Materiales
LISTA DE MATERIALES
Compañía xxxxx Elaborado por yyyyy
Producto Regulador de flujo de aire Fecha
Núm. De la Núm. De Cant. Fabricar o

Nivel Nombre de la parte Comentarios
parte plano /Unid. comprar
0 0021 Regulador de flujo de aire 0999 1 Comprar
1 1050 Tapón de conducto 4006 1 Fabricar
1 6023 Ensamble principal 1 Comprar
2 4250 Contratuerca 4007 1 Fabricar
2 6022 Cuerpo del ensamble 1 Comprar
3 2200 Cuerpo 1003 1 Comprar
3 6021 Ensamble del émbolo 1 Comprar
4 3250 Anillo de asiento 1005 1 Comprar
4 3251 O-ring 1 Fabricar
4 3252 Émbolo 1007 1 Comprar
4 3253 Resorte 1 Fabricar
4 3254 Alojamiento de Émbolo 1009 1 Comprar
4 3255 O-ring 1 Fabricar
4 4150 Sujetador del Émbolo 1011 1 Comprar
Fig. 2.5 Lista de materiales para un regulador de flujo de aire
52
Regulador del flujo

A-3
de aire Nivel 0
1 1
Ensamble principal Tapón de
A-2 1050
conducto Nivel 1
1 1
Contratuerca Cuerpo del Nivel 2
4250 A-1
ensamble
1 1
Nivel 3
Cuerpo Ensamble del
2200 SA-1
émbolo
1 Nivel 4
1 1 1 1 1 1
Anillo de O-ring Émbolo Resorte Alojamiento O-ring Sujetador del
asiento del émbolo émbolo
3250 3255 3252 3253 3254 3251 4150
Figura 2.6. Lista de materiales par aun regulador de flujo de aire

IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
Definir operaciones elementales Paso 1

Identificar procesos alternos para cada operación Paso 2
Analizar procesos alternos Paso 3
Estandarizar procesos Paso 4
Evaluar procesos alternos Paso 5
Seleccionar procesos Paso 6
Figura 2.7 Procedimiento de elección de un proceso.
La información dentro del procedimiento de elección del proceso se conoce como

identificación del proceso y consiste en una descripción de lo que se va a lograr.
Para un producto fabricado, la identificación del proceso está integrada por una
lista de partes que indica qué se va fabricar, los planos de las partes que
describen cada componente y las cantidades que se van a producir.
Para automatizar el proceso de planificación manual, se puede emplear la

planificación de procesos asistida por computadora (CAPP). Existen dos tipos de
sistemas CAPP: variante y generativa* En un CAPP variante, se guardan planes
da procesos estándar para cada familia de partes dentro de la computadora y se
consultan cuando se requiere. En la planificación de procesos generativa, se
generan automáticamente planes de procesos para los componentes nuevos sin
consultar los planos existentes. La elección de estos sistemas depende
básicamente de la estructura del producto y de consideraciones de costos. Por lo
general, la planificación de procesos variante es menos costosa y más fácil de
implementar.
Debido a que la planificación de procesos es un puente fundamental entre el

diseño y la fabricación, se puede utilizar sistemas CAPP para probar las diferentes
rutas alternas e interactuar con el proceso de diseño de la planta. La información
de un sistema CAPP es un modelo tridimensional a partir de una base de datos
CAD que incluye información relacionada con las tolerancias y las características
especiales.
Aunque el planificador de la planta no suele efectuar el proceso de selección,

comprender el procedimiento general ofrece las bases para el plan de la planta. El
paso 1 del procedimiento implica la elección de las operaciones requeridas para
producir cada componente. Para llevar a cabo esta selección deben considerarse
las formas alternas de materias primas y los tipos de operaciones elementales.
Paso 2 requiere identificar los diferentes tipos de equipos capaces de realizar las
operaciones elementales. Deben analizarse las alternativas manuales,
mecanizadas y automatizadas. El paso 3 incluye la determinación de los tiempos
54
de producción unitaria y las utilizaciones de equipo para diversas operaciones,

elementales y tipos de equipo alternos. Las utilizaciones son los datos para el
paso 4 del procedimiento. El paso 5 implica una evaluación económica de los tipos
de equipo alternos. Los resultados de la evaluación económica, junto con factores
intangibles como la flexibilidad, la versatilidad, la confiabilidad, la facilidad de
mantenimiento y la seguridad sirven como base para el paso 6.
Los resultados del procedimiento de selección de procesos son los procesos, el

equipo y las materias primas requeridos para la fabricación interna de los
productos. El resultado suele presentarse en forma de una hoja de ruta. Una hoja
de ruta debe contener cuando menos los datos que aparecen en la tabla 2.1. La
figura 2.8 es una hoja de ruta para la producción de una sección de la tabla 2.1.
Tabla 2.1 Requerimientos de una hoja de ruta
Datos Ejemplo de producción

Nombre y número del componente Alojamiento del émbolo - 3254
Descripción y número de la operación Formar, taladrar y recortar - 0104
Requerimientos de equipo Máquina destornilladora automática y
preparación adecuada de herramientas
Unidades de tiempo Tiempo de ensamblado - 5 hr tiempo de
operación — .0057 hr por componente
Requerimientos de materia prima Barra de aluminio de 1" diám. X 12 ft
por 80 componentes
55
HOJA DE RUTA
Compañía T.W., Inc. Nombre de la parte Alojamiento del émbolo Elaborado por J.A.
Producto Regulador de flujo de aire Núm. de la parte 3254 Fecha
Materiales o
Descripción de Preparación de Tiempo de
Num de oper. Tipo de máquina Dept. Tiempo de prep.(hr) partes
operación herramientas oper.(hr)
Descripción
0104 Colector de 0.5" 5 0.0057 Aluminio de
diám,. Alim. Manual, 1.0" diám. X
herramienta forma 12 ft
Formar, taladrar, circ., taladrar centro
Destornillador automático
cortar de 0.45 ", finalizar
taladro espiral,
recolectar hoja.
0204 Ranura de 0.045", 2.25 0.0067

ranura giratoria para
Ranurar y roscar Mandril fileteadora de 3/8" y
32 vueltas
0304 Taladrar 8 Perforar con taladro 1.25 0.0038
Unidad automatica (mandril)
orificios de 0.78" diám.
0404 Quitar rebabas y Quitar rebabas con 0.5 0.0031
Prensa de taladro
limpiar con aire cepillo
SA1 Cerrar Ninguna 0.25 0.0100
Prensa hidráulica
subensamble
Figura 2.8 Hoja de ruta para un componente del regulador de flujo de aire
2.4 DISEÑO DE PROGRAMAS
Las decisiones del diseño de programas responden a las preguntas de cuánto

producir y cuándo hacerlo. Las decisiones de la cantidad de producción se
denominan decisiones del tamaño del lote; y la determinación de cuándo producir
se conoce como programa de producción. Además de cuánto y cuándo, es
importante saber durante cuánto tiempo se prolongará la producción; tal decisión
se obtiene con base en las predicciones del mercado, para lo cual nuestra
empresa debe de estar preparada y no apartarse de su entorno.
Las decisiones del diseño de programas influyen en la elección de las máquinas,

la cantidad de máquinas, el equipo de manejo de materiales, el diseño, el tamaño
del edificio, entre otras. En consecuencia, los planificadores de programas
necesitan comunicarse continuamente con el personal de mercadotecnia y ventas,
y con los principales clientes, con el fin de aportar la mejor información posible
para los planificadores del diseño.
Para planificar una planta, se requiere información relacionada con los volúmenes
de producción, las tendencias y la predictibilidad de las demandas futuras de los
productos fabricados. Entre menos específica sea la información relacionada con
los diseños de productos, procesos y programas, el plan de la planta tendrá un
propósito más general. Entre más específica sea la información de los diseños de
productos, procesos y programas, es mayor la probabilidad de optimizar la planta
y satisfacer las necesidades de fabricación.
Información de mercadotecnia
Una planta que produce 10 000 televisores al mes debe ser distinta de una que
produce 1 000. Asimismo, una planta que produce 10 000 televisores al mes y
aumenta la producción 10% en los meses siguientes no debe evaluarse de la
misma manera que la planta que fabrica los 10 000 televisores en un futuro
previsible. Por último, considere una planta que produce 10 000 televisores al mes
durante 3 meses y no puede predecir qué producto o volumen producirá después;
todas deben ser diferentes.
Tabla 2.2 Información mínima del mercado requerida para la planificación de plantas
Producto o Volumen del Volumen del segundo Volumen del quinto Volumen del
servicio primer año año año décimo año
A 5000 5000 8000 10000
B 8000 7500 3000 0
C 3500 3500 3500 4000
D 0 2000 3000 8000
Como mínimo, se requiere la información del mercado proporcionada en la tabla

2.2. De preferencia, es conveniente la información relacionada con el valor
57
dinámico de las demandas que se van a aplicar a la planta. Lo ideal es que se

proporcione información del tipo presentado en la tabla 2.3. Si está disponible tal
información, se puede desarrollar un plan de la planta para cada estado de
demanda y diseñar una planta con suficiente flexibilidad para satisfacer las
fluctuaciones anuales en la mezcla de productos. Al desarrollar planes de plantas
anualmente y observar las alteraciones al plan, puede establecerse un plan
maestro de la planta. Por desgracia, no suele estar disponible información como la
de la tabla 2.3. Por lo tanto, las plantas casi siempre se planifican con datos
determinísticos. Deben abordarse las suposiciones de los datos determinísticos y
las demandas conocidas al evaluar los planes de planta alternos.
Además del volumen, la tendencia y la predictíbilidad de las demandas futuras

para diversos productos, debe obtenerse la información cuantitativa contenida en
la tabla 2.4. Asimismo, el planificador de la planta debe solicitar información de
mercadotecnia acerca de por qué ocurren las tendencias del mercado. Tal
información aporta ideas valiosas al planificador de plantas.
Un economista italiano, Pareto, se percató de que 15% de personas posee 85%

de la riqueza en el mundo. Resulta sorprendente que sus observaciones se
apliquen a varios aspectos de la planificación de plantas. Por ejemplo, la ley de
Pareto suele aplicarse a la mezcla de productos de una planta. Esto es, 85% del
volumen de la producción se atribuye a 15% de la línea de productos. Tal situación
se representa mediante el diagrama de volumen-variedad o diagrama de Pareto
de la figura 2.9. Este diagrama sugiere que el plan de la planta debe estar formado
por un área de producción masiva para 15% de los artículos de alto volumen y un
espacio de taller para el 85% restante de la mezcla. Al saber esto desde el
principio, se simplifica mucho el desarrollo del plan de la planta.
Esta información de volumen-variedad es muy importante para determinar el tipo

de disposición que se va a usar. Como se describe en el capítulo 3, la
identificación del tipo de disposición afectará, entre otras cosas, el tipo de
alternativas de manejo de materiales, las políticas de almacenamiento, las cargas
unitarias, la configuración del edificio y la ubicación de las bahías de
recepción/embarque.
La ley de Pareto no siempre describe la mezcla de productos de una planta. La

figura 2.10 representa la mezcla de productos para una planta en donde 15% de la
línea de productos equivale aproximadamente a 25% del volumen de la
producción; es evidente que no se aplica la ley de Pareto. Sin embargo, es una
información valiosa saber que no se aplica la ley de Pareto porque si ningún
58
producto domina el flujo de la producción, se recomienda una planta de taller de

trabajo general.
59
Tabla 2.3 Análisis de mercado que indica la naturaleza estocástica de los requerimientos futuros para la planificación de plantas
Primer año Segundo año Quinto año Décimo año

Producto Estado de la
o servicio demanda
Probabilidad Volumen Probabilidad Volumen Probabilidad Volumen Probabilidad Volumen
Pesimista .3 3000 .2 3500 .1 5500 .1 7000
A Más probable .5 5000 .6 5500 .8 8000 .9 10000
Optimista .2 6000 .2 6500 .1 9500
Pesimista .1 7000
B Más probable .6 8000 .7 7000 .9 3000 1.0 0
Optimista .3 8500 .3 8000 .1 3500
Pesimista .2 2000 .2 2000 .2 2000 .2 2000
C Más probable .7 4000 .7 4000 .7 4000 .6 4000
Optimista .1 4500 .1 4500 .1 4500 .2 5000
Pesimista .1 3000 .1 2500 .2 7000
D Más probable 1.0 0 .9 3500 .8 3000 .6 8000
Optimista .1 3500 .2 9000
Nivel de confianza 90% 85% 70% 59%

o grado de certidumbre
Tabla 2.4 Información valiosa que debe obtenerse de mercadotecnia y que debe utilizar el
planificador de plantas.
Información que se obtendrá de Aspectos de la planificación de plantas

mercadotecnia afectados por la información
¿Quiénes son los clientes del producto? 1. Empaque

2. Susceptibilidad a los cambios del
producto
3. Susceptibilidad a los cambios en las
estrategias de mercadotecnia
¿Dónde están los clientes? 1. Ubicación de la planta

2. Método de embarque
3. Diseño de sistemas de almacenamiento
¿Por qué el cliente compra el producto? 1. Estacionalidad

2. Variabilidad en las ventas
3. Empaque
¿Dónde comprará el cliente el producto? 1. Tamaños de las cargas unitarias

2. Procesamiento de pedidos
3. Empaque
¿Qué porcentaje del mercado atrae el producto 1. Tendencias futuras

y quién es la competencia? 2. Potencial de crecimiento
3. Necesidad de flexibilidad
¿Cuál es la tendencia en los cambios del 1. Asignaciones de espacio

producto? 2. Métodos de manejo de materiales
3. Necesidad de flexibilidad
Requerimientos de procesamiento
El diseño de procesos determina los tipos de equipo específicos requeridos para

fabricar el producto. El diseño de programas establece la cantidad de cada tipo de
equipo necesaria para cumplir con el programa de producción.
61
V o l u m e n
V a r i e d a d
Figura 2.9. Diagrama de volumen-variedad para una planta donde se aplica la ley de Pareto.
V o l u m e n
Figura 2.10 Diagrama de volumen-variedad para una planta donde no se aplica la ley de
Pareto.
62
Por lo común, la especificación de los requerimientos de procesos ocurre en tres

fases. La primera determina la cantidad de componentes que deben producirse,
entre ellos una holgura por desperdicios, para cubrir el estimado del mercado. La
segunda fase establece los requerimientos de equipo para cada operación y la
tercera combina los requerimientos de operación para obtener los requerimientos
generales de equipo.
Estimados de desperdicios (scrap)
El estimado del mercado especifica el volumen anual que se va a fabricar de cada

producto. Para producir la cantidad requerida del producto, el número de unidades
programadas mediante la producción debe ser igual al estimado del mercado más
un estimado de desperdicios (o scrap). Por lo tanto, en la capacidad de producción
debe planificarse la producción de desperdicios. De lo contrario, cuando se
produzca un desperdicio, no se cumplirá el estimado del mercado. El desperdicio
es el desecho material generado en el proceso de manufactura debido a
consideraciones geométricas o de calidad. Por ejemplo, se genera desperdicio
causado por la geometría cuando se utiliza una placa de acero rectangular para
crear componentes circulares o cuando se emplean rollos de tela para hacer
camisas. El desperdicio causado por mala calidad son los errores en las
operaciones de maquinado o ensamblado. Lo ideal es que una compañía se
esfuerce por un mejoramiento continuo con el fin de conseguir cero desperdicios.
Debe hacerse un estimado del porcentaje de desperdicio que va a generar cada
operación. Esto puede basarse en datos históricos o en un estimado de
operaciones similares. En general, entre más automatizado está un proceso,
menos desperdicios se producen; entre más amplias son las tolerancias de las
piezas, menos desperdicios se generan; entre más proveedores certificados hay,
menos desperdicios se obtienen; entre más calidad se aplica en las fuentes y las
técnicas de prevención, menos desperdicios se producen; y entre más alta sea la
calidad del material, menos desperdicios se generan.
Suponga que Pk representa el porcentaje de desperdicios en la k-ésima operación,

Ok, es el resultado deseado de productos no defectuosos de la operación k, e Ik es
la alimentación de la producción para la operación k. Resulta que, en promedio
De ahí que
63
Por lo tanto, el número esperado de unidades para iniciar la producción de una

pieza que tienen operaciones es
en donde, en este caso On es el estimado del mercado.
Ejemplo 2.1
Un producto tiene un estimado del mercado de 97 000 componentes y requiere

tres pasos de procesamiento (tornear, laminar y taladrar) con estimados de
desperdicios de P1 = 0.04, P2 = 0.01 y P3 = 0.03.
El estimado del mercado es el resultado requerido del paso 3. Por lo tanto,
Luego de suponer que no hay daños entre las operaciones 2 y 3 y que hay una
inspección para retirar todas las piezas defectuosas, el resultado de componentes
aceptables de la operación 2 (02) puede igualarse a la alimentación para la
operación 3 (I3). Por lo tanto, el número de componentes para iniciar la operación
2 (I2) es
De igual modo, para la operación 1:
los cálculos son idénticos para:
La cantidad de materia prima y procesamiento en la operación 1 no se basa en

el estimado del mercado de 97 000 componentes, sino en 105 219
componentes, como se resume en la tabla 2.5.
64
Tabla 2 5 Resumen de los requerimientos de producción para el ejemplo 2.1

Número esperado de
Cantidad de producción
Operación unidades aceptables
programada (Unidades)
producidas
Tornear 105219 101010
Fresar 101010 100000
Taladrar 100000 97000
Problema de holgura de rechazo
Como lo sugiere el análisis anterior, los eventos aleatorios influyen en el número

de unidades aceptables producidas. Los cálculos realizados con las ecuaciones
anteriores son razonables cuando ocurre una producción de alto volumen. Sin
embargo, al producir lotes pequeños, es menos apropiado el uso de valores
promedio. Por ejemplo, considere una fundición que produce cantidades pequeñas
de piezas fundidas sobre diseño. Si las condiciones son tales que la fundición sólo
tiene una oportunidad de producir la cantidad de piezas fundidas requeridas, debe
considerarse la probabilidad de que una pieza sea correcta al determinar el
tamaño del lote que se va a producir.
Para determinar cuántas piezas fundidas producir, surgen las preguntas

siguientes:
¿Cuánto cuesta producir una buena pieza fundida? ¿Cuánto cuesta una pieza
deficiente?
¿Cuántos ingresos generan una buena pieza fundida? ¿Cuántos genera una pieza
deficiente?
¿Cuál es la distribución de probabilidad para la cantidad de piezas rundidas
aceptables obtenidas de un lote de producción?
Si se tienen respuestas para estas preguntas, se puede establecer la cantidad de

piezas fundidas que se programarán con el propósito de, por ejemplo, maximizar
la ganancia esperada o lograr un nivel de confianza adecuado de no producir
menos piezas fundidas aceptables de las necesarias. Al procedimiento de
determinar el número de unidades adicionales que se deben permitir cuando se
programa una producción de bajo volumen en donde aparecen piezas inservibles
de manera aleatoria se le denomina el problema de holgura de rechazo.
Para facilitar una formulación del problema de holgura de rechazo, suponga que:
X = la variable aleatoria que representa el número de unidades aceptables producidas.

p(x) = la probabilidad de producir exactamente x unidades aceptables.
Q = la cantidad de unidades que se van a producir.
C (Q, x) = el costo de producir Q unidades, de las cuales exactamente x son aceptables.
R (Q, x) = los ingresos por producir Q unidades, de las cuales exactamente x son aceptables.
P (Q, x) = la ganancia de producir Q unidades, de las cuales exactamente x son aceptables.
65
= R (Q, x) - C (Q, x)
E [P(Q)] = la ganancia esperada de producir Q unidades.
La ganancia esperada de producir Q unidades se determina así:
Si se desea maximizar la ganancia esperada, el valor de Q que maximiza la

ecuación anterior se determina al enumerar diversos valores de Q. Para casi todas
las formulaciones de costos y de ingresos, la ecuación planteada es una función
cóncava; por lo tanto, se pueden utilizar rutinas de búsqueda unimodales.
Consulte en las condiciones necesarias y suficientes para que Q sea la cantidad
de producción óptima cuando X tenga una distribución binomial.
Tabla 2.6 Distribuciones de probabilidad para el número de piezas fundidas aceptables (x) a
Núm. de
piezas Número de piezas fundidas producidas ( Q )
aceptable
s (x) 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
12 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
13 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
14 0.05 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
15 0.05 0.05 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
16 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
17 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
18 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00
19 0.20 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.00 0.00 0.00
20 0.25 0.20 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.00 0.00
21 0.00 0.25 0.20 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.00
22 0.00 0.00 0.25 0.20 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05
23 0.00 0.00 0.00 0.25 0.20 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05
24 0.00 0.00 0.00 0.00 0.25 0.20 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05
25 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.25 0.20 0.15 0.10 0.10 0.05
26 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.25 0.20 0.15 0.10 0.10
27 0.00 0.00 0.00 0.00 0,00 0.00 0.00 0.25 0.20 0.15 0.10
28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.25 0.20 0.15
29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.25 0.20
30 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.25
66
Tabla 2.7 Ganancia de producir Q piezas fundidas, donde exactamente x son aceptables
Piezas Número de piezas fundidas programadas

aceptables
(x) 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
12 -$18 000 -$18 900 -$19 800 -$20 700 -$21 600 -$22 500 -$23400 -$24 300 -$25 200 -$26 100 -$27 000
13 -$18000 -$18 900 -$19 800 -$20 700 -$21 600 -$22 500 -$23400 -$24 300 -$25 200 -$26 100 -$27 000
14 -$18 000 -$18 900 -$19 800 -$20 700 -$21 600 -$22 500 -$23 400 -$24 300 -$25 200 -$26 100 -$27 000
15 -$18 000 -$18 900 -$19 800 -$20 700 -$21 600 -$22 500 -$23 400 -$24 300 -$25 200 -$26 100 -$27 000
16 -$18000 -$18900 -$19 800 -$20 700 -$21 600 -$22 500 -$23 400 -$24 300 -$25 200 -$26 100 -$27 000
17 -$18000 -$18900 -$19 800 -$20 700 -$21 600 -$22 500 -$23 400 -$24 300 -$25 200 -$26 100 -$27 000
18 -$18 000 -$18900 -$19 800 -$20 700 -$21 600 -$22 500 -$23 400 -$24 300 -$25 200 -$26 100 -$27 000
19 -$18000 -$18 900 -$19 800 -$20 700 -$21600 -$22 500 -$23 400 -$24 300 -$25 200 -$26 100 -$27 000
20 $32 000 $31 300 $30 600 $29 900 $29200 $28500 $27800 $27 100 $26 400 $25 700 $25 000
21 $0 $31300 $30 600 $29 900 $29200 $28 500 $27800 $27100 $26 400 $25 700 $25 000
22 $0 $0 $30 600 $29 900 $29200 $28 500 $27 800 $27100 $26400 $25 700 $25 000
23 $0 $0 $29 900 $29200 $28 500 $27 800 $27100 $26 400 $25700 . $25 000
24 $0 $0 $0 $0 $29200 $28 500 $27 800 $27100 $26 400 $25700 $25 000
25 $0 $0 $0 $0 $0 $28 500 $27 800 $27100 $26400 $25700 $25 000
26 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $27 800 $27100 $26 400 $25700 $25 000
27 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $27100 $26 400 $25 700 $25 000
28 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $26400 $25700 $25 000
29 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $25700 $25000
30 $0 SO $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $25000
Las ganancias resultantes de las diversas combinaciones de Q y x se presentan

en la tabla 2.7. (Aparecen valores de ganancia cero para las combinaciones no
factibles de Q y x con el fin de simplificar el cálculo de la ganancia esperada con la
función SUMAPRODUCTO de Excel.) Los productos de vectores de las columnas
de las tablas 2.6 y 2.7 se obtienen con la función SUMAPRODUCTO y generan los
valores de ganancia esperada de la tabla 2.8. La ganancia máxima esperada ($26
400) es el resultado de programar que se produzcan 28 piezas fundidas. Como se
observa en la tabla 2.6, cuando se producen 28 piezas fundidas hay una
probabilidad de cero de perder dinero; el castigo por no producir cuando menos 20
unidades aceptables es tan severo que es óptima la cantidad mínima de unidades
que tienen una probabilidad de cero de producir menos de 20 unidades
aceptables.
Fracciones de equipo
La cantidad de equipo que se necesita para una operación se conoce como la

fracción de equipo. La fracción de equipo para una operación se determina al
dividir el tiempo total requerido para efectuar la operación entre el tiempo
disponible para completar la operación. El tiempo total requerido para llevar a cabo
la operación es el producto del tiempo estándar para la operación y el número de
veces que se va a realizar la operación. Por ejemplo, si se requiere 1/2 hr para
duplicar un documento y se van a duplicar seis documentos en 2 hr, es evidente
que se requieren 1.5 máquinas duplicadoras para terminar la operación. Si 1.5
máquinas duplicadoras en realidad son adecuadas o no para duplicar los
documentos requeridos depende de los interrogantes siguientes:
¿Los documentos en verdad se duplican de acuerdo con el estándar de 1/2 hr por

documento?
¿La máquina duplicadora está disponible cuando se requiere durante el periodo de
2 hr?
¿Se mantienen constantes en el tiempo y se conocen con certeza el tiempo
estándar, el número de documentos y el tiempo en que el equipo está disponible?
El primer interrogante se maneja al dividir el tiempo estándar entre la eficiencia

histórica de efectuar la operación. El segundo interrogante se resuelve al
multiplicar el tiempo que el equipo está disponible para completar una operación
entre el factor de confiabilidad histórica para el equipo. El factor de confiabilidad es
el porcentaje de tiempo que el equipo produce en realidad y no está fuera de
servicio por descompostura o mantenimiento programado.
El tercer interrogante que aborda la incertidumbre y la naturaleza que cambia con

el tiempo de las variables de fracción de máquina puede ser un factor importante
para establecer los requerimientos del proceso. Si existen incertidumbre y
variación considerables durante el tiempo, puede ser útil analizar las distribuciones
de probabilidad, en vez de estimados puntuales para los parámetros, y utilizar un
68
modelo probabilístico de la fracción de máquina. Dichos modelos casi no se

emplean y el método adoptado es usar un modelo determinístico y planificar la
planta con el fin de brindar suficiente flexibilidad para manejar los cambios en las
variables de la fracción de máquina.
Tabla 2.8. Ganancia esperada de producir Q piezas fundidas
Número de piezas fundidas programadas (Q)

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
-$5500 -$3690 $10440 $14720 $19040 $20850 $22680 $24530 $26400 $25700 $25000
Se utiliza el siguiente modelo determinístico para estimar la fracción de equipo

requerida:
en donde:
F = el número de máquinas requeridas por turno.

S = es tiempo estándar (en minutos) por unidad producida.
Q = el número de unidades que se van a producir por turno.
E = el desempeño real, expresado con un porcentaje del tiempo estándar.
H = la cantidad de tiempo (en minutos) disponible por máquina.
R = la confiabilidad de una máquina, expresada como porcentaje de "tiempo de
funcionamiento".
Además, los requerimientos de equipo son una función de los siguientes factores:
Número de turnos (la misma máquina puede funcionar en más de un turno).
Tiempo de preparación (si las máquinas no están dedicadas, entre más

prolongado sea el tiempo de preparación, más máquinas se requerirán).
Grado de flexibilidad (con frecuencia, los clientes pueden solicitar que se

entreguen lotes pequeños de distintos productos; se requerirá una
capacidad de máquinas adicional para manejar estas solicitudes).
Tipo de disposición (dedicar celdas de fabricación o fábricas especializadas

a la producción de familias de productos puede requerir más máquinas).
Mantenimiento productivo total (aumentará el tiempo de funcionamiento de

las máquinas y mejorará la cantidad, por lo que se requerirán menos
máquinas).
69
Ejemplo 2.2
Una pieza maquinada tiene un tiempo de procesamiento estándar de 2.8 min por
pieza en una fresadora.Durante un turno de 8 hr, se producirán 200 unidades. De
los 480 min disponibles para la producción, la fresadora podrá operar 80% del
tiempo. Durante el tiempo que funciona la máquina, se producirán piezas a una
velocidad igual al 95% de la velocidad estándar. ¿Cuántas fresadoras se
requieren?
Para el ejemplo, S = 2.8 min por pieza, Q = 200 unidades por turno, H = 480 min
por turno, E = 0.95, y R = 0.80. Por lo tanto,
Especificación de los requerimientos totales de equipo
El paso siguiente para establecer los requerimientos del proceso es combinar las
fracciones de equipo para tipos de equipo idénticos. Tal determinación no
necesariamente es directa. Incluso si sólo se va a efectuar una operación en un
tipo de equipo particular, deben considerarse el tiempo adicional y la
subcontratación. Si se realizará más de una operación en un tipo de equipo
particular, deben analizarse varias alternativas.
Tabla 2.9 Ejemplo de la especificación de los requerimientos totales de equipo
Siguiente número anterior

Número de operación Fracción de equipo
superior
109 1.1 2
206 2.3 3
274 0.6 1
Ejemplo 2.3
La tabla 2.9 contiene las fracciones de máquina para una taladradora ABC. No
están disponibles un operario, horas extra o subcontratación para cualquier
operación en la taladradora ABC. Se observa que se requiere un mínimo de cuatro
y un máximo de seis máquinas. ¿Cuántas deben adquirirse? La respuesta es
cuatro, cinco, o seis. Sin información adicional, no puede hacerse una
recomendación específica. Para tomar una decisión, debe analizarse la
información del costo del equipo, el tiempo de preparación de las máquinas, el
costo de los inventarios dentro del proceso, el costo y la factibilidad de pagar
tiempo extra, la producción y/o las preparaciones de equipo, el crecimiento que se
espera en el futuro de la demanda y otros factores cualitativos.
70
2.5 DISEÑO DE PLANTAS
Una vez que se han tomado las decisiones de diseño de productos, procesos y
programas, el planificador de plantas necesita organizar la información y generar y
evaluar las alternativas de diseño de la disposición, la administración, el
almacenamiento y la carga de unidades. Como se dijo en el capítulo 1 el
planificador de plantas debe estar consciente de los objetivos y las metas de los
directivos principales para maximizar el impacto del esfuerzo de diseño de plantas
sobre tales objetivos y metas. Entre los objetivos empresariales más comunes
están los adelantos destacados en el costo de producción, las entregas a tiempo,
la calidad y el tiempo de preparación.
Algunos de los recursos que utilizan a menudo los practicantes (por ejemplo, el
diagrama de Pareto) pueden ser muy útiles en los esfuerzos de planificación de
plantas. En fechas recientes, las siete herramientas para la administración y la
planificación han obtenido aceptación como una metodología para mejorar los
esfuerzos de planificación e implementación en general. Las herramientas tienen
sus raíces en el trabajo sobre investigación de operaciones posterior a la Segunda
Guerra Mundial y el movimiento de control de la calidad total (TQC) en Japón.
A mitad de la década de los setenta del siglo pasado, un comité de ingenieros y

científicos en Japón perfeccionó y probó las herramientas como una ayuda para el
mejoramiento de los procesos, tal como lo proponía el ciclo de Deming. En 1950,
el Doctor W. E. Deming propuso un modelo para el mejoramiento continuo de los
procesos que implica cuatro pasos: planificar y establecer metas, fabricar o
ejecutar, revisar o analizar y especificar acciones correctivas (planificar-fabricar
comprobar-actuar, PDCA).
Las siete herramientas para la administración y la planificación son el diagrama de

afinidades, el diagrama de interrelaciones, el diagrama de árbol, el diagrama de
matriz, el diagrama de contingencias, el diagrama de red de actividades y la matriz
de priorización.
Diagrama de afinidades
El diagrama de afinidades se emplea para reunir datos verbales, como las ideas y
los problemas y organizarlos en grupos. Suponga que nos interesa generar ideas
para reducir el tiempo de preparación de la fabricación. En una sesión de lluvia de
ideas, se anotan los problemas en hojas adhesivas y se agrupan en un pizarrón o
una pared. Luego cada grupo recibe un título. La figura 2.11 presenta un diagrama
de afinidades para reducir el tiempo de preparación de la fabricación. Los títulos
elegidos fueron: diseño de la planta, problemas del equipo, calidad, tiempo de
montaje y programación.
71
Diagrama de interrelaciones
El diagrama de interrelaciones se utiliza para ubicar los vínculos lógicos entre los
conceptos y tratar de identificar cuáles conceptos tienen más impacto en los
demás. El término diagrama se emplea porque la gráfica incluye arcos dirigidos,
igual que en los diagramas fonéticos. Suponga que queremos estudiar la relación
entre los conceptos de la figura 2.11 bajo diseño de plantas. Las interrelaciones se
presentan en la figura 2.12. Observe que esta gráfica nos ayuda a comprender la
secuencia lógica de pasos para el diseño de plantas. Los esfuerzos deben
iniciarse con la formación de familias de productos.
Problemas en la Reducción del Tiempo de

Preparación de la Fabricación
Diseño de la Problemas del Tiempo de

Calidad Programación
planta equipo preparación
1.Formar familias 1.Programa de 1.Ofrecer 1.Proporcionar 1.Colocaren lugar
de productos. certificación del capacitación documentación visible la
2.Asignar familias a operario. sobre cómo sobre los secuencia diaria
las celdas. 2.Ubicar a los utilizar la procedimientos de productos.
3.Asignar la técnicos más cerca documentación de preparación. 2.No autorizar
materia prima a de la producción. del proceso. 2.Colocar productos cuyas
su punto de uso. 3.Vigilar las 2.Implementar soportes y piezas
4.Mantener la descomposturas inspecciones herramientas necesarias no
recepción y el para predecir las sucesivas con cerca de las están
embarque ocurrencias opiniones. máquinas. disponibles.
cercanos a la futuras. 3.Desarrollar 3.Ofrecer 3.Negociar lotes
producción. 4.Reclutar dispositivos a capacitación frecuentes y más
suficientes técnicos prueba de para que los pequeños para
por turno. errores. operarios los clientes.
4.Desarrollar la puedan
capacidad para participar
vigilar los 4.Proporcionar
parámetros información
importantes de sobre la
la máquina. secuencia
diaria.
Figura 2.11 Ejemplo de un diagrama de afinidades para reducir el tiempo de preparación de

la fabricación.
Diagrama de árbol
El diagrama de árbol se utiliza para ubicar con mayor detalle las acciones
necesarias que se realizarán para alcanzar el objetivo general. Suponga que
pretendemos desarrollar un diagrama de árbol para la formación de familias de
72
productos; tal árbol se presenta en la figura 2.13. Observe que se puede efectuar
el mismo ejercicio para cada concepto del diagrama de interrelaciones.
Figura 2.12 Diagrama de interrelaciones para el diseño de plantas
Figura 2.13 Diagrama de árbol para la formación de familias de productos.
73
Diagrama de matriz
El diagrama de matriz organiza información como características, funciones y

tareas en grupos de conceptos que se pueden comparar. Una aplicación común
de esta herramienta es el diseño de una tabla en la cual se definen los
participantes y su función dentro de los equipos pequeños. Esta herramienta
permite ubicar con facilidad los contactos importantes en problemas específicos y
ayuda a identificar las personas asignadas a demasiados equipos. La tabla 2.10
supone que se forman tres equipos en respuesta a las acciones enlistadas en el
diagrama de árbol (figura 2.13). Los equipos se concentran en: 1) el uso de las
piezas, 2) el uso y la capacidad de las máquinas y 3) las predicciones de la
demanda. Observe que se formarán equipos adicionales para las otras actividades
identificadas en el diagrama de interrelaciones (figura 2.12). En la tabla, se han
identificado a los líderes de los equipos y a los coordinadores porque pueden
enfrentar una carga de trabajo más pesada y es conveniente que participen menos
en otras acciones.
Tabla 2.10 Diagrama de matriz para la participación en equipos
Equipo/Participantes Joe Mary Jerry Lou Linda Daisy lack

Equipo de uso de partes P C P L P
Equipo de uso y capacitación en máq. L C P
Equipo de predicción de demanda P C L
Nota .L: Líder del equipo
C: Coordinador del equipo
P: Participante del equipo
Diagrama de contingencias
El diagrama de contingencias, formalmente conocido como diagrama de

programas de decisión de procesos, ubica los eventos y las contingencias
imaginables que pueden ocurrir durante la implementación. Es muy útil cuando el
proyecto que se planifica está formado por tareas poco conocidas. El beneficio de
evitar o responder con eficacia a las contingencias hace que valga la pena analizar
estas posibilidades durante la fase de planeación.
Diagrama de red de actividades
El diagrama de red de actividades se emplea con el fin de desarrollar un programa

de trabajo para el esfuerzo de diseño de la planta. Este diagrama es sinónimo de
la gráfica del método de ruta crítica (CPM). Asimismo, puede reemplazarse
mediante una gráfica de Gantt y, si se define un rango de duración para cada
actividad, también puede emplearse la técnica de evaluación y revisión de
programas (PERT). El mensaje importante es que se requiere un calendario bien
pensado para comprender la duración del proyecto de diseño de la planta. Este
calendario se desarrolla después de que se han evaluado las acciones del
74
diagrama de árbol (figura 2.13) con la matriz de priorización. La figura 2.14

contiene un ejemplo de un diagrama de red de actividades para la expansión de
una línea de producción.
Después de comprender la magnitud del esfuerzo de diseño de la planta, tal vez

se requiera formar varios equipos pequeños que trabajen de manera concurrente
en las diferentes tareas. En un ambiente participativo, se incluyen la producción, el
manejo de materiales y los representantes de las funciones de apoyo en el
proyecto de diseño de la planta. Ellos comprenden mejor cómo se ejecutan los
procesos de la planta. Con su participación, se generan más ideas, se reduce en
un alto porcentaje la resistencia al cambio en las organizaciones y mejora el
resultado final. Si un equipo tiene niveles variables de comprensión acerca del
diseño de la planta, debe iniciarse una interacción en el equipo, con enseñanza y
capacitación.
Las actividades de los equipos también se planifican y puede prepararse un

programa semanal y asignar una o dos sesiones de trabajo por equipo. Programar
las sesiones de trabajo ayuda a los integrantes de los equipos a asignar tiempo
para las actividades. La tabla 2.11 contiene un típico programa de trabajo para los
equipos definidos con anterioridad.
Matriz de priorización
Al desarrollar alternativas de diseño de una planta, es importante considerar:
a. Características de la disposición
Distancia total recorrida
Visibilidad del piso de fabricación
Estética general de la disposición
Facilidad para agregar actividades futuras
b. Requerimientos de manejo de materiales

Uso del equipo de manejo de materiales actual
Requerimientos de inversión en equipo nuevo
Requerimientos de espacio y de personas
75
B C
2 5 5 7
3 2
5 8 8 10
A D E
Inicio
G H
2 0 2 2 5 5 10
3 5 7
10 17
4
17 21
Fin
0 2 2 5 5 10
10 17 17 21
T =21
F
2 6
LEYENDA 4
6 10
A: Programar Periodos de paro para mover e instalar el

equipo
B: Entrevistar, evaluar, seleccionar y contratar empleados
nuevos. D: Duración de la actividad
C: Capacitar a los empleados nuevos. ES: Inicio anticipado
D: Entrevistar, evaluar y seleccionar vendedores de EF: Final anticipado
equipo Actividad
LS Inicio tardío
E: Efectuar pedidos de equipo LF: Final tardío
D ES EF
F: Entrevistar, evaluar seleccionar y contratar contratistas
F LS LF
para la construcción
G: Reunirse para revisar el plan de instalación (equipo de
diseño de la planta, contratistas, empleados nuevos, Figura 2.14. Ejemplo de diagrama de red de actividades para un
representantes de ventas y administración) proyecto de diseño de planta con expansión de la línea de
H: Plan ejecutivo de instalación y sistema de pruebas producción
Tabla 2.11 Calendario semanal para las sesiones del equipo de trabajo
Hora/ Día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
8 – 10 a.m.
10 – 12 p.m. Partes Partes
1 – 3 p.m. Máquinas Demanda Máquinas
3 – 5 p.m. Demanda
c. Carga de unidad implícita

Impacto en los niveles de trabajo en proceso (WIP)
Requerimientos de espacio
Impacto en el equipo de manejo de materiales
d. Estrategias de almacenamiento
Requerimientos de espacio y de personas
Impacto en el equipo de manejo de materiales
Riesgos por factor humano
e. Impacto general del edificio

Costo estimado de la alternativa
Oportunidades para nuevos negocios
La matriz de priorización sirve para juzgar la importancia relativa de cada criterio
al compararlos entre sí. La tabla 2.12 presenta la priorización de los criterios para
el ejemplo del diseño de la planta. Los criterios se titulan para ayudarle a
desarrollar una tabla con ponderaciones.
A. Distancia total recorrida D. Facilidad para agregar negocios futuros

B. Visibilidad en el área de fabricación E. Uso actual de equipo de manejo de materiales
C. Estética general de la disposición F. Inversión en equipo nuevo para manejo de materiales
77
Tabla 2.12 Matriz de priorización para la evaluación de las alternativas de diseño de la planta
Criterios
Totales de filas
A B C D E F G H I J K
(%)
A 1 5 10 5 1 1 1 1 1 5 1 32.(9.9)
B 1/5 1 5 1/5 1/5 1/10 1/5 1/5 1/10 1/5 1/5 7.6 (2.4)
C 1/10 1/5 1 1/10 1/10 1/10 1/5 1/5 1/10 1/10 1/10 2.3 (0.7)
D 1/5 5 10 1 1/5 1/5 1/5 1/5 1/10 1/5 1/10 17.4 (5.4)
E 1 5 10 5 1 1 5 5 1/5 1 1/5 34.4(10.7)
F 1 10 10 5 1 1 5 5 1 1 1 41. (12.7)
G 1 5 5 5 1/5 1/5 1 5 1/5 1/5 1/5 23. (7.1)
H 1 5 5 5 1/5 1/5 5 1 1/10 1/5 1/5 22.9 (7.1)
1 1 10 10 10 5 1 5 10 1 1 5 59. (18.3)
J 1/5 5 10 5 1 1 5 5 1 1 5 39.2 (12.2)
K 1 5 10 10 5 1 5 5 1/5 1/5 1 43.4 (13.5)
7.7 56.2 86. 51.3 14.9 6.8 32.6 37.6 5. 10.1 14. 322.2
Total Gran
de
columnas total
Tabla 2.13 Priorización de las alternativas de disposición con base en los niveles de trabajo
en proceso (WIP)
Criterios
Niveles de WIP P Q R S T Totales de filas (%)
P 1 5 1 1/10 1/5 7.3 (9.9)
Q 1/5 1 1/5 1/10 1/10 1.6 (2.2) ,
R 1 5 1 10 5 22. (30.0)
S 10 10 1/10 1 1/5 21.3 (29.0)
T 5 10 1/5 5 1 21.2 (28.9)
Total de 17.2 31 2.5 16.2 6.5 73.4
columnas Gran total
G. Requerimientos de espacio J. Riesgos de factor humano

H. Requerimientos de personal K. Costo estimado de la alternativa
I. Impacto en los niveles de trabajo en proceso (WIP)
Las ponderaciones que se acostumbra emplear para comparar la importancia de

cada par de criterios son:
1 = misma importancia
5 = significativamente más importante
10 = mucho más importante
1/5 = significativamente menos importante
1/10 = mucho menos importante
Observe que los valores en las celdas (i, j) y (j, i) son recíprocos. La importancia
relativa resultante se presenta en la última columna entre paréntesis. Para esta
78
aplicación, el criterio más importante para elegir el diseño de la planta es el

impacto en los niveles de trabajo en proceso (WIP) (ponderación = 18.3), seguido
por el costo estimado de la solución (ponderación = 13.5).
Esta misma metodología se aplica para comparar todas las alternativas de diseño
de la planta en cada criterio ponderado. Por ejemplo, suponga que se generan
cinco alternativas de disposición, denominadas P, Q, R, S y T. La tabla 2.13
presenta la clasificación de las alternativas de disposición basada en el impacto
del criterio de los niveles de WIP.
Si desarrollamos una tabla similar para los diez criterios restantes, podremos
evaluar cada alternativa de disposición y utilizar los once criterios para identificar
la mejor disposición. El formato de esta tabla final aparece en la tabla 2.14. La
última columna se calcula igual que en las tablas 2.12 y 2.13. Se suman los totales
de las filas (representados por S) para obtener el gran total, a partir del cual se
establecen los porcentajes (%P,..., %T).
Tabla 2.14 Clasificación de las distribuciones mediante todos los criterios
Criterios
A B C D E F G. H I J K Totales de filas
(%)
P .099 X .183 = .018 Σ (%P)
Q .022 X .183 = .004 Σ (%Q)
R .300 X .183 = .055 Σ (%R)
S .290 X .183 = .053 Σ (%S)
T .289 X .183 = .053 Σ (%T)
Total de .183 Gran
columnas total
Los porcentajes nos indican la conveniencia relativa de cada alternativa de

disposición. Estos resultados deben presentarse a la administración de la planta
para facilitar las decisiones finales en relación con la disposición, y para poder
operar con eficiencia y eficacia.
2.6 PROBLEMAS
1. Le piden que planifique una planta para un hospital. Explique en detalle su

primer paso.
2. Le piden que planifique un matadero municipal. Explique en detalle su

primer paso.
3. ¿Por qué es importante integrar las decisiones de diseño de productos,

procesos, calidad, programas y de la planta? ¿Quién debe participar en esta
79
integración? ¿Qué técnicas están disponibles para apoyar este método

integrado?
4. Localice en documentos y libros cuando menos cuatro empresas que hayan

diseñado o rediseñado sus plantas considerando nuevos métodos de fabricación
(por ejemplo, bahías de recepción múltiples, áreas de almacenamiento
descentralizado, fabricación celular, kanbans). Para cada empresa, identifique
con detalle la metodología empleada, los métodos utilizados y los resultados
obtenidos.
5. Investigue en documentos y libros cuando menos cuatro compañías que

hayan utilizando técnicas de fijación de (puntos de referencia (benchmarking) y/o
despliegue de la función de calidad para identificar la competencia y las
necesidades de los clientes. Para cada compañía, describa detalladamente la
metodología empleada y los resultados obtenidos.
6. Identifique cuando menos cinco sistemas CAD disponibles para apoyar el

proceso de diseño de plantas. Prepare una comparación de estos sistemas y
recomiende el mejor.
7. Desarrolle una lista de materiales, un diagrama de ensamble y un diagrama

del proceso de operación para una hamburguesa con queso y un taco con
muchos ingredientes. Identifique los componentes adquiridos y los que se
preparan de manera interna.
8. Exponga tres diferencias entre el diagrama de ensamble y el diagrama del

proceso de operación.
9. Una pieza X requiere maquinado en una fresadora (se necesitan las

operaciones A y B). Encuentre la cantidad de máquinas requerida para producir
3 000 piezas por semana. Suponga que la empresa funcionará cinco días por
semana, 18 horas por día. Se conocen la información siguiente:
Operación Tiempo estándar Eficiencia Confiabilidad Desperdicio

A 3 min 95% 95% 3%
B 4 min 95% 90% 5%
Nota: La fresadora requiere cambios de herramientas y mantenimiento preventivo

después de cada lote de 500 piezas. Estos cambios requieren 30 minutos.
10. Forme un equipo y aplique las siete herramientas para la administración y la

planificación con el fin de preparar el rediseño de lo siguiente:
a. un banco.
b. un jardín de niños.
c. un hospital.
80
CAPITULO 3
EL FLUJO, EL ESPACIO Y LAS RELACIONES DE LAS
ACTIVIDADES
3.1 INTRODUCCIÓN
Al determinar los requerimientos de una planta, se deben tomar en cuenta tres

consideraciones importantes: el flujo, el espacio y las relaciones de las
actividades. El flujo depende de los tamaños de los lotes, los tamaños de las
cargas unitarias, el equipo y las estrategias de manejo de materiales, la
disposición y la configuración del edificio. El espacio es una función de los
tamaños de los lotes, el sistema de almacenamiento, el tipo y el tamaño del equipo
de producción, la disposición, la configuración del edificio, las políticas de cuidado
y organización del edificio, el equipo para manejo de materiales y el diseño de las
oficinas, la cafetería y los vestidores. Las relaciones de las actividades se definen
mediante el flujo del material o del personal, las consideraciones ambientales, la
estructura organizacional, la metodología de mejoramiento continuo (las
actividades de trabajo en equipo), los aspectos de control y los requerimientos de
procesos.
Como se indicó en los capítulos anteriores, la planificación de plantas es un

proceso repetitivo. El equipo de planificación de plantas o el planificador de la
planta necesitan interactuar no sólo con los diseñadores de productos, procesos y
programas, sino también con la alta dirección para identificar las estrategias y los
asuntos alternos que se van a considerar en el análisis (por ejemplo, los tamaños
de los lotes, las estrategias de administración del almacenamiento, el diseño de
oficinas, la estructura organizacional y la política ambiental).
Además, el planificador de plantas necesita investigar continuamente el impacto

de los métodos modernos de fabricación en el flujo, el espacio y las relaciones de
las actividades. Por ejemplo, conceptos como el almacenamiento descentralizado,
las bahías de recepción múltiples, las entregas en los puntos de uso, la
administración y las funciones de apoyo descentralizadas, la calidad en el origen,
la fabricación celular, las estructuras organizacionales de apoyo y la adquisición y
la producción de lotes pequeños, pueden desafiar las relaciones tradicionales de
las actividades y reducir los requerimientos de flujo y de espacio.
Algunas de las relaciones tradicionales de las actividades que se desafiarán son

las oficinas centralizadas, un área de almacenamiento centralizada, una sola área
de recepción y un área de reelaboración descentralizada. Los requerimientos de
flujo se reducen con las entregas en los puntos de uso internos y externos, el
almacenamiento de los inventarios en áreas descentralizadas cercanas a los
puntos de uso, el movimiento de materiales controlado por estrategias tipo pulí
81
con los kanbans y las celdas de fabricación. Se requiere menos espacio para los
inventarios; equipo de producción, de almacenamiento y de administración;
oficinas; estacionamientos, y cafeterías.
3.2 PLANIFICACIÓN DEPARTAMENTAL
Para facilitar la comprensión de las relaciones de flujo, el espacio y las

actividades, es útil introducir el tema de la planificación departamental. En este
momento del proceso de planificación de plantas no nos interesan mucho las
entidades organizacionales. Más bien, nos interesa formar departamentos de
planificación, entre los cuales están los departamentos de las áreas de
producción, de apoyo, administrativas y de servicios (llamados departamentos de
planificación de producción, de apoyo, administrativos y de servicios).
Los departamentos de planificación de la producción son los conjuntos de

estaciones de trabajo que se van a agrupar durante el proceso de disposición de
la planta. La formulación de las unidades organizacionales debe ir paralela a la
formación de los departamentos de planificación. Si, por alguna razón, la
colocación de las estaciones de trabajo viola ciertos objetivos organizacionales,
deben hacerse modificaciones a la disposición.
Como regla general, los departamentos de planificación se determinan al combinar

estaciones de trabajo que realizan funciones "similares". La dificultad con esta
regla general es la definición del término "similares", lo cual se puede referir a
estaciones de trabajo que realizan operaciones en productos o componentes
similares, o a estaciones de trabajo que efectúan procesos similares
Dependiendo del volumen-variedad del producto, los departamentos de

planificación de la producción también se clasifican como departamentos por
productos, de ubicación fija de materiales, de familias de productos (o tecnología
de grupos) y de procesos (figura 3.1). Como ejemplos de departamentos de
planificación de la producción formados por una combinación de estaciones de
trabajo que realizan operaciones sobre productos o componentes similares,
considere los departamentos de una línea de producción de motores en bloque,
los departamentos de ensamblado de fuselajes de aeronaves y los departamentos
de hojas metálicas laminadas planas.
Suponga que la producción cubrirá una demanda grande y estable de un producto

estandarizado, como un bloque de motor. En tal situación, las estaciones de
trabajo deben combinarse en un departamento de planificación, de modo que
trabajen en conjunto todas las estaciones de trabajo requeridas para obtener el
producto. El departamento de planificación de productos resultantes puede
considerarse un departamento de línea de producción.
82
Departamento de
planificación de
Alto productos
Disposición por
movimiento
productos Departamento de
Boleta de
Kanbans
Mediana planificación de
familia de
productos
Disposición por
ubicación fija
Departamento de Disposición por

planificación de Disposición por procesos
ubicación fija de tecnología de
materiales grupos Departamento de
planificación de
Baja procesos
Baja Alta
Figura 3.1 Clasificación de la disposición por volumen-variedad.
Luego, suponga que existe una demanda baja y esporádica de un producto muy
grande y difícil de mover, por ejemplo, el fuselaje de una aeronave. Las estaciones
de trabajo deben combinarse en un departamento de planificación que incluya
todas las estaciones de trabajo requeridas para obtener el producto y el área de
actividades. Este tipo de departamento de planificación de productos se puede
considerar un departamento de ubicación fija de materiales.
Un tercer tipo de departamento de planificación de productos se puede identificar

cuando existe una demanda mediana de un número mediano de componentes
similares. Los componentes similares forman una familia de componentes que, en
la terminología de la tecnología de grupos, se puede producir mediante un "grupo"
de estaciones de trabajo. La combinación del grupo de estaciones de trabajo
genera un departamento de planificación de productos que se considera un
departamento por familia de productos. Los departamentos de corte de metales,
de corte de engranajes y de fresado son ejemplos de departamentos de
planificación basados en la combinación de estaciones de trabajo que contienen
procesos "similares". Tales departamentos de planificación se denominan
83
departamentos por procesos ya que se forman al combinar estaciones de trabajo

que realizan procesos "similares".
La dificultad al definir los departamentos por procesos está en la interpretación de

la palabra "similares". Por ejemplo, en una planta que se especializa en la
producción de engranajes, el fresado, el moldeado de engranajes y el torneado de
ejes podrían no considerarse similares y cada actividad se agruparía en su propio
departamento de planificación. Sin embargo, en una planta que produce
mecanismos de interruptores mecánicos, estos mismos procesos podrían
agruparse en dos, no en tres, departamentos de planificación: un departamento de
corte de engranajes, que contiene los procesos similares de fresado y formado de
engranajes y un departamento de torneado. Y en un caso más extremo, en una
planta de muebles, todo el procesamiento de metales ocurriría en un
departamento de planificación de procesamiento de metales. Por lo tanto, los
mismos tres procesos podrían considerarse similares y agruparse en un solo
departamento de planificación de procesos. La decisión acerca de cuáles
estaciones de trabajo se considerarán similares depende no sólo de las estaciones
de trabajo, sino también de las relaciones entre las mismas y entre las estaciones
de trabajo y la planta general.
Casi todas las plantas están formadas por una combinación de departamentos de
planificación por productos y por procesos. Por ejemplo, en una planta que consta
principalmente de departamentos de planificación por procesos que producen una
gran variedad de productos poco relacionados, la ubicación detallada de las
estaciones de trabajo individuales dentro de un departamento por procesos puede
basarse en la filosofía de un departamento de planificación por productos. (Por
ejemplo, todas las actividades de pintura pueden agruparse juntas en un
departamento de procesos de pintado. Sin embargo, la disposición del
departamento de pintado puede consistir en una línea de pintado diseñada con
base en la filosofía de un departamento de planificación por productos.) Por el
contrario, en una planta constituida principalmente por departamentos de
planificación por productos que generan pocos productos estándar en volúmenes
altos, podríamos encontrar varios componentes "especializados" producidos en
departamentos de planificación por procesos.
Debe utilizarse un método sistemático al combinar estaciones de trabajo en

departamentos. Debe evaluarse cada producto y componente y debe determinarse
el mejor método para combinar las estaciones de trabajo en departamentos de
planificación. La tabla 3.1 resume las bases para combinar las estaciones de
trabajo en departamentos de planificación.
Entre los departamentos de planificación de apoyo, administrativos y de servicios

están las oficinas y las áreas para almacenamiento, control de calidad,
mantenimiento, procesos administrativos, cafeterías, vestidores, casilleros y
demás. Los departamentos de planificación de apoyo, administrativos y de
84
servicios se suelen tratar como departamentos por "procesos" (actividades

similares realizadas dentro de cierta área).
Las organizaciones que utilizan métodos de fabricación modernos combinan los

departamentos de planificación de la producción, de apoyo, administrativos y de
servicios para crear departamentos integrados de planificación de la producción,
de apoyo, administrativa, y de servicios.
Tabla 3.1 Guía de procedimientos para combinar estaciones de trabajo en departamentos de

planificación
Y el método de combinar
El tipo de departamento de estaciones de trabajo en
Si el producto
planificación debe ser departamentos de planificación
debe ser
Está estandarizado y tiene Una línea de producción, Combinar todas las estaciones de
una demanda grande y departamentos por productos. trabajo requeridas para obtener el
estable. producto.
Es físicamente grande, Ubicación fija de materiales, Combinar todas las estaciones de
complicado de mover y departamentos por productos. trabajo requeridas para generar el
tiene una demanda producto con el área de
esporádica baja. actividades requeridas para
preparar el producto.
Se puede agrupar en Producto familia Combinar todas las estaciones de

familias de partes similares producto departamento trabajo requeridas para obtener la
producidas por un grupo familia de productos.
de estaciones de trabajo.
Ninguna de las anteriores. Departamentos por Combinar estaciones de trabajo

procesos idénticas en departamentos de
planificación iníciales e intentar
combinar los departamentos de
planificación iníciales similares sin
debilitar la relaciones importantes
dentro de los departamentos.
Un gran número de empresas capacita a sus operarios en casi todas las funciones
de apoyo, administrativas y de control para que puedan volverse autónomos. En
estos casos, los operarios (llamados técnicos o asociados) junto con un facilitador-
coordinador, controlan la operación de la celda de fabricación con un mínimo de
apoyo externo. Las relaciones de las actividades y los requerimientos de flujo y de
espacio en una planta con equipos auto dirigidos serán totalmente diferentes a las
de una planta con departamentos tradicionales de producción, apoyo y
administrativos (menos requerimientos de material, personal, preparación de
herramientas y trabajo administrativo y menos necesidades de espacio).
85
Muchas compañías que utilizan métodos de fabricación modernos convierten sus

plantas a combinaciones de departamento de planificación por productos y de
familia de productos (tecnología de grupos). Las disposiciones de tecnología de
grupos se combinan con conceptos justo a tiempo (JIT) en una disposición de
fabricación celular.
Las celdas de fabricación
Los departamentos de familia de productos o de tecnología de grupos agregan

piezas de volumen - variedad medianos en familias basadas en operaciones de
fabricación o en atributos de diseño similares. Las máquinas que se necesitan
para fabricar la familia de piezas se agrupan para formar una "celda".
La fabricación celular implica el empleo de celdas de fabricación las cuales se

forman de diversas maneras, la más popular conlleva agrupar máquinas,
empleados, materiales, herramental y manejo de materiales y equipo de
almacenamiento para producir familias de partes. La fabricación celular se volvió
muy popular a fines del siglo XX y a menudo se asocia con conceptos y técnicas
justo a tiempo (JIT), de administración de la calidad total (TQM).
La implementación exitosa de celdas de fabricación requiere abordar aspectos de

selección, diseño, operación y control. La selección alude a la identificación de los
tipos de máquinas y piezas para una celda específica. El diseño de celdas se
refiere a la disposición y a las necesidades de producción y de manejo de
materiales. La operación de una celda implica establecer los tamaños de los lotes,
la programación, la cantidad de operarios, el tipo de operarios y el tipo de control
de producción (push o pulí).
Se han propuesto varios enfoques para abordar los aspectos de selección de las
celdas de fabricación. Los más populares son la clasificación y la codificación, el
análisis del flujo de producción, las técnicas de agrupamiento (clustering), los
procedimientos heurísticos y los modelos matemáticos. La clasificación es el
agrupamiento de las partes en clases o familias de partes con base en atributos
de diseño y la codificación es la representación de estos atributos al asignarles
números o símbolos.
El análisis del flujo de producción es un procedimiento para formar familias de

partes al analizar las secuencias de operación y la ruta de la producción de una
parte o componente a través de la planta.
Las metodologías de agrupamiento (clustering) se usan para integrar las partes de

modo que se puedan procesar como una familia. Esta metodología detalla las
partes y las máquinas en filas y en columnas y las intercambia con base en cierto
criterio, como los coeficientes de similitud. Por ejemplo, el algoritmo de
86
agrupamiento directo (DCA, siglas en inglés de direct clustering algorith) forma

conjuntos agrupados basados en filas y columnas que se mueven de manera
secuencial hacia la parte superior izquierda.
Es importante señalar que la formación de celdas rara vez es responsabilidad del

planificador de la planta. Más bien, la suele efectuar el ingeniero de fabricación
junto con el planificador de la producción. La formación de celdas, el control de
inventarios, la predicción de la demanda, el balanceo de la línea de ensamble y un
sinnúmero de otros temas son de gran interés e importancia para la planificación
de plantas. Sin embargo, en muy pocas ocasiones (o en ninguna) caen bajo el
dominio del planificador de plantas.
Debido a que la importancia y las aplicaciones de la fabricación celular están

incrementándose y a que eso afectare manera significativa la disposición de una
planta, se ha optado por explicar el tema mediante los ejemplos siguientes. Se
limitara el tratamiento a la utilización del algoritmo de agrupamiento directo (DCA,
direct clustering algorithm) desarrollado por Chan y Milner. La metodología del
DCA se basa en una matriz máquina-parte en la cual un 1 indica que la parte
requiere procesamiento por la máquina indicada; un espacio en blanco señala que
la máquina no se emplea para la parte específica. La metodología DCA consta de
los pasos siguientes:
Paso 1. Ordenar las filas y las columnas. Sumar los 1s en cada columna y en
cada fila de la matriz máquina-parte. Ordenar las filas (de arriba hacia abajo) en
orden descendente de la cantidad de 1s en las filas y en las columnas (de
izquierda a derecha) en orden ascendente de la cantidad de 1s en cada una.
Donde hay un empate, romperlo en una secuencia numérica descendente.
# de máquina
# parte 1 2 3 4 5 # de 1s
1 1 1 2
2 1 1
3 1 1 1 3
4 1 1 2
5 1 1
6 1 1 2
# de 1s 3 2 2 2 2
Figura 3.2 Matriz máquina-parte para el ejemplo 3.1.
Paso 2. Ordenar las columnas. Comenzando con la primera fila de la matriz,

correr a la izquierda de la matriz todas las columnas que tengan un 1 en la primera
87
fila. Continuar el proceso una fila tras otra hasta que no haya oportunidad de
correr las columnas.
Paso 3. Ordenar las filas. Columna por columna, comenzando con la del extremo
izquierdo, correr las filas hacia arriba cuando existan oportunidades de formar
bloques de 1s.
Paso 4. Formar celdas. Buscar oportunidades de formar celdas de modo que todo
el procesamiento para cada parte ocurra en una sola celda.
Ejemplo 3.1
Considere la matriz máquina-parte de la figura 3.2 para una situación relacionada

con 6 partes que se van a procesar; se necesitan 5 máquinas. Como se dijo, las
entradas en la matriz indican la combinación máquina-parte que se requiere; por
ejemplo, la parte 1 requiere maquinado mediante las máquinas 1 y 3.
Al aplicar el paso 1 del algoritmo de agrupamiento directo, tal como se observa en

la figura 3.3, las filas se clasifican en orden descendente de la cantidad de 1s y los
empates se rompen en una secuencia numérica descendente. La secuencia
ordenada por filas de los números de partes es {3, 6, 4,1, 5, 2}. Asimismo, las
columnas se clasifican en orden ascendente de la cantidad de 1s y los empates se
rompen en un orden numérico descendente; la secuencia ordenada por columnas
resultante de los números de las máquinas es {5,4, 3, 2,1}. La matriz máquina-
parte ordenada aparece en la figura 3.3.
# de máquina
# parte 5 4 3 2 1 # de 1s
3 1 1 1 3
6 1 1 2
4 1 1 2
1 1 1 2
5 1 1
2 1 1
# de 1s 2 2 2 2 3
Figura 3.3 Matriz máquina-parte ordenada.
88
# de máquina
# parte 5 4 3 1 1 # de 1s
3 1 1 1 3
6 1 1 2
4 1 1 2
1 1 1 2
5 1 1
2 1 1
# de 1s 2 2 2 2 3
Figura 3.4 Matriz máquina-parte ordenada por columnas
# de máquina
# parte 5 4 2 3 1 # de 1s
3 1 1 1 3
6 1 1 2
5 1 1
4 1 1 2
1 1 1 2
2 1 1
# de 1s 2 2 2 2 3
Figura 3.5 Matriz máquina-parte ordenada por filas.
# de máquina
# parte 5 4 2 3 1
3 1 1 1
6 1 1
5 1
4 1 1
1 1 1
2 1
Figura 3.6 Formación de dos celdas.
El paso 2 implica ordenar las columnas para mover a la izquierda todas las
columnas que tengan un 1 en la primera fila, la cual representa la parte 3. Debido
a que las columnas para las máquinas 5 y 4 ya están ubicadas a la izquierda de la
matriz, sólo puede correrse la columna para la máquina 2. Éste es el único
89
corrimiento de columna requerido para este ejemplo. La matriz máquina-parte

resultante ordenada por columnas se presenta en la figura 3.4.
El paso 3 consiste en ordenar las filas al mover hacia arriba las que tengan un 1
en la primera columna que todavía no esté ubicado lo más alto posible en la
matriz. Debido a que ninguna fila puede correrse más para las máquinas 5 o 4, la
primera fila que se moverá es la de la parte 5, con base en su requerimiento de
procesamiento con la máquina 2. La matriz máquina-parte resultante ordenada por
filas aparece en la figura 3.5.
En este caso, como se observa en la figura 3.6, las máquinas se agrupan en 2

celdas y las partes 3, 5 y 6 se procesan en una celda formada por las máquinas
2,4 y 5, mientras que las partes 1, 2 y 4 se procesan en una celda formada por las
máquinas 1 y 3.
Ejemplo 3.2
Analice la matriz máquina-parte de la figura 3.7. La aplicación de la metodología

DCA produce la matriz máquina-parte ordenada de la figura 3.8. Observe que ya
no ocurrirán mejoramientos al efectuar los pasos 2 o 3. Asimismo, observe que
existe un conflicto, debido a que se necesita la máquina 2 para las partes 3 y 5; o
bien, podemos decir que debido a que la parte 5 requiere las máquinas 2 y 3,
existe un conflicto. Como se aprecia en la figura 3.9a, se pueden formar dos
celdas, una integrada por las máquinas 4 y 5 y la otra por las máquinas 1,2 y 3, y
se deja por resolver el maquinado que se necesita para la parte 3 en la máquina 2.
# de máquina
# parte 1 2 3 4 5 # de 1s
1 1 1 2
2 1 1
3 1 1 1 3
4 1 1 2
5 1 1 2
6 1 1 2
# de 1s 3 2 3 2 2
Figura 3.7 Matriz máquina-parte
90
# de máquina
# parte 5 4 3 2 1 # de 1s
3 1 1 1 3
6 1 1 2
5 1 1 1
4 1 1 2
1 1 1 2
2 1 1
# de 1s 2 2 2 3 3
Figura 3.8 Matriz máquina-parte ordenada
# de máquina # de máquina # de máquina
2
# parte 5 4 3 1
3 1 1 11 # parte 5 4 2 3 1 # parte5 4 2 3 1
6 1 1 3 1 1 1
3 1 1 1
5 1 1 6 1 1
4 1 1 6 1 1 5 1 1
1 1 1 5 1 1 4 1 1
2 1 4 1 1 1 1 1
(a) 2 1
1 1 1
2 1
(b) (c)
Figura 3.9 Formación de celdas con las máquinas 2 o 3.
En la opción que se presenta en la figura 3.9 b, las máquinas 2, 4 y 5, pueden

constituir una celda y las máquinas 1 y 3 pueden formar otra; en este caso, debe
resolverse el maquinado de la parte 5 en la máquina 2. Por último, como se
presenta en la figura 3.9 c, se puede usar la formación celular de la figura 3.9b,
pero la parte 5 se asigna a la celda formada por las máquinas 2, 4 y 5; como se
deduce, para esta formación celular es necesario resolver el procesamiento de la
parte 5 en la máquina 3.
Al examinar la figura 3.9 a, se advierte una solución posible. Dependiendo de la

planta, si las máquinas 2 y 3 estarán relativamente cercanas entre sí, aunque en
celdas diferentes, la parte 5 puede procesarse con las máquinas que están en "la
frontera" de las celdas.
91
Otra opción es duplicar la máquina 2 y colocarla en cada celda, igual que en la

figura 3.10 a. O bien, como se aprecia en la figura 3.10 b, puede duplicarse la
máquina 3 y colocarse en cada celda. La solución intermedia entre hacer que una
parte viaje a ambas celdas comparada con tener que duplicar una máquina
depende de muchos factores, el menor de los cuales no es la utilización general
de la máquina que se va a duplicar. Por ejemplo, si los requerimientos de
procesamiento para las partes 3 y 5 son tales que se necesitan varias máquinas
del tipo 2, desaparece o se minimiza el conflicto relacionado con la formación de
celdas; asimismo, si el volumen de procesamiento requerido para la parte 5
emplea por completo la máquina 3, proporcionar otra máquina 3 para procesar las
partes 2 y 4 es un medio natural de resolver el conflicto.
La situación presentada en el ejemplo 3.2 hace evidente una debilidad de varios

de los algoritmos de formación de celdas. Por ejemplo, los más sencillos no toman
en cuenta la utilización de la máquina y las posibilidades de que se demanden
varias máquinas de un tipo específico.
# de máquina
# de máquina
# parte 5 4 2a 2b 3 1
# parte5 4 2a 2b 3 1
3 1 1 1
3 1 1 1
6 1 1
6 1 1
5 1 1
4 1 1 5 1 1
1 1 1 4 1 1
2 1 1 1 1
2 1
(a) (b)
Figura 3.10 Formación de celdas con duplicados de (a) la máquina 2 y (b) la máquina 3.
3.3 RELACIONES DE LAS ACTIVIDADES
Las relaciones de las actividades aportan la base para muchas decisiones en el

proceso de planificación de plantas. Las primeras relaciones consideradas son:
1. Las relaciones organizacionales, influidas por el rango de control y las

relaciones de emisión de reportes.
2. Las relaciones de flujo, entre ellas el flujo de materiales, de personas, de

equipo, de información y de dinero.
3. Las relaciones de control, incluyendo el control de materiales centralizado

comparado con el descentralizado, el control del inventario en tiempo real
comparado con lotes, el control del piso de taller y los niveles de
automatización e integración.
92
4. Las relaciones ambientales, entre ellas, consideraciones de seguridad y

temperatura, ruido, emanaciones, humedad y polvo.
5. Las relaciones de procesos diferentes a las consideradas antes, como la

carga en los pisos, los requerimientos para tratamiento de aguas, el
procesamiento de químicos y los servicios especiales.
Varias relaciones se pueden expresar de manera cuantitativa, otras deben

expresarse en forma cualitativa. Por ejemplo, las relaciones de flujo suelen
expresarse en términos de la cantidad de movimientos por hora, la cantidad de
artículos que se moverán por turno, la tasa de rotación del inventario, la cantidad
de documentos procesados por mes y los gastos mensuales de mano de obra y
materiales.
Se acostumbra representar de manera formal las relaciones organizacionales

mediante un organigrama. Sin embargo, casi siempre existen relaciones
organizacionales informales que deben considerarse al establecer las relaciones
de actividades para una organización. Por ejemplo, puede parecer que el control
de calidad tiene una relación organizacional limitada con la función de recepción
en el almacén; no obstante, debido a que se requiere que interactúen de manera
cercana, se pueden desarrollar relaciones organizacionales informales entre las
dos funciones. Las reestructuraciones organizacionales basadas en métodos de
fabricación modernos y motivadas por una mayor competencia internacional
descentralizan y reasignan funciones. El planificador de diseño de plantas necesita
tomar en cuenta tales posibilidades.
Las relaciones de flujo son muy importantes para el planificador de plantas, quien
observa el flujo como el movimiento de artículos, materiales, energía, información
y/o personas. El movimiento de refrigeradores desde el fabricante a través de
varios niveles de distribución hasta el cliente final es un importante proceso de
flujo. La transmisión de pedidos de ventas desde el departamento de ventas hasta
el departamento de control de la producción es un ejemplo de un proceso de flujo
de información. El movimiento de pacientes, personal y visitantes dentro un
hospital son ejemplos de procesos de flujo relacionados con personas.
Las situaciones descritas son procesos de flujo discreto en donde elementos

individuales discretos se mueven mediante el proceso de flujo. Un proceso de flujo
continuo se diferencia de un proceso de flujo discreto en que el movimiento de
aquél es perpetuo. Entre los ejemplos de procesos de flujo continuo están el flujo
de la electricidad, el flujo de productos químicos dentro de una planta de
procesamiento y el flujo de petróleo a través de conductos. Aunque muchos de los
conceptos descritos en el texto se aplican a los procesos de flujo continuo, el
énfasis principal está en los procesos del flujo discreto.
93
Un proceso de flujo se describe en términos del sujeto de flujo, de los recursos

que originan el flujo y de las comunicaciones que coordinan los recursos. El sujeto
es el artículo que se procesará. Los recursos que originan el flujo son las plantas
de procesamiento y de transporte requeridas para lograr el flujo necesario. Entre
las comunicaciones que coordinan los recursos están los procedimientos que
facilitan la administración del proceso de flujo. El enfoque adoptado para un
proceso de flujo depende de la variedad de los sujetos, los recursos y las
comunicaciones que existan en una situación específica.
Si el proceso de flujo que está siendo considerado es el flujo de materiales hacia

una planta de fabricación, se suele considerar el proceso de flujo como un sistema
de administración de materiales.
Los sujetos de los sistemas de administración de materiales son los materiales, las
piezas y los suministros adquiridos por una empresa y requeridos para generar
sus productos. Los recursos de los sistemas de administración de materiales
incluyen:
1. El control de la producción y las funciones de adquisiciones

2. Los vendedores
3. El equipo de transporte y de manejo de materiales requerido para mover los
materiales, las piezas y los suministros
4. Las funciones de recepción, almacenamiento y contabilidad.
94
Simbología
Pronósticos de Sujeto del flujo

producción
Recursos
Control de la producción
Comunicaciones
Requisiciones de abasto
Departamento de adquisiciones
Ordenes de compra Kanbans
Pago del pedido

Registros de inventarios
Vendedores
Póliza de Embarque
Transporte
Póliza de
Informe de recepción
Embarque
Departamento de
Departamento de recepción
contabilidad
Boleta de movimiento Kanbans
Administración de materiales
Departamento de tiendas
Figura 3.11 Sistema de administración de materiales.
Entre las comunicaciones dentro de los sistemas de administración de materiales

están los pronósticos de producción, los registros de inventarios, las requisiciones
de abasto, las órdenes de compra, las pólizas de embarque, las boletas de
movimiento, los informes de recepción, los kanbans, el intercambio electrónico de
datos (EDI) y el pago de los pedidos. La figura 3.11 contiene un esquema de un
sistema de administración de materiales.
95
Si el flujo de materiales, piezas y suministros dentro de una planta de

fabricación va a ser el sujeto del proceso de flujo, el proceso se denomina
sistema de flujo de materiales. El tipo de sistema de flujo de materiales se
determina con base en la estructura de las actividades o los departamentos de
planificación entre los que fluye el material. Existen cuatro tipos de departamentos
de planificación de la producción.
1. Los departamentos de línea de producción.

2. Los departamentos de ubicación fija de materiales.
3. Los departamentos por familia de productos.
4. Los departamentos por procesos.
La figura 3.12 contiene los sistemas de flujo de materiales más frecuentes para
cada tipo de departamento.
96
T Torno Taladro Esmeril Taladro E A

I N L
E Prensa Dobladora Taladro
S M
N A A
D M C
Fresadora Taladro
A B E
S L N
Torno Torno Taladro E
(a)
A
T
Torno Prensa Esmeril L
I M
A
E
C
N E
N
D
A Soldadora Pintura Ensamblado
S
(b)
Torno Taladro Esmeril Ensamblado A
T L
M
I Fresadora Ensamblado Soldadora Pintura
A
E
C
N
Prensa Torno Taladro Prensa Ensamblado
E
D
N
A Esmeril Taladro Ensamblado Pintura Ensamblado
(c)
97
Torno Torno Taladro Soldadora Soldadura
T A
I Torno Torno Taladro Pintura Pintura
L
E M
N A
D C
A Fresadora Fresadora Esmeril Ensamblado É
S N
Fresadora Fresadora Esmeril Ensamblado
(d)
Figura 3.12 Sistemas de flujo de materiales para diversos tipos de departamentos. (a)
Departamentos de planificación por productos. (b) Departamentos de planificación por
ubicación fija de materiales. (c) Departamento de planificación de familias de productos. (d)
Departamentos de planificación de procesos.
98
Simbología
Sujeto del flujo

Programa de
producción
Recursos
Control de la producción Comunicaciones
Emisión de orden de trabajo
Tiendas
Boleta de movimiento Kanbans
Manejo de materiales
Boleta de
Registros de almacén
movimiento
Hojas de ruta
Kanbans
Departamentos de fabricación
Boleta de movimiento Diagrama de

ensamble
Departamento de ensamblado
Almacén
Figura 3.13 Sistema de flujo de materiales.
Los sujetos de los sistemas de flujo de materiales son los materiales, las piezas y
los suministros empleados por una empresa para fabricar sus productos. Entre los
recursos de los sistemas de flujo de materiales están:
1. Los departamentos de control de la producción y control de calidad

2. Los departamentos de fabricación, ensamblado y almacenamiento
3. El equipo de manejo de materiales requerido para mover materiales, piezas
y suministros
4. El almacén
99
Entre las comunicaciones dentro del sistema de flujo de materiales están: los
programas de producción, las emisiones de órdenes de trabajo, las boletas de
movimientos, los kanbans, los códigos de barras, las hojas de ruta, los diagramas
de ensamble y los registros del almacén. La figura 3.13 contiene un esquema del
sistema de flujo de materiales.
Si el flujo de productos desde (que se origina en) una planta de fabricación es el

sujeto del flujo, el proceso de flujo se denomina sistema de distribución física. El
sujeto de los sistemas de distribución física son los artículos terminados
producidos por la empresa. Entre los recursos de los sistemas de distribución
física están:
1. El cliente
2. Los departamentos de ventas y de contabilidad y los almacenes
3. El equipo de manejo y transporte de materiales requerido para mover el
producto terminado
4. La distribución del producto terminado
100
Simbología
Sujeto del flujo

Cliente
Recursos
Pedido de venta Kanbans
Comunicaciones
Departamento de ventas
Pago
Lista de selección
Almacén
Emisión de embarque
Manejo de materiales Contabilidad

Informe de embarque
Póliza de embarque
Transporte
Póliza de embarque
Distribuidores
Póliza de embarque
Transporte
Figura 3.14 Sistema de distribución física.
Entre las comunicaciones dentro del sistema de distribución física están: los
pedidos de venta, las listas de empaque, los informes de embarque, las emisiones
de embarques, los kanbans, las facturas EDI y las pólizas de embarque. La figura
3.14 presenta un esquema de un sistema de distribución física.
La administración de materiales, el flujo de materiales y el sistema de distribución

física pueden combinarse en un sistema de flujo general. Tal sistema se denomina
sistema de logística. La figura 3.15 contiene un esquema del flujo de logística.
101
Vendedor
Sistema de administración de
materiales
Sistema de flujo de materiales
Sistema de distribución física
Cliente
Figura 3.15 Sistema de logística.
Los métodos modernos de fabricación repercuten en los sistemas de logística de

diversas maneras. Por ejemplo, algunos proveedores ubican las plantas más
cerca del cliente para entregar lotes más pequeños; los clientes emplean sistemas
de intercambio electrónico de datos y kanbans para solicitar materiales justo a
tiempo; los clientes y los proveedores emplean tecnologías de comunicación
continua con los operarios de sistemas de transporte para evitar contingencias; los
productos se entregan en bahías de recepción múltiples; los productos se reciben
en áreas de almacenamiento descentralizadas (supermercados) en los puntos de
uso; en muchos casos, no se efectúa una inspección de la revisión (los
proveedores se han certificado) y no se requiere papeleo; los operarios de
producción recuperan los materiales de los supermercados cuando se requiere;
los productos se trasladan distancias cortas en las celdas de fabricación y/o las
disposiciones de planificación de productos; y se usan alternativas más sencillas
de manejo de materiales y de equipo de almacenamiento para recibir, guardar y
mover materiales (los operarios de producción efectúan operaciones de
recuperación y manejo desde los supermercados y entre los procesos). Estos
cambios crean sistemas de logística eficientes con tiempos de preparación más
breves, costos más bajos y mejor calidad.
102
3.4 PATRONES DE FLUJO
Las consideraciones de macroflujo de manejo de materiales, flujo de materiales,

distribución física y logística son de valor para el planificador de plantas porque
definen el ambiente general del flujo dentro de cada movimiento que ocurre.
Dentro del ambiente general del flujo, una consideración fundamental es el patrón
de flujo. Los patrones de flujo pueden considerarse desde la perspectiva del flujo
dentro de las estaciones de trabajo, dentro de los departamentos y entre ellos.
El flujo dentro de las estaciones de trabajo
Los estudios de movimientos y las consideraciones ergonómicas son importantes

al establecer el flujo dentro de las estaciones de trabajo. Por ejemplo, el flujo
dentro de una estación de trabajo debe ser simultáneo, simétrico, natural, técnico
y habitual. Un flujo simultáneo implica la utilización coordinada de manos, brazos y
pies. Las manos, los brazos y los pies deben comenzar y terminar sus
movimientos juntos y no deben estar inactivos en un mismo momento, excepto
durante periodos de descanso. El flujo simétrico es el resultado de coordinar los
movimientos en relación con el centro del cuerpo. Las manos y los brazos
izquierdos y derechos deben funcionar coordinados. Los patrones de flujo
naturales son la base para los patrones de flujo rítmico y habitual. Los
movimientos naturales son continuos, curvos y utilizan el impulso. Un flujo rítmico
y habitual implica una secuencia de actividades metódica y automática. Asimismo,
los patrones de flujo rítmico y habitual reducen la fatiga mental, visual y muscular,
al igual que la tensión.
(a) (b) (c)
Figura 3.16 Patrones de flujo generales, (a) En línea recta, (b) En forma de U. (c) En forma de
S. (d) En forma de W.
103
El flujo entre los departamentos
Por lo común, el flujo entre los departamentos es un criterio empleado para

evaluar el flujo general dentro de una planta. El flujo suele consistir en una
combinación de los cuatro esquemas de flujo generales de la figura 3.16. Una
consideración importante al combinar los patrones de flujo que aparecen en la
figura 3.16 es la ubicación de la entrada y la salida. Como resultado del plan de
trazado o de construcción del edificio, la ubicación de la entrada (el departamento
de recepción) y de la salida (el departamento de embarque) casi siempre están
fijos en cierta ubicación y el flujo dentro de la planta se apega a estas
restricciones. La figura 3.17 presenta algunos ejemplos de cómo se planifica el
flujo dentro de una planta para cumplir con las restricciones de la entrada y la
salida.
(a)
(b)
(c)
Figura 3.17 Flujo dentro de una planta considerando las ubicaciones de ía entrada y la
salida, (a) En la misma ubicación, (b) En lados adyacentes, (c) En el mismo lado, pero en
extremos opuestos, (d) En lados opuestos.
104
Un aspecto importante de diseño en las plantas justo a tiempo es establecer la

cantidad apropiada de bahías de recepción/embarque y de áreas de
almacenamiento descentralizadas (supermercados) y su ubicación. Cada
combinación de cantidad y ubicación de bahías de recepción/embarque y
supermercados debe analizarse con detalle tomando en cuenta alternativas de
disposición-administración integradas para identificar el impacto en el flujo, el
tiempo, el costo y la calidad.
3.5 LA PLANIFICACIÓN DEL FLUJO
Una planificación eficaz del flujo requiere combinar los patrones de flujo con
pasillos adecuados para obtener un movimiento progresivo del origen al destino.
El flujo eficaz dentro de una planta incluye el movimiento progresivo de los
materiales, la información, o las personas entre los departamentos. Un flujo eficaz
dentro de un departamento conlleva el movimiento progresivo de los materiales, la
información, o las personas entre las estaciones de trabajo. El flujo eficaz dentro
de una estación de trabajo implica el movimiento progresivo de los materiales, la
información, o las personas de un extremo a otro de la estación de trabajo.
La planificación eficaz del flujo es un proceso de planificación jerárquica. El flujo

eficaz dentro de una planta se supedita al flujo eficaz entre los departamentos.
Éste depende del flujo eficaz dentro de los departamentos, el cual se sujeta al flujo
eficaz dentro de las estaciones de trabajo. Esta jerarquía se presenta en la figura
3.18. La planificación de un flujo eficaz dentro de la jerarquía requiere analizar los
esquemas de flujo y los principios de flujo.
Morris define un principio como "simplemente una afirmación vaga de que algo
observado es cierto en ocasiones, pero no siempre". Se ha observado que los
principios siguientes a menudo producen un flujo eficaz: maximizar las trayectorias
de flujo dirigidas, minimizar el flujo y minimizar los costos del flujo.
Una trayectoria de flujo dirigida es una trayectoria de flujo continua que avanza
directamente del origen al destino. Una trayectoria de flujo continua es aquella que
no cruza otras trayectorias. La figura 3.19 ilustra la congestión y las intersecciones
indeseables que pueden ocurrir cuando se interrumpen las trayectorias de flujo.
Una trayectoria de flujo dirigida que avanza del origen al destino es una trayectoria
de flujo sin retrocesos.
105
Figura 3.18 Jerarquía de planificación del flujo.
A B C D
E F G H
(a)
(b)
A B C H
E F D G
Figura 3.19 Impacto de las interrupciones en las trayectorias de flujo, (a) Trayectorias de
flujo continuas, (b) Trayectorias de flujo interrumpidas.
El principio de minimizar el flujo representa el método de simplificación del trabajo

para el flujo de materiales. El método de simplificación del trabajo para el flujo de
materiales incluye:
106
1. Eliminar el flujo al planificar la entrega de materiales, información, o

personas directamente al punto de uso final y eliminar los pasos
intermedios.
2. Minimizar los flujos múltiples al planificar que el flujo entre dos puntos de
uso consecutivos ocurra en la menor cantidad posible de movimientos, de
preferencia uno solo.
3. Combinar, cuando sea posible, los flujos y las operaciones al planificar el

movimiento de los materiales, la información, o las personas que van a
interactuar con un paso del proceso.
El principio de minimizar el costo del flujo puede considerarse desde las dos
perspectivas siguientes:
1. Minimizar el manejo manual al reducir el desplazamiento, las distancias de

viaje manuales y los movimientos.
2. Eliminar el manejo manual al mecanizar o automatizar el flujo para permitir

que los trabajadores dediquen todo su tiempo a las tareas asignadas.
3.6 MEDICIÓN DEL FLUJO
El flujo entre los departamentos es uno de los factores más importantes en la

disposición de los departamentos dentro de una planta. Para evaluar las
disposiciones alternas debe establecerse una medida de flujo. Los flujos se
pueden especificar de una manera cualitativa o cuantitativa. Las medidas
cuantitativas incluyen las piezas por hora, los movimientos por día, o las libras por
semana. Las medidas cualitativas abarcan desde la necesidad absoluta de que
dos departamentos estén cercanos entre sí hasta la preferencia de que dos
departamentos no lo estén. En las plantas que manejan grandes volúmenes de
materiales, información y personas en movimiento entre los departamentos, una
medida cuantitativa del flujo será la base para la disposición de los departamentos.
Por el contrario, en las plantas que poseen muy pocos movimientos reales de
materiales, información y personas entre los departamentos, pero que tienen
información e interrelaciones organizacionales significativas, una medida
cualitativa del flujo será la base para la disposición de los departamentos. Con
más frecuencia, una planta necesitará medidas cuantitativas y cualitativas del flujo
y deberá emplear ambas medidas.
Un diagrama útil en la medición de flujo es la tabla de millaje de la figura 3.20.

Observe que la diagonal de la tabla de millaje está en blanco, porque es ilógica la
pregunta "¿Qué distancia hay de Nueva York a Nueva York?". Además, la tabla de
millaje es una matriz simétrica. (Las tablas de distancias no tienen que ser
simétricas; si se utilizan pasillos o vías de un sentido, la distancia entre dos puntos
107
rara vez será simétrica.) En la figura 3.20, hay 963 millas de Boston a Chicago y
también 963 millas de Chicago a Boston. Si esto ocurre, casi siempre el formato
de la tabla de millaje se cambia a una matriz triangular como la de la figura 3.21.
Medición cuantitativa del flujo. Los flujos se miden de manera cuantitativa en

términos de la cantidad trasladada entre los departamentos. La tabla más utilizada
para registrar estos flujos es una tabla desde-hacia (origen-destino). Como se
aprecia en la figura 3.22, una tabla desde-hacia se parece a la tabla de millaje de
la figura 3.20.
San Francisco, CA
De
Nueva York
Pittsburgh
Chicago
Raleigh
Boston
Atlanta
Dallas
A
Atlanta 1037 674 795 841 687 372 2496

Boston 1037 963 1748 206 561 685 3095
Chicago 674 963 917 802 452 784 2142
Dallas 795 1748 917 1552 1204 1166 1753
Nueva York 841 206 802 1552 368 489 2934
Pittsburgh 687 561 452 1204 368 445 2578
Raleigh 372 685 784 1166 489 445 2843
San Francisco 2496 3095 2142 1753 2934 2578 2843
C.A
Figura 3.20 Tabla de millaje.
108
Atlanta, GA
1037
Boston, MA 674
963 795
Chicago, IL 1748 841
917 206 687
Dallas, TX 802 561 372
1552 452 685 2496
Nueva York, PA 1204 784 3095

368 1166 2142
Pittsburgh, PA 489 1753
445 2934
Raleigh, PA 2578
2843
San Francisco, CA
Figura 3.21 Tabla de millaje triangular.
La tabla desde-hacia es una matriz cuadrada, pero rara vez es simétrica. La falta
de simetría se debe a que no hay una razón definida para que los flujos de las
tiendas a los talleres sean iguales que los flujos de los talleres a las tiendas.
3.7 REQUERIMIENTOS DE ESPACIO
Tal vez la determinación más difícil en la planificación de plantas es la cantidad de

espacio requerido en la planta. El momento del diseño para una planta suele
representar de 5 a 10 años en el futuro. En general, existe gran incertidumbre en
relación con el impacto de la tecnología, la mezcla de productos cambiante, los
niveles cambiantes de demanda y los diseños organizacionales para el futuro.
Debido a ello, las personas en la organización tienden a "darse un colchón" y a
ofrecer estimados inflados de los requerimientos de espacio. Después, el
planificador de plantas tiene la difícil tarea de proyectar los verdaderos
requerimientos de espacio para un futuro incierto.
Para complicar más las cosas, existe la ley de Parkinson. A grandes rasgos,
afirma que las cosas crecerán para llenar toda la capacidad disponible más pronto
de lo que se planifica. Por lo tanto, aunque la planta se desarrolle con espacio
suficiente para el futuro, cuando llegue el futuro no habrá espacio disponible para
ella.
109
Debido a la naturaleza del problema relacionado con la determinación de los

requerimientos de espacio, se recomienda que se aborde de manera sistemática.
Para ser más precisos, los requerimientos de espacio deben desarrollarse "de
abajo hacia arriba".
Al establecer los requerimientos de espacio para actividades de almacenamiento,

deben tomarse en cuenta los niveles de inventario, las unidades de
almacenamiento, los métodos y estrategias de almacenamiento, los
requerimientos del equipo, las limitaciones del edificio y los requerimientos de
personal.
En los ambientes de fabricación y de oficina, primero deben determinarse los

requerimientos de espacio de las estaciones de trabajo individuales; a
continuación, deben determinarse los requerimientos de los departamentos, con
base en el conjunto de estaciones de trabajo en cada departamento.
Los métodos de fabricación modernos cambian drásticamente los requerimientos

de espacio en la producción, las áreas de almacenamiento y las oficinas.
Específicamente, los requerimientos de espacio se reducen porque: 1) los
productos se entregan en los puntos de uso en lotes y en unidades de carga más
pequeñas; 2) las áreas de almacenamiento descentralizadas se ubican en los
puntos de uso; 3) se realizan menos inventarios (los productos se "jalan" de los
procesos anteriores mediante kanbans y se han eliminado las ineficacias internas
y externas); 4) se emplean disposiciones más eficientes (es decir, las celdas de
fabricación); 5) las empresas se reducen de tamaño (en fábricas concentradas,
estructuras organizacionales más simples, descentralización de funciones,
empleados multifúncionales, ambientes de equipo de alto rendimiento), y 6) se
comparten las oficinas y se utilizan las telecomunicaciones.
La especificación de una estación de trabajo
En el capítulo 1 se definió que una planta incluía los activos fijos que se necesitan
para lograr un objetivo específico. Debido a que una estación de trabajo está
formada por los activos fijos necesarios para realizar operaciones específicas, una
estación de trabajo se considera una planta. Aunque tiene un objetivo más
reducido, la estación de trabajo es muy importante. La productividad de una
empresa está estrechamente relacionada con la productividad de cada estación de
trabajo.
Al igual que todas las plantas, una estación de trabajo incluye espacio para el
equipo, materiales y el personal. El espacio del equipo para una estación de
trabajo consiste en el espacio para:
110
1. El equipo
2. El desplazamiento de las máquinas
3. El mantenimiento de las máquinas
4. Los servicios de la planta
Los requerimientos de espacio del equipo se obtienen con facilidad a partir de las
hojas de datos de la maquinaria. Para las máquinas que ya están en operación,
las hojas de datos de la maquinaria se consiguen a partir de los registros
históricos del equipo del departamento de mantenimiento o de los registros del
inventario del equipo del departamento de contabilidad. Para las máquinas
nuevas, las hojas de datos de la maquinaria se adquieren por medio del proveedor
del equipo. Si no existen hojas de datos de la maquinaria, debe efectuarse un
inventario físico para determinar cuando menos lo siguiente:
1. El fabricante y el tipo de la máquina

2. El modelo y el número de serie de la máquina
3. La ubicación de los mecanismos de paro de la máquina
4. Los requerimientos de carga para el piso
5. La altura estática en el punto máximo
6. El recorrido vertical máximo
7. La anchura estática en el punto máximo
8. El recorrido máximo a la izquierda
9. El recorrido máximo a la derecha
10. La profundidad estática en el punto máximo
11. El recorrido máximo hacia el operario
12. El recorrido máximo en sentido contrario al operario
13. Los requerimientos y las áreas de mantenimiento
14. Los requerimientos y las áreas de servicio en la planta
Los requerimientos de área de taller para cada máquina, incluyendo el

desplazamiento de la máquina, se establecen al multiplicar la anchura total (la
anchura estática más el recorrido máximo a la izquierda y a la derecha) por la
profundidad total (la profundidad estática más el recorrido máximo hacia y desde
el operario). Para el requerimiento del área de taller de la máquina, agregue los
requerimientos de área de mantenimiento y de servicio en la planta. La suma
resultante representa el área de maquinaria total para una máquina. La suma de
las áreas de maquinaria para todas las máquinas dentro de una estación de
trabajo proporciona el requerimiento de área de maquinaria para la estación de
trabajo.
Las áreas de materiales para una estación de trabajo consisten en el espacio

para:
111
1. Recibir y almacenar los materiales que llegan

2. Los materiales en proceso
3. Almacenar los materiales que salen y que se embarcan
4. Almacenar y embarcar los desechos y los desperdicios
5. Las herramientas, los soportes, los portapiezas, los dados y los materiales
de mantenimiento
Con el fin de determinar los requerimientos de área para recibir y almacenar

materiales, los materiales en proceso y almacenar y embarcar materiales, deben
conocerse las dimensiones de las cargas unitarias que se van a manejar y el flujo
de materiales a través de las máquinas. Debe asignarse espacio suficiente para la
cantidad de cargas unitarias que suelen entrar y salir para guardarse en la
máquina. Si se incluye una zona de conservación de inventario dentro de un
departamento para los materiales que entran y salen, se debe proporcionar
espacio para sólo dos unidades de carga antes de la máquina y dos unidades de
carga después de la máquina. Dependiendo del sistema de manejo de materiales,
el requerimiento mínimo de espacio puede incluir el requerido para una carga
unitaria que se va a trabajar después, una carga unitaria desde la que se trabaja,
una carga unitaria hacia la que se trabaja y una carga unitaria que se ha
terminado. Tal vez se necesite espacio adicional para permitir que los materiales
en proceso se pongan en la máquina, para que el material, como por ejemplo, en
el caso de inventario de barras, se extienda más allá de la máquina, y para el
retiro de material de la máquina. Debe proporcionarse espacio para retirar los
desechos (virutas, recortes, etc.) y desperdicios (piezas defectuosas) de la
máquina y para mantenerlos antes de sacarlos de la estación de trabajo.
Las organizaciones que emplean kanbans han mencionado que necesitan menos
espacio para los materiales. Sólo suelen tener cerca de la estación de trabajo dos
contenedores o tarimas de materiales, y conservan el resto de los materiales
(regulados por el número de kanbans) en un área de almacenamiento
descentralizado (supermercados) cercana.
Para establecer el requerimiento total del área para materiales, la única

información que falta de agregar a lo ya mencionado es el espacio que se necesita
para las herramientas, los soportes, los portapiezas, las matrices y los materiales
de mantenimiento. Una decisión en relación con el almacenamiento de
herramientas, soportes, portapiezas, matrices y materiales de mantenimiento en la
estación de trabajo o en un área de almacenamiento central tendrá una relación
directa con las necesidades de espacio. Cuando menos, debe proporcionarse
espacio para acumular las herramientas, los soportes, los portapiezas, las
matrices y los materiales de mantenimiento que se requieren cuando se altera la
disposición de la máquina.
112
Conforme crece el número de disposiciones para una máquina, también se

incrementan los requerimientos de la estación de trabajo para herramientas,
soportes, portapiezas, matrices y materiales de mantenimiento. Asimismo, desde
los puntos de vista de la seguridad, los daños y el espacio, aumenta la
conveniencia de un área de almacenamiento central.
Por lo tanto, las organizaciones deben asignar espacio para las estaciones de
trabajo de acuerdo con los conceptos que se emplearán.
El área de personal para una estación de trabajo consiste en espacio para:
1. El operario
2. El manejo de materiales
3. La entrada y la salida del operario
Los requerimientos de espacio para el operario y para el manejo de materiales

dependen del método utilizado para efectuar la operación. El método debe
elegirse mediante un estudio de movimientos de la tarea y un estudio ergonómico
del operario. Se ofrecen los siguientes lineamientos generales para ilustrar los
factores que deben tomarse en cuenta.
1. Las estaciones de trabajo deben diseñarse de modo que el operario pueda

levantar y retirar los materiales sin caminar o hacer flexiones prolongadas o
complicadas.
2. Las estaciones de trabajo deben diseñarse para la utilización eficiente y
eficaz del operario.
3. Las estaciones de trabajo deben diseñarse para minimizar el tiempo
dedicado al manejo manual de los materiales.
4. Las estaciones de trabajo deben diseñarse para maximizar la seguridad, la
comodidad y la productividad del operario.
5. Las estaciones de trabajo deben diseñarse para minimizar los riesgos, la
fatiga y la tensión visual.
Además del espacio que se requiere para el operario y para el manejo de

materiales, debe asignarse espacio para que el operario entre y salga. Se
necesita un pasillo con un mínimo de 75 cm para que el operario se desplace
alrededor de los objetos estacionarios. Si el operario camina entre un objeto
estacionario y una máquina en funcionamiento, se precisa un pasillo con un
mínimo de 90 cm. Si el operario camina entre dos máquinas en funcionamiento,
se requiere un pasillo con un mínimo de 105 cm.
La especificación de un departamento
Una vez acordados los requerimientos de espacio para las estaciones de trabajo
individuales, se pueden establecer los requerimientos de espacio para cada
113
departamento. Para hacer esto, necesitamos determinarlos requerimientos de

servicios para los departamentos. Las necesidades de las áreas departamentales
no son simplemente la suma de las áreas de las estaciones individuales incluidas
dentro del departamento. Es muy posible que se compartan áreas de
almacenamiento, matrices, mantenimiento de equipos, sevicios de la planta,
artículos de limpieza, áreas de almacenamiento, operarios, piezas de repuesto,
tableros de kanbans, tableros de información, comunicación y reconocimiento,
tableros de problemas y señales de prevención para ahorrar espacio de recursos .
Sin embargo, debe tenerse cuidado para asegurar que no se generen
interferencias operativas al intentar combinar las áreas que necesitan las
estaciones de trabajo individuales. Se requiere espacio adicional dentro de cada
departamento para el manejo de materiales en su interior. Los requerimientos de
espacio de pasillos no se pueden determinar con exactitud, porque todavía no se
han definido por completo las configuraciones de los departamentos, la alineación
de las estaciones de trabajo y el sistema de manejo de materiales. No obstante, en
este punto podemos hacer un cálculo aproximado de las necesidades de espacio
para los pasillos, dado que se conocen los tamaños relativos de las cargas que se
manejarán. La tabla 3.2 ofrece una guía que sirve para estimar los requerimientos
de espacio de pasillos.
Los requerimientos de servicios departamentales son iguales a la suma de los

requerimientos de servicios para las estaciones de trabajo individuales que se
incluirán en un departamento. Estos requerimientos, al igual que los
requerimientos de las áreas departamentales, deben registrarse en una hoja de
requerimientos de servicios y de áreas departamentales. Dicha hoja se presenta
en la figura 3.22.
Tabla 3.2 Los estimados de holguras para pasillos
Si la carga más grande es El porcentaje de holguras

a
del pasillo es
Menor de 6 pies cuadrados 5 -10

Entre 6 y 12 pies cuadrados 10 -20
Entre 12 y 18 pies cuadrados 20-30
Mayor de 18 pies cuadrados 30 -40
a.
Expresado como un porcentaje del área neta requerida para el equipo, el material y el personal.
114
HOJA DE REQUERIMIENTOS DE SERVICIOS Y DE AREAS

DEPARTAMENTALES
Requerimientos de servicios Carga Área (pies cuadrados)

Estación para
Cant. Corriente Aire
de trabajo Otros el Altura Equipo Material Personal Total
eléctrica comprimido
piso
Torno de 440 V 10 CFM @ 150

resolver
5 49 240 100 100 440
AC 100 psi PSF
Máquina 440 V 10 CFM @ 190

destornillador
6 49 280 240 120 640
AC 100 psi PSF
440 V 10 CFM @ 150

Mandril 2 59 60 100 40 200
AC 100 psi PSF
Área neta requerida 1280

Holgura de pasillos de 13 % 167
Área total requerida 1447
Figura 3.22 Hoja de requerimientos de servicios y de áreas departamentales
115
Ejemplo 3.5
Un departamento de planificación para la compañía ABC está formado por 13

máquinas que realizan operaciones de torneado. El departamento de planificación
incluye cinco tornos de revólver, seis máquinas destornilladoras automáticas y dos
mandriles. Se entrega para las máquinas materia prima en barras, en paquetes de
8 pies. Las "huellas" para las máquinas son de 4 X 12 pies para los tornos de
revólver, 4 X 14 pies para las máquinas destornilladoras y 5 X 6 pies para los
mandriles. Se utilizan huellas de espacio para el personal de 4 X 5 pies. Se estima
que los requerimientos para almacenamiento de materiales son de 20 pies
cuadrados por torno de revólver, 40 pies cuadrados por máquina destornilladora y
50 pies cuadrados por mandril. Se emplea una holgura de espacio del pasillo de
13%. Los cálculos del espacio se resumen en la figura 3.22. Se requiere un total
de 1 447 pies cuadrados de espacio de taller para el departamento de
planificación. Si va a proporcionarse espacio en el departamento de clasificación
para el escritorio de un supervisor, debe agregarse al total del equipo, los
materiales, el personal y los pasillos.
Observe que, en este ejemplo, la compañía ABC organizó las máquinas en un

departamento de planificación de procesos y que el diseño no incluye provisiones
para la preparación de herramientas, los tableros de información, el mantenimiento
autónomo, los cambios rápidos, el aseguramiento de la calidad y las reuniones del
equipo. También, se supone que se utilizan alternativas flexibles de equipo de
manejo de materiales para mover los materiales, el inventario en proceso y los
artículos terminados.
La disposición de los pasillos
La ubicación de los pasillos en una planta debe promover un flujo eficaz. Los
pasmos se clasifican como departamentales y principales. El análisis de los
pasillos departamentales se pospondrá hasta que se establezca la disposición de
los departamentos. La planificación de pasillos demasiado estrechos puede
provocar plantas congestionadas con altos niveles de problemas en daños y
seguridad. Por el contrario, planificar pasillos demasiado amplios desperdicia el
espacio y debilita el mantenimiento. La anchura de los pasillos debe determinarse
al analizar el tipo y el volumen de flujo que manejará el pasillo. El tipo de flujo se
especifica al considerar las personas y los tipos de equipo que emplean el pasillo.
La tabla 3.3 especifica las anchuras del pasillo para diferentes tipos de flujo. Si el
flujo previsto para un pasillo indica que sólo en raras ocasiones ocurrirá un flujo al
mismo tiempo en direcciones opuestas, las anchuras para los pasillos principales
pueden obtenerse de la tabla 3.4. Sin embargo, si se prevé que en un pasillo a
menudo ocurrirá un flujo en dos sentidos, la anchura del pasillo debe ser igual a la
116
suma de las anchuras del pasillo requerida para los tipos de flujo en cada
dirección.
Tabla 3.3 Anchuras de pasillos recomendadas para diferentes tipos de flujo
Tipo de flujo Anchura del pasillo

(pies)
Tractores 12
Montacargas de horquilla de 3 toneladas 11
Montacargas de horquilla de 2 toneladas 10
Montacargas de horquilla de 1 tonelada 9
Camión para pasillo angosto 6
Camión para plataforma manual 5
Personal 3
Personal con puertas que se abren hacia un solo lado del pasillo 6
Personal con puertas que se abren hacia ambos lados del pasillo 8
3.8 PROBLEMAS
1. Explique cuál es el propósito de un sistema de administración de

materiales, un sistema de flujo de materiales y un sistema de distribución física
para un banco.
2. ¿Cuándo recomendaría una disposición de tecnología de grupos?
3. El flujo de documentos que se espera en una sección del ayuntamiento de

una ciudad consiste en lo siguiente:
10 registros médicos por día de los registros de licencias de matrimonio.

7 certificados por día de los registros de licencias de matrimonio.
6 muestras de sangre por día de las licencias de matrimonio para el
laboratorio.
6 informes de muestras de sangre por día del laboratorio para licencias de
matrimonio.
1 caja de registros médicos por semana de licencias de matrimonio para los
registros.
Se pueden utilizar las siguientes conversiones de equivalencia de la carga:
Un registro médico equivale a un certificado.

Un registro médico equivale a un medio de una muestra de sangre.
Un registro médico equivale a un informe de muestra de sangre.
Un registro médico equivale a un décimo de una caja de registros médicos.
Desarrolle una tabla desde-hacia para esta sección del ayuntamiento de la ciudad
y luego prepare una tabla de relaciones.
117
4. Al diseñar la disposición para un hospital de ortopedia, describa cómo se

afecta el diseño si el componente de flujo más importante son los pacientes, los
médicos, las enfermeras, o el acceso al costoso equipo de diagnóstico como el
equipo para rayos X, de tomografia axial computarizada y de imágenes de
resonancia magnética.
5. ¿Cuándo recomendaría una disposición de posición fija?
6. ¿Qué tipo de disposición es muy popular en las plantas justo a tiempo?

¿Por qué?
7. Mencione tres limitaciones del tipo de disposición por procesos.
8. Utilice el algoritmo de agrupamiento directo, con el fin de formar celdas para

la siguiente matriz máquina parte
# de máquina
#
parte 1 2 3 4
1 1 1
2 1
3 1
4 1 1
9. Para la siguiente matriz máquina parte, forme celdas mediante el algoritmo de

agrupamiento directo y, si existen conflictos, proponga métodos alternos para
resolverlos.
# de máquina
# parte 1 2 3 4 5
1 1 1
2
3 1 1 1
4 1 1
5 1
6 1 1
10. Sing y Rajamani ofrecen datos para un distribuidor mededero de una ciudad
que quiere disminuir el manejo del material al cambiar de una disposición por
procesos a una disposición GT. Se analiza la instalación de una banda
transportadora para mover partes entre las células. Se propone delimitar el
movimiento entre células. A continuación, aparece la matriz máquina parte para el
118
distribuidor maderero. Utilice el DCA para formar las celdas y, si existen

conflictos, proponga métodos alternos para resolverlos.
# de máquina
# parte 1 2 3 4 5 6
1 1 1
2 1 1
3 1 1
4 1 1
5 1
6 1 1
7 1 1
8 1 1
# de máquina
11. Para el problema 10. Suponga que la matriz máquina – parte para el
distribuidor maderero es como la que aparece a continuación. Emplee el DCA
para formar las celdas y, si existen conflictos, proponga métodos alternos para
resolverlos.
# parte 1 2 3 4 5 6
1 1 1 1
2 1 1
3 1 1
4 1 1
5 1 1
6 1 1
7 1 1
8 1 1
119
CAPITULO 4
MANEJO DE MATERIALES
4.1 INTRODUCCIÓN
El diseño del sistema de manejo de materiales es un componente importante del

diseño general de una planta. El diseño de la disposición y el diseño del sistema
de manejo de materiales son inseparables. Rara vez sucede que se considere uno
sin tener en cuenta al mismo tiempo el otro. La integración entre estas dos
funciones es fundamental en el diseño de una nueva planta.
El manejo de materiales se observa en todas las actividades cotidianas: el correo

entregado en un sistema postal, las piezas que se desplazan en un sistema de
fabricación, las cajas y las cargas de tarimas trasladadas en un sistema de
distribución industrial, las piezas rechazadas en un sistema de manejo de
desechos, o las personas que se mueven en un sistema de autobuses o de
tránsito masivo. El manejo de materiales es una parte integral del proceso general
de diseño de una planta. Los problemas de manejo de materiales surgen en una
amplia variedad de contextos y existen numerosas soluciones alternas. Suele
haber más de una solución "óptima" para un problema de diseño de un sistema de
manejo de materiales. Ésta es un área donde el ingeniero de manejo de
materiales debe tener una perspectiva amplia y debe estar consciente de los
"efectos de la integración".
4.2 EL ÁMBITO Y LAS DEFINICIONES DEL MANEJO DE MATERIALES
En una planta industrial típica, el manejo de materiales ocupa 25% de todos los
empleados, 55%, de todo el espacio de la fábrica, y 87% del tiempo de producción
(Frazelle [14]). Se estima que el manejo de materiales representa entre 15 y 70%
del costo total de un producto fabricado. El manejo de materiales es una actividad
donde se pueden lograr muchas mejoras, lo cual provoca importantes ahorros en
costos. La meta ideal es "eliminar por completo" las actividades de manejo de
materiales, aunque en casi todos los casos reducir la cantidad de manejo es una
meta práctica más adecuada. No obstante, el perfeccionamiento en los procesos
para el manejo de materiales conduce a flujos de fabricación y de distribución más
eficientes. Una reducción en la cantidad de veces que se maneja un producto
genera menos requerimientos de equipo para manejo de materiales. Sin embargo,
ello no es suficiente. El manejo de materiales se puede concebir como un medio a
través del cual se reducen los costos totales de fabricación mediante un control
más eficiente del flujo de materiales, una reducción en los inventarios y una mayor
seguridad.
120
Un sistema de manejo de materiales bien diseñado puede ser la columna vertebral

de la estrategia general de ejecución de la producción de una empresa. La
importancia del manejo de materiales se observa en muchas operaciones
contemporáneas de fabricación y distribución.
Definiciones
A continuación se presentan algunas definiciones de manejo de materiales:

1. El manejo de materiales es el arte y la ciencia de mover, guardar, proteger y
controlar el material.
2. Manejo de materiales significa proporcionar la cantidad correcta del material
correcto, en el lugar correcto, en la posición correcta, en la secuencia
correcta, y mediante el costo correcto y los métodos correctos.
La primera definición comunica el hecho de que el proceso de diseño del manejo

de materiales es una ciencia y un arte, y que la función de manejo de materiales
implica mover, almacenar, proteger y controlar el material. Es una disciplina
basada en las ciencias que se relaciona con muchas áreas de la ingeniería y, por
lo tanto, deben aplicarse métodos de diseño de ingeniería. Por tal razón, el
proceso de diseño del manejo de materiales entraña definir el problema, recopilar
y analizar datos, generar soluciones alternas, evaluar las alternativas, seleccionar
e implementar las alternativas elegidas, y efectuar revisiones periódicas. Es un
arte porque los sistemas de manejo de materiales no pueden diseñarse de manera
explícita sólo con fórmulas científicas o modelos matemáticos. El manejo de
materiales requiere conocer y apreciar "qué es correcto y qué no lo es", lo cual se
basa en una experiencia práctica significativa en el campo.La segunda definición
captura la esencia de la función del manejo de materiales. Analicemos con detalle
cada elemento de esta definición:
La cantidad correcta. La "cantidad correcta" se refiere al problema de cuánto

inventario se necesita. La filosofía justo a tiempo (JIT) se concentra en no tener
inventarios. La cantidad correcta es lo que se necesita y no lo que se prevé. Por lo
tanto, se apoya una estructura de control de flujo de materiales tipo atracción
("pull"). Se prefieren las cargas más pequeñas. Con las significativas reducciones
en el tiempo de preparación, la concordancia de los tamaños de los lotes de
producción y los tamaños de los lotes de transferencia produce mejores entregas
de la cantidad correcta de materiales.
El material correcto. Los dos errores más frecuentes al surtir pedidos (order
picking) en forma manual son surtir una cantidad incorrecta y tomar el material
erróneo. Estos errores apuntan al hecho de que se necesita un sistema de
identificación preciso. La identificación automática es fundamental para una
identificación precisa. Los métodos manuales no se comparan con la identificación
automática (por ejemplo, un sistema de código de barras). Sin embargo, son
121
tareas más fundamentales las mejoras como simplificar el sistema de numeración

de partes y mantener la integridad y la precisión del sistema de base de datos.
La condición correcta. La "condición correcta" es el estado en el cual el cliente

pretende recibir el material. El cliente puede especificar que el material se
entregue empacado o desempacado, clasificado con base en especificaciones de
equipos, pintado o despintado, en envases retornables especificados por el
cliente, y demás. Los artículos también deben entregarse sin daños.
La secuencia correcta. En el manejo de materiales es muy evidente el impacto

de la "secuencia correcta" de las actividades realizadas en la eficiencia de una
operación de fabricación o distribución. La simplificación del trabajo ayuda a
eliminar las operaciones innecesarias o a mejorar las que permanecen. La
combinación de pasos y la modificación de la secuencia de las operaciones
también producen un flujo de materiales más eficiente.
La orientación correcta. La "orientación correcta" significa colocar el material

para facilitar su manejo. El posicionamiento es fundamental en los sistemas
automatizados, como en las operaciones de manejo mediante un robot, en donde
la orientación de las piezas debe especificarse de manera explícita. A menudo,
modificar el diseño de las piezas por medio de la inclusión de "bordes para
manejo" reduce el tiempo de manejo. El uso de tarimas en cuatro direcciones
comparado con el de tarimas en dos direcciones puede eliminar los problemas
debidos a la orientación.
El lugar correcto. El "lugar correcto" aborda el transporte y el almacenamiento.

Es conveniente transportar el material directamente al punto de uso, en vez de
almacenarlo en un lugar intermedio. En algunas situaciones, los materiales se
dejan a lo largo de los pasillos e interrumpen las operaciones de los montacargas.
Deben abordarse explícitamente los problemas asociados con el almacenamiento
centralizado comparado con el descentralizado
El momento correcto. El "momento correcto" representa entregar a tiempo, no

antes ni después. Reducir la variación del tiempo de entrega es la clave para este
elemento de la definición de manejo de materiales. Un sistema flexible de manejo
de materiales, como el de montacargas operados manualmente, tiene amplias
desviaciones en los tiempos de transporte, mientras que un sistema de vehículos
guiados automáticamente tiene tiempos de transporte más previsibles. La meta es
desarrollar un sistema de manejo de materiales que produzca tiempos más
reducidos en el ciclo de producción, y no reducir los tiempos de entrega del
manejo de materiales. En la práctica, se ha observado una y otra vez que las
velocidades promedio más bajas son preferibles a las velocidades promedio más
rápidas si están acompañadas por una reducción en la variación de las
velocidades: la reducción de la variación es lo importante, con el fin de que la
varianza y por consiguiente la desviación estándar sean minimas. La frase "nos
122
apresuramos para esperar" se expresa con frecuencia en las operaciones de

manejo de materiales.
El costo correcto. El "costo correcto" no es necesariamente el costo más bajo.

Minimizar el costo es un objetivo erróneo en el diseño de un sistema de manejo de
materiales. La meta más adecuada es diseñar los sistemas de manejo de
materiales más eficientes al costo más razonable. En el contexto correcto manejo
de materiales es una función de apoyo. Las entregas a tiempo a menudo producen
mayor satisfacción del cliente, lo cual se traduce en una mayor demanda del
producto y mayores ingresos. Las operaciones de manejo de materiales deben
apoyar los esfuerzos de una empresa por una mayor rentabilidad.
El método correcto. Existen tres aspectos del "método correcto" que ameritan un
análisis más a fondo. Primero, si hay métodos correctos, debe haber métodos
incorrectos. Segundo, es importante reconocer lo que hace correctos a los
métodos y lo que los hace incorrectos. Tercero, observe que hablamos métodos y
no de un método; utilizar más de un método suele ser lo correcto.
Alcance del manejo de materiales
El alcance del manejo de materiales es muy amplio. Identifica tres perspectivas

en el alcance de las actividades de manejo de materiales: convencional,
contemporánea y progresiva. La "perspectiva convencional" sólo se concentra en
el movimiento de los materiales de un lugar a otro, por lo general dentro de la
misma planta de fabricación y distribución. La pregunta que se formula es "¿cómo
movemos el material de la bahía de recepción al área de almacenamiento?" Se
presta muy poca atención a las relaciones entre las tareas generales de manejo
que ocurren dentro de la misma planta. La "perspectiva contemporánea" amplía la
atención hacia el movimiento general de los materiales en una fábrica o almacén,
y se esfuerza en desarrollar un plan integral de manejo de materiales. La
"perspectiva progresiva" es un sistema total. Esta perspectiva considera al manejo
de materiales como todas las actividades de manejar materiales que provienen de
todos los proveedores, manejar materiales dentro de la planta de fabricación y
distribución, y la distribución de los artículos terminados a los clientes. Las
grandes empresas por lo general optan por una perspectiva progresiva.
4.3 PRINCIPIOS DEL MANEJO DE MATERIALES
Los principios para el manejo de materiales son importantes en la práctica. A

menudo, ocurre que ningún modelo matemático ofrece soluciones universales al
problema general del manejo de materiales. Estos principios aportan afirmaciones
concisas de los fundamentos de la práctica de manejo de materiales. Se han
condensado a partir de décadas de experiencia en el manejo de materiales y
ofrecen una guía y una perspectiva a los diseñadores de un sistema de manejo de
123
materiales. Sin embargo, la utilización de estos principios no debe interpretarse

como un sustituto del buen juicio y la experiencia.
Los 10 principios del manejo de materiales y sus definiciones, recientemente

adoptados por el College-Industry Council of Material Handiing Education (CIC-
MHE) son los siguientes:
1. El principio de la planificación. Un plan es un curso de acción recomendado

que se define antes de la implementación. En su forma más sencilla, un
plan de manejo de materiales define el material (qué) y los movimientos
(cuándo y dónde); juntos establecen el método (cómo y quién).
2. El principio de la estandarización. La estandarización significa menos
variedad y personalización en los métodos y el equipo empleados.
3. El principio del trabajo. La medida del trabajo es el flujo de materiales
(volumen, peso, o cuenta por unidad de tiempo) multiplicado por la distancia
que se trasladan.
4. El principio ergonómico. La ergonomía es la ciencia que busca adaptar el
trabajo o las condiciones laborales a las aptitudes del trabajador.
5. El principio de la carga unitaria. Una carga unitaria es aquella que se
almacena o traslada como una entidad única cada vez, como una tarima,
un contenedor, o una bolsa, sin tomar en cuenta el número de artículos
individuales que forman la carga.
6. La utilización del espacio. El espacio en el manejo de materiales es
tridimensional y, por lo tanto, se cuenta como un espacio cúbico.
7. El principio del sistema. Un sistema es un conjunto de entidades
interactuantes y/o interdependientes que forman un todo unificado.
8. El principio de la automatización. La automatización es una tecnología
relacionada con la aplicación de dispositivos electromecánicos, electrónicos
y sistemas basados en computadoras para operar y controlar las
actividades de producción y servicios. Sugiere la vinculación de varias
operaciones mecánicas para crear un sistema que se controle mediante
instrucciones programadas.
9. El principio ambiental. La conciencia ambiental aparece a partir de la
intención de no desperdiciarlos recursos naturales y de predecir y eliminar
los posibles efectos negativos de nuestras acciones diarias en el ambiente.
10. El principio del costo del ciclo de vida. Los costos del ciclo de vida incluyen
todos los flujos en efectivo que ocurren a partir del momento en el que se
gasta dinero por primera vez para planificar u obtener una nueva pieza del
equipo, o para implantar un método nuevo, hasta que ese método y/o
equipo se reemplaza por completo.
124
Tabla 4.1 Hoja de revisión del manejo de materiales La corrección requerirá:
Condiciones que indican oportunidades de Condición Atención del Atención de la Estudio Inversión de Otros
mejorar observada supervisor administración analítico capital comentarios
1. Equipo de producción inactivo debido a escasez de
material.
2. Material apilado directamente en el piso.
3. Los contenedores de la planta no están estandarizados.
4. Los operarios hacen viajes largos por materiales y

suministros.
5. Demoras excesivas.
6. Material mal enrutado.
7. Retrocesos por material.
8. No se usa el sistema automático de captura de datos.
9. Excesivo retiro de basura.
10. El sistema no se puede ampliar y/o cambiar.
11. El trabajo no se separa previamente en equipos.
12. Cargas aplastadas por bloques apilados.

Estos 10 principios del manejo de materiales son lineamientos útiles para resolver
los problemas del tema. Es obvio que no todos los principios se aplican en cada
proyecto de manejo de materiales. Además, estos principios sirven como una lista
de comprobación, pero los diseñadores de sistemas de manejo de materiales
deben manejarlos instintivamente. La aplicación de estos principios a las
actividades diarias puede mejorar las soluciones de manejo de materiales.
4.4 DISEÑO DE SISTEMAS DE MANEJO DE MATERIALES
El proceso de diseño de sistemas de manejo de materiales implica los seis pasos

del proceso de diseño de ingeniería. En el contexto del manejo de materiales,
estos pasos son:
1. Definir los objetivos y el ámbito del sistema de manejo de materiales.

2. Analizar los requerimientos para mover, almacenar, proteger y controlar
materiales.
3. Generar diseños alternos que cumplan con los requerimientos del sistema
de manejo de materiales.
4. Evaluar los diseños alternos del sistema de manejo de materiales.
5. Seleccionar el diseño más conveniente para mover, almacenar, proteger y
controlar materiales.
6. Implementar el diseño elegido, el cual incluye la elección de proveedores, la
capacitación del personal. la instalación, depuración y puesta en marcha
del equipo, y revisiones periódicas del funcionamiento del sistema.
Desarrollo de diseños alternos de un sistema de manejo de materiales
Para estimular el desarrollo de alternativas, debe considerarse el "enfoque de

sistemas ideales", propuesto por Nadler. Este método consta de cuatro fases:
1. Enfocarse hacia el sistema teórico ideal.

2. Conceptualizar el sistema ideal final.
3. Diseñar el sistema ideal tecnológicamente funcional.
4. Instalar el sistema recomendado.
El sistema teórico ideal es un sistema perfecto que tiene costo cero, calidad
perfecta, ningún riesgo de seguridad, no desperdicia espacio, y no tiene
ineficiencias administrativas. El sistema ideal final es un sistema que se podría
alcanzar en el futuro porque existe la tecnología para su desarrollo, pero no se ha
logrado su aplicación en una situación específica de manejo de materiales. El
sistema ideal tecnológicamente funcional es un sistema para el cual existe la
tecnología requerida; sin embargo, los costos elevados u otras condiciones evitan
que, en este momento, se instalen algunos componentes. El sistema
recomendado es un sistema cuyo costo es conveniente y que funcionará sin
obstáculos para su implementación exitosa.
126
Seguir el método ideal de sistemas nos permite ampliar nuestro horizonte más allá
del estado actual de la tecnología. Asimismo, se aprecia que este método amplía
la búsqueda de alternativas más allá de lo que el diseñador del sistema de manejo
de materiales conoce en la actualidad.
Ecuación de un sistema de manejo de materiales
Como una ayuda para guiar el desarrollo de diseños alternos de un sistema de

manejo de materiales, a continuación veremos la utilidad de usar la ecuación de
un sistema de manejo de materiales, la cual aparece en la figura 4.1. Al igual que
la lista de comprobación de la tabla 4.1, ofrece un medio con el cual identificar
oportunidades para el mejoramiento; la ecuación de un sistema de manejo de
materiales nos brinda la estructura para identificar soluciones a los problemas de
manejo de materiales. El qué define el tipo de materiales trasladados, el dónde y
el cuándo identifican los requerimientos de lugar y tiempo, el cómo y el quién
señalan los métodos de manejo de materiales. Todas estas preguntas nos
conducen al sistema recomendado.
¿Por qué?
¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Cuál?
Materiales Movimientos Métodos Sistema elegido

+ + +
Alternativas de sistemas de manejo de materiales
Figura 4.1 Ecuación de un sistema de administración de materiales.
La ecuación de un sistema de manejo de materiales se obtiene mediante
Materiales + Movimientos + Métodos = Sistema recomendado
A continuación aparece una lista detallada de las preguntas qué, dónde, cuándo,
cómo, quién, y cuál.
127
La pregunta Qué
1. ¿Qué tipos de materiales se van a mover?
2. ¿Qué características tienen?
3. ¿Qué cantidades se mueven y se almacenan?
La pregunta Dónde
1. ¿De dónde viene el material? ¿De dónde debe provenir?
2. ¿Dónde se entrega el material? ¿Dónde debe entregarse?
3. ¿Dónde se almacena el material? ¿Dónde debe almacenarse?
4. ¿Dónde se pueden eliminar, combinar y simplificar las tareas de manejo de
materiales?
5. ¿Dónde puede usted aplicar la mecanización o la automatización?
La pregunta Cuándo
1. ¿Cuándo se necesita el material? ¿Cuándo debe moverse?
2. ¿Cuándo es el momento de mecanizar o automatizar?
3. ¿Cuándo debemos efectuar a una revisión del funcionamiento del manejo
de materiales?
La pregunta Como
1. ¿Cómo se mueve o se almacena el material? ¿Cómo debe moverse o
almacenarse el material? ¿Cómo son los métodos alternos para mover o
almacenar el material?
2. ¿Cómo saber cuánto inventario debe mantenerse?
3. ¿Cómo se registra el material? ¿Cómo se debe registrar el material?
4. ¿Cómo debe analizarse el problema?
La pregunta Quién
1. ¿Quién debe manejar el material? ¿Cuáles son las aptitudes requeridas
para realizar las tareas de manejo de1 materiales?
2. ¿Quién debe capacitarse para atender y mantener el sistema de manejo de
materiales?
3. ¿Quién debe participar en el diseño del sistema?
La pregunta Cuál
1. ¿Cuáles operaciones de manejo de materiales son necesarias?
2. ¿Cuál tipo de equipo de manejo de materiales debe considerarse, en caso
necesario?
3. ¿Cuál sistema de manejo de materiales tiene un costo conveniente?
4. ¿Cuál alternativa se prefiere?
128
4.5 DISEÑO DE UNA CARGA UNITARIA
Definición del principio de carga unitaria
De entre los diez principios del manejo de materiales, el principio de la carga

unitaria merece especial atención. Bright define una carga unitaria como: una
cantidad de artículos, o material a granel, ordenados o sujetados de modo que la
masa pueda levantarse o moverse como un objeto único que es demasiado
grande para manejo manual, los cuales conservan su orden para un movimiento
posterior. Está implícito que los objetos únicos demasiado grandes para manejo
manual también se consideran cargas unitarias.
Apple comenta lo siguiente acerca de la definición anterior: Se aprecia que dos

criterios importantes son:
1) Una cantidad grande de unidades

2) Un tamaño grande para un manejo manual.
Sin embargo, en la actividad en conjunto de manejo y distribución física de

materiales, estos dos criterios, al igual que el de ponderación de la definición
anterior, y el "principio del tamaño de la unidad", dejan cierto margen de
imprecisión, porque es obvio que un "puñado" o una "carretada" se relacionan con
el concepto de carga unitaria.
Tanchoco y otros, al reconocer la ambigüedad citada por Apple, define una carga
unitaria como: Un solo artículo, varios artículos o material a granel ordenado o
sujetado de modo que la carga se pueda almacenar, levantar y mover entre dos
lugares como una sola masa. Esta definición no limita el método de movimiento a
los métodos no manuales. Sin embargo, la definición es restrictiva en el sentido de
que sólo se define un tipo particular de carga unitaria para un movimiento único
entre dos lugares. Esto sugiere que la naturaleza de la carga unitaria puede
cambiar cada vez que se mueve un artículo, varios artículos o material a granel.
Por lo tanto, se permite que la "unidad" trasladada tenga una cantidad y un
tamaño variable por movimiento. Para ser realistas, los autores sienten que es
importante tal amplitud en la definición de carga unitaria porque, en una secuencia
específica de movimientos y almacenamientos, en realidad puede ser más
económico manejar diferentes tipos de cargas unitarias mediante una secuencia
de movimientos que un solo tipo de carga unitaria por medio de la misma
secuencia de movimientos.
Si retomamos la última explicación, lo que define la carga unitaria es que "se

levanta y se mueve entre dos lugares como una sola masa". Por lo tanto, un solo
objeto levantado y trasladado manualmente entre dos lugares constituye una
carga unitaria. Dos bandejas para piezas con componentes idénticos levantadas y
trasladadas mediante una plataforma rodante de una máquina a otra integran una
129
carga unitaria. Una carga de tarima de cajas de cartón de diferentes tamaños con
diversos productos levantada y trasladada con un montacargas del área de
empaque al área de embarque es una carga unitaria. Una carga completa de
productos entregada por un camión de carga del almacén a la tienda del cliente
constituye una carga unitaria. Si el camión está medio lleno, todavía es
considerada una carga unitaria. Lo que define una carga unitaria es el movimiento.
El tamaño de la carga unitaria puede variar de una sola pieza transportada por una
persona, a cada caja de cartón movida mediante una banda transportadora, a
varias cajas de cartón en una tarima movida por montacargas, a varios
contenedores de usos múltiples movidos por ferrocarril a través de varios estados,
o por barcos a varios continentes.
La especificación del tamaño de la carga unitaria afecta de manera significativa la

especificación y la operación del sistema de manejo de materiales. Las cargas
unitarias grandes requieren de equipos más grandes y pesados, pasillos más
anchos, y pisos con capacidad de carga más grande. Asimismo, las cargas
unitarias grandes aumentan el inventario de trabajo en proceso porque los
artículos deben acumularse hasta un tamaño de carga grande antes de mover el
recipiente o la tarima. Una ventaja importante es que se hacen menos
movimientos.
Las cargas pequeñas aumentan los requerimientos de transporte, pero pueden

reducir el inventario de trabajo en proceso. Las cargas unitarias pequeñas suelen
requerir métodos simples de manejo de materiales, como carretillas y dispositivos
similares. Las cargas pequeñas apoyan el concepto de producción justo a tiempo.
Cuando el tamaño de la carga unitaria es 1 pieza, el tiempo de terminación es
mayor. El sistema de manejo de materiales está en el nivel de su capacidad y
ahora es un recurso limitativo. La conclusión más importante de esto es que, para
lograr una producción de una sola unidad, el tiempo de manejo de materiales debe
ser más corto que el tiempo de procesamiento de una unidad.
Dos elementos importantes al determinar el tamaño de la carga unitaria son el

límite "cúbico" y el límite de peso (por ejemplo, una caja de cartón corrugado con
dimensiones exteriores de 16" X 12" X 6" y un límite de peso bruto de 65 Ib). (Al
especificar las dimensiones de la caja, la longitud y la anchura se refieren al lado
corto y al lado largo de la abertura de la caja. La profundidad es ortogonal en
relación con la longitud y la anchura.)
La integridad de la carga unitaria se mantiene de diversos modos. Por ejemplo, se

utilizan cajas para piezas, cajas de cartón, y tarimas para contener la carga
unitaria. Asimismo, la carga unitaria se suele atar, envolver con plástico mediante
estiramiento o mediante calor. Deben ofrecerse consideraciones específicas
acerca del modo en el que se mueve la carga unitaria. Apple enumera cuatro
métodos básicos:
130
1. Levantar la masa desde abajo.

2. Insertar el elemento elevador en el cuerpo de la carga unitaria.
3. Apretar la carga entre dos superficies elevadoras.
4. Levantar la carga desde arriba.
En la esencia del proceso de diseño de un sistema de cargas unitarias se hallan

las relaciones de dimensiones entre las diversas formas que adopta la carga
unitaria. La figura 4.2 muestra varias etapas en el proceso de flujo de materiales
en donde las relaciones de las dimensiones tienen una función importante.
En esta ilustración, se supone que las cajas de cartón se apilan en tarimas y que
las cargas de tarimas completas se montan directamente en camiones o se apilan
en bloques en un almacén antes de cargarse en camiones para su embarque a los
clientes.
La utilización de contenedores retornables merece particular interés. Los

contenedores con buenas características de apilamiento y embalaje ofrecen una
importante reducción en los costos de manejo de materiales. La apilabilidad
significa que un contenedor completo se puede apilar o poner encima de otro
contenedor completo en la misma orientación espacial. Las tapas o las lengüetas
integradas en el diseño del envase a menudo se emplean para apoyar ese tipo de
envase. El embalaje significa que la forma de los envases permite que se inserte
uno vacío dentro de otro vacío.
131
Caja de cartón Tarima de madera (de 4

12” x 8” x 10” direcciones) 32” x 48” x 5.5”
Carga de tarima
32” x 48” x 45.5”
16 cajas por capa
4 capas por tarima
Camión
Muro de almacenamiento
8´- 6” I.D.
apilado en bloque
48”
32” 32”
32” 48”
32”
32”
50” 50” 50” 50”
48” + 2” Holgura
Figura 4.2 Relaciones de dimensiones entre diversos elementos en un sistema de

distribución.
La eficiencia de los contenedores retornables
El análisis que se presenta a continuación ilustra la importancia de elegir el tipo

correcto de contenedores retornables.
Dadas las dimensiones siguientes de un tipo particular de contenedor reutilizable

de plástico:
Dimensiones internas 18" X 11" X 11"
Dimensiones externas 20" X 12" X 12"
Cada contenedor embalado 20"X 12" X 12"
Se utiliza un camión con dimensiones internas de 240" X 120" X 120" para

transportar estos contenedores. Los contenedores no se acomodan en tarimas.
Suponga que no se requiere una holgura entre los contenedores ni entre los
contenedores y las paredes del camión.
132
Determine lo siguiente:
1. La utilización del espacio del contenedor.
2. La eficiencia del espacio de almacenamiento.
3. La capacidad de embalaje del contenedor.
4. La utilización del espacio del camión si todos los contenedores se apilan
verticalmente en una sola orientación.
5. La proporción de contenedores vacíos devueltos del camión.
La utilización del espacio del contenedor se obtiene al dividir el espacio cúbico

utilizable entre la envoltura exterior del contenedor. Para este ejemplo, la eficiencia
del envase es:
(18" X 11" X 11")/ (20" X 12" X 12") = 0.76 o 76%
La eficiencia del espacio de almacenamiento es la proporción de espacio cúbico

utilizable dividida entre el espacio cúbico de almacenamiento. Si la dimensión de
la abertura de almacenamiento es de 24" X 16"X 14", entonces la eficiencia del
almacenamiento es:
(18" X 11" X 11")/(24" X 16" X 14") = 0.45 o 45%
La capacidad de embalaje del contenedor se determina al dividir la altura general

del contenedor entre la altura embalada, es decir,
12‖/2" = 6; la capacidad es 6:1
Seis contenedores embalados utilizan el mismo espacio que un contenedor

cerrado. El contenedor ocupa todo el espacio en el camión con 240"/20" =12
contenedores a lo largo de la longitud del camión, 120"/12" =10 contenedores a lo
largo de la anchura del camión, y 120"/12" =10 contenedores apilados
verticalmente. La cantidad total de contenedores esl2X10X10=l 200. La utilización
del espacio del camión es:
(18" X 11" X 11")(1 200)/(240" X 120" X 120") = 0.76 o 76%
Una pila de contenedores cargados tiene 120"/12" = 10 contenedores. Una pila de

contenedores vacíos tiene 55 contenedores, es decir,
1 + (120" - 12")/2" = 55
Por lo tanto, la cantidad total de contenedores vacíos por camión es
55 X (240"/20") X (120"/12") = 6 600
La proporción de contenedores vacíos devueltos del camión es:

6600/1200= 5.5
133
Tamaño de
contenedor Tamaño de
contenedor
1/16
1/8
Tamaño de
contenedor
Tamaño de
contenedor
1/4
Tamaño de contenedor
1/2
Figura 4.3 Sistema de contenedores/tarimas con dimensiones progresivas.
No puede pasarse por alto el impacto de la proporción de contenedores vacíos

devueltos del camión en la eficiencia general de la función de distribución. Se
pueden lograr reducciones de costos significativas con proporciones más altas de
contenedores vacíos devueltos del camión.
Al seleccionar los contenedores, una de las consideraciones más importantes es

la progresión del tamaño. La figura 4.3 muestra un sistema de contenedores con
dimensiones progresivas (es decir, un contenedor más pequeño tiene la mitad del
tamaño del contenedor más grande). Aquí la progresión es 1/1, ½, ¼, 1/8, 1/16 y
así sucesivamente. El empleo de estos tipos de contenedores permite el uso
eficiente de la cubierta de carga de un vehículo guiado automáticamente mientras
el vehículo levanta y entrega contenedores en las estaciones a lo largo de su ruta.
134
Las tarimas y los tamaños de las tarimas
El empleo de tarimas ("pallets") es otro método común de contener la carga

unitaria. Las tarimas vienen en diversos diseños que suelen estar determinados
por la aplicación.. Entre los tamaños de tarimas más comunes están los
siguientes:
32" X 40" 40" X 48" 48" X 40"

36" X 48" 42" X 42" 48" X 48"
La primera dimensión corresponde a la longitud del larguero horizontal y la

segunda a la longitud de las secciones anchas de la tarima. Las tarimas también
se clasifican como de dos direcciones, en donde la horquilla elevadora sólo puede
entrar en dos lados opuestos de la tarima y queda paralela al larguero horizontal, o
de cuatro direcciones, en donde la horquilla elevadora puede entrar en cualquier
lado de la tarima.
También, se han popularizado las tarimas que no son de madera. La tabla 4.2
presenta una comparación de diversos tipos de tarimas.
La relación entre el contenedor y la tarima, denominada el problema de carga de

la tarima, debe abordarse de manera explícita. El objetivo en el problema de la
carga de la tarima es maximizar la utilización del espacio (es decir, el "espacio
cúbico de la tarima"). En teoría, para cada tamaño de caja de cartón se podrían
establecer, de entre todas las combinaciones, el tamaño de tarima y el esquema
de carga que maximizan la utilización cúbica. Sin embargo, es una práctica muy
común limitar la cantidad de tamaños alternos de tarimas a dos o tres tamaños
habituales. Existe un problema similar de "utilización del espacio" al colocar carga
en los camiones, los barcos cargueros y los aviones de carga.
El uso óptimo del espacio cúbico no es el único objetivo en el problema de la carga

de tarima. Casi siempre, la estabilidad de la carga es una consideración igualmente
importante por razones de carga uniforme en el equipo y la seguridad del manejo
del material. Otro parámetro se basa en el costo (por ejemplo, pies cúbicos por
dólar).
Interacciones de la carga unitaria con los componentes de un almacén
El propósito del análisis siguiente es mostrar la relación existente entre el tamaño

y la configuración de la carga unitaria y otros factores del sistema, y enfatizar el
análisis detallado que se requiere en el proceso de diseño.
El sistema específico considerado está integrado por las operaciones de

empaque, carga y traslado, almacenamiento y embarque. Estas operaciones
posteriores a la fabricación y al ensamblado se encuentran en una amplia variedad
135
de industrias. Se examinan con detalle las diversas interacciones relacionadas con

el equipo y la planta. Un factor fundamental en estas interacciones es la
especificación de la caja de cartón empleada y el tamaño de la tarima. Estos dos
factores afectan directamente la elección del equipo para el manejo del material y
la configuración física de la planta de almacenamiento. Además, se afectan la
utilización del almacén y del camión para carretera. Por lo tanto, se justifica la
atención al diseño de la carga unitaria.
Tabla 4.2 Comparación de los diferentes tipos de tarimas
Peso Facilidad Impacto Aplicaciones

Material
base Durabilidad de reparación ambiental comunes
El material es Amplia utilización

general, incluyendo
Madera 55-112 Ib Mediana Alta biodegradable y abarrotes, automóviles, artículos no
reciclable perecederos, equipo
El material es
reciclable y se
Fibra de Bolsas de carga, recolección de pedidos,
puede quemar
madera 30-42 Ib Mediana Baja impresión, materia-
sin dejar les de construcción
comprimida
residuos
combustibles
Tablero El material es Embarque de exportaciones; embarque

corrugado 8-12 Ib Baja Baja biodegradable de abarrotes, productos ligeros de papel,
de fibra y reciclable partes industriales
Sistemas cautivos o
de circuito cerrado,
Mediana El material es
Plástico 35-75 Ib Alta aplicaciones farmacéuticas, sistemas
reciclable automatizados de almacenamiento y
recuperación, automóviles
Sistemas cautivos o
de circuito cerrado,
aplicaciones farmacéuticas, sistemas
automatizados de almacenamiento y
El material es recuperación, militares,
Metal 32-100 Ib Alta Mediana equipo pesado,
reciclable
industria aeroespacial
136
Las siguientes son las operaciones específicas incluidas en este ejemplo:
Artículos terminados empacados mediante cajas de cartón que se cierran

por arriba.
Las cajas de cartón se transportan a un formador automático de tarimas
("paletizador") mediante una banda transportadora.
Las cargas de tarimas se preparan con un formador automático de tarimas.
Después, las cargas de tarimas completas se guardan en el almacén de
artículos terminados con un montacargas de horquilla elevadora. Este
vehículo se emplea exclusivamente para operaciones del almacén.
Tras recibir los pedidos de los clientes, las cargas completas de tarimas se
recuperan del almacén con un montacargas de horquilla elevadora que se
usa exclusivamente para operaciones de la bahía de embarque.
Luego, las cargas de tarimas recuperadas se instalan en camiones para su
entrega a los clientes.
La figura 4.4 exhibe un diagrama esquemático para el sistema descrito.
Para cualificar todavía más el sistema que se considera, se supone que éste sólo
mueve una categoría de productos. En este caso, el propósito es aislar las
interacciones entre los numerosos elementos del sistema, y ejemplificar la
importancia de la carga unitaria en relación con estas interacciones.
137
Formador
automático
Tarimas
Banda transportadora
Estación de empaque
Montacargas
Bahía de carga
Camiones
Figura 4.4 Esquema de un subsistema de fabricación de empaque, formación de tarimas,

almacenamiento y embarque.
138
Tal vez, la especificación del tamaño de la caja de cartón sea el elemento más
importante en el diseño del sistema de carga unitaria. El tamaño de la caja
seleccionado determina la cantidad de piezas que contiene cada caja y el número
total de cajas que pueden empacarse y transportarse al formador automático de
tarimas. La velocidad de flujo de las cajas hacia el formador automático de tarimas
se establece con base en la velocidad de flujo de las piezas hacia las estaciones
de empaque y el tiempo requerido para empacar cada caja.
El paso siguiente es ordenar la carga de tarimas a través del formador automático

de tarimas. Deben especificarse el tipo y el tamaño de la tarima y elegirse el mejor
esquema de carga de las tarimas. La velocidad a la que se forman las cargas de
tarimas completas está en función de la capacidad del formador automático de
tarimas y de los dos factores antes descritos, es decir, el tamaño de la caja y el
tamaño de la tarima.
Del formador automático de tarimas, las cargas de tarimas completas se guardan

en un almacén con un diseño de anaqueles abiertos o selectivos. Se emplea un
montacargas de horquilla elevadora para recoger las cargas del formador
automático de tarimas y para el posterior apilamiento de estas cargas en el
almacén, al igual que para la recuperación de las cargas del almacenamiento
hacia un lugar de recepción/entrega en el área de la bahía de embarque. Por lo
tanto, el tipo de equipo para manejo de materiales especificado determinará el
requerimiento de espacio de piso para el almacén. Por ejemplo, el uso de un
montacargas para pasillos estrechos reduce de manera significativa el
requerimiento de espacio de piso. Sin embargo, los ahorros en el costo de
construcción del edificio deben sobrepasar el costo de los montacargas más
onerosos para pasillos estrechos. Además, es relevante la pregunta de qué altura
debe tener el edificio para almacenamiento. Para el ejemplo en consideración,
sólo se considera una altura de edificio (20 ft de altura libre).
El paso siguiente es colocar las cargas de la tarima en un camión para entrega a

los clientes. La cantidad de cargas de tarimas entregadas por camión está limitada
por las dimensiones interiores del camión, al igual que por las dimensiones y
capacidad del montacargas de la bahía para maniobrar la carga dentro del
camión. Una vez más, deben examinarse las interacciones entre las cargas de
tarimas, el montacargas de la bahía, y el camión de carga. Deben considerarse
soluciones intermedias adicionales entre el uso del espacio del almacén y el
empleo del camión. Este último determina el número de viajes que debe hacer el
vehículo para completar la entrega de una cantidad específica de artículos.
El análisis anterior destaca las numerosas interacciones posibles en un sistema

simplificado. Es importante observar que el objetivo en el proceso descrito es
entregar las piezas al cliente y que las especificaciones de los tamaños de las
cajas de cartón y las tarimas son sólo medios para este fin. A continuación, se
139
presenta un ejemplo numérico para ilustrar algunas de las interacciones. Se

consideran las alternativas siguientes:
1. Tamaño de la caja de cartón

• 12"L X 10"A X 10"Alt
• 10"L X 80"A X 8"Alt
2. Tarimas
• 40"L X 48"A (en 2 direcciones)
3. Formador automático de tarimas

• Altura máxima de cargas de 70"
4. Montacargas (operaciones en el almacén)

Montacargas con contrapeso y soporte simple, clasificado para 3 000 Ib a
24" de carga central. La altura máxima de la horquilla es 106".
Montacargas con contrapeso y soporte doble, clasificado para 3 000 Ib a
Montacargas para pasillos estrechos con capacidad de elevación de hasta
20 ft con una carga de 3 000 Ib.
5. Capacidad del almacén

Diseño de anaquel de tarimas a una sola profundidad con una altura de 20
ft libres.
Diseño de apilamiento de bloques con una altura de 20 ft libres.
6. Montacargas (operaciones de la bahía de embarque)

Montacargas con contrapeso y soporte simple, clasificado para 2 000 Ib a
7. Camión
7'6" A X 40'L X 11'Alt (dimensiones internas)
Existen un total de 36 configuraciones posibles del sistema con base en las

combinaciones de los siete componentes del sistema enlistados; es decir,
(2)(3)(1)(3)(2)(1)(1) = 36. Un ejemplo de una configuración es utilizar cajas de
cartón de 10"L X 10"A X 8"Alt, tarimas de 48"L X 40"A, el formador automático de
tarimas, un montacargas para pasillos estrechos, y el diseño de almacenamiento
de anaquel de tarimas para el almacén, un montacargas con contrapeso y soporte
simple en el área de embarque, y el camión particular presentado.
Para cada una de las 36 configuraciones posibles del sistema, el área total
requerida en el almacén se obtiene con base en una capacidad máxima de
140
500.000 piezas. Se emplean las medidas siguientes para comparar las 36

configuraciones:
Área del almacén (espacio de piso requerido)

Utilización cúbica del almacén
Utilización del camión
Cantidad de camiones requeridos para entregar 500 000 piezas
El procedimiento para obtener estas medidas consta de los pasos siguientes:
1. Definir las especificaciones del componente del sistema para:

a. Caja de cartón
b. Tarima
c. Formador de tarimas
d. Montacargas (almacén)
e. Almacenamiento en almacén
Altura libre del edificio
Anaquel para tarimas comparado con apilamiento de bloques
a. Montacargas (bahía de embarque)
b. Camión
2. Establecer la cantidad de capas de cajas de cartón por carga unitaria con base
en los límites de peso y altura:
a. Peso de la carga unitaria

b. Altura de la carga unitaria
3. Determinar el número de cargas unitarias por bahía (o pila) sujeto a:

a. Restricción de altura del edificio
b. Capacidad de altura máxima de los montacargas
4. Calcular el área requerida y la utilización cúbica del almacén.
5. Precisar la cantidad total de cargas unitarias por camión con base en lo

siguiente:
a. Restricciones de dimensiones
b. Método de carga del camión
Una tarima por entrada a un camión
Una pila de tarimas por entrada a un camión
6. Calcular el uso del camión.
7. Repetir los pasos 1-6 para todas las combinaciones de componentes del
sistema.
141
El esquema de carga de tarimas para cada par caja de cartón-tarima debe

asemejarse al de las figuras 4.5 y 4.6.
48”
40” 40”
12”L x 10”A x 10”Alt 19”L x 8”A x 8”Alt

16 cajas de cartón/capa 24 cajas de cartón/capa
17 piezas/caja de cartón 9 piezas/caja de cartón
27.2 lb/caja de cartón 15.7 lb/caja de cartón
29.412 cajas de cartón 55.556 cajas de cartón
Figura 4.5 Patrones de tarimas para tamaños alternos de cajas de cartón en una tarima de
48" X 40".
142
36”
36” 36”
12”L x 10”A x 10”Alt 10”L x 8”A x 8”Alt

9 cajas de cartón/capa 16 cajas de cartón/capa
17 piezas/caja de cartón 9 piezas/caja de cartón
27.2 lb/caja de cartón 15.7 lb/caja de cartón
29.412 cajas de cartón 55.556 cajas de cartón
Figura 4.6 Esquema de tarimas para tamaños alternos de cajas de cartón en una tarima de
36" X 36".
La combinación de contenedores y tarimas
Otra alternativa para considerar en el diseño de sistemas de carga unitaria es

participar en un sistema de combinación de contenedores/tarimas. Se usa en
muchos lugares de Europa y ahora lo han adoptado más compañías
estadounidenses. En vez de comprar, estas compañías rentan contenedores y
tarimas por una tarifa diaria por contenedor o por tarima. Si usted necesita
algunos, simplemente acude al depósito más cercano y obtiene todos los que
requiera. Después de utilizarlos, los debe devolver al depósito u otra empresa en
la cadena de suministros se adjudica la posesión y, a la vez, asume la renta diaria.
La figura 4.7 ilustra el flujo de contenedores/tarimas en: (a) un sistema
convencional, {b) un sistema de combinación de contenedores/tarimas, y (c) un
sistema logístico integrado y de combinación de contenedores/tarimas.
143
La principal ventaja de un sistema de combinación de contenedores y tarimas es

que minimiza el movimiento de tarimas vacías y aumenta la utilización. Asimismo,
no es necesario asignar espacio adicional para almacenarlos. Como el operario
del sistema de combinación posee los contenedores y las tarimas, es responsable
de darles mantenimiento. Por lo tanto, la calidad de los contenedores y las tarimas
tiende a ser mucho mejor, lo cual provoca menos daño en los productos y una
relación más eficiente con el equipo de manejo de materiales. Un sistema
logístico integrado y de combinación de contenedores/tarimas ofrece un mejor
nivel de eficiencia al mover productos y contenedores/tarimas por todo el sistema
de producción y distribución. Con tal sistema, los contenedores/tarimas vacíos que
no requieren reparación se pueden transferir como una carga normal a la planta
de otro usuario en la misma entrega común del transportador.
Proveedor de componentes Proveedor de componentes
Contratista de combinación
Fabricante Fabricantes
contenedores/tarimas
Simbología: Lleno
Distribuidor de artículos Distribuidor de artículos
Vacío
terminados terminados
(a) Convencional (b) Combinación contenedores/tarimas
Proveedor de
componentes Fabricante
Contratista de
combinación
contenedores/tarima
Simbología:
Distribuidor de Flujo de contenedores/tarimas llenos
artículos Flujo de contenedores/tarimas vacíos
terminados
(c) Sistema logístico integrado y de combinación de contenedores/tarimas
Figura 4.7 Flujos de contenedores/tarimas en: (a) un sistema convencional, (b) un sistema
de combinación, y (c) un sistema logístico integrado y de combinación de
contenedores/tarimas.
144
Una pregunta interesante de diseño es: "¿El sistema de manejo de materiales

debe diseñarse alrededor de la carga unitaria o el sistema de carga unitaria debe
diseñarse para ajustarse al sistema de manejo de materiales?". La respuesta
obvia es: "¡Ninguna de las dos cosas!". El sistema de carga unitaria es una parte
integral del sistema de manejo de materiales y deben establecerse de manera
simultánea. Aunque la determinación simultánea es ideal, en la práctica es más
común tomar decisiones secuenciales, sobre todo al diseñar sistemas de manejo
de materiales a gran escala. Como resultado, primero se diseña la carga unitaria o
el sistema de manejo y almacenamiento. De estas dos opciones, la primera
parece ser el método preferido entre los diseñadores de sistemas de manejo de
materiales. A muchos les cuesta aceptar el hecho de que el tamaño de los
contenedores y de las tarimas debe estar entre las primeras cosas que se
determinan, no entre las últimas.
En los casos en donde se pretende mejorar un sistema de manejo de materiales

existente, la configuración física de un edificio existente puede afectar las
especificaciones de la carga unitaria. Las anchuras de las puertas, el
espaciamiento entre las columnas, las anchuras de los pasillos, los radios de giro
de los vehículos para el manejo de materiales, las alturas máximas de apilamiento
de los montacargas, y las alturas libres de los edificios están entre los numerosos
factores que afectarán el diseño del sistema de carga unitaria.
4.6 EL EQUIPO DE MANEJO DE MATERIALES
Algunos opinan que el manejo de materiales es sinónimo de equipo para manejo

de materiales. Eso es lamentable porque el manejo de materiales es mucho más
que la especificación del equipo. Se considera al manejo de materiales desde una
perspectiva de sistemas. Incluso, puede existir una situación en donde una tarea
específica dentro de la solución general del sistema de manejo de materiales no
requiera ningún equipo en absoluto. La atención debe concentrarse primero en el
material, segundo en el movimiento, y tercero en el método. Es muy fácil encontrar
una situación problemática y pensar de inmediato en soluciones de equipo, en vez
de en soluciones de un sistema de manejo de materiales. La especificación del
equipo es uno de los últimos pasos en el proceso para establecer el sistema
adecuado para el manejo de materiales.
No obstante, un recurso esencial es conocer las alternativas de equipo que

necesita el diseñador de un sistema de manejo de materiales para preparar
diseños alternos. Constantemente se desarrollan nuevas generaciones de equipo
y cualquier persona que participe en la especificación del mismo para el manejo
de materiales debe mantenerse al corriente de las tecnologías más recientes.
Clasificación del equipo para manejo de materiales en las categorías siguientes:
145
1. Contenedores y equipo unificador

Contenedores
Unificadores
2. Equipo para transporte de materiales

Bandas transportadoras
Vehículos industriales
Monocarriles, torres elevadoras, grúas
3. Equipo para almacenamiento y recuperación

Almacenamiento y recuperación de cargas unitarias
- Equipo para almacenamiento de cargas unitarias
- Equipo para recuperación de cargas unitarias
Almacenamiento y recuperación de cargas pequeñas
4. Equipo automático para recopilación y comunicación de datos

Identificación y reconocimiento automáticos
Comunicación automática sin documentos
4.7 ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DEL MANEJO DE MATERIALES
El desarrollo de alternativas de diseño para manejo de materiales no sólo abarca

especificar el "método correcto de manejo". Es igual de importante que la
alternativa elegida tenga el "costo correcto". La estimación del costo de las
alternativas de manejo de materiales no es un asunto trivial. En un extremo del
espectro está un método "general" mediante la utilización de datos estándar y
reglas empíricas Como ejemplo del empleo de datos empíricos, es posible
obtener un estimado muy preciso del costo de adquisición de algunos tipos
específicos de tarimas con patines a través del costo unitario de cada uno. Las
reglas empíricas deben utilizarse con precaución. El precio de compra del equipo
de manejo de materiales varía significativamente de una empresa a otra, de un
modelo a otro, y de un año a otro, y los valores obtenidos de una lista se des
actualizan con facilidad. Por lo tanto, es conveniente que quienes ofrecen datos
empíricos actualicen frecuentemente sin cesar los valores de costos en sus listas.
No obstante, es responsabilidad del ingeniero de manejo de materiales verificar la
precisión de la información que se usa en cualquier proyecto.
Un error común que se comete con mucha frecuencia incluso los ingenieros
industriales más experimentados es caer en la trampa de utilizar "reglas
empíricas" para generar el costo estimado para el equipo planificado de manejo de
materiales. La utilización del equipo actual para manejo de materiales es una tarea
mucho más compleja de lo que era en el pasado. Las reglas empíricas, como
$350 por pie lineal de banda transportadora de rodillos instalada, pueden haber
funcionado en el pasado, pero en la actualidad es probable que generen un
estimado impreciso del verdadero costo de utilización. La siguiente es una breve
146
lista d« los factores de costos que afectan la estimación actual del equipo para
manejo de materiales y que no se tenían que considerar hace algunos años:
Las soluciones de manejo de materiales ya no son cuestión de conectar dos

lugares físicamente mediante una banda transportadora. Casi todas las
soluciones actuales son sistemas, con componentes lógicos para capturar
información electrónica y tomar decisiones dinámicas de envío. Como
resultado, los estimados del costo de una solución deben incluir los costos
del hardware, el software y la integración del sistema de controles.
Las nuevas tecnologías de manejo de materiales han modificado de manera

radical la cantidad de mano de obra requerida para instalar y preparar una
planta. Una banda transportadora convencional todavía puede necesitar
aproximadamente 20% de su precio de compra para instalarse, mientras
que una nueva banda transportadora modular quizá sólo requiera 10% para
instalación. Además, también se reduce significativamente la distribución
tradicional de la corriente eléctrica mediante el empleo de estos nuevos
dispositivos.
El equipo de manejo de materiales ahora es una empresa global, y como

tal, dependiendo de las presiones económicas mundiales, los precios del
equipo fluctúan 30% hacia arriba o hacia abajo cada año.
El mercado de equipos está abarrotado de proveedores de equipos

"similares". Igual que en la industria automotriz, ahora podemos comprar
dos dispositivos diferentes, que realizan las mismas funciones básicas, y
donde uno cuesta menos de la mitad del otro. Las preferencia de tecnología
del usuario final, el ruido, la seguridad, la eficiencia de la energía, la
modularidad, la flexibilidad en el manejo del producto, la confiabilidad y la
facilidad de mantenimiento ahora orientan las opciones de cuál dispositivo
es el correcto para cualquier aplicación específica.
El método correcto para estimar el costo de utilización de una solución de manejo

de materiales es aplicar un modelo complejo de asignación de precios, el cual
incluya la mayor cantidad posible de factores pertinentes de asignación de precios.
Casi todos los integradores de sistemas más experimentados, que instalan varios
sistemas cada año, tienen tal modelo. La precisión de estos modelos de
estimación se relaciona directamente con el grado de detalle reflejado en los
elementos del modelo. La clave para mantener la precisión de estos módulos
complejos es hacer un proceso de validación en donde constantemente se
introduzcan "datos reales y actuales" en el modelo, y que éste se conserve lo más
actualizado posible, con el fin de poder permanecer en el mercado en este mundo
globalizado.
Para el diseño de sistemas de manejo de materiales más complejos, es inevitable

que se emplee un método más sistemático para verificar las interacciones entre
147
los diversos componentes del diseño del sistema. Se requieren métodos como el
análisis de simulación para efectuar estas verificaciones. La utilización del análisis
de simulación revela algunos conflictos internos entre los componentes del manejo
de materiales que pueden provocar condiciones de retraso por bloqueo e
interbloqueos. La función de manejo de materiales es facilitar la producción. Por lo
tanto, el mejor sistema de manejo de materiales es aquel que genera operaciones
de producción óptimas.
4.8 CONSIDERACIONES DE SEGURIDAD
La seguridad no debe ser una idea que se deba postergar al diseñar una solución
de manejo de materiales o de cualquier parte de una planta. Al incluir ingeniería de
seguridad en el diseño, se evita depender de los controles del proceso o del
equipo de protección personal. Muchos proveedores de equipo para manejo de
materiales proporcionan equipo que cumple con la OSHA; pero tener equipo
"seguro" no garantiza un ambiente de trabajo "seguro". La clave para una planta
segura es concentrarse en la relación entre la fuerza de trabajo y el equipo.
Muchas soluciones de manejo de materiales implican la utilización de algún tipo de

anaquel de tarimas y de montacargas industriales. Una desventaja común en
estas soluciones es una disposición deficiente en el área de anaqueles. Al
concentrarse en la eficiencia del espacio, muchos planificadores incluyen
anchuras de pasillos insuficientes para el tipo de vehículos empleados. Aunque la
fuerza de trabajo esté muy capacitada o sea consciente de la seguridad, los
pasillos muy estrechos producirán soportes dañados, vehículos dañados, y
trabajadores dañados. La tabla 4.3 muestra las anchuras de pasillos
recomendadas para el diseño de una planta.
Una relación entre la fuerza de trabajo y el equipo que merece especial atención
es el uso de los pasillos por los peatones y los montacargas industriales. Cada
año, se producen miles de lesiones como resultado de la interacción entre
peatones y montacargas. En la planta ideal, habría pasillos para peatones y
pasillos para vehículos totalmente separados. Sin embargo, esto no suele ocurrir.
Una manera de reducir la frecuencia de interacción es mantener las áreas de
oficinas o las áreas comunes de los empleados a lo largo del perímetro del
edificio, lejos de las áreas de almacenamiento o de procesamiento. Las entradas a
los pasillos de desplazamiento deben mantenerse despejadas, lejos de equipo o
estructuras en construcción que puedan crear "puntos ciegos" para los peatones y
los operarios de vehículos. Se deben colocar postes o barreras en las entradas,
para que los peatones se detengan, observen y avancen conscientemente. Si se
van a utilizar pasillos comunes, deben tener 3 pies adicionales de anchura y se
debe marcar un sendero para peatones en uno de los lados del pasillo. Las áreas
de embarque son muy peligrosas, debido a la gran cantidad de vehículos que
acostumbran emplearlas. Se deben incorporar salones para los conductores de
vehículos que entran y salen, y se debe restringir el acceso al área de embarque
148
para que los operarios de vehículos realicen su trabajo sin distracciones

innecesarias por parte de los peatones.
Tabla 4.3 Anchuras de pasillos recomendadas para el diseño de una planta
Pasillo de
Tipo de equipo Pasillo transversal
recolección
Montacargas de 3 ruedas con contrapeso 9'-10' 10'
Montacargas de 4 ruedas con contrapeso 10'-12' 12'
Carretilla con extensión 8'6" 10'
Carretilla con extensión de profundidad doble 8'6" 10'
Carretilla de recolección de pedidos 5' 10'
Carretilla de tórreta 5' 12'
Carretilla de soporte giratorio 5'-6' 12'
Carretilla de carga lateral 6' 15'-20'
Carretilla de soporte fijo 5' 20'
Montacargas con contrapeso y aditamento 12' 14'-20'
Tarima con patín manual 6' 8'-10'
Tarima con patín eléctrico 7'-8' 8'-10'
Otras soluciones de manejo de materiales se relacionan con la utilización de

bandas transportadoras. Una vez más, mantener las bandas transportadoras y los
montacargas separados es el mejor método. Cuelgue las bandas transportadoras
de las vigas del techo o colóquelas en un entresuelo. Si es necesario montar
bandas transportadoras en el piso cerca de los pasillos, use bolardos o rieles para
proteger los soportes de la banda transportadora.
Ya sea un punto de entrada a la banda transportadora, una mesa de empaque, o

un proceso de producción. El diseño de las estaciones de trabajo es muy
importante en la prevención de lesiones. La ergonomía deficiente, que obliga al
trabajador a adaptarse al trabajo, en vez de adaptar el trabajo al trabajador,
representa un tercio de todas las lesiones en el trabajo. Entre los factores de
riesgo que se deben evitar, está obligar a los operarios a adoptar posiciones
extrañas, repetir movimientos, usar fuerza excesiva, hacer contacto con tensión, y
recibir vibraciones. Lo ideal es que las estaciones de trabajo se ajusten para
permitir que el trabajo se haga entre los hombros y las rodillas, y que no se
efectúe a una distancia mayor de 18-24" del cuerpo del trabajador. También, debe
evitarse que los trabajadores se agachen, arrodillen o acuclillen.
El acta para ciudadanos con discapacidades (ADA) impone obligaciones

específicas a los empresarios en relación con el empleo de personas con
discapacidades. El ADA demanda que los empresarios lleven a cabo adaptaciones
razonables en relación con las actividades que puedan desempeñar personas
calificadas con una discapacidad. Una persona calificada con una discapacidad es
149
alguien que cumple con los requerimientos legítimos de aptitud, educación u otros
y que puede realizar las funciones esenciales en un puesto con o sin una
adaptación razonable. El grado en el que un empresario debe adaptarse a una
"persona calificada" es determinado por el ADA. En caso de que se deban realizar
adaptaciones, los empresarios, y sus diseñadores de plantas, deben realizar
juicios basados en evidencia confiable u objetiva. Desde una perspectiva de la
seguridad, ninguna regulación de la Agencia de Salud y Seguridad Ocupacional
(OSHA) existente o propuesta controla el empleo de personas con
discapacidades. Los lineamientos de la OSHA pugnan por condiciones laborales
que defiendan la seguridad y la salud de todos los trabajadores, incluyendo a
quienes tienen necesidades especiales y limitaciones. Si los empleados pueden
ejecutar sus funciones de un modo que no plantee un riesgo para su propia
seguridad o la de otras personas, es irrelevante el hecho de que tengan una
discapacidad.
4.9 PROBLEMAS
1 Para cada uno de los siguientes principios del manejo de materiales: a)

explique qué significa, y b) ofrezca un ejemplo específico de cómo se aplica.
a. Principio del trabajo
b. Principio ergonómico
2 Para cada uno de los siguientes principios del manejo de materiales: a)

explique qué significa, y b) proporcione un ejemplo específico de cómo se aplica.
a. Principio de la carga unitaria
b. Principio de la utilización del espacio
3 Desarrolle un conjunto de atributos para comparar las bandas transportadoras

con clasificación de artículos.
4 Desarrolle un conjunto de atributos para comparar los sistemas automatizados

de vehículos guiados.
5 Desarrolle un conjunto de atributos para comparar los sistemas de

almacenamiento de cargas unitarias.
6 Desarrolle un conjunto de atributos para comparar las tecnologías de

recuperación de cargas unitarias.
7 Desarrolle un conjunto de atributos para comparar las alternativas de

almacenamiento de piezas pequeñas.
8 Desarrolle un conjunto de atributos para comparar los sistemas automatizados

de recopilación de datos.
150
9 Compare lo siguiente:
a. Un montacargas con una carretilla de plataforma
b. Una carretilla de extensión con una carretilla de tórrela
10 Compare lo siguiente:
a. Un anaquel de carga frontal contra un anaquel de carga transversal
b. Un anaquel de carga invertida contra un anaquel móvil
11 Visite una fábrica en su ciudad y efectúe una revisión del sistema de

contenedores. Haga una lista de comprobación.
12 Asista a una fábrica en su ciudad y describa los diferentes

dispositivos/sistemas de manejo de materiales que observe.
151
CAPITULO 5
MODELOS DE PLANIFICACIÓN DE LA DISPOSICIÓN Y
ALGORITMOS DE DISEÑO
5.1 INTRODUCCIÓN
La generación de disposiciones alternas es un paso determinante en el proceso de

planificación de plantas ya que la disposición seleccionada servirá para establecer
las relaciones entre las actividades. Es importante tener en cuenta que la
disposición final será elegida o se basará en una de las alternativas generadas, a
fin de que el planificador trabaje de manera creativa y exhaustiva al generar
disposiciones alternas.
Este capítulo, se centrara en desarrollar alternativas para la disposición. De

manera más específica, se desarrollara una disposición en bloques (que muestra
las ubicaciones y los tamaños relativos de los departamentos de planificación) a
diferencia de una disposición detallada (la cual indica la ubicación exacta de todo
el equipo, las mesas de trabajo y las áreas de almacenamiento dentro de cada
departamento). Se abordara la determinación de los requerimientos. El capítulo 1
versó acerca de las relaciones estratégicas entre la planificación de la planta y la
fabricación, la distribución y la mercadotecnia. Del plan estratégico general debe
surgir una estrategia para la disposición de la planta. Los planes de productos,
fabricación, comercialización, distribución, administración y recursos humanos
afectarán y serán afectados por la disposición de la planta.
Los requerimientos de la planta provocados por el diseño de productos, el diseño

de procesos y las decisiones del diseño de programas se examinaron en el
capítulo 2. En el capítulo 3 se presentó un tratamiento completo del modo en el
que las relaciones de las actividades y los requerimientos de espacio afectan la
planificación de una planta. A partir de ese análisis y del énfasis del capítulo 1 en
el establecimiento de relaciones entre las actividades y la determinación de las
necesidades de espacio, es evidente que esas dos actividades son esencialmente
importantes al diseñar una disposición para una planta.
Es conveniente contestar la siguiente pregunta: ¿Qué se hace primero, el sistema

de manejo de materiales o la disposición de la planta? Al parecer, la mayoría de
las personas considera que primero viene la disposición y luego se desarrolla el
sistema de manejo de materiales. No obstante, las decisiones del manejo de
materiales tienen un gran impacto en la eficacia de una disposición. Así, las
decisiones siguientes afectan la disposición:
1. El almacenamiento centralizado comparado con el descentralizado del

trabajo en proceso (WIP), la preparación de herramientas y los suministros.
152
2. El manejo basado en trayectoria fija comparado con el de trayectoria

variable.
3. La unidad de manejo (carga unitaria) planificada para los sistemas.
4. El grado de automatización utilizado en el manejo.
5. El tipo de nivel del control del inventario, el control físico y el control
computarizado de los materiales.
Cada una de las consideraciones anteriores afecta los requerimientos de espacio,

equipo y personal, al igual que el grado de proximidad que se necesita entre las
funciones.
¿Por qué las personas primero tienden a concentrarse en la disposición? Una

razón tal vez sea un énfasis excesivo en el proceso de fabricación. Por ejemplo,
parece perfectamente lógico poner el departamento B junto al departamento A, si
el proceso B ocurre inmediatamente después del proceso A. En tal situación, el
problema del manejo se reduce a: ¿cuál es el mejor modo de mover materiales de
A a B? El sentido común sugiere que el problema de manejo se puede abordar
después de finalizar la disposición. Sin embargo, si los materiales no pueden fluir
directamente de una máquina en A a una máquina en B, se requiere almacenar el
WIP en A, B, u otro lugar. De acuerdo con los requerimientos de almacenamiento
y de control, puede fijarse un área de almacenamiento WIP centralizada, de forma
que los materiales fluyan de A a S (almacenamiento) y luego de S a B. Con tal
sistema de almacenamiento WIP centralizado, los materiales no fluyen de A a B, y
ya no es necesario que B se encuentre junto a A. Además, el sistema centralizado
ofrece mayor flexibilidad cuando hay que cambiar la secuencia de los procesos.
5.2 TIPOS BÁSICOS DE DISPOSICIÓN
Se identifican cuatro tipos de departamentos de planificación
1. Los departamentos de ubicación fija de materiales.

2. Los departamentos de líneas de producción.
3. Departamentos por familia de productos.
4. Departamentos por procesos.
153
E
Tornear Perforar Esmerilar Perforar
A N A
L S L
M Moldear Doblar Perforar A M
A M A
C Fresar Perforar
B C
É L É
N E N
Tornear Tornear Perforar
(a)
A Tornear Moldear Esmerilar

L A
M L
A M
C A
E C
N É
E Soldar Pintar Montar N
S
(b)
A
Tornear Perforar Esmerilar Montar
L A
M L
Fresar Montar Soldar Pintar
A M
C A
É C
N Moldear Tornear Perforar Moldear Montar É
E N
S Esmerilar Perforar Perforar Esmerilar
Montar
(c)
154
A
Tornear Tornear Perforar
L Soldar Soldar
M A
A Tornear Tornear L
Perforar Pintar Pintar
C M
E A
N C
Fresar Fresar Esmerila Montar
E É
r
S N
Fresar Fresar Esmerila Montar
r
(d)
Figura 5.1. Tipos de disposiciones, (a) Disposición de línea de producción, (b) Disposición
por productos fijos, (c) Disposición por familia de productos, (d) Disposición por procesos
En concepto, la disposición para un departamento con ubicación de materiales fija

es diferente a la de las otras tres. Con las otras disposiciones, el material llega a la
estación de trabajo; en el caso de los departamentos con ubicación fija de
materiales, la estación de trabajo llega al material. Se usa en proyectos de
montaje de aeronaves, construcción de embarcaciones y en casi todos los de
construcción. La disposición del departamento de ubicación fija de materiales
implica poner en secuencia y colocar las estaciones de trabajo alrededor del
material o producto. Si bien los departamentos de una ubicación fija se suelen
asociar con productos grandes y voluminosos, no están limitados a estas
aplicaciones. Por ejemplo, en los sistemas para ensamble de computadoras, con
frecuencia ocurre que los materiales, los subensambles, los gabinetes, los
periféricos y los componentes lleguen a una estación de trabajo de integración y
prueba de sistemas y que el producto terminado se "construya" o monte y pruebe
en ese único lugar. Tales disposiciones se conocen como disposiciones de
productos fijos.
155
Disposición por grupos
Ventajas Desventajas
1. Al agrupar los productos, se produce 1. Implica una supervisión general.

un uso más alto de las máquinas. 2. Se requieren más conocimientos de la mano de
2. Se esperan líneas de flujo más obra, para que los integrantes de los equipos
uniformes y distancias de viaje más dominen todas las operaciones.
cortas que para las disposiciones por 3. Es esencial que el control de la producción
procesos. equilibre los flujos por las celdas individuales.
3. A menudo se prodvfcen beneficios 4. Si el flujo no está equilibrado en cada celda, se
de atmósfera de equipo y ampliación necesitarán zonas intermedias en la celda y
del trabajo. almacenamiento del trabajo en proceso para
4. Tiene algunos de los beneficios de eliminar la necesidad de manejo de material
las disposiciones por productos y las adicional hacia y desde la celda.
disposiciones esos dos tipos. por 5. Tiene algunas de las desventajas de las
procesos; es una solución intermedia disposiciones por productos y de las disposiciones
entre por procesos; es una solución intermedia entre los
5. Estimula que se tome en cuenta el dos tipos.
equipo de uso general. 6. Disminuye la oportunidad de utilizar equipo
especializado.
Disposición por procesos
1. Mayor empleo de máquinas. 1. Mayores

2. Se puede manejar equipo de uso requerimientos de manejo de materiales.
general. 2. Implica
3. Muy flexible para asignar personal y un control más complicado de la producción.
equipo 3. Más
4. Diversidad de tareas para el trabajo en proceso. y equipo.
personal. 4. Líneas
5. Es posible una supervisión de producción más extensas.
especializada 5. Se
necesitan mayores conocimientos para adaptarse
a la diversidad de tareas requeridas.
156
La disposición para un departamento de línea de producción se basa en la

secuencia de procesamiento para las piezas producidas en la línea. Los
materiales suelen fluir de una estación de trabajo directamente a la siguiente. Las
trayectorias de flujo bien planificadas producen este ambiente de alto volumen y
baja variedad. Tales arreglos se conocen como disposiciones por productos. Por
otra parte, la disposición para un departamento de familia de productos se basa en
el agrupamiento de las piezas para formar familias de productos. Las piezas que
no son idénticas pueden agruparse en familias con base en secuencia de
procesamiento, formas, composición de materiales, requerimientos de
herramientas, manejo/almacenamiento/requerimientos de control comunes, entre
otros criterios. La familia de productos se considera como un pseudoproducto y se
desarrolla una disposición de pseudoproductos. El equipo de procesamiento
demandado para el pseudoproducto se agrupa y se coloca en una celda de
fabricación. Por lo general, la disposición resultante tiene un alto grado de flujo
dentro de los departamentos y flujo escaso entre departamentos; se suele
denominar una disposición de grupos o una disposición de familia de productos.
Tabla 5.1 (continuación)….

Disposición por grupos
6. Al agrupar los productos, se produce 7. Implica una supervisión general.
un uso más alto de las máquinas. 8. Se requieren más conocimientos de la mano de
7. Se esperan líneas de flujo más obra, para que los integrantes de los equipos
uniformes y distancias de viaje más dominen todas las operaciones.
cortas que para las disposiciones por 9. Es esencial que el control de la producción
procesos. equilibre los flujos por las celdas individuales.
8. A menudo se producen beneficios de 10. Si el flujo no está equilibrado en cada celda, se
atmósfera de equipo y ampliación del necesitarán zonas intermedias en la celda y
trabajo. almacenamiento del trabajo en proceso para
9. Tiene algunos de los beneficios de eliminar la necesidad de manejo de material
las disposiciones por productos y las adicional hacia y desde la celda.
disposiciones esos dos tipos. por 11. Tiene algunas de las desventajas de las
procesos; es una solución intermedia disposiciones por productos y de las disposiciones
entre por procesos; es una solución intermedia entre los
10. Estimula que se tome en cuenta el dos tipos.
equipo de uso general. 12. Disminuye la oportunidad de utilizar equipo
especializado.
Disposición por procesos

6. Mayor empleo de máquinas. 6. Mayores
7. Se puede manejar equipo de uso requerimientos de manejo de materiales.
general. 7. Implica
8. Muy flexible para asignar personal y un control más complicado de la producción.
equipo 8. Más
9. Diversidad de tareas para el trabajo en proceso. y equipo.
personal. 9. Líneas
157
10. Es posible una supervisión de producción más extensas.

especializada 10. Se
necesitan mayores conocimientos para adaptarse
a la diversidad de tareas requeridas.
Tabla 5.1 Ventajas y limitaciones de la disposición por productos fijos, la disposición por
productos, la disposición por grupos y la disposición por procesos.
La disposición para un departamento por procesos se obtiene al agrupar los

procesos similares y poner departamentos de procesos individuales relacionados
entre sí con base en el flujo entre los departamentos. Casi siempre se presenta un
alto grado de flujo entre departamentos y flujo escaso dentro de los
departamentos. Tal disposición se conoce como disposición por procesos y se
emplea cuando el volumen de actividad para las partes individuales o los grupos
de partes no es suficiente para justificar una disposición por productos o una
disposición de grupos. Las disposiciones de productos fijos, por productos, de
grupos, y por procesos se comparan en la tabla 5.1. Es común que en un contexto
en particular se tenga algunos productos que se adaptan mejor a unos tipos de
disposición que a otros. Por lo tanto, en la práctica suele dar buenos resultados
una disposición híbrida o combinada.
5.3 PROCEDIMIENTOS PARA LA DISPOSICIÓN
Se han creado una gran variedad de procedimientos para ayudar al planificador de

plantas a diseñar disposiciones. Estos procedimientos se clasifican en dos
categorías principales: para construcción y para mejoramiento. Los métodos de la
disposición para construcción implican desarrollar una disposición nueva "desde
cero". Los procedimientos para mejoramiento generan alternativas de disposición
basadas en una disposición existente.
Una gran parte del trabajo consiste en hacer cambios menores en la disposición
existente, ubicar máquinas nuevas, revisar una sección de la planta, y efectuar
estudios ocasionales para el manejo de materiales. Los planes para una nueva y
completa línea de producción o una fábrica nueva quizá puedan ser encabezados
de periódicos, pero excepto en caso de una guerra o una expansión novedosa, el
planificador de plantas común rara vez tendrá que considerar tal problema.
Procedimiento de disposición de planta de Apple
Apple propuso la siguiente secuencia detallada de pasos al producir la disposición

de una planta.
1. Obtener los datos básicos.

2. Analizar los datos básicos.
158
3. Diseñar el proceso productivo.

4. Planificar el esquema de flujo de materiales.
5. Considerar el plan general de manejo de materiales.
6. Calcular los requerimientos de equipo.
7. Planificar las estaciones de trabajo individuales.
8. Seleccionar el equipo específico para manejo de materiales.
9. Coordinar grupos de operaciones relacionadas.
10.Diseñar las relaciones entre las actividades.
11.Determinar los requerimientos de almacenamiento.
12.Planificar las actividades de servicio y auxiliares.
13.Establecer los requerimientos de espacio.
14.Asignar las actividades al espacio total.
15.Considerar los tipos de construcciones.
16.Desarrollar una disposición maestra.
17.Evaluar, ajustar y revisar la disposición con las personas adecuadas.
18.Obtener las aprobaciones.
19.Instalar la disposición.
20.Dar seguimiento a la implementación de la disposición.
Apple señaló que estos pasos no necesariamente se efectúan en la secuencia

presentada. Lo explica de la siguiente forma: Dado que no hay dos proyectos
idénticos de diseño de una disposición, tampoco son iguales los procedimientos
para diseñarlos. Siempre habrá que avanzar y retroceder entre estos pasos, antes
de que sea posible completar uno anterior que se analizaba.
Procedimiento de disposición de plantas de Reed
Reed recomendó el siguiente "plan de ataque sistemático" como los pasos

requeridos para "planificar y preparar la disposición".
1. Analizar el o los productos que se van a obtener.

2. Determinar el proceso que se necesita para fabricar el producto.
3. Preparar diagramas de planificación de la disposición.
4. Precisar las estaciones de trabajo.
5. Analizar los requerimientos del área de almacenamiento.
6. Fijar las anchuras mínimas de los pasillos.
7. Establecer las necesidades de las oficinas.
8. Considerar las instalaciones para el personal y los servicios.
9. Inspeccionar los servicios de la planta.
10.Considerar expansiones futuras.
Reed opina que el diagrama de planificación de la disposición es "la fase más

importante de todo el proceso de la disposición" e incorpora lo siguiente:
159
9. Proceso de flujo, incluyendo operaciones, transporte, almacenamiento e

inspecciones.
10.Tiempos estándar para cada operación.
11.Elección y equilibrio de las máquinas.
12.Elección y equilibrio de la fuerza de trabajo.
13.Requerimientos de manejo de materiales.
160
TABLA DE PLANIFICACION DE LA DISPOSICION
Núm.PARTE 1 NOMBRE DE LA PARTE PIEZAS ENSAMBLE PIEZAS REQ./HR HOJA DE
Núm. ENSAMBLE -- NOMBRE DE ENSAMBLE ENSAMBLE/PRODUCTO PRODUCCION HRS/DIA ELABORADA POR FECHA
MATERIAL PLÁSTICO TAMAÑO PIEZAS/DIA TAMAÑO DEL LOTE PROBADA POR FECHA
Figura 5.2 Tabla de planificacion de la disposicion

Procedimiento de planificación sistemática de la disposición (SLP) de

Muther
Muther desarrolló un procedimiento para la disposición que denominó planificación

sistemática de la disposición o SLP (Systematic Layout Planing). La estructura
para la SLP aparece en la figura 5.3. Emplea como base el diagrama de
relaciones de actividades.
Con base en los datos originales y en la comprensión de las funciones y las

relaciones entre las actividades, se efectúa un análisis del flujo de materiales
(tabla desde-hacia) y un análisis de la relación de las actividades (tabla de
relaciones de actividades). A partir de los análisis efectuados, se desarrolla un
diagrama de la relaciones (figura 5.4).
162
Datos originales y actividades
1. Flujo de materiales 2. Relaciones de

actividades
Análisis
3. Diagrama de
relaciones
4. Requerimientos de espacio 5. Espacio disponible
6. Diagrama de
relaciones de espacio
Búsqueda
7. Consideraciones de 8. Limitaciones prácticas
modificación
9. Desarrollar
disposiciones alternas
Selección
10. Evaluación
Figura 5.3 Procedimiento de planificación sistemática de la disposición (SLP).
163
El diagrama de relaciones ubica las actividades en el espacio. Con frecuencia, las

cercanías se emplean para reflejar la relación entre pares de actividades. Aunque
el diagrama de relaciones está en dos dimensiones, en algunos casos se han
desarrollado diagramas tridimensionales cuando se analizan edificios de varios
pisos, entresuelos, y/o espacio colgante.
5
8
3
6
4 7
Figura 5.4 Diagrama de relaciones
164
8 5
(9000) (12,000)
3
6
(9000)
(1000)
(1000)
(1000)
2
(1000) 7
4
(4000)
(9000)
Figura 5.5 Diagrama de relaciones de espacio
165
1
3
2 7
1
3
2
8 5 9
9
1 9 4 7
3 4 7
2 6
6 5
5
6
4 7
8 8
Figura 5.6 Disposiciones en bloques alternos.
Los dos pasos siguientes implican determinar la cantidad de espacio que se

asignará a cada actividad. Una vez efectuadas las asignaciones de espacio, se
desarrollan plantillas de espacios para cada departamento de planificación y el
espacio se "sobrepone al diagrama de relaciones" para obtener el diagrama de
relaciones de espacio (figura 5.5). Con base en las consideraciones de
modificación y las limitaciones prácticas, se generan (figura 5.6) y se evalúan
varias alternativas de disposición. Después, se identifica y se recomienda la
alternativa más adecuada.
El procedimiento SLP se puede emplear de manera secuencial para desarrollar

primero una disposición en bloques y después una disposición detallada para cada
departamento de planificación. En esta última aplicación, se utilizan la relaciones
entre las máquinas, las estaciones de trabajo, los lugares de almacenamiento y las
entradas hacia y las salidas del departamento con el fin de determinar la ubicación
relativa de las actividades dentro de cada departamento.
5.4 ENFOQUES ALGORÍTMICOS
La ubicación relativa de los departamentos con base en sus "calificaciones de

cercanía" o "intensidades de flujo de materiales" se puede reducir a un proceso
algorítmico. Son procedimientos/algoritmos formales que ayudan al analista a
desarrollar o mejorar una disposición, y al mismo tiempo le brindan criterios
objetivos para facilitar la evaluación de diversas alternativas de disposición que
surgen en el proceso.
Los algoritmos de disposición presentados, al menos en teoría, pueden ejecutarse

a mano. Sin embargo, para casi todos los problemas prácticos del mundo real,
166
estos algoritmos están diseñados para, o se recomienda que se usen con el
auxilio de, una computadora. Los algoritmos para disposiciones basados en
computadora que existen no pueden reemplazar el criterio y la experiencia de las
personas y no pueden capturar las características cualitativas de una disposición;
sin embargo, los algoritmos de disposición computarizados mejoran de manera
significativa la productividad del planificador y la calidad de la solución final al
generar y evaluar en forma numérica una gran cantidad de alternativas de
disposición en muy poco tiempo. Asimismo, los algoritmos computarizados son
muy eficaces para efectuar rápidamente análisis de "escenarios hipotéticos" con
base en la variación de los datos incorporados o de la disposición misma.
Clasificación de algoritmos
Muchos algoritmos de disposición se clasifican de acuerdo con el tipo de datos

originales que requieren. Algunos algoritmos sólo admiten datos de "flujo"
cualitativo (como una tabla de relaciones) mientras que otros funcionan con una
matriz de flujo (cuantitativa) expresada como una tabla desde-hacia. Algunos
algoritmos (como BLOCPLAN) aceptan una tabla de relaciones y una tabla desde
hacia; sin embargo, las tablas sólo se usan una a la vez al evaluar una
disposición. La tendencia actual es hacia algoritmos que utilizan una tabla desde-
hacia, la cual suele requerir más tiempo y esfuerzo para prepararse, pero ofrece
más información sobre el flujo de piezas (o viajes de manejo de materiales)
cuando se termina. Dado que los valores de flujo se pueden convertir a
calificaciones de relaciones y viceversa, casi todos los algoritmos se pueden
emplear con cualquier tipo de datos. Por supuesto, si una tabla de relaciones se
puede convertir a una tabla desde-hacia (al asignar valores numéricos a las
calificaciones de cercanía), los valores de "flujo" elegidos por el planificador sólo
representan una escala ordinal.
Con respecto a los datos originales, el tiempo y el esfuerzo invertidos para

compilar una tabla de relaciones o una tabla desde-hacia aumentan rápidamente
con la cantidad de departamentos. Dado que la tabla de relaciones se basa en las
calificaciones de cercanía asignadas por los usuarios, su construcción a menudo
requiere información de varias personas. Después de obtener tal información, el
analista necesita identificar y resolver las posibles inconsistencias. Por ejemplo,
para el mismo par de departamentos, una persona puede asignar una "A" mientras
que otra asigna una "I". En lugar de intentar decidir quién tiene la razón y quién no,
el analista debe reunirse con ambas personas para comprender las razones detrás
de sus opiniones, y de acuerdo con todas las partes interesadas, determinar la
calificación de cercanía final que se utilizará para el par. Debido al notorio
aumento en la cantidad de los pares de departamentos posibles como una función
de la cantidad de departamentos, por lo general las tablas de relaciones no son
prácticas para problemas con 20 o más departamentos.
Esa misma dificultad a causa del aumento en la cantidad de departamentos se

aplica a las tablas desde-hacia. Para los problemas de tamaño mediano o grande
167
(por ejemplo, 20-30 o más departamentos), no sería práctico incluir todos los
elementos en una tabla desde-hacia. No obstante, en tales casos es posible
desarrollar la tabla desde-hacia en un tiempo razonable mediante los datos de la
ruta de producción para cada producto (o familia de productos). Por ejemplo, si el
tipo de producto A se procesa a través de los departamentos 1-2-5-7, y se mueve
a una velocidad de, por ejemplo, 20 cargas/hr, establecemos ƒ12 = ƒ25 = ƒ57 = 20
en la tabla desde-hacia, la cual se completa al repetir este proceso para cada
producto (o tipo de productos), y se califica como una "matriz escasa" (es decir,
que contiene muchas celdas en blanco). De hecho, en muchos casos es útil
desarrollar primero una tabla desde-hacia completa y separada para cada
producto (o tipo de productos) de modo que los datos de flujo a nivel productos
permanezcan disponibles en todo momento para el analista. Después, se pueden
combinar tablas desde-hacia individuales a nivel de producto en una tabla
acumulada, utilizando ponderaciones adecuadas para los tipos de producto
individuales, en caso necesario. Por supuesto, el desarrollo de la tabla desde-
hacia del modo mencionado se lleva a cabo con ayuda de computadoras en casi
todos los casos. Asimismo, si la unidad de flujo para el producto cambia conforme
avanza de un proceso al siguiente, se pueden insertar multiplicadores apropiados
en los datos de direccionamiento o ruteo para aumentar o disminuir la escala de la
intensidad de flujo con base en la unidad de flujo. Asimismo, los algoritmos de
disposición se clasifican de acuerdo con el objetivo de sus funciones objetivo.
Existen dos objetivos básicos: uno pretende minimizar la suma de los flujos por las
distancias, mientras que el otro pretende maximizar una calificación de
adyacencia. En términos generales, lo primero, es decir, el objetivo "basado en las
distancias" —el cual es similar al objetivo clásico del Problema de la asignación
cuadrática (QAP)— es más conveniente cuando los datos originales se expresan
como una tabla desde-hacia, y el segundo, es decir, el objetivo "basado en la
adyacencia", es más conveniente para una tabla de relaciones.
Considere primero el objetivo basado en las distancias. Suponga que m

representa el número de departamentos ƒij denota el flujo del departamento i al
departamento j (expresado en la cantidad de cargas unitarias desplazadas por el
tiempo unitario), y cij representa el costo de mover una carga unitaria una unidad
de distancia del departamento i al departamento j. El objetivo es minimizar el costo
por tiempo unitario por movimiento entre los departamentos. Expresado
matemáticamente, el objetivo se escribe así
en donde dij es la distancia del departamento i al departamento j. En muchos

algoritmos de disposición, dij se mide de manera rectilínea entre los centroides de
los departamentos; sin embargo, también se puede medir de acuerdo con la
estructura particular de sus pasillos (si se especifica). Observe que se supone
implícitamente que los valores de cij en la ecuación anterior son independientes
168
de la utilización del equipo de manejo, y se relacionan de manera lineal con la
longitud del movimiento. En los casos donde los valores de cij no satisfacen los
supuestos anteriores, es posible establecer cij = 1 para todos los i y los j y
concentrarse sólo en el viaje total de cargas unitarias en la planta, es decir, el
producto de los valores ƒij y dij. En algunos casos, además es posible emplear los
valores cij como "ponderaciones" relativas (basadas en los atributos de las cargas
unitarias como el tamaño, el peso, la dificultad de manejo, entre otras) y minimizar
la suma ponderada del viaje por carga unitaria en la planta.
Después, considere el objetivo basado en la adyacencia, en donde la calificación

de adyacencia se calcula como la suma de todos los valores de flujo (o los valores
de las relaciones) entre los departamentos adyacentes en la disposición. Al
suponer que xij = 1 si los departamentos i y j son adyacentes (es decir, que
comparten una orilla) en la disposición, y 0 en caso contrario, el objetivo es
maximizar la calificación de adyacencia, de modo que,
Aunque la calificación de adyacencia derivada de la ecuación anterior es útil al

comparar dos o más disposiciones alternas, a menudo se busca evaluar la
eficiencia relativa de una disposición específica en relación con cierto límite inferior
o superior. Para esto, el planificador puede usar la siguiente calificación de
adyacencia "normalizada":
Como resultado, la calificación de adyacencia normalizada siempre estará entre 0

y 1. Si la calificación de adyacencia normalizada es igual a 1, implica que todos los
pares de departamentos con un flujo positivo entre ellos son adyacentes en la
disposición.
En algunos casos, el planificador puede representar una relación X entre los

departamentos i y j al asignar un valor negativo a ƒij El valor negativo exacto que
se va a emplear debe determinarse con respecto a los valores de flujo "reales"
(positivos) de la tabla desde-hacia. Si se aplican valores de flujo "negativos", la
calificación de adyacencia normalizada debe modificarse de este modo:
169
en donde F y representan el conjunto de pares de departamentos con valores de

flujo positivo y negativo, respectivamente.
Muchos algoritmos de disposición emplean la representación discreta
Figura 5.7 Representación de una disposición discreta comparada con una disposición
continua.
(la cual aparece en la figura 5.7a) que permite a la computadora guardar y

manipular la disposición como una matriz. Con dicha representación, el área de
cada departamento se redondea al número entero más cercano de cuadros. Si el
tamaño de los cuadros es muy grande (muy pequeño), los departamentos
pequeños (grandes) pueden tener muy pocos (demasiados) cuadros. Asimismo, el
tamaño de los cuadros establece la "resolución" general de la disposición; un
tamaño de cuadro más pequeño produce una resolución más fina que, a su vez,
aporta más flexibilidad en las formas de los departamentos. Sin embargo, como el
área total es fija, un tamaño de cuadro más pequeño genera una mayor cantidad
de cuadros (o una matriz más grande), lo cual aumenta de manera considerable la
carga computacional. Por lo tanto, en los algoritmos que emplean la
representación discreta, la elección de un tamaño de cuadro adecuado es una
decisión importante que debe tomarse al inicio del proceso de planificación.
La alternativa (véase la figura 5.7b) es la representación continua, en donde no

hay una estructura de cuadros subyacente. (La cuadrícula de la figura 6.8b se
conservó sólo para efectuar una comparación.) Si bien en teoría esa
representación es más flexible que su contraparte discreta, también es más difícil
de implementar en una computadora. De hecho, excepto para un caso (en donde
las formas de ciertos departamentos se "ajustan" para aceptar un edificio no
rectangular), los algoritmos actuales de disposición por computadora que emplean
la representación continua están limitados a un edificio rectangular y a formas de
departamento rectangulares.
170
Aunque es posible modelar edificios no rectangulares al utilizar departamentos
"ficticios" fijos en términos generales, no es sencillo definir departamentos no
rectangulares arbitrarios con forma de L o de U y otros con la representación
continua. Si un departamento es rectangular y conocemos el área que requiere,
sólo necesitamos conocer la coordenada x, y de su centroide y la longitud lateral
en dirección norte-sur para especificar su ubicación y su forma exactas. (¿Cómo
especificaría la ubicación y las formas exactas de un departamento en forma de L
o de T con un área conocida? Entre las especificaciones alternas, ¿cuál requiere
la cantidad de datos mínima?, ¿cuál facilita identificar y evita la superposición de
los departamentos?)
Aunque el ojo humano puede juzgar formas e identificar con facilidad los
departamentos divididos, para que la computadora "reconozca" un departamento
dividido se necesita crear medidas formales que puedan incorporarse en un
algoritmo. Por ejemplo, considere la representación discreta, en donde un
departamento se representa como un conjunto de cuadros. Suponga que hay un
"punto" que sólo se puede mover de un cuadro a un cuadro adyacente. (Dos
cuadros son adyacentes sólo si comparten una orilla de longitud positiva; dos
cuadros que se "tocan" en las esquinas no se consideran adyacentes.) Se dice
que el departamento i no está dividido si el punto anterior puede iniciar en
cualquier cuadro asignado al departamento i y viajar a cualquier otro cuadro
asignado al departamento i sin visitar cualquier cuadro no asignado al
departamento i. En otras palabras, dadas las restricciones impuestas en los
movimientos del punto, debe ser posible "llegar a" cualquier cuadro asignado al
departamento i desde cualquier otro de tales cuadros.
Por ejemplo, el departamento de la figura 5.8a y 5.8b está dividido, mientras que
los de las figuras 5.8c y 5.8d no lo están. De acuerdo con la definición anterior, el
departamento de la figura 5.8e tampoco está dividido. Se dice que los
departamentos como el de la figura 5.8e "encierran un vacío" y no se consideran
prácticos o razonables en la disposición de una planta.
Los algoritmos de disposición se clasifican de acuerdo con su función principal; es

decir, mejoramiento de la disposición comparado con construcción de la
disposición. Los algoritmos para mejoramiento suelen iniciar con una disposición
inicial suministrada por el analista y
171
(a) (b) (c)
(d) (e)
Figura 5.8 Ejemplos de departamentos divididos y no divididos.
buscan mejorar la función objetivo a través de cambios "graduales" en la

disposición. Los algoritmos para construcción crean una disposición "a partir de
cero". Además, se pueden dividir en dos categorías: los que suponen que se
proporcionan las dimensiones del edificio y los que suponen que no. El primer tipo
de algoritmo de construcción es conveniente cuando una operación se traslada a
un edificio antiguo y vacío. El segundo tipo de algoritmo de construcción es para
aplicaciones donde "todo está por hacer"
Sin embargo, incluso con las aplicaciones donde "todo está por hacer", por lo
general existe un plano del lugar que muestra la propiedad, los caminos cercanos,
etcétera. Dadas las restricciones impuestas por el plano del lugar, a menudo es
necesario construir el nuevo edificio dentro de cierto "entorno". Si se emplea un
algoritmo de construcción del segundo tipo, puede ser difícil asegurar que el
edificio resultante se ajuste de manera adecuada al entorno. Por otra parte, con
los algoritmos de construcción del primer tipo, se puede modelar el entorno como
un "edificio existente" para obtener un mejor ajuste entre el edificio real y el
entorno. Sobre todo por esta razón, los algoritmos de construcción que
presentamos en este capítulo son del primer tipo (es decir, suponen que se
proporcionan las dimensiones del edificio).
Método del intercambio pareado
La mayoría de los problemas de diseño conllevan rediseñar una planta existente

debido, entre otras causas, a la adición de máquinas nuevas, los cambios en las
mezclas de productos, las decisiones relacionadas con la contracción y la
expansión de las áreas de almacenamiento, o a la comprensión de que la
172
disposición anterior ya no es adecuada para las necesidades actuales. Por lo
tanto, se recibe una disposición existente y el problema es sugerir una mejor
disposición.
El método de intercambio pareado ([51] y [8]) es un algoritmo de disposición para

mejoramiento. Aunque puede emplearse tanto con un objetivo sustentado en la
adyacencia como en las distancias, se suele usar más con este último. A
continuación, para hacerlo más accesible, ilustraremos el método de intercambio
pareado con ayuda de un ejemplo basado en departamentos con áreas iguales.
Después, se mostrará su implementación en departamentos con áreas desiguales
(que es lo que ocurre en la práctica) mediante CRAFT, MÚLTIPLE y otros.
Tabla 5.2 Matriz de flujo de materiales
Del departamento
1 2 3 4
Al 1 --- 10 15 20
departamento 2 --- 10 5
3 --- 5
4 ---
Considere cuatro departamentos del mismo tamaño. Los flujos de materiales entre
los departamentos aparecen en la tabla 5.2. La disposición existente se presenta
en la figura 5.9a. El valor de la función objetivo (o "costo total") para la disposición
existente se calcula así:
TC1234 = 10(1) + 15(2) + 20(3) + 10(1) + 5(2) + 5(1) = 125
La notación de subíndices indica el orden de los departamentos en la disposición

inicial. El método de intercambio pareado simplemente establece que, para cada
iteración, se evalúen todos los intercambios factibles en las ubicaciones de los
pares de departamentos y que se seleccione el par que provoque la reducción
más grande en el costo total. [Avanzar en la dirección de la reducción más grande
en el costo también se conoce como "el descenso más abrupto (steepest
descent)" en optimización.] Como se supone que todos los departamentos tienen
el mismo tamaño, los intercambios factibles son 1-2, 1-3, 1-4, 2-3, 2-4 y 3-4. Esta
matriz de distancias se vuelve a calcular cada vez que se efectúa un intercambio.
Los costos totales resultantes de estos intercambios son
TC2134 (1-2) = 10(1) + 15(1) + 20(2) + 10(2) + 5(3) + 5(1) = 105

TC3214 (1-3) = 10(1) + 15(2) + 20(1) + 10(1) + 5(2) + 5(3) = 95
TC4231 (1-4) = 10(2) + 15(1) + 20(3) + 10(1) + 5(1) + 5(2) = 120
TC1324 (2-3) = 10(2) + 15(1) + 20(3) + 10(1) + 5(1) + 5(2) = 120
TC1432 (2-4) = 10(3) + 15(2) + 20(1) + 10(1) + 5(2) + 5(1) = 105
173
TC1243 (3-4) = 10(1) + 15(3) + 20(2) + 10(2) + 5(1) + 5(1) = 125
Por lo tanto, seleccionamos el par 1-3 (presenta el menor costo) y efectuamos el

intercambio en la disposición. Esto se observa en la figura 5.9b.
Para la siguiente iteración, consideramos todos los intercambios factibles

formados por el mismo conjunto que en la iteración 1. Los costos totales
resultantes son
TC3124 (1-2) = 10(1) + 15(1) + 20(2) + 10(1) + 5(1) + 5(3) = 95

TC1234 (1-3)= 10(1) + 15(2) + 20(3) + 10(1) + 5(2) + 5(1) = 125
TC3241 (1-4) = 10(2) + 15(3) + 20(1) + 10(1) + 5(1) + 5(2) = 110
TC2314 (2-3) = 10(2) + 15(1) + 20(1) + 10(1) + 5(3) + 5(2) = 90
(a) Iteración 0 1 2 3 4
(b) Iteración 1 3 2 1 4
(c) Iteración 2 2 3 1 4
Figura 5.9. Las disposiciones correspondientes a cada iteración.
Tabla 5.3 Matriz de distancias basada en la disposición existente
Del departamento
1 2 3 4
Al 1 --- 1 2 3
departamento 2 --- 1 2
3 --- 1
4 ---
TC3412 (2-4) = 10(1) + 15(2) + 20(1) + 10(3) + 5(2) + 5(2) = 105

TC4213 (3-4) = 10(1) + 15(1) + 20(2) + 10(2) + 5(1) + 5(3) = 105
Se selecciona el par 2-3 con un valor de costo total de 90. La figura 6.10c presenta
la disposición resultante después de dos iteraciones. Al continuar, los cálculos de
la tercera iteración son
TC3214 (1 -2) = 10(1) + 15(2) + 20(1) + 10(1) + 5(2) + 5(3) = 95

TC1324 (1-3) = 10(2) + 15(1) + 20(3) + 10(1) + 5(1) + 5(2) = 120
TC3421 (1-4) = 10(1) + 15(3) + 20(2) + 10(2) + 5(1) + 5(1) = 125
174
TC2134 (2-3) - 10(1) + 15(1) + 20(2) + 10(2) + 5(3) + 5(1) = 105
TC3142 (2-4) = 10(2) + 15(1) + 20(1) + 10(3) + 5(1) + 5(2) = 100
TC4123 (3-4) = 10(1) + 15(2) + 20(1) + 10(1) + 5(2) + 5(3) = 95
Debido a que el costo total más bajo para esta iteración, 95, es peor que el valor
del costo total de 90 en la segunda iteración, se termina el procedimiento. La
disposición final es 2-3-1-4, igual que en la figura 5.9c. La disposición final también
se conoce como una disposición 2-opt, porque no hay intercambios en dos
sentidos que puedan reducir más el costo de la disposición.
Observaciones. El procedimiento de intercambio pareado descrito no garantiza la

obtención de una solución óptima de la disposición porque el resultado final
depende de la disposición inicial; es decir, una disposición inicial diferente puede
producir otra solución. Por lo tanto, sólo podemos afirmar que es óptimo de
manera local. Asimismo, tal vez haya observado que es posible retroceder a una
de las disposiciones alternas a partir de una iteración anterior. Por ejemplo, la
disposición 1-2-3-4 es con la que empezamos y observamos la misma disposición
en la segunda iteración cuando se intercambiaron los departamentos 1 y 3 con
base en la solución de la iteración uno; es decir, la disposición 3-2-1-4. Además,
también pueden ocurrir disposiciones simétricas; por ejemplo, 4-3-2-1 en la
iteración 3 es idéntica a 1-2-3-4.
El intercambio pareado se efectúa con facilidad sólo si los dos departamentos

considerados tienen el mismo tamaño (como supusimos en este ejemplo). De lo
contrario, hubiéramos tenido que esforzarnos en reorganizar los dos
departamentos que se intercambian y quizá otros departamentos en la disposición.
Analizaremos el intercambio de departamentos con áreas desiguales en el
algoritmo CRAFT y los siguientes.
Método basado en gráficas
El método basado en gráficas (o grafos) es un algoritmo de disposición para

construcción; tiene sus raíces en la teoría de gráficas. A menudo, se emplea con
un objetivo basado en la adyacencia. El reconocimiento de la utilidad de la teoría
175
0 Arco Ponderación
9
7 5 1-2 9
1-5 0
2 2-3 12
2-4 13
2 2-5 7
13 3-4 20
(a) 4-5 2
12
63 Total
4
20
5 0
Arco Ponderación
7 1 1-5 0
2-5 7
1-2 9
9 1-4 10
10 2-4 13
2
2-3 12
13
3-4 20
71 Total
12 4
20
3
(b)
Figura 5.10 Gráficas de adyacencias para disposiciones en bloques alternos.
de gráficas como un instrumento matemático en la solución de los problemas de

planificación de plantas tiene sus orígenes de finales de la década de los sesenta
176
y de principios de la década de los setenta. El uso de los métodos de la teoría de
gráficas tiene muchas similitudes con el método SLP desarrollado por Muther.
Considere la disposición en bloques de la figura 5.10a. Primero desarrollamos una

gráfica de adyacencias en donde cada nodo representa un departamento y un
arco que conecta a dos nodos indica que dos departamentos comparten una orilla.
Se prepara una gráfica similar para la disposición en bloques alterna de la figura
5.10b. Observamos que las dos gráficas de la figura 5.10 son subgráficas de la
gráfica de la figura 5.11b, la cual se deriva de la tabla de relaciones de la figura
5.11a. La tabla de relaciones presenta "ponderaciones" numéricas más que
calificaciones alfabéticas de cercanía.
Dado el objetivo basado en la adyacencia, la disposición en bloques (b) es mejor

que la disposición en bloques (a) con calificaciones de 71 y 63, respectivamente.
Por lo tanto, encontrar una disposición en bloques máximamente ponderada
equivale a obtener una gráfica de adyacencias con la suma máxima 7 de las
ponderaciones de los arcos.
1
9
2 8
12 10
3 13 0
20 7
4 0
2
5
Figura 5.11 Tabla de relaciones y diagrama de relaciones para el ejemplo basado en

gráficas.
Antes de describir un método para determinar las gráficas de adyacencias,

primero se harán las siguientes observaciones:
a. La calificación de adyacencia no considera las distancias, ni

relaciones diferentes a las adyacencias que existan entre
departamentos.
b. No se toman en cuenta las especificaciones de dimensiones de los
departamentos; tampoco se considera la longitud de las orillas entre
departamentos adyacentes.
c. Los arcos no se intersecan; esta propiedad de las gráficas también
se denomina planaridad.
177
d. La calificación es muy sensible a la asignación de ponderaciones
numéricas en la tabla de relaciones.
Al desarrollar una gráfica de adyacencias planar máximamente ponderada

podemos seguir dos estrategias. Una es iniciar con el diagrama de relaciones y
podar de manera selectiva arcos conectores asegurándose que la gráfica final sea
planar. La segunda es desarrollar mediante iteraciones una gráfica de
adyacencias a través de un algoritmo de inserción de nodos que conserve en todo
momento la planaridad. A continuación se describe un procedimiento heurístico
basado en el segundo método.
Procedimiento:
Paso 1. De la tabla de relaciones de la figura 5.11a, elija el par de departamentos

con la ponderación más grande. Si existen empates, adopte una opción de
manera arbitraria. Así, se seleccionan los departamentos 3 y 4 para entrar a la
gráfica.
Paso 2. A continuación, se escoge el tercer departamento que va a entrar. Se

determina con base en la suma de las ponderaciones con respecto a los
departamentos 3 y 4. A partir de la figura 5.12a, se elige el departamento 2 con un
valor de 25. Las columnas en esta figura corresponden a los departamentos que
ya están en la gráfica de adyacencias y las filas pertenecen a los departamentos
no seleccionados. La última columna proporciona la suma de las ponderaciones
para cada departamento no asignado.
Paso 3. Luego, se establece el cuarto departamento al evaluar el valor de agregar

uno de los departamentos no asignados representado por un nodo en una cara de
la gráfica. Una cara de la gráfica es una región acotada o delimitada de la gráfica.
Por ejemplo, una cara triangular es la región delimitada por los arcos 2-3, 3-4 y 4-2
en la figura 5.12a. Designaremos esta cara como 2-3-4. La región exterior se
denomina cara externa. Para el ejemplo en consideración, los valores de agregar
los departamentos 1 y 5 son 27 y 9, respectivamente. Se selecciona el
departamento 1 y se coloca dentro de la región 2-3-4, como se observa en la
figura 6.13b.
178
5.12 Pasos en el procedimiento basado en gráficas
Paso 4. La tarea restante es determinar en cuál cara insertar el departamento 5.

Para este paso, el departamento 5 se inserta en las caras 1-2-3, 1-2-4, 1-3-4 y 2-
3-4. La inserción del 5 en las caras 1-2-4 y 2-3-4 produce valores idénticos a 9. Se
selecciona arbitrariamente 1-2-4. Esta solución es óptima con una suma total de
ponderaciones de arcos igual a 81.
179
Paso 5. Una vez determinada una gráfica de adyacencias, el paso final es

preparar la correspondiente disposición en bloques. La figura 5.13 muestra una
disposición en bloques basada en la gráfica de adyacencias final. El modo en el
que desarrollamos la disposición en bloques es similar al método SLP. Debemos
considerar que al realizar la disposición en bloques, la forma original de los
departamentos tuvo que alterarse de manera significativa a fin de satisfacer los
requerimientos de la gráfica de adyacencias. En la práctica, tal vez no se tenga
tanta libertad para efectuar tales alteraciones, dado que las formas de los
departamentos se suelen derivar de la geometría de las máquinas individuales
dentro del departamento y de la configuración de la disposición interna.
12 2 13 Arco Ponderación
7 1-2 9
1-3 8
9
1-4 10
1 1-5 0
5
0 2-3 12
8
2-4 13
3 10 2 2-5 7
3-4 20
20 4 4-5 2
81 Total
Figura 5.13 Disposición en bloques obtenida de la gráfica de adyacencias final.
CRAFT
Introducido en 1963 por Armour, Buffa y Vollman , CRAFT (Computerized relative

allocation of facilities technique, Técnica computarizada de asignación relativa de
plantas) es uno de los primeros algoritmos de disposición publicados. Emplea una
tabla desde-hacia como datos originales para el flujo. El "costo" de la disposición
se mide mediante la función objetivo. Los departamentos no están limitados a
formas rectangulares y la disposición se representa en forma discreta.
Dado que CRAFT es un algoritmo de disposición para mejoramiento, comienza

con una disposición inicial, la cual suele representar la disposición actual de una
planta existente, pero también puede representar una disposición prospectiva
desarrollada por otro algoritmo. CRAFT determina primero los centroides de los
departamentos en la disposición inicial. Luego, calcula la distancia rectilínea entre
los centroides de pares de departamentos y guarda los valores en una matriz de
distancias. El costo de la disposición inicial se determina al multiplicar cada
180
concepto en la tabla desde hacia por los conceptos correspondientes en la matriz
de costos unitarios (por ejemplo, los valores cij) y la matriz de distancias.
CRAFT considera todos los intercambios de departamentos en dos sentidos

(pareados) o en tres sentidos e identifica el mejor intercambio; es decir, el que
produce la reducción más grande en el costo de la disposición. (No se pueden
dividir los departamentos como resultado de un intercambio en dos sentidos o en
tres sentidos.) Una vez identificado el mejor intercambio, CRAFT actualiza la
disposición de acuerdo con el mejor intercambio y calcula los nuevos centroides
de los departamentos, al igual que el nuevo costo de la disposición para completar
la primera iteración. La siguiente iteración comienza cuando CRAFT vuelve a
identificar el mejor intercambio al considerar todos los intercambios posibles de
dos o de tres sentidos en la disposición (actualizada). El proceso continúa hasta
que ya no se puede obtener una reducción en el costo de la disposición. La
disposición final que se consigue también se conoce como una disposición 2-opt
(3-opt) porque ningún intercambio en dos sentidos (o en tres sentidos) puede
reducir más el costo de la disposición.
Debido a que las computadoras eran relativamente "lentas" en la década de los

sesenta, la implementación original de CRAFT se desviaba ligeramente de la
descripción anterior. Cuando el programa consideraba intercambiar las
ubicaciones de los departamentos i y j;', en lugar de intercambiar en realidad las
ubicaciones para calcular sus nuevos centroides y el costo real de la disposición,
calculaba un costo de la disposición estimado al sólo tratar temporalmente el
centroide del departamento i en la disposición actual como el centroide del
departamento j y viceversa; es decir, sólo intercambiaba los centroides de los
departamentos i y j.
Es evidente que dos departamentos del mismo tamaño, sean adyacentes o no,
siempre se pueden intercambiar sin alterar los otros departamentos en la
disposición. Sin embargo, si dos departamentos no son del mismo tamaño, la
adyacencia es una condición necesaria pero no suficiente, para poder
intercambiarlos sin modificar los otros departamentos. Esto es, en ciertos casos,
incluso si dos departamentos (de distinto tamaño) son adyacentes, tal vez no sea
posible intercambiarlos sin alterar los otros departamentos.
CRAFT es flexible en relación con las formas de los departamentos. Siempre y

cuando el departamento no esté dividido, acepta prácticamente cualquier forma de
departamento. En teoría, debido a la medición de la distancia de un centroide a
otro, la disposición óptima (la cual tiene un valor de la función objetivo de cero)
consiste en rectángulos concéntricos. Por supuesto, el problema anterior surge del
hecho de que el centroide de algunos departamentos con formas de O, de U y de
L puede estar fuera del departamento mismo. A menos que la disposición inicial
contenga departamentos concéntricos, CRAFT no desarrollará dicha disposición.
Sin embargo, algunas formas de departamentos pueden ser irregulares, y el valor
de la función objetivo puede subestimarse debido a la medición de un centroide a
otro.
181
Una de las ventajas de CRAFT es que puede capturar la disposición inicial con
gran precisión. Esta ventaja se deriva sobre todo de la capacidad de CRAFT para
aceptar edificios u obstáculos no rectangulares ubicados en un lugar de un edificio
no rectangular. Sin embargo, además de depender en gran medida de las
trayectorias, una de las desventajas de CRAFT es que rara vez genera formas de
departamentos que produzcan pasillos rectos e ininterrumpidos, como se busca en
la disposición final. El establecimiento de algunos departamentos en ubicaciones
específicas y, en algunos casos, la colocación de departamentos ficticios en la
disposición para representar los pasillos principales, puede conducir a formas de
departamentos más razonables. No obstante, como ocurre con prácticamente
todos los algoritmos de disposición computarizados, la disposición final generada
por la computadora no debe presentarse a quien toma la decisión antes de que el
planificador la "moldee" o la "adapte" a la disposición práctica.
Ejemplo 5.1
Considere una planta de fabricación con siete departamentos. La tabla 5.4

contiene los nombres de los departamentos, sus áreas y su tabla desde-hacia.
Suponemos que todos los valores cij se establecieron igual a uno. El edificio y la
disposición actual aparecen en la figura 5.14, en donde se asume que cada
cuadro mide 20' X 20'. Dado que el espacio total disponible (72 000 ft2) es mayor
que el espacio total requerido (70 000 ft2), generamos un departamento ficticio
único (H) con un área de 2 000 ft2. (En casi todos los casos, dependiendo de la
cantidad de espacio disponible en exceso, es muy conveniente emplear dos o más
departamentos ficticios con requerimientos de espacio distribuidos de manera
uniforme. Observe que la asignación del exceso de espacio en la planta tiene una
función significativa al determinar las opciones de expansión futura para muchos
departamentos.) Por razones prácticas, suponemos que están fijas las ubicaciones
de los departamentos de recepción (A) y embarque
Tabla 5.4 Datos departamentales y tabla desde-hacia para el ejemplo 5.1
Nombre del Área Núm. de FLU JO

2
departamento (ft ) cuadros
A B C D E F G H
1. A: Recepción 12000 30 0 45 15 25 10 5 0 0
2. B: Fresado 8000 20 0 0 0 30 25 15 0 0
3. C: Moldeado 6000 15 0 0 0 0 5 10 0 0
4. D: Atornillado m/c 12000 30 0 20 0 0 35 0 0 0
5. E: Montaje 8000 20 0 0 0 0 0 65 35 0
6. F: Enchapado 12000 30 0 5 0 0 25 0 65 0
7. G: Embarque 12000 30 0 0 0 0 0 0 0 0
8. H: Ficticio 2000 5 0 0 0 0 0 0 0 0
182
En primer lugar CRAFT calcula el centroide de cada departamento que aparece

en la figura 5.14. Después, para cada par de departamentos, calcula la distancia
rectilínea entre sus centroides y la multiplica por el concepto correspondiente en la
tabla desde-hacia. Por ejemplo, la distancia rectilínea entre los centroides de los
departamentos A y B es igual a seis cuadros. CRAFT multiplica 6 por 45 y suma el
resultado a la función objetivo. La repetición del cálculo anterior para todos los
pares de departamentos con un flujo diferente de cero produce un costo de
disposición inicial de 2 974 unidades. (CRAFT calcula la distancia en cuadros, no
en pies. Por lo tanto, el costo real de la disposición es igual a los 2 974 X 20 =
59.480 unidades.)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 A A A A A A A A A A G G G G G G G G
2 A A G G
3 A A A A A A A A A A G G G G
4 B B B B B C C C C C E E G G G G G G
5 B B C C E E E E E E E E
6 B B C C C C C E E E E E E E E
7 B B B B B D D D D F F F F F F F E E
8 D D D D D D D F F F F
9 D D F F F F F F F F F
10 D D D D D D D D H H H H H F F F F F
Figura 5.14 Disposición inicial de CRAFT y los centroides de los departamentos para el
ejemplo 5.1 (z = 2 974 X 20 = 59 480 unidades).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
2 A A G G
4 B B B B B C C C C C F F G G G G G G
5 B B C C F F F F F F F F
6 B B C C C C C F F F F F F F
7 B B B B B D D D D E E E E E E F F
8 D D D D D D D E E F F
9 D D D E E E E E E F F
10 D D D D D D D D H H H H H E E F F F
Figura 5.15 Disposición intermedia de CRAFT obtenida después de intercambiar los

departamentos E y F (z = 2 953 X 20 = 59 060 unidades).
departamento F. No obstante, sin tomar en cuenta su implementación exacta,

dicho esquema de intercambio sude conducir a formas deficientes de
departamentos. De hecho, las formas de departamentos en CRAFT a menudo
183
tienden a deteriorarse con la cantidad de iteraciones, incluso si todos los
departamentos en la disposición inicial son rectangulares.
La reducción estimada en el costo de la disposición obtenida al intercambiar (los

centroides de los departamentos E y F es igual a 202 unidades. Al intercambiar
los departamentos E y F y calcular nuevos centroides de los departamentos,
CRAFT calcula el costo real de la disposición que aparece en la figura 5.15 como
2 953 unidades. Por lo tanto, la reducción real en el costo de la disposición es de
21 unidades, a diferencia de 202 unidades. Se puede verificar que la significativa
desviación anterior se debe principalmente a que el nuevo centroide del
departamento F (después del intercambio) se desvía mucho de la ubicación
estimada.
En la iteración siguiente, basada en una reducción estimada de 95 unidades en el

costo de la disposición, CRAFT intercambia los departamentos B y C para obtener
la disposición de la figura 5.16. El costo de la disposición es igual a 2 833.50
unidades, lo cual representa una reducción real de 119.50 unidades. Esto ilustra
con claridad que el error en la estimación puede ser en cualquier dirección. Con
los costos estimados, CRAFT determina que ningún otro intercambio en dos o tres
sentidos (de áreas iguales o adyacentes) puede reducir más el costo de la
disposición y termina con la solución final de la figura 5.16
Recuerde que una disposición generada por computadora no debe presentarse a

quien toma las decisiones antes de que el analista la adapte a una disposición
práctica. Al adaptar una disposición, el analista puede descartar los cuadros y
utilizar una representación continua. Al hacerlo, si es necesario, puede emparejar
las orillas de los departamentos y cambiar ligeramente las áreas o su orientación.
Después de adaptar el diseño de la
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
2 A A G G
4 C C C B B B B B B B F F G G G G G G
5 C C C B B F F F F F F F F
6 C C B B B B B B F F F F F F F
7 C C C C B D D D D E E E E E E F F
8 D D D D D D D E E F F
9 D D D E E E E E E F F
10 D D D D D D D D H H H H H E E F F F
Figura 5.16 Disposición final de CRAFT (z = 2 833.50 X 20 = 56 670 unidades).
184
A G
C B
F
D H E
Figura 5.17 Disposición final "ajustada" obtenida con CRAFT.
figura 5.16, se consigue la dispocisión de la figura 5.17. Observe que, excepto en

el departamento H (el cual es ficticio) no se hicieron cambios significativos en
ningún departamento; sin embargo, la disposición de la figura 5.17 es más
razonable y tal vez más práctica que la de la figura 5.16.
Una vez ajustada del modo anterior, no suele ser posible reevaluar una
disposición mediante un algoritmo basado en computadora, a menos que uno esté
dispuesto a redefinir el tamaño de los cuadros y repetir el proceso utilizando el
nuevo tamaño. Asimismo, necesitamos enfatizar que en muchos problemas del
mundo real, ajustar una disposición suele ir más allá de modificar las formas o las
áreas de los departamentos. Al ajustar una disposición, el analista debe tomar en
cuenta ciertos factores o restricciones cualitativos que el algoritmo quizá no haya
considerado.
Se dijo antes que sí dos departamentos no son del mismo tamaño, la adyacencia
es una condición .necesaria pero no suficiente para poder intercambiarlos sin
alterar los otros departamentos. Es obvio que la adyacencia es necesaria porque,
de lo contrario, es físicamente imposible intercambia dos departamentos con
áreas distintas sin alterar los demás. (Recuerde que el espacio adicional también
se modela como un "departamento) Por otra parte, el hecho de que la adyacencia
no sea suficiente se demuestra con ayuda del siguiente ejemplo.
Considere una disposición de 7 X 5 con seis departamentos igual que la de la

figura 5.18. Observe que los departamentos 2 y 4 tienen áreas diferentes pero son
adyacentes, lo cual implica que podemos dibujar una caja alrededor de ellos. A
pesar de esto, no es posible intercambiar los departamentos 2 y 4 sin dividir el
departamento 2. De hecho, si introducimos la disposición anterior en CRAFT, y
fijamos las ubicaciones de todos los departamentos excepto el 2 y el 4, CRAFT no
los intercambia incluso si ƒ1,4 se establece igual a un valor grande. Por supuesto,
el ejemplo anterior se elaboró para demostrar que la adyacencia no es suficiente.
En casi todos los casos, dos departamentos con distinto tamaño adyacentes
pueden intercambiarse sin dividir ninguno de los dos.
185
6 6 6 5 5
6 6 6 5 5
6 6 6 5 4
6 6 6 4 4
2 2 2 2 2
1 1 2 3 3
1 1 2 3 3
Figura 5.18. Ejemplo para demostrar que CRAFT no puede intercambiar dos departamentos
adyacentes con áreas diferentes
De algún modo, es más complicado especificar las condiciones requeridas para

un intercambio en tres sentidos. Suponga que los departamentos i, j y k se
consideran para un intercambio en tres sentidos donde el departamento i
"reemplaza" al; j, el departamento j "reemplaza" al k, y el departamento k
"reemplaza" al i. Si se dibuja una "caja" alrededor de los departamentos i, j y k, y
esta "caja" no contiene ningún otro departamento (excepto para casos como el del
ejemplo para los departamentos 2 y 4) podemos efectuar un intercambio en tres
sentidos sin modificar ningún otro departamento. Observe que, para dibujar esa
caja, es preciso que ninguno de los tres departamentos comparta una orilla con
los otros dos; todavía se puede dibujar la caja anterior si el departamento i es
adyacente al departamento j (pero no al k), y si el departamento k es adyacente al
departamento j (pero no al i).
Si no es viable dibujar esa caja, los departamentos del mismo tamaño todavía
permiten algunos intercambios en tres sentidos. Suponga que los departamentos i
y j son adyacentes pero el departamento k está separado de ambos. Para el
intercambio anterior de los departamentos i, j y k, por ejemplo, se puede efectuar
el intercambio sin alterar otros departamentos si los departamentos k y j tienen el
mismo tamaño. Por supuesto, también son posibles otras combinaciones entre
ellas cuando los tres departamentos no son adyacentes pero tienen el mismo
tamaño). La implementación por computadora de intercambios en tres sentidos no
es sencilla (por ejemplo, se debe decidir qué departamento mover primero y cómo
reasignar los cuadros). Además, la cantidad de intercambios de tres sentidos
posibles aumenta con rapidez con el número de departamentos (lo cual puede
provocar tiempos de ejecución prolongados). Debido a que los algoritmos de
disposición de plantas (de un solo piso) más recientes sólo se concentran en
intercambios en dos sentidos, y como el requerimiento de adyacencia o de
tamaño igual se ha facilitado con diversas técnicas de formación de disposiciones,
no presentaremos con detalle los intercambios en tres sentidos realizados por
CRAFT."
186
5.5 PROBLEMAS
1 ¿Cuáles son algunos de los factores importantes que deben tomarse en cuenta
cuando se diseña una disposición?
2 ¿Qué clase de efecto tienen las decisiones de manejo de materiales en'la

efectividad de la disposición de una planta en un ambiente de fabricación?
3 ¿Para qué tipos de ambientes de fabricación son más convenientes los

siguientes diseños de la disposición?
a. Disposición fija de productos b. Disposición por productos

c. Disposición por grupos d. Disposición por procesos
4 Compare los objetivos principales del diseño de una disposición para las
situaciones siguientes:
a. Embotelladora de refrescos b. Taller de impresión

c. Planta de procesamiento de alimentos d. Planta de fabricación de muebles
e. Fabricante de chips para computadoras f. Astillero
g. Planta de refinado h. Recinto universitario
5 ¿Cuáles son las diferencias básicas entre los algoritmos de disposición para
construcción y para mejoramiento? ,
6 Contraste y compare los procedimientos de disposición de plantas propuesos

por Apple, Reed y Muther.
Se van a ubicar cuatro departamentos en un edificio de 600 X 1 000 ft. Los flujos
de tráfico de personal y los requerimientos de área esperados para los
departamentos aparecen en las tablas siguientes. Desarrolle una disposición de
bloques utilizando la SLP.
Dpto. A B C D
A 0 250 25 240
B 125 0 400 335
C 100 0 0 225
D 125 285 175 0
187
Departamento Dimensión del departamento:

A 200 ft X 200ft
B 400 ft X 400 ft
C 600 ft X 600 ft
D 200 ft X 200ft
188
CAPITULO 6
OPERACIONES DEL ALMACÉN
6.1 INTRODUCCIÓN
Las operaciones del almacén se encuentran en constante evolución debido a que

están a merced de numerosas iniciativas de negocios, de logística y
gubernamentales; entre ellas la producción justo a tiempo (JIT), la respuesta
rápida, la respuesta eficiente al cliente, la distribución de flujo continuo, la mejor
satisfacción al cliente, la seguridad de los operarios, y la protección del ambiente.
A medida que el tiempo transcurre aparecen nuevos y más complejos problemas.

Las cadenas de suministro son más cortas y, esperamos, más integradas, el
mundo es más pequeño, los clientes son más exigentes, y los cambios en la
tecnología se suceden con mayor rapidez.
Además de la dificultad que esos problemas encierran, considere el grado de

complejidad de las cuestiones siguientes, las cuales afectan todavía más el reto
de superar las expectativas de los clientes:
La compañía A tuvo una explosión de unidades de conservación de existencia (las

SKU, por las siglas en inglés de Stock Keeping Units), la cual provocó una
escasez importante de espacio de almacenamiento. No existe un acuerdo de si
este problema debe resolverlo el grupo de fabricación produciendo lotes más
pequeños o el grupo de almacenamiento agregando más espacio en metros
cuadrados.
La compañía B tiene un problema de capacidad con un artículo nuevo que se

vende mucho y no han acordado quién debe resolverlo: el grupo de fabricación
aumentando su capacidad, el grupo de calidad aumentando el rendimiento o el
grupo de mantenimiento aumentando los lapsos de operación.
La compañía C tiene un problema de satisfacción de los clientes. No saben si el

problema debe resolverlo el grupo de logística por medio de la reconfiguración de
la red de distribución, el grupo de tecnología de la información con la instalación
de un nuevo Sistema de administración del almacén (WMS) o el grupo de
excelencia organizacíonal implantando un proceso de mejoramiento continuo.
El mayor énfasis en la satisfacción del cliente y los esquemas evolutivos de

demandas del cliente en Estados Unidos han aumentado la cantidad de artículos
singulares en un almacén común o centro de distribución CDC); el resultado es la
proliferación de las SKU. A cada artículo almacenado se le asigna un identificador
numérico o SKÜ, asociado con sus cualidades singulares, como tamaño, color o
189
empaque. Es probable que la proliferación de las SKU se ilustre mejor con la
industria de las bebidas. No hace muchos años, el pasillo de las bebidas en una
tienda común tenía dos o tres sabores de botellas de 12 onzas en paquetes de
seis. En la actualidad, un pasillo de bebidas común y corriente se halla abarrotado
con refrescos de cola (normales y de dieta, con cafeína y descafeinadas), bebidas
transparentes, agua, bebidas con sabores de frutas en paquetes con 6, 12 o 24
botellas de plástico o latas, y de 1, 2 y 3 litros. La mayor preocupación por la
conservación del ambiente, la conservación de los recursos naturales y la
seguridad de las personas ha provocado regulaciones gubernamentales más
restrictivas en el diseño y la administración de las operaciones del almacén.
La respuesta tradicional a una mayor demanda es adquirir recursos adicionales.

En el almacén, entre estos recursos están las personas, el equipo y el espacio.
Por desgracia, es difícil obtener y conservar estos recursos. Durante la reciente
expansión económica, resultaba complicado y costoso encontrar y conservar
mano de obra calificada. Conforme la economía se hace más lenta, esto se vuelve
más fácil durante cierto tiempo, pero es probable que la siguiente expansión sea
más exigente, porque será mayor la demanda en los servicios y en la capacidad
de respuesta de las operaciones. Además, tendremos que ajustarnos a una fuerza
de trabajo caracterizada por una demografía de edad avanzada, de minorías que
no hablan nuestro idioma y con habilidades técnicas en decadencia. Las nuevas
normas para la seguridad y la composición de la fuerza de trabajo a través de las
normas de equidad de la OSHA y el Acta para ciudadanos con discapacidades
impiden apoyarse en una fuerza de trabajo más numerosa como un medio para
abordar el aumento en las demandas en las operaciones de almacenamiento.
Cuando la mano de obra no es la respuesta, se recurre a la mecanización y a la

automatización para resolver el aumento en las demandas. Por desgracia, no
tenemos una historia sobresaliente al aplicar la tecnología como un sustituto para
la mano de obra en las operaciones del almacén. En muchos casos, hemos
confiado en exceso en la tecnología como sustituto de la mano de obra. Debemos
equilibrar los niveles apropiados de tecnología y sistemas para corroborar que los
ahorros lógicos en la mano de obra actuales no interfieran con los requerimientos
futuros de la empresa.
6.2 MISIONES DE UN ALMACÉN
En toda organización el almacén cumple una función esencial para apoyar el éxito
de la cadena de suministro de una compañía. La misión de un almacén es
despachar productos de manera eficaz en cualquier forma hacia el paso siguiente
de la cadena de suministro sin dañar o alterar la forma básica del producto.
Debido a que se deben llevar a cabo una serie de pasos dentro del proceso en los
que la función de almacenamiento desempeña un importante papel, se deben
optimizar los métodos utilizados para cumplir la misión.
190
Si el almacén no procesa los pedidos con rapidez, eficacia y exactitud, afectará los
esfuerzos de optimización de la cadena de suministro de una compañía. La
tecnología de la información y la distribución física cumplen una función importante
en hacer más eficaces las operaciones de almacenamiento, pero el mejor sistema
de información será poco útil si los sistemas físicos necesarios para terminar los
productos son limitativos, se aplican mal o son anticuados. Todas las mejoras en
el almacenamiento, entre ellas en la recolección de pedidos, las plataformas de
transferencia, en la productividad, en la utilización del espacio y en los servicios
con valor agregado, hacen posible que el almacén procese y embarque pedidos
con mayor eficacia. De manera específica, dichas mejoras son:
1. Mejoramiento de las operaciones de recolección de pedidos. La recolección

de pedidos suele ser la operación donde una empresa gasta o desperdicia
una parte considerable de su tiempo y dinero para elevar la productividad.
La recolección de pedidos eficiente es fundamental para el éxito de un
almacén y los requerimientos actuales de la cadena de suministro llevan a
las operaciones de almacenamiento a desarrollar mejores soluciones de
recolección de pedidos.
2. Utilización de plataformas de embarque y desembarque para transferencia.

Las plataformas de transferencia pueden aparecer en las categorías de
fabricante, distribuidor, minorista y transportista. Cada participante tiene
diferentes requerimientos, dependiendo de si envía los artículos en
plataformas de transferencia o se prepara para recibir artículos
provenientes de plataformas de transferencia. Con frecuencia, el receptor
solícita que los artículos para plataformas de transferencia se clasifiquen y
se rotulen con anticipación.
3. Aumento de la productividad. En el pasado, productividad significaba

"hacerlo más rápido con menos personas". El principal objetivo del
almacenamiento siempre ha sido maximizar el uso eficaz del espacio, el
equipo y la mano de obra. Este propósito implica que la productividad no es
sólo el desempeño de la mano de obra, sino también incluye el espacio, el
equipo y una combinación de los factores que contribuyen a una mayor
productividad.
4. Utilización del espacio. La antigua regla general siempre había sido que,
cuando un almacén llega a ocupar 80% de su capacidad, ya demanda más
espacio. Esta regla se basaba en que, cuando un almacén alcanza este
nivel de capacidad, se tarda más en sacar algo. Conforme aumenta el
tiempo,
191
Cliente
Almacén
Cliente
Fabricante
Almacén de
consolidación
Fabricante
Cliente
Fabricante
Almacén
local
Figura 6.1 Oportunidades de almacenamiento dentro de una red logística.
con el fin de encontrar espacio para almacenamiento, comienza a desaparecer la

ubicación adecuada de los productos, los artículos que se mueven con lentitud se
almacenan en lugares de movimiento rápido, de modo que los artículos de
movimiento lento se almacenen en lugares de movimiento lento. El resultado es
que disminuye la productividad y aumentan los daños y los errores en la
recolección, todo a causa de la deficiente utilización del espacio.
5. Aumento de los servicios con valor agregado. Los almacenes ya no son

sólo lugares para recolección y embarque. Su función se ha ampliado para
incluir los servicios que facilitan operaciones más eficientes de recepción y,
por lo tanto, que benefician al cliente. Ya sea en la clasificación y rotulación
previas de los artículos para enviarlos en plataformas de transferencia o en
la personalización real del producto que se envía, las exigencias de los
clientes cada vez son mayores.
Cualquiera de las oportunidades de mejoramiento anteriores o una combinación

de ellas se pueden encontrar en casi todos los almacenes actuales. La antigua
192
definición de almacén como un lugar para, guardar, reconfigurar y acortar los
tiempos de preparación se ha vuelto mucho más compleja como consecuencia del
impulso tecnológico. (Véase la figura 6.1.)
6.3 FUNCIONES EN EL ALMACÉN
Si bien es fácil considerar que un almacén es controlado por el almacenamiento

de productos, existen muchas actividades que ocurren como parte del proceso de
introducir y sacar material del mismo. La lista siguiente incluye las actividades que
se llevan a cabo en casi todos los almacenes. Para facilitar su visualización en una
operación real, estas tareas o funciones también se indican en un diagrama de
flujo en la figura 6.2.
Reabastecimiento Reabastecimiento
Almacenamiento
Recolección Recolección
De reserva
De envases De envases
Y recolección rotos
Desp
De tarimas n
ció
acho
c
a se
el
al alm
d Despacho al almacén de reserva

én
ac pal
m ci
a
al Empaque y utilización de
cén d
o al prin
clasificación de acumulación
ch
er
spa
eserv
De
a
Recepción Plataforma de Embarque

transferencia
Figura 6.2 Funciones y flujos comunes en un almacén.
A continuación se definen las funciones del almacén a grandes rasgos y en el

orden en el que se realizan:
1. La recepción es el conjunto de medidas relacionadas con: a) la recepción

ordenada de todos los materiales que entran al almacén, b) la
comprobación de que la cantidad y la calidad de los materiales coincida con
lo solicitado y c) la descarga de los materiales hacia el almacenamiento u
otras funciones organizacionales que los requieran.
2. La inspección y el control de calidad son una extensión del proceso de

recepción y se efectúan cuando es imprevisible la calidad de los
193
proveedores o se imponen muchas regulaciones al producto adquirido y
deben revisarse todos los pasos del proceso. Las inspecciones pueden ser
tan sencillas tal como una comprobación visual, o tan complejas como una
prueba de laboratorio.
3. El reempaque se efectúa en un almacén»cuando se reciben a granel los

productos de un proveedor y luego se empacan en cantidades
comercializables únicas o en combinaciones con otras piezas para formar
equipos o surtidos. Una recepción completa de mercancía puede procesar
a la vez, o una parte puede conservarse a granel para procesarla después.
Esto último se realiza cuando el empaque aumenta mucho los
requerimientos de espacio cúbico o cuando una pieza es común en varios
juegos o surtidos.
4. El despacho al almacén es el acto de colocar la mercancía en

almacenamiento. Incluye el manejo y la colocación de los materiales.
5. El almacenamiento es el control físico de la mercancía mientras espera la

demanda. La forma de almacenamiento depende del tamaño y la cantidad
de los artículos en inventario y las características de manejo del producto o
su recipiente.
6. La recolección de pedidos es el proceso de retirar los artículos del

almacenamiento para cubrir una demanda específica. Representa el
servicio básico que ofrece el almacén al cliente y es la actividad alrededor
de la cual funcionan casi todos los diseños de almacenes.
7. La preparación para uso posterior se puede hacer como un paso opcional

después del proceso de recolección. Igual que en la función de reempaque,
los artículos o variedades individuales se empacan en cajas para una
utilización más conveniente. La realización de estas funciones después de
que se efectúa la recolección tiene la ventaja de ofrecer más flexibilidad en
el uso de inventario disponible. Los artículos individuales están disponibles
para usarse en cualquiera de las configuraciones de empaque
precisamente hasta el momento en el que se necesitan. Se define el precio
para el momento de la venta.
8. La clasificación de los lotes recolectados en pedidos individuales y la

acumulación de las recolecciones distribuidas dentro de los pedidos debe
hacerse cuando un pedido tiene más de un artículo y la acumulación no se
hace al mismo tiempo que las recolecciones.
9. El empaque y el embarque pueden incluir las tareas siguientes:

Revisar que los pedidos estén completos.
Empacar la mercancía en un recipiente de embarque adecuado.
194
Preparar los documentos de embarque, incluyendo la lista de

empaque, etiquetas con la dirección y la póliza de embarque^
Pesar los pedidos para determinar los costos de embarque.
Acumular los pedidos por transporte por salir. - I
Cargar los transportes (en muchos casos, esto es responsabilidad
del transportista).
10. Traslado del material que llega a una plataforma de transferencia

directamente a la plataforma de embarque.
11. Reabastecimiento a los principales lugares de recolección del

almacenamiento de reserva.
6.4 OPERACIONES DE RECEPCIÓN Y EMBARQUE
Si no se evalúan en forma adecuada los transportes relacionados con las

actividades de recibir y embarcar, pueden presentarse problemas al planificar la
recepción y el embarque en las plantas. La ubicación de los transportes y sus
características son importantes para las operaciones de embarque y recepción. Es
útil considerar los transportes relacionados con las funciones de embarque y
recepción como una porción de la planta de recepción y embarque. Por lo tanto,
todas las actividades del transporte en el lugar se incluyen en la planificación de
embarques y recepciones en la planta. Se definirá que las funciones de recepción
y embarque comienzan y terminan cuando los transportes cruzan la línea de la
propiedad. Entre las actividades involucradas en la recepción de materiales se
encuentran las siguientes:
El transportista que llega telefonea al almacén para obtener una cita de

entrega y proporciona información de la carga.
Un recepcionista en el almacén verifica el aviso previo de embarque (ASN)
y lo confirma con la información recibida por teléfono del transportista que
llega.
El transporte llega y se asigna a una puerta de recepción específica (se
elige una ubicación de plataforma similar para el material que llega en
vagones cerrados).
El vehículo se fija en la plataforma.
Se revisan y se rompen los sellos en presencia de un representante del
transportista.
Se inspecciona la carga y se acepta o se rechaza.
Se descarga la mercancía separada en cargas unitarias.
Se descarga la mercancía suelta o que está en el piso.
Todo el material descargado se organiza para conteo e inspección final.
Se hace una disposición adecuada del material dañado por el transporte.
La carga se guarda en un lugar asignado.
195
Los requerimientos de la planta para efectuar estas actividades de recepción son:
Área suficiente para organizar y ubicar los transportes.

Niveladores de plataformas y retenes para facilitar la descarga del
transporte.
Área de organización adecuada para formar tarimas o llenar recipientes con
los artículos.
Área conveniente para colocar los artículos antes de despacharlos,
Sistema de información central para ASN/EDI sobre los pedidos de compra-
para facilitar la preparación de informes.
Las actividades requeridas para embarcar los artículos incluyen:
Acumular y empacar el pedido.

Organizar y revisar el pedido
Conciliar la liberación del embarque y el pedido del cliente.
Ubicar y fijar el transporte en la plataforma
Colocar y fijar los niveladores de las plataformas y los retenes.
Cargar el transporte.
Despachar el transporte.
Los requerimientos de la planta para llevar a cabo estas actividades de embarque

son:
Área suficiente para organizar los pedidos.

Un sistema de información interno para las liberaciones de embarques y los
pedidos de los clientes.
Área adecuada para organizar y ubicar los transportes.
Niveladores de plataforma para facilitar la carga del transporte.
Algunos atributos deseables en los planes de las plantas para embarque y

recepción son:
Trayectorias de flujo dirigido entre los transportes, zonas intermedias o de

organización y áreas de almacenamiento.
Un flujo continúo sin congestión o inactividad excesivas.
Un área de operaciones concentrada que minimice el manejo de materiales
y aumente la eficacia de la supervisión.
Manejo de materiales suficiente.
Operación segura.
Minimización de los daños.
Buena limpieza.
Los requerimientos de personas, equipo y espacio en la recepción y el embarque

dependen de la eficacia de los programas para incorporar las consideraciones
196
previas a la recepción o posterior embarque. Por ejemplo, en colaboración con
vendedores y proveedores, se puede reducir la concentración de cargas en la
recepción. Planificar los embarques que llegan es un método para reducir el
impacto de la aleatoriedad en la carga de trabajo de recepción de material.
Otra razón para tomar en consideración las actividades previas a la recepción es

la posibilidad de afectar las configuraciones de carga unitaria del material que
llega. Por ejemplo, si el vendedor apila a mano los envases en el camión, es
probable que tengan que descargarse a mano.
Una tercera razón para tratar de influir en las actividades previas a la recepción es
proporcionar una relación uniforme entre los sistemas de información del vendedor
y del receptor. Cuando se emplean sistemas de identificación automática en la
recepción, algunas empresas le dan a sus vendedores etiquetas apropiadas para
colocarlas en el material con el fin de facilitar la actividad de recepción.
Si los artículos se envían a los clientes en recipientes retornables, debe

desarrollarse un sistema para registrar los recipientes y asegurar que regresen.
Asimismo, ya sea que el recipiente o el soporte para el embarque sea retornable,
ocurrirá un desgaste natural, para el cual deben planificarse reemplazos. Los
artículos se devuelven debido a que no cumplen las especificaciones de calidad
del cliente, porque se cometen errores en el tipo y la cantidad de material
embarcado, o porque el cliente sencillamente decide no aceptar el material. Sin
tomar en cuenta el motivo, los artículos devueltos deben manejarse y debe
diseñarse un sistema adecuado para su manejo.
Los programas pueden tener un impacto significativo en los requerimientos de

recursos para el embarque. Por lo tanto, se requiere una estrecha coordinación
entre el embarcador y el departamento de embarque. El transporte puede ser
propiedad del cliente, del embarcador, de un contratista o puede ser un transporte
comercial. Si se planean las actividades de embarque, los programas
correspondientes deben ser precisos y confiables.
Los sistemas de embarque han adoptado una función cada vez más importante en
la operación de la cadena de suministro. Las iniciativas de los clientes como los
sistemas justo a tiempo (JIT) y de respuesta eficiente del cliente (ECR) han
provocado mayores responsabilidades para el gerente de almacén/tráfico. Ya no
basta con comprobar que el producto se embarque a tiempo; ahora el gerente de
almacén/tráfico suele asumir la responsabilidad del momento en el que el producto
llega al lugar del cliente. Debido principalmente a la desregulación gubernamental,
han aumentado los requerimientos del cliente, han ocurrido cambios en los modos
de embarque, ha aumentado el uso de servicios de entrega el día siguiente o dos
días después, y los negocios se han vuelto globales.
¿Por qué deben coordinarse la recepción y el embarque? Debido a que puede

utilizarse el espacio, el equipo y el personal común para efectuar la recepción y el
197
embarque. Además, cuando se emplean tarimas esclavas en una actividad de
fabricación o de almacenamiento, las tarimas vacías se acumulan en el embarque
y deben devolverse al punto de carga en la recepción o en la producción.
Una decisión importante al diseñar las funciones de recepción y de embarque es si

las dos se deben centralizar. Como se observa en la figura. 6.3, la ubicación de la
recepción y el embarque dependen el acceso a las instalaciones de transporte.
Carretera o ferrocarril
R S R S R S
(a)
S R S R
S
(b)
R R R
R= Recepción
S = Embarque
S S S
(c)
Figura 6.3 Disposiciones posibles de las áreas de embarque y de recepción, (a)

Instalaciones de transporte en un lado del edificio, (b) Instalaciones de transporte en dos
lados adyacentes del edificio, (c) Instalaciones de transporte en lados opuestos del edificio.
(Con el permiso de Apple )
198
La decisión de centralizar la recepción y el embarque se halla en función de
diversos factores entre ellos la naturaleza de la actividad que se realiza. Por
ejemplo, si la recepción está limitada a la mañana y el embarque está restringido a
la .tarde, sería adecuado usar las mismas plataformas, personal, equipo de
manejo de materiales y espacio" de organización para ambos. O bien, si ocurren al
mismo 'tiempo, se necesita una supervisión más estrecha para asegurar que no se
confundan los bienes recibido y los bienes embarcados.
Principios de recepción y de embarque
Principios de recepción. Los principios siguientes funcionan como lineamientos

para optimizar las operaciones de recepción Pretenden simplificar el flujo de
materiales a través del proceso de recepción y asegurar que represente el mínimo
de trabajo. En orden:
1. No reciba. Para algunos materiales, la mejor recepción es no recibirlos. A

menudo, el embarque directo —que el proveedor entregue directamente al
cliente— puede ahorrar el tiempo y la mano de obra asociados con la
recepción y el embarque. Los artículos grandes y voluminosos se prestan
para el embarque directo. Un ejemplo es que un distribuidor de artículos
deportivos y para acampar entregue directamente las canoas y las tiendas
de campaña.
2. La recepción con anticipación. La razón fundamental para organizar la

plataforma de recepción, la actividad que consume mal tiempo y espacio en
la función de recepción, es la necesidad de reunir el material para asignar
una ubicación, identificar los productos, etcétera. Con las opciones
electrónicas actuales, es relativamente fácil obtener un informe detallado
con cada recepción de mercancía. El término más conocido es Aviso previo
de embarque (ASN). Cada vez más almacenes han establecido una política
de que no se descarga nada sin un ASN.
3. Organice en una plataforma de transferencia todo el material "transferible".

Dado que el objetivo final de la actividad de recepción es preparar el
material para el embarque de pedidos, el proceso de recepción más rápido
y productivo son las plataforma de transferencia; y el tipo más sencillo de
actividad en una plataforma de transferencia es aquel en el que una carga
completa que llega se clasifica y se vuelve a cargar en uno o más vehículos
que salen. En algunos casos, la clasificación se hace antes, de manera que
se minimiza la cantidad de manejo adicional por parte del almacén.
4. Coloque el material directamente en lugares principales o de reserva.

Cuando no se puede procesar el material en una plataforma de
transferencia, los pasos para su manejo se minimizan al evitar las etapas
de recepción y colocarlos en forma directa en las principales ubicaciones de
199
recolección si, en esencia, esos lugares se reabastecen desde la recepción.
Cuando no hay restricciones severas en la rotación de los productos, esto
es factible. De lo contrario, el material debe colocarse directamente en
áreas de reserva.
5. Organice en las áreas de almacenamiento. Si el material debe organizarse,

el espacio requerido para esta actividad se minimiza al proporcionar lugares
de almacenamiento para organizar la recepción. A menudo, los lugares de
almacenamiento pueden ser zonas directas de almacenamiento, los cuales
se delimitan hasta que la unidad se recibe de manera oficial.
6. Realice todos los pasos necesarios para descomponer y mover las cargas
de manera eficiente durante la recepción. El mayor tiempo que tendremos
disponible para preparar un producto para embarque es en la recepción.
Una vez recibida la demanda del producto, queda muy poco tiempo
disponible para la preparación previa al embarque. Por lo tanto, debe
llevarse a cabo cualquier procesamiento de material que se pueda realizar
con anticipación. Dichas actividades incluyen:
a. Empaque previo en incrementos-sucesivos. Un distribuidor de

artículos para oficinas prepara cargas de media tarima y de un cuarto
de tarima en la recepción porque prevé que se reciban pedidos en
esas cantidades. Se alienta a los clientes a que hagan pedidos por
esas cantidades debido a los descuentos.
b. Aplique las etiquetas y la señalización necesaria.
c. Calcule el espacio cúbico y el peso para la planificación del

almacenamiento y el transporte.
7. Clasifique los materiales que llegan para un despacho eficiente. De la

misma forma que una recolección por zonas y la secuencia de las
ubicaciones son estrategias eficaces para mejorar la productividad en la
recolección de pedidos, los materiales que-llegan se pueden clasificar para
guardarse por zonas del almacén por secuencia de ubicación.
8. En lo posible, combine despachos y recuperaciones. Para optimizar más el

proceso de almacenamiento y recuperación, sus transacciones se pueden
combinar en una acción doble para reducir la cantidad de viajes vacíos en
los vehículos industriales.
9. Equilibre la utilización de recursos en la recepción al programar los

transportes y cambiar las recepciones complicadas a horarios no
complicados.
200
10. Minimice o elimine los recorridos a pie al preparar flujos de materiales que
entran más allá de las estaciones de trabajo. Una estrategia muy eficaz
para incrementar la productividad en la recolección de pedidos, en especial
cuando deben efectuarse diversas tareas sobre el material recuperado (por
ejemplo, empaque, cuenta, etiquetado), es llevar las existencias a una
estación de recolección de pedidos equipada con los elementos y la
información para realizar las tareas necesarias.
Principios de embarque
Muchos de los mejores principios de recepción también se aplican a la inversa

para embarcar, incluyendo la carga directa (opuesta a la descarga directa), la
preparación previa de un aviso de embarque (recepción previa), y la organización
en anaqueles. Aparte de estos principios, se presentan las mejores estrategias
para preparar cargas unitarias seguras, cargas automatizadas y administrar
plataformas de carga.
1. Seleccione unidades de manejo cuyo costo y aprovechamiento del

espacio sean convenientes.
a. Para los empaques sueltos. Entre las opciones para formar unidades con los
empaques sueltos están las tarimas de madera (desechable, retornable y
rentada), de plástico, metálicas y "anidadas". Entre las ventajas de las
tarimas de plástico sobre las de madera están en la durabilidad, la limpieza y
la codificación por colores. Los japoneses aprovechan las tarimas y las
bandejas para piezas de colores para crear ambientes de trabajo atractivos
en las fabrica y los almacenes.
b. Para los artículos sueltos. Las opciones para formar cargas unitarias con los
artículos sueltos incluyen las bandejas para piezas (anidadas y plegables) y
los recipientes de cartón. Del mismo modo que ocurre con la formación de
cargas unitarias con los empaques sueltos, entre los factores de decisión
están el impacto en el ambiente, el costo de adquisición inicial, el costo del
ciclo de vida, la limpieza y la protección del producto.
2. Minimice el daño del producto.
a. Forme cargas unitarias y asegure los artículos sueltos en cajas de cartón o

bandejas para piezas. Además de proporcionar una carga unitaria que
facilite el manejo de materiales, debe incorporarse un medio para asegurar
el material dentro de la carga unitaria. Para los artículos sueltos en
bandejas para piezas ó cajas de cartón se emplean el hule espuma en
capas, "bolitas" o "copos", la envoltura de burbujas, el periódico y las
bolsas de aire.
201
b. Prepare cargas unitarias con los empaques sueltos y asegúrelos en las
tarimas. Aunque la alternativa más común es la envoltura plástica mediante
estiramiento, comienza a cobrar popularidad la envoltura de los empaques
con cintas de velero y tachuelas adhesivas como un medio favorable para
el ambiente de asegurar los empaques sueltos en las tarimas.
c. Prepare cargas unitarias con las tarimas sueltas en los camiones que salen.
Los métodos más frecuentes son los tapetes de hule espuma y la madera
contrachapada.;
3. Elimine la organización del embarque y cargue directamente los camiones

que salen.
Como sucede con la recepción, la actividad que más espacio y mano de obra
ocupa en el embarque es la organización. Para facilitar' la carga directa de las
tarimas en los camiones que salen, los montacargas para tarimas y con
contrapeso sirven 'como vehículos de recolección y carga, y permiten evitar la
organización.
1. Utilice anaqueles de almacenamiento con el fin de minimizar los

requerimientos de espacio para organizar los embarques. Si se requiere
organizar los embarques, la organización en anaqueles de almacenamiento
puede minimizar los requerimientos de espacio. Para lograr esto, un
importante proveedor automotriz colocó anaqueles a lo largo del muro de
embarque y en las puertas que se hallaban sobre las plataformas.
2. Dirija a los conductores en el lugar y minimice el papeleo y el tiempo. Ahora

existen diversos sistemas para mejorar la administración de las plataformas
de embarque y recepción y a los conductores de vehículos.
3. Emplee los embarques en parcelas pequeñas. El diseño del área de
embarque y de organización para parcelas pequeñas se verá muy diferente
de uno dedicado a cargas unitarias. Las estaciones para envolver con
plástico mediante calor y estiramiento pueden reemplazarse con líneas de
empaque.
Planificación del espacio de recepción y embarque
Los pasos necesarios para determinar los requerimientos totales de espacio para
las áreas de recepción y embarque son:
Determinar qué se va a recibir y embarcar.

Establecer el número y el tipo de plataformas.
Precisar los requerimientos de espacio para el área de recepción y
embarque dentro de la planta.
202
1. Determine qué se va a recibir y embarcar.
Para una operación existente de recepción o embarque, o una que va a tener

objetivos similares a una operación existente, esta información se obtiene de los
informes de recepción anteriores o de las liberaciones de embarques. Para una
operación nueva de recepción o embarque, deben analizarse las listas de piezas y
la información del análisis del mercado para todos los productos con el fin de
determinar las cargas unitarias y las cantidades razonables en los pedidos.
2. Establezca el número y el tipo de plataformas de embarque y

desembarque.
Se puede utilizar un análisis de filas de espera para delimitar la cantidad de

plataformas que proporcionarán el servicio requerido si las llegadas y los servicios
tienen una distribución de Poisson y las distribuciones de las llegadas y los
servicios no varían de manera significativa con el tiempo, es decir la desviación
estándar tiende a cero. Si las distribuciones de las llegadas y los servicios
cambian con la hora del día, con el día de la semana, o con el número de
camiones que esperan en la plataforma, puede emplearse una simulación.
Los elementos de tiempo predeterminados varían de estándares muy generales

(macro) a estándares muy detallados (micro). Es probable que el estándar más
general sea aquel en donde una persona que utiliza el equipo adecuado puede
cargar o descargar 7 500 Ib/hr. El Ü.S. Department of Agriculture (ÜSDA) ha
compilado estándares mucho más detallados. La figura 6.4 muestra una aplicación
del estándar desarrollado con los estándares del USDA. No obstante, los
estándares desarrollados por fabricantes de equipo de manejo de materiales para
tipos específicos de equipo son todavía más minuciosos.
203
HOJA DE TRABAJO DEL ESTÁNDAR DE TIEMPO
Compañía BCD Preparada por xx

Proceso Descargar cajas de cartón, formar tarimas y almacenar
Punto inicial Transporte en el lugar Punto final Cerca de la puerta del vehículo
Fecha _____ Hoja 1 de 1
Paso Descripción Cantidad Nº de tabla Mano de obra

de de referencia productiva
personal del USDA (horas)
1 Transporte en el lugar. 1 XII .1666
2 Abrir puertas de transporte. 1 XII .0163
3 Quitar riostra. 1 XII .1101
4 Tomar placa del puente. 1 XII .0310
5 Colocar placa del puente. 1 XII .0168
6 Poner tarima vacía en la parte posterior del 1 XX .2333

vehículo. Repetir 40 veces.
7 Descargar cajas de cartón sobre la tarima. Repetir 1 XIV A 1.5360

640 veces.
8 Levantar tarima cargada y quitarla del vehículo. 1 VI .3800

Repetir 40 veces.
9 Transportar tarima a área de almacenamiento 1 XI .6040

(100 ft) y regresar al vehículo. Repetir 40 veces.
10 Almacenar tarima. Repetir 40 veces. 1 VI .1760
11 Quitar placa del puente. 1 XII .0048
12 Cerrar puerta del vehículo y despachar el vehículo 1 XII .0068
Total 3.2817 hr
Figura 6.4 Ejemplo de la utilización de los elementos de tiempo predeterminados del Ü.S.
Department of Agriculture (ÜSDA) para establecer el tiempo estándar de descarga de un
vehículo.
Una vez establecida la cantidad de plataformas, debe diseñarse la configuración

de las mismas. La primera consideración al diseñar una configuración adecuada
es el flujo de transportes en la planta.
204
Para las plataformas del ferrocarril, la ubicación y la configuración del aparcadero

de ferrocarril determina el flujo de los carros del ferrocarril y la configuración de la
plataforma. Para las puertas de los vehículos, deben analizarse los esquemas de
tráfico de éstos. El acceso de los vehículos a la propiedad debe planificarse de
modo que no necesiten retroceder*hacia la propiedad. Si los vehículos entran a la
planta desde una calle estrecha, deben usarse métodos en nicho o en "Y", como
los de la figura 6.5. Otros lineamientos para los vehículos que deben ser tomados
en cuenta son:
1. Los caminos de servicio en dos direcciones deben tener cuando menos 24

ft de anchura.
2. Los caminos de servicio en una dirección deben tener cuando menos 12 ft
de anchura.
3. Si van a pasar peatones a lo largo de los caminos de servicio, debe
incluirse una acera de 3 ft de anchura separada físicamente del camino de
servicio.
(a) (b)
Figura 6.5 Métodos cuenca y en "Y" para facilitar el acceso de vehículos a la propiedad. (a)
Entrada para vehículos en cuenca, (fc) Entrada para vehículos en "Y"
4. Las aberturas de las puertas para viajes en dos direcciones deben ser de
mínimo 28 ft de anchura
5. Las aberturas de las puertas para viajes en una dirección deben ser de
cuando menos 16 ft de anchura
6. Las aberturas de las puertas deben ser cuando menos 6 ft más anchas si
también las utilizarán peatones
7. Todas las intersecciones en ángulo recto deben tener un mínimo de 50 ft de
radio.
8. Si es posible, todo el tráfico debe circular en sentido levógiro, porque dar
vuelta a la izquierda es más fácil y seguro que dar vueltas a la derecha
(debido a que el volante está a la izquierda en los vehículos
205
9. Deben asignarse áreas de espera para vehículos junto a la faja de
estacionamiento de la plataforma y deben ser lo bastante grandes como
para mantener la cantidad máxima de vehículos que esperan en un
momento específico.
Después de considerar los lineamientos anteriores, debe determinarse el flujo

general de los vehículos en relación con la planta. Debe tenerse cuidado de
comprobar que exista el espacio. Adecuado para las plataformas a 90°. La figura
6.6 y la tabla 6.1 presentan los requerimientos de espacio para las plataformas a
90°. Si no existe una profundidad apropiada de la faja de estacionamiento para
una plataforma a 90°, debe utilizarse una plataforma de toque. Como se aprecia
en la figura 6.7, las plataformas a 90° requieren mayor profundidad de la faja de
estacionamiento, pero menos anchura de plataforma. Las plataformas con acceso
interior para vehículos no suelen ser económicas; las plataformas a 90° demandan
un área de giro exterior más grande y las plataformas de dedo necesitan un área
de maniobra interior más grande. Puesto que resulta más económico construir y
dar mantenimiento al espacio exterior que al interior, se emplean plataformas a
90° cuando existe espacio. Además, cuando deben ocuparse plataformas de
toque, debe aplicarse el ángulo más grande de las mismas. Los requerimientos de
espacio para las plataformas de toque aparecen en la tabla 6.2.
Profundidad de faja de estacionamiento Profundidad de faja de estacionamiento

(a) (b)
Profundidad de faja de estacionamiento Profundidad de faja de estacionamiento

(c) (d)
Figura 6.6 Definición de la profundidad de la faja de estacionamiento de plataformas de 90°.

(a) Plataforma sin obstrucción. (b.) Marquesina sostenida con postes, (c) Al lado de otros
vehículos. (d) Caminos y lugares particulares.
206
Tabla 6.1 Requerimientos de espacio para plataformas de 90°

Longitud del vehículo Ancho de la plataforma Profundidad de la faja
(pies) (pies) de estacionamiento
(pies)
40 10 46
12 43
14 39
45 10 52
12 49
14 46
50 10 60
12 57
14 54
55 10 65
12 63
14 58
60 10 72
12 63
14 60
A pesar de que las anchuras de 10 ft en las plataformas son idóneas para colocar
los vehículos, la posibilidad de accidentes, rasguños y el mayor tiempo de
maniobra han provocado que se acepte una anchura de 12 ft. Existe una
excepción para plataformas muy ocupadas, en donde se recomiendan plataformas
de 14 ft de ancho.
El procedimiento siguiente establece los requerimientos generales de espacio

fuera de una planta para maniobras de un vehículo:
Determine la cantidad requerida de plataformas.

Delimite los esquemas de flujo de vehículos.
207
Profundidad de faja
Profundidad de faja de estacionamiento
de estacionamiento
Ancho de plataforma Ancho de plataforma
Figura 6.7 Ventajas y desventajas de los anchos y las profundidades de la faja de

estacionamiento de las plataformas a 90° y las plataformas de toque, (a) Plataforma a 90°. (b)
Plataforma de toque a 45º
Tabla 6.2 Requerimientos de espacio para plataformas de toque con un vehículo de 65 ft
Ancho de Profundidad de la faja

Ángulo del toque Ancho de
plataforma de estacionamiento
(grados) plataforma (pies)
(pies) (pies)
10 10° 50 65
12 10° 49 66
14 10° 47 67
10 30° 76 61
12 30° 74 62
14 30° 70 64
10 45° 95 53
12 45° 92 54
14 45° 87 56
Determine si pueden usarse plataformas a 90°, y si no, seleccione la

plataforma de toque con el ángulo más grande para la cual haya espacio
disponible.
Especifique un ancho de plataforma.
Establezca la profundidad de la faja de estacionamiento para ese ancho de
plataforma.
Fije el requerimiento de espacio exterior general al asignar el espacio
determinado en el paso anterior para la cantidad de plataformas establecida
en el primer paso.
208
3. Determine los requerimientos de áreas internas de recepción y embarque
Los requerimientos de área del departamento de recepción'y embarque

dentro de una planta incluyen asignaciones de espacio para lo siguiente:
Deben proporcionarse instalaciones/oficinas para el personal que

supervisará la recepción y el embarque y para actividades administrativas.
Deben ofrecerse aproximadamente 125 pies cuadrados de espacio de
oficina para cada empleado que trabaje con regularidad en la plataforma.
Es esencial un área de bodega de recepción para acumular el material

recibido que se ha rechazado durante una recepción o una inspección de
control de calidad y que espera regresar al vendedor o alguna otra forma de
disposición. No debe permitirse que el material rechazado se acumule en el
área de bodega de recepción. Eso provocaría que se aceptara en el
almacén mercancía no satisfactoria.
Recipientes para disposición y reciclaje de la basura. Las operaciones en la

plataforma de embarque y desembarque, sobre todo las funciones de
recepción, generan una inmensa cantidad de materiales desechables, como
cajas de cartón corrugado, materiales adhesivos, tarimas rotas y
desechables, riostras y otros materiales de empaque. Dentro de las áreas
de recepción y de embarque debe asignarse espacio para disponer de y
reciclar estos artículos. Cuando esto no se hace, se producen limpieza
deficiente, congestionamiento, condiciones de trabajo inseguras y una
pérdida de la productividad.
Equipo de almacenamiento/formación de tarimas para tarimas y materiales

de empaque. En casi todos los almacenes, las cargas suelen llegar sin
tarimas o en tarimas con dimensiones extrañas, o en tarimas desechables y
requieren que se formen tarimas o se vuelvan a formar.
El salón de los conductores es un área donde los conductores de vehículos

están confinados cuando sus vehículos no están en servicio. El salón de los
conductores debe incluir asientos, revistas y (esto es lo ideal) refrescos,
teléfonos y baños privados para atender las necesidades esenciales de los
trabajadores mientras esperan sus vehículos. Los requerimientos generales
de espacio para un salón de conductores básico son aproximadamente 125
pies cuadrados para el primer conductor y 25 pies cuadrados por cada
conductor adicional que se espera en el salón al mismo tiempo.
Las áreas intermedias o de organización están dentro de los departamentos

de recepción, y en ellas se colocan los materiales retirados de los vehículos
hasta que se despachan. No se necesita una zona intermedia si el
procedimiento de operación es entregar toda la mercancía a las tiendas,
209
para inspección, o al departamento que solicita la mercancía
inmediatamente después de recibirla.
El espacio que se necesita para las áreas intermedias o de organización se

establece al considerar el número de transportes para los cuales guardará
mercancía en estas áreas y el espacio requerido para guardar la mercancía de
cada transporte. Por lo general, cuando se utilizan áreas Íntermedias o de
organización se asigna espacio suficiente para un transporte completo en cada
plataforma. Cuando las fluctuaciones horarias en las frecuencias de descarga o
carga se vuelven pronunciadas, debe considerarse el espacio para almacenar dos
o más transportes de mercancía en las áreas intermedias o de almacenamiento. El
costo del área intermedia o de organización debe compararse con los costos de
descargar y cargar el vehículo para determinar la cantidad adecuada de espacio
de almacenamiento.
Tabla 6.3 Holguras mínimas para maniobra en áreas de recepción y de embarque
Equipo de manejo de materiales utilizado Holguras mínimas de

maniobra (ft)
Tractor 14
Montacargas con plataforma 12
Montacargas con horquilla 12
Montacargas para pasillos estrechos 10
Montacargas manual o gato de tarima 8
Carretilla manual de cuatro ruedas 8
Carretilla manual de dos ruedas 6
A mano 5
El espacio de maniobra del equipo de manejo de materiales se proporciona entre

la parte posterior del conjunto de plataformas y el inicio de las áreas intermedias o
de organización. El espacio de maniobra se halla en función del tipo de equipo de
manejo de materiales, tal como se indica en la tabla 6.3.
Ejemplo 6.1
Se efectuó un estudio de simulación para una planta nueva, y se especificaron

cuatro plataformas. (Véase la figura 6.8) Se asignarán dos plataformas para
recepción y dos para embarque. Los transportes más grandes que atienden la
planta son remolques de oruga de 60 pies. La nueva planta se colocará al norte de
un camino con una orientación este-oeste. Todos los vehículos se descargarán y
cargarán con montacargas. Las plataformas están ubicadas en la esquina
noroeste de la planta. No se requieren zonas intermedias, pero debe incluirse un
área de organización para cada plataforma. Cada área de organización debe
poder contener 52 cargas de tarimas de mercancía, y cada tarima mide 48 X 40 X
42"
210
24´
Frente de la plataforma
Vehículo en espera 6´
12 Espacio de maniobra 12´

”3 12´
12
Oficina
23 26´
Organización
12´ 33
Organización
33
33 Planta
Salón de conductores
33
33´ 26´
3´
Salida Salida
10´ 7´ 10´ 7´ 10´ 6´
(a) (b)
Figura 6.8 Áreas: (a) del lugar y (b) para las plataformas del ejemplo 6.1.
¿Cuáles son los requerimientos del camino hada el este el norte y el oeste de la
planta y qué requerimientos de espacio existen dentro de la planta?
Todos los vehículos deben entrar a la propiedad desde el este de la planta y salir
hacia el oeste. Los caminos de servicio hacia el este y el oeste de la planta deben
tener 12 ft de anchura. El área al norte de la planta sobre el lado este debe
utilizarse para los vehículos que esperan y debe tener cuando menos 24 ft de
anchura. Todas las plataformas deben ser a 90° y tener 12 ft de anchura. Se
requiere un frente de las plataformas de 48 ft y una faja de estacionamiento con
una profundidad de 63 ft. Los 63 ft de la faja de estacionamiento se agregan a los
60 ft de longitud de los vehículos; por lo tanto, se debe incluir un mínimo de 123 ft
entre el extremo norte del edificio y la línea de la propiedad. El conjunto de
plataformas se extenderá 6 ft dentro del edificio; por lo tanto, se necesita una
distancia de maniobra de 18 ft (6 ft + 12 ft) para el frente de plataformas completo
de 48 ft, para un área total de 864 ft2. Se requieren dos áreas de organización, las
cuales suponen que se apilan cargas a doble altura y se almacenan una contra
otra en 13 filas y cada área de organización demanda un área de 7 ft de anchura y
211
52 ft de largo. Debe haber pasillos de 10 pies a "cada lado del material
organizado. Se necesita un área de organización total de:
{3(10) + 2(7)} X 52 =2288 ft2
Debe incluirse un salón de conductores de 150 ft2, al igual que 150 ft2 para una
oficina de recepción y embarque. Las áreas de instalaciones para el personal,
mantenimiento del equipo de manejo de materiales, disposición de basura,
almacenamiento de tarimas y almacenamiento del material de empaque se
integrarán con las áreas similares dentro de la planta. El requerimiento de espacio
total dentro de la planta es:
Área de maniobra 864 ft2

Área de organización 2.288 ft2
Salón de conductores 150 ft2
Oficina 150 ft2
3.452 ft2
o, en términos más realistas 3.500 ft2
Planificación de las operaciones de las plataformas
Los requerimientos de equipo para las áreas de recepción y embarque están

formados por el equipo para enlazar de manera adecuada los transportes y las
plataformas. El equipo de la plataforma para efectuar este proceso incluye:
Niveladores de plataformas para enlazar una plataforma a una altura

específica con transportes de altura variable.
Amortiguadores de golpes para enlazar una plataforma fija y un transporte
móvil.
Selladores de plataforma para enlazar una plataforma con calefacción/aire
acondicionado y un transporte sin calefacción/sin aire acondicionado.
Niveladores de plataformas
Considerar el transporte como una parte de las funciones de recepción y

embarque conduce a una pregunta interesante. Si se va a utilizar un área de
almacenamiento temporal (el transporte) junto con las funciones de recepción y
embarque y el área de almacenamiento está a diferente altura que la plataforma,
¿cómo debe tratarse esta diferencia en altura? Cinco respuestas posibles son:
1. Subir o bajar un paso para aceptar la diferencia.

2. Una "rampa" portátil entre la plataforma y el transporte.
3. Una "rampa" ajustable permanente entre la plataforma y el transporte.
4. Elevar el transporte a la altura de la plataforma.
212
5. Elevar la plataforma a la altura del transporte.
La primera opción de subir o bajar un paso para adaptar la diferencia entre el

transporte y la altura de la plataforma es apta para cualquier tipo de carga que no
demande que un vehículo industrial entre al transporte. Es admisible subir un paso
para cargar o descargar paquetes pequeños. Si se va a cargar o descargar de
este modo una cantidad grande de paquetes pequeños, son útiles las bandas
transportadoras telescópicas, de patines o de rodillos. Si los materiales se van a
cargar o descarga? mediante una grúa, la diferencia en las alturas sólo necesitan
calcularla las personas que alinean los materiales y es aceptable subir o bajar un
paso hacia y desde el transporte. Si los materiales se elevarán desde un lado del
transporte con un vehículo industrial, tampoco tiene consecuencias la diferencia
en las alturas del transporte y la plataforma. Casi todos los materiales se cargan y
descargan con un Vehículo industrial que entra al transporte; por lo tanto, esta
opción no suele ser aceptable.
La segunda opción de una "rampa" portátil sugiere el uso de planchas o rampas

de patio. Por lo común, estas planchas están hechas de aluminio o magnesio y
sólo son rampas que se colocan entre una plataforma y un transporte para que un
vehículo industrial pueda entrar y salir del transporte. En un intento de minimizar el
peso de las planchas, suelen ser de menos de 4 ft de longitud. Así, incluso para
pequeñas diferencias de altura, pueden producirse inclinaciones que resultan
inseguras para el viaje de los vehículos industriales. El principal uso de las
planchas es para cargar o descargar vagones cuya colocación es variable. Incluso
para aplicaciones con vagones, a menos que el volumen del movimiento sea muy
bajo, las planchas deben reemplazarse con un dispositivo permanente para ajustar
la diferencia en las alturas.
Las rampas de patio o portátiles son rampas que a veces se emplean para
descargar un transporte por medio de un vehículo industrial en una planta sin una
plataforma permanente. Son útiles para descargar transportes cuando el espacio
de la plataforma es inadecuado, cuando los transportes se van a descargar en el
patio, o para plantas a nivel de suelo.
La tercera opción, la plancha ajustable o niveladora de plataforma permanentes,

es el método que se emplea con mayor frecuencia para compensar la diferencia
de alturas entre los transportes y las plataformas. Los niveladores permanentes se
puede activar en forma manual, mecánica, o hidráulica. Debido a que los
niveladores ajustables permanentes están sujetos a la plataforma y no se mueven
de una posición a otra, la plancha puede ser más grande y más ancha que los
niveladores portátiles. La longitud adicional produce una menor inclinación entre la
plataforma y el transporte.
La cuarta opción de elevar el transporte a la altura de la plataforma se aplica

cuando es muy grande la variación en altura de los vehículos que se van a cargar
o descargar. Los niveladores de vehículos, son plataformas instaladas bajo las
213
ruedas traseras de un camión que levantan su parte trasera hasta la altura de la
plataforma. Pueden elevar la cama de un vehículo hasta 3 ft. Aunque son
convenientes la flexibilidad y los aspectos funcionales de los niveladores, su costo
de instalación limita su utilización.
El último método de emparejar las alturas de las plataformas y los transportes es

elevar o bajar el nivel de la plataforma hasta el del transporte. El método más
común para elevador o bajar una plataforma completa son los elevadores tipo
tijeras, Los elevadores de plataformas pueden instalarse en forma permanente o
no. Se acostumbran usar cuando una planta está a nivel de suelo y no existe
espacio para una rampa de patio o cuando la plataforma existente es muy baja o
muy alta y no hay suficientes espacio para una plancha.
6.5 UBICACIÓN DE LAS PLATAFORMAS
El propósito principal del diseñador es que los vehículos lleguen a salvo de la

carretera. El primer paso es determinar en cuál parte del edificio deben colocarse
la planta y las plataformas y diseñar caminos de acceso seguros al área de
plataformas. Antes de colocar el edificio y las plataformas, se debe contestar estas
preguntas:
1. ¿Dónde se necesita o se produce el material en la planta?

2. ¿Cuánto espacio requiere la plataforma y el área de maniobras?
3. ¿La operación demandará pronto más plataformas?
4. ¿Qué tipo de plataformas servirá mejor para la operación?
5. ¿Cuál es el diseño más seguro para los caminos de acceso?
6. ¿La operación recibirá o embarcará las entregas por tren?
7. ¿Cómo afectará la topografía del lugar el tránsito y las operaciones de las
plataformas?
8. ¿Cuáles son las dimensiones de un método seguro?
Antes de ubicar la planta y las plataformas en el lugar, establezca dónde deben

estar las plataformas dentro del edificio. Esto depende de dónde se requieren las
entregas o de dónde se originan los embarques en la planta. El destino de los
materiales dentro de la planta se afectará de manera diferente si la planta tiene
una plataforma central o varias plataformas en puntos de uso. Cada método
requiere distintas holguras a partir de los límites del lugar.
Tradicionalmente los edificios cuentan con un área de plataformas. En las plantas

pequeñas, se han combinado el embarque y la recepción, y en las plantas
grandes, el embarque y la recepción se hallaban separados, pero contiguos. La
plataforma central reduce los costos de supervisión y emplea con eficiencia el
personal y el equipo para manejo de materiales. El área de maniobras externas y
estacionamiento para este tipo de plataforma tiene que alojar a casi todos los
camiones que atienden la operación en cualquier momento. También debe servir
para los vehículos más grandes y los más pequeños.
214
Conforme el inventario justo a tiempo exige un flujo eficiente de materiales o
componentes hacia los departamentos de producción, las plataformas en puntos
de uso se vuelven más populares. Con este esquema, se colocan varias
1 2 3
5 6
4
Simbología
Dirección de la expansión
Flujo de materiales
Figura 6.9 Diseños modulares de plantas de almacenamiento que presentan las alternativas
de expansión.
alrededor del perímetro de la planta. Cada una se diseña para atender una línea
de producción o cierta área operativa. Una puede recibir entregas frecuentes y
pequeñas de camionetas ligeras. Otra puede recibir entregas de vehículos más
largos, más bajos y más anchos de lo que las anteriores regulaciones de
transporte estatal o federal hayan permitido jamás. Es evidente que son diferentes
las decisiones de diseño para cada tipo de plataforma y que influyen en la
colocación del edificio y las plataformas en el lugar.
215
Como se ha señalado, las plataformas están entre los primeros requerimientos en
el lugar y son vitales para que las operaciones se desarrollen sin contratiempos.
Además, los planes para la expansión de la planta deben incorporar la recepción y
el embarque. Una regla general importante relacionada con la expansión es
ampliar el almacén sin interrumpir las operaciones en las plataformas. Como se
aprecia en la figura 6.9, existen numerosas alternativas de expansión para un
centro de distribución. Las flechas pequeñas representan los flujos de materiales y
las flechas grandes, las direcciones de expansión que minimizarán las
interrupciones en las actividades de recepción y embarque.
6.6 OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO
El objetivo de las funciones de almacenamiento es maximizar el empleo de los

recursos, al mismo tiempo que satisfacer los requerimientos del cliente o
maximizar la satisfacción del cliente sujeta a una restricción de recursos. Los
recursos del almacenamiento son el espacio, el equipo y el personal. Los
requerimientos del cliente para las funciones de almacenamiento son poder
obtener los artículos deseados con rapidez y en buenas condiciones. Por lo tanto,
al diseñar los sistemas de almacenamiento, es conveniente maximizar:
El manejo del espacio.

El uso del equipo.
La utilización de la mano de obra.
La facilidad de acceso a los materiales.
La protección de los materiales.
La planificación de las plantas de almacenamiento se explica directamente a partir

de estos objetivos. La planificación para la utilización máxima del equipo implica la
elección del equipo correcto. El tercer objetivo, maximizar la mano de obra,
entraña proporcionar las oficinas y otros servicios necesarios al personal. La
planificación de la máxima facilidad de acceso a los materiales es un aspecto de
diseño. La planificación de la máxima protección de los artículos se explica
directamente al hacer que personal capacitado guarde los artículos en el espacio
adecuado con el equipo correcto en una disposición bien planificada.
Ejemplo 6.2
En la empresa de fabricación XYZ, la tasa promedio de retiros diarios del producto

A es de 20 cajas de cartón al día, las existencias de seguridad duran cinco días, el
tiempo de anticipación para un pedido es de 10 días, y el pedido es para 45 días.
¿Cuáles son las cantidades máxima y promedio de cargas unitarias que se van a
almacenar?
216
Punto pedido de reorden = (existencias de seguridad en días)

(demanda/ día) +(tiempo de entrega en
días) (demanda/día)
= (5 días) (20 cajas de cartón por día) +
(10 días)
= (20 cajas de cartón por día)
= 300 cajas de cartón
Cantidad máxima que se va • a = (existencias de seguridad) + (cantidad

almacenar del pedido)
= (100 cajas de cartón) + (45 días)(20
cajas" de cartón por día)
= 1 000 cajas de cartón
Cantidad promedio que se va a = ½ (cantidad del pedido) + (existencias

almacenar de seguridad)
= ½ (900) + (100)
= 550 cajas de cartón
Ejemplo 6.3
El número de aberturas asignadas a una SKU debe alojar su máximo nivel de

inventario. Por lo tanto, la cantidad planificada de cargas unitarias requeridas para
el almacenamiento dedicado es igual a la suma de las aberturas que se necesitan
para cada SKU. Sin embargo, con el almacenamiento aleatorio, una cantidad
planificada de cargas unitarias que se van a almacenar en el sistema es el número
de aberturas que se requieren para almacenar toaos las SKU. Debido a que todas
las SKU no suelen estar en sus máximos niveles de inventario al mismo tiempo,
en general, el almacenamiento aleatorio demanda menos aberturas que el
almacenamiento dedicado.
Existen dos razones por las que el almacenamiento aleatorio provoca menos
espacio de almacenamiento que el requerido para el almacenamiento dedicado.
Primero, si prevalece una condición de "sin existencias" para una SKU específica
en el almacenamiento dedicado, la ranura vacía se mantiene "activa" y no se
utilizará para nada más, como podría emplearse en el almacenamiento aleatorio.
Segundo, cuando existen varias ranuras para una SKU específica, las ranuras
vacías aumentarán conforme disminuye el nivel de inventario, incluso si la SKU no
está "sin existencias".
Para ilustrar el efecto del método de almacenamiento en el espacio requerido,

suponga que un almacén recibe seis productos de acuerdo con el programa de la
tabla 6.4. Al sumar los niveles de inventario de los seis productos, se tiene el nivel
del inventario agregado.
217
Tabla 6.4 Niveles de inventario para seis productos en un almacén, expresado en cargas de
tarimas del producto
Periodo Productos Agregados
1 2 3 4 5 6
1 24 12 2 12 11 12 73
2 22 9 8 8 10 9 66
3 20 6 6 4 9 6 51
4 18 3 4 24 8 3 60
5 16 36 2 20 7 24 105
6 14 33 8 16 6 21 98
7 12 30 6 12 5 18 83
8 10 27 4 8 4 15 68
9 8 24 2. 4 3 12 53
10 6 21 8 24 2 9 70
11 4 18 6 20 1 6 55
12 2 15 4 16' 24 3 64
13 24 12 2 12 23 24 97
14 22. 9 8 8 22 21 90
15 20 6 6 4 21 13 75
16 13 3 4 24 20 15 84
17 16 36 2 20 19 12 105
18 14 33 8 16 13 9 98
19 12 30 6 12 17 6 83
20 10 27 4 8 16 3 68
21 8 24 2 4 15 24 77
22 6 21 8 24 14 21 94
23 4 18 6 20 13 18 79
24 2 15 4 16 12 15 64
Máximo del nivel de inventario agregado = 105 cargas de tarimas

Suma de los niveles individuales del inventario máximo = 140
Nivel de inventario promedio = 77.5
Mínimo del nivel de inventario agregado = 51
Con el almacenamiento dedicado, el espacio requerido, tal como aparece en la

tabla 6.4, es igual a la suma del nivel de inventario máximo para cada producto, o
140 posiciones de tarimas. Con el almacenamiento aleatorio, la cantidad solicitada
es igual al nivel, del inventario agregado máximo, o 105 posiciones de tarimas.
Para maximizar la producción al manejar almacenamiento dedicado, las SKU

deben asignarse a lugares de almacenamiento con base en la proporción de su
actividad entre el número de aberturas o ranuras asignadas a las SKU. La SKU
con la clasificación más alta se asigna a las aberturas seleccionadas y así
sucesivamente, mientras que la SKU con la clasificación más baja se asigna a las
218
aberturas menos elegidas. Debido a que los lugares "que se mueven rápido" están
al frente y los lugares "que se mueven lento" están atrás, la producción se
maximiza. Al clasificar las SKU, es importante definir la actividad como el número
de almacenamientos/recuperaciones por el tiempo unitario, en vez de la cantidad
de materiales trasladados- Asimismo, es importante considerar las "familias de
piezas". Un principio en el almacenamiento basado en las actividades es que "los
artículos que se piden juntos deben almacenarse juntos".
Cuando existen muchas SKU, tal vez no sea práctico el almacenamiento dedicado
basado en cada SKU. En lugar de eso, las SKU se pueden asignar a clases con
base en sus proporciones de actividad entre espacio. El .almacenamiento
dedicado basado en las clases, con un almacenamiento aleatorio dentro de las
clases, puede producir los beneficios de producción del almacenamiento dedicado
y los beneficios de espacio del almacenamiento aleatorio. Dependiendo de las
proporciones de actividad entre espacio, pueden definirse de tres a cinco clases.
Ejemplo 6.4
Para ilustrar el efecto sobre el espacio y la producción del método de

almacenamiento usado, suponga que el área de almacenamiento está diseñada
como en la figura 6.10. Un solo punto de entrada/salida (I/O) atiende el área de
almacenamiento. Todos los movimientos son en cantidades de tarimas completas.
El área de almacenamiento se divide en espacios de almacenamiento de 10 ft X
10 ft. Se almacenarán tres clases de productos (A, B y C). Los artículos de la clase
A representan 80% de la actividad de entrada/salida y tienen un requerimiento de
almacenamiento dedicado de 40 espacios de almacenamiento o 20% del
almacenamiento total. Los artículos de la clase B generan 15% de la actividad de
I/O y tienen un requerimiento de almacenamiento dedicado de 30% del
almacenamiento total, o 60 espacios de almacenamiento. Los artículos-de la clase
C representan sólo 5% de la producción del sistema, pero originan 50% del
requerimiento de almacenamiento.
Plataforma
Figura 6.10 Ejemplo de disposición de un almacén
219
190 180 170 160 150 Í40 130 120 110 100 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190
180 170 160 150 140 13.0 120 110 100 90 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180
170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170
160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160
150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150
140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140
130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130
120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Plataforma
Figura 6.11 Distancias promedio recorridas.
Al suponer que el viaje de un montacargas entre el punto de entrada y/o salida y

los espacios individuales de almacenamiento se aproxima con distancias en líneas
entre la plataforma y el centroide de cada espacio, las distancias son como las de
la figura 6.11. Con base en las proporciones de la actividad de entrada y/o salida
entre el requerimiento de almacenamiento dedicado, las clases de productos se
colocarán dentro de la disposición en el orden de clasificación A, B y C para
obtener la disposición de los productos.
La distancia promedio esperada recorrida para la disposición de almacenamiento

dedicado que aparece en la figura 6.12 es de 53.15 ft. Si se utiliza
almacenamiento aleatorio en donde cada espacio tiene la misma probabilidad de
emplearse, la distancia promedio esperada recorrida será de 100 ft. Sin embargo,
con el almacenamiento aleatorio, se prevé un requerimiento de almacenamiento
total de menos de 200 espacios por las razones ya mencionadas. El requerimiento
de almacenamiento exacto estará en función de la demanda y de los esquemas de
reabastecimiento para las tres clases de productos.
Aunque no se conoce el requerimiento para el almacenamiento aleatorio, es

posible calcular un límite superior para el almacenamiento que produzca una
distancia esperada recorrida igual o menor que para el almacenamiento dedicado.
Para hacer esto, los espacios de almacenamiento dejan de considerarse en un
orden inverso a sus distancias del punto de entrada y/o salida y se calculan los
valores de distancia esperados. El proceso continúa hasta que se ha eliminado
una cantidad suficiente. Por ejemplo, debe eliminar 138 espacios de alma-
220
c c
B
Figura 6.12. Disposición “óptima” del almacenamiento aleatorio
Espacio no utilizado
Almacenamiento aleatorio
A, B y C
Plataforma
Figura 6.13 Disposición del almacenamiento aleatorio.
cenamiento, o 69%, para que el almacenamiento aleatorio produzca una distancia

esperada recorrida igual a 52.90 ft. La disposición del almacenamiento aleatorio
resultante aparece, en la figura 6.13. Si el espacio de almacenamiento tiene una
forma rectangular y se manejan espacios de almacenamiento de 10 ft X 10 ft, se
puede llegar a comprobar que la disposición con la distancia mínima esperada es
igual a la de la figura 6.14. La distancia promedio esperada recorrida resultante
para la figura 6.14 es 50 ft. Además, sólo se requieren 50 espacios de
almacenamiento, en lugar de los 62 que se necesitan en la figura 6.13.
A menudo, la lógica de almacenamiento elegida para una SKU específica no será

estrictamente de almacenamiento en lugares fijos o aleatorios. Más bien, será una
combinación de las dos. Una tienda de comestibles es un excelente ejemplo de un
221
almacenamiento combinado o híbrido. El almacenamiento en lugares fijos se
utiliza en el área de ventas de una tienda de comestibles en donde compran los
clientes. Los pepinos se asignan a lugares fijos y sólo se guardan pepinos ahí. No
se encuentran pepinos en ningún otro lugar del área de ventas de la tienda. Sin
embargo, los excesos de mercancías o existencia a menudo se guardan de
manera aleatoria en la bodega de la tienda. Los pepinos se encuentran en cierto
lugar una semana y en otro diferente la siguiente semana. Debido a que el
almacenamiento en lugares combinados se basa en una mezcla de
almacenamiento en lugares físicos y almacenamiento en lugares aleatorios, su
nivel de inventario planificado cae entre la cantidad de lugares fijos y la cantidad
de lugares aleatorios. Dónde caiga obedecerá al porcentaje de inventario que se
va asignar a lugares fijos.
Figura 6.14 Disposición en forma rectangular del almacenamiento aleatorio.
4´ 9´ 4´
36´
10´ 10´
10´ Pasillo principal
3
Área cúbica total = 30 636 ft
3
Área de pasillos = 19 620 ft
Porcentaje de área total asignada a pasillos = 64%
Figura 6.15 Un ejemplo del cálculo del porcentaje del área total de almacenamiento asignada
a pasillos.
222
Una vez que se establece la cantidad planificada de cargas unitarias que se van a
almacenar, debe especificarse el método de almacenamiento. Para cada método
de almacenamiento, debe determinarse la pérdida de utilización del espacio
cúbico debido a los pasillos y a la formación de panales. Para una planta
existente, la pérdida de la utilización del espacio cúbico a causa de los pasillos se
precisa al dibujar diversas disposiciones.
Ejemplo 6.5
Para calcular la pérdida en la utilización del espacio cúbico provocada por los
pasillos, suponga que se va a emplear un montacargas con contrapeso para
almacenar y recuperar materiales de un anaquel de tarimas. Se solicita un pasillo
de servicio de 10 ft. El anaquel de tarimas se ubicará en un área con 46 ft de
profundidad y una altura libre de 18 ft. La disposición del almacén aparece en la
figura 6.15. Como se aprecia, 64% del espacio cúbico total del almacén está
asignado a los pasillos.
La formación de panales es el espacio desperdiciado que se produce cuando no

puede usarse una fila o pila parcial debido a que agregar otros materiales
provocaría que se bloqueara el almacenamiento. La figura 6.16 contiene un
ejemplo de formación de panales.
Una vez elegido el método de almacenamiento y las pérdidas en la utilización del

espacio cúbico debido a los pasillos y a la formación de panales, se calculan los
estándares de espacio para todas las cargas unitarias que se van a almacenar. Un
estándar de espacio es el requerimiento de volumen por carga unitaria
almacenada, el cual incluye el espacio asignado para pasillos y formación de
panales. Al multiplicar el estándar de espacio para un artículo por la cantidad
planificada de cargas unitarias almacenadas, se precisa el requerimiento de
espacio para un artículo. La suma de los requerimientos de espacio para todos
A A
A A A
A A A A
Vista elevada del piso Vista del muro exterior
(a) (b)
Figura 6.16 Ejemplos de formación de panales. El área sombreada no se puede emplear para
guardar otros materiales, (a) Formación de panales vertical. (V) Formación de panales
horizontal.
223
los artículos que se almacenarán es el requerimiento de espacio de
almacenamiento total. Al sumar al requerimiento de espacio de almacenamiento
total las áreas para recepción y embarque, las oficinas, el mantenimiento y los
servicios de la planta, se determina el requerimiento de área total para los
almacenes o departamentos de almacenamiento.
Ejemplo 6.6
Los productos de la tabla 6.5 son los más populares en el almacén de la figura
6.17. ¿Cómo deben alinearse estos artículos a lo largo del pasillo principal? Las
proporciones de recepción/embarque se calculan como aparecen en la tabla 6.6.
Una proporción e 1.0 indica que el embarque y la recepción requieren la misma
cantidad de viajes. Para los productos A, F y H, la distancia de viaje será igual, sin
importar en qué punto a lo largo del pasillo principal se almacenan los productos.
Una proporción de recepción/embarque menor que 1.0 revela que se necesitan
menos viajes para recibir el producto que para embarcarlo.
Producto Cantidad por Viajes para Tamaño

recepción recibirlo Promedio Viajes para
Del pedido embarcarlo
Del cliente
A 40 tarimas 40 1.0 tarimas 40
B 100 tarimas 100 0.4 tarimas 250
C 800 cajas de cartón 200 2.0 cajas de cartón 400
D 30 tarimas 30 0.7 tarimas 43
E 10 tarimas 10 0.1 tarimas 100
F 200 cajas de cartón 67 3.0 cajas de cartón 67
G 1000 cajas de cartón 250 8.0 cajas de cartón 125
H 1000 cajas de cartón 250 4.0 cajas de cartón 250
Tabla 6.5 Información de recepción y embarque en los productos más populares
Producto Proporción recepción/embarque

A 1.0
B 0.4
C 0.5
D 0.7
E 0.1
F 1.0
G 2.0
H 1.0
Tabla 6.6 Proporciones de recepción / embarque para el ejemplo 6.6
224
Por lo tanto, los productos que poseen proporciones menores que 1.0 deben
ubicarse más cerca del embarque. En orden de importancia de estar cerca para el
embarque, los productos con proporciones menores que 1.0 son E, B, C, D. El
producto G tiene una proporción mayor que 1.0, lo cual indica que necesita estar
más cerca de la recepción. Una de las asignaciones de los productos a los
lugares que producirá menos viajes aparece en la figura 6.17
H F D B
Recepción Pasillo principal Embarque Recepción Pasillo principal Embarque
G A C E
(b) solución para el ejemplo

(a)Almacén
La figura 6.17 Asignación de almacén y productos para el ejemplo 6.6
Similitud. Los artículos que suelen recibirse y/o embarcarse juntos deben
almacenarse juntos. Por ejemplo, considere un distribuidor de artículos de
jardinería. Es probable que un cliente que necesite un aspersor no compre, al
mismo tiempo, una sierra cinta. No obstante, es posible que un cliente que
compra el aspersor también requiera cal, semillas para césped y fertilizantes. La
sierra cinta debe guardarse en la misma área que los serruchos, las tijeras
podaderas y las herramientas manuales. En ocasiones ciertos artículos se reciben
juntos, tal vez del mismo vendedor; deben almacenarse juntos.
Tamaño. El principio del tamaño consiste en señalar que los artículos pesados,
voluminosos y difíciles de manejar deben almacenarse cerca de su punto de uso.
El costo de manejar estos artículos casi siempre es mucho mayor que el de otros.
Ésta es una buena razón para minimizar la distancia sobre la cual se manejan.
Además, si la altura del techo del almacén varía de un área a la otra, los artículos
pesados deben guardarse en las áreas con un techo alto. El espacio cúbico del
almacén debe usarse de la manera más eficiente, al mismo tiempo que respete las
restricciones de la capacidad de carga del piso. Los materiales ligeros pueden
almacenarse a alturas mayores, en cuanto a la capacidad de carga del piso, que
los materiales pesados.
225
Características. Por lo general, las características de los materiales que se van a

almacenar necesitan que se guarden y almacenen con un método contrario al
indicado por su popularidad, su similitud y su tamaño. Estas son algunas
características importantes de los materiales:
Materiales perecederos. Los materiales perecederos requieren que se

proporcione un ambiente controlado. Debe considerarse la duración en
exhibición de los materiales.
Artículos con formas extrañas y fáciles de comprimir. Ciertos artículos

no se ajustan a las áreas de almacenamiento proporcionadas, incluso
cuando se ofrecen diferentes tamaños. Los artículos con formas extrañas
suelen crear problemas creativos de manejo y almacenamiento. Si se
encuentran tales artículos, debe destinarse un espacio abierto para su
almacenamiento. Si los artículos son fáciles de comprimir o se aplastan
cuando la humedad es muy alta, deben ajustarse de manera adecuada los
tamaños de las cargas unitarias y los métodos de almacenamiento.
Materiales peligrosos. Los materiales como pintura, barniz, propano y

productos químicos inflamables deben almacenarse por separado. Deben
consultarse y seguirse estrictamente los códigos de seguridad para todos
los materiales inflamables o explosivos. Los ácidos, los colorantes y otras
sustancias peligrosas deben segregarse para reducir la exposición a los
empleados.
Artículos de seguridad. Prácticamente todos los artículos pueden

hurtarse. Sin embargo, con frecuencia los artículos con un alto valor unitario
y/o tamaño pequeño son el blanco de los robos. Se debe dar protección
adicional para estos artículos dentro de un área de almacenamiento. Con la
creciente necesidad de conocer la ubicación de los materiales, deben
evitarse el hurto y el retiro incorrecto de las existencias.
Compatibilidad. Algunos químicos no son peligrosos cuando se almacenan

solos, pero se vuelven volátiles si entran en contacto con otros químicos.
Algunos materiales no necesitan almacenamiento especial, pero se
contaminan con facilidad si entran en contacto con otros materiales. Por lo
tanto, los artículos que se van a guardar en un área deben considerarse a
la luz de otros artículos que se conserven en la misma área. Por ejemplo, la
mantequilla y el pescado requieren refrigeración, pero si se refrigeran
juntos, la mantequilla absorbe con rapidez el olor del pescado.
Utilización del espacio. La planificación del espacio incluye determinar los

requerimientos de espacio para el almacenamiento de materiales. Al mismo
tiempo que se toma en cuenta la popularidad, la similitud, el tamaño y las
características del material, debe desarrollarse una disposición que maximice el
226
empleo del espacio, al igual que el nivel de servicio prestado. Algunos factores
que se deben atender al realizar la disposición son:
1. Conservación del espacio. Significa maximizar la concentración y la

utilización del espacio cúbico, y evitar que se formen panales. Maximizar la
concentración del espacio mejora la flexibilidad y la capacidad de manejar
recepciones grandes.
2. Limitaciones de espacio. El uso del espacio estará limitado por las alturas
de la armadura, los aspersores y el techo; la resistencia del piso; los postes
y columnas; y las alturas de apilamiento seguro de los materiales. La
resistencia del piso es de especial importancia en las plantas de
almacenamiento de varios pisos. El impacto negativo de los postes y las
columnas en la utilización del espacio debe minimizarse al almacenar los
materiales de modo compacto alrededor de ellos.
3. Facilidad de acceso. Un énfasis excesivo en el empleo del espacio puede

complicar la facilidad de acceso a los materiales. La disposición del
almacén debe cumplir con los objetivos especificados para el acceso al
material. Los pasillos principales deben ser rectos y conducir a puertas para
mejorar la maniobrabilidad y disminuir los tiempos de viaje. Los pasillos
deben tener la anchura suficiente para permitir una operación eficiente,
aunque sin desperdiciar el espacio. Las alturas de los pasillos deben
ajustarse al tipo de equipo de manejo que utiliza el pasillo y a la cantidad de
tráfico esperada. Estos conceptos se representan en la figura 6.18. Evite las
existencias bloqueadas al planificar la rotación de todos los inventarios.
4. Orden. El principio del orden enfatiza el hecho de que un buen

"mantenimiento del almacén" comienza con la limpieza en mente. Los
pasillos deben estar bien señalados con cinta adhesiva o con
227
Recepción y embarque Recepción y embarque
(a) Disposición adecuada. (b) Disposición inadecuada.

Las flechas indican el acceso Porque una cara de las islas
A las unidades almacenadas de almacenamiento no tiene
acceso desde un pasillo
Recepción y embarque
Recepción y embarque
(c) Disposición inadecuada porque
(d) Disposición inadecuada porque
la mayoría de las existencias
un pasillo está colocado frente
no se guarda a lo largo del eje
a un muro que no contiene una
mas extenso del edificio
puerta
Figura 6.18 Ejemplo de las consideraciones de facilidad de acceso al área de

almacenamiento.
pintura. De lo contrario, los materiales comenzarán a invadir el espacio del pasillo

y se reducirá la facilidad de acceso a los materiales. Dentro del área de
almacenamiento, deben evitarse espacios vacíos y debe corregirse su posición
228
cuando surjan. Si un área de almacenamiento está diseñada para alojar cinco
tarimas y, en el proceso de colocar los materiales en su interior, una tarima invade
el espacio asignado a las tarimas vecinas, se producirá un espacio vacío. Por esta
razón, sólo se pueden guardar cuatro tarimas en un área diseñada para cinco.
6.7 OPERACIONES DE RECOLECCIÓN DE PEDIDOS
La recolección de pedidos es la función más importante en las operaciones de

distribución. Es el centro del flujo de productos desde los proveedores hasta los
clientes. De hecho, es donde se cumplen en realidad las expectativas del cliente.
Los profesionales del almacenamiento identifican la recolección de pedidos como

la actividad que recibe máxima prioridad al momento de incorporar .mejoramientos
en la productividad de un almacén. Varias razones apoyan esta idea. Primero, y
sobre todo, la recolección de pedidos es la actividad más costosa en un almacén
normal. Un estudio de 1988 en el Reino Unido reveló que 55% de todos los costos
operativos en un almacén normal se pueden atribuir a la recolección de pedidos
(figura 6.19). Segundo, la actividad de recolección de pedidos se ha vuelto cada
vez más difícil de administrar. La .dificultad surge
Empaque 20%
Recolecció 55%
n
Almacenamiento
15%
Recuperación 10%
0% 20% 40% 60%

25% 25% 25% 25%
25% 25% 25% 25%

% de gasto de operación anual
Figura 6.19 Distribución común de los gastos de operación de un almacén.
a partir de la introducción de nuevos programas operativos como JIT, reducción

del ciclo de tiempo y la respuesta rápida, así como nuevas estrategias de-
mercadotecnia como la micromercadotecnia y la megamarca. Estos programas
requieren que se entreguen al almacén pedidos más pequeños con más
frecuencia y con más exactitud y que se incorporen más SKU en el sistema de
recolección de pedidos. Corno resultado, los requerimientos de producción,
229
almacenamiento y exactitud han aumentado de manera notable. Asimismo, un
renovado énfasis en los mejoramientos en la calidad y del servicio al cliente han
obligado a los gerentes de almacén a volver a examinar la recolección de pedidos
desde el punto de vista de minimizar el daño en los productos, reducir los tiempos
de transacciones y optimizar todavía más la exactitud de la recolección. Por
último, las respuestas convencionales a estos requerimientos más elevados, de
contratar más personal o invertir en equipo más automatizado, se han frustrado
por la escasez de mano de obra y los obstáculos que representan los ambientes
de negocios inciertos. Por suerte, existen diversos modos de mejorar la
productividad en la recolección de pedidos sin incrementar el personal o efectuar
inversiones significativas en equipo muy automatizado.
Principios de la recolección de pedidos
Sin tomar en cuenta el tamaño, la misión, el volumen, el inventario, las

necesidades del cliente, o el tipo de sistema de control de una operación de
almacén, existen determinados principios que se aplican igualmente bien a la
función de recolección de pedidos.
1. Aplique la ley de Pareto. Se han muchas aplicaciones modernas y útiles

de la ley de Pareto, la cual se definio antes. En una operación de almacén,
una pequeña cantidad de las SKU constituye una porción importante del
inventarío. Esto se puede medir en valor o en espacio cúbico. Asimismo,
una pequeña cantidad de las SKÜ representa una porción considerable del
rendimiento en un almacén. Esto se mide en el volumen cúbico embarcado
o en las veces que se venden los productos. Si agrupamos los artículos
populares, podemos reducir el tiempo de viaje en el almacén durante la
recolección. Ésta es una ley muy poderosa y que se utiliza con mucha
frecuencia hoy en día en las organizaciones.
2. Utilice un documento de recolección sencillo y fácil de leer. Un

documento de recolección debe ofrecer instrucciones específicas al
recolector y simplificar un trabajo de por sí complicado. Un riesgo común es
emplear el papeleo de embarque para la recolección. El problema es que
incluye información extraña y está diseñado para ayudar a la función de
recepción del cliente, no al recolector. La información debe presentarse en
el orden requerido: ubicación, número dentro de las existencias,
descripción, unidad del material y cantidad solicitada. Además, puede
señalarse cualquier rotulación o empaque especial.
3. Use un documento de recolección que siga una ruta determinada con

anticipación. Un documento de recolección controla el orden del proceso.
230
Provoca que el operador se traslade por el almacén de una manera
aleatoria si no se ha calculado con anticipación la ruta del pedido (si no se
ha clasificado de acuerdo con la ubicación de las existencias para minimizar
el tiempo del viaje). Asimismo, si no se consideran los otros pedidos que
han afectado el inventario disponible, el recolector viajará a lugares con
existencias insuficientes.
4. Mantenga un sistema eficaz de ubicación de existencias. No es posible

tener un sistema reciente de recolección de pedidos sin un sistema eficaz
de ubicación de existencias. Para recolectar un artículo, primero tiene que
encontrarlo. Si no conoce el lugar específico, gastará tiempo en buscar el
producto. Esto no representa valor agregado ni es productivo. Sin una
dirección, es imposible aprovechar la ley de Pareto.
5. En lo posible, elimine y combine las tareas de recolección de pedidos.

Entre los elementos de trabajo humano de la recolección de pedidos están:
Viajar a, de y entre los lugares de recolección.

Extraer los artículos de los lugares de almacenamiento.
Estirarse y agacharse para alcanzar los lugares de recolección.
Documentar las transacciones de la recolección.
Clasificar los artículos de los pedidos.
Empacar los artículos.
Buscar los lugares de recolección.
La figura 6.20 ofrece una distribución normal del tiempo del recolector de pedidos
entre estas actividades.
Cuando no se pueden eliminar los elementos del trabajo, se pueden combinar

para mejorar la productividad en la recolección de pedidos.
a. Viajar y extraer artículos. Los sistemas de existencias a pedidos (STO)

como los carruseles y el sistema de almacenamiento/recuperación
automatizado de minicarga están diseñados para que los recolectores
extraigan los pedidos mientras un dispositivo mecánico viaja de, a y entre
los lugares de almacenamiento, para facilitar el trabajo del recolector.
b. Viajar y documentar. Debido a que una máquina para

almacenamiento/recuperación con personas a bordo está programada para
transportar de forma automática al recolector entre los lugares de
recolección sucesivos, el recolector está en libertad de documentar las
transacciones, clasificar o empacar el material, mientras la máquina S/R
está en movimiento.
231
Otros 5%
ACTIVIDAD
Preparación 10%
Recolección 15%
Búsqueda 20%
50%
Viaje
0% 20% 40% 60%

25% 25% 25% 25%
25% %del tiempo

25% del recolector
25% de pedidos
25%
Figura 6.20 Distribución normal del tiempo de un recolector de pedidos.
c. Recolección y clasificación. Si un recolector termina más de un pedido

durante un viaje, pueden incorporarse carretillas de recolección equipadas
con divisores o bandejas de clasificación para que el recolector clasifique
los materiales de varios pedidos a la vez.
d. Recolección, clasificación y empaque. Cuando el espacio cúbico ocupado

por un pedido terminado es pequeño, por ejemplo, si es menor que una
caja de zapatos, el recolector puede clasificarlo en forma directa en un
empaque o recipiente para embarque.
6. Para reducir el tiempo de viaje total, forme lotes de pedidos. Al

aumentar el número de pedidos (y. por lo tanto, de artículos) reunidos por
un recolector durante un viaje, el tiempo de viaje por recolección disminuye.
Por ejemplo, si un recolector recoge un pedido con dos artículos mientras
viaja 100 ft la distancia recorrida por recolección es de 50 ft. Si el recolector
prepara dos pedidos con dos artículos en cada uno, la distancia recorrida
por recolección se reduce a 25 pies.
7. Establezca áreas de recolección delantera y de reserva separadas. Dado

que una minoría de los artículos en un almacén genera una mayoría de las
solicitudes de recolección, debe fijarse un área de recolección condensada
que contenga algunos de los artículos más populares del inventario. Entre
más pequeña es la asignación del inventario al 'área delantera (en términos
de cantidad de: SKU y su asignación de inventario), más pequeña es el
área de recolección delantera, más breves son los tiempos de viaje, y
mayor es la productividad de la recolección. No obstante, entre más
232
pequeña es la asignación, son más frecuentes los viajes de
reabastecimiento interno entre las áreas delantera y de reserva y mayores
los requerimientos de personal para los reabastecimientos internos.
Asigne los artículos más populares a los lugares de más fácil acceso
8.
en el almacén. Una vez asignados los artículos a los modos de
almacenamiento y una vez asignados los espacios para : sus lugares de
almacenamiento delantero y de reserva, puede, comenzar la asignación
formal de los artículos a los lugares del almacén. En un almacén común,
una minoría de los artículos genera una mayoría de la actividad de
recolección. Este fenómeno se puede utilizar-para reducir el tiempo de viaje
en la recolección de pedidos y evitar que los recolectores se estiren y se
agachen. Por ejemplo, al asignar los artículos más populares cerca de la
parte frontal del almacén, se puede reducir de manera significativa el
tiempo de viaje promedio de un recolector o de una máquina S/R.
100%
93%
80% 80%
% de recolecciones
60%
40% 20% 30%
20%
0%
5% 15% 25% 35% 45% 55% 65% 75% 85% 95%
% de artículos
Figura 6.21 Análisis ABC: artículos y recolecciones.
Con el fin de asignar espacio para las existencias, dos perfiles útiles son una
distribución que exponga los artículos calificados por popularidad y la porción de
actividad de recolección total que representan (figura 6.21) y una distribución que
ilustre los artículos clasificados por popularidad y la porción de pedidos que éstos
pueden completar (figura 6.22). El primer perfil puede revelar un agrupamiento
pequeño de artículos que completan una cantidad grande de pedidos. Estos
artículos se vuelven candidatos para una asignación a una zona de recolección
pequeña dedicada a la recolección de pedidos de alta densidad y alto rendimiento.
233
9. Equilibre la actividad de recolección entre los lugares para reducir la
congestión. Al asignar los artículos populares a áreas concentradas en los
sistemas de operador a existencias, el embotellamiento puede reducir las
posibles ganancias en la productividad. Debe procurarse distribuir la
actividad de recolección en áreas lo bastante amplias como para evitar la
congestión; sin embargo, no tan grandes que aumenten de manera
significativa los tiempos de viaje. Esto se suele lograr en configuraciones en
forma de herradura con los sistemas de caminar y recolectar. Un viaje de
recolección normal implicará que el recolector recorra toda la herradura,
pero los artículos más populares se asignarán a lugares sobre la herradura
o cercanos a ella.
10. Asigne los artículos que es probable que se soliciten juntos a lugares
iguales o cercanos. Así como una minoría de artículos en un almacén
genera una mayoría de las frecuencias de recolección, hay artículos en el
almacén que es probable que se soliciten juntos. Entre los ejemplos estar
los artículos de los equipos de reparación, los artículos del mismo
proveedor, los artículos en un mismo subensamble y los artículos con el
mismo tamaño.
100%
% de pedidos terminados
80%
63%
60%
40% 27%
10%
20%
0%
5% 15% 25% 35% 45% 55% 65% 75% 85% 95%
% de artículos
Figura 6.22 Análisis ABC: artículos y pedidos terminados.
11. El recolector de pedidos debe ser. responsable de la exactitud. Suponga

que la operación de un almacén ha experimentado muchas quejas de los
clientes acerca de la exactitud en los pedidos. Por supuesto, las quejas son
acerca de cuentas por debajo de lo mencionado y artículos faltantes. La
administración comprende que existe la misma probabilidad de que se
234
envíen artículos en exceso y cuentas por arriba de lo mencionado que no
se notifican. Deben adoptarse acciones correctivas. El gerente decide
agregar mano de obra al proceso que funcione como "supervisores". El
trabajo del supervisor es asegurar que los pedidos se embarquen como se
solicitaron. ¿Aporta esto valor agregado? ¿Resuelve el problema? ¿Quién
es responsable de la exactitud del pedido: el recolector o el supervisor? En
la fabricación, comprendimos que no es posible revisar la cantidad dentro
del producto. ¿Por qué intentar revisar la calidad dentro de un pedido? Los
supervisores sólo deben usarse como una medida momentánea a corto
plazo. La calidad a largo plazo demanda que el recolector se responsabilice
de recoger los artículos en el momento correcto y en las cantidades.
idóneas y de entregar el pedido en el lugar preciso del almacén.
12. Evite contar. Donde resulte adecuado, mida en lugar de contar.

Aceptémoslo: contar puede ser aburrido, sobre todo en cantidades grandes.
Para eliminar los errores de cuenta, debemos simplificar el problema. El
empaque puede diseñarse para contener una cantidad razonable del
producto en relación con la cantidad solicitada. Si el empaque contiene 1
000 unidades y el pedido normal son 100 unidades, el empaque es
demasiado grande. Los paquetes de 25 reducirían drásticamente la
necesidad de contar. Asimismo, si el producto se empaca en unidades
individuales y la cantidad de pedido normal son 100 unidades, los paquetes
son demasiado pequeños. Otro método para resolver el problema de contar
es medir. Las balanzas electrónicas son precisas y optimizan la
productividad, en especial en artículos muy pequeños.
13. Incluya una confirmación de la recolección. Es fundamental para la

exactitud de un pedido que el recolector verifique que la cantidad recogida
sea la cantidad solicitada o que informe la cantidad recolectada real si es
diferente de la solicitada. Esto elimina la confusión al embarcar y en la
operación de recepción del cliente. Además, es parte de las acciones que
deben efectuarse para asegurar la responsabilidad del recolector.
14. Diseñe vehículos de recolección que minimicen el tiempo y los errores

de clasificación y que aumenten la comodidad del recolector. El
vehículo de recolección de pedidos es la estación de trabajo del recolector.
De la misma forma que el diseño de la estación de trabajo es fundamental
para la productividad y la comodidad de los trabajadores de montaje y
administrativos, el diseño del vehículo de-recolección es vital para la
productividad y el estado de ánimo de los recolectores de pedidos. El
vehículo debe adaptarse a las exigencias del trabajo. Si se requiere
clasificar, deben instalarse en el vehículo divisores o bandejas para piezas.
Si la recolección ocurre por encima de una altura cómoda, debe instalarse
una escalera en el vehículo. Si el recolector lleva documentos en los viajes,
el vehículo debe ayudar al recolector a organizar el papeleo. Por desdicha,
el diseño del vehículo de recolección suele ser un problema secundario; a
235
pesar de ello, en esta estación de trabajo es donde en realidad se efectúa
la recolección.
15. Elimine el papeleo de la actividad de recolección de pedidos. El

papeleo es una de las principales fuentes de imprecisiones y pérdidas en la
productividad en la función de recolección de pedidos. Los sistemas de
recolección a luz, de comunicación de datos por radiofrecuencia y de
entrada/salida de voz se han utilizado con éxito para permitir el papeleo de
la función de recolección de pedidos.
6.8 PROBLEMAS
1. Usted es un ingeniero industrial que trabaja para la organización XXXX. y

calcula que resultaría benéfico un análisis del área de plataformas. Antes de
realizar tal proyecto, debe convencer a su jefe, el señor Tiempo Valioso de que
vale la pena estudiar las áreas de recepción y embarque. Prepare un informe
escrito que justifique el estudio de las plataformas que propone y resuma los tipos
de ahorros que calcula que pueden producirse.
2. Si los vehículos llegan con una distribución de Poisson con una frecuencia
de 18 vehículos por día de 8 horas, y el tiempo de descarga de un transporte tiene
una distribución exponencial con un promedio de 42 minutos, ¿cuántas
plataformas deben planificarse si la meta es un tiempo promedio total de vuelta del
vehículo de menos de 48 minutos?
3. Una nueva planta de producción de libros de texto se va a ubicar a lo largo

de una calle que corre hacia el norte y hacia el sur. La planta va a tener 800 ft de
longitud y 500 ft de anchura. La propiedad tiene 900 ft de longitud y 700 ft de
anchura. Se ubicarán cuatro plataformas de recepción en la esquina posterior de la
planta y cuatro plataformas de embarque en la otra esquina posterior. Todos los
transportes que dan servicio a la planta mide 55 ft. Debe planificarse suficiente
zona intermedia para 3 vehículos tanto para recepción como para embarque
Dibuje el plano de disposición del lugar.
4. Un hospital va a tener dos plataformas para recibir alimentos, formularios y

suministros. Atenderán el hospital vehículos de 40 ft. Se utilizará un montacargas
para pasillos estrechos con el fin de descargar los vehículos. Todos los alimentos,
formularios y suministros se almacenan inmediatamente después de la recepción.
¿Cuál será el impacto en los requerimientos de espacio si se emplean plataformas
a 90° en lugar de plataformas de dedo a 45 grados?
5. Un experto en almacenamiento le recomendó a su organizacion que elimine

las plataformas portátiles y que instale plataformas ajustables permanentes para
236
obtener ahorros de espacio significativos. ¿Qué opina usted de esta
recomendación?
6. Aplique una encuesta de las áreas de recepción en su universidad y

determine cómo manejar el problema de las diferencias entre las alturas de la
plataforma y el transporte. Establezca también si existe la posibilidad de usar
selladores de plataformas.
7. Los límites legales sobre los transportes siguen en aumento. La longitud, la

anchura y la altura han aumentado en los 12 años anteriores. ¿Qué impacto tiene
esto en la planificación de las áreas de recepción y embarque?
8. ¿Qué fracción del costo operativo total de un almacén se suele asociar con
la recolección de pedidos?
9. Mencione cuatro procedimientos de manejo de lotes de pedidos.
10. Enliste cinco tareas que acostumbre realizar un recolector de pedidos.
11. Refiera tres principios de la planificación inteligente en la asignación de

existencias.
237
CAPITULO 7
SISTEMAS DE FABRICACIÓN
7.1 INTRODUCCIÓN
El diseño de plantas para sistemas de fabricación es muy importante porque la

situación económica de la organización depende del rendimiento de la
fabricación. Como toda la fabricación es una función con valor agregado, la
eficiencia de las actividades de fabricación contribuirá de manera destacada en la
rentabilidad económica de la empresa a corto a mediano y a largo plazo.
El mayor énfasis en mejorar la calidad, reducir los inventarios y aumentar la

productividad motivó el diseño de plantas de fabricación integrada flexible y con
buena capacidad de respuesta. La eficacia de la disposición de una planta y del
manejo de materiales en ella estará influida por varios factores, entre ellos los
cambios en:
La mezcla y el diseño de productos.

La tecnología del procesamiento y los materiales.
La tecnología de manejo, almacenamiento y control.
Los volúmenes de producción, los programas de producción y el
direccionamiento.
Las filosofías administrativas.
El ambiente actual demanda que las empresas respondan con rapidez a los
múltiples requerimientos de los clientes, que es una de las variables ha tener en
este mundo globalizado. Han surgido estrategias de fabricación, como la
producción justo a tiempo (JIT), la manufactura esbelta y otras, que se consideran
métodos viables y efectivos para alcanzar la eficiencia. Su éxito se debe a un
auténtico compromiso por parte de las organizaciones para resolver sus
problemas cotidianos.
No obstante, primero debemos obtener cierta perspectiva histórica. No hace mucho

tiempo, muchos fabricantes en Estados Unidos consideraban la automatización
como una panacea. En esa época, la meta era construir y operar una fábrica
totalmente automática.
El concepto de una fábrica automática cautivó la imaginación de los gerentes e

ingenieros en todo el mundo. La fábrica automática se diferencia de la fábrica
automatizada del modo siguiente: en esencia, la fábrica automática funciona sin
documentos. En la fábrica automatizada, dominan la automatización y la
mecanización; en tanto que el ser humano realiza una cantidad muy limitada de
tareas directas y una gran cantidad de tareas indirectas. En la fábrica
automatizada, el personal de la fábrica resuelve las situaciones inusuales, en la
238
fábrica automática, todos los esfuerzos se orientan a asegurar que no surjan
situaciones inusuales.
No todos los esfuerzos de planificación de plantas relacionados con nuevas plantas

de producción se traducirán en diseños de fábricas automáticas. Al contrario, es
probable que pocos justifiquen tales niveles de automatización, cuando menos a
cortó plazo. A pesar de ello, al desarrollar planes estratégicos de plantas, es
importante planificar para mejorar las plantas con el fin de alojar la tecnología más
reciente, cambiar las actitudes en relación con la automatización y aumentar la
comprensión en torno a la automatización de una fábrica. Las empresas que
fabrican productos de alta tecnología pueden optar por subcontratar la fabricación
de sus componentes y las actividades que requieren mucha mano de obra. Se
pueden concentrar sólo en actividades de diseño de alta tecnología y en procesos
que representan contribuciones significativas con valor agregado, Muchos factores
externos afectan el proceso de planificación de una planta. Entre los que parecen
tener un mayor impacto están
El volumen de producción.
La variedad de la producción.
El valor de cada producto.
Cada uno de estos factores puede conducir a diferentes tipos de plantas de

fabricación (por ejemplo, talleres especializado», líneas de producción, .fabricación
celular, etc.). En las plantas complejas, es factible que existan todos los tipos de
sistemas de fabricación.
El desarrollo de plantas suele implicar un método gradual para hacer la transición

de una fábrica convencional o mecanizada a una fábrica automatizada. Aunque tal
vez este tipo de estrategia sea la única alternativa viable debido a un capital de
inversión limitado, la meta final debe ser conjuntar los esfuerzos de automatización
y avanzar hacia un sistema de fábrica integrada. La integración no
necesariamente significa automatización. En algunas situaciones, tal vez la única
posibilidad sea la "integración de la información" aun cuando el sistema físico no
esté necesariamente integrado. Con frecuencia, esta situación se observa en las
plantas más antiguas.
Desde un punto de vista de sistemas, un enfoque gradual no es forzosamente

malo, siempre y cuando se acepte que los pasos que se toman son etapas
provisionales de una implementación por fases de un proyecto de automatización.
No obstante, para lograr un sistema de fábrica integrada, los subsistemas deben
vincularse. Un enfoque obvio consiste en construir puentes físicos que enlacen los
subsistemas automatizados. Asimismo, se pueden incorporar puentes de
información al implementar un sistema de control para toda la fábrica.
La fábrica moderna debe tener un cerebro y un sistema circulatorio; el software del

sistema de control de toda la planta debe enlazar todos los subsistemas de equipo
239
automatizado con un sistema de manejo de materiales automatizado integrado.
Entre los requerimientos de software están:
Integrar los flujos de información de manejo de materiales con la

información de control del piso de taller.
Asignar y programar los recursos de manejo de materiales.
Ofrecer control en tiempo real de las acciones de movimiento,
almacenamiento y recuperación.
Es indispensable saber cuándo y dónde se necesitan los recursos para obtener un

control adecuado. Debe capturarse y mantenerse en tiempo real información
detallada acerca de cada producto y componente importante que aparece en la
lista de materiales, al igual que de las herramientas, los posicionadores y otros
recursos de la producción. La implementación de un sistema automatizado de
captura y comunicación de datos es un elemento fundamental para alcanzar un
sistema de fabricación de alto desempeño.
Entre los tipos de información indispensable necesarios para integrar el manejo de

materiales en toda la planta se encuentran:
Identificación y cuantificación de los artículos que fluyen por el sistema.

La ubicación de cada artículo.
El tiempo actual en relación con un programa maestro de producción.
Esa información es necesaria para sincronizar la multitud de transacciones que

ocurren en un sistema de fabricación.
Las décadas anteriores se han caracterizado como una época que se ha

esforzado seriamente en desarrollar la fábrica automática. En retrospectiva,
parece una meta noble, pero demasiado ambiciosa. Muchas de las fábricas
actuales no se esfuerzan por ser completamente automatizadas. La idea actual se
encamina más hacia encontrar la combinación ideal de las características de
funcionamiento de máquinas y personas. La meta principal es aumentar la
satisfacción del cliente a un precio razonable y que se pueda permanecer en el
mercado.Alcanzar la meta económica requiere que la compañía reduzca el trabajo
en proceso, aumente el rendimiento de las máquinas individuales, disminuya los
costos de capital al mismo nivel de la capacidad de producción y logre una mayor
productividad del personal de la fábrica.
240
7.2 SISTEMAS FIJOS DE AUTOMATIZACIÓN
Línea de transferencia
En una línea de transferencia, los materiales fluyen de una estación de trabajo a la

siguiente de manera secuencial. Debido a la dependencia serial de la línea de
transferencia, la tasa de producción para la línea es controlada por la operación
más lenta. Una línea de transferencia es un ejemplo de automatización rígida.
Las líneas de transferencia se suelen utilizar para producción de alto volumen y

son muy automatizadas. En las líneas muy automatizadas se igualan las tasas de
procesamiento de las máquinas individuales, de modo que suele no ser necesario
un almacenamiento en áreas intermedias entre las máquinas. O bien, si hay
almacenamiento en áreas intermedias, sería ante las posibles descomposturas de
las máquinas.
La línea de transferencia ofrece tasas de producción no igualadas por otros tipos

de sistemas de fabricación. Pero sus desventajas son:
Costo de equipo muy elevado.

Poco flexible en la cantidad de productos fabricados.
Disposición no flexible.
Desviaciones o varianzas muy grandes en las tasas de producción en caso
de fallas del equipo en la línea.
Muchas características de una línea de transferencia se observan en la línea de

ensamblado manual, de ritmo uniforme. Se pueden colocar bancos de inventario o
áreas de almacenamiento intermedias entre las estaciones de trabajo para
compensar las variaciones en las tasas de producción de las estaciones
individuales. Ocurren variaciones en las tasas de producción debidas, entre otras
causas, a fallas en las máquinas, la variación inherente en el rendimiento del
operario y la incertidumbre en la llegada de componentes necesarios en las
estaciones de trabajo.
El diseño de las líneas de transferencia incluye tanto a la especificación de las

etapas de procesamiento individuales como a la vinculación de las etapas. El
rendimiento del sistema depende de la disposición de la planta, la programación
de la producción, la confiabilidad de las etapas individuales en términos de
variabilidad del procesamiento y fallas en las máquinas y la carga de la línea. La
planificación para la línea de transferencia es relativamente sencilla. El equipo de
procesamiento se ordena de acuerdo con la secuencia de procesamiento. Los
tamaños de las áreas intermedias de almacenamiento entre las estaciones deben
establecerse y satisfacerse por medio de varios tipos de dispositivos de manejo de
materiales, como sistemas de almacenamiento vertical o bandas transportadoras
241
en espiral. O se puede aumentar el espacio entre las máquinas para alojar las
existencias de las áreas intermedias de almacenamiento.
Como resultado de las secuencias de flujo previsibles, por lo general se emplean

el flujo en línea recta y sus derivados. La figura 7.1 muestra algunas variaciones
de una estructura de flujo en línea recta.
Entrada
Entrada Salida
(a) Flujo de línea
Salida
(b) Flujo en U
. .
Entrada
Salida
.
. .
(c) Flujo circular
Figura 7.1 Variantes del patrón de flujo en línea recta.
Máquina de índice circular
Uta implementación particular del flujo circular es la máquina de índice (o

indexado) circular (Groover), en donde las estaciones de trabajo y las estaciones
de entrada/salida se ordenan en un patrón circular. La mesa de trabajo donde se
montan las piezas se indexa de manera dextrógira o levógira en cantidades
predeterminadas con base en la tasa de procesamiento requerida. Esta
configuración coincide con el patrón circular de la figura 7.1 c
Aunque no se consideran líneas de transferencia, varios sistemas de producción

de este tipo tienen características similares a los de las líneas de transferencia.
Algunos ejemplos son:
242
Los sistemas de ensamble automatizado para las piezas automotrices.

Los sistemas de producción de procesos químicos.
Los procesos de embotellado y enlatado de bebidas.
Los procesos de tratamiento térmico y de tratamiento superficial.
Los procesos de fabricación de aceró.
La característica común entre los ejemplos anteriores es que la automatización

está fija y el procesamiento se realiza de manera sincronizada. Las piezas van de
una máquina a otra sin intervención manual. Los materiales se transfieren de una
máquina a la siguiente en forma secuencial mediante un sistema automatizado de
manejo de materiales.
Como ocurre con las líneas de transferencia, el desarrollo de la disposición y el

sistema de manejo de materiales conlleva colocar las estaciones de trabajo en la
secuencia de procesamiento, especificar los espacios entre las estaciones de
trabajo, al igual que determinar el tipo de método de manejo que se utilizará.
Tiempo en la máquina
5%
En movimiento y en espera
95%
Tiempo en la máquina
En proceso Posicionamiento, carga,

Menos de 30% Calibración, inactivo, etc.
70%
Figura 7.2 Representación gráfica del trabajo en proceso después de liberarse para el piso
del taller (de Merchant).
243
7.3 SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLES
En un estudio de la producción en lotes de corte de metales, una pieza de trabajo

promedio pasa sólo 5% del tiempo en las máquinas herramientas (véase la figura
7.2).
Además, del tiempo en que el material está cargado en la máquina, el

procesamiento corresponde a menos de 30% del total. Se arguye que controlar
"95% del tiempo que las piezas no se maquinan" implica relacionar las máquinas
con un sistema automatizado de manejo de materiales y computarizar todo el
sistema y la operación. Por lo tanto, ha surgido el término sistema de fabricación
flexible (FMS) para describir el sistema,
La palabra "flexible" se asocia con ese sistema porque es capaz de fabricar una
gran cantidad de tipos de partes diferentes. Los componentes de un sistema de
fabricación flexible son el equipo de procesamiento, el .equipo de manejo de
materiales y el equipo de control por computadora. El equipo de control por
computadora se emplea para dar seguimiento a las partes y administrar el sistema
general de fabricación flexible.
Los sistemas de fabricación flexibles se utilizan para enfrentar el cambio. De

manera específica aceptan los cambios siguientes:
Tecnología de procesamiento.
Secuencia de procesamiento.
Volúmenes de producción.
Tamaños de productos.
Mezclas de productos,
Los sistemas de fabricación flexibles están diseñados para condiciones de lotes

pequeños (bajo volumen) y gran variedad. Mientras que los sistemas de
fabricación automatizada estricta se suele justificar con base en la economía de
escala, la automatización flexible se justifica con base en la diversidad, El
concepto del sistema de fabricación flexible tiene un ámbito muy amplio. La
flexibilidad se consigue por medio de:
Componentes de manejo y almacenamiento estandarizados.

Unidades de producción independientes (fabricación, ensamble, revisión,
etc.).
Sistema flexible de entrega de materiales.
Almacenamiento centralizado del trabajo en proceso. ,
Alto grado de control.
A causa de la variedad de alternativas para almacenar, manejar y controlar los

materiales, hay muchas variantes para la especificación del sistema de manejo de
244
materiales y el diseño de la disposición. Las figuras 7.3a y b muestran dos
configuraciones alternas para el mismo sistema de fabricación flexible. La figura
7.3a presenta el almacenamiento centralizado externo del trabajo en proceso,
mientras que la figura 7.3b muestra el almacenamiento centralizado interno del
trabajo en proceso. Se requiere el trabajo en proceso porque una parte debe pasar
por varias máquinas antes de salir del sistema después de efectuar la última
operación de maquinado.
La figura 7.3c exhibe otra configuración de FMS basada en los principios de la

fabricación celular. En esta configuración, se reducen mucho las distancias de
manejo ya que las máquinas se colocan dentro del entorno de trabajo del
dispositivo de transferencia, en este caso un manejador robot. Es posible
aumentar o reducir la escala de esta configuración puesto que sólo se usa una
celda en caso de que la demanda de los productos maquinados en el sistema
disminuya.
A partir de estas ilustraciones, concluimos que existen numerosas configuraciones

alternas para el problema de diseño de una celda en un FMS. La decisión de cuál
configuración es mejor implica una comparación minuciosa con herramientas
analíticas como el análisis de simulación (a través de software como arena, flexin,
ente otros).
MC1 MC2 MC3
Sistema de
almacena-
miento Transportador
AGV
centralizado
MC6 MC5 MC4
(a) FMS con disposición centralizada
245
MC1 MC2 MC3

Entrada
salida
Almacenamiento
de tarimas
Transportador de tarimas
MC6 MC5
(b) FMS con disposición centralizada interna
MC2 MC4
MC1 MC3 MC4 MC6
MC4 MC4
Línea de banda transportadora
(c) FMS basado en sistema de manejo con robot
CM Centro de maquinado
Figura 7.3 Disposiciones alternas para un sistema de fabricación flexible.
246
7.4 SISTEMAS DE VARIAS MÁQUINAS CON UNA SOLA ETAPA
Otra alternativa en la automatización de los sistemas de maquinado se denomina

sistema de varias máquinas de una sola etapa (SSMS).Un SMS se describe en
términos de los recursos implícitos.
1. La configuración de la fabricación y las maquinas. Los centros de

maquinado en un SSMS son máquinas muy versátiles. Son todas ellas
idénticas y versátiles por lo que todas las operaciones en una pieza se
pueden efectuar en cualquier máquina. Así, para una pieza se tiene una
sola preparación. Hay una provisión de herramientas en cada máquina, la
cual tiene una capacidad limitada. Un sistema de manejo de herramientas
proporciona las herramientas que no residen en la máquina. Cada- máquina
tiene un apartadero de entrada y salida con capacidad limitada. Una vez
que se carga una pieza en una máquina, no se retira hasta que se efectúan
todas las operaciones que se requieren. Por lo tanto, la pieza sólo pasa por
dos movimientos, hacia y desde la máquina Con este tipo de sistema de
fabricación, el sistema de entrega de herramientas constituye el recurso
crítico.
2. Las partes. Las partes llegan de acuerdo con el programa de

requerimientos de producción. las partes sólo visitan una máquina porque
todas las operaciones se pueden hacer en una sola máquina. Un sistema
transportador de partes maneja la entrega de las partes de la estación de
entrada a la máquina y de la máquina a la estación de salida. Una parte no
puede ser procesada a menos que esté disponible la herramienta
requerida.
3. Las herramientas. Las herramientas requeridas las especifica el plan de

procesamiento. Algunas herramientas residen en la máquina, mientras que
otras se guardan en un sistema centralizado de almacenamiento de
herramientas. Estas herramientas suelen ser costosas y sería muy oneroso
tener un conjunto completo de ellas en una máquina. La opción económica
es compartir las herramientas de manera dinámica. Aún así, es necesario
decidir qué porcentaje de herramientas debe ser propietario o compartido.
4. Él transportador de las partes. La actividad de transporte de partes es

mínima ya que una parte sólo visita una máquina una vez. Todavía ocurren
viajes sin carga y debe existir un algoritmo de despacho eficiente para los
vehículos. Los vehículos se despachan con base en la llegada de las partes
y en la conclusión de los trabajos, cuando haya vehículos inactivos, o
cuando un vehículo queda inactivo y hay una o más partes en espera de
ser transportadas.
247
5. Los transportadores de las herramientas. Un transportador de herramientas
maneja el traslado de las herramientas de y hacia el almacenamiento
centralizado y las máquinas que requieren herramientas. Cuando se
comparten las herramientas de manera activa, estas herramientas se
despachan de forma dinámica a las máquinas que las necesitan. Si se
requiere, es posible reasignar las herramientas. La figura 7.4 ilustra un
programa combinado de máquinas y herramientas. La determinación del
programa combinado de máquinas y herramientas es un elemento
fundamental en la operación de un SSMS.
Se puede utilizar la misma disposición para un FMS y un SSMS; la diferencia

estriba en la composición de las máquinas herramientas. En el SSMS, las
máquinas herramientas son idénticas y versátiles. Las líneas de transferencia, los
sistemas de fabricación flexible y los sistemas de varias máquina de una sola
etapa sólo abordan un aspecto de la fabricación: las operaciones de maquinado.
Además, todos son sistemas automatizados, que acostumbran operar sin
intervención manual. Qué sucede con los sistemas de fabricación donde trabajan
juntos personas y máquinas? ¿Es posible conseguir la eficiencia de las líneas de
transferencia con la flexibilidad de un sistema de fabricación flexible?
5 10 15 20 25 30
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
M1 T2 T3 T2 T3 T1
Máquina
M2 T1 T2 T3 T1 T3
T1 M2 M2 M1
Herramienta T2 M1 M2 M1
T3 M1 M2 M1 M2
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
5 10 15 20 25 30
Tiempo
Figura 7.4 Un programa combinado de máquinas y herramientas.
248
7.5 REDUCCIÓN DEL TRABAJO EN PROCESO
El manejo dentro del proceso incluye el movimiento de material, la provisión de

herramientas y suministros de y hacia las unidades de producción, al igual que el
manejo que ocurre en una estación de trabajo o en un centro de maquinado. El
término almacenamiento dentro del proceso abarca el almacenamiento de
materiales, herramientas y suministros necesarios para apoyar la producción. Sin
embargo, como se observa en la figura 7.5 el término suele aplicarse al
almacenamiento de materiales que se encuentran en un estado de producción
semiterminado.
Se aplican varias reglas prácticas al diseñar sistemas de manejo y

almacenamiento dentro del proceso. Entre ellas están las siguientes:
Manejar menos es mejor.

Agarre, sostenga y no lo suelte.
Elimine, combine y simplifique.
El movimiento y el almacenamiento de materiales generan costos,
Prepare la colocación del material
Manejar menos es mejor sugiere que, de ser posible, el manejo debe eliminarse.
Asimismo, recomienda que deba reducirse la cantidad de veces que los materiales
se suben y bajan así como las distancias que se mueven.
Agarre, sostenga y no lo suelte enfatiza la importancia de mantener el control

físico del material. Muy a menudo las piezas se procesan y se vacían en bandejas
o en canastas de alambre. Después, alguien tiene que tomar cada pieza de
manera individual con el fin de ubicarla y colocarla para la siguiente operación."
El movimiento y el almacenamiento de materiales generan costos sirve para

recordar que el inventario debe mantenerse en el nivel más pequeño posible.
Reducir los inventarios es una de las metas de la producción JIT y la fabricación
esbelta. El principio implícito es mover el material sólo cuando se requiera y
almacenarlo sólo si se está obligado a ello. El movimiento de materiales genera
tiempo y costos de personal y equipo y aumenta la probabilidad del daño en los
productos. Por último; mover materiales implica un corredor de espacio para el
movimiento y existen costos asociados con la construcción y el mantenimiento de
espacios para pasillos. En esencia, entre más tiempo permanece el material en la
planta más costoso es el producto, debido a que no se agrega un valor a éste
cuando el material se mueve y/o se almacena.
249
Materia prima Trabajo en proceso Artículos terminados
Figura 7.5 Inventarios en el sitio de fabricación. (De Apple y Straban)
Prepare la colocación del material posee dos aspectos por evaluar. Primero, la
colocación de las mezas debe planearse para facilitar, entre otras actividades, la
carga y descarga-automáticas, la inserción y la revisión. Segundo, cuando se
entrega el material a una estación de trabajo y/o un centro de maquinado, debe
colocarse en una ubicación especificada con anticipación con una orientación
previamente diseñada. Con mucha frecuencia, el personal de mano de obra
directa necesita dedicar tiempo sin valor agregado con el fin de colocar el material
para cargar la máquina.
El control del trabajo en proceso ha sido el punto de atención de muchas

empresas de fabricación. Los sistemas de fabricación controlados por la demanda
(sólo producir lo que el cliente necesita en el momento requerido) han alcanzado
una popularidad alentada por el éxito de la producción justo a tiempo en la Toyota
Motor Company en Japón.
7.6 FABRICACIÓN JUSTO A TIEMPO
El sistema de producción justo a tiempo (JIT) fue creado hace más de tres
décadas por Ohno Taiichi en la Toyota Motor Company en Japón. En un sentido
amplio, la JIT se aplica a todas las formas de fabricación como el trabajo del taller,
el procesamiento y la fabricación repetitiva.
No importa qué tan difícil parezca, considere como un reto reducir las horas-
hombre como un medio de mejorar la eficiencia. En Toyota, para avanzar con las
actividades de reducción de horas-hombre, se divide al desperdicio en las siete
categorías siguientes:
1. El desperdicio que surge de la sobreproducción.

2. El desperdicio que surge del tiempo de disponibilidad (en espera).
3. El desperdicio que surge del transporte.
4. El desperdicio que surge del procesamiento mismo.
250
5. El desperdicio que surge de las existencias innecesarias disponibles.
6. El desperdicio que surge del movimiento innecesario.
7. El desperdicio que surge de producir artículos defectuosos.
El desperdicio provocado por la sobreproducción es resultado de una filosofía de

producción basada en lograr economías de escala; es decir, conforme aumenta la
producción, disminuye el costo de producción unitario. Un ejemplo es el uso del
modelo clásico del lote económico. Para eliminar el desperdicio debido a la
sobreproducción, Ohno declara que "deben reorganizarse las líneas de
producción, deben establecerse reglas para evitar la sobreproducción y las
restricciones contra la sobreproducción deben convertirse en una característica
implícita de cualquier equipo dentro del lugar de trabajo".
El desperdicio debido al tiempo de disponibilidad (en espera) surge cuando un

trabajador sólo atiende una máquina. Este desperdicio se reduce al asignar más
máquinas por trabajador. Una mejor disposición también contribuye a maximizar la
cantidad de máquinas que un trabajador puede atender. Si las máquinas no son
idénticas, debe capacitarse al trabajador para operar las diferentes máquinas
involucradas. Esto genera trabajadores con habilidades multifuncionales.
El desperdicio debido al transporte proviene de mover artículos a través de

grandes distancias del almacenamiento del trabajo en proceso y de organizar y/o
reorganizar las piezas en contenedores y/o tarimas. El principio de la simplificación
resulta benéfico para reducir el desperdicio del transporte, el cual se puede
eliminar si se acercan las máquinas entre sí. Al hacer esto, un trabajador puede
manejar el traslado de las piezas de una máquina a la siguiente sin formar cangas
unitarias. La tarea del transporte se lleva a cabo dentro del tiempo del ciclo de la
máquina. Asimismo, se considera un desperdicio para las piezas pasar por varios
pasos logísticos desde el almacén hasta la fábrica para poder llegar a manos del
trabajador.
El desperdicio del procesamiento ocurre cuando un operador está

innecesariamente enlazado con una máquina debido a un diseño deficiente del
lugar de trabajo. Por ejemplo, un dispositivo de sujeción neumática para sostener
las piezas permite que un operario realice más trabajo productivo.
Justo a tiempo significa tener la parte correcta en el lugar adecuado en la cantidad

correcta en el momento preciso. El manejo de materiales se define como
"proporcionar la cantidad correcta del material conveniente, en la condición
adecuada, en el lugar exacto, en el momento justo, en la posición precisa, en la
frecuencia específica, e incurriendo en los costos correctos, mediante el método
correcto".
Los medios específicos a través de los cuales se implementa la filosofía JIT. Se

clasifican cinco elementos: visibilidad, sencillez, flexibilidad, estandarización y
organización.
251
1. La visibilidad se obtiene mediante la siguiente técnica: tableros electrónicos
para comunicación rápida, sistemas de atracción con kanbans,' tarjetas
indicadoras de problemas, recipientes con estándares de colores, sistemas
de almacenamiento descentralizado, áreas dedicadas marcadas para
inventario, herramientas, etcétera.
2. La sencillez se consigue con un sistema de atracción con kanbans, cambios

sencillos en la preparación, procesos certificados, lotes pequeños,
producción equilibrada, máquinas sencillas, manejo de materiales simples
trabajadores multifuncionales, trabajo en equipo, etcétera.
3. La flexibilidad se logra con tiempos de preparación cortos, tiempos de

producción cortos, lotes pequeños, carretillas para kanbans, equipo flexible
para manejo de materiales, empleados con funciones múltiples, líneas de
secuenciación de modelos mixtos, etcétera.
4. Se busca la estandarización de las herramientas, el equipo, las tarimas, los

métodos, lo contenedores, las cajas, los materiales y los procesos.
5. Se requiere organización para la preparación de las piezas, la limpieza, las

áreas de trabajo, el sistema de kanbans, las áreas de almacenamiento, las
herramientas, las actividades de trabajo en equipo, etcétera.
En la esencia de la filosofía JIT se halla la eliminación del desperdicio. No

obstante, para comprender qué es un desperdicio, es importante reconocerlo
primero. El desperdicio se define como cualquier recurso que añade un costo,
pero que no agrega un valor al producto. Las siguientes son las fuentes de
desperdicio más comunes en una planta de fabricación:
El equipo
Los inventarios
El espacio
El tiempo
La mano de obra
El manejo
El transporte
El papeleo .
La subutilización del equipo puede deberse a muchas razones. Entre ellas están
los métodos de programación deficientes, los programas de mantenimiento
inadecuados, la ausencia de mecanismos de comunicación para informar de los
problemas de mantenimiento, un inapropiado inventario de refacciones, un diseño
de productos deficiente, tiempos de preparación largos y procedimientos de
preparación inadecuados y lotes grandes.
252
El espacio es otro recurso fundamental donde se puede identificar desperdicio en
forma de exceso de inventarios, disposición inadecuada de la planta, diseño
incorrecto del edificio, manejo de materiales innecesario, sistemas de
almacenamiento deficientes y diseño de productos ineficiente.
El tiempo se puede desperdiciar debido a una espera excesiva o retrasos

causados por programación ineficiente, descomposturas de las máquinas, tiempos
de reparación prolongados, productos de poca calidad, proveedores poco
confiables, disposición inadecuada de la planta, sistemas ineficientes de manejo
de materiales, sistemas deficientes de control de inventario, lotes grandes y
tiempos de reparación prolongados.
La mano de obra se desperdicia cuando se asigna un empleado a la producción

de productos innecesarios, para mover y almacenar el inventario inútil, para
reelaborar los productos defectuosos. para esperar durante las reparaciones de la
máquina y para recibir capacitación innecesaria. Además, la mano de obra se
desperdicia cuando el empleado comete errores debido a la falta de capacitación,
de responsabilidad individual o de mecanismos a prueba de errores.
Desde el punto de vista de los requerimientos JIT, deben mejorarse todos los
subsistemas del sistema de fabricación.
Impacto del JIT en el diseño de plantas
Existen muchos conceptos y técnicas asociados con el sistema de producción JIT

que afectan el diseño del edificio, la disposición de la planta y el sistema de
manejo de materiales, tales como:
La reducción de los inventarios.

Las entregas a los puntos de uso.
La calidad en el origen.
Una mejor comunicación, equilibrio de las líneas y trabajadores
multifuncionales.
Reducción de los inventarios
Uno de los objetivos principales del sistema de producción JIT es la reducción de

los inventarios. Los inventarios se reducen, entre otras acciones, si se producen,
adquieren y entregan productos en lotes pequeños; si el programa de producción
se equilibra de manera adecuada; si se mejoran los procedimientos de control de
calidad, si el equipo para producción, manejo de materiales y transporte recibe el
mantenimiento correcto; y si los productos se atraen cuando se requiere y esto se
hace en las cantidades necesarias. Por lo tanto, si se reducen los inventarios:
1. Se reducen los requerimientos de espacio, lo cual justifica acercar las

máquinas entre sí y la construcción de edificios más pequeños. La
253
reducción de las distancias entre las máquinas disminuye los
requerimientos, de manejo.
2. Se mueven y almacenan cargas más pequeñas, lo que justifica la utilización

de equipo alterno» de manejo de materiales y almacenamiento para cargas
más pequeñas.
3. Se reducen los requerimientos de almacenamiento, lo cual justifica el

empleo de sistemas de almacenamiento más pequeños y más sencillos, y
la reducción del equipo de manejo de materiales para apoyar las plantas de
almacenamiento.
En consecuencia, el edificio puede ser más pequeño, puede usarse una mejor
disposición de la planta, tal vez haya menos requerimientos de manejo y
almacenamiento así como las alternativas de equipo de manejo y almacenamiento
de materiales pueden mover y almacenar cargas más pequeñas.
Entregas a los puntos de uso
Si se adquieren y producen artículos en lotes más pequeños, deben entregarse en

los puntos de uso para que no se agoten las existencias en los procesos que los
consumen. Los productos se entregan en los puntos de uso si el edificio tiene
varias bahías de recepción y si se maneja una política de almacenamiento
descentralizado. Si se entregan los productos en los puntos de uso, pueden ocurrir
los escenarios siguientes:
1. Si las partes proceden de muchos proveedores, se requieren varias bahías

de recepción alrededor de la planta. Las bahías de recepción necesitan
espacio adicional para estacionar los vehículos, además de, entre otras
cosas, equipo para descargar y puertas, etcétera. Asimismo, dependiendo
de la cantidad de cargas que llegan a cada bahía, en algunos casos se
requerirá equipo de almacenamiento en cada área de almacenamiento
descentralizado.
2. Se requiere una política de almacenamiento descentralizado para apoyar

las bahías de recepción múltiples y se puede utilizar un control de
inventarios computarizado o manual. Si el control del inventario es manual
(con tarjetas o kanbans), se usa un sistema de control de kanbans
centralizado para recopilar las kanbans y solicitar más entregas de los
proveedores, o se emplea un sistema de control de kanbans
descentralizado con contenedores retornables y/o se devuelven al
proveedor las kanbans de retiro después de cada entrega.
3. Si se han realizado reorganizaciones de la disposición de la planta para

apoyar los conceptos JIT, pueden efectuarse entregas internas a los puntos
de uso por medio de alternativas de equipo de manejo de materiales para
cargas más pequeñas y distancias más cortas. Si se aplica el concepto de
254
entrega JIT sin reorganizar la disposición, pueden justificarse alternativas
de equipo de manejo de materiales más rápidas, dependiendo de la "tasa
de atracción" de los procesos de consumo.
4. Si un vehículo atiende varias bahías de recepción, puede cargarse con

base en la secuencia de descarga. Asimismo, se pueden emplear vehículos
de carga lateral. Si el tránsito alrededor de la planta es problemático, se
puede utilizar una terminal de recepción para organizar la secuencia de
entregas.
Calidad en el origen
Cada proceso de suministro debe considerar al siguiente proceso de consumo

como su cliente final y cada proceso de consumo siempre debe confiar en recibir
sólo partes en buen estado de su proveedor. Por lo tanto, los procesos de
transporte, manejo de materiales y almacenamiento deben entregar las partes al
proceso siguiente con el mismo nivel de calidad que recibieron del proceso
anterior. Para lograr el concepto de calidad en el origen, se requiere lo siguiente:
1. Procedimientos adecuados de empaque, apilamiento y envoltura para las

partes y las cajas en las tarimas o los contenedores.
2. Transporte, manejo y almacenamiento eficientes de las partes.
3. Un sistema de producción que permita al trabajador llevar a cabo su tarea
sin presión de tiempo y respaldado por el trabajo en equipo.
De esta manera, si se implementa la calidad en el origen, es necesario mejorar los

procedimientos de empaque, apilamiento y envoltura; deben efectuarse con
cuidado el transporte, el almacenamiento y el manejó; y pueden manejarse
sistemas de ensamblado no sincronizado, en ocasiones con configuraciones en U.
Los sistemas de ensamble se apoyan en el enfoque de trabajo en equipos y se
emplean procedimientos de comunicación rápida apoyados por tableros
electrónicos para lograr el balanceo de las líneas.
Mejor comunicación, balanceo de las líneas y trabajadores con

multifuncionales
En muchos sistemas de fabricación JIT, se disponen líneas de producción en

forma de U para promover una mejor comunicación entre los trabajadores, para
aprovechar las múltiples habilidades de los trabajadores que les permiten efectuar
diferentes operaciones, y para balancear con facilidad la línea de producción con
apoyos visuales y el enfoque de equipos. Casi todas estas aplicaciones han tenido
mucho éxito y han incorporado "tableros de problemas" para anotar los problemas
que ocurren durante un turno, para analizarlos al final del turno y para generar
métodos de solución con el propósito de eliminar la aparición futura de estos
problemas.
255
Las disposiciones en forma de U minimizan los requerimientos de manejo de

materiales (en casi todos los casos, los eliminan). También, apoyan el
procedimiento de atracción con los kanbans En algunas empresas en las que
funciona esta disposición, se utilizan zonas intermedias de inventario entre los
procesos de sólo una pieza o un único contenedor.
Comentarios
Existe otra interpretación de lo que ha sido el avance principal de los sistemas de

producción como las líneas de transferencia, los sistemas de fabricación flexibles y
los sistemas de producción JIT. Desde un punto de vista de fabricación, el tiempo
de producción significa que un producto se transforma de un estado a otro (es
decir, bloques de metal se convierten en partes maquinadas, las partes
componentes se ensamblan para formar productos finales, etcétera). El resto es
tiempo de traslado y de espera, una interpretación más contemporánea
establecida dentro del contexto de la fabricación esbelta es el concepto de
actividades con valor agregado y sin valor agregado. Las operaciones de
maquinado y ensamble son actividades con valor agregado, mientras que el
transporte y el almacenamiento son actividades sin valor agregado. La reducción
en los tiempos sin valor agregado conduce a un tiempo de ciclo más breve y, en
consecuencia, a inventarios de trabajo en proceso reducidos. El concepto de
fabricación esbelta se resume así:
Eliminar o minimizar las actividades sin valor agregado.

Producir sólo lo que se solicita.
Minimizar el empleo de los recursos de tiempo y espacio.
Fabricar en el tiempo de ciclo más breve posible.
Estos conceptos coinciden con la filosofía de fabricación justo a tiempo. Otras

versiones del sistema de fabricación JIT incluyen:
La producción sin existencias.

Sólo el material que se requiere.
La fabricación a manera de flujo continuo.
Los sistemas de producción con inventario cero.
7.7 TENDENCIAS EN LA PLANIFICACIÓN DE PLANTAS
En la actualidad se diseñan fábricas para ofrecer el flujo de materiales con menos

contratiempos, lograr la flexibilidad (adaptarse a líneas de productos en cambio
constante y a demandas volátiles del mercado), mejorar la calidad, aumentar la
productividad y la utilización del espacio y, al mismo tiempo, reducir los costos de
las plantas y de operación. Se observan las siguientes tendencias:
256
1. Edificios con más de una bahía de recepción y de menor tamaño (menos

requerimientos de espacio para organización, almacenamiento,, oficinas, y
fabricación, sobre todo debido a compras JIT, producción de lotes pequeños,
entregas en los puntos de uso, áreas de almacenamiento descentralizadas, mejor
control de la producción y el inventario, administración visual, celdas de
fabricación, fábricas especializadas, oficinas con disposición abierta, funciones
descentralizadas y estructuras organizacionales simplificadas). Las bahías de
recepción múltiples necesitan carga/descarga eficiente con camiones de carga
lateral, en caso necesario.
2. Áreas de almacenamiento centralizadas más pequeñas y áreas de

almacenamiento más descentralizadas (supermercados) para cargas más
pequeñas y ligeras.
3. Alternativas de equipo descentralizado de manejo de materiales en las bahías

de recepción.
4. Alternativas de equipo de manejo de materiales para cargas más pequeñas y

ligeras.
5. Contenedores transferibles visibles, accesibles, retornables, durables,

plegables, apilables y de fácil transferencia.
6. Líneas de producción asíncronas con secuenciación mixta de modelos para los

productos "estrella".
7. Disposiciones de tecnología de grupos para los productos de volumen medio

con características similares que apoyen el concepto de fabricación celular.
8. Líneas de ensamble y celdas de fabricación en forma de U.
9. Mejor protección para las partes durante su manejo y transporte.
10. Menos requerimientos de manejo de materiales en los procesos internos; más

manejo manual dentro de la celdas de fabricación.
11. Nuevas telas y materiales de construcción para cubrir a las bahías.
12. Contenedores, recipientes, charolas o tarimas estándar.
13. Vehículos de carga lateral que faciliten el acceso y operaciones de carga y

descarga más rápidas.
14. La función tradicional del almacenamiento cambia a una función de

organización.
257
15. Uso de códigos de barras, escáneres láser, EDI y visión de máquinas para
vigilar y controlar el flujo de las unidades.
16. Fábricas enfocadas con fabricación por productos y/o celular y esfuerzos de
apoyos descentralizados.
17. Montacargas equipados con terminales de radiofrecuencia y balanzas que

permitan pesar a bordo.
18. Flujo a través de terminales y/o almacenes públicos para recibir, clasificar y
dirigir los materiales.
19. El proceso de diseño de plantas es un esfuerzo coordinado entre muchas

personas.
7.8 PROBLEMAS
1. ¿Todavía es válido el concepto de la "fábrica automática" en el ambiente de

fabricación actual? ¿Análisis?
2. ¿Qué sectores de la economía de un país serían buenos objetivos para la

fábrica automática? Explique.
3 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de operar un almacén automático?
4 ¿Un conjunto de bahías de transferencia puede ser totalmente automatizado? P

repare una lista de lo que se requeriría para automatizar por completo un conjunto
de bahías de transferencia.
5 Desarrolle un conjunto de criterios para comparar las líneas de transferencia y

los sistemas de fabricación flexibles.
6 Elabore un conjunto de criterios para comparar los sistemas de fabricación

flexibles y los sistemas con varias máquinas de una sola etapa.
7. Describa el problema de la administración de herramientas en:

a. Los sistemas de fabricación flexibles.
b. Los sistemas con varias máquinas de una sola etapa.
258
CAPITULO 8
SISTEMAS DE LAS PLANTAS
8.1 INTRODUCCIÓN
La planificación de los sistemas de una planta no suele ser responsabilidad del

planificador de plantas. Sin embargo, especificar cuáles sistemas se requieren,
dónde se necesitan e integrar esos sistemas en la planta general es
responsabilidad del planificador de plantas. El planificador de plantas debe estar
consciente de que:
1. Los sistemas de la planta afectan de manera significativa el costo de

construir, operar y dar mantenimiento a una planta.
2. Los sistemas de la planta son un factor fundamental que afecta la
flexibilidad de la planta.
3. Un plan de una planta no está completo hasta que se especifican todos los
sistemas.
4. Los sistemas de una planta influyen de forma importante en el desempeño,
el ánimo y la seguridad de los empleados.
5. Los sistemas de una planta afectan de modo considerable la protección
contra incendios, el mantenimiento y la seguridad de una planta.
Los sistemas de una planta que se revisarán en este capítulo son:
1. Los sistemas estructurales

2. Los sistemas atmosféricos
3. Los sistemas de cercado
4. Los sistemas de iluminación y eléctricos
5. Los sistemas de seguridad
6. Los sistemas de saneamiento
7. Los sistemas de automatización del edificio
8. Los sistemas computarizados de administración del mantenimiento
8.2 DESEMPEÑO DEL SISTEMA ESTRUCTURAL
Los tipos estructurales más comunes para las plantas industriales son las
estructuras de acero o de concreto reforzado. La elección del tipo de estructura o
de los materiales se encuentra influido por diversos factores; por ejemplo, la
protección contra incendios (el acero tiene la mala reputación de perder su
resistencia a temperaturas mayores de 1 000°F), el ambiente (el acero se vuelve
frágil por debajo de los 20°F y falla con facilidad) y el área y los módulos
generales. Para los planificadores de plantas, la estructura y las necesidades de la
259
planificación deben combinarse ya que la configuración de las columnas afecta la
disposición y la disposición influye en el* diseño estructural. Esto también es válido
a la inversa. El diseño estructural y la configuración del área elegidos por ejemplo,
20 ft X 30 ft o 25 ft X 25 ft)" afectan la disposición, lo cual influye en las opciones
del planificador con respecto al flujo interior. El planificador de plantas debe insistir
en que el espaciamiento de la cuadrícula estructural optimice el funcionamiento de
la planta. Por ejemplo, en un almacén, las dimensiones de los anaqueles y los
pasillos de acceso entre ellos deben determinar el espaciamiento entre las
columnas. Es decir, el espacio libre entre las columnas debe ser compatible con el
sistema de almacenamiento. En un estacionamiento, el elemento de la cuadricula
debe ser un múltiplo de la anchura y la longitud de un cajón para-un automóvil y
las necesidades de circulación. El planificador de plantas debe reconocer que las
dimensiones estructurales de la cuadrícula del edificio pueden ser menos
prioritarias en comparación con la disposición óptima de la planta sin afectar su
integridad estructural. Dada la capacidad de fabricación actual, se pueden obtener
vigas, trabes y columnas con longitudes diferentes a 20 ft y 40 ft sin un sobrecosto
significativo. Por lo tanto, si un compartimiento de 24 ft X 36 ft optimiza la
disposición, debe especificarse esta configuración de cuadrícula en lugar de una
cuadrícula más tradicional de 20 ft X 40 ft. Si se toman en cuenta alternativas
para el sistema estructural, la profundidad de estos elementos suele imponer la
necesidad de un edificio más alto. Pero el área adicional se puede compensar con
una estructura más ligera. Los edificios metálicos preconstruidos ofrecen una
estructura muy económica y logran espacios abiertos más grandes de los que se
consiguen económicamente con un sistema de acero convencional o de red
abierta.
La altura libre es importante en el proceso de planificación porque una altura libre

más baja puede exigir una huella más grande. Las alturas libres más altas afectan
los sistemas de anaqueles y pueden estar restringidas por los requerimientos de
uso de suelo del lugar.
Un error común al diseñar plantas de almacenamiento es utilizar al costo de

construcción como el criterio que define el espaciamiento entre las columnas y
para determinar la configuración de la cuadrícula. Por lo general, las fábricas de
acero producen elementos estructurales de 20 y 40 ft de longitud. Los arquitectos
y los ingenieros en estructuras emplean estas longitudes para diseñar un sistema
de almacenamiento. No obstante, las dimensiones estructurales de las vigas de
acero y de otros miembros estructurales deben ser secundarias en relación con el
sistema de almacenamiento para el cual se destina la planta.
8.3 SISTEMAS DE CERCADO
El sistema de cercado constituye una barrera contra los efectos del frío y el calor
extremos, las fuerzas laterales (el viento), el agua y las visitas indeseables
(personas, insectos). Asimismo, se emplea como un mecanismo de control. Las
puertas y ventanas funcionan como filtros para proporcionar no sólo una barrera
260
que controle el acceso de los visitantes, sino también la ventilación, la transmisión
de la luz (la privacidad) y el sonido. El cercado de la planta está determinado por
influencias diferentes y contrastantes.
El piso, los muros y el tejado constituyen los elementos del cercado. Estos tres
elementos buscan, proporcionar a la planta un nivel de comodidad especificado, el
cual suele verse afectado por el desempeño térmico del cercado del edificio. Sin
embargo, la tendencia es ignorar/subestimar la función térmica del cercado y
confiar en los sistemas ambientales para corregirla. De hecho, es cierta la
generalización siguiente:
Cercado del edificio + Aportación de servicios = Comodidad
Por lo general, se requiere un desempeño térmico para rectificar el desequilibrio

en la transmisión de calor entre las áreas internas y externas del cercado. Debido
a que esa transmisión depende del diferencial de la temperatura, el clima es el
factor principal. Así, uno de los principales problemas en desempeño térmico es
cómo manejar con eficacia la cantidad de calor solar. Si ello se logra, la
transmisión solar puede hacer que el edificio casi no dependa de los sistemas
atmosféricos artificiales.
En las plantas de fabricación y almacenamiento es fundamental mantener fuera

los elementos indeseables. Por lo tanto, el material seleccionado (revestimiento
metálico, plástico o de albañilería) debe ser impermeable. El desempeño térmico.
Junto con la exclusión del agua, forma la columna vertebral de casi todos los
sistemas de cercado. Se deben considerar dos áreas: arriba del suelo y abajo del
suelo. Arriba del suelo, los planificadores deben estar conscientes de los
problemas que puede provocar un tejado mal diseñado. La principal necesidad de
desempeño del tejado es la exclusión del agua. Sin embargo, la importancia de la
comodidad térmica requiere un aislamiento adecuado. La migración del vapor, un
buen aislamiento y la protección contra el agua y el retiro del agua son esenciales
para un sistema de tejados eficaz.
La condición del suelo y bajo el suelo típico para las plantas suele ser una losa de
concreto asentada de modo directo en el piso. La principal preocupación con las
condiciones del suelo son la penetración del agua y la migración del vapor.
Así como las albercas deben sellarse para contener el agua, los elementos del
cercado que están el contacto con el suelo deben sellarse para mantener fuera el
agua. Existen dos métodos principales para efectuar esto: la impermeabilización
integral y la membrana aplicada. La impermeabilización integral consiste en un
aditivo para el concreto que lo hace hermético. No obstante, esta técnica no es
muy eficaz para controlar la migración del vapor. A menudo, se necesitan 12" o
más de concreto para evitar que el vapor del suelo circundante húmedo penetre.
Las membranas tienen el potencial de ser 100% eficaces para manejar la

penetración del vapor y del agua, pero un diseño deficiente y una instalación de
261
ala calidad pueden hacer que pierdan su eficacia. Cuando se aplican membranas
a la superficie interior, se pueden presentar problemas con la adherencia a causa
del aumento de la presión hidrostática. Un método más eficaz es aplicar la
membrana a la superficie exterior. Esta posición permitirá que la membrana actúe
en conjunción con la presión hidrostática de la superficie húmeda del suelo y la
membrana se sujetará con mayor firmeza contra la estructura conforme aumente
la presión hidrostática. Independientemente del método de diseño, una instalación
deficiente que produzca membranas cuarteadas o perforadas las volverá
ineficaces.
8.4 SISTEMAS ATMOSFÉRICOS
Los sistemas atmosféricos ayudan a mantener la salud y la comodidad de los

ocupantes y las condiciones del equipo y la maquinaria del edificio. Los criterios
para el equipo y la maquinaria los determinan las especificaciones de los
fabricantes, pero los criterios para la comodidad de las personas eran inciertos e
intuitivos hasta 1900. Sin embargo, conforme se desarrollaron nuevas tecnologías
para controlar las atmósferas de los edificios, los criterios se definieron con mayor
precisión.
El estudio definitivo de los criterios para la comodidad humana se realizó a

principios de la década de los sesenta en Kánsas State University con grupos
grandes de estudiantes universitarios. Los datos reunidos se emplearon con el fin
de desarrollar ecuaciones para los parámetros de comodidad con las variables
siguientes:
Temperatura
Humedad
Vestimenta
Actividad metabólica
Los sistemas atmosféricos responden a estos criterios al calentar y enfriar el aire

del edificio y controlar la humedad. La velocidad del aire se conserva muy baja, de
modo que no se percibe con facilidad. Se supone que la vestimenta y la actividad
metabólica se mantienen constantes.
Los reglamentos existentes imponen requerimientos sólo para las temperaturas

mínimas en interiores en invierno. Los estándares de mercado para diferentes
tipos de edificios ofrecen respuestas más precisas en cuanto al enfriamiento y la
humidificación.
Un ejemplo de esos estándares se encuentra en las instalaciones hospitalarias, en

donde la humedad se mantiene cercana a 50%. Este nivel de humedad es el
idóneo para inhibir el crecimiento de virus y bacterias. El oxígeno en el aire es
esencial para que respiren los ocupantes del edificio, pero el agotamiento del
262
oxígeno sólo ocurriría en densidades de población muy altas. Esto no suele ser
una consideración en la calidad del aire de un edificio. Un problema más
importante es la introducción de contaminantes químicos inorgánicos en las
atmósferas de los edificios desde diversas fuentes en los mismos. Uno de los
principales contaminantes que se encuentra en los edificios de un solo piso es el
gas radón radioactivo, el cual se genera de forma natural en el suelo y el agua
estancada y se filtra a los edificios. Esta clase de contaminante se controla de
manera más sencilla al eliminar el origen desde el edificio o bloquear las
filtraciones.
El principal problema relacionado con la calidad del aire en casi todos los edificios
es la acumulación de olores y partículas en el aire. Por definición, la tasa de
disolución se expresa como ft3/min-ft2 de área de piso. El modo evidente de
eliminar sustancias no deseadas consiste en disolverlas mezclando el aire
estancado del edificio con aire fresco del exterior. Este intercambio de aire (la tasa
de disolución)
Tabla 8.1 Tasas Normales de cambio de aire

3 2
uso Suministro de aire ft ,/min-ft Aire vaciado, Cambios de
3 2
ft /min ft aire/hora
Residencial
Baño __ 1.5 10
Cocina __ 1.5 10
Otros cuartos Ventilación natural: 5% de área de piso
Oficina/comercial 0.6 0.3 4
Escuela 1.5 0.75 9
Reuniones públicas 3.0 1.5
Hospital 2.0 1.0 13
Laboratorios 1.2 1.2 8
Laboratorios para ___ 3.0 20
animales
se suele expresar en cambios de aire por hora, está estipulado por los
requerimientos de los reglamentos locales que correspondan al tipo de uso del
edificio. La tabla 8.1 indica las tasas de cambios de aire normales para varios tipos
de usos en los edificios. .
Debido a la importancia de la eliminación de sustancias no deseadas, el equipo

para introducir al aire fresco y sacar el aire estancado, es una de las
consideraciones primordiales en la planificación de una planta. Este requerimiento
de espacio está determinado por el tamaño de la sala de control, la capacidad de
velocidad del aire de los conductos principales y secundarios y el tamaño de las
instalaciones que se necesitan para los siguientes requerimientos de vaciado e
introducción de aire:
Salas de control. De manera aproximada, las áreas para las salas de control
centrales se pueden calcular a partir de la tabla 8.2. Observe que, conforme
263
aumenta la tasa de cambio del aire, también se incrementa el área de la sala de
control.
Tamaños de los conductos. El tamaño de los conductos se puede estimar a

partir de las cantidades las velocidades del aire en los conductos.
Conducto principal: 1 800 fr/min
Conductos secundarios: 900 a 1 110 ft/min
Tamaños de las persianas y casetas. Estas áreas también se calculan a partir

de las cantidades y las velocidades del aire.
Persianas y casetas de vaciado: velocidad del aire recomendada de 2 000 ft/min
Persianas y casetas de introducción: velocidad del aire recomendada de 1 000

ft/min
Los ejemplos siguientes ilustran cómo se asigna el espacio atmosférico.
Tabla 8.2 Área de la sala de control central por uso
Uso Área de las salas de control
Residencial 2%
Oficina/industrial 5-7%
Reuniones públicas 10-15%
Hospital 25%
Laboratorio 25-50%
Laboratorio para animales 50%
264
240´
120´
Figura 8.1. Dimensiones de una planta de ensamblado ligero para el ejemplo 8.1
Ejemplo 8.1
Al considerar la operación de ensamblado ligero de la figura 8.1, ¿qué

necesidades de espacio deben tomarse en cuenta para los sistemas
atmosféricos? Primero, asigne el espacio de la sala de control del equipo
mecánico. Después:
1. Calcule el área bruta total: 240 ft X 120 ft = 28 800 ft 2. De la tabla 8.2, para
él tipo de uso de oficina/industrial, asuma 5% del área bruta para el espacio
del equipo mecánico.
2. Asuma que el sistema se montará en el tejado.
Segundo, determine los requerimientos de manejo de aire:
1. Tasa mínima de suministro de aire: 0.6 ft3/min-ft2

Tasa máxima de suministro de aire: 1.0 ft3/niin-ft2
Vaciado 0.3 ft3/min-ft2
2. Suministro de aire: 28 800 ft2 X 1.0 ft3/min-ft2 = 28 800 ft3/min (CPM)
Vaciado de aire: 28 800 ft2 X 0.3 ft3/min-ft2 = 8 640 ft3/min (CPM)
3. Establezca la sección transversal de la persiana utilizando los
requerimientos de CPM (cambios por minuto) respectivos y las velocidades
del aire permisibles:
265
Note que las persianas de suministro y vaciado deben estar a 15 ft entre sí para
evitar que el aire vaciado haga "corto circuito" y regrese al edificio.
4. Cálculo y disposición del conducto principal.

El tamaño del conducto principal se determina del modo siguiente:
Dos conductos principales, donde cada uno cubre la mitad del área del edificio,
multiplicados por la tasa de suministro de aire:
0.5 X 28 800 ft2 X 1 ft3/min-ft2 = 14 400 ft3/min CPM. Véase la figura 8.2.
Para obtener el área de la sección transversal, divida la tasa de flujo del aire entre
la velocidad del aire del conducto principal:
El conducto principal puede ser de 2 ft X 4 ft. Véase la figura 8.3.
Área:
28 800 x 0.05= 1440 ft2
8.2 Planta de ensamblado con unidad de manejo de aire instalada en el tejado para el
ejemplo 8.1
266
5, Cálculo y disposición de conductos secundarios. Por cada conducto principal,

suponga 10 conductos secundarios. Para conseguir la tasa de flujo de los ramales,
divida la tasa de flujo para cada conducto secundario entre el número de ramales:
14400ft3/min/10 = 1440 ft3/min
Divida la tasa de flujo del ramal entre la velocidad admisible del aire de conducto
del ramal.
1440 ft3/min/1000 ft /min = 1,4 ft2
Para el problema del ejemplo, dos conductos principales de 2'-0" por 4'-0" con diez
conductos secundarios de 1'-4" por 1'-0" proporcionarían la disolución del aire
necesaria para cumplir con las necesidades de manejo del aire (figura 8.4).
Aunque el uso del método de disolución del aire está muy extendido y se acepta
en todas partes, tiene algunas desventajas. La principal es que cuando se vacía el
aire, también se retira aire a la calefacción o del aire acondicionado. Por lo tanto,
ocurre una pérdida importante de energía,
Para reducir el volumen de aire reemplazado requerido, muchas operaciones

utilizan filtración mecánica o precipitación electrostática. La filtración mecánica
elimina los contaminantes al hacer pasar el aire por un material de filtrado,
también llamado filtro de medios o de incidencia, para eliminar las partículas. La
precipitación electrostática retira las partículas al cargarlas y reunirlas en placas
con una carga opuesta. El aire pasa por un filtro previo y luego por la sección del
ionizador de la unidad. Aquí, las partículas reciben una carga positiva. Después,
estas partículas con carga positiva son atraídas y reunidas en placas recolectoras
de alto voltaje con carga negativa. Una vez limpio, el aire se devuelve al área.
240´
4´ 4´
58´
Conducto principal
120´ Conducto principal
Unidad
25´
Figura 8.3 Área de corte transversal del conducto principal.
267
1´6.000”
2´0.000”
1´0.000” Conducto
Principal
Conducto secundario
Techo
Figura 8.4 Sección transversal de los conductos principal y secundario.
A menudo se pide a los planifícadores de planta diseñar ambientes

cuidadosamente controlados para operaciones de electrónica, farmacéuticas, o de
procesamiento de alimentos. Estos ambientes controlados se conocen como salas
limpias. Existen cuatro clasificaciones oficiales de salas limpias: clase 100 000,
clase 10 000, clase 1 000 y clase 100. Estas salas mantienen una presión positiva
del aire para evitar que se infiltre el polvo. Las clasificaciones hacen referencia al
número de partículas (de 0.5 micras y mayores) en un pie cúbico de aire. Un
recurso con gran reconocimiento para alcanzar estos niveles de calidad del aire.
es el empleo de filtros HEPA (de aire particulado de alta eficiencia, por sus siglas
en inglés: high efficiency particulate air). Estos filtros se usan en una amplia
variedad de instalaciones industriales, comerciales y médicas, en donde se
requiere el grado de limpieza más alto posible. Asimismo, son útiles cuando es
necesario eliminar polvo radioactivo o tóxico, organismos patógenos, o esporas de
moho. También se ofrecen en eficiencias de 95.00%, 99.97% y 99.999% mínimo
garantizado para eliminar partículas de 0.3 mieras o mayores. En una operación
real, el filtro HEPA es 100% eficiente para eliminar todos los organismos aéreos
conocidos, porque las bacterias, los pólenes, la levadura y los hongos tienen
tamaños superiores a las 0.5 micras.
El propósito de la calefacción, la ventilación y el aire acondicionado (HVAC, por

sus siglas en inglés: heating, ventilation, and air conditioning) es controlar la
temperatura, la humedad y la limpieza del ambiente dentro de una planta. Los
268
HVAC son vitales para la comodidad de los empleados, el control de los procesos,
y/o el control de los productos. Los HVAC cubren un campo muy complejo que
está en constante cambio. Un planificador debe comprender la naturaleza
compleja dinámica de los HVAC y no cometer el error de intentar diseñar los
HVAC para una planta.
La información que requiere un experto en HVAC para diseñar un sistema HVAC

incluye la disposición de la planta y las especificaciones de construcción. El
planificador debe proporcionar esta información al experto en HVAC y también
debe entender la manera en la que este último traduce esa información en
requerimientos de HVAC. Las necesidades de calefacción para una planta se
conocen como pérdida de calor y se calculan mediante la siguiente ecuación :
En donde:
QH = pérdida total de calor

QF = pérdida de calor a través del piso
QR = pérdida de calor a través del tejado
QG = pérdida de calor a través de las ventanas
QD= pérdida de calor a través de las puertas
QW= pérdida de calor a través de las paredes
QI = pérdida de calor debido a la infiltración
Cada una de las pérdidas de calor individuales se calcula con el uso de la

siguiente ecuación:
En donde:
Q = pérdida de calor para un componente de la planta

A = área del componente de la planta
U = coeficiente de transmisión del componente de la planta
ti = temperatura dentro de la planta
t0 = temperatura fuera de la planta
Los requerimientos de aire acondicionado para una planta se conocen como carga
de enfriamiento y se obtienen a partir de la siguiente ecuación:
en donde:
Qc = carga de enfriamiento total
269
QF = carga de enfriamiento debido al piso
QR = carga de enfriamiento debido al tejado
QG = carga de enfriamiento debido a las ventanas
QD = carga de enfriamiento debido a las puertas
QW= carga de enfriamiento debido a las paredes
QV = carga de enfriamiento debido a la ventilación
QS = carga de enfriamiento debido a la radiación solar
QL = carga de enfriamiento debido a la iluminación
QP = carga de enfriamiento debido al personal
Las cargas de enfriamiento QF’ QR’ QG’ QD’ Qw Y QV’ determinan con la siguiente
ecuación:
en donde:
Q = carga de enfriamiento para un componente de la planta
Tabla 8.3 Ganancias de calor para mujeres y hombres que realizan trabajo ligero y pesado
Actividad Ganancias de calor (Btu/hr)

Hombre: trabajo ligero 800
Hombre: trabajo pesado 1 500
Mujer: trabajo ligero 700
Mujer: trabajo pesado 1 300
La carga de enfriamiento de la radiación solar Qs se calcula con la siguiente

ecuación:
Q = (A)(H)(S)
en donde:
A = área de la superficie de vidrio

H = absorción de calor de la superficie del edificio
S = factor de sombra para diversos tipos de sombreado
8.5 SISTEMAS ELÉCTRICO Y DE ILUMINACIÓN
La responsabilidad del planificador de plantas consiste en especificar el nivel de

servicio que se necesita y dónde se requiere. La empresa de suministro eléctrico
recibe la solicitud de electricidad, para una planta mucho antes de que empiece la
construcción de ésta. Con frecuencia, esto implica que el planificador tenga un
buen 'estimado preliminar, dado que el diseño detallado de la planta aún no está
terminado cuando esta información se necesita. En general, todo sistema eléctrico
270
debe tener suficiente capacidad para atender las cargas para las que está
diseñado, y capacidad adicional de reserva para satisfacer el crecimiento previsto.
Tal vez la consideración que más se olvida en la planificación y el diseño del

sistema eléctrico sea la holgura para el crecimiento en la necesidad de carga. El
planificador debe asegurarse que se incluyan los principales requerimientos de
energía eléctrica, tanto actuales como futuros, en los datos del diseño a fin de que
el ingeniero de diseño pueda dimensionar las líneas principales, el equipo de
distribución, los transformadores, los alimentadores, los tableros de control y los
circuitos para manejar el crecimiento de la carga. El proceso comienza al analizar
el tipo de edificio y sus cargas eléctricas normales. Después, el planificador debe
determinar todos los requerimientos eléctricos singulares y especiales para el
equipo del edificio en cuestión, al igual que las tendencias y las prácticas actuales.
La tabla 8.4 nos da una idea de los requerimientos de carga promedio para varios
tipos de edificio.
Una vez realizada esta actividad, se genera una lista de categorías de carga que
incluyen:
La iluminación
La corriente eléctrica diversa, las tomas de corriente y los motores pequeños
La corriente para calefacción, ventilación y aire acondicionado (HVAC)
El equipo sanitario y de plomería
El equipo de transporte vertical
El equipo de la cocina
El equipo especial
A continuación, debe estimarse la ubicación del punto de servicio, del voltaje de

servicio y del medidor, en colaboración con la empresa de suministro eléctrico.
Además, el planificador debe acordar con el cliente el tipo y la corriente nominal de
todo el equipo que se va a utilizar en la planta. Luego,
Tabla 8.4 Requerimientos de carga promedio
Tipo de edificio Requerimientos de carga

Plantas 20 watts por pie cuadrado
Edificios de oficinas 15 watts por pie cuadrado
Hospitales 3 000 watts por cama
Escuelas 3-7 watts por pie cuadrado
Centros comerciales 3-10 watts por pie cuadrado
deberá establecer el espacio requerido para el equipo y los gabinetes eléctricos.

Por último, el planificador deberá proporcionar información detallada acerca de las
necesidades de iluminación para la planta.
La persona que planifica los servicios eléctricos de la planta no debe ser la misma
que planifica los servicios de iluminación, ya que ésta debe diseñarse de manera
especial según las necesidades de cada una de las áreas dentro de la planta. Un
271
planificador de plantas tiene una visión integral de todas las tareas que se
realizarán dentro de la planta y está en una posición inmejorable para especificar
el diseño del sistema de iluminación.
Los sistemas de iluminación se diseñan con base en el siguiente procedimiento de

ocho pasos:
Paso 1: Determine el nivel de iluminación

La tabla 8.5 contiene los niveles mínimos de iluminación para tareas específicas.
Estos niveles se alcanzan con iluminación general o con una combinación de
iluminación general y complementaria. Cuando se emplea iluminación
complementaria, la iluminación general debe contribuir con cuando menos un
décimo de la iluminación total en no menos de 20 bujías-pie. La iluminación
complementaria, en particular cuando se usa junto con muebles de oficina
modulares, produce ahorros de energía considerables.
Paso 2: Establezca la proporción de espacio libre de la habitación (RCR)

La RCR es un índice de la forma de un espacio que se va a iluminar. Entre más
alto y angosto sea un espacio, más grande es la RCR y más iluminación se
requiere para alcanzar el nivel deseado. La RCR se calcula mediante la siguiente
ecuación :
Paso 3: Calcule la proporción de espacio libre del techo (CCR)

Si las luminarias están montadas o incrustadas en el techo, la altura de montaje de
las luminarias no afectará la propiedad reflectiva del techo, de modo que no será
necesario considerar la CCR. Entre mayor sea la distancia de las luminarias al
techo, mayor será la CCR y la reducción en la reflectancia del techo. La CCR se
calcula con la siguiente ecuación
272
Tabla 8.5 Niveles mínimos de iluminación para tareas visuales especifica.

nivel mínimo de
Tarea iluminación
(bujías - pies)
Ensamblado
Burdo, fácil de ver 30
Burdo, difícil de ver 50
Regular 100
Fino 500
Extrafino 1000
Inspección
Común 50
Difícil 100
Algo difícil 200
Muy difícil 500
Sumamente difícil 1000
Taller de máquinas
trabajo burdo en mesa y en máquinas
Trabajo regular en mesa y en máquina, -máquinas automáticas 50
comunes, esmerilado burdo, pulido regular 100
Trabajo fino en mesa y en máquina, máquinas automáticas finas, esmerilado
regular, pulido regular 500
Trabajo extrafino en mesa y en máquina, esmerilado fino
1000
Manejo de materiales
Envoltura, empaque, rotulado
Recolección de existencias (stock), clasificación 50
Carga 30
20
Oficinas
Lectura de material en alto o bien impreso, tareas que no implican visión
concentrada o prolongada, como consultas, entrevistas y manejo de archivos 30
inactivos
Lectura o transcripción de escritura a mano, con tinta o lápiz oscuro en papel de
buena calidad; manejo intermitente de archivos 70
Trabajo de oficina normal; lectura de reproducciones en buen estado, lectura o
transcripción de escritura a mano con lápiz pálido o en papel de baja calidad; 100
manejo frecuente de archivos; consultas de índices; clasificación de
correspondencia
Contabilidad, revisión, preparación de tablas, registro en libros, operación de
máquinas de negocios, lectura de reproducciones de baja calidad, borradores de 150
dibujos
Cartografía, diseño, dibujo detallado
Corredores, elevadores, escaleras mecánicas, escaleras 200
20
Talleres de pintura
Pintado por inmersión, con atomizador, con esponja y normal con brocha
Pintado y acabado finos 50
Pintado y acabado extrafinos 100
300
273
Salas de almacenamiento y almacenes
Inactivos
Activos 2
Con objetos voluminosos 5
Regulares
Finos 10
20
Soldadura 50
Iluminación general
De precisión con arco eléctrico 50
1000
Tabla 8.6 Reflectando aproximada para acabados de paredes y techos
Materiales Reflectancia aproximada (%)

Pintura blanca, pintura de colores 80
claros, vidrio reflejante y barniz
porcelanizado
Pintura de aluminio, acero inoxidable y 65
aluminio pulido
Pintura regular 50
Ladrillo, cemento y concreto 35
Pintura oscura, asfalto 10
Paso 4: Determine la reflexión de las paredes (WR) y la reflectando efectiva del

techo (ECR) Los WR y un valor de referencia de la reflectancia del techo (BCR)
se obtienen de la tabla 8.6. Si las luminarias se van montar o a incrustar en el
techo, el ECR es igual al BCR.
Paso 5: Precise el coeficiente de utilización (CU)

El CU es la proporción de lúmenes que llegan al plano de trabajo entre los
emitidos por la lámpara. Es una función de las luminarias utilizadas, el RCR, los
WR y el ECR.
Paso 6: Defina el factor de pérdida de luz (LLF)

Los dos factores más importantes de pérdida de luz son la depreciación de los
lúmenes de la lámpara y la depreciación por suciedad de las luminarias. La
depreciación de los lúmenes de la lámpara es la reducción gradual di la
producción de lúmenes durante la vida de la lámpara. Los factores de la
depreciación de los lúmenes de la lámpara se expresan como la proporción de la
producción de lúmenes de la lámpara al 70% de su vida nominal entre el valor
inicial. La producción de lúmenes para las diferentes lámparas de la tabla 9.9
incluye la depreciación de los lúmenes de la lámpara; por lo tanto, no se necesita
ninguna consideración adicional. La depreciación por suciedad de las luminarias
es la pérdida de luz asociada con las condiciones bajo las cuales funciona la
lámpara. La depreciación por suciedad de las luminarias varía con las condiciones
y los periodos entre las limpiezas.
274
Paso 7: Calcule el número de lámparas y luminarias

El cálculo del número lámparas y luminarias se pueden realizar mediante las
siguientes formulas.
Tabla 8.7 Producción de las lámparas al 70% de la vida nominal
Tipo de lámpara Watts Producción de la lámpara al 70% de la

vida nominal (lúmenes)
De filamento 100 1600
150 2600
300 5000
500 10000
750 15000
1000 21000
De descarga de alta densidad 400 15000
700 28000
1000 38000
Fluorescente 40 2500
60 3300
60 3300
85 5400
110 7500
Paso 8: Establezca la ubicación de las luminarias

El número de luminarias producirá la cantidad correcta de luz. Además de la
cantidad de luz, debe considerarse la calidad de la luz. Los factores más
importantes que afectan la calidad de la luz son el deslumbramiento y la difusión.
El deslumbramiento se define como cualquier brillo que provoque incomodidad,
interfiera con la visión, o canse la vista Entre más brillante es la luminaria, mayor
es el potencial de deslumbramiento.
No deben emplearse luminarias abiertamente brillantes, las fuentes de luz deben

montarse encima de la línea normal de visión, los techos y paredes deben pintarse
con colores claros para reducir el contraste, y, si se utiliza iluminación
complementaria, debe incluirse iluminación de fondo. La difusión de la luz indica
que la iluminación es el resultado de la luz proveniente de muchas direcciones.
Entre más luminarias haya, más difusa será la luz. Las luminarias fluorescentes
275
producen luz más difusa que las incandescentes. Asimismo, la luz no se difundirá
en forma adecuada si las luminarias están muy lejanas entre sí.
Ejemplo 8.4
Un taller de máquinas de 100 X 40 ft con un techo de 13 ft se iluminará para

maquinado automático y esmerilado burdo. Se requiere iluminación uniforme en
todo el taller de máquinas. Si las luminarias se van a montar en el techo, todos los
techos y paredes se van a pintar de blanco y todas las luminarias se van a limpiar
cada 24 meses, ¿qué iluminación debe especificarse?
Paso 1: Determine el nivel de iluminación. A partir de la tabla 9.5, se necesita un

nivel mínimo de iluminación de 100 bujías-pie.
Paso 2: Establezca la proporción de espacio libre de la habitación. Suponga que

todas las superficies de trabajo están a 3 ft del piso. La ecuación para calcular el
RCR produce lo siguiente:
Paso 3: Defina la proporción de espacio Ubre del techo (CCR). No es necesario

considerar el CCR porque las luminarias están montadas en el techo.
Paso 4: Calcule los reflejos de paredes (WR) y la reflectando efectiva del techo
(ECR). Según la tabla 8.6, las WR y la BCR son de 80%. Debido a que las
luminarias se van a montar en el techo. La ECR también es de 80 por ciento.
Paso 5: Precise el coeficiente de utilización (CU). Si se emplearán lámparas

fluorescentes en soportes descubiertos.el CR está entre 0.88 y 0.78. Se utilizará
un CU de 80.
Paso 6. Determine el factor de pérdida de luz (LLF). Para las lámparas

fluorescentes en soportes descubiertos en un "ambiente de suciedad media" que
se limpian cada 24 meses, el factor de depreciación por suciedad de las luminarias
de 0.85. Por lo tanto, el LLF es 0.85.
Paso 7: Calcule el número de lámparas y luminarias. El número de lámparas

necesarias si se emplean lámparas fluorescentes de 60 watts es:
Si se colocan dos lámparas en cada luminaria, se requieren 90 luminarias.
276
Paso 8: Establezca la ubicación de las luminarias. Para una altura de montaje
de 10 ft sobre la superficie de trabajo, las luminarias no deben estar a más de 13
ft entre sí. Cada soporte de lámpara fluorescente tiene 4 ft de longitud. La
disposición de la iluminación aparece en la figura 8.5.
100´- 0”
Luminarias para
banco
40´- 0”
Área tributaria
Figura 8.5 Configuración de las luminarias para 10 ft por encima de la superficie de trabajo.
8.6 SISTEMAS DE SEGURIDAD
Los sistemas de seguridad están diseñados para controlar las situaciones de

emergencia que interrumpen las operaciones normales. Estas emergencias se
crean sobre todo por:
1. Incendio
2. Eventos sísmicos
3. Fallas en la corriente eléctrica
De los tres, los incendios son los más comunes y representan la mayoría de los
costos asociados con desastres. Por lo tanto, la resistencia al fuego es
fundamental en el diseño de cualquier planta. La protección de incendios para los
edificios está controlada por el Reglamento o Código de Construcción Uniforme
(UBC). El UBC es un modelo de código de construcción que resume las
características de protección que deben incluirse en el diseño de un edificio. Las
características que suele cubrir son los valores de inflamabilidad de las paredes,
los pisos y los techos, al igual que los requerimientos de salidas, extintores y
columnas reguladoras de agua. El primer objetivo del planificador de plantas es
determinar la función del edificio y el tipo de construcción definidos por la
clasificación de su ocupación. Esta clasificación consta de más de 20
clasificaciones específicas del UBC. Sin embargo, en general, los siete tipos de
plantas siguientes representan todas las clasificaciones de ocupación:
Grupo Tipo
A Lugares de reunión, teatros
E Instalaciones educativas
277
Í Hospitales
H Para material peligroso (combustible, pintura, productos químicos)
B De negocios, oficinas, fábricas, plantas comerciales
R Residencial
M Misceláneo
El tipo de estructura determina el grado de resistencia al fuego. Estos tipos de

construcciones van del tipo I (casi a prueba de incendios) al tipo D (construcción
convencional con estructura de madera). Por lo tanto, la resistencia al fuego se
refiere a la capacidad de una estructura para funcionar como una barrera que no
permite que se extienda el fuego desde su punto de origen. Incluso con estos
esfuerzos de diseño, no hay un edificio inmune al fuego. Por esta razón, los
planificadores deben estar conscientes de la necesidad de proporcionar rutas de
seguridad como una parte integral del diseño. El Código de Construcción Uniforme
obliga a que se incluyan salidas en todas las plantas desde cualquier parte de
cualquier piso hasta una calle pública o pasillo exterior. Por lo tanto, el
requerimiento mínimo es de cuando menos una salida de cada planta y, en los
casos donde la cantidad de ocupantes excede cierto número, dos o más salidas.
En general, casi todos los edificios necesitan dos o más salidas. La razón de esto
es que esté disponible otra salida si una está bloqueada por el incendio. Además,
todos los reglamentos o códigos de construcción locales requieren que se
cumplan los tiempos máximos admisibles para salir de un edificio. Este periodo
puede ser el tiempo que toma llegar a un área protegida, es decir, fuera del
edificio, o llegar a una zona de la planta con compartimientos divididos a prueba
de incendios. De igual forma, ningún punto puede estar a más de 150 ft de una
salida (200 ft en un edificio con extintores) y debe tener acceso para personas
discapacitadas. Esto conlleva rampas o un pasillo de salida hacia un
compartimiento protegido.
En cualquier caso, los planificadores deben estar conscientes de que, cuando

ocurre un incendio, el orden de prioridad es:
1. Las vidas de los ocupantes de la planta
2. El edificio
3. Los artículos y el equipo del edificio
8.7 SISTEMAS SANITARIOS
Los sistemas sanitarios consisten en el suministro de agua caliente y fría, una red
de distribución para proporcionar agua potable y de limpieza, al igual que una red
de recolección para los desechos. El manejo de los desechos va más allá de
reunir y disponer de los residuos de agua y de los "residuos sólidos" (conocidos
como aguas negras). También incluye los conductos para residuos, los
incineradores y las trituradoras. El sistema de plomería, el cual suele manejar el
suministro de agua caliente y fría, y el sistema de aguas negras forma el núcleo
del sistema sanitario. Un sistema de descarga consta de una serie de
ramificaciones laterales conectadas a un tubo de escape vertical. El sistema está
278
diseñado para manejar desechos sólidos y aguas residuales (descargas de
lavabos, baños y lavadoras). El problema principal con las redes de drenaje es
evitar que el olor entre a la planta. Sin embargo, este método no es infalible, e
incluso con precauciones en el diseño, como hacer más profunda la trampa, es
conveniente utilizar ventilación. La ventilación es un recurso para asegurar que los
olores se eliminen de la planta y pasen a la atmósfera. El planificador de la planta
debe proporcionar a la persona que planifica el sistema de plomería general la
ubicación de los sistemas de plomería para el personal y la cantidad de personas
que usarán los servicios.
Para operaciones industriales o de producción, el planificador de plantas debe

proporcionar los requerimientos de agua y drenaje de los procesos a la persona
que planifica los servicios de plomería. Además, el planificador también debe
mencionar la composición de todos los líquidos del proceso. El tratamiento o
filtrado de estos líquidos debe planificarse con todo cuidado.
Los servicios de plomería para la protección contra incendios requieren no sólo

que esté disponible la cantidad adecuada de agua, sino además que se:
proporcione la presión correcta de la misma. El planificador de plantas participa en
la planificación de la protección contra incendios y los servicios de plomería por
medio de la disposición de la planta y una descripción de las actividades que se
realizarán en las distintas áreas dentro de la planta.
8.8 SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN DEL EDIFICIO
Con mucha frecuencia el planificador de plantas también cumple una función

importante en la transición de la construcción a las operaciones reales de una
planta, para que ésta lleve a cabo su función diseñada como un almacén, una
planta de fabricación, un centro de servicios o una instalación de investigación.
Los sistemas de automatización del edificio integran casi todos los sistemas
analizados antes en un punto de control central de dispositivos de control de
procesos, sistemas de medición de temperatura y humedad, de alarmas y de
seguridad, controles de la iluminación y monitoreo y control de la calefacción,
ventilación y aire acondicionado (HVAC). Los sistemas de automatización del
edificio en hospitales, instalaciones de investigación y almacenes de refrigeración
afectan a los empleados y la calidad de los productos de muchas de las
operaciones. Las "plantas inteligentes" se pueden monitorear en sitio desde un
punto central o de manera remota con una conexión de módem.
Uno de los aspectos que debe tomar en cuenta un planificador de plantas es cómo
vincular los controles de los sistemas separados de la planta y lograr una
operación eficaz del edificio integrado por medio de una computadora.
Existen varios sistemas posibles: el sistema de administración del edificio para la

HVAC, el control de la humedad y la vigilancia de la HVAC; los sistemas de
administración de la corriente eléctrica de la iluminación; los sistemas de
seguridad que controlan el acceso a la planta; o un sistema computarizado de
279
administración para controlar el proceso de mantenimiento de la planta. Además,
puede haber sistemas que monitoreen el aire acondicionado, que generen alarmas
para efectuar reparaciones, servicios de mantenimiento preventivo (PM), o el
apagado de emergencia de un equipo específico. Los controles del proceso, que
afectan mucho la producción y la calidad, agregan otro sistema independiente que
a su vez demanda una supervisión eficaz.
El paso siguiente, además de la conexión de un módem, es el software de

integración que permite que varios sistemas aparezcan como uno solo al que se
tenga acceso desde Internet desde un solo lugar. En la actualidad, se pueden
integrar y observar por Internet los procesos para monitorear y controlar el
sistema de automatización del edificio, la administración de la corriente eléctrica,
el sistema de administración del mantenimiento de la planta y otro software de
sistemas independiente.
A través de Internet, las operaciones de la planta pueden encender y detener el

equipo, encender y apagar las luces, ajustar el flujo del aire con base en la
temperatura exterior, restablecer las alarmas, accionar un sistema de irrigación y
programar los tiempos de ocupación. En este mundo globalizado se puede
contratar a una empresa para integrar varios sistemas independientes en una
solución total para la planta, con el fin de operar al edificio de manera integrada
por medio de una computadora.
Durante el proceso de planificación para la construcción de todos los sistemas

de las plantas analizados, el planificador debe considerar cómo preparar a la
planta para la transición a las operaciones y la puesta en servicio. Los operarios
de una planta ya no tienen tiempo para aprender a manejar cinco o más
sistemas de monitoreo y control diferentes, no obstante deben mantener la
flexibilidad para elegir el mejor sistema de control para cada aplicación
relacionada. La primera necesidad es la capacidad de comprender y operar con
facilidad la planta. Una segunda necesidad es la capacidad de monitorearla y
operarla desde cualquier parte, o cualquier computadora, sin un software
propietario costoso. En la actualidad, un buen planificador de plantas comprende
los sistemas y está consciente de los retos usuales de la transición a las
operaciones de la planta. Un planificador exitoso considera el mejor modo de
integrar los sistemas independientes de una planta para que alcance un
funcionamiento efectivo y cómo emplear las mejores prácticas actuales para la
tecnología de automatización e información de edificios.
8.9 SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO DE LAS

PLANTAS
La transición exitosa hacia la operación de una planta es consecuencia de una

buena realización de las etapas de planificación, un eficaz diseño de sistemas, y
construcción de la planta. La fase que va del diseño a la construcción es muy
breve en comparación con la operación a largo plazo de la planta. Por lo tanto, el
280
planificador exitoso comprende y considera un sistema más esencial: el sistema
de administración de mantenimiento de la planta (FMMS). El FMMS es el
sistema de administración de negocios para la administración y el mantenimiento
efectivos de las plantas.
En resumen, el FMMS como sistema de administración de negocios puede incluir

módulos funciones de sistema para:
Datos de los activos y el historial del equipo.

Administración del inventario de partes y de materiales.
Administración y control del trabajo.
Control del presupuesto.
Procedimientos del mantenimiento preventivo.
Solicitudes y adquisición de materiales.
Planificación, programación, despacho del trabajo.
Especificaciones y documentación de la planta.
Administración de la ocupación.
Administración de proyectos.
Datos del cumplimiento de las regulaciones.
Datos de costos del ciclo de vida.
Tal vez el planificador de plantas no participe de forma directa en la elección e

implementación del FMMS, pero debe comprender las funciones y requerimientos
básicos para implementar un FMMS efectivo. Para facilitar un FMMS futuro y la
transición a las operaciones, el planificador de plantas debe apoyar estas áreas
fundamentales:
Corroborar que esté completa la documentación de los activos del sistema.
Comprobar la disponibilidad de piezas de repuesto y del establecimiento del

inventario de materiales,
Validar que se hayan resuelto los aspectos regulatorios y de seguridad.
Buscar estandarizar los componentes del sistema.
Asegurar que exista un programa de mantenimiento preventivo el día de la

puesta en marcha.
Que se haya establecido y haya ocurrido capacitación acerca de todos los

sistemas de la planta antes de la puesta en marcha.
281
8.10 PROBLEMAS
1. Una oficina general de 240 ft X 150 ft se empleará para trabajo normal de

oficina. La altura del techo es de 10 ft y todas las superficies de trabajo estarán a 3
ft del suelo. Si las luminarias se van a montar en el techo, todos los techos y
paredes se pintarán de blanco, y todas las luminarias se limpiarán cada seis
meses, ¿qué iluminación debe especificarse? Utilice lámparas fluorescentes en
soportes de lente prismático.
2. ¿Cuáles serían los cambios en las especificaciones de la luz para la planta

descrita en el problema 1 si la oficina se fuera a usar para trabajo de contabilidad?

descrita en el problema 1 si la altura del techo fuera de 15 ft?

descrita en el problema 1 si el techo fuera de 15 ft y las luminarias se montaran a
una altura de 8 ft?

descrita en el problema 1 si los soportes se limpiaran una vez cada 36 meses?
6. Para el edificio que aparece en la figura 8.2, si se considera que el edificio se va

a ocupar para un uso educativo /salón de clases, determine lo siguiente:
a. Población máxima
b. Número máximo de salidas
c. Distancia mínima entre salidas (suponga que el edificio no tiene un sistema de
extintores)
d. Elabore un boceto que muestre la posible ubicación de las salidas
7. ¿Cuál es el principal beneficio de usar un sistema de extintores?
8. Clasifique los siguientes objetos de diseño en un orden de prioridad

descendente:
a. Seguridad de los bomberos

b Seguridad de los ocupantes regulares del edificio
c. Salvaguarda del edificio
d. Los bienes y el equipo del edificio
9. ¿Cuál es el propósito principal de los extintores de cara en un sistema de

extintores en los anaqueles?
10. ¿En el diseño de un sistema de plomería, ¿Cuáles son las dos principales
razones de que sea fundamental un tubo de escape de la ventilación?
282
CAPITULO 9
MODELOS CUANTITATIVOS DE PLANIFICACIÓN DE PLANTAS
9.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se presentan varios modelos prescriptivos para resolver

problemas relativamente sencillos de ubicación y disposición de plantas. Se inicia
con la presentación de modelos de diseño de almacenes al considerar el método
de almacenamiento clásico de apilamiento en bloques; de manera específica, se
explican modelos prescriptivos para minimizar la cantidad promedio de espacio de
piso que se necesita para guardar un producto. El análisis del diseño de los
sistemas de almacenamiento concluye con una exposición de los modelos
prescriptivos que se emplean para diseñar sistemas de recolección de pedidos,
Después de los modelos dé sistemas de almacenamiento, presentamos varios
modelos descriptivos que se utilizan para diseñar sistemas de bandas
transportadoras. Primero, modelamos una banda transportadora con carretillas
que se reintegran a la circulación; luego, modelamos los requerimientos de
potencia para bandas transportadoras de cargas unitarias y de paquetes, al igual
que bandas transportadoras de correas para material a granel
Debido a que el diseño de los sistemas de banda transportadora es afectado por

la variación aleatoria, después de presentar modelos determinísticos de bandas
transportadoras con carretillas que se reintegran a la circulación, se muestran
varios modelos de línea de espera. Puesto que existen muchos libros y
documentos al respecto, nuestra cobertura de las líneas de espera o colas se
limita a los modelos relativamente sencillos que tienen aplicaciones obvia para la
planificación de plantas, Si bien en el capítulo se explican varios modelos de
"valor esperado': la sección de los modelos de líneas de espera es el primer tema
donde analizamos de manera explícita el impacto de los fenómenos aleatorio s en
la planificación de plantas.
No se pretende mostrar un tratamiento pormenorizado de los modelos

cuantitativos que se manejan en la planificación de plantas. Aparte de los modelos
para disposición computarizada y. de disposición basados en teoría de gráficas, se
reconoce la omisión hecha de los modelos para el balanceo de una línea de
ensamble, los modelos de sistemas de fabricación flexible y las máquinas de
transferencia y los modelos de simulación de diversos elementos del régimen .de
planificación de plantas. Asimismo, existen muchos otros modelos para
disposición y ubicación de plantas al igual que para sistemas de almacenamiento,
bandas transportadoras y líneas de espera o teoría de colas.
283
9.2 MODELOS DE UBICACIÓN DE PLANTAS
La ubicación se puede aplicar a muchos problemas; entre otros, ubicar un

aeropuerto, una escuela, una máquina herramienta, un almacén, una planta de
tratamiento de aguas negras, una planta de producción, una oficina postal, un
hospital, una biblioteca, un matadero municipal, una universidad, un mercado
publico etcétera. Debido a la amplitud de la aplicación del análisis de ubicación,
existe un gran interés interdisciplinario en el tema.
Las decisiones de ubicación de una planta pueden tener varios objetivos; por
ejemplo, minimizar la suma de las distancias ponderadas entre la nueva planta y
las otras plantas existentes (lo que se denomina problema de la ubicación
minisuma) y minimizar la distancia máxima entre la planta nueva y cualquier
planta existente (llamado problema de la ubicación minimáx)
Las medidas de las distancias relacionadas con un problema de ubicación de

plantas constituyen un elemento importante al formular un modelo analítico. Las
medidas de distancia se clasifican como:
1. Rectilínea cuando las distancias se miden a lo largo de trayectorias ortogonales (o

perpendiculares) entre sí. Esta medición también se conoce como distancia
Manhattan debido a que muchas calles de una ciudad están perpendiculares o
paralelas entre sí. Un ejemplo sería un transportador de materiales que se
desplaza por pasillos rectilíneos en una fábrica.
2. Euclideana (o en línea recta) en donde las distancias se miden sobre la

trayectoria en línea recta entre dos puntos. Un segmento de banda-
transportadora recta que comunica dos estaciones de trabajo es un ejemplo de la
distancia euclideana.
3. La distancia de la trayectoria de flujo, en donde las distancias se miden sobre la

trayectoria real recorrida entre dos. puntos. Por ejemplo, en un sistema de un
vehículo con conducción automática, un vehículo en una misión de transporte
debe seguir la red de trayectorias guía. Por lo tanto, la distancia de la trayectoria
de flujo puede ser mayor en comparación con la distancia rectilínea o euclideana.
.
Problema de la ubicación de una planta rectilínea
Se presenta la notación siguiente:

X = (x, y) la ubicación de la planta nueva
P = (ai, bi) la ubicación de una planta existente i, j = 1,2,... m
Wi una "ponderación" asociada con el viaje entre la planta nueva y la planta
existente i
d (X, Pi) la distancia entre la planta nueva y la planta existente i
284
Se supone que el costo anual del viaje entre la planta nueva y.la planta existente i
es proporcional a la distancia entre los puntos X y Pi en donde Wi representa la
constante de proporcionalidad. El objetivo es
Minimizar
En un modelo rectilíneo, las distancias se miden mediante la suma de la

diferencia absoluta en sus coordenadas, es decir,
Problema de la ubicación minisuma de una sola planta
El problema de la ubicación minisuma se formula así:
Minimizar
Como en la ecuación anterior los términos relacionados con x están separados

de los términos relacionados con y, los valores óptimos de x y y se pueden
calcular de manera independiente.
Para encontrar el valor óptimo de x, se emplean dos propiedades matemáticas de

tal solución. Por ejemplo, la coordenada x de la planta nueva será igual a la
coordenada x de alguna planta existente; y la coordenada x óptima no estará a
más de la mitad de lo que la ponderación total está a la izquierda de x y no estará
a más de la mitad de lo que la ponderación total está a la derecha de x. Esta
última condición se conoce como condición de la mediana (con el fin de evitar
sesgo, desviación, variabilidad). Estas dos propiedades también se aplican para
establecer el valor óptimo de y.
Ejemplo 9.1
Para mostrar cómo se determina la solución óptima para el problema de la

minisuma considere un ejemplo relacionado con .la ubicación minisuma de una
nueva máquina herramienta para un departamento de mantenimiento. Suponga
que ya existen cinco máquinas que tienen una relación de manejo de materiales
con la máquina nueva. Las máquinas existentes están en los puntos P 1 = (1, 1),
P2 = (5,2), P3 = (2,8), P4 = (4,4), Y P5 = (8,6). El costo por distancia unitaria
recorrida es igual entre la máquina nueva y cada máquina existente. Los viajes
285
por día entre la máquina nueva y las máquinas existentes son 5, 6, 2, 4 Y 8,
respectivamente.
Al ordenar las coordenadas x de las ubicaciones nuevas se obtiene la secuencia
1, 2, 4, 5 Y 8, la secuencia de ponderaciones correspondiente es 5, 2, 4, 6 Y 8. El
total de las ponderaciones es 25. Como se observa en la
Tabla 9.1 Solución de la coordenada x para el ejemplo 9.1

Máquina Coordenada Ponderación
i ai wi
1 1 5 5
3 2 2 7
4 4 4 11< 25/2
2 5 6 17>25/2
5 8 8 25
*
x = a2 = 5
Tabla 9.2 Solución de la coordenada para el ejemplo 9.1

Máquina Coordenada Ponderación
i bi wi
1 1 5 5
2 2 6 11< 25/2
4 4 4 15>25/2
5 6 8 23
3 8 2 25
*
y = b4 = 4
8
P3
7 W3=2 P5
W5= 8
6
5
P4 *
4 X
W4= 4
3
P2
2 P1 W2=6
W1= 5
1
1 2 3 4 5 6 7 8
Figura 9.1 Ubicaciones en la planta de! ejemplo 9.1.
286
tabla 9.1, la primera vez que la suma parcial es igual o mayor que la mitad del
total se presenta para i = 2; por lo tanto, x* = a2 = 5. De igual modo, como se
aprecia en la tabla 9.2, la coordenada y óptima es y* = b 4 = 4. Por lo tanto, X* = (5,
4), como se indica en la figura 9.1.
Las trayectorias rectilíneas entre la máquina nueva y cada máquina existente se

señalan por medio de líneas de guiones en esa misma figura. La distancia
ponderada total resultante de la ubicación x = (5,4) es:
Sino fuera posible ubicar la máquina nueva en el punto (5,4) porque la ubicación
coincide con, por ejemplo, un horno de tratamiento térmico, se evalúan los sitios
alternos al calcular el valor de ƒ(x) para cada sitio y luego elegir el sitio con el
valor ƒ (X) más bajo.
Debe señalarse que en el caso donde la suma parcial es igual a un medio de la

suma de todas las ponderaciones, la solución incluye todos los puntos localizados
entre la coordenada donde ocurrió la igualdad y el valor siguiente de la
coordenada.
Ejemplo 9.2
En el ejemplo anterior, suponga que no es posible colocar la máquina nueva

excepto en los sitios candidatos siguientes:
Q1 = (5, 6), Q2 = (4, 2) y Q3 = (8, 4). ¿Cuál elegiría? El cálculo del valor ƒ(X) para
X= Qk’ k = 1, 2, 3 produce:
ƒ(5, 6) = 45 + 24 + 10 + 12 + 24 = 115
ƒ(4, 2) = 20 + 6 + 16 + 8 + 64 = 114
ƒ(8, 4) = 50 + 30 + 20 +16 + 16 = 132
287
10
8
2 @(2,8)
7
6
8 @(8, 6)
5
4
4 @(4, 4)
3
2
6 @(5, 2)
1
5 @(1, 1)
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 9
Figura 9.2 Ubicaciones de las coordenadas para las máquinas existentes en el ejemplo 9.1
10
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0
Figura 9.3. Líneas horizontales y verticales que intersecan las coordenadasde las máquinas
existentes en el ejemplo 9.1
288
10
2 8
8 6
4 4
6 2
5 1
0 1 2 3 4 5 6 8
7 9 1
0
5 2 4 6 8 0
Figura 9.4. Sumas de las ponderaciones en las líneas que intersecan las ubicaciones de las
máquinas existentes en el ejemplo 9.1
-25 -15 -11 -3 +9 +25

10
2 8
+21
7
8 6
5 +5
4 4
3 -3
6 2
-10
5 1
-25
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0
5 2 4 6 8
Figura 9.5 “Fuerzas”horizontales y verticales netas para las regiones entre las líneas que se
intersecan para el ejemplo 9.1
289
Por lo tanto, el mejor sitio sería Q2’ sin embargo, Q1 tiene casi el mismo valor ƒ(X).
Las consideraciones cualitativas, al igual que las consideraciones cuantitativas no
reflejadas en ƒ(X), podrían indicar que Q1 se prefiere a Q2
En general, es posible desarrollar líneas de contorno de iso-costo para ayudar a

establecer una ubicación adecuada para la máquina nueva. Para este fin, se
puede utilizar software como Matlab, Matemática y otros similares. Si no se
cuenta con esas herramientas, se pueden desarrollar líneas de contorno en forma
manual con el siguiente procedimiento para la métrica rectilínea.
1. Grafique las ubicaciones de las máquinas existentes y designe las

ponderaciones asociadas con cada una, igual que en la figura 9.2
2. Dibuje líneas verticales y horizontales por los puntos de las coordenadas

para las máquinas existentes, como sucede en la figura 9.3.
3. Sume las ponderaciones para todas las máquinas existentes que tengan la
misma coordenada x e introduzca el total en la parte inferior de la línea
vertical que pasa por esa coordenada; realice cálculos similares para las
coordenadas y, igual que en la figura 9.4
4. Considere sólo las ponderaciones para las coordenadas x. Si usted está a

la izquierda de la máquina existente en el extremo izquierdo, ¿cuánta
fuerza lo atrae a usted la derecha? Ésa es la suma de las ponderaciones
Figura 9.6 "Fuerza" resultante para cada región de la cuadrícula definida mediante las líneas
verticales y horizontales que se intersecan para el ejemplo 9.1.
290
para todas las máquinas. Ahora, suponga que se mueve por el eje x hasta que
pasa por la ubicación de la coordenada para la máquina existente más cercana.
¿Cuál es la "atracción" neta que usted siente? Es la suma de las atracciones
hacía la derecha) menos la suma de las atracciones hacia la izquierda. Para cada
región entre las coordenadas x, determine la atracción neta. Considere positivas
las atracciones hacia la derecha y negativas las atracciones hacia la izquierda.
Efectúe los mismos cálculos para el movimiento sobre el eje y. Para el ejemplo,
las atracciones netas determinadas sobre el eje x aparecen en la parte superior
de la figura 9.5; las atracciones netas logradas sobre el eje y se observan en el
lado derecho de la figura 9.5.
1
1 2 3 4 5 6 7 8
Coordenada x
Figura 9.7 Líneas de contornos para el ejemplo 9.1.
5. Las líneas de contorno de iso-costo designan movimiento sin cambio en el

valor de la función objetivo. Para cada región de la cuadrícula encerrada
por las líneas horizontales y verticales que pasan por las ubicaciones de
las coordenadas de las máquinas existentes, la pendiente de la línea de
contorno es igual a valor negativo de la proporción de la atracción
horizontal neta y la atracción vertical neta. Las pendientes para el ejemplo
se presentan en la figura 9.6.
6. Una línea de contorno de iso-costo también se desarrolla a partir de

cualquier punto de coordenada al dibujar una línea sobre ese punto con la
pendiente calculada. Cuando se alcanza la región límite de la cuadrícula, la
pendiente de la línea de contorno cambia a la de la región de la cuadrícula
introducida. Al seguir dibujando la línea de contorno y variar la pendiente
conforme se introducen diferentes regiones de la cuadrícula, se cerrará el
contorno en el punto inicial para la línea de contorno. La figura 9.7 presenta
las líneas de contorno de iso-costo para la función rectilínea.
291
Problema de la ubicación minimáx de una sola planta
En el caso de distancias rectilíneas, el problema de la ubicación minimáx se

obtiene mediante Minimizar ƒ(x) = máx
Para obtener la solución minimáx, suponga que

C1 = mínimo (ai + bi)
C2 = máximo (ai + bi)
C3 = mínimo (- ai + bi)
C4 = máximo (- ai + bi)
Se puede demostrar que las soluciones óptimas para el problema de la ubicación

minimáx son todos los puntos en el segmento de una línea que conectan el punto
y el punto
en donde c5 = máx (c2 – c1, c4 – c3 ). La distancia máxima será igual a c5/2.
Modelo de ubicación de una planta
Problema de la ubicación de una planta y/o al problema de la ubicación de un

almacén se le ha concedido gran atención en la literatura de investigación. En
seguida se presenta una formulación matemática de una versión del problema de
la ubicación de una planta:
Minimizar
292
Sujeto a
yij ≥ para todas las i, j

xj =(0, 1) para toda j
en donde
m = el número de clientes
n = el número de sitios para las plantas
yij= la proporción de demanda del cliente i suministrada por una planta en el sitio j
Xj = 1, si una planta se ubica en el sitio j; de lo contrario, 0
cj = el costo de suministrar toda la demanda del cliente i desde una planta ubicada
en el sitio j.
ƒj = el costo fijo de ubicar una planta en el sitio j
La función objetivo produce el costo de ubicar plantas en los sitios

correspondientes a los valores de la variable positiva x¡. El primer conjunto de n
restricciones indica que la proporción total de la demanda de un cliente
suministrada por una planta ubicada en el sitio j es igual a cero cuando xj, tome el
valor de cero o no puede ser mayor que el número de clientes cuando xj es igual a
uno. El segundo conjunto de m restricciones asegura que toda la demanda debe
satisfacerse para el cliente i por medio de alguna combinación de plantas. Las
restricciones de no negatividad en yij y las restricciones de cero uno en x¡
completan la formulación de la programación entera mixta.
Ejemplo 9.3
Con el propósito de alentar el análisis del problema de la ubicación de una planta,

suponga que existen cinco sitios potenciales para un almacén nuevo: A,..., E y los
principales clientes de la empresa están en cinco ciudades: 1,..., 5. Los costos
anuales de cumplir las demandas de los clientes en una ciudad para cada sitio
aparecen en la tabla 9.3. También se presenta el costo fijo anual de ubicar un
almacén nuevo en cada sitio. Si sólo se va a construir un almacén, ¿qué sitio
preferiría usted? Elegir el sitio A produce un costo anual de $19 900, incluyendo el
costo del almacén. Los costos totales anuales para los sitios restantes son: $17
700, $9 600,
293
Tabla 9.3 Datos para el ejemplo 9.3
Ubicación. Sitios para un almacén

Del cliente A B C D E
1 100 500 1800 1 300 1 700
2 1500 200 2600 1 400 1 800
3 2500 1 200 1 700 300 1 900
4 2800 1 800 700 800 800
5 10000 12000 800 8000 900
Costos fijos 3000 2000 2000 3 000 4 000
14 800 y $11 100. Por lo tanto, se seleccionaría el sitio C. Note que si se coloca un
almacén en el sitio C éste atenderá las ciudades 4 y 5, sin tomar en cuenta las
decisiones subsecuentes de ubicar almacenes en otros sitios.
Suponga que decidimos colocar un almacén en el sitio A, junto con el almacén en

el sitio C. ¿Cuál sería la reducción en el costo anual total, en caso de que exista?
El sitio A atendería las ciudades 1 y 2 con ahorros de estos de $1 700 + $1 100 =
$2 800, el cual es menos del costo fijo de $3 000 de ubicar un almacén en A.
Ubicar un almacén en el sitio B produce ahorros de costos de $1 300 + $2 400 +
$500 = $4 200 para las ciudades 1, 2 y 3; debido a que los ahorros en costos son
de $2 200 mayores que el costo fijo de $2 000, el sitio B es un Candidato viable
para un almacén adicional. Poner un almacén en el sitio D produce ahorros
anuales de $3 100 comparados con el costo fijo de $3 000. El sitio E genera
ahorros anuales de $100 para la ciudad 1 a un costo fijo de $4.000. Se pondrá un
segundo almacén en el sitio B porque allí ocurren los ahorros anuales netos más
grandes. El nuevo costo total anual es ($9 600 - $4 200) + $2 000 = $7 400.
Se ha asignado almacenes a los sitios B y C. Si se agrega un tercero, los ahorros

anuales netos resultantes de ubicar el tercer almacén en el sitio j, por NAS serán:
NAS(A) = 400 - 3 000 = -2 600

NAS(D) = 900 - 3 000 = -2 100
NAS(E) = O - 4 000 = -4 000
Por lo tanto, no se justifican almacenes adicionales y sólo se pondrán almacenes

en los sitios B y C por un costo anual total de $7 400.
El enfoque de seguir agregando almacenes a los sitios que tienen los ahorros
anuales netos positivos más grandes no garantiza la obtención de una solución
óptima. En particular, puede ocurrir que una adición subsecuente de almacenes
provoque que no sea óptima una decisión anterior de agregar un almacén. Un
enfoque que se emplea para superar de manera parcial tal posibilidad es descartar
el sitio del almacén que produce los ahorros anuales más grandes. Se haría una
comprobación de las "eliminaciones" factibles después de cada comprobación de
las "adiciones" factibles.
294
9.3 MODELOS ESPECIALES DE DISPOSICIÓN DE PLANTAS
Las soluciones se limitarán a ubicaciones discretas. Además, se considerarán las

instalaciones que ocupan mayor espacio y sus ubicaciones respectivas en un
intento de encontrar la mejor disposición. Entre los ejemplos de instalaciones que
ocupan espacio están el entorno de trabajo de una máquina herramienta y el área
requerida para guardar los materiales en un almacén.
Problema de la asignación cuadrática
Los problemas de ubicación-asignación implican determinar el número y la

ubicación de plantas nuevas. En algunas situaciones, se conoce de antemano el
número de plantas nuevas y el problema de la decisión entraña sólo ubicar las
plantas nuevas. Tal problema se considera de asignación porque el problema se
reduce a asignar plantas nuevas a los sitios.
Si no. se presenta una interacción entre las plantas nuevas, de modo que sólo nos
preocupa ubicarlas en relación con las existentes, se considera un problema de
asignación lineal. Cuando existe interacción entre las plantas nuevas, se habla de
un problema de asignación cuadrática (PAC). La siguiente es una formulación
matemática del problema:
Minimizar
Sujeto a:
Xjk = (0, 1) para todas las j y k
en donde cjkbl es el costo de asignar la planta nueva j al sitio k cuando la planta

nueva b se asigna al sitio l.
Generalmente se manejan procedimientos heurísticos para resolver los problemas

de asignación cuadrática. Casi siempre estos procedimientos heurísticos de
solución se clasifican como de construcción y de mejoramiento. Los
procedimientos de construcción generan una solución "a partir de cero"; por
295
ejemplo, las plantas se van ubicando una a la vez hasta terminar con todas. Los
procedimientos de mejoramiento comienzan con todas las plantas ubicadas y
buscan modos de mejorar la solución al intercambiar o cambiar sus ubicaciones.
Se presenta un procedimiento de mejoramiento simple que se basa en el

procedimiento CRAFT. Se conoce como el método de intercambio pareado (en
dos sentidos) de disminución más abrupta. Comienza con una solución inicial en
donde cada planta se asigna a un sitio. (Por supuesto, no se pueden asignar dos
plantas al mismo sitio.) Luego, se consideran todos los intercambios pareados y se
efectúa el intercambio que produce la máxima reducción en el costo total. El
proceso continúa hasta que no se encuentran intercambios pareados que
produzcan una reducción en el costo total. La solución resultante, que no
necesariamente es un óptimo global, se conoce como la solución 2-opt debido a
que ningún intercambio pareado puede reducir más el costo total.
Ejemplo 9.4
Suponga que se van a colocar cuatro máquinas en un taller. A continuación

aparecen la matriz de flujo desde-hacia, F, para las máquinas (de la A a la D) y la
matriz de las distancias, D, para los cuatro sitios (del 1 al 4):
Matriz de flujo (F)
A B C D
A — 5 2 0
B 0 — 2 3
C 3 4 — 0
D 0 0 5 __
Matriz de distancia (D)

1 2 3 4
1 — 5 10 4
2 4 — 6 7
3 8 5 — 5
4 6 6 5 __
296
Observe que la matriz de distancias es asimétrica. Por lo tanto, en lugar de
convertir los valores de flujo de un lugar a otro a valores entre flujos, se deja la
matriz de flujo F en su forma actual (es decir, la dirección del flujo es relevante).
Suponga que la solución inicial es (A:1, B:2, C:3, D:4); es decir, la planta A se
asigna al sitio 1, la Planta B se asigna al sitio 2 y así sucesivamente. El primer
valor de flujo diferente de cero en F es un flujo de 5 unidades de la planta A a la
B, él cual se multiplica por 5 unidades de distancia (es decir, la distancia del sitio 1
al 2). El siguiente valor diferente de cero en F es un flujo de 2 unidades de la
planta A a la C, el cual se multiplica por 10 unidades de distancia (es decir, la
distancia del sitio 1 al 3), y así sucesivamente. El costo total resultante se logra
con (5 X 5) + (2 X 10) + (2 X 6) + (3 X 7) + (3 X 8) + (4 X 5) + (5 X 5) = 147
unidades, el cual también aparece bajo la columna "Solución inicial" de la tabla
9.4.
El intercambio pareado de las máquinas conduce a seis pares posibles. Como se

aprecia en la tabla 9.4, estos pares son (AB), (AC), (AD), (BC), (BD) y (CD).
Enfatizamos que, una vez que intercambiamos, por ejemplo, las máquinas A y B y
calculamos el nuevo costo total, devolvemos las máquinas A y B a sus
ubicaciones actuales antes de calcular el costo de intercambiar las máquinas A y
C. En otras palabras, no se acumulan los intercambios; más bien, cada
intercambio se investiga uno a la vez en relación con la solución actual (o inicial)
Tabla 9.4 Resultados de los intercambios pareados para la solución inicial para el ejemplo
9.4
Distancias
Pares de
Flujos Solución Intercambios pareados
plantas
inicial AB AC AD BC BD CD
5 AB 5 4 5 6 10 4 5
2 AC 10 6 8 5 5 10 4
2 BC 6 10 4 6 5 5 7
3 BD 7 4 7 4 5 6 6
3 CA 8 5 10 5 4 8 6
4 CB 5 8 5 5 6 5 6
5 DC 5 5 6 10 6 6 5
5 Costo total 147 136 150 149 151 142 132
Tabla 9.5 Resultados de intercambios pareados para la primera solución mejorada para el
ejemplo 9.4
Distancias
Pares de
Flujos Solución Intercambios pareados
plantas
inicial AB AC AD BC BD CD
5 AB 5 4 6 5 4 10 5
2 AC 4 7 6 5 5 4 10
2 BC 7 4 4 7 6 5 6
3 BD 6 10 6 4 5 5 7
3 CA 6 6 4 5 4 6 8
4 CB 6 6 5 6 7 5 6
5 DC 5 5 8 4 5 7 5
5 Costo total 132 139 140 120 122 156 147
297
Al intercambiar las máquinas A y B, se obtiene (A: 2, B: 1, C: 3, D: 4), lo cual
produce los valores de distancias que se muestran en la tabla 10.5 en la columna
denominada "AB". El costo total resultante es igual a 136 unidades, que es mejor
que la solución inicial, pero necesitamos explorar los pares restantes. Con el
siguiente par (AC), se obtiene (A: 3, B: 2, C: 1, D: 4), lo cual produce un costo total
de 150 unidades. Los valores del costo total para los cuatro pares restantes
aparecen en la tabla 9.4
En la dirección de la disminución más abrupta (es decir, el par que produce la

reducción más grande en el costo total), intercambiamos las máquinas C y D para
conseguir una solución nueva proporcionada por (A: 1, B: 2, C: 4, D: 3) para un
costo total de 132 unidades. Tomando esta solución como la actual, evaluamos
otra vez todos los intercambios pareados posibles. Los resultados se presentan en
la tabla 9.5, en donde la nueva solución que logramos se representa mediante (A:
3, B: 2, C: 4, D: 1) con un costo total de 120 unidades. Después de tomar (A: 3, B:
2, C: 4, D: 1) como la solución actual y de considerar otra vez todos los
intercambios pareados posibles, encontramos que ningún otro intercambio
produce un costo total menor de 120 unidades. Por lo tanto, detenemos el
procedimiento con una solución 2-opt de 120 unidades.
El procedimiento de mejoramiento antes descrito, termina con la primera solución

"local óptima" (en este caso, 2-opt) que halla. Además, no permite aumentos
temporales en el costo total en previsión de encontrar una solución mejor después.
Como resultado, la calidad de la solución final depende mucho de la solución con
la que comenzó el procedimiento.
Ya sea que se emplee un procedimiento de disminución más abrupta o de

recocido simulado, necesitamos reconocer que ambos procedimientos son
heurísticos y que, a menos que se efectúen numerosas pruebas, seguiremos
preguntando qué tan buena es la solución final y qué tan lejos está su costo total
de la solución globalmente óptima. Por supuesto, éste es un problema complejo
de abordar dado que el PAC es un problema difícil de resolver y no sabemos cuál
puede ser el costo total de la solución globalmente óptima. Sin embargo, en
algunos casos, el cálculo de una cota inferior (LB:) para el costo total puede
indicarnos la calidad de la solución final que conseguimos con los procedimientos
heurísticos anteriores. Las cotas inferiores cumplen una función importante en
muchos problemas de optimización combinatoria, pero un tratamiento profundo del
tema está más allá de nuestro alcance. Más bien, al utilizar los datos para el
ejemplo 9.4, mostraremos una cota inferior muy sencilla desarrollada para el PAC.
La cota inferior que mostramos es razonablemente "fuerte" para instancias
pequeñas del problema. (Se han desarrollado cotas más sofisticadas para
instancias más grandes del PAC.
En referencia a las tablas 9.4 y 9.5, note que el costo total se calcula al multiplicar
un conjunto (o vector) de valores del flujo por un conjunto (o vector) de valores de
la distancia. Por supuesto, el valor de distancia adecuado con el que se multiplica
cada valor de flujo depende de la ubicación de las plantas, pero siempre
298
multiplicamos dos vectores. En matemáticas, se sabe que la multiplicación de dos
vectores (o sea, el producto interno) se minimiza si los dos vectores se ordenan en
direcciones opuestas. En el ejemplo 10.6, suponga que ordenamos todos los
valores del flujo en orden no decreciente y todos los valores de distancia en un
orden no creciente. Al tomar el producto interno de los dos vectores tenemos
LB1 = ƒ• d = (0, 0, 0, 0, 0, 2, 2, 3, 3, 4, 5, 5) • (10, 8, 7, 6, 6, 6, 5, 5, 5, 5, 4, 4)

= 112 unidades
Por lo tanto, no importa a dónde asignemos cada planta, no podemos encontrar

una solución con un costo total menor que 112 unidades. Claro que puede no
haber una asignación factible de plantas a sitios que produzca un costo total de
exactamente 112 unidades. Esto debe ser evidente a partir de la manera en que
clasificamos los dos vectores sin considerar los valores del flujo asociados con las
plantas particulares y los valores de las distancias asociadas con sitios
particulares. Sin embargo, la posibilidad de alcanzar (es decir, hallar una solución
con un costo total igual a 112 unidades) no es nuestro propósito principal al
desarrollar una cota inferior. De hecho, si encontráramos una solución que alcance
un costo total de 112 unidades, sabríamos que es la solución globalmente óptima
No obstante" como ya se menciono, encontrar la solución globalmente óptima es
en sí misma una tarea muy difícil. Por esta razón, se suele manejar una cota
inferior no en términos de llegar a la solución óptima, sino para probar la calidad
de una solución heurística. Para el ejemplo anterior, descubrimos que nuestra
solución 2-opt (120 unidades) está aproximadamente 7% por encima de la cota
inferior (112 unidades).
Dado que la solución globalmente óptima no puede ser menor que 112 unidades,
se concluye que nuestra solución 2-opt es cuando mucho 7% más grande que la
solución globalmente óptima. Por supuesto nuestra solución 2-opt puede ser
globalmente óptima, pero eso no lo podemos saber. (Señalamos que las cotas
inferiores se utilizan mucho dentro de los procedimientos de ramificación y
acotamiento y otros de enumeración implícita; tal tipo de uso de las cotas
inferiores está más allá de nuestro alcance.) Entre "más fuerte" sea un límite
inferior, más útil se vuelve para propósitos de optimización o de evaluación. Por
ejemplo, en el ejemplo 9.4, todos los valores de distancias y todos los valores de
flujos son mayores o iguales a cero. Así, cualquier solución debe tener un costo
total mayor o igual a cero, lo cual constituye una cota inferior muy "débil" pues sólo
dice que la solución globalmente óptima está entre 0 y 120 unidades. Esta no es
información muy útil comparada con decir que "la solución globalmente óptima
está entre 112 y 120 unidades". Asimismo, esto debe aclarar que existen muchas
cotas inferiores posibles para un problema específico (en otras palabras, no hay
una cota inferior única). De hecho, en términos generales, entre más información y
estructura del problema seamos capaces de captar, más fuerte será la cota
inferior. Sin embargo, también debemos tomar en cuenta el esfuerzo
computacional; capturar más información o estructura para determinar la cota
inferior a menudo conlleva que se gaste más tiempo para calcular la cota.
299
¿Cómo se puede fortalecer la cota inferior que calculamos en el ejemplo 9.4?
Como ya lo mencionamos, existen numerosos esquemas sofisticados de
acotamiento realizados para el PAC. Considere el costo de asignar la planta A al
sitio 1. Por supuesto, la dificultad principal con el PAC es que no podemos calcular
el costo exacto de esta asignación a menos que conozcamos con exactitud en qué
sitios están las plantas B, C y D. Sin embargo, podemos calcular una cota inferior
para el costo de asignar la planta A al sitio 1 incluso si no conocemos la ubicación
de las otras plantas.
Si la planta A está en el sitio 1, los flujos que salen de la planta A (los flujos de 0, 2
y 5 unidades) tendrían que multiplicarse con los valores de las distancias que
salen del sitio 1 (distancias de 4, 5 y 10 unidades). Como ignoramos dónde están
las otras plantas, no sabemos por qué valor de distancia debe multiplicarse cada
valor del flujo. A pesar de ello, no importa por qué valor de distancia se multiplique
cada flujo, se puede conseguir de nuevo una cota inferior del valor de esta
multiplicación con sólo arreglar los dos vectores en cuestión en direcciones
opuestas. Es decir, el producto interno de (0, 2, 5) por (10, 5, 4), lo cual produce
30 unidades, lo cual es una cota inferior. Al repetir el mismo procedimiento para
los flujos que entran a la planta A y las distancias que entran al sitio 1, obtenemos
(0, 0,3) (8, 6,4) = 12 unidades. Por lo tanto, no importa la ubicación de las plantas
B, C y D, el costo de asignar la planta A al sitio 1 es mayor o igual que 30 + 12 =
42 unidades.
Al repetir el procedimiento anterior para los sitios y las plantas restantes creamos
la matriz de asignación de la tabla 9.6a. Observe que la matriz resultante es el
conocido problema de la asignación (lineal), el cual es sencillo resolver de manera
óptima. Con el método húngaro, obtenemos la solución óptima de la tabla 9.6b.
Se advierte que la solución de la tabla 9.6b es óptima para el problema de la
asignación lineal; pero no es necesariamente óptima para el problema de la
asignación cuadrática original porque cada celda de la tabla 9.6a es sólo una cota
inferior para el costo real, en lugar del costo real mismo.
El costo total de la solución óptima para el problema de la asignación lineal es

igual a 42 + 67 + 81 + 40 = 230 unidades. Nuestra solución heurística tiene un
costo total de 120 unidades. Por supuesto, es imposible que una cota inferior sea
mayor que el costo total de cualquier solución heurística. La razón de que
obtuviéramos 230 unidades es que cada "interacción" en la tabla 9.6a se cuenta
dos veces cuando sumamos los costos de asignación. Es decir, cuando
calculamos la cota inferior sobre el costo de asignar, por ejemplo, la planta A al
sitio 1, consideramos el flujo que tiene con las plantas B, C y D. Sin embargo,
cuando calculamos después la cota inferior sobre el costo de asignar, por ejemplo,
la planta B al sitio 2, incluimos su interacción con la planta A. Así, cada valor (flujo
X distancia) se cuenta dos veces. Para compensar esto, dividimos 230 entre 2
para lograr una cota inferior nueva (más fuerte) de LB2 =115 unidades. (Recuerde
que LB1 = 112 unidades.) Por esto, ahora podemos afirmar que la solución
globalmente óptima está entre 115 y 120 unidades y que nuestra solución
heurística está cuando mucho 4.3% por encima de la solución global óptima.
300
Tabla 9.6 Cota inferior basada en la asignación para el ejemplo 9.4

1 2 3 4
A 42 47 50 49
B 66 69 74 67
C 79 81 92 82
D 32 35 40 37
a. Cota inferior para los costos de asignación
1 2 3 4
A 42 47 50 49
B 66 69 74 67
C 79 81 92 82
D 32 35 40 37
b. Solución óptima para el problema de la asignación lineal
El PAC tiene muchas aplicaciones en la planificación de plantas (incluyendo la

ubicación de plantas) y otras áreas de la ingeniería industrial. Asimismo, posee
aplicaciones en la ingenien eléctrica (por ejemplo, diseño de tableros de circuitos)
al igual que en la economía. Como resultado, el PAC ha recibido gran atención por
parte de los investigadores y sigue siendo un área de investigación muy activa.
9.4 MODELOS DE DISPOSICIÓN PARA MÁQUINAS
Sin embargo, existen otros aspectos de diseño que afectan los problemas de
disposición de una máquina, los cuales no se abordaron en los modelos
anteriores. En particular, mencionaremos los dos siguientes:
a. Los puntos de interacción para las partes que llegan y salen para las
máquinas individuales suelen estar en lugares fijos en relación con todo el
entorno de trabajo de la máquina.
b. Deben proporcionarse espacios mínimos entre las máquinas para permitir el

mantenimiento y el servicio a las máquinas, así como para los dispositivos
de manejo de materiales y las áreas de almacenamiento en proceso.
Con base en estos dos factores, se aprecia que la posición relativa de dos
máquinas adyacentes produciría dos valores diferentes para, por ejemplo, la
distancia total por la que se mueven las partes entre las dos máquinas.
Existen diversas formulaciones para el problema de la disposición de una

máquina; por ejemplo, disposiciones circular, lineal de una sola fila, lineal de dos
filas y de máquinas agrupadas.
Suponga que
= la ubicación del punto de recolección para la máquina i, i =1,2,... n
301
= la ubicación del punto de entrega para la máquina i
= la anchura de la máquina i con orientación paralela al pasillo
ai j= la holgura mínima entre las máquinas i y j
cij = el costo por viaje por distancia unitaria de la máquina i a la máquina y
= el total de viajes con carga de manejo de materiales de la máquina i a la
máquina j
. = el total de viajes vados de manejo de materiales de la máquina i a la
máquina j.
La formulación de un modelo de una sola fila es la siguiente:
Minimizar
La función objetivo proporciona el costo total de manejo de materiales en donde
, distancia de viaje con carga

distancia de viaje vacío (sin carga)
Para simplificar, supondremos que el punto de recolección/entrega de cada

máquina está a la mitad sobre la orilla del área de trabajo de la máquina paralela
al pasillo. Por lo tanto, Asimismo,
Las restricciones siguientes aseguran que las posiciones de las áreas de trabajo
de la maquina satisfacen las holguras requeridas entreoías máquinas.
La solución directa para el modelo anterior implica una transformación de los

términos de valor absoluto en la función objetivo y en las restricciones. En vez de
eso, a continuación describimos un procedimiento tipo desarrollo.
Paso 1. Seleccione las primeras dos máquinas que van a entrar a la disposición
calculando máx {cij fij}. El fundamento de la elección del par de máquinas y con el
máximo valor cij fij es que este valor produce el máximo aumento del costo cuando
302
la distancia entre ellos se establece más lejana. La solución se representa como
{i*, j*}
Paso 2. Ponga i* y j* una junto a la otra. Dado que los puntos de

recolección/entrega están a la mitad de la orilla de la anchura de la máquina, no
habría diferencia en el costo total entre el orden de colocación y el ordena
Paso 3. Luego, seleccione la máquina siguiente, representada por k*, para

ubicarla en la disposición y determinar su ubicación en relación con las que ya
están dispuestas. El orden de colocación es La elección
*
de k se basa en evaluar el costo relativo de colocación, RCP, de poner la
máquina k al lado izquierdo o derecho del conjunto de máquinas que ya están
dispuestas. La función de evaluación es Paso
Paso 4.Repita el paso 3 hasta que todas las máquinas estén asignadas.
9.5 MODELOS PARA ALMACENAMIENTO CONVENCIONAL
Se analizaran modelos de métodos diversos de almacenar y recuperar productos.

Se determinaran las configuraciones "óptimas" de los sistemas de
almacenamiento en los cuales se guardan y se recuperan las cargas unitarias con
métodos convencionales. En particular, consideraremos el almacenamiento y la
recuperación de cargas unitarias por medio de montacargas de operación manual.
Apilamiento en bloques
El apilamiento en bloques implica guardar cargas unitarias en pilas dentro de las

filas de almacenamiento. Se suele emplear cuando se van a almacenar grandes
cantidades de pocos productos y el producto se puede apilar a una altura
razonable sin que se aplaste la carga. A menudo, las cargas unitarias se apilan en
tres niveles en filas de 10 o más cargas de profundidad. La práctica del
apilamiento en bloques.es común para alimentos, bebidas, aparatos electrónicos y
productos de papel, entre otros.
Un aspecto importante en eL diseño es la profundidad de las filas de

almacenamiento; Por lo general, el apilamiento en bloques permite un buen uso
del espacio a un costo de inversión bajo. Así, casi siempre se utilizan filas de
almacenamiento con profundidad de 15, 20, 30, o más cargas.
303
Durante el ciclo de almacenamiento y recuperación de un lote de productos, se
producen espacios vacíos en una fila de almacenamiento. Para conseguir una
rotación tipo primeras entradas-primeras salidas (PEPS: FIFO), estos espacios
vacíos no pueden usarse para almacenar otros productos o lotes hasta que se han
retirado todas las cargas de la fila. La pérdida de espacio resultante de estos
lugares no empleados se conoce como "pérdida por formación de panales"; el
apilamiento en bloques se ve afectado por la formación de panales horizontales y
verticales.
El diseño de un sistema de almacenamiento con apilamiento en bloques se

caracteriza por la profundidad de la fila de almacenamiento (x), el número de filas
requerido para un lote de un determinado producto (y) y la altura de la pila (z), en
donde las variables de decisión x, y y z deben tomar valores enteros. Si la altura
de la pila es fija., la variable de decisión importante es .la profundidad de la fila de
almacenamiento.
Entre los factores que afectan la profundidad de fila óptima para un solo producto
están el tamaño del lote, las dimensiones de una carga, la anchura de los pasillos,
las holguras de una fila, las alturas de apilamiento admisibles, los tiempos de
almacenamiento/recuperación y la distribución del almacenamiento/recuperación.
Para varios productos, deben tomarse en cuenta otras variables de decisión. Por
ejemplo, debe determinarse el número óptimo de profundidades de fila únicas, las
profundidades de fila, la asignación de productos a las profundidades y los
requerimientos de espacio agregados.
Se utiliza la notación siguiente:
S = la cantidad promedio de espacio de piso que se necesita durante la vida de un

lote de almacenamiento
SBS = la cantidad promedio de espacio de piso requerida, con el apilamiento en
bloques y sin existencias de seguridad
SBSSS = la cantidad promedio de espacio de piso demandada, con el apilamiento
en bloques y con existencias de seguridad
= aproximación continua a la cantidad promedio de espacio de piso necesaria,
con el apilamiento en bloques y sin existencias de seguridad
= una aproximación continúa a la cantidad promedio de espacio de piso
requerida, con el apilamiento en bloques y con existencias de seguridad
SDL = la cantidad promedio de espacio de piso requerida, con almacenamiento en
carril profundo y sin existencias de seguridad
SDLSS la cantidad promedio de espacio de piso que se necesita, con
almacenamiento en carril profundo y con existencias de seguridad
La aproximación continúa a la cantidad promedio de espacio de piso
demandada, con almacenamiento en carril profundo y sin existencias de seguridad
= una aproximación continúa a la cantidad promedio de espacio de piso que
se requiere con almacenamiento en carril profundo y con existencias de seguridad
304
SDD = la cantidad promedio de espacio de piso requerida, con almacenamiento de
doble profundidad y sin existencias de seguridad
SDDSS = la cantidad promedio de espacio de piso necesaria, con almacenamiento
de doble profundidad y con existencias de seguridad
SSD = la cantidad promedio de espacio de pisoque se necesita, con
almacenamiento de profundidad única y sin existencias de seguridad
SSDSS= la cantidad promedio de espacio de piso demandada, con almacenamiento
de profundidad única y con existencias de seguridad
Q = el tamaño de un lote de almacenamiento, en cargas unitarias
s = las existencias de seguridad, en cargas unitarias
W = la anchura de una carga unitaria
L = la longitud o profundidad de una carga unitaria
c = la holgura lado al lado entre cargas unitarias y entre una carga unitaria y una
barra de anaquel vertical
r = la anchura de una barra de anaquel vertical
A = la anchura de un pasillo de almacenamiento
ƒ= la profundidad del espacio espalda contra espalda entre las secciones de un
anaquel
x = la profundidad de una fila o carril de almacenamiento, en cargas unitarias
xBS = la profundidad óptima de una fila de almacenamiento, en cargas unitarias,
con apilamiento en bloques
= una aproximación continúa de la profundidad óptima de una fila de
almacenamiento, en cargas unitarias, con apilamiento en bloques
xBSSS = la profundidad óptima de una fila de almacenamiento, en cargas unitarias,
con apilamiento en bloques y con existencias de seguridad
una aproximación continua de la profundidad óptima de una fila de
almacenamiento, en cargas unitarias, con apilamiento en bloques y con
existencias de seguridad
xDL = la profundidad óptima de un carril de almacenamiento, en cargas unitarias,
con almacenamiento en carril profundo
Una aproximación continúa de la profundidad óptima de un carril de
almacenamiento, en cargas unitarias, con almacenamiento en carril profundo
XDLSS = la profundidad óptima de un carril de almacenamiento, en cargas unitarias,
con almacenamiento en carril profundo y existencias de seguridad
= una aproximación continúa de la profundidad óptima de un carril de
almacenamiento, en cargas unitarias, con almacenamiento en carril profundo y
existencias de seguridad
z = la altura del almacenamiento, en cargas unitarias o niveles de almacenamiento
y = el número de filas de almacenamiento requeridas para alojar Q cargas
unitarias con apilamiento en bloques
= el entero más pequeño, mayor o igual que Q/xz
v = el número de carriles de almacenamiento necesarios para alojar Q cargas
unitarias con almacenamiento en carril profundo
= el entero más pequeño, mayor o igual que Q/x
305
el número promedio de filas de almacenamiento que se requieren durante la

vida de un lote de almacenamiento, con apilamiento en bloques
= el número promedio de filas de almacenamiento necesarias durante la vida de
un lote de almacenamiento, con almacenamiento en carril profundo
Para motivar el desarrollo de un modelo de la cantidad promedio de espacio de

piso requerida cuando se utiliza apilamiento en bloques, observe que la cantidad
promedio de espacio de piso que se necesita es igual a la huella de una fila de
almacenamiento (incluyendo la mitad del pasillo y holguras lado a lado) por el
número promedio de filas de almacenamiento que se requieren durante la vida de
un lote se almacenamiento de un producto. Por lo tanto,
SBS =
Ejemplo 9.5
Para ilustrar el cálculo de , suponga que el nivel de inventario durante la vida de

un lote de almacenamiento particular se obtiene mediante
Nivel de Nivel de Nivel de

Periodo Periodo Periodo
inventario inventario inventario
1 15 6 10 11 5
2 14 7 9 12 4
3 13 8 8 13 3
4 12 9 7 14 2
5 11 10 6 15 1
Si x = 2 y z = 3, ¿cuál será la distribución del número de filas de almacenamiento

requeridas durante la vida del lote de almacenamiento?
306
Nº de filas de Nº de
Periodos
almacenamiento periodos
3 1,2,3 3
2 4,5,6,7,8,9 6
1 10,11,12,13,14,15 6
Por lo tanto, el número promedio de filas de almacenamiento será
= 3(3/15) + 2(6/15) + 1(6/15) = 27/15 = 1.8. .
Cuando el nivel de inventario en el periodo k, Ik , es igual a Q + 1 - k (es decir,

retiro uniforme, una carga unitaria por periodo), el valor de | se consigue con la
relación siguiente:
Dado que la suma de los enteros de 1 a n — 1 es igual a n(n — 1)/2, entonces
lo cual se reduce a
Note que se llenarán y — 1 filas de almacenamiento al momento de comenzar el

ciclo de retiro. La única fila parcial se vaciará primero; el número de cargas
unitarias en la fila parcial es igual a Q - (y - 1) xyz. Por lo tanto se obtiene
Como SBS no es una función convexa de x, para obtener su mínimo es necesario

hacerlo por enumeración en x, Observe que el valor óptimo de x no dependerá de
W o de c.
Aproximación continúa
Para valores grandes de Q, se puede emplear una aproximación continua a SBS

haciendo Q = xyz . Al reemplazar y con Q/xz y xyz con Q se obtiene
.
Al derivar a con respecto a x, igualándola a cero, y al despejar x se obtiene
una aproximación continua para el valor óptimo de x,
307
Ejemplo 9.6
Suponga que L = 48", W = 50", A = 156", c = 10", z = 3, Q = 25 y s = 10. ¿Cuál

será el valor óptimo de x? De una enumeración con base en x, se obtienen los
siguientes valores para SBSSS. Por lo tanto, XBSSS y x = 5 es la siguiente mejor
profundidad de fila.
x y SBSSS
1 9 310.50 ft2
2 5 238.21
3 3 206.14
4 3 221.79
5 2 208.21
6 2 226.57
7 2 241.50
8 2 253.00
9 1 212.50
Aproximación continúa para existencias de seguridad
Una aproximación continua para la condición que considera existencias de

seguridad se consigue al sustituir a xyz por Q y al reemplazar a y con Q/xz en Las
expresiones resultantes para la cantidad promedio de espacio y la profundidad de
fila óptima son
xcBSSS = [A(Q + 2s)/2Lz]1/2

Almacenamiento en carril profundo
El almacenamiento en carril profundo se ilustra en la figura 9.8
308
0.5f
xL
r c
0.5A
W + r + 2c
Figura 9.8 Almacenamiento en carril profundo.
En el almacenamiento en carril profundo no hay pérdida por panales verticales. La

profundidad de la huella de un carril profundo es igual a la mitad de la suma del
pasillo de almacenamiento y el espacio en la parte posterior del carril profundo; la
anchura de la huella es la suma de la anchura de la carga unitaria, dos holguras y
la anchura de la barra del anaquel vertical. Con el almacenamiento en carril
profundo, cada carril profundo es independiente de los otros carriles, tanto en el
sentido horizontal como en el vertical. La asignación de espacio cuadrado para un
carril implica un prorrateo de la huella entre el número de niveles de
almacenamiento. De ese modo, la cantidad promedio de espacio de piso requerida
para un carril profundo de almacenamiento se obtiene con
(W + 2c + r )[xL + 0.5( A + ƒ )] / z.
309
La cantidad promedio de carriles profundos de profundidad x que se necesitan
durante la vida de un lote se alcanza mediante
Por lo tanto,
Una aproximación continua para el almacenamiento en carril profundo con

existencias de seguridad produce:
y
c 1/2
x DLSS = [ (A + ƒ)(Q + 2s)/2L]
Ejemplo 9.7
Suponga que Q = 147, s = 29, L = 50", W = 42", c = 10"J= 6", A = 144" y z = 3.

Con el almacenamiento en carril profundo, ¿cuál es la profundidad óptima del
carril? Una aproximación continua produce un valor de 17.535. Así, parece que 17
o 18 cargas unitarias es la profundidad óptima de carril. Sin embargo, cuando se
minimiza mediante enumeración de x, se obtienen los resultados siguientes:
2
x v SDLSS(ft )
14 11 12 550.69
15 10 12 432.29
16 10 12 638.89
17 9 12 487.50
18 9 12 675.00
19 8 12 470.83
20 8 12.661.11
21 7 12 359.38
22 7 12 565.97
23 7 12 743.40
24 7 12 891.67
25 6 12 532.29
Por lo tanto, si se utiliza una profundidad de carril de 17, el valor resultante de S

será sólo 1.04% mayor de lo que se conseguiría al emplear la profundidad de carril
óptima de 21, (Si se maneja una profundidad de carril de 18, el espacio de piso
resultante será 2.55% mayor que el valor mínimo.)
Almacenamiento en anaqueles para tarimas de doble profundidad
Dados los resultados para el almacenamiento en carril profundo (figura 9.9), es

relativamente fácil calcular el valor de S para instalaciones de anaqueles de
almacenamiento de doble profundidad. El almacenamiento de doble profundidad
310
es un caso especial del almacenamiento de carril profundo con x = 2. Con el
almacenamiento de doble profundidad, se pueden guardar dos cargas una junto a
la otra en una apertura de tarimas en una viga de carga común. Por lo tanto, la
anchura de una huella de almacenamiento de doble profundidad será W+ 1.5c +
0.5r. La profundidad de una huella de doble profundidad será 2L + 0.5(A + ƒ). De
nuevo, el área de la huella se prorratea entre el número de niveles de
almacenamiento. Así, la cantidad promedio de espacio de piso que se necesita
para el almacenamiento de doble profundidad, con existencias de seguridad, se
obtiene con:
0.5f
W L
r c c
Pasillo
r + 3r + 2W
0.5f
2L
L
r c
0.5A
Pasillo
r+3c+2W
Figura 9.9 Almacenamiento en anaquel para tarimas, a) Anaquel de profundidad única.

b) Anaquel de doble profundidad.
311
sin existencias de seguridad,
Dado que se conoce la profundidad del almacenamiento, v es igual a Q/2 si Q es

par y (Q + 1)/2 si Q es impar. Por lo tanto, si Q es par, en tal caso
y si Q es impar, entonces j
Anaqueles de almacenamiento para tarimas de profundidad única
Para determinar los requerimientos de espacio de piso promedio para

instalaciones de anaqueles de almacenamiento de profundidad única, la
profundidad de la huella del almacenamiento será igual a L + 0.5(A + ƒ). La
anchura de la huella es igual que la del anaquel de almacenamiento de doble
profundidad. Al suponer que x = 1 y v = Q y modificar en forma adecuada los
resultados del almacenamiento en carril profundo, la cantidad promedio de
espacio de piso necesaria para un anaquel de almacenamiento de profundidad
única, con existencias de seguridad, se consigue por medio de
Ante la ausencia de existencias de seguridad, (10.56) se reduce a
9.6 SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE ALMACENAMIENTO Y

RECUPERACIÓN
Los sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (AS/RS) han

tenido un impacto notable en la fabricación y el almacenamiento. Con el uso de
control por computadoras, los sistemas de manejo y almacenamiento se han
integrado en los procesos-de fabricación y distribución. Si bien al principio el
énfasis estaba en almacenar y recuperar artículos terminados, en épocas más
312
recientes se ha concentrado en el trabajo en proceso (WIP), las materias primas y
los suministros.
Al diseñar un AS/RS, deben tomarse varias decisiones. Dependiendo de la

situación particular, algunas de las decisiones las tomará el proveedor del sistema
y el usuario del sistema otras. Debe reunirse información acerca de varios
aspectos y deben establecerse valores para muchos parámetros del diseño. Éstas
son algunas de las consideraciones más importantes:
1. Los tamaños de las cargas y de las aberturas.

2. El número y la ubicación de las estaciones de P/D.
3. La construcción del edificio; sostenida con anaqueles o convencional.
4. Las restricciones de disponibilidad, condiciones, costo y de uso de sudo.
5. La cantidad, altura y longitud de los pasillos de almacenamiento.
6. Porcentaje de las operaciones (almacenamientos y recuperaciones) que se
van a efectuar con base en acciones dobles.
7. Aplicabilidad de vehículos de transferencia.
8. Almacenamiento aleatorio o dedicado o alguna combinación de ambos.
9. Punto de estacionamiento para la máquina S/R cuando esté inactiva, en un
pasillo, o en una estación de P/D.
10. Nivel de automatización.
11. Nivel de control por computadora.
12. Requerimiento para el inventario físico.
13. Requerimientos de reabastecimiento.
14. Requerimientos de mantenimiento.
15. Utilización de tarimas propias comparada con tarimas del vendedor.
16. Modo de entrada/salida.
17. Plan para la evolución y el cambio.
18. Requerimiento de rendimiento, máximo y promedio.
19. Nivel de especificaciones que se desarrollarán para el hardware y el
software.
20. Condiciones para la interrupción y prioridades de
almacenamiento/recuperación.
21. Profundidad del almacenamiento (única, doble, o de carril profundo).
22. Condiciones para las cargas combinadas en una tarima
23. Empleo de sistemas de identificación automáticos.
24. Uso de simulaciones para apoyar las decisiones del diseño.
25. Cantidad requerida de espacio para colas para las cargas que entran y
salen.
26. Impacto de la operación aleatoria comparada con la programada en los
requerimientos para el sistema.
27. Energía y servicios generales.
28. Impacto de la inflación y los impuestos.
29. Requerimientos de extintores.
30. Plan para capacitación, inicio, depuración y revisión posterior,
313
Desde el principio del proceso de diseño de un AS/RS debe determinarse el-
alcance específico de las labores por realizar. Deben prepararse para el proyecto
un programa de las revisiones por parte de la administración, una lista de los
entregables y el dimensionamiento del nivel de esfuerzo por realizar.
La sección de productos para AS/RS del Material Handiing Institute, Inc. desarrolló
una lista de los conceptos de costo-beneficio que se deben tomar en cuenta en la
justificación económica de un AS/RS; entre ellos se incluyen los elementos
siguientes:
1. Consideraciones de la inversión inicial

a. Valor del terreno
b. Estructura del edificio
c. Servicios generales
d. Maquinaria y equipo
e. Crédito fiscal sobre la inversión
f. Impuestos sobre los ingresos
g. Pago de intereses
2. Consideraciones del costo de operación anual

a. Personal de operación directa
b. Personal secundario
c. Ahorros en el espacio de piso y en la utilización del espacio cubicó
d. Servicios generales
e. Depreciación
f. Seguros e impuestos
g. Daños a los productos
h. Mermas
i. Costos de inventarios
j. Mejoría de las condiciones de trabajo
k.. Mantenimiento
1. Mejora en los niveles de servicio mejorado
m. Mejora en el control de materiales mejorado
Algunos de estos factores pueden estimarse con una precisión razonable a partir
de información contable disponible y de datos de estudios de medición del trabajo.
Los costos del terreno, el edificio, el equipo y la mano de obra son relativamente
fáciles de estimar. Por otra parte, no es sencillo determinar y medir conceptos
como la calefacción, la luz, la corriente eléctrica, los seguros, las mermas, el daño
en los productos, la satisfacción de los empleados, los niveles de inventarios
reducidos y los retrasos en la producción, las decisiones administrativas
deficientes y el servicio al cliente. Sin embargo, es evidente que todos estos
factores, al igual que otros, son importantes y contribuyen al desempeño
económico general de una empresa.
314
Estimación del tamaño y el costo
Con el propósito de desarrollar una base para estimar los costos de inversión en
un AS/RS, Zollinger compiló información detallada de costos para más de 60
instalaciones de AS/RS. Encontró que se podía obtener un estimado
razonablemente preciso del costo de adquisición de un AS/RS al sumar los costos
de los anaqueles para almacenamiento, las máquinas de S/R y el edificio utilizado
para alojar el AS/RS.
Además, encontró que el costo de los anaqueles de almacenamiento, incluyendo

la instalación y el riel de apoyo para la máquina de S/R, era una función del
número de cargas unitarias almacenadas en los anaqueles, el tamaño cúbico de la
carga unitaria, el peso de la carga unitaria y la altura de los anaqueles. Descubrió
que el costo de una máquina de S/R es una función de la altura del AS/RS, el
peso de la carga unitaria y el tipo y la ubicación de los controles de la máquina de
S/R. Estableció que el costo del edificio era una función de su altura y el costo por
pie cuadrado de construcción de un edificio de 25 ft de altura.
Para facilitar la presentación, se emplean la notación y los estimados siguientes:
x = la profundidad de la carga unitaria (es decir, las dimensiones de los largueros)

en pulgadas
y = la anchura de la carga unitaria en pulgadas
z = la altura de la carga unitaria en pulgadas
v = el volumen de la carga unitaria en pies cúbicos = xyz/l 728
w = el peso de la carga unitaria en libras
W = la anchura de un pasillo de almacenamiento de AS/RS en pulgadas
L = la longitud de un pasillo de almacenamiento de AS/RS en pulgadas
H = la altura de un pasillo de almacenamiento de AS/RS en pulgadas
n = el número de pisos o niveles de almacenamiento
m = el número de columnas de almacenamiento por lado del pasillo
a = el número de pasillos de almacenamiento
BH = la altura del edificio
BW = la anchura del edificio
BL = la longitud del edificio
Λ = la holgura, en pies
α = un parámetro para calcular el costo de los anaqueles, expresado en dólares
β = un parámetro de la altura para calcular el costo de una máquina de S/R,
expresado en dólares
= un parámetro del peso para calcular el costo de una máquina de S/R,
Φ = un parámetro del control para calcular el costo de una máquina de S/R,
Δ = el costo por pie cuadrado de construcción de un edificio de 25 ft
de altura
315
CF = un factor de conversión para convertir el costo por pie cuadrado de
construcción de un edificio de 25 ft de altura al costo por pie cuadrado de
construcción de un edificio de tamaño BH
Las dimensiones de un pasillo de almacenamiento se estiman del modo

siguiente:
La anchura de un pasillo de almacenamiento se determina a partir de la distancia

que hay entre la línea central del espacio posterior a la derecha del pasillo y la
línea central del espacio a la izquierda del pasillo. Por lo tanto, la anchura de un
pasillo de almacenamiento incluye la anchura de los espacios de almacenamiento
en ambos lados del pasillo y la anchura del pasillo. La anchura del pasillo se
supone igual a la profundidad de la carga, más 4" para la holgura entre la carga y
el anaquel. La profundidad de un espacio de almacenamiento es igual a la
profundidad de la carga, más 4". La adición de 4" a la profundidad de la carga
considera la mitad del espacio detrás de la carga. En el caso de anaqueles con
extintores, se agregan 6" adicionales a la dimensión del espacio posterior.
Para calcular la longitud de un pasillo de almacenamiento, se supone que se

utiliza una armadura con montantes de 4" para sostener las cargas. Además, se
asume una holgura de 2" entre la armadura y la carga. Así, con una holgura de 2"
a cada lado de la carga y una armadura con montantes de 4", la anchura de una
abertura para almacenamiento es igual a la anchura de la carga más 8".
Para calcular la altura de un pasillo de almacenamiento, se estima que cada carga

descansa en brazos colgantes de un grosor de 4". Asimismo, se supone que se
requiere una holgura de 6" entre la parte superior de una carga y el brazo colgante
encima de ella para permitir que el vehículo de S/R recupere la carga.
Para convertir las dimensiones de un pasillo de almacenamiento a las

dimensiones de un edificio, debe observarse que el nivel de almacenamiento más
bajo en un pasillo no puede estar al nivel del piso. (El vehículo del equipo de S/R
no puede recuperar la carga a menos que esté aproximadamente a 28" sobre el
nivel del piso.) Además, deben proporcionarse alrededor de 20" de espacio
encima de la carga superior para instalar la barra para el cableado eléctrico para la
máquina de S/R y una holgura para que el carro de la máquina de S/R pueda
posicionar el vehículo con el fin de recuperar la carga más alta. Por lo tanto, la
altura del edificio será aproximadamente 4 ft mayor que la altura de un pasillo de
almacenamiento.
Para estimar la anchura del edificio, no basta con multiplicar la anchura de un

pasillo de almacenamiento por el número de pasillos. Dado que los anaqueles de
316
los extremos no deben instalarse "pegados" a la pared, deben agregarse 2 ft. (Si
se van a almacenar alimentos, es posible que las regulaciones obliguen a que
haya una holgura más grande para evitar la infestación de roedores. Además,
puede requerirse espacio suficiente para permitir el retiro de basura que se
acumule entre la pared y los anaqueles.)
Para determinar la longitud del edificio debe incluirse espacio para las estaciones
de recolección y depósito (P/D), al igual que una extensión del S/R en el extremo
del anaquel para que pueda acceder al mantenimiento. La cantidad de la holgura
(X) depende de la anchura de la carga unitaria. Con base en lo anterior, las
dimensiones del edificio se estiman así:
en donde , para los valores de y entre 24" y 54", se calcula con
9.7 SISTEMAS DE RECOLECCIÓN DE PEDIDOS (ORDER PICKING)
Con los sistemas de almacenamiento/recuperación (de cargas unitarias), cada

operación de almacenamiento o recuperación se relaciona con una carga unitaria;
en otras palabras, las partes se guardan como una carga unitaria y se recuperan
como una carga unitaria. No obstante, en algunos sistemas de almacenamiento
las partes pueden guardarse como una carga unitaria, pero recuperarse en
cantidades menores que una carga unitaria. Dichos sistemas se conocen como
sistemas de recolección de pedidos (OP: Order picking) y en ellos cada pedido
suele contener cantidades menores que una carga unitaria Por ejemplo, en un
almacén de venta de discos por catálogo, muchos ejemplares de un mismo título
se almacenan juntos como una carga ―unitaria", aunque los clientes nunca piden
dos ejemplares iguales (pero pueden elegir un ejemplar de diversos títulos). Por lo
tanto, las partes que son del mismo tipo se almacenan como una carga unitaria,
pero se recuperan en cantidades menores que una carga unitaria. Es evidente que
el sistema se reabastece de manera periódica al volver a llenar los contenedores
vacíos o retirar los contenedores vacíos y reemplazarlos con contenedores llenos.
Existen dos métodos principales para la recolección de pedidos. El primero se

basa en que el recolector viaja a cada contenedor que ha de visitar, para recoger
las partes de uno o más pedidos. Como a menudo los contenedores se almacenan
a lo largo de pasillos, el término que se usa para tales .sistemas es OP en el
pasillo. Por ejemplo, cuando se prepara una lista para comprar en una tienda de
317
autoservicio, en esencia, efectuamos un OP en el pasillo al recorrer los pasillos y
llenar nuestro carro de compras con una o dos piezas de cada artículo que
adquirimos. Por ellos, a este tipo de OP en el pasillo se le suele llamar sistema
tipo "caminar y recolectar.
El segundo enfoque principal se conoce como OP en el extremo del pasillo. Con

este sistema, los contenedores son los que se llevan el extremo del pasillo, en
donde el recolector retira la cantidad de artículos solicitada. Cada contenedor se
regresa al sistema hasta que se vuelve a necesitar. A primera vista, un sistema de
OP en el extremo del pasillo parece un sistema de almacenamiento/recuperación
de cargas unitarias porque almacenamos y recuperamos cargas unitarias. Sin
embargo, con un sistema de OP en el extremo del pasillo, un contenedor se
recupera varias veces (hasta que se vacía). En un sistema de
almacenamiento/recuperación de cargas unitarias, una vez recuperado un
contenedor, éste abandona el sistema.
Recolección de pedidos en el pasillo
Existen diversos tipos de configuraciones y de equipo para manejo de materiales

para realizar recolección de pedidos en el pasillo. El ejemplo del autoservicio (es
decir, los sistemas tipo caminar y recolectar) se aplican a muchos almacenes
donde los recolectores llenan sus carros con uno o más pedidos conforme
recorren los pasillos. No obstante, en algunos sistemas en el pasillo cada
recolector se dedica sólo a un pasillo y, para reducir el cansancio y mejorar los
tiempos de viaje, el recolector se desplaza hacia cada contenedor en un
dispositivo automatizado o semiautomatizado. Por ejemplo, tal es el caso de un
AS/RS con persona a bordo. Con un AS/RS con una persona a bordo, la máquina
de S/R se detiene de forma automática frente al contenedor indicado y espera que
el recolector realice la acción. Las piezas recolectadas se suelen llevar a una
estación de P/D (la cual por lo general se halla en el extremo del pasillo).
Para evitar viajes innecesarios entre los contenedores en el anaquel y la estación

de P/D, el recolector efectúa varias recolecciones (es decir, visita varios
contenedores) entre detenciones sucesivas en la estación de P/D. (Aunque, en
realidad, el recolector puede recoger varios artículos a la vez de un cierto
contenedor, esto aquí se define como una "recolección".) En otras palabras, el
recolector inicia en la estación de P/D, visita los contenedores apropiados en el
anaquel, regresa a la estación de P/D y descarga las partes antes de iniciar el
viaje siguiente. La capacidad de rendimiento de tales sistema?, es decir, el
número de recolecciones realizadas por hora, depende del tiempo esperado para
completar un viaje.
Con excepción del tiempo de viaje total de la máquina S/R es relativamente sencillo
estimar los parámetros anteriores (por ejemplo, el tiempo transcurrido en cada
punto de recolección y el tiempo transcurrido en la estación de P/D entre dos
viajes sucesivos). Se demuestra de manera empírica que el tiempo esperado que
se requiere para viajar de la estación de P/D, hacer n detenciones (o
318
recolecciones) en el pasillo y regresar a la estación de P/D se estima mediante la
expresión siguiente:
Para 3 ≤ n ≤ 16. La expresión anterior se basa en la suposición de que la estación

de P/D está en la esquina inferior izquierda del anaquel y de que los puntos de
recolección, los cuales están distribuidos de manera aleatoria y uniforme por el
anaquel, están en una secuencia óptima (es decir, se minimiza el tiempo de viaje
total de la máquina de S/R). Por supuesto, recordamos al lector que las máquinas
de S/R viajan de acuerdo con la métrica de Chebyshev o normal de gauss y que
el tiempo de viaje no se ve afectado por si un punto de recolección está al lado
izquierdo o el lado derecho del pasillo. Asimismo, no se consideran los efectos de
la aceleración o la desaceleración.
Ejemplo 9.8
Considere un anaquel para almacenamiento de 360 ft de longitud y 60 ft de altura.

Suponga que la máquina de S/R viaja a una velocidad constante de 400 fpm y 80
fpm en las direcciones horizontal y vertical, respectivamente. Suponga, además,
que hace 10 detenciones durante cada viaje de recolección de pedidos, n = 10. El
factor de escala, T, es igual a máx. (360/400, 69/80) = 0.90 min. El factor de forma,
Q, es igual a 0.8333. Por lo tanto, a partir de la ecuación anterior, se estima que el
tiempo de viaje esperado para el viaje anterior con 10 recolecciones es igual a
2.4245 min. Es decir, el tiempo de viaje requerido para iniciar en la estación de
P/D, recolectar piezas de 10 recipientes (de acuerdo con la secuencia óptima) y
regresar a la estación de P/D es igual a aproximadamente 2.4 min.
Ejemplo 9.9
Suponga, en el ejemplo 9.8, que el recolector tarda, en promedio, 15 seg para

recolectar uno o más artículos de cada contenedor. Suponga, además, que el
recolector tarda 1.2 min en la estación de P/D entre viajes sucesivos (para
descargar las piezas que ha recolectado y para preparar el viaje siguiente). La
capacidad de rendimiento del sistema, expresada en el número de recolecciones
terminadas por hora, se calcula como sigue: el tiempo aproximado total que se
necesita para completar un viaje es igual a 2.4 + 10(15/60) + 1.2 = 6.1 min.
Dado que se van a efectuar 10 recolecciones en alrededor de 6.1 min, la

capacidad máxima de rendimiento es aproximadamente igual a 98
recolecciones/hora. En otras palabras, el recolector visitará alrededor de 98
contenedores/hora en promedio. Dado el número esperado de artículos
319
recolectados de cada contenedor, la cifra anterior también se expresa como el
número de artículos recolectados por hora.
Establecer la secuencia óptima de los puntos de recolección puede representar

una pesada carea computacional. De hecho, aunque el número de puntos sea
muy pequeño (en general no más de 20 a 24 puntos por viaje), obtener la
secuencia óptima con la métrica de Chebyshev o normal de gauss puede requerir
una cantidad enorme de tiempo de computadora. Por ello, bajo el supuesto de un
viaje de Chebyshev, se ha encontrado, de manera empírica, que varios
procedimientos heurísticos "rápidos" generan soluciones óptimas o casi óptimas
para 3 ≤ n ≤ 24 y la que se encuentra más a menudo en la práctica es una
heurística sencilla conocida como "heurística de banda".
Con la heurística de banda, el anaquel se divide en k bandas horizontales del

mismo tamaño, en donde k es un número par. Después de iniciar con la primera
banda, la maquina de S/R viaja en forma de serpentina y realiza la recolección
secuencialmente a lo largo del eje x hasta concluir todas las recolecciones. La
figura 9.10 presenta un ejemplo con cuatro bandas. Observe que la máquina de
S/R termina todas las recolecciones en la banda actual antes de avanzar a la
banda siguiente. A continuación, dependiendo del número de bandas (la anchura
de la banda), pueden ocurrir zigzagueos en cada banda.
P/D
Figura 9.1010
La heurística de cuatro bandas. (Debido al viaje de Chevyshev, las líneas
contínuas no necesariamente reflejan la trayectoría de viaje de la máquina de S/R)
Dado que la heurística de banda es un método heurístico, el tiempo de viaje

esperado de la máquina de S/R por viaje será mayor que el obtenido con un
procedimiento de solución exacto (es decir, una búsqueda óptima). Sin embargo,
la heurística de banda funciona razonablemente bien y es sencilla de implementar.
320
Ejemplo 9.10
Suponga que el anaquel de 360 ft X 60 ft que se empleó en el ejemplo 9.8 se

divide en dos bandas y las ubicaciones de las coordenadas de las 10
recolecciones que se van a hacer son como las de la tabla 9.7. Con la heurística
de banda, los artículos se visitarían en la secuencia siguiente: 5, 7, 3, 1, 4, 2, 8,
10, 6 y 9. Una variación de la heurística de banda divide el anaquel en k bandas
del mismo tamaño, pero establece la anchura de banda al dividir k entre la
coordenada y más grande de entre los puntos de recolección. En este ejemplo, la
división de las dos bandas estaría en y = 27.5' y se usaría la misma secuencia
para recolectar los 10 artículos.
Note que, con la variación anterior, las bandas son específicas para el problema;
es decir, suelen variar de un viaje al siguiente.
Con la heurística de banda, se demuestra que el tiempo esperado requerido para

efectuar n recolecciones (distribuidas de forma aleatoria y uniforme por el anaquel)
se puede aproximar del modo siguiente:
en donde k designa el número de bandas, y
La aproximación anterior funciona razonablemente bien, excepto para valores

pequeños de n:
321
Tabla 9.7 Ubicaciones de recolección para el ejemplo 9.10

Nº de recolección Coordenadas Nº de recolección Coordenadas
1 (200,20) 6 (50,50)
2 (350,30) 7 (100,10)
3 (150,15) 8 (250,40)
4 (300,25) 9 (25,55)
5 (75,5) 10 (225,35)
Ejemplo 9.11
Considere los mismos datos del ejemplo 9.8; es decir, T= 0.90 min y Q = 0.8333,
con n = 10 recolecciones por viaje. Mediante las ecuaciones anteriores y
suponiendo que el anaquel se divide en dos bandas (k = 2) obtenemos C = 0.2083,
B = 0.1166 y A = 0.1383, lo cual produce E(k, n, T, Q)= 2.7617 min. Comparado
con el tiempo de viaje esperado óptimo calculado en el ejemplo 9.8 (2.4245 min),
la heurística de dos bandas produce un aumento de aproximadamente 14% en el
tiempo esperado por viaje. A pesar de ello, el incremento anterior no implica que la
capacidad de rendimiento del sistema que utiliza la heurística de bandas será
proporcionalmente menor. Esto se debe sobre todo al tiempo que requiere la
recolección y al tiempo que se necesita en la estación de P/D entre dos viajes
exitosos, los cuales casi siempre son independientes de la secuencia en la que se
hacen las recolecciones. Con los mismos datos del ejemplo 9.9 (15 seg. por
recolección y 1.2 min en la estación de P/D entre viajes sucesivos), para la
heurística de dos bandas obtenemos una capacidad de rendimiento máxima de
aproximadamente 93 recolecciones/hora, la cual es 5% menor que la que se
consigue con la secuencia de recolección óptima.
Ejemplo 9.12
Como continuación del ejemplo anterior, asuma que el anaquel se divide en cuatro
bandas y que el número de recolecciones efectuadas por viaje aumenta a 50.
(Observe que el número máximo de recolecciones efectuadas por viaje suele estar
en función de la capacidad de la máquina de S/R en relación con el peso y/o el
volumen de las piezas que se van a recolectar.) A partir de las ecuaciones
anteriores se obtiene C = 0.052, B = 0.0269 y A= 0.0328, lo cual produce E{k, n, T,
Q) = 5.54 min. Es curioso que, en comparación con el ejemplo 9.11, aumentar el
número de recolecciones en 400% incrementa el tiempo de viaje esperado en
alrededor de 100%. Esto se debe principalmente al hecho de que después de más
de cinco recolecciones por viaje, el tiempo de viaje total aumenta de forma muy
lenta con el número de recolecciones. Para un valor de n específico, dado que es
posible aproximar el tiempo de viaje esperado como una función de k, se puede
determinar el número de bandas que minimizará el tiempo de viaje esperado.
322
Para un anaquel SIT, la tabla 9.8 presenta el número "óptimo" de bandas como
una función del número de recolecciones realizadas por viaje
Tabla 9.8 Número "óptimo" de bandas para la heurística de bandas

Núm. de Núm.
Recolecciones de bandas
[ 1, 24] 2
[ 25, 72] 4
[ 73, 145] 6
[146, 242] 8
[243, 363] 10
Tabla 9.9 Configuraciones alternas para el ejemplo 9.13

Alternativa Altura Longitud T Q E(k, n, T, Q)
1 15.00 600.00 2.0000 0.1250 4.3951
2 20.00 450.00 1.5000 0.2222 3.732
3 25.00 360.00 1.2000 0.3472 3.5636
4 30.00 300.00 1.0000 0.5000 3.6586
5 40.00 225.00 0.7500 0.8889 4.2433
6 24.00 375.00 1.2500 0.3200 3.5712
7 27.00 333.30 1.1111 0.4050 3.5783
8 25.50 352.94 1.1765 0.3613 3.5638
9 24.75 363.64 1.2121 0.3403 3.5645
10 25.25 356.44 1.1881 0.3542 3.5634
Ejemplo 9.13
En vez de continuar con el conjunto de datos anteriores, suponemos que se va a

proporcionar un área de .18 000 ft2 dentro de un pasillo de almacenamiento. Dado
que se distribuyen anaqueles de almacenamiento en ambos lados del pasillo, en
cada lado: se incluirán 9 000 ft2 de espacio de anaquel. Recuerde que la estación
de P/D está en la esquina inferior izquierda del anaquel, se emplea
almacenamiento aleatorio y la máquina de S/R sigue la métrica de Chebyshev.o
curva normal de gauss.
Suponga que la máquina de S/R viaja a 300 fpm y 60 fpm en las direcciones
horizontal y vertical, respectivamente. Asuma, además, que se efectuarán 30
recolecciones en cada viaje y que el anaquel se divide en dos bandas, es decir, n
= 30 y k = 2. Como se observa en la tabla 9.9, la alternativa 1 es proporcionar un
área de almacenamiento de 15 ft de altura y 600 ft de longitud. (La longitud y la
altura del área de almacenamiento se basan en la región de viaje para la máquina
de S/R, no necesariamente las dimensiones del anaquel de almacenamiento.) El
viaje esperado para el anaquel de 15 ft X 600 ft es igual a 4.3951. Dadas las otras
configuraciones de la tabla 9.9, en este caso en especial la altura óptima del
323
anaquel es de aproximadamente 25'3", ±3" y el tiempo de viaje esperado mínimo
es 3.5634. Advierta que el factor de forma "óptimo" para el anaquel es igual a
0.3542, el cual está muy lejos de ser cuadrado en el tiempo (SIT). Esto se debe a
que la heurística de bandas (con k = 2) tiende a producir menos zigzagueo si la
anchura de la banda es pequeña.
La forma de anaquel más conveniente depende de la heurística usada para

establecer la secuencia de los puntos de recolección. Con ciertas heurísticas, la
longitud esperada de viaje disminuye conforme el anaquel se vuelve SIT. Algunas
de estas heurísticas generan secuencias que demandan menos tiempo de viaje
que las conseguidas con la heurística de bandas.
Al diseñar sistemas de OP en el pasillo, las principales decisiones de diseño son:

el número, la longitud y la altura de los pasillos de almacenamiento que se van a
proporcionar y el número de recolectores. Como una primera etapa del diseño, es
útil considerar la situación en la cual los pasillos de almacenamiento son SIT y
cada recolector se dedica a un pasillo. Con esa suposición, se requiere una sola
decisión de diseño: el número de pasillos de almacenamiento. El modelo
resultante es
Minimizar: Número de pasillos de almacenamiento

Sujeto a: Restricción de rendimiento
Restricción de espacio de almacenamiento
Se utiliza la notación siguiente:
S = el espacio de almacenamiento total requerido, expresado en pies cuadrados

de anaquel de almacenamiento,
R = el rendimiento total requerido, expresado en recolecciones por hora,
n = el número promedio de detenciones (es decir, recolecciones) por viaje, sin
incluir la estación de P/D (3≤n≤24),
p = el tiempo de recolección promedio por detención, expresado en minutos,
K = el tiempo transcurrido en la estación de P/D entre viajes de recolección
sucesivos, expresado en minutos,
bv = la velocidad horizontal del vehículo de recolección o de la máquina de S/R,
expresada en ft/min
Vv = la velocidad vertical del vehículo de recolección o de la máquina de S/R,
expresada en ft/min,
t = p + (K/n), expresada en min/recolección,
q= [S/(2bvvv)]0.5, y
u = 0.073331 + (0.385321/n) + 2/(n + 1); al suponer que una secuencia óptima
para los puntos de recolección y b = 1.
En el algoritmo siguiente, [m] representa el entero más pequeño mayor o igual que
m (la "función techo").
324
ALGORITMO 1
PASO 0. Establezca M= [Rt/60].

PASO 1. Si M(60M — RT)2 ≥ (Rqu)2, vaya al paso 3; de lo contrario, vaya al paso
2.
PASO 2. Sea M M + 1, vaya al paso 1.
PASO 3. PARE, M es el número mínimo de pasillos (o de recolectores).
Recolección de pedidos en el extremo del pasillo
La OP en el extremo del pasillo se basa en llevar los contenedores al extremo del

pasillo donde el recolector efectúa la recolección y luego regresar el contenedor al
anaquel de almacenamiento. Aunque existen varios sistemas de OP en el extremo
del pasillo, nuestro análisis se limitará al AS/RS de minicarga, el cual se usa sobre
todo para piezas de tamaño pequeño a mediano. Se insiste en que los resultados
presentados aquí se pueden aplicar a otros sistemas siempre y cuando el
dispositivo que lleva los contenedores al recolector siga la métrica de Chebyshev o
curva normal de gauss y el área de almacenamiento sea rectangular.
Se aplican a la OP en el extremo del pasillo las mismas suposiciones que se

manejaron para la OP en el pasillo. De manera específica, se supone que los
contenedores se ubican de modo aleatorio en el anaquel (o que la máquina de S/R
tiene la misma probabilidad de visitar cualquier punto en el anaquel " para
recuperar un recipiente), que se hace una sola "recolección" de cada contenedor
(aunque tal recolección puede implicar varios artículos), que el recolector está
dedicado a un pasillo, que una aproximación continua al anaquel de
almacenamiento es razonablemente precisa, que son despreciables las pérdidas
por aceleración y desaceleración, y que si se requieren varios pasillos, éstos son
idénticos en actividad y forma del anaquel.
La operación de, por ejemplo, el primer pasillo se describe así (recuerde que se
asigna un recolector a cada pasillo): suponga que hay dos contenedores —uno en
cada" posición— y que la máquina de S/R se encuentra inactiva en la estación de
P/D. Suponga, además, que el recolector toma artículos de la posición A. Después
de completar una recolección, el recolector presiona un botón de ―recolección
terminada", el cual indica a la máquina de S/R que el recolector ha finalizado con
el contenedor en la posición A. En ese momento, el recolector cambia a la
posición B y comienza a recolectar del contenedor que está ahí, mientras la
máquina de S/R recoge el contenedor de la posición A y lo guarda en el anaquel.
Luego, la máquina de S/R viaja directamente a otra ubicación en el anaquel y
recupera el siguiente contenedor para llevarlo a la posición de recolección A.
Si el recolector termina la recolección de la posición B antes de que la máquina de

S/R entregue el siguiente contenedor a la posición A, el recolector queda inactivo
325
hasta que la máquina llega a la estación de P/D. Por otra parte, si la máquina de
S/R entrega el nuevo recipiente para la posición A antes de que el recolector
termine de trabajar en la posición B, la máquina de S/R queda inactiva en la
estación de P/D hasta que el recolector oprime el botón de "recolección
terminada". En cualquier caso (por ejemplo, si la máquina de S/R espera al
recolector o viceversa), el siguiente ciclo del sistema comienza cuando el
recolector recolecciona de un nuevo contenedor en la posición A y la máquina de
S/R lleva a cabo otro viaje (de acción doble) para recuperar un nuevo contenedor
para la posición B. Así, se define que el tiempo del "ciclo del sistema" como el
máximo del tiempo del ciclo de la máquina de S/R y el tiempo de recolección. Él
tiempo del ciclo de la máquina de S/R se define por medio de un ciclo de doble
acción, el cual incluye dos recolecciones y dos depósitos.
Se puede observar que el sistema anterior se modela como un sistema de colas

cerrado cíclico con dos servidores, igual que en la figura 9.11. En tal sistema, cada
"cliente" circula por el circuito de manera indefinida, atendido de manera alternada
por el recolector y por la máquina de S/R (es decir, tan pronto como el cliente
completa el servicio en uno de los servidores, se une a la cola del otro servidor).
Como hay dos posiciones de recolección, el número (constante) de clientes se
establece igual a dos. El "tiempo promedio de servicio" para el recolector se
determina igual al tiempo promedio de recolección, mientras que el "tiempo
promedio de servicio" para la máquina de S/R se fija igual al tiempo esperado del
ciclo de acción doble. (En el modelo, los mismos dos clientes circulan en el
circuito; sin embargo, en el sistema real, la máquina de S/R recupera un
contenedor distinto cada vez que almacena uno. Esta diferencia no afecta el
rendimiento del sistema desde el punto de vista de teoría de colas, siempre y
cuando los tiempos de servicio de la máquina de S/R sean independientes de los
contenedores específicos almacenados o recuperados en cada viaje.) Se inicia un
nuevo "ciclo del sistema" cuando los dos servidores comienzan a atender un
cliente nuevo.
El desempeño del AS/RS de minicarga depende de la utilización del recolector.

Dado el valor esperado del tiempo del "ciclo del sistema", es sencillo obtener el
valor esperado de la utilización del recolector. No obstante, la determinación del
valor esperado del tiempo del "ciclo del sistema" se complica si son variables
aleatorias el tiempo del ciclo de la máquina de S/R, el tiempo de recolección, o los
dos. En concreto, el valor esperado del tiempo del ciclo del sistema es el valor
esperado del máximo de las dos variables aleatorias (independientes). Incluso si el
tiempo de recolección es exponencial, el cálculo no es sencillo debido a la forma
compleja de la distribución de probabilidades para los ciclos de acción doble
326
Recolector
Maquina de
S/R
s con dos servidores para el AS/RS de minicarga.

Figura 9.11 Sistema de colas cíclico
9.8 MODELOS DE MANEJO DE MATERIALES DE TRAYECTORIA FIJA
El interés en los modelos de manejo de materiales de trayectoria fija surge del

hecho de que los sistemas de manejo de materiales de trayectoria fija son
ampliamente utilizados. Incluyen equipo para manejo de materiales como las
bandas transportadoras eléctricas y de rodillos, las bandas transportadoras de
línea de remolque y de carretillas, los vehículos conducidos en forma automática y
los montacargas despachados por medio de computadoras.
Bandas transportadoras de línea de remolque o de carretillas
Se analizara un modelo determinístico de una banda transportadora de línea de

remolque o de carretillas. Las bandas transportadoras de línea de remolque y de
carretillas han recibido gran atención por parte de los investigadores. En su
conjunto, esas actividades caen en el rubro de análisis de banda transportadora
(conveyor analysis). El análisis de banda transportadora es un término que se
emplea para hacer referencia al análisis de las bandas transportadoras de circuito
cerrado, irreversibles o bandas re circulantes con vehículos espaciados de manera
discreta.
El interés por analizar las bandas transportadoras de vehículos que se reintegran

a la circulación se remonta a dos ingenieros: Kwo, de General Electric, y Mayer,
de Western Electric. Kwo desarrolló un modelo determinístico de flujo de
materiales para una banda transportadora con una estación de carga y una
estación de descarga. Propuso varias reglas para asegurar que las tasas de
entrada y salida de materiales fueran compatibles con el diseño de la banda
transportadora. Mayer usó un modelo probabilístico para analizar una banda
transportadora con varias estaciones de carga.
El análisis de banda transportadora se originó debido a que se presentaban

diversos problemas operativos con las bandas transportadoras de carretillas de
uso general. Por ejemplo:
327
1. En una estación de carga, no se disponía de transportes vacíos cuando se
iba efectuar una operación de carga.
2. En una estación de descarga, no se disponía de transportes cargados
cuando se iba realizar una operación de descarga.
A causa de los problemas de interferencia, se llevaron a cabo estudios analíticos y

de simulación para comprender las relaciones entre los parámetros de diseño y las
variables de operación.
Un sistema de banda transportadora está integrado por la combinación del equipo

de la banda transportadora, las estaciones de carga y descarga y la disciplina de
operación utilizada. De este modo, los parámetros de diseño del sistema no sólo
incluyen los parámetros del equipo, sino también consideraciones como la holgura
para el espacio de espera y el número, el espaciamiento y la secuencia de las
estaciones de carga y descarga.
En los sistemas modernos de producción las bandas transportadoras representan

muchos de los enlaces entre las estaciones de trabajo. Se emplean no sólo para
transportar o entregar materiales, sino además para ofrecer capacidad de
almacenamiento para los materiales. Algunos sistemas de banda transportadora
son en esencia sistemas de manejo o transporte, algunos son sistemas de
almacenamiento o acumulación, y algunos realizan funciones tanto de manejo
como de almacenamiento. Kwo propuso tres principios que se deben tomar en
cuenta al diseñar bandas transportadoras de circuito cerrado irreversibles:
1. Principio de uniformidad: Los materiales deben distribuirse de modo

uniforme a lo largo de la banda transportadora.
2. Principio de capacidad: La capacidad de carga de la banda transportadora
debe ser mayor o igual que los requerimientos de rendimiento del sistema.
3. Principio de velocidad: La velocidad de la banda transportadora (en
términos del número de vehículos por tiempo unitario) debe estar dentro del
rango admisible, definido en función de los requerimientos de una estación
de carga y descarga y la capacidad tecnológica de la banda transportadora.
Kwo también desarrolló algunas relaciones numéricas basadas en el principio de

uniformidad que proporcionan condiciones de suficiencia para las operaciones en
estado estable. A partir del trabajo de Kwo, Muth desarrolló resultados más
generales. Nuestras explicaciones se apoyarán en el análisis de estaciones
múltiples de Muth .
328
5 6 7 S-2
Vehículos espaciados de manera S-1

4
discreta
3 2 1 S
Estación de trabajo
Figura 9.12 Disposición de banda transportadora considerada por Muth
La figura 9.12 muestra una representación esquemática de la banda

transportadora recirculante considerada por Muth. Hay s estaciones ubicadas
alrededor de la banda transportadora, numeradas en una secuencia inversa a la
rotación de la banda transportadora. Cada estación puede ejecutar carga y/o
descarga. Existen k vehículos igualmente espaciados alrededor de la banda
transportadora. El paso de un vehículo por una estación de trabajo establece el
incremento de tiempo utilizado para definir las secuencias de carga y descarga de
materiales.
Por conveniencia, se emplea la estación 1 como punto de referencia para definir

el tiempo; ere consecuencia, el vehículo n se convierte en el vehículo n + k
inmediatamente después de pasar por la estación 1. La secuencia de puntos en el
tiempo en la que un vehículo pasa la estación 1 se denota como (t n), en donde tn
es el tiempo en el que el vehículo n pasa por la estación 1. La cantidad de
material cargada en el vehículo n mientras pasa por la estación t está dada por
ƒi(n) para i = 1, 2,..., s.3 La cantidad de material que lleva el vehículo n
inmediatamente después de pasar por la estación i se representa como Hi(.n).
Para que la banda transportadora funcione durante largos periodos (es decir,
alcance operaciones en estado estable), la cantidad total de material cargado en
la banda transportadora debe ser igual a la cantidad total de material descargado.
Como se supone que la banda transportadora funcionará durante un periodo
infinito de tiempo, las secuencias [ƒi (n)] se supone que serán periódicas con un
periodo? Así,
329
Además,
Debido al requerimiento
Muth obtuvo los resultados siguientes:
1. k/p no puede ser un entero para operaciones bajo estado estable

2. Al hacer que r = k mod p, r/p debe ser una fracción para las secuencias
generales (F1(n)) que se van a considerar.
3. Es conveniente que p sea un número primo para que se alcance la
compatibilidad de la banda transportadora para todos los valores
admisibles de k.
La ecuación de equilibrio de materiales para el vehículo n se obtiene mediante
Para determinar los valores de se adopta el siguiente enfoque:
1. Suponga que es una solución para la ecuación anterior y utilice la
función recursiva
Asumiendo
2. Dado , el valor de se obtiene a partir de la relación
3. Dado para i = 1,..., s, suponga que
4. La solución buscada se consigue con
5. La capacidad requerida por vehículo es
330
Ejemplo 9.14
Para ilustrar el procedimiento de solución determinista, considere una situación

asociada con una sola estación de carga y una sola estación de descarga, como la
de la figura 9.13. La banda transportadora tiene nueve vehículos igualmente
espaciados. Las secuencias de carga y de descarga tienen periodos de 7
unidades de tiempo y se consiguen por medio de
= {1, 1, 2, 2, 2, 1, 1}
y
= {0, 0, 0, 0, 0, -5, -5}
Por lo tanto
= {1, 1, 2, 2, 2, -4, -4}
Vehículos espaciados de manera 2

1
discreta
Estación de
Estación
descarga
de carga
Vehículo
Figura 9.13 Disposición de una banda transportadora para el ejemplo 9.14

Y
r = k mod p
= 9 mod 7
=2
Observe que k/p = 9/7 no es entero, r/p = 2/7 es una fracción propia, y p =7 es un
número primo. Suponemos de manera arbitraria que
para determinar
Asimismo, para
Debido a que r = 2, se tiene el siguiente cálculo para
331
Luego, se obtiene sin embargo, dado que p = 7. . Por lo tanto
Asimismo, para
De igual modo,
Por lo tanto; = {O, 1, 2, 3, 4, -1,0}.
Los valores de se obtienen mediante la relación Así,
El valor de c resulta ser
Para i = 2 y n = 6. Como consecuencia, las secuencias [Hi(.n)} están dadas por:
[H2(n)] = [1, 2, 2, 3, 4, 0,1]
y 6, para i = 1 y n = 5. Por lo tanto, cada vehículo debe tener

capacidad suficiente para alojar 6 unidades de producto.
Como se aprecia en la tabla 9.10, la cantidad de materiales en los vehículos se

modificará al cambiar los valores de k. Además, la capacidad requerida del
vehículo B es afectada por el valor de k.
332
Tabla 9.10 Valores de (Hi(n)) para diversos valores de k en el ejemplo 9.14

K=8 K=9 K = 10 K = 11 K = 12 K = 13
n H1(n) H2(n) H1(n) H2(n) H1(n) H2(n) H1(n) H2(n) H1(n) H2(n) H1(n) H2(n)
1 2 1 2 1 5 4 4 3 6 5 9 8
2 3 2 3 2 2 1 7 6 5 4 8 7
3 5 3 4 2 5 3 5 3 5 3 7 5
4 7 5 5 3 7 5 3 1 4 2 5 3
5 9 7 6 4 4 2 6 4 3 1 3 1
6 5 4 1 0 1 0 3 2 2 1 1 0
7 1 0 2 1 3 2 1 0 1 0 5 4
B=9 B=6 B=7 B=7 B=6 B=9
Las secuencias {ƒ1 (n)} y {ƒ2 (n)} indican, por ejemplo, que se retiran 5 unidades
del sexto vehículo en la estación 2 y que, cuando llega a la estación 1, se pone 1
unidad en el sexto vehículo. Cuando el sexto vehículo por la estación 1, su carga
bajo estado estable H1 (6) es igual a 1 unidad de producto; además, se etiqueta
como decimoquinto vehículo si k = 9.
Cuando el decimoquinto vehículo llega a la estación 2, la acción adoptada se

obtiene de ƒ2 (15) = ƒ2 (8) = ƒ2 (1) = 0, dado que p = 7. De este modo, nada ocurre
en la estación 2; no obstante, en la estación 1, ƒ 1 (1) = 1 y se agrega 1 unidad del
producto al vehículo, lo que aumenta su total a H1 (1) = 2.
Ahora el vehículo se etiqueta como el vigésimo cuarto; cuando llega a la estación

2, como ƒ2 (24) = ƒ2 (3) = 0. nada ocurre en la estación 2. Sin embargo, en la
estación 1, ƒ1 (3) = 2 y, el contenido del vehículo aumenta a 4 unidades. El
vehículo con 4 unidades llega a la estación 2 numerado como el vehículo trigésimo
tercero. Como ƒ2 (33) = ƒ2 (5) = 0, nada ocurre; a pesar de ello, en la estación 1, ƒ1
(5) = 2, y la carga del vehículo aumenta a 6 unidades.
Cuando el vehículo llega a la estación 2, se numera como el cuadragésimo

segundo vehículo. Como ƒ2 (42) = ƒ2 (7) = - 5, el contenido del vehículo se reduce
a 1 unidad. Cuando llega a la estación l, ƒ1 (7) = 1, y se suma I unidad, lo que hace
que la cantidad total sea 2 unidades.
El vehículo se numera como el quincuagésimo primer vehículo cuando llega a la

estación 2. Como ƒ2 (51) = ƒ2 (2) = 0, nada ocurre. En la estación 1, el contenido
del vehículo aumenta en 1 unidad para totalizar 3 unidades y se convierte en el
sexagésimo vehículo.
El sexagésimo vehículo llega a la estación 2 con 3 unidades; dado que ƒ 2 (60) = ƒ2

(4) = 0, nada sucede. En la estación 1, se agregan 2 unidades al vehículo y el
numero del vehículo aumenta a 69. Cuando el vehículo llega a la estación 2, ƒ 2
(69) = ƒ2 (6) = -5, y se retiran 5 unidades. Por lo tanto, el vehículo llega vacío a la
estación 1, lo mismo que ocurrió cuando se etiquetó como el sexto vehículo.
333
La descripción anterior para el vehículo 6 se puede duplicar para cualquier
vehículo en la banda transportadora al considerar un periodo igual a kp = 63
periodos. El contenido del vehículo cuando salió de la estación 1 siguió la
secuencia {1, 2, 4, 6, 2, 3, 5}, lo cual es una permutación ( conjunto de cosas
extraídas en un orden especifico y sin reemplazo de un conjunto igual o mayor )
de [H1( n)}; asimismo, el contenido del vehículo cuando salió de la estación 2
siguió la secuencia {0,1,2, 4,1, 2, 3}, la cual es la misma permutación de {H2 (n)}
que generó la secuencia para la estación 1.
Si se rastrea el contenido de cualquier vehículo específico para kp periodos,

encontraremos que, cuando sale de la estación i, cada vehículo lleva una cantidad
de material dada por una permutación de la secuencia {H1(n)}. Así, en algún
momento durante el ciclo de repetición kp, al salir de la estación i, todos los
vehículos llevarán una cantidad de material igual a cada uno de los elementos de
la secuencia {Hi(n)}. Como consecuencia, una banda transportadora diseñada con
los resultados de Muth cumplirá el principio de uniformidad.
Ejemplo 9.15
Considere un sistema de banda transportadora con una estación de carga y una

estación de descarga. Las secuencias de flujo de materiales son:
ƒ1 (n) = (0, 0, 2, 3, 1)
ƒ2 (n) = (0, 0, 0, -2, -4)
Si hay siete vehículos en la banda transportadora, r = 2. Al resolver las

secuencias {H,{n)} para i = 1,2 se obtiene
Por lo tanto, B= 5.
Suponga que cambia la distancia de la estación 2 a la estación 1 en la banda

transportadora, de modo que las secuencias de carga y descarga están dadas por
ƒ1 (n) = (2, 3, 1, 0, 0)
ƒ2 (n) = (0, 0, 0, -2, -4)
Al resolver las secuencias [Hi (.n)} se obtiene
y B = 4.
334
Cálculos de la potencia
En la sección anterior se considero un modelo de una banda transportadora de

carretillas recirculantes. El modelo nos permitió evaluar el efecto de los cambios
en las secuencias de carga y descarga sobre la capacidad de carga de un
vehículo individual (carretillas). Asimismo, el modelo nos indicó la cantidad de
inventario en la banda transportadora durante condiciones de estado estable.
Observamos que la longitud de la banda transportadora y el número y el tamaño

de vehículos instalados en ella influyen en su costo. Además del costo del equipo
representado por las carretillas y la cadena conectora, el costo de instalación
también constituye un factor importante. Tampoco se debe pasar por alto que el
costo de impulsar la banda transportadora es una función de su diseño. En
particular, el requerimiento de potencia depende de la velocidad y el peso de la
banda transportadora, al igual qué del material que transporta. Entre mayor es el
requerimiento de potencia, más grande suele ser el costo de los motores
empleados.
Se analizara los requerimientos de potencia para bandas transportadoras de

correas y de rodillos que se usan para transportar cargas unitarias, al igual que los
requerimientos de potencia para bandas transportadoras de correas utilizadas
para transportar materiales a granel.
El propósito al estudiar los requerimientos de potencia producidos por las

decisiones de diseño para una banda transportadora en específico es demostrar
que, lo que podría parecer una decisión de diseño sin trascendencia, puede
modificar de manera significativa los requerimientos de potencia. No se pretende
que se vuelva experto en establecer los requerimientos de potencia para una
banda transportadora en particular; comprendemos que la precisión de las
suposiciones realizadas en relación con el material que se va transportar, al igual
que las decisiones relacionadas con la colocación de un motor en la banda
transportadora pueden afectar las decisiones finales asociadas con el tamaño (y el
costo) del motor instalado.
Bandas transportadoras eléctricas de unidades y de paquetes
Para determinar los requerimientos de potencia para una banda transportadora de

correa o de rodillos que se va utilizar para transportar paquetes, bolsas, cargas en
tarimas y demás, se empleará la notación siguiente:
HP = el requerimiento de potencia, en caballos de fuerza (hp)

S = la velocidad de la banda transportadora, en ft por minuto (fpm)
L = la carga total que va desplazar la banda transportadora, en libras;
TL = la longitud total de la banda transportadora, en pies
RC = el espaciamiento entre las líneas centrales de los rodillos (es decir, el
espaciamiento de los rodillos, en pulgadas)
335
WBR = la anchura entre los rieles, en pulgadas (la anchura aproximada de la
correa y/o la longitud de un rodillo;-los rodillos suelen ser cuando menos 2.5" más
grandes que la anchura de la carga que transportan)
α = el ángulo de la pendiente, en grados
LLI = la carga viva en la pendiente, en libras (el peso del material en la sección de
la banda transportadora que está en pendiente)
BV = el valor base .
FF = el factor de fricción
LF = el factor de longitud
Bandas transportadoras de correas. Para estimar el requerimiento de potencia

para una banda transportadora, BV se puede aproximar multiplicando WBR por
dos tercios. Para determinar el valor de FF, es importante saber cómo se
sostendrá la correa: si es con rodillos, FF = 0.05; si es con una cama deslizable,
FF = 0.30; el valor de LF se obtiene de la tabla 9.11.
Tabla 9.11 Valores de LF para bandas transportadoras de correa, dados valores específicos
de RC y WBR
Valor de
WBR = 15" WBR = 19" WBR =23” WBR =27” WBR =33” WBR =39”
RC
4.5" 0.41 0.50 0.61 0.72 0.85 1.00
6.0" 0.34 0.42 0.51 0.61 0.72 0.85
9.0" 0.29 0.35 0.43 0.52 0.62 0.73
12.0" 0.25 0.31 0.38 0.46 0.54 0.65
1.20 1.50
S.B. 0.50 0.70 0.80 1.00
El requerimiento de potencia se aproxima como sigue:

HP = [BV + LF(TL) + FF(L) + LLI(sin α)](S)/14 000
Ejemplo 9.16
Considere una banda transportadora sostenida por rodillos de 100 ft de longitud

inclinada en un ángulo de 10° con un espaciamiento de 6" entre los rodillos y un
valor WBR de 27". (Use camas de rodillos, no camas deslizables, para las
pendientes; el ángulo máximo de la pendiente es casi siempre de 35°.) Asuma,
que la banda transportadora se utiliza para mover cajas de materiales, y que cada
caja mide 18" de longitud y pesa 35 Ib, con carga. (Para estabilidad de la carga, se
recomienda que un mínimo de 2 rodillos estén bajo la carga en todo momento; en
una pendiente, 3 o más rodillos deben estar bajo la carga.) Se debe emplear un
espaciamiento de 12" entre las cajas. Se planificó que la velocidad de la banda
transportadora sea de 90 ft/min. ¿Cuál es el requerimiento de potencia
aproximado para la banda transportadora?
¿Cuál es la condición de carga máxima para la banda transportadora? Para

calcular esto, suponga que un segmento de carga se define en términos de una
336
caja más la holgura entre las cajas. En este caso, la longitud del segmento de
carga es igual a 30". Así, en todo momento habrá exactamente 40 segmentos de
carga en la banda transportadora de 100 ft de longitud. Por lo tanto, el peso de la
carga será 40(35) o 1 400 libras.
En este caso, S = 90 fpm, RC = 6", WBR = 27", BV = 2/3(27) = 18, LF = 0.61, TL =

100', FF = 0.05, L = LL1 = 1 400 Ib y α = 10°. De modo que,
HP = [18 + 0.61 (100) + 0.05 (1 400) + 1 400(0.1737)] (90)/14 000 = 2.52 hp
Por lo tanto, un motor de 2.75 hp o 3.0 hp debe ser adecuado para cumplir la
demanda aplicada a la banda transportadora.
¿Qué sucedería si el espaciamiento entre cajas consecutivas fuera de 8", en vez

de 12"? Dividir la longitud de la banda transportadora entre la longitud de los
segmentos de carga produce un valor de 46, más una fracción, así, habría 46
segmentos de carga completos, más un segmento de carga parcial. Los 46
segmentos de carga tienen una longitud de 46(18" + 8") o 1 196". Por lo tanto, la
condición de peso máxima sería de 46 cajas completas y 4" de una caja parcial. Si
el peso de una caja se distribuye de manera uniforme a través de su longitud, la
caja parcial contribuye con (4/18)(35), o 7.78 Ib. En tal caso, la carga máxima
sería 46(35) + 7.78, o 1 617.78 Ib y el requerimiento de potencia sería de 2.83 hp.
Ejemplo 9.17
Continuando con el ejemplo anterior, suponga que se pretende elevar las cajas
17.36 ft. Se consideran tres alternativas que emplean ángulos de pendiente de
10°, 20° y 30°. Al redondear los pies, las longitudes resultantes de la banda
transportadora serían 100 ft, 51 ft y 35 ft de longitud. Ya se determinó que el
requerimiento de potencia para la primera alternativa es 2.52 hp.
Para el caso de α = 20° y TL = 51 ft, un cálculo establece que la banda

transportadora alojará 20 segmentos de carga completos y 12" de un segmento de
carga parcial. Por lo tanto, L = LL1 = 20(35) + (12/18)(35) = 723.33 Ib. El
requerimiento de potencia será aproximadamente
HP = [18 + 0.61(51) + 0.05(723.33) + 723.33(0.3420)](90)/14 000 = 2.14 hp
Para el caso de α = 30° y TL = 35 ft, un cálculo determina que la banda

transportadora alojará 14 segmentos de carga completos. Por lo tanto, L = LL I =
14(35) = 490 Ib; es decir, el requerimiento de potencia será aproximadamente
HP = [18 + 0.61 (35) + 0.05 (490) + 490(0.50)](90)/14 000 = 1.99 hp
Dependiendo de las circunstancias de la aplicación y de la disposición general de

la planta, parece ser que se preferiría el ángulo de la pendiente más abrupta
337
posible porque necesita un motor de menor potencia y una banda transportadora
más corta.
Ejemplo 9.18
En el ejemplo inicial, asuma que las cajas se van a transportar en forma horizontal
por una distancia de 100 ft, en lugar de elevarse. Además, suponga que está
disponible un motor de 2.5 hp y que debe utilizarse. ¿Cuál es el peso máximo por
caja que puede trasladar la banda transportadora?
A partir del ejemplo inicial, S = 90 fpm, RC = 6", WBR = 27", BV 2/3(27) = 18, LF
=0.61, TL = 100 ft, FF = 0.05 y α = 0°. Por lo tanto
HP = [18 + 0.61(100) + 0.05L](90)/14 000 = 2.50 hp
Al despejar L se alcanza un valor de 6 197.78 Ib. Dado que la banda

transportadora tendrá 40 cajas al mismo tiempo" (con base en un segmento de
carga de 30"), el peso máximo por caja seria 154.94 libras.
Bandas transportadoras de rodillos. Con valores diferentes de FF, BV y LF,

se puede usar la misma fórmula para determinar el requerimiento de potencia
para bandas transportadoras de rodillos. Se aplican los valores siguientes para
el valor de fricción: FF = 0.10 cuando se utiliza una correa plana para impulsar
los rodillos; FF = 0.085 cuando el cero tensa una correa exactamente es usado
por la energía de los rodillos; FF = 0.075 cuando se emplea una correa en V
para impulsar los rodillos; y FF = 0.05 cuando una cadena impulsa los rodillos. El
valor base para las bandas transportadoras de rodillos se obtiene con la relación
siguiente:
BV = 4.60 + 0.445(WBR)
La tabla 9.12 contiene los valores de LF para diversos valores de RC y WBR.
Tabla 9.12 Valores de LF para bandas transportadoras de rodillos, dados los valores de
RC y WBR ,
Valor de
WBR = 15" WBR = 19" WBR =23” WBR =27” WBR =33” WBR =39”
RC
3.0" 1.3 1.5 1.7 2.0 2.4 2.6
4.5" 0.9 1.0 1.2 1.4 1.6 1.8
6.0" 0.7 0.8 0.9 1.0 1.2 1.5
9.0" 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0
Ejemplo 9.19
Considere el requerimiento de banda transportadora del ejemplo 9.16, aunque sin

el requerimiento de inclinar la carga. (Si bien es posible usar una banda
transportadora de rodillos para elevar cargas unitarias, se prefieren las bandas
transportadoras de correas debido al deslizamiento entre la carga y los rodillos en
una pendiente. La fricción de la correa evita que la carga se deslice sobre la banda
338
transportadora de correas.) Considere una banda transportadora de rodillos
impulsada por una correa plana, con los rodillos en centros de 6". (Para estabilidad
del transporte, cuando menos tres rodillos deben estar bajo la carga en todo
momento; para cargas suaves, se necesita un espaciamiento más cerrado.) Por lo
tanto, para una carga de 18" de longitud, el espaciamiento de rodillos más grande
sería de 6".
Para el ejemplo, S = 90 fpm, RC = 6", WBR = 27", BV = 4.60 + 0.445(27) = 16.62,

LF = 1.0, TL = 100 ft, FF = 0.10, L = 1 400 Ib y LL 1 = 0 Ib, dado que α = 0°. De
modo que,
HP = [16.62 + 1.0(100) + 0.10(1 400)](90)/14 000 = 1.65 hp
Por lo tanto, sería adecuado un motor de 1.75 hp o de 2.0 hp para cumplir los
requerimientos que se van a aplicar a la banda transportadora de rodillos.
¿Cuál es el límite superior para el peso de una caja si no se disponen más de 2.5
hp? Un cálculo establece que cada caja no debe pesar más de 68 Ib.
Ejemplo 9.20
En el ejemplo anterior, suponga que las cajas pasan directamente de la banda

transportadora que funciona a una" velocidad de 90 fpm a una banda
transportadora de rodillos impulsada por una correa plana .de 100 ft de longitud
que funciona a 150 fpm. ¿Cuál sería el requerimiento de potencia para la segunda
banda transportadora?
Si se mueven cajas de 18" a una velocidad de 90 fpm, COD una holgura de 12",
¿cuál sería el espaciamiento de las cajas en la segunda banda transportadora?
¡Cuidado! Advierta que la tasa a la que salen las cajas de la primera banda
transportadora es igual a (90 ft/min)(12"/ft)/(30"/caja), o 36 cajas/min. Dado que la
tasa a la que abandonan la primera banda transportadora es igual a la tasa a la
que entran a la segunda banda transportadora, el espaciamiento de las cajas en la
segunda banda transportadora será (150 ft/min)(12"/ft)/(36 cajas/min), o 50‖/caja.
Puesto que las cajas miden 18" de longitud, la holgura en la segunda banda
transportadora será de 32".
Se podría pensar que el aumento en dos tercios en la velocidad provocaría que las
holguras aumentaran dos tercios, hasta alcanzar un valor de 20". ¡No es así! Si
alguna vez ha recorrido la terminal de un aeropuerto, al subirse sobre una banda
transportadora, ha experimentado el diferencial de espaciamiento que ocurre con
las cajas. Dado que la caja no se puede estirar o encoger al pasar de una banda
transportadora a otra que funciona a una velocidad diferente, las holguras deben
alojar la expansión/contracción del segmento de carga.
En la segunda banda transportadora habrá exactamente 24 segmentos de carga

completos. Por lo tanto, se aplican los siguientes valores de parámetros a la
339
segunda banda transportadora: S = 150 fpm, RC = 6", WBR = 27", BV = 16.62, LF
= 1.0, TL = 100 ft, FF = 0.10, L = 840 Ib. Así,
HP = [16.62 + 1.0 (100) + 0.10(840)](150)/14 000 = 2.15 hp
Ejemplo 9.21
A partir de los dos ejemplos anteriores, encontramos que se necesitarían un motor

de 1.65 hp y un motor de 2.15 hp para transportar las cajas por una distancia de
200 ft mediante dos bandas transportadoras de 100 ft de longitud que funcionan a
90 fpm y 150 fpm. Suponga que se usa una sola banda transportadora de 200 ft
de longitud. ¿Cuál sería el requerimiento de potencia si funciona a una velocidad
de 120 fpm y desplaza una tasa de 36 cajas por minuto?
Un cálculo establece que la longitud de un segmento de carga es de 40" y la

banda transportadora aloja 60 segmentos de carga completos. Así, para este
ejemplo, S = 120 fpm, RC = 6", WBR = 27", BV = 16.62, LF = 1.0, TL = 200 ft, FF =
0.10 y L = 2 100 Ib. De esta manera,
HP = [16.62 + 1.0(200) + 0.10(2 100)](120)/14 000 = 3.66 hp
Dependiendo de los costos de los motores, los requerimientos de la aplicación

específica y los costos de las secciones de bandas transportadoras de 100 ft y 200
ft, podría resultar preferible tener una sola banda transportadora de 200 ft a tener
dos bandas transportadoras de 100 ft.
Modelos con diseño de trayectoria de flujo
En los modelos con diseño de una trayectoria de flujo existen numerosos tipos de
sistemas de manejo de materiales en donde el desempeño del sistema se puede
mejorar con el diseño optimizado de la red de la trayectoria de flujo. Entre estos
modelos están las bandas transportadoras de línea de remolque dentro del piso,
las bandas transportadoras de carretilla colgantes y los sistemas de vehículos de
conducción automática.
Existen múltiples configuraciones alternas de trayectoria de flujo para satisfacer un

conjunto específico de requerimientos de manejo de materiales. En esta sección,
se trataran dos configuraciones: los sistemas de flujo convencional y los de flujo
en tándem. Determinar cuál es la mejor estructura de la trayectoria de flujo para
aplicaciones específicas implica un estudio mucho más detallado, el cual va más
allá del alcance del análisis que se presenta a continuación.
1. Sistemas de flujo convencional
El objetivo del problema de diseño de una trayectoria de flujo convencional es

encontrar la dirección del flujo para cada arco de la red de la trayectoria de flujo.
La dirección del flujo puede ser unidireccional o bidireccional. La red de la
340
trayectoria de flujo representa las estaciones de recolección/entrega, las
intersecciones de los pasillos y todos los pasillos utilizables dentro de una planta
de fabricación o almacenamiento.
Gaskins y Tanchoco fueron los primeros en formular el problema de diseño de

una trayectoria de flujo como un problema de programación lineal entera binaria.
El modelo se formula como una red de nodos-arcos en donde los nodos
representan las estaciones de recolección/entrega y las intersecciones de los
pasillos y los arcos son las trayectorias de flujo que conectan los nodos. Kaspi y
Tanchoco presentaron un modelo mejorado. La formulación se estableció en el
contexto del desarrollo de trayectorias guía para los sistemas de vehículos con
conducción automática. El modelo supone que el flujo en cada segmento de la red
de la trayectoria de flujo es unidireccional. Se puede consultar en Kim y Tanchoco
presentación de modelos mixtos que incluyen flujos unidireccionales y
bidireccionales dentro de la misma red de la trayectoria de flujo.
a. Modelo analítico. Suponga que los nodos representan puntos de

recolección, puntos de entrega y puntos de intersecciones de pasillos y que
los arcos representan la dirección posible del flujo entre dos nodos
adyacentes. Se asigna a cada arco una longitud igual a la distancia (o
tiempo de viaje) entre los nodos que conecta.
b. Enfoque de ramificación y acotamiento. La técnica específica utilizada es la

de ramificación y acotamiento con una búsqueda del tipo profundidad primero
(depth-search first) y luego un rastreo en reversa o haciθθa atrás (backtracking),
en lugar del enfoque de rastreo a saltos {jump-tracking). Con el método de rastreo
en reversa, se obtiene con rapidez una solución factible y se requiere mucha
menos memoria que para un enfoque de rastreo hacia adelante. El método
propuesto consta de ocho pasos. A continuación se describe cada uno de ellos.
Pero antes haremos algunas definiciones adicionales:
UB = la cota superior; es decir, el mejor valor (conocido) actual de la función

objetivo. El valor inicial de UB se establece en infinito. Cuando se alcanza una
solución factible y completa con un valor menor que UB, se actualiza con ella el
valor de UB.
LBk = la cota inferior de la rama k es el mejor valor de la función objetivo

despreciando la restricción C2 para todos los arcos en {U}. La cota inferior LBk, se
usa para etiquetar las
341
4
12 17
4 4
1
1 3
2
1 3
2 2
3 3
5
18 13 5
5
5
(c)
(a) (b)
Figura 9.14 (fl) La disposición departamental, (b) la red de nodos-arcos y (c) la trayectoria de
flujo óptima.
ramas durante el proceso de búsqueda. Cuando una cota inferior para alguna
rama es mayor que (o igual a) la cota superior UB, se acota esta rama.
€
{D} = el conjunto de arcos dirigidos.
{U] = él conjunto de arcos no dirigidos.
{A} = el conjunto de todos los arcos, es decir, {U}U{D} = {A}, { U }Ώ{D} = θ.
{A'} = el conjunto de todos los arcos conectados a un nodo de recolección/entrega.
c. Procedimiento de búsqueda. Para fines de claridad, el método de ramificación

y acotamiento propuesto se explica mediante un ejemplo numérico simplificado. La
disposición departamental considerada aparece en la figura 9.14a y la tabla
desde-hacia para el flujo de materiales aparece en la tabla 9.13. Observe que se
introduce un valor de Ɛ igual a un número muy pequeño como el valor del flujo del
nodo 2 al nodo 3, para asegurar que cada estación de recolección entrega se
pueda alcanzar desde cualquier otra estación de recolección/entrega
Paso 1. Inicialización
La red de arcos-nodos correspondiente aparece en la figura 9.14b El
procedimiento se inicia al determinar el conjunto {A}. Al inicio, {A} = (1-4,4-1,1-5,5-
1,2-4,4-2,2-5,5-2,3-4,4-3,3-5,5-3}. Dado que todos los arcos en ese momento son
no dirigidos {U} = [A] y {D} = Φ. La cota superior UB =
Paso 2. Ramificación
El proceso de ramificación se inicia al utilizar los arcos directamente conectados a
los nodos de recolección/entrega (es decir, el arco i – j, el arco j – i . Sólo
después de agotar todos los arcos en [A'} se consideran los otros arcos en {A}.
Además, para las dos ramas que conectan a los nodos i y j
(i) Zij = 1, Zi = 0 o Zij = 0, Zji = 1 en donde Zij, Zji .

(ii)
342
Para el ejemplo, la ramificación se inicializa con los arcos 1—4 y 4—1, como se
puede observar en la figura 9.15. La ramificación inicial corresponde a la rama k =
1 (Z14 = 1, Z41 = 0) y a la rama
Tabla 9.13 Tabla desde-hacia
A
Desde 1 2 3
1 — 10 15
2 20 — Ɛ
3 5 10 __
UB = ∞
0 1-4
4-1
LB2 = 1360 LB1 = 1400
2 1
5-1
5-1 1-5
4 LB16 = 1400
3 16 15
2-4 LB17 = 1700
4-2
LB6 = 1960
4=2 17
6 LB18 = 1400
LB5 = 1360
5 18 2-5 LB19 = 1440
LB8 = 1360
5-2 19
8 2-5 5-2
4-3
4-3 LB21 = 1530
LB9 = 1360
7 20 3=4 21
10 LB10 = 1390 9
5-3 5-3 3-5
3-5 LB22 = 1700 22 LB24 = 1600
3-5 LB13= 1600
LB12= 1700 24 5 - 3 23
11
14 13 12
UB = 1600 UB = 1700
Figura 9.15 Árbol de la búsqueda.
Paso 3. Etiquetado
Para cada una de las dos nuevas ramas, el problema del diseño de la trayectoria
de flujo se resuelve con el conjunto de restricciones C2 ignorado para todos los
arcos en {U}. En realidad, el procedimiento busca la trayectoria Yjm más corta del
nodo de recolección / al nodo de entrega m considerando los arcos en {D} y {U}.
Después se calcula la cota inferior de cada rama, LBk =
Para la rama k = 1 (Z14 = 1, Z41 = 0), las trayectorias más cortas son: Y12 = 17, Y13
= 29, Y21 = 23, Y31 = 31, Y32 = 18, y la cota inferior LB1 = 1 400. Para la rama k = 2
(Z14 = 0, Z41 = 1), la cota inferior es LB2 = 1 360.
343
Paso 4. Establecimiento de cotas

La rama k está acotada si:
(i) La cota inferior LBk > la cota superior UB,

(ii) No se obtiene una trayectoria factible de un nodo de recolección a un nodo de
entrega; o
(iii) Para cualquier nodo, todos los arcos que salen de él y todos los arcos que
entran al nodo están en {D}, y se violan los conjuntos de restricciones C4 y C5.
Paso 5. Elección de la rama

Al considerar las dos nuevas ramas (véase el procedimiento de ramificación), se
selecciona la que tiene la LB más baja. Se registra la información de la otra rama
(LB, {U}, {D}. Si ambas ramas están acotadas, se evoca el procedimiento de
rastreo en reversa (paso 7).
La cota inferior de la rama k = 1 es LB1 = 1 400 y para la rama k = 2, LB2 = 1 360.

Por lo tanto, se selecciona la rama k = 2 (véase la figura 9.15). El proceso de
ramificación continúa con k = 2 LB2 = 1 360, si bien la rama k = 4 está acotada, ya
que {D} = {Z41 = 1, Z14 = 0, Z51 = 1, Z15 = 0} viola el conjunto de restricciones C5.
Paso 6. Actualización de la cota superior

Cuando no se viola el conjunto de restricciones C2, la solución obtenida en el paso
5 (elección de una rama) es una solución factible completa para el problema del
diseño de una trayectoria de flujo. Si el valor de la función objetivo para esta
solución, LBk, es menor que UB (el mejor valor actual de la función objetivo), se
actualiza UB (es decir, UB = LB).
Para este ejemplo, UB12 = 1 700 y ninguna dirección de los arcos viola ninguna
restricción de modo que es una solución factible completa. Hasta este punto UB
ha sido igual a de manera que UB se actualiza para que sea igual a 1 700.
Paso 7. Rastreo en reversa

Se invoca el procedimiento de rastreo en reversa siempre que se obtiene una
solución factible completa. El procedimiento de rastreo en reversa regresa a la
rama fuente (o de origen). Si está disponible alguna rama en la fuente (es decir,
una rama hermana) que no ha sido seleccionada antes (es decir, que no está
acotada y que no ha sido seleccionada antes), el procedimiento continúa a través
de esta rama. Si la rama hermana no está disponible, se vuelve a efectuar un
rastreo en reversa.
Al consultar la figura 9.15, la rama k = 12 representa una solución completa

factible, de forma que el procedimiento regresa a su origen, la rama k = 9. La rama
hermana, k = 11, está acotada, por lo que el procedimiento de rastreo en reversa
continúa hacia la rama k = 8. Como está disponible la rama k = 10, ésta se
selecciona; y se ejecuta el procedimiento de selección (paso 5).
344
Paso 8. Terminación
Cuando el rastreo en reversa alcanza el origen de la raíz (k = 0) y ya no están
disponibles las ramas k = 1 y k = 2, la búsqueda termina. Si UB todavía es infinito,
no hay una solución factible para el problema; de lo contrario, UB es la solución
óptima.
La disposición de la trayectoria de flujo óptima para el problema del ejemplo se

presenta en la figura 9.14c.
2. Sistemas de flujo en tándem
Un método alterno para el diseño de una trayectoria de flujo son los sistemas de
flujo en tándem, creados por Bozer y Srinivasan en el contexto de los sistemas
AGV. En los sistemas de flujo en tándem, las estaciones que van a ser atendidas
por los vehículos se dividen en zonas con un solo vehículo y sin traslapes. Se
incorporan las estaciones de transferencia que sean necesarias entre zonas
adyacentes para poder transferir una carga de una zona a la siguiente. Por
ejemplo, considere las ocho estaciones de la figura 9.16a. (Las líneas gruesas
representan los pasillos.) Un posible sistema de flujo en tándem con dos zonas
aparece en la figura 9.16b, en donde las líneas gruesas representan las
trayectorias guía para los dos AGV. La primera zona está formada por las
estaciones de trabajo (3, 4, 5, 6} mientras que la segunda zona consiste en las
estaciones de trabajo {1, 2, 7,8}. Las estaciones de trabajo 2, 3,6 y 7 también se
emplean como estaciones de transferencia. Las líneas sombreadas en la figura
9.16b son las bandas transportadoras de transferencia (unidireccionales) que
conectan las estaciones de transferencia. El que se necesiten dos pares de
bandas transportadoras y estaciones de transferencia dependerá de la dirección
del flujo entre las dos zonas. En la figura 9.16c se ilustra un sistema alternativo de
flujo en tándem, de nuevo con dos zonas.
En aquellos casos donde no es posible usar las estaciones de trabajo como

estaciones de transferencia, se montan estaciones de transferencias separadas y
adicionales entre zonas adyacentes. Por ejemplo, dadas las estaciones de
345
4 5 4 5 4 5
3 6 3 6 3 6
2 7 2 7 2 7
1 8 1 8 1 8
(a) (b) (c)

Figura 9.16 (a) Ubicaciones de estaciones de trabajo; (b) y (c) sistemas alternativos de flujo
en tándem con las estaciones de trabajo funcionando como estaciones de transferencia .
trabajo de la figura 9.16a, las figuras 9.17a y 9.17b muestran dos ejemplos de
sistemas de flujo doble con dos zonas, en donde las líneas gruesas simbolizan la
trayectoria guía para los dos AGV y el diamante representa la estación de
transferencia. El número de cargas que puede contener una estación de
transferencia es una variable del diseño.
Los ejemplos presentados sólo tienen dos vehículos (y dos. zonas). Se requerirán
más vehículos (y más zonas mediante particiones adicionales) conforme aumente
la intensidad del flujo en el sistema.
Como cabe esperar, el desempeño general de un sistema de flujo tándem

depende en gran medida de la partición usada (es decir, el número de zonas, las
estaciones de trabajo/transferencia en cada zona y los patrones de flujo
resultantes). En términos generales, dos factores resultan especialmente
importantes al hacer la partición. Primero, la carga de trabajo entre los vehículos
(es decir, "con cuánta intensidad" debe trabajar cada vehículo para cumplir el
requerimiento de rendimiento en su propia zona) necesita estar razonablemente
equilibrada. Aunque no se suele alcanzar un equilibrio perfecto de la carga de
trabajo entre los vehículos, es conveniente reducir la desviación de la carga de
trabajo entre los vehículos para evitar una partición en donde un subconjunto de
los vehículos tenga que "trabajar con intensidad" mientras que los otros vehículos
se subutilicen.
Segundo, entre más alta sea la intensidad de flujo entre las estaciones i y j más
aliciente existe para poner las estaciones i y j en la misma zona. Así, si la
intensidad del flujo, por ejemplo entre las estaciones 4 y 5 y entre las estaciones
346
5 4 5
4
6 3 6
3
2 7 2 7
1 8 1 8
(a) (b)
Figura 9.17, Sistemas de flujo tándem alternos con estaciones de transferencia separadas.
1 y 8, es más alta en comparación con los otros valores del flujo, desde punto de
vista de desempeño general del sistema resultará más conveniente la división de
la figura 9.17b. Por supuesto, si dos estaciones tienen una alta intensidad de flujo
entre ellas, pero están lejos entre sí (como las estaciones 4 y 8 de la figura 9.17a)
tal vez no sea posible colocarlas en la misma zona Esos casos, es decir, flujos de
intensidad alta sobre distancias largas, casi siempre afectan el sistema de manejo
de materiales al margen del tipo de sistema de flujo utilizado.
Dado un conjunto de estaciones de trabajo (especificadas por sus coordenadas

(x, y) en el plano) y la intensidad de flujo entre las estaciones, se presenta un
procedimiento heurístico de partición para el caso donde no hay una estructura de
pasillos establecida con anticipación. Este enfoque es más conveniente si la
estructura de los pasillos es relativamente fácil de cambiar, o si se planifica una
planta nueva y se busca la "mejor" estructura de pasillos para un sistema de flujo
tándem.
9.9 MODELOS DE LÍNEAS DE ESPERA
Entre los numerosos enfoques analíticos que se emplean como apoyo para
diseñar plantas está el análisis de líneas de espera o teoría de colas. Como su
nombre lo indica, el análisis de líneas de espera se relaciona con el estudio de las
líneas de espera. Entre otros ejemplos de líneas de espera se encuentra la
acumulación de piezas en una banda transportadora en una estación de trabajo,
las cargas de tarima de material en los puestos de recepción o embarque, la
acumulación del inventario en proceso, los operarios que llegan a un almacén de
herramientas, los clientes formados para pagar en una caja de una tienda de
autoservicio, los montacargas en espera de mantenimiento, Los doctores
disponibles para consultas en una clínica, casetas de cobro en un puente o
camino de peaje, pistas de aterrizaje para aviones, ventanillas de servicio en una
oficina postal y muelles para barcos.
347
Los problemas de líneas de espera pueden analizarse de manera matemática o
por medio de simulación. En esta sección, se presentaran algunos métodos
prácticos para estudiar problemas de formación de colas matemáticamente.
Dichos métodos resultan útiles en la planificación preliminar y en muchos casos,
generan resultados no muy diferentes de los que se obtienen mediante simulación.
Debido a que las líneas de espera se manifiestan en diversas formas y contextos,
es importante que el planificador de plantas establezca con claridad y precisión la
situación de las líneas de espera por analizar. Los cuatro elementos siguientes
son útiles para contribuir a la definición de un sistema de líneas de espera: los
clientes, los servidores, la disciplina de la cola y la disciplina del servicio.
El término cliente se interpreta de manera muy amplia. Los vehículos que llegan a
una bahía de recepción, las cargas de tarimas de materiales que llegan a una
máquina de envoltura plástica por estiramiento, los empaques que llegan a una
estación de sellado, los empleados que se dirigen a un depósito de herramientas,
los pacientes que llegan a la sección de admisiones de un hospital y los aviones
que arriban a un aeropuerto son ejemplos de clientes. En resumen, los clientes
son las entidades que llegan y demandan alguna forma de servicio. Es muy
importante la manera en que llegan estos clientes al sistema, pueden llegar
individualmente o por lotes, a intervalos regulares o con un patrón aleatorio,
pueden venir de una población infinita (es decir, muy grande) de posibles llegadas
o pueden provenir de un conjunto finito (por ejemplo, las 10 máquinas de un taller
que pueden averiarse y requerir reparaciones).
El término servidor también se interpreta de manera muy amplia. Por ejemplo, la

máquinas de S/R, los túneles para envoltura plástica por estiramiento, los
recolectores de pedidos, los vehículos industriales, las grúas, los elevadores, las
máquinas herramientas, las terminales de computadora, los
supervisores/empacadores, los empleados postales y las enfermeras se pueden
considerar servidores, según el contexto. Los servidores son las entidades o
combinación de entidades que proporcionan el servicio que los clientes requieren.
La expresión disciplina de la cola se refiere tanto al comportamiento de los clientes
en la línea de espera, como al diseño de la línea de espera. En algunos casos, los
clientes pueden negarse a esperar; algunos clientes esperan durante cierto
tiempo, se desaniman y se van antes de ser atendidos. Algunos sistemas de
líneas de espera tienen una cantidad limitada de espacio de espera; otros,
emplean una sola línea de espera, y algunos más, tienen líneas de espera
separadas para cada servidor. El orden de servicio a los clientes muchas veces se
basa en el principio FIFO (primero en entrar, primero en salir), pero también es
posible que exista un servicio rápido o prioritario para ciertos clientes; un ejemplo
es la caja rápida para personas con 10 articulos o menos en un supermercado.
En la teroia de colas o líneas de espera también se debe tener en cuenta las
medidas de rendimiento, puesto que hay varias formas de evaluar el rendimiento
de una cola. Los resultados se pueden evaluar en un periodo corto después de
iniciar el sistema, o en un plazo largo y de equilibrio. Por lo general es importante
el tiempo que esperan los clientes y se puede considerar el promedio de tiempo de
espera o una medida como el porcentaje de clientes que tiene que esperar mas
348
de, digamos, 12 minutos. El número promedio de cilientes en la cola, la tasa de
utilización del equipo y el costo de opreacion del sistema son otras medidas
importantes que los gerentes hoy en dia en este mundo globalizado podrían usar
para determinar el numero optimo de servidores y la capacidad del sistema de
colas.
Existe una amplia diversidad de problemas de colas. Para facilitar el análisis de los
problemas de colas, adoptaremos el esquema de clasificación siguiente:
(x/y/z):(u/v/w)
en donde:
x = la distribución de las llegadas (o del tiempo entre llegadas)
y = la distribución de las salidas (o del tiempo de servicio)
z = el número de canales de servicio paralelos en el sistema
u = la disciplina del servicio
v = el número máximo permitido en el sistema (en servicio, más en espera)
w = el tamaño de la población
Los siguientes códigos son comunes para los símbolos x y y:
M = Distribución de Poisson para las llegadas o las salidas (o, de manera

equivalente, distribución exponencial para los tiempos entre llegadas o de
servicio; M hace referencia a la propiedad markoviana de la distribución
exponencial)
GI = Distribución independiente general para las llegadas (o los tiempos entre
llegadas)
G = Distribución general para las salidas (o los tiempos de servicio). Distribución
general con una desviación estándar específica.
D = Tiempos determinísticos de las llegadas o del servicio
Los símbolos z, v y w se sustituyen con las denominaciones numéricas

apropiadas. El símbolo u se reemplaza con un código similar a lo siguiente:
FCFS = el primero en llegar, el primero en ser atendido

LCFS= el último en llegar, el primero en ser atendido
SIRO = servicio en orden aleatorio
SPT = el tiempo de procesamiento (de servicio) más corto
GD = disciplina general del servicio
Colas de Poisson
Las líneas de espera más sencillas de analizar matemáticamente son las que se
relacionan con las llegadas y los servicios que tienen distribuciones de Poisson.
En el caso de una población con clientes infinitos, si ʎ es el número promedio de
llegadas por unidad de tiempo, la distribución de probabilidad para el número de
llegadas durante el periodo T está dada por
349
Existe una relación interesante e importante entre la distribución de Poisson y la

distribución exponencial. Esta se refiere a que si las llegadas siguen la
distribución de Poisson, el tiempo entre llegadas consecutivas (el tiempo entre
llegadas) tendrá una distribución exponencial.
Si los servicios siguen la distribución de Poisson, los tiempos de servicio tiene una
distribución exponencial y se representan por medio de:
t>0
en donde es la tasa de servicio o el número esperado de servicios por unidad

de tiempo para un servidor ocupado y (1/ ) es el tiempo de servicio esperado.
Al analizar problemas de líneas de espera, Pn denota la probabilidad de que haya

n clientes en el sistema (en servicio o en espera). ʎ denota la tasa de llegadas y λn
representa a la tasa de servicio cuando hay n clientes en el sistema, se puede
demostrar que
en donde P0 es la probabilidad de que haya O clientes en el sistema. Si el sistema

no puede alojar a un total de más de N clientes, λN = 0. Además, debido á que la
suma de las probabilidades debe ser unitaria
P0 + P1+…….PN = 1
Ejemplo 9.22
Con el fin de ilustrar el enfoque sugerido para analizar un problema de líneas de

espera, suponga que una estación de trabajo recibe piezas automáticamente de
una banda transportadora. La estación de trabajo posee una línea de acumulación
y una capacidad de almacenamiento para cinco piezas (N = 6). Las piezas arriban
en forma aleatoria al empalme de intercambio de la estación de trabajo; si la línea
de acumulación está llena, las piezas se desvían a otra estación de trabajo. Las
piezas llegan con una tasa de Poisson de 1/min; el tiempo de servicio en la
estación de trabajo tiene una distribución exponencial con una media de 45 seg.
Por lo tanto,
350
(Nota: Observe que el sistema tiene una capacidad de 6, la línea de espera tiene
una capacidad de 5.)
A partir de la ecuación
Asimismo,
La tabla 9.14 Calculo de Pn para el ejemplo 9.22

n ʎn µn Pn Pn
0 1 0 1P0 0.2885
1 1 0.2164
2 1 0.1623
3 1 0.1217
4 1 0.0913
5 1 0.0685
6 0
351
La tabla 9.14 resume los cálculos para resolver Pn. Advierta que, en términos de
P0 la suma de las probabilidades es igual a (14 197/4 096)P 0 por lo tanto, P0, es
igual a 4 096/14 197. Dado el valor, de P0, se pueden calcular los valores de Pn
para n = 1,.... 6.
En la tabla 9.14 se observa que PO =0.2885 y que P6 = 0.0513; por lo tanto, la

estación de trabajo estará inactiva 28.85% del tiempo y la línea de acumulación
estará llena 5.13% del tiempo. El número promedio de piezas en la línea de
acumulación (en espera), Lq se obtiene mediante
Lq = 0(P0 + P1) + 1P2 + 2P3 + 3P4 + 4P5 + 5P6
Lq = 1(0.1623) + 2(0.1217) + 3(0.0913) + 4(0.0685) + 5(0.0513) = 1.2101 piezas en

la línea de acumulación
El número promedio de piezas en el sistema, L, está dado por
= 0 (0.2885) + 1(0.2164) + 2(0.1623) + 3(0.1217) + 4(0.0913) + 5(0.0685) +

6(0.0513) = 1.9216 piezas en el sistema
La tasa con la cual realmente entran las piezas a la línea de acumulación no es

1/min, ya que a veces la línea de acumulación está llena y las piezas se desvían a
otra parte. La tasa de llegadas efectiva se define como la tasa a la que los clientes
entran al sistema y se consigue por medio de
λ = (L – Lq)
O bien, en este caso
λ = (1.9216 - 1.2101) (4/3)
= 0.9487 piezas por minuto
O bien en este caso
λ = (1 – PN)λ
= 0.9487 piezas por minuto
El porcentaje de piezas que llegan y que no entran a la línea de acumulación es
352
PN = 0.0513. Suponga que el gerente de producción quiere que se desvíen no más
de 2% de las piezas que llegan, ¿qué longitud deberá tener la línea de
acumulación? Responderemos a ello más adelante?.
Ejemplo 9.23
El ejemplo anterior se relacionaba con un solo servidor (c = 1). Consideremos

ahora un ejemplo con dos servidores (c = 2). En la situación anterior, suponga que
la línea de acumulación suministra partes para dos estaciones de trabajo, como se
aprecia en la figura 9.18. Las partes se retiran de la línea de acumulación, se
procesan y se ponen en la banda transportadora que entrega las partes al
departamento de empaque. En este caso, suponemos que λ = 2 partes por minuto
y dejamos que cada servidor funcione a una tasa de 4/3 partes por minuto. Por lo
tanto, N = 7 (espacio de espera para 5 partes, más 2 que se procesan) y
Note que si ambos servidores están ocupados (n ≥ 2), la tasa a la que ocurren las
salidas (los servicios) es el doble que la tasa de servicio para un solo servidor.
A partir de la tabla 9.15 se observa que P0 = 0.1613, P1 = 0.2430, P7 = 0.0430. De

este modo, ambas estaciones de trabajo están inactivas 16.13% del tiempo, una
estación de trabajo está ocupada 24.20% del tiempo y la línea de acumulación
está llena 4.30% del tiempo. El número promedio de piezas en la línea de
acumulación, Lq y el número promedio de piezas en el sistema, L, son
Lq = 1P3 + 2P4 + 3P5 + 4P6 + 5P7
Lq = 1(0.1361) + 2 (0.1021) + 3(0.0766) + 4(0.0574) + 5(0.0430)
= 1.0147 piezas en la línea de acumulación
353
Banda transportadora que alimenta piezas para empaque
Estación 1 Estación 2
Línea de acumulación
Banda transportadora del alimentador
Figura 9.18 Disposición de la banda transportadora del ejemplo 9.23
354
Tabla 9.15 Cálculo de Pn para el ejemplo 9.23

n ʎn µn Pn
Pn
0 2 0 1P0 0.1613
1 2 0.2420
2 2 0.1815
3 2 0.1361
4 2 0.1021
5 2 0.0766
6 2 0.0574
7 0
L= 1(0.2420)+2(0.1815)+3(0.1361)+4(0.1021)+5(0.0766)+6(0.0574)+7(0.0430)= 2.4501
piezas en el sistema
A menudo se utilizan varias características de operación al analizar las líneas de

espera. Entre ellas están las siguientes:
1. L, el número esperado de clientes en el sistema

2. Lq, el número esperado de clientes en la línea de espera
3. W, el tiempo esperado en el sistema por cliente
4. Wq, el tiempo esperado en la cola por cliente
355
5. U, la utilización del servidor
6. , la tasa efectiva de llegadas
Los valores de L, Lq, W y Wq se relacionan como sigue:
λ = (L - Lq)µ
W = L/ λ
Wq = Lq/ λ
L = Lq + λ /µ
Las ecuaciones anteriores se basan en la suposición de que un servidor individual

mantiene la misma tasa de servicio ( ) independientemente del número de
clientes en el sistema (n > 0). Si un servidor tiene una tasa de servicio variable,
existe una situación más compleja y los valores de W y Wq no se pueden obtener
con facilidad.
Ejemplo 9.24
Considere un depósito de herramientas con dos despachadores (c = 2). Los

estudios de tiempos indican que los clientes llegan con una distribución de
Poisson a una tasa de 12 por hora, siempre y cuando no haya más de un cliente
esperando ser atendido. Si hay dos clientes esperando, la tasa a la que entran las
personas al depósito de herramientas se reduce a 8 por hora. Si hay tres clientes
esperando, entran a una tasa de 4 por hora. No llegan más clientes si hay cuatro
clientes en espera. Por lo tanto, la cantidad máxima de clientes en el sistema (N)
es igual a 6. El tiempo requerido para cumplir el pedido de un cliente tiene una
distribución exponencial con un promedio de 10 minutos.
En la tabla 9.16, se observa que L = 2.7211 y Lq = 1.0923. Debido a que la tasa

de servicio para un servidor individual, µ, es constante para 0 < n < 6, en tal caso.
356
= 0.8144 u 81.44%
λ = (L – Lq)
= (2.7211 – 1.0923)(6)
= 9.7728 clientes por hora
W = L/ λ
= 0.2784 hr por cliente

= 16.706 min por cliente
Tabla 9.16 Calculo de Pn, L y Lq para el ejemplo 9.24

n λn Pn Pn nPn (n - c)Pn
0 12 0 1P0 0.0928 ------ ----
1 12 6 2 P0, 0.1856 0.1856 -----
2 12 12 2 P0 0.1856 0.3712 -----
3 12 12 2 P0 0.1856 0.5568 0.1856
4 8 12 2 P0 0.1856 0.7424 0.3712
5 4 12 4/3 P0 0.1237 0.6185 0.3711
6 0 12 4/9P0 0.0411 0.2466 0.1644
97/9 P0 = 1 1.0000 L= 2.7211 Lq= 1.0923
W q = Lq / λ
= 0.1118 hr por cliente

= 6.706 min por cliente
Colas no poissonianas
En general, cuando las llegadas y los servicios no tienen una distribución de

Poisson, es difícil obtener resultados matemáticos y se suele utilizar simulación.
Sin embargo, hay algunas colas no poissonianas sencillas para las cuales se
357
conocen las características de operación. Consideraremos tres sistemas de colas
no poissonianas: (M/G/1):(GD/ / ), (D/M/1):(GD/ / ) y (M/G/c):(GD/c/ ). El
primer caso permite cualquier distribución en general del tiempo de servicio; el
segundo caso es adecuado cuando el tiempo entre llegadas consecutivas es
determinístico (constante); y el tercer caso acepta cualquier distribución general
del tiempo de servicio sin proporcionar espacio para espera.
Resultados para (M/G/1):(GD/ / ),
Suponga que las llegadas tienen una distribución de Poisson y hay un solo
servidor. Si el tiempo de servicio promedio es y la varianza del tiempo de
2
servicio es σ , están disponibles las siguientes expresiones para determinar las
características de operación del sistema:
358
50.0 | | | | | | | | | |
- -
2
40.0 α =2
- 2
-
30.0 α =1
- 2
-
α =0.5
20.0 - α =0
2 -
- -
10.0
-
- -
5.0 - -
- -
- -
- -
L
- -
-
1.0 -
- -
0.5
0.1
| | | | | | | | | |
0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0
Figura 9.19 Valores de L para la cola (M/G/1):(GD/ / )
359
100 | | | | | | | | | |
- -
80 2
- α =2
60
- -
2
40 α =1
- -
20 - 2
α =0.5
2
-
α =0
10.0 -
-
-
-
5.0 -
-
-
Lq 1.0 -
-
-
0.5 -
-
-
- -
0.1 -
0.05 -
0.01 | | | | | | | | | |
0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0
Figura 9.20 Valores de Lq para la cola (M/G/1):(GD/ / ).
en donde p = . Sea
se describen valores de L y Lq en las figuras 9.19 y 9.20 para

diferentes valores de α2. Observe que cuando los tiempos de servicio son
constantes, α2 = 0 y cuando los tiempos de servicio tienen una distribución
exponencial, α2 = 1.
Ejemplo 9.25
A una máquina de envoltura plástica mediante calor le llegan cargas unitarias de

manera aleatoria con un promedio de 15 llegadas por hora con una distribución de
Poisson. El tiempo que se requiere para que una carga unitaria sea procesada en
360
una operación de envoltura plástica mediante calor es una constante de 2.5 min.
Las características de operación se obtienen con las ecuaciones anteriormente
mencionadas λ = 15, , σ2 = 0 y p = 0.625.
Wq = W – 1/µ = 2.083 min por carga unitaria
9.10 MODELOS DE SIMULACIÓN
Durante los últimos 10 a 15 años se han logrado muchas mejoras en el desarrollo

de paquetes de simulación para modelar problemas de flujo de materiales. En
realidad, la tecnología de simulación ha evolucionado hasta el grado de que los
planificadores de plantas más calificados manejan la simulación una o más veces
durante el ciclo de planificación de plantas. En la actualidad se pueden efectuar
simulaciones relativamente sofisticadas con microcomputadoras o simulaciones
rudimentarias con minicomputadoras portátiles; con frecuencia, el software de hoja
de cálculo incluye generadores de números aleatorios para llevar a cabo
simulaciones. Los avances en el software con animación permiten mostrar los
resultados de la simulación con representaciones animadas de los sistemas.
La simulación involucra el desarrollo de un modelo de un sistema y la

experimentación con el modelo para determinar cómo reacciona el sistema ante
diversas condiciones. La simulación no nos proporciona una solución óptima, dado
que es un modelo descriptivo, sólo nos brinda un mecanismo útil para comprender
y, tal vez, predecir el comportamiento de un sistema. Al formular suficientes
preguntas tipo "¿Qué sucede si...?", se puede elegir la configuración del sistema
que satisfaga mejor algunos criterios.
361
Algunas de las razones principales para emplear una simulación son:
1. Cuando no se puede obtener con facilidad o en lo absoluto una solución

matemática.
2. Vender el plan de la planta a la dirección.
3. Explicar al personal operativo cómo funcionará un sistema propuesto.
4. Probar la factibilidad de un sistema propuesto.
5. Desarrollar los requerimientos de rendimiento y de almacenamiento.
6. Validar modelos matemáticos.
7. Predecir el impacto de un cambio en el sistema físico, el ambiente, o los
procedimientos de operación.
La simulación contribuye a una mejor comprensión del plan de la planta de

diversas maneras
1. El proceso de crear un modelo de simulación requiere comprender y

documentar en forma detallada la actividad que se simula. Por ejemplo, a
primera vista el flujo de información que se presente en un almacén suele
parecer muy simple. No obstante, una vez que se desarrolla una simulación
de este flujo de información, se identifican muchas excepciones y flujos de
información alternos.
2. La enseñanza de algunos conceptos es muy difícil debido a la compleja

relación entre las variables. Una simulación se puede utilizar a manera de
"juego" para identificar estas relaciones complejas. Por ejemplo, la
determinación del número y la ubicación de los centros de distribución para
atender un mercado se basa en el servicio al cliente que se puede
proporcionar, el costo del transporte y el costo de realizar inventarios.
3. La orientación que tienen los empleados respecto a un sistema a menudo

puede provocar problemas considerables. Se puede usar simulación para
orientar a empleados actuales respecto a sistemas nuevos o a nuevos
empleados en relación con sistemas ya existentes. Por ejemplo, el patrón
que se utiliza para cargar las partes a un sistema de banda transportadora
tiene un impacto significativo sobre el balance del esfuerzo en las diferentes
estaciones de pintado. Si las partes se cargan de manera incorrecta, las
colas excesivas en algunas estaciones de pintado detendrán la banda
transportadora, mientras que otras estaciones estarán inactivas. Este
desequilibrio no sólo perjudicará las estaciones de pintado, sino también las
estaciones de secado y de montaje. En un esfuerzo para adquirir
experiencia en la manera de cargar la banda transportadora antes de
cargar piezas en realidad, se puede capacitar a un operador en un
simulador, donde el único efecto de los errores de carga es una mayor
comprensión del sistema.
Es prácticamente imposible planificar una planta de cualquier magnitud sin llevar a

cabo algún tipo de simulación. La pregunta no es si se va a elaborar una
362
simulación, sino si se hace de manera formal o informal y cuál es el alcance de la
misma. Si la simulación se realizará de modo informal, como la simulación mental
de un montacargas que levanta una carga y viaja por un pasillo, es obvio que no
se necesita un diseño detallado. Los experimentos de simulación formales que
requieren diseños cuidadosos suelen representar una porción importante del
proceso de planificación de plantas.
El alcance de los experimentos de simulación para la planificación de plantas

pueden incluir una estación de trabajo individual, una pieza de equipo, la planta
completa, o un conjunto de plantas.
Software de simulación
Es común que los modelos de simulación se implementen con un lenguaje de

simulación especializado, más que usando los lenguajes de programación más
generales como BASIC, C, PASCAL, o FORTRAN. Se han diseñado varios
lenguajes de simulación con el flujo de materiales y la planificación de plantas
como los principales objetivos de aplicación.
Entre los lenguajes de simulación diseñados o convenientes para la planificación

de plantas y la simulación de sistemas de manejo/fabricación de materiales se
encuentran ARENA, AutoMod, eMPlant, Factory Explorer, GPSS/H, (y SLX),
GPSS World for Windows, MAST Simulation Environment, ProModel 2001, Quest,
Simscript 11.5, Simul8, Taylor ED y Witness.
En años recientes, se han sucedido mejoramientos considerables en el desarrollo

de software de animación y el modelado 3-D para acompañar los paquetes de
simulación mencionados. En realidad, casi todo el software actual incluye
opciones de animación y/o modelado 3-D.
El sentido dado por la simlacion asimila que la experiencia verdadera es costosa

en tiempo en dinero de este modo la idea básica de la simulación consiste en
construir un recurso experimental que ―actue como‖, (simule) el sistema de interés
en algunos aspectos importantes.
La incertidumbre es un aspecto frecuente en donde el proceso de simulación
analiza la situación y representa el comportamiento mediante una distribución de
probabilidad, esto también es llamado Método de Montecarlo.
363
9.11 PROBLEMAS
1. La compañía XYZ tiene seis tiendas de venta detallista en la ciudad de

Raleigh. La empresa necesita una nueva planta de almacenamiento para
atender esas tiendas. La Ubicación de las tiendas y las entregas esperadas por
semana del almacen a cada tienda son:
Tienda Ubicación (millas) Entregas esperadas
1 (1,0) 4
2 (2,5) 7
3 (3,8) 5
4 (1,6) 3
5 (-5,-1) 8
6 (-3,-3) 3
Suponga que la distancia de viaje denro de la ciudad es rectilínea y quie después

de cada entrega el vehículo debe regresar al almacén. Si no hay restricciones en
el emplazamiento del almacén, ¿dónde debe ubicarse?.
2. Se colocará un nuevo generador de corriente eléctrica de emergencia para

atender un total de seis maquinas de precisión en una planta de fabricación. Se
instalaran cables eléctricos por separado desde el generador hasta cada máquina.
Las ubicaciones de las seis maqinas son P1=(0,0), P2=(30,90), P3=(60,20) , P4
=(20,80), P5 = (70,70) y P6 = (90,40). Establezca la ubicación para el generador
que minimice la longitud total requerida de cable eléctrico. Suponga distancia
rectilinea.
3. Considere un anaquel de AS/RS de carga unitaria de 500ft de longitud y 45 ft de

altura. La máquina de S/R viaja a 400 fpm y 120 fpm en las direcciones horizontal
y vertical, respectivamente. La estación de P/D se localiza en la esquina ingferior
izquierda del anaquel. Como se aprecia en el area sombreada siguiente, no se
permitirá que la maquina S/R emplee un tercio del anaquel durante el primer turno.
Calcule el tiempo de viaje esperado (en minutos) para llevar a cabo un viaje de
donble acción, suponiendo que la primera operación es en la región A y la
segunda en la región B. (cada viaje comienza y termina en la estación P/D.)
500´
45´ A B
P/D 250’ 166.666’

364
4. Llegan cargas unitarias en forma aleatoria a una estacionde control de calidad.

En la estación hay dos inspectores; el tiempo de inspección posee una distribucin
exponencial con un promedio de 6 min. Las cargas arriban con una distribucion de
Poisson de 18/hr.
a. ¿Cuál es la probabilidad de que ambos inspectores estén inactivos?
b. ¿Cuál es el número promedio de cargas unitarias en espera de ser

inspeccionadas?
5. Considere una situación de colas relacionada con un servidor único. Asuma que
el tiempo de servicio tiene una distribución exponencialcon un valor esperado de
5min/cliente.
a. Suponga que ocurren llegadas con una distribución de Poisson y que el sistema
tiene una capacidad ilimitada de espera. Determine la tasa máxima de llegadas
que será aceptable si L no puede ser mayor de 4.
b. Tome en cuenta que ocurren llegadas de manera deterministica. Si se pretende

que L no sea mayor de 4, ¿cuál es la tasa máxima de llegadas para los clientes?
c. Asuma que ocurren llegadas con una distribución de Poisson, pero con el
siguiente patrón:
Núm de clientes en el sistema Tasa de llegadas

0 15/hr
1 10/hr
2 5/hr
3 0
6. Una caja para piezas llega con partes a una estación de inspección. El inspector
selecciona un número aleatorio de partes para inspección; se revisan de manera
individual. Las cajas para piezas llegan con una distribución de Poisson de 5/min.
El numero de partes seleccionadas opara inspección tiene la misma probabilidad
de ser 1,2,3 o 4. El tiempo de inspección por parte tiene una
distribucionexponencial con un promedio de 2.5 seg. En promedio, ¿Cuántos
segundos estaran las partes en espera des ser inspeccionadas? Recuerde que
Var(x) = E(X2) – [E(X)]2.
7 Una caja para piezas llega a una estación de inspección. El inspector

selecciona un número aleatorio de partes para inspección; se revisan de modo
individual. Asuma que las cajas para piezas llegan con una distribución de Poisson
de 6/min. Además suponga que el número de partes seleccionadas para
inspección tiene la distribución siguiente:
365
Numero de partes Probabilidad

1 0.25
2 0.25
3 0.25
4 0.25
Asi mismo, suponga que el tiempo por parte tiene una dsitribucion exponencial con
un promedio de 2.5 seg. En promedio, ¿Cuántas partes estarán en espera de ser
inspeccionadas?
366
BIBLIOGRAFIA
James A Tompkins, Tompkins Associates Inc., John A White, University of

Arkansas, Yavuz A Bozer, University of Michigan y J. M. A Tanchoco, Purdue
University, ―Planeacion de instalaciones‖, 3a edicion., Marzo de 2006.
Albano, R. E., D. J. Friedman y S. A. Hendryx, ―manufacturing Execution:

Equipment‖, AT T Technical Journal, Julio de 1990.
Apple J. M. Jr. y B.B. Strahan, ― in process handling and storage‖, presentacion en

32nd Annual Material Handling Short Course, Georgia Institute of Technology ,
Atlanta, Giorgia, Marzo de 1982.
Deming, W. E., Quality Productivity, and competitive Position, MIT, Cambridge,

Massachusetts 1982
Ohno T. y M. Setsuo, Just in Time for Today and Tomorrow, Productivity Press,
Cambridge, Massachusetts 1988.
367

MODULO Dise o de Plantas Industriales

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PREPARACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS QUE

Se bebe tener una gran experiencia y conocimiento en materiales, procesos y

CAPITULO 5 MODELOS DE PLANIFICACIÓN DE LA DISPOSICIÓN Y 152

9.7 SISTEMAS DE RECOLECCIÓN DE PEDIDOS (ORDER PICKING) 327

Tabla 6.1 Requerimientos de espacio para plataformas de 90° 207

LISTADO DE GRÁFICOS Y FIGURAS

Figura 3.13 Sistema de flujo de materiales. 99

ejemplo basado en gráficas.

Figura 6.16 Ejemplos de formación de panales. El área sombreada no se 223

Figura 9.12 Disposición de banda transportadora considerada por Muth 329

UNIDAD 1. DEFINICION DE LOS REQUERIMIENTOS

Nombre de la Unidad Definición de los Requerimientos

El área de la planeación de instalaciones ha estado en boga durante

beneficios operativos y económicos. Por ende que una efectiva

También, una tendencia mundial tenida en cuenta en las empresas es

Intencionalidades Objetivo General

1. Nivel de comprensión de textos.

Palabras Claves Físico, Químico, Mecánico, Fisicoquímico, Ergonómico, Locativo,

1.1. DEFINICION DE PLANEACION DE INSTALACIONES

En la actualidad, la planeación que hacemos de las instalaciones debe tener como

La realización de las actividades usuales ocurre cuando una empresa se esfuerza

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Diseño del sistema de

Diseño de los sistemas de

Diseño del sistema de

Figura 1.2 La planeación de la instalación como parte de la excelencia en la cadena de

1.2 IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE INSTALACIONES