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García Fernández Daniel

GESTIÓN INTERNACIONAL RRHH

Tema 1: evolución histórica de los RRHH

Caso ‘Union Pacific’ (Taylor): unir costa este y oeste estadounidense por medio del ferrocarril.
Promoviendo la unidad de país. Al principio salió mal por conflictos de idioma, modo de vida
falta de organización entre trabajadores europeos (costa este) y asiáticos (costa oeste) …
Entonces Taylor elaboro el esquema del taylorismo:

1. Análisis científico del trabajo


 Fisiología
 Condiciones ambientales
 Tiempos y métodos
2. Mejorar la forma de hacer cada tarea
 De la tarea a la subtarea con especialización
 Entrenamiento y adiestramiento
3. Meta: La productividad
 Única motivación de los RRHH era la compensación económica

Implicaciones del taylorismo:

 División tajante entre tareas/profesiones


 Planificador y ejecutor como roles principales
 Operario como agregado de la maquina
 Gran motivador el salario (paga justa por trabajo justo)
 Alta productividad y eficacia
 Funciones departamento de personal
o Retribución
o Selección
o Formación
o Jurídico
o Tiempos y métodos

Este modelo se impone hasta que surgen diversas críticas al sistema como la falta de la
dimensión psicología, la falta de empatía, existen más motivaciones a parte del dinero (cine
Chaplin Tiempos modernos).

Direccion
general

Tipo de organigrama en
Producción FORD CO (Taylorismo)

Tiempo y Administracion
Materiales
metodos de personal
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Elton Mayo y el caso Hawthorne. Profesor de psicología en Harvard de RRHH que creo dos
salas iguales (mismo trabajo, antigüedad, origen, cultura…) y se pacta con sindicatos no
sanciones y determinadas condiciones para realizar el experimento:

 Iluminación
 Temperatura
 Descansos

La salsa B siempre produce más aun con condiciones adversas (contra el taylorismo), en la
sala B estaba Mayo todos los días observando en un escritorio sin decir nada y por esto llego
a la conclusión que les hacía sentir importantes ya que siempre iba a verles como trabajaban
un profesor de Harvard y se motivaban, por eso evidencio la dimensión psicológica del
trabajador la cual no estaba inscrita en el taylorismo. Consecuencias:

 El trabajador deseaba satisfacciones sociales y psicológicas y no solo económicas.


 El alto valor de la pertenencia de la persona al grupo (dimensión social)
 La importancia del estilo de mando y supervisión en el desempeño y rendimiento del
empleado.
 La existencia en la célula empresarial de una organización informal, tan importante
como las estructuras organizativas formales.

Pirámide de las necesidades de Maslow


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Descubrimiento de Herzberg.

Las palabras escritas en rojo se denominan factores higiénicos ya que si no se tienen generan
mucha insatisfacción, pero si tienen no se les da importancia.

Las palabras escritas en azul son las denominadas factores motivadores y se reducen por
precariedad, cuando existen su satisfacción es máxima pero no tiene tanta importancia si no
existen a modo de insatisfacción.

Se evidencia la asimetría.
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Teoría de McGregor
Teoría X Teoría Y
El ser humano ordinarios siente una El desarrollo del esfuerzo físico y mental en
repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo el trabajo es tan natural como el juego o el
evitara siempre que pueda. descanso. Al ser humano común no le
Debido a esta tendencia humana al rehuir el disgusta esencialmente trabajar.
trabajo la mayor parte de las personas tiene El control extremo y la amenaza de castigo
que ser obligada a trabajar por la fuerza, no son los únicos medios de encauzar el
controladas, dirigidas y amenazadas con esfuerzo. El hombre debe dirigirse y
castigos para que desarrollen el esfuerzo controlarse a su mismo en servicio de los
adecuado a la realización de los objetivos de objetivos a cuya realización se compromete.
la organización. El ser humano ordinario se habitúa a buscar
El ser humano común prefiere que lo dirijan responsabilidades. La falta de ambición y la
quiere soslayar responsabilidades, tiene insistencia en la seguridad son
relativamente poca ambición y desea más consecuencias de la misma experiencia y no
que nada su seguridad. características esencialmente humanas.
La capacidad de desarrollar en grado relativa
mente alto la imaginación, el ingenio y la
capacidad creadora para resolver los
problemas de la organización, es
característica de grandes sectores de la
población.
En las condiciones actuales de la vida
industrial las potencialidades intelectuales
del ser humano están siendo utilizadas solo
en parte.

La línea es la que aporta dinero a la empresa y la más importante. Los staff consumen recursos
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Etapas de la internacionalización de una empresa:
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Tema 2: procesos básicos de la gestión


internacional de los RRHH

Cambios en el enfoque del mapamundi cambiando los centros económicos y de crecimiento:


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Valores en la empresa: Definen el


conjunto de principios, creencias, reglas
formalizadas que regulan la gestión de
la organización. Constituyen la filosofía
institucional y el soporte de la cultura
organizacional. El objetivo básico de la
definición de valores corporativos es el
de tener un marco de referencia que
inspire y regula la vida de la
organización.

Misión de la empresa. Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que
cubren sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen
pública de la empresa. Responde al ¿Para qué? Componentes:

Visión de la empresa. Define y describe la situación futura que desea tener la empresa. El
propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para
alcanzar el estado deseable de la organización. ¿Cómo se va a conseguir la misión? Funciones
de la visión:
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Análisis de la película Coach Carter:

 Declaración de los valores/misión


 Educación (etimología)
 Asimilación
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Alternativas estrategias en la internacionalización:

Enfoque etnocéntrico. La alta dirección y otros puestos claves son ocupados por personas del
país de origen.

Enfoque policéntrico. Las filiales internacionales son dirigidas y poseen empleados del país de
acogida.

Enfoque geocéntrico. Se concede deliberadamente poca importancia a la nacionalidad y la


empresa busca las personas más adecuadas para los puestos clave en todo el mundo. Se
suelen dar en empresas ya transnacionales.
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Funciones clave de RRHH nacional e internacional, visión de conjunto:

 Selección
 Formación
 Política de evaluación del desempeño
 Política de retribución
 Desarrollo profesional

El proceso de selección, fases:

1) Reclutamiento. Proceso por el que la empresa genera un grupo de candidatos


cualificados para un determinado puesto.
2) Selección. Proceso por el que se toma la decisión de contratar o no contratar a cada
uno de los candidatos de la fase de reclutamiento.
3) Socialización. Proceso por el que se orienta a los nuevos empleados en su fase de
incorporación.

Valores de la selección y formación.


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El proceso de selección.

Ventajas del outsourcing en la selección internacional:

 Mayor objetividad en la evaluación de los candidatos


 Optimización de costes y tiempo
 Aportación de conocimiento del país/área local
 Bases de datos más amplias y actualizadas con sistemas de información más
sofisticados.
 Asesoramiento sobre perfiles
 Metodologías contrastadas

Criterios complementarios a la hora de seleccionar un perfilo para una asignación


internacional:

 Destacar la sensibilidad cultural como criterio de selección


 Establecer un comité de selección de personal expatriado
 Exigir una experiencia internacional previa
 Analizar la posibilidad de contratar a empleados de otras nacionalidades que pueden
servir como expatriados en el futuro

La formación se constituye en una excelente herramienta de gestión en un


entorno internacional si se gestiona adecuadamente ya que transmite los
valores de la compañía, socializa a los miembros de cada región/país y permite
un intercambio y transferencia de conocimientos.
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La evaluación del rendimiento: ventajas de la valoración.

Para la empresa: Para el empleado:


 Ofrece una base racional para  La información sobre el desempeño
construir un sistema de primas y no solo es necesaria sino también
méritos. deseada
 La documentación e información  La mejora del rendimiento precisa
sobre el rendimiento pueden ser de una valoración previa
necesarias para una defensa jurídica.  Es un criterio de equidad y justicia
 Los estándares de evaluación  Es un instrumento de motivación
pueden ayudar a aplicar objetivos fundamental.
estratégicos y clarificar las
expectativas del rendimiento.
 Parte del proceso de gestión del
rendimiento consiste en informas a
los individuos sobre su propio
rendimiento
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Distorsiones psicológicas a la hora de hacer las evaluaciones:

 Estereoptipaciones
 Efecto halo
 Efecto horn
 Semejanza
 Primera impresión
 Recencia
 Tendencia central

Cautelas en las evaluaciones internacionales:

 Asegurarse de que la terminología empleada es la adecuada para que todos


entiendan los mismo. No solo en idiomas distintos sino también en el mismo con
matices nacionales.
 Verificar que todos los evaluadores de los diferentes países disponen de las métricas
necesarias para efectuar la evaluación correctamente.
 Asegurarse que todos están informados de fechas, plazos, responsabilidades. Etc.
 Comprobar que funcionan bien los sistemas (hacer pruebas en todos los países)
estableciendo algún canal de contacto para resolución de dudas o incidencias que
evite retrasos realizando un seguimiento diario.

Equidad retributiva: lo que aporto y recibo vs lo que aportan los demás y lo que reciben.

Equidad interna y externa:

Equidad interna: grado de justicia respecto a Equidad externa: grado de justicia respecto
lo que me pagan comparado con el resto de a lo que pagan otras empresas del sector por
la estructura de mi empresa. el mismo trabajo.

Gestión de la retribución:

 Salario base: cantidad fija que recibe el empleado ya sea como salario o como
retribución por hora.
 Incentivos salariales: programas diseñados para el buen rendimiento de los
empleados.
 Prestaciones/Retribuciones indirectas: son extras cuyos costes pueden ascender al
41% de las retribuciones de los trabajadores.

= RETRIBUCION TOTAL
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Criterios para diseñar un plan de retribuciones

1 Equidad interna Equidad externa


2 Retribución fija Retribución variable
3 Rendimiento Participación
4 Remuneración en función del puesto Retribución individual
5 Igualitarismo Elitismo
6 Remuneración inferior al mercado Remuneración superior al mercado
7 Recompensas monetarias Recompensas no monetarias
8 Retribuciones publicas Retribuciones secretas
9 Centralización Descentralización en las decisiones salariales

Criterios para la remuneración de expatriados:

 Proporcionarles una renta que sea en términos adquisitivos equivalente a la de su


país de origen.
 Proporcionar un incentivo adicional explicito por aceptar la asignación internacional.
 Evitar que los expatriados ocupen los mismos puestos que los locales o puestos de
rango inferior.
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Tema 3: gestión de expatriados

Definición: persona residente española que es destinada por su empresa a un puesto de


trabajo en el extranjero y desarrolla su función con un horizonte temporal superior a 6 meses e
inferior normalmente a 5 años.

Conveniencia:

a. Inexistencia de cualificación necesaria en el país de acogida.


b. Una parte fundamental de la estrategia de la empresa es la creación de una visión
global.
c. Las unidades internacionales y las actividades nacionales son muy interdependientes
d. La situación política es de alta inestabilidad
e. Se dan diferencias culturales muy importantes entre el país de origen y el país de
acogida.

Fracaso en las asignaciones:

a. Bloqueo Profesional.
b. Choque cultural.
c. Falta de formación previa a la partida
d. Demasiado énfasis en la cualificación técnica.
e. Deshacerse de un empleado incómodo.
f. Problemas familiares
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Formación recibida:

Principales dificultades al regreso:

a. Falta de valoración de las competencias adquiridas.


b. Perdida de estatus.
c. Mala planificación del regreso.
d. Choque cultural inverso
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Pautas para la mejora de la Expatriación en España:

a. Mejorar la formación intercultural y de idiomas, para disponer de más perfiles


expatriables y favorecer la adaptación de los expatriados.
b. Generar culturas corporativas de empresa, en las que la expatriación y la experiencia
internacional sean un valor añadido, aunque no siempre vaya acompañado de
promociones verticales.
c. Llegar a acuerdos claros y planificar adecuadamente la repatriación, para que todo el
proceso funcione con éxito y sea una fuente de garantía, seguridad y equilibrio para la
empresa.
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Tema 4: liderazgo de equipos remotos

Definición: equipo de trabajo integrado por unos miembros que se encuentran en distintas
localidades, unidas por diversas herramientas para conectarse y trabajar en común.
Problemas más comunes:

 Distancia
 Comunicación y feedback
 Liderazgo
 Control
 Interculturales

En la pirámide jerárquica de la empresa se pierde alrededor de un 10% de información en cada


nivel.

Herramientas de comunicación verbal y no verbal:

 Conference call. Sistema de comunicación telefónica para dos o más personas que han
de concertar previamente la hora de la conexión.
 Video conferencia. Comunicación simultanea bidireccional de audio y video
permitiendo mantener reuniones con grupos de personas situados en lugares alejados
entre si.
 e-mail
o Outlook. Comunicación formal, clasificar asuntos y programar tareas.
o Lotus notes
o Office Communicator/Messenger. Conexión de manera inmediata, ahorra
llamadas innecesarias y número elevado de mails
 Sharing Point. Permite acumular y compartir la información de un equipo de trabajo
en internet, evita la dispersión de la información y la fragmentación del equipo-
o IBM rational clearquest

Fases de desarrollo en los equipos de trabajo:

Constitución Agitación (storming) Estabilización Rendimiento


(forming) (norming) (performing)
MOMENTO CRITICO
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Distinción de comportamientos:

Rector Apoyo
Orientado a la tarea Orientado a la persona
Prima el criterio de la producción Prima el factor humano
 Establece metas y objetivos  Gestiona incertidumbre del cambio
 Define los roles en el equipo  Fomenta la comunicación
 Da instrucciones operativas bidireccional
 Establece estándares y límites del  Escucha las preocupaciones y las
proyecto sugerencias
 Controla y ofrece retroalimentación  Fomenta la participación en el
 Forma y educa en los proyecto
procedimientos  Gestiona los conflictos del equipo
 Felicita, da reconocimiento
Organiza, supervisa, controla y educa Facilita, integra y escucha
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 Directivo (E1). Ordena y supervisa
 Instructivo (E2). Ordena, supervisa y explica.
 Participativo (E3). Facilita y comparte responsabilidad.
 Delegativo (E4). Delega responsabilidad.

No existe un estilo óptimo. Dicho estilo optimo se podría representar mediante una función de
x e y en la que:

 X: competencia (aptitud). Conocimientos + experiencia.


 Y: dedicación (actitud). Autoconfianza + motivación.

Fase de orientación. Incompetencia inconsciente:

 Moderada ansiedad
 Grandes expectativas
 Desconocimiento del propio rol
 Desconocimiento de las expectativas del líder
 Inexperiencia y desconocimiento del trabajo a realizar

Fase de insatisfacción. Incompetencia consciente:

 Discrepancia entre expectativas y realidad


 Insatisfacción de la dependencia de la autoridad
 Frustración respecto a metas, planes de acción o restricciones
 Sentimiento de confusión e incompetencia
 Competición por el poder

Fase de resolución. Competencia consciente:

 Descenso de la insatisfacción
 Resolución de discrepancia, animosidades o polaridades
 Mejoras en la comunicación
 Desarrollo de respeto y espíritu de colaboración
 Progresos en la competencia y satisfacción por ello

Fase de producción. Competencia inconsciente:

 Ilusión por participar en el equipo


 Sentimiento de fuerza basado en el grupo
 Orientación al éxito
 Seguridad y confianza
 Rendimiento de alto nivel
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= Todas las fases son necesarias, cada una forma parte del camino hacia la creación de
equipos de alto rendimiento. La función principal de un líder es ayudar al equipo a avanzar a
lo largo de las fases de desarrollo.

Herramienta para aplicar el estilo adecuado:

 Observar/diagnosticar:
o Tareas que tiene que hacer una persona (T1, T2…)
o Grado de madurez ante cada una (F1, F2…)
o Determinar el estilo más apropiado (E1, E2…)
 Comunicar
o Al interesado
o A los demás miembros del equipo cuando proceda
 Arriesgar
o De manera controlada
o En entorno y momento apropiado

Armonización de fases y estilos:

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