1. O que é Projeto?

Ao buscarmos o significado da palavra Projeto nos diversos

dicionários tradicionais existentes iremos encontrar algo
parecido com o seguinte:

substantivo masculino
1. desejo, intenção de fazer ou realizar (algo) no futuro;
plano.
"fazia projetos para sua aposentadoria"

2. descrição escrita e detalhada de um empreendimento

a ser realizado; plano, delineamento, esquema.
"projeto de pesquisa"

Na gestão de projetos e utilizando o conceito do PMI

(Project Management Institute), uma das maiores
associações para profissionais de gerenciamento de
projetos do mundo (mais de 700.000 membros certificados),
temos que:

Projeto é um conjunto de atividades temporárias,

realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto,
serviço ou resultado únicos.
Podemos ver então algo fundamental no conceito de
projetos quando trata-se de gestão de projetos:

Projetos são únicos: os projetos são de alguma forma

diferente de todos os outros projetos existentes, são
singulares.

Projetos possuem restrição de tempo: os projetos tem

um início e fim definidos no tempo, assim como seu
escopo e recursos.
2. Por que Gerenciar Projeto?

Até meados do século XX gerenciava-se os processos e

rotinas. A partir dai as organizações se depararam com a
necessidade de realizar entregas inovadoras e desafiantes.
Controlar essa entregas e gerenciar a inovação é o que
diferencia definitivamente o gerenciamento de projetos
das outras formas de gestão. Outro aspecto importante é
que gerenciar projetos é também gerenciar pessoas
buscando o objetivo em comum de criar algo novo, com
todos os desafios de escopo, tempo e custo limitados.

ROTINA INOVAÇÃO
Padronização Temporal

Atividades Repetitivas Produtos e Serviços

únicos
Ambiente Estável Ambiente Incerto

Natureza Hierárquica Integração de Esforços

Gestão de projetos é trabalhar com as diversas técnicas,

habilidades e conhecimentos para iniciar, planejar,
executar, controlar/monitorar e por fim encerrar o projeto.
Hoje e cada vez mais o profissional de projetos é
valorizado, pois de maneira geral as organizações estão
buscando inovar e enfrentam grandes desafios. Inovação
refere-se a novidade e por isso que podemos dizer que
gerenciar a inovação é gerenciar projetos. Cada projeto
está envolto por situações diferentes, contextos diferentes,
pessoas diferentes e o gerente de projetos terá que tomar
suas próprias decisões a partir das informações,
experiências, habilidades, estatísticas e o que mais tiver
disponível.

Evolução do uso de projetos ao longo do tempo

Claro que conceitos de projetos surgiram ao longo da

existência da humanidade, mas o seu surgimento como
excelência no conhecimento em projetos “eclodiu” na
Década de 90.
 Ondas em gestão de projetos

Note que na década de 90 surgiram os guias de

conhecimento e o gerenciamento de projetos começa a
tomar forma como disciplina e profissionalismo. Logo em
seguida os profissionais de gerenciamento de projetos
surgem em maior número e começa-se a ficar difundido
dentro das organizações o uso do gerenciamento de
projetos. E agora o gerenciamento de projetos tende cada
vez mais a existir no núcleo das organizações, na forma de
escritórios de projetos, participando da estratégia da
empresa, tratando de projetos cada vez mais complexos
sem esquecer da sustentabilidade.
3. Tipologias dos Projetos

Os projetos, além de serem únicos, também se diferenciam

em suas características. Alguns autores diferenciam os
projetos conforme a sua tipologia. Não vamos mostrar
todas as tipologias existentes, mas queremos deixar bem
claro que essa diferenciação é importante para aplicar e
utilizar ferramentas e técnicas adequadas. Podemos tratar
uma festa de aniversário como um projeto, assim como o
lançamento de um ônibus espacial e é evidente que serão
utilizadas técnicas e ferramentas diferentes para cada um
dos projetos mencionados. Alguns projetos são obras
grandiosas, outros possuem complexidade tecnológica,
outros afetam o ambiente sócio econômico. As premissas
serão diferentes para cada caso e é interessante saber a
tipologia do projeto que iremos gerenciar para focarmos
nas ferramentas e técnicas adequadas.

A seguir algumas dimensões que são utilizadas nos modelos

de diferenciação dos projetos:

Tecnologia: quanto de tecnologia atual será

utilizado;

Complexidade: nível de complexidade dos

sistemas e subsistemas de trabalho;
 Ambiente de Negócios: grau de complexidade do
contexto de negócios (fornecedores, parceiros, etc);

Dispersão Geográfica: analisa se o projeto ocorre

em um único local ou vários locais.

Passo: o quanto o projeto é pressionado pelo

tempo;

Novidade: o quão novo é o projeto para a equipe

do projeto, consumidores e demais envolvidos.

Exemplo de utilização do Modelo de Diamante para o Projeto do Aeroporto de Denver

4. O Guia de conhecimentos PMBOK

O PMI (Project Management Institute), uma das maiores

associações para profissionais de gerenciamento de
projetos do mundo (mais de 700.000 membros certificados),
possui diversos padrões mundiais para facilitar o trabalho
dos gerentes de projeto, na qual está incluso o guia de
conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos (Guia PMBOK). Esse padrão reúne um conjunto de
ferramentas fundamentais e fornece base de
conhecimento, reconhecida mundialmente, para que os
gerentes de projetos exerçam o gerenciamento de
projetos e entreguem resultados organizacionais. O PMBOK
é o guia de conhecimentos em gestão de projetos mais
difundido e conhecido no Brasil e tem sua estrutura
organizada em áreas de conhecimento, onde cada área
possui um conjunto de processos tudo isso conectado as
fases do ciclo de vida do projeto, com grande
preocupação com as entregas relacionados aos serviços e
produtos do projeto.
No Guia PMBOK 5ª Edição temos 47 processos agrupados
em 5 grandes grupos de processos. Os grupos são:
Iniciação formaliza-se o início de uma fase ou do
projeto;
Planejamento: define-se e planeja-se os objetivos,
planos de ação que deverão ser executados para o
alcance dos objetivos;
Execução: executa-se o processo de fato, conforme o
que foi planejado;
Monitoramento e Controle: conjunto de processos
para garantir que os objetivos do projeto serão atingidos.
Encerramento: formaliza-se o fim de uma fase ou do
projeto.

A estrutura de processos também podem ser distribuídas

nas 10 áreas de conhecimento que são propostas pelo
Guia de Conhecimento PMBOK: Gerenciamento da
integração do projeto, Gerenciamento do escopo do
projeto, Gerenciamento do tempo do projeto,
Gerenciamento dos custos do projeto, Gerenciamento da
qualidade do projeto, Gerenciamento dos recursos
humanos do projeto, Gerenciamento das comunicações
do projeto, Gerenciamento dos riscos do projeto,
Gerenciamento das aquisições do projeto, Gerenciamento
das partes interessadas do projeto. Podemos ter a visão
dos grupos de processos e áreas de conhecimentos
conforme a tabela a seguir:

Grupo de Processos e Áreas de Conhecimentos (Guia Pmbok - 5ª edição)

5. Áreas de Conhecimento

Imagem ilustrando a integração das 10 áreas de conhecimento no gerenciamento de

projetos.
6. Gerenciamento da integração do
projeto

Segundo o PMBOK esta área de conhecimento é

responsável por identificar, integrar, combinar e coordenar
as outras áreas de conhecimento e seus grupos de
processos no gerenciamento de projetos.

Termo de Abertura do Projeto

O termo de abertura do projeto é um dos processos

encontrados no gerenciamento de integração do projeto.
Ao termos o primeiro contato com o cliente, com suas
ideias, e seus requisitos surgem gastos com recursos,
deslocamento, planejamento etc. Para minimizar gastos
com projetos que não terão continuidade utiliza-se a
prática do uso do Termo de Abertura do Projeto (TAP).
Nesse documento estará presente a descrição inicial do
que se sabe do projeto e é fundamental pois autoriza
formalmente o início do projeto, a alocação de recursos e
da autonomia para o gerente de projeto agir. No
documento teremos os principais requisitos, entregas,
justificativas, marcos, objetivos, limites, estimativas, riscos,
premissas, restrições, participantes e por fim a aprovação
forma de início do projeto. Segue agora uma lista de itens,
com uma explicação sucinta, que podem ser utilizados
para a criação de um Termo de Abertura do Projeto:
 Objetivos do produto e do projeto
– Descreve quais os produtos e serviços que o projeto
irá produzir.
Descrição do escopo do produto
– Declara as principais características e resultados dos
serviços e produtos a serem entregues.
Justificativa do Projeto
– Aqui se justifica o porquê e como o projeto surgiu,
assim como interesses para com o projeto.
O que faz parte do escopo?
– É importante indicar o que faz parte do projeto e o
que não se relaciona ao projeto para que não haja
cobranças futuras de itens não tratados pelo projeto.
Restrições do projeto
– Indicam os limites do projeto, limites de custo, limites
de data, etc.
Premissas do projeto
– São fatos considerados verdadeiros mesmo que sem
prova real de sua existência para que o planejamento
seja executado. É provável que se uma das premissas
não for cumprida alguma das metas do projeto (custo,
prazo) não será respeitada.
Partes interessadas do projeto
 – Aqui temos os principais envolvidos com o projeto,
incluindo é claro o gerente de projetos e patrocinador
do projeto.
Riscos iniciais definidos
– Nesse item busca-se antecipar os possíveis problemas
e riscos que o projeto venha a enfrentar.
Aprovação [nome e assinatura]
– Nome e assinatura dos principais envolvidos, como
forma de selar o acordo dos itens descritos no termo de
abertura.

O Fundamental é que o Termo de Abertura tenha

informações suficientes que permita aos escritórios de
projetos e organizações priorizar quais projetos irão ser
realizados primeiro ou até mesmo deixar de serem
realizados.

Veja um exemplo a seguir:

Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)

Título do Projeto Data de Início

Wire One Virtual Office 02/02/2016

Patrocinador

X.Office por meio do diretor presidente Flávio

Justificativa do Projeto

A empresa deseja criar uma nova área de negócio: escritórios virtuais para locação de salas
de reunião, treinamento e comerciais, com o objetivo de aumentar o portfólio de serviços e o
número de clientes. É também interesse da empresa otimizar seus recursos físicos, se
tornando cliente desta nova área de negócio.

Objetivo do Projeto

Projetar e implantar a estrutura do escritório virtual da X.Office em Florianópolis, com espaço

físico aproximado de 250m², no prazo de 6 (seis) meses e com o orçamento de R$
200.000,00.

Descrição do Produto

O escritório virtual oferecerá infra-estrutura completa para o funcionamento e desenvolvimento

comercial de pequenas empresas e profissionais liberais, e execução de treinamentos e
reuniões. As instalações do escritório contarão com recepção, espaço de convivência /
coffee break, salas executivas e salas de reunião e treinamento, todas mobiliadas e equipadas
com modernos sistemas de telefonia e comunicação, além de oferecer também uma estrutura
completa de material e pessoal, com profissionais qualificados.

Premissas

● A localização do empreendimento deverá ser em um centro comercial;

● A taxa SELIC se manterá abaixo de 14% durante o período de payback;
● Contrato de locação do espaço físico de no mínimo 5 (cinco) anos.

Restrições

● Orçamento de R$ 200.000,00;
● Prazo final: julho/2017;
● Aluguel máximo de R$ 40,00/m²/mês;
● Espaço físico deve ser superior a 250m².

Riscos

● Atraso dos fornecedores de móveis, equipamentos e serviços;

● Atraso na entrega da obra;
● Regulamentação.
Faz parte do escopo

● Definição do local;
● Licenças e alvarás;
● Projeto arquitetônico e obras de adequação do imóvel;
● Aquisição e instalação de móveis, equipamentos, hardware e software;
● Contratação de serviços;
● Contratação dos funcionários;
● Operação assistida (2 meses);
● Divulgação inicial;

Stakeholders

● Flávio (Diretor presidente): Interesse na diversificação (portfólio de empresa), aumentar

clientes e ROI;
● Ana (Diretora): Assumir essa nova área da empresa;
● Marli (Diretora de Treinamento): Interesse em otimizar os espaços físicos da empresa,
especialmente no uso das salas de treinamentos;
● Guilherme (Diretor de projetos): Possibilidade de vender serviços agregados para os
clientes do Escritório Virtual.

Equipe básica

● Nerciane Cipriano: Arquitetura e engenharia civil;

● Jeremias Neves: Aquisições de móveis e equipamentos;
● Cícera Faquim: Contratação de Serviços;
● Victor Keunecke: TI;
● Marcus Vinícius: TI;
● Priscila Lugon: Recrutamento e Seleção;

Aprovação do projeto

Gerente do Projeto: Thiago Rossato Patrocinador: Flávio Tupinambá

Florianópolis, 12 de janeiro de 2016

7. Gerenciamento do escopo do projeto

O Gerenciamento do escopo do projeto é composto pelo

conjunto de processos responsáveis por definir, descrever e
garantir quais são os trabalhos que devem e os que não
serão realizados. O projeto nada mais é que um conjunto
de atividades iniciadas e finalizadas em um período de
tempo específico, isto é, com início e fim definidos. Para
gerenciar um projeto e planejar a sua existência temos que
previamente definir diversos itens, e assim, estabelecer
prazos e resultados a serem alcançados.

Definir o Escopo
Definir o escopo do projeto é uma das atividades do grupo
de processos do gerenciamento do escopo e é
responsável por descrever de forma detalhada o escopo
do projeto e o escopo do produto. Tem como uma das
entradas o Termo de Abertura do Projeto e como uma de
suas saídas o documento de declaração do escopo do
projeto, ou especificação do escopo do projeto como
traduzido no Guia PMBOK® Quinta Edição. A declaração
do escopo do projeto é uma narrativa de caráter formal
que irá descrever o escopo do projeto e o escopo do
produto. Descreve todos os envolvidos e o que é esperado
com a execução do projeto. Devemos alinhar a descrição
do escopo do projeto com as expectativas dos envolvidos.
Esse documento irá moldar as expectativas dos
interessados é a base para tomadas de decisões.
Mostramos anteriormente um exemplo do Termo de
Abertura do Projeto e vamos mostrar agora a descrição do
escopo do projeto, com o intuito de mostrar a diferença
da descrição do escopo do produto e a descrição do
escopo do projeto.

Escopo do Produto
“O escritório virtual oferecerá infra-estrutura completa
para o funcionamento e desenvolvimento comercial
de pequenas empresas e profissionais liberais, e
execução de treinamentos e reuniões. As instalações
do escritório contarão com recepção, espaço de
convivência / coffee break, salas executivas e salas de
reunião e treinamento, todas mobiliadas e equipadas
com modernos sistemas de telefonia e comunicação,
além de oferecer também uma estrutura completa de
material e pessoal, com profissionais qualificados.”

Note agora como a descrição do escopo do projeto é

algo mais amplo e trata das necessidades do projeto e
não apenas descreve os produtos. Nesse item já iremos
notar a presença das responsabilidades da equipe do
projeto e quando o processo será considerado encerrado.
Não devemos confundir o documento de declaração do
escopo do projeto com o item descrição do escopo do
projeto que é um dos itens do documento de
especificação do escopo do projeto.
 Descrição do Escopo do Projeto

Escritórios virtuais são áreas que oferecem infra-estrutura,

tecnologia e a comodidade necessária para o
funcionamento e desenvolvimento comercial de uma
empresa que necessita de ambiente para sua
operacionalidade e não deseja manter escritório fixo com
todos os custos inerentes.
O Escritório Virtual da X.Office será criado em um imóvel
locado pela X.Office Serviços Ltda, na região de Santo
Antônio de Lisboa, em Florianópolis. A área útil total do
imóvel é de 650m².
O escopo do projeto engloba uma reforma no imóvel,
necessária para criar as diversas salas e ambientes, que
devem estar adequadas às normas da Prefeitura
Municipal de Florianópolis e do Corpo de Bombeiros, e
também engloba a atuação junto a estes órgãos para
licenciamento e liberação de alvará de funcionamento.
A reforma do imóvel inclui piso, pintura, divisórias, pias,
montagem dos banheiros e do centro de TI, que devem
seguir o projeto arquitetônico a ser contratado pela
equipe do projeto. Na reforma deve-se também incluir a
preocupação com o cabeamento e a estrutura
telefônica a ser utilizada.
A aquisição da infra-estrutura de TI, e do aparato
mobiliário e dos objetos de decoração, assim como a
contratação dos serviços permanentes de luz, água,
internet, e telefonia, são de responsabilidade da equipe
do projeto.
O projeto arquitetônico deve compor:

● 06 escritórios Flex;
● 02 escritórios Master;
● 02 salas de reuniões;
● 01 sala para confraternizações (coffee-break);
● 01 sala de administração;
● 01 recepção;
● 01 sala de T.I (equipamentos de informática);
● 01 depósito de materiais e equipamentos;
● 04 banheiros.
O projeto será considerado encerrado, após o
período de operação assistida, que terá duração de dois
meses. Durante este período será feita, por empresa
contratada pela equipe do projeto, a divulgação inicial
do serviço, por meio de anúncios em revistas de foco no
público alvo.
Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

EAP é uma estruturada de distribuição de produtos,

subprodutos, fases de forma hierárquica em árvore para
esclarecer o que é realmente necessário para a execução
do projeto, facilitando a realização dos planos de ação.
Para criar a EAP devemos “quebrar” o projeto em partes
menores e mais gerenciáveis. Com isso teremos uma visão
mais estruturada do que será entregue, facilitando o
entendimento de todos os envolvidos.

Exemplo de uma Estrutura Analítica do Projeto - EAP

8. Gerenciamento do tempo do projeto

Gerenciar o tempo do projeto é garantir que as fases do

projeto, suas entregas e produtos sejam entregues no
prazo. Nesse gerenciamento é feito a criação de
cronogramas, monitoramento de prazos, medidas a serem
tomadas no caso de atrasos ou modificações nos prazos.

Tipo Responsável Atribuições

Gerente de Prazos Marcus Vinícius ● Atualização do cronograma;

● Acompanhamento dos prazos;
● Classificação de desvios;
● Alertar o GP quando necessário;
● Notificação dos envolvidos ;
● Geração de relatórios de desempenho – nível
gerencial.

Suplente Victor Otávio ● Agir na ausência do gerente de prazo;

● Revisão das entregas do gerente de prazos.

Gerente de Projeto Thiago Rossato ● Autorizar alterações;

● Envolver a alta direção quando necessário.

Exemplo de Responsabilidades no Gerenciamento do Tempo do Projeto

Tipo Causa Ação

Alarmante Atraso em etapa do caminho crítico Abrir não conformidade, acionar os

patrocinadores do projeto

Invasivo Atraso decorre em atrasos em outras Requer aprovação do gerente do projeto

tarefas, mas não atrasa o projeto,
pois é absorvido pela folga total

Circunstancial Atraso absorvido pela folga da etapa Requer apenas notificação ao gerente do
projeto

Exemplo de Tabela de classificação de tipos de desvios.

Exemplo de Cronograma e distribuição das atividades ao longo do tempo.
9. Gerenciamento dos custos do projeto

Gerenciar custos do projeto engloba estimar custos, gerar

orçamentos e controlar os gastos, garantindo assim que o
projeto seja terminado dentro do orçamento aprovado. Ao
estimar os custos é possível estimar o custo de cada
atividade e a quantidade de recursos necessários.

Item Qtd. Preço Unitário Total

Recepção - 15m

Sofá 1 R$ 512,00 R$ 512,00

Mesa 1 R$ 449,00 R$ 449,00

Cadeira 1 R$ 99,00 R$ 99,00

Telefone 1 R$ 640,00 R$ 640,00

Tapete 1 R$ 99,00 R$ 99,00

Quadro 1 R$ 149,00 R$ 149,00

Planta 1 R$ 34,90 R$ 34,90

Computador 1 R$ 1.799,00 R$ 1.799,00

TV tela plana 1 R$ 3.999,00 R$ 3.999,00

Lixeira 1 R$ 75,00 R$ 75,00

Subtotal 1 R$ 7.855,90 R$ 7.855,90

Exemplo de orçamentação de itens para uma recepção de 15 m²

O gerente de projeto poderá ter autonomia para

utilização de reservas do projeto. A seguir uma tabela
exemplo de autonomia de uso tem as seguintes
autonomias quanto a utilização das reservas do projeto:

Cargo Reservas de Contingência Outras Reservas

Gerente de Projetos R$ 20.000,00 Discutir com o cliente

Gerente de Custos R$ 20.000,00 R$ 0,00

Suplente de Custos R$ 10.000,00 R$ 0,00

Tabela exemplo de autonomia sobre as reservas

Os valores das autonomias no exemplo acima foram

definidos conforme levantamento realizado no plano de
gerenciamento de riscos e devem ser utilizados caso um
dos riscos venha a acontecer. Nos casos de riscos não
previstos o gerente do projeto deverá levantar os custos e
reunir-se com o cliente para disponibilização dos recursos
necessários. O gerente do projeto tem direito a uso da
totalidade das reservas de contingência para a solução de
problemas previstos, o gerente de custos 50% da reserva
total e o suplente de custos 25% do valor. Caso o gerente
de custos e o suplente de custos necessitem de um valor
superior ao designado deverão entrar em contato com o
gerente do projeto para autorização.
10. Gerenciamento da qualidade do
projeto

Ao ouvirmos a palavra qualidade logo vem a nossa mente

o pensamento de algo bem feito. Para clarificar se um
projeto e seus produtos estão sendo bem feitos, ou seja,
com qualidade, formulamos 4 perguntas, caso
respondidas, permitirão chegar à um conjunto de
informações que irão ajudar na criação de um plano de
gerenciamento da qualidade. Com um plano de
gerenciamento da qualidade perceberemos de forma
qualitativa e quantitativa se o projeto e seus produtos
estão sendo entregues com qualidade ou não.

Requisitos da Qualidade
Faz parte do plano de gerenciamento da qualidade a lista
dos requisitos de qualidade para o projeto assim como a
lista de requisitos de qualidade para o produto. Podemos
supor que os requisitos da qualidade serão avaliados em
duas tabelas, sendo uma para o projeto e outra para o
produto do projeto. Ambas irão considerar os indicadores
de qualidade, as métricas e as metas para cada um. Veja
a seguir exemplo dessas tabelas:
 Requisitos da Qualidade do Projeto
Requisitos Indicadores Métricas Metas

Elaboração do Plano de projeto Assinatura do 12/06/2010

plano de projeto validado. patrocinador

Atendimento Tabela de Assinatura do Datas já definidas na

exato do aceitação das patrocinador tabela de aceitação
escopo planejada entregas das entregas.
validada.

Acompanhamento Índice de = Custo Orçado Conforme índices

dos custos Desempenho de do Trabalho estabelecidos na
Custo (IDC) Realizado /Custo tabela Status Report.
Real do Trabalho

Treinamento Horas de Horas apontadas 30 horas de

da equipe treinamento no Registro de treinamento em
Treinamentos junho/2011.

Eventos de Atas de Reunião Número de atas 100% dos eventos

comuniação documentado

Acompanhamento Checklist de Validação do Todas as semanas

dos riscos Acompanhame gerente do com checklist
planejados nto dos Riscos projeto preenchido.
Planejados

Registro de Registro Semanal Número de Mínimo de 1 registro

ocorrências de Ocorrências registros semanal*

Seleção de Solicitação de Número de Todas as compras

fornecedores Proposta solicitações de com solicitações de
propostas X propostas registradas
número de
compras
realizadas

Avaliação das Checklist de Número de Todas as aquisições

aquisições Avaliação de aquisições X com registro no
Fornecedores a número de cheklist de avaliação
partir dos checagens dos fornecedores
requisitos realizadas
definidos
Indicadores da Qualidade

Os indicadores são dados quantitativos ou qualitativos que

avaliam um produto, um serviço, ou processos. Eles
oferecem provas ou evidências de alterações ocorridas ao
longo do tempo; devem ser claros, objetivos e de fácil
entendimento à todos os envolvidos.
Dessa forma, a partir de gerenciamento de indicadores
toda a organização é capaz de verificar se os objetivos
estão sendo alcançados e os gestores podem visualizar se
as ações estratégicas e metas globais estão sendo
exercidas por toda a equipe. Seguindo com nossos
exemplos serão considerados no acompanhamento dos
requisitos, nove indicadores de qualidade do projeto e
quatro da qualidade do produto do projeto, sendo eles:
1. Plano de projeto validado;
2. Tabela de aceitação das entregas validada;
3. Índice de Desempenho de Custo (IDC);
4. Horas de treinamento;
5. Atas de Reunião;
6. Checklist de Acompanhamento dos Riscos Planejados;
7. Registro Semanal de Ocorrências;
8. Solicitação de Proposta;
9. Checklist de Avaliação de Fornecedores a partir dos requisitos
definidos;
10. Checklist de especificações da composição do espaço físico;
11. Soma das notas de cada stakeholder / número de stakeholders
pesquisados;
12. Checklist de tarefas da operação assistida;
13. Currículo profissional de cada colaborador e avaliação dos
treinamentos realizados.
Exemplo de Indicadores da qualidade
11. Gerenciamento dos recursos humanos
do projeto
No gerenciamento dos recursos humanos do projeto
aparecem os processos que ajudam a planejar, mobilizar,
desenvolver e gerenciar a equipe do projeto. A equipe é
composta por pessoas, cada um com suas
responsabilidades, competências e funções.
Nome Área Telefone Email

Thiago Rossato Projetos (48) 8888888 email@gmail.com

Priscila Lugon Recrutamento (48) 8888888 email@gmail.com

Nerciane C. Arquitetura (48)8888888 email@gmail.com

Cícera Faquim Administrativo (48)8888888 email@gmail.com

Victor K. Tecnologia (48)8888888 email@gmail.com

Marcos Vinicius Tecnologia (48)8888888 email@gmail.com

Jeremias Neves Administrativo (48)8888888 email@gmail.com

Exemplo de diretório de equipe

Fases Thiago Priscila Nerciane Cícera Jeremias Victor Marcus

Rossato Lugon Cipriano Faquim Neves Keunecke Vinícius

Ger. do Projeto R P P P P P P

Documentação A R

Reforma A C R P P P P

Infra Estrutura A C P R

Decoração A C P C R C

Serviços A C R C P

Pré-operação A R C P P P P

Encerramento R P P P P P P

Legenda: R = Responsável; P = Participa; A = Aprova; C = Comenta

iz de Responsabilidades da Equipe
Função Atividades
Gerente de Projeto ● Acompanhamento
das atividades do projeto;
● Comunicação com os
intervenientes.
Especialista em ● Contratação de
Recrutamento e Seleção profissionais.
Arquiteto ● Avaliação dos
imóveis;
● Projeto arquitetônico;
● Projeto de interior;
● Documentação
necessária para obtenção
das licenças junto aos
órgãos competentes;
Analista de Aquisições ● Compra de móveis e
utensílios;
● Contratação de
serviços.
● Planejamento, projeto
Analista de TI e montagem da infra-
estrutura de TI;
● Instalação e
configuração de softwares.
Exemplo de Matriz de Competências da Equipe
Competências
● Experiência em
gerenciamento de projetos;
● Bom relacionamento
interpessoal;
● Influência e liderança;
● Experiência em
recrutamento e seleção de
profissionais.
● Conhecimento do
processo burocrático junto aos
órgãos competentes;
● Experiência em reformas
e ambientes comerciais;
● Especialista em design
de interiores e iluminação.
● Conhecimento do
produto do projeto;
● Experiência em compras
de materiais, suprimentos e
serviços.
● Conhecimento do
produto do projeto;
● Especialista em
servidores, redes e VoIP.
12. Gerenciamento das comunicações do
projeto

Um dos maiores desafios enfrentados na gestão de

projetos é a dificuldade em estabelecer uma
comunicação efetiva entre os membros do grupo
responsável pela realização das tarefas e com todos o
demais envolvidos com o projeto. Muitos gestores encaram
a comunicação apenas como um meio de enviar e
receber mensagens como feedbacks, por exemplo, mas a
comunicação tem um papel mais importante do que se
pensa. O gestor que conseguir planejar e implantar uma
estrutura adequada de comunicação em projetos poderá
tirar proveito de benefícios como o alinhamento das metas
e objetivos do projeto com as da empresa e ainda
conquistar informações valiosas com os demais envolvidos
ao projeto. A seguir algumas tarefas que podem ser
realizadas no gerenciamento da comunicação do projeto:

Definir o responsável pelo Gerenciamento das

comunicações do Projeto

Essa definição deverá ser divulgada a todos os envolvidos

do projeto. Em caso de projetos multinacionais ou
multiculturais recomenda-se a definir um idioma padrão
para a comunicação.
 Definir qual a infraestrutura envolvida para comunicação
do projeto
Todo e qualquer recurso que possa ser utilizado para a
comunicação e armazenamento de informações
pertinentes ao projeto. Exemplo: Software de
Gerenciamento de Plano de Ação, Indicadores,
Fluxogramas. Conversas no Whatsapp pelo Grupo criado
para o Projeto e um fórum ou mesmo pastas de um servidor
para armazenamento de documentos e outras
informações formalizadas.

Estrutura de Documentação

Definir o método e local de arquivamento das

documentações e outras informações pertinentes ao
projeto.

Lista de documentos do projeto

Listagem dos nomes dos principais documentos utilizados
para o gerenciamento do projeto. Nem toda informação
contida na Estrutura de Documentação é listado neste
item, como por exemplo as mensagens trocadas em
Grupos do Whatsapp pertinentes ao projeto. Um
determinado projeto pode definir que os históricos das
mesmas devem ser armazenados semanalmente enquanto
que ela não seria listada neste item por não ser um
documento formal.

Plano de Reuniões

Define-se como serão convocadas as reuniões, se haverá

tempo de mínimo de antecedência ou se terá uma data
fixa para a mesma. Também deverá definir os itens mínimos
para a comunicação de uma Reunião.

Atas dos Eventos de Comunicação

Deverá documentar qual o modelo de ata de reunião a

ser seguido para toda e qualquer reunião, seja
extraordinária ou não.

Eventos de Comunicação
Definir um mapa com todas as reuniões, apresentações ou
eventos propriamente ditos (Exemplo: Reunião Kick off)
para o bom alinhamento de todos os envolvidos direta ou
indiretamente pelo projeto.

Plano de Divulgação
Definir um mapa de todas as ações de divulgação que
serão necessárias ao longo do projeto, com seu respectivo
objetivo, custo e responsável por aplicá-lo.
Ação Descrição Custo Responsável

Coquetel de Coquetel de lançamento R$ 3.500,00 Ger. de RH

lançamento para 100 pessoas no
empreendimento, com a
presença dos diretores,
equipe do projeto,
potenciais clientes e
membros da
comunidade.

Email Marketing Envio de 10.000 e-mails R$ 200,00 Ger. de Comunicação

para profissionais liberais,
advogados, pequenas
empresas.

Distribuição de Confecção e distribuição R$ 350,00 Ger. de Comunicação

folders de 1.000 folders

Site Criação e lançamento do R$ 1.500,00

Site www.Wire Ger. de Comunicação
One.com.br

Total R$ 5.550,00

Exemplo de Tabela de Eventos de Comunicação

13. Gerenciamento dos riscos do projeto

No mundo globalizado e competitivo necessitamos de

maior controle sobre nossos projetos, acertar mais que errar
e ainda dominar os acontecimentos não esperados ao
longo do ciclo de vida dos mesmos. Uma coisa que
podemos antecipar é que os problemas surgirão, pois
querendo ou não, o mundo tende ao descontrole e
desorganização. Vamos mostrar então como fazer o
gerenciamento de riscos e melhorar o controle de nossos
projetos.

O que pode dar errado?

Estude e pesquise quais os riscos o seu projeto está exposto
e assim entender os problemas que possam acontecer.
Prever os riscos ajuda a prever soluções e isso é
fundamental para a tomada rápida de medidas
mitigatórias. O gerenciamento de riscos voltados para o
bom resultado de uma empresa costuma ser visados para
a melhora dos resultados financeiros, levando isso em
consideração, apresentamos abaixo alguns tipos de riscos:

Risco de mercado: Risco de que mudanças de

preços e nas taxas no mercado financeiro reduzam a
posição de mercado que um determinado produto
que ele possa já ter adquirido.

Risco de crédito: Risco de que aconteça uma

mudança na quantidade de crédito de alguma
contraparte do mercado e que possa afetar a posição
de uma empresa. Nesse caso, é possível que os
bancos apresentem taxas mais elevadas de juros ou
mesmo não aceitem eventuais contratos de crédito já
que a empresa está apresentando resultados
financeiros ruins.

Risco de financiamento de liquidez: Risco de se

levantar o caixa necessário para dar fluidez em sua
dívida, ou seja, atender as exigências de caixa,
margens e saídas eventuais para atender a saúde
financeira da empresa.

Risco Operacional: Risco de perdas potenciais

devido a processos inadequados, controles defeituosos
ou mesmo falha humana.

Risco Jurídico: Impactos burocráticos que possam

atrasar uma negociação ou um novo negócio.
 Exemplo: Atraso em um Alvará, atraso na
Incorporação de um Empreendimento, haver protestos
de boletos em cartório e isso atrasar um capital de giro
para a empresa.
1 Riscos Técnicos

1.1 Performance

1.1.1 Atraso na reforma do local

1.2 Tecnológico

1.2.1 Problemas com telefonia e internet

1.3 Escopo

1.3.1 Nível de detalhamento do escopo insuficiente (especificação mal elaborada)

1.3.2 Nível de detalhamento do escopo insuficiente (desconhecimento do negócio)

1.4 Materiais

1.4.1 Isolamento acústico deficiente

2 Riscos de Gerenciamento de Projetos

2.1 Gerenciamento de Escopo

2.1.1 Indisponibilidade de materiais / equipamentos

2.2 Gerenciamento de Integração

2.2.1 Não conformidade de alguns itens para obtenção de alvará

2.2.2 Atraso na reforma prejudicar a entrega de materiais e serviços

2.2.3 Atraso nas entregas dos prestadores de serviços afetarem as entregas dos
demais

2.3 Gerenciamento de Tempo

2.3.1 Não cumprimento dos prazos (por erro de estimativa)

2.3.2 Não cumprimento dos prazos (por atraso de fornecedores)

2.4 Gerenciamento de Custos

2.4.1 Reajuste dos custos de materiais e serviços

2.5 Gerenciamento de Qualidade

2.5.1 Reforma instalações elétricas, infra-estrutura de TI e pessoal capacitado fora

das expectativas

2.6 Gerenciamento de Comunicação

2.6.1 Reuniões improdutivas

2.7 Gerenciamento de Recursos Humanos

2.7.1 Falta de comprometimento da equipe

2.7.2 Saídas de especialistas

2.7.3 Conflitos entre a equipe

2.8 Gerenciamento de Aquisições

2.8.1 Riscos com contratos com prestadores de serviços

3 Riscos Organizacionais

3.1 Estratégia

3.1.1 empresa

3.2 Financeiros

3.2.1 Indisponibilidade de caixa

3.3 Estrutura Organizacional

3.3.1 Resistência de algumas áreas da empresa

4 Riscos Externos

4.1 Fornecedores

4.1.1 Falência de fornecedores

4.2 Parcerias

4.2.1 Não cumprimento de cláusulas por parceiros

4.3 Terceiros

4.3.1 Indisponibilidade de estacionamento, restaurante próximo e etc.

4.4 Licenciamento

4.4.1 Necessidade de adequações para atender à não aprovação de alvará

podendo provocar atrasos
 4.5 Tributários

4.5.1 Aumento de tributos

4.6 Econômicos

4.6.1 Crise financeira

4.7 Condições Ambientais

4.7.1 Desastres climáticos (problemas com excessos de chuvas)

4.8 Mercado

4.8.1 Crise no mercado imobiliário

Exemplo Identificação dos Riscos

Classifique os riscos!
Qual o impacto que um risco poderá causar em nosso
projeto caso venha a se realizar? Será que haverá impacto
significativo em nossos custos, cronogramas, etc? Para
responder essas perguntas temos que classificar os riscos.
Um risco pode até mesmo inviabilizar o sucesso do projeto
e isso deve estar indicado ao ser analisado.

Riscos Prob. Impacto Métrica

(Prob. ∑ Peso X Impacto)

Qual.. Custo Prazo

1 RISCOS TÉCNICOS

1.1 Performance

1.1.1 Atraso na reforma do local 3 1 2 3 18

1.2 Tecnológico

1.2.1 Problemas com telefonia e 1 3 1 2 6

 internet

1.3 Escopo

1.3.1 Nível de detalhamento do 3 3 3 3 27

escopo insuficiente
(especificação mal
elaborada)

1.3.2 Nível de detalhamento do 3 3 3 3 27

escopo insuficiente (por
desconhecimento do
negócio)

1.4 Materiais

1.4.1 Acústica deficiente 1 3 1 1 5

2 RISCOS DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS

2.1 Gerenciamento de Escopo

2.1.1 Indisponibilidade de 2 1 1 3 10
materiais e ou
equipamentos

2.2 Gerenciamento de
Integração

2.2.1 Não conformidade de 3 1 1 3 15

alguns itens para obtenção
de alvará

2.2.2 Atraso na reforma prejudicar 1 1 1 1 3

a entrega de materiais e
serviços

2.2.3 Atraso nas entregas dos 0

prestadores de serviços
afetar as entregas dos
demais

2.3 Gerenciamento de Tempo

2.3.1 Não cumprimento dos 3 1 1 3 15

prazos (por erro de
estimativa)

2.3.2 Não cumprimento dos 3 1 1 3 15

prazos (por atraso de
fornecedores)

2.4 Gerenciamento de Custos

2.4.1 Reajuste dos custos de 2 1 3 1 10
materiais eserviços

2.5 Gerenciamento de
Qualidade

2.5.1 Reforma instalações 2 3 1 1 10

elétricas, infra-estrutura de TI
e pessoal capacitado fora
das expectativa

2.6 Gerenciamento de
Comunicação

2.6.1 Reuniões improdutivas 2 1 1 2 8

2.7 Gerenciamento de Recursos

Humanos

2.7.1 Falta de comprometimento 1 2 1 3 6

da equipe

2.7.2 Saídas de especialistas 1 3 1 2 6

2.7.3 Conflitos entre a equipe 1 1 1 2 4

2.8 Gerenciamento de
Aquisições

2.8.1 Riscos com contratos com 3 1 2 2 15

prestadores de serviços

3 RISCOS ORGANIZACIONAIS

3.1 Estratégia

3.1.1 Mudança no plano 1 3 3 3 9

estratégico da empresa

3.2 Financeiros

3.2.1 Indisponibilidade de caixa 2 1 1 3 10

3.3 Estrutura Organizacional

3.3.1 Resistência de algumas 1 1 1 1 3

áreas da empresa

4 RISCOS EXTERNO

4.1 Fornecedores

4.1.1 Falência de fornecedores 1 1 1 3 5

4.2 Parcerias

4.2.1 Não cumprimento de X

cláusulas por
parceiros

4.3 Terceiros

4.3.1 Indisponibilidade de 1 3 1 1 5
estacionamento,
restaurante próximo
e etc.

4.4 Licenciamento

4.4.1 Necessidade de 1 1 1 3 5
adequações para atender à
não aprovação de alvará
podendo provocar atrasos

4.5 Tributários

4.5.1 Aumento de tributos 1 1 2 1 4

4.6 Econômicos

4.6.1 Crise financeira 1 1 2 1 4

4.7 Condições Ambientais

4.7.1 Desastres climáticos 1 1 1 2 4

(problema de chuvas)

4.8 Mercado

4.8.1 Crise no mercado imobiliário 1 X

O que fazer se algo der errado?

Após ter os riscos identificados e classificados, é importante
ter atitude caso algo saia do trilho. Será muito mais fácil
tomar uma atitude se tivermos classificado possíveis riscos e
as medidas a serem tomadas para cada um dos riscos
previstos. Para essa classificação de cada risco previsto e
 as medidas a serem tomadas damos o nome de plano e
ações de resposta aos riscos.
Cód. Risco Prob. (P) Imp. (I) P*I Abordagem Gatilho Ação Custo da Dono
Ação

1.1. Atras 3 6 18 MITIGAR N/A Estabelecer Não há Thiago

1 o na multas em
refor contratos
ma
do 10 dias Contrataçã R$ 5.000,00 Thiago
local de atraso o de um
supervisor
para esta
finalidade
(Pode ser
compartilha
do com o
risco 2.3.2)

ACEITAR 10 Negociar Não há

dias de prazos com Nercian
atraso fornecedor e
es

10 dias Alugar local R$ 3.500,00 Nercian

de atraso para e
entrega dos
materiais

1.3. Nível 3 9 27 MITIGAR N/A Realizar Não há Thiago

1 de reuniões
detal periódicas
hame com o
nto cliente
do
esco N/A Documenta Não há Thiago
po ção /
insufi validação
cient das
e reuniões
(espe
cifica
ção
mal
elabo
rada)
1.3. Nível 3 9 27 MITIGAR 5 dias de Contrataçã R$ Th
2 de atraso o de 10.000,00 iago
detal consultoria
hame especializa
nto da para
do rever as
esco atividades
po
insufi
cient
e
(por
desc
onher
o
negó
cio)

2.2. Não 3 5 15 MITIGAR N/A Contrataçã R$ 2.000,00 Nerci

1 confo o de
rmida consultoria
de de especializa
algun da em
s itens legislação e
para normas
obten relacionad
ção as
de
alvar
á

2.3. Não 3 5 15 ACEITAR N/A Renegociar Não há Thiago

1 cump prazos com
rimen o cliente
to
dos
prazo
s
(por
erro
de
estim
ativas
)

2.3. Não 3 5 15 MITIGAR N/A Estabelecer Não há Jeremias

multas em
cump contratos
rimen
10 dias Contrataçã R$ 2.500,00 Jeremias
 to de atraso o de um
dos supervisor
prazo para esta
s finalidade
(por (Pode ser
atras compartilha
o de do com o
forne risco 1.1.1)
cedor
es)

2.8. Riscos 3 5 15 MITIGAR N/A Estabelecer Não há

1 multas em Priscila
com contratos
contr
atos N/A Criar um Não há Priscila
com plano de
prest prestadores
ador de serviços
es de alternativo
serviç
os

Exemplo de plano e ações de resposta ao risco

Faça o dever de casa e realize o gerenciamento de riscos,

minimize efeitos negativos que possam surgir garantindo o
sucesso de seus projetos. Planejar é uma arte que é
composta de vários itens e um deles é o gerenciamento de
riscos. Acrescente valor ao seu planejamento e identifique,
classifique e desenvolva respostas aos riscos de seus
projetos.
14. Gerenciamento das aquisições do
projeto

Nessa área de conhecimento estão abrangidos os

processos responsáveis por lidar com as aquisições de
serviços, materiais, contratações. Estão envolvido nesses
processos a figura do comprador(cliente contratante ou
solicitante do serviço) e a figura do vendedor (prestador
de serviços ou fornecedores em geral). Porém ao gerenciar
as aquisições a equipe de projetos sempre trabalhará com
a perspectiva do comprador. Ao gerenciamento de
aquisições temos que selecionar fornecedores, decidir o
que fazer ou adquirir, solicitar propostas, emitir ordem de
compras, administrar contratos, enfim planejar, conduzir,
controlar e encerrar as aquisições.
Pacote de Trabalho Fazer ou Justificativa
Contratar

Gerenciamento do Fazer ● Profissionais qualificados dentro da própria

Projeto empresa;
● Alinhamento com os interesses estratégicos

Documentação Fazer ● Profissionais qualificados dentro da própria

empresa;
● Dificuldade em encontrar empresas que
ofereçam este tipo de serviço na região.

Reforma Contratar ● Necessidade de fornecimento

especializado;
● Dificuldade em contratar profissionais por
empreitada;
● Transferência de riscos.

Infra-Estrutura Contratar ● Necessidade de fornecimento

especializada;
● Facilidade de encontrar empresas
prestadoras de serviços técnicos qualificados;
 ● Transferência de riscos.

Decoração Contratar ● Necessidade de fornecimento especializado

● Pouco know-how dos membros da equipe;

● Transferência de riscos.

Serviços Contratar ● Necessidade de fornecimento

especializado;
● Dificuldade em manter os serviços
internamente;
● Prestadores de serviços exclusivos;
● Transferência de riscos.

Pré-operação Fazer ● Profissionais qualificados dentro da própria

empresa;
● Alinhamento com os interesses estratégico;
● Necessidade em manter um alto padrão de
qualidade.

Encerramento Fazer ● Faz parte das atividades da equipe do

projeto.
● Necessidade de manter o controle;
● Tarefa importante para fazer lições
aprendidas.
Exemplo de tabela de análise de Fazer ou Contratar
15. Gerenciamento das partes
interessadas

Um projeto afeta ou é afetado, de forma positiva ou

negativa, por um conjunto de pessoas, grupos ou
instituições interessadas. Para esses conjuntos, que podem
influenciar o sucesso do projeto, dá-se o nome de
stakeholders, intervenientes ou partes interessadas. Estas
palavras complicadas são comumente utilizadas pelos
gerentes de projetos e é de fundamental importância que
seja feita a identificação e o tratamento adequado para
cada conjunto de envolvidos. Surge então o
Gerenciamento de Partes Interessadas, que é uma nova
área de conhecimento adicionado na quinta edição do
guia “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®)—Quinta
Edição“. Nessa nova área de conhecimento é realizada a
identificação, planejamento, gerenciamento e controle
das informações sobre os interesses, expectativas,
influências, relacionamentos e necessidades dos
envolvidos, possibilitando antecipar oportunidades, evitar
problemas, tomar medidas pontuais e melhorar a
comunicação do projeto.

Identificando os envolvidos (intervenientes ou stakeholders)

Este é um dos processos da área de conhecimento

Gerenciamento das Partes Interessadas. Identifique e liste
todos que podem influenciar o sucesso do projeto e
descreva esses grupos e seus participantes.

Interveniente Descrição Participantes

Patrocinadores Pessoa ou grupo que está Flavio

patrocinando o projeto

Diretores da Pessoas que fazem parte da Flavio, Ana, Marli e

empresa direção da empresa Guilherme

Clientes Profissionais liberais e pequenas

empresas que necessitem do N/A
serviço de locação de escritórios
virtuais.

Funcionário Pessoas que são os colaboradores Todos os funcionários

da empresa da empresa.

Equipe do Pessoas que fazem parte da equipe Thiago, Priscila,

projeto do projeto Nerciane, Jeremias,
Marcus, Victor e
Cícera.

Órgãos Entidade responsável por autorizar Corpo de Bombeiros,

licenciadores e fiscalizar as normas legislativas Prefeitura Municipal
de Florianópolis,
Guarda Civil.

Fornecedores Categoria de pessoas que Escritolândia,

forneceram insumos para o projeto Kalunga, Brasil
Telecom, Celesc,
Casan, Khomp, etc.

Exemplo de identificação de Partes Interessadas.

Análise das expectativas e interesses

Aqui temos uma técnica de busca e análise ações

qualitativas e quantitativas para determinar interesses a
serem considerados, identificando interesses, expectativas
e influência das partes interessadas assim como seu
relacionamento. Descreva para cada um dos envolvidos
quais as suas expectativas e interesses.

Intervenientes Expectativas e Interesses

● Interesses econômicos do projeto;

Patrocinadores ● Cumprimento do prazo, custo e qualidade;
● ROI;

Diretores da empresa ● Interesses econômicos do projeto;

● Qualidade dos resultados;
● Aumentar o número de clientes.

Clientes ● Infraestrutura e Tecnologia;

● Qualidade das instalações;

Funcionários ● Salários e benefícios.

Equipe do projeto ● Salários e benefícios;

● Projeto bem sucedido.

Órgãos licenciadores ● Aderência a normas e legislações.

● Impostos.

Fornecedores ● Receber o pagamento no prazo.

Exemplo de Análise das Expectativas e Interesses
Classifique os envolvidos

Nessa etapa procuramos classificar os envolvidos pelo seu

grau de poder, influência, impacto, interesse,
susceptibilidade. Podemos pegar essas características e
fazer cruzamentos que ajudem a equipe do projeto a
priorizar e garantir o uso eficiente de esforços para
gerenciar as expectativas dos principais stakeholders.
Alguns modelos de classificação que podem ser criados:
Grau de Poder x Influência;
Grau de Influência x Impacto;
Grau de interesse x poder x susceptibilidade;
Grau de Poder x Interesse.

Exemplo Grau de Influência x Grau de Interesse

Crie um plano de abordagem
Defina para cada grupo de envolvidos como será a
abordagem e controle das suas expectativas e
necessidades.

Interveniente Estratégia para ganhar Custo Responsável

suporte ou reduzir
obstáculos

Patrocinadores Mantê-lo sempre R$ 0,00 Gerente de Projeto

informado do
andamento do projeto
através de abordagens
pessoais.

Diretores da Divulgar benefícios R$ 500,00 Gerente de Projeto

empresa esperados para as áreas
durante a reunião de
Kick Off.
Coquetel especial.

Clientes Divulgação via mídia R$ 2.000,00 Gerente de

impressa e digital. Comunicações

Equipe do projeto Acompanhamento R$ 200,00 Gerente de Projeto

efetivo.
Camisetas e canecas
com o nome do projeto.

Orgãos Verificar aderência às R$ 0,00 Equipe Técnica do

licenciadores leis. Projeto

Fornecedores Reforçar parceria para R$ 0,00 Gerente de

projetos futuros. Aquisições

Total R$
2.700,00
Exemplo Plano de Abordagem de Partes Interessadas

Procure, desde a especificação do escopo do projeto,

incorporar e identificar os principais interessados dos seus
projetos. Não negligencie o Gerenciamento de Partes
Interessadas, pois, se deixado de lado, causará atrasos no
cronograma, falhas nas especificações do projeto e
consequentemente erros nos cálculos de custo e alocação
de recursos necessários. Siga as etapas sugeridas e
melhore a gestão de seus projetos e mostre melhores
resultados para todos os envolvidos.

Sucesso do projeto
Nas abordagens mais tradicionais, o conceito de sucesso
em projeto está em grande parte relacionado com o
famoso “triângulo de ferro”, na qual o sucesso de um
projeto será atingido se o mesmo respeitar o escopo, prazo
e custos estabelecidos. Mas será que ao alcançarmos
esses 3 parâmetros podemos considerar o nosso projeto um
sucesso?

Imagem ilustrativa do “Triângulo de Ferro” em projetos

.
Como dizemos cada projeto é único e apesar de ser
fundamental atingir os 3 parâmetros do “triângulo de ferro”
nem sempre isso representará o sucesso. Vamos supor que
temos 2 projetos para criar um helicóptero de uso
particular, ambos com mesmo escopo, prazo, custo e que
ambos entregaram o veículo dentro do escopo, prazo e
custo estabelecidos, porém um dos produtos (helicóptero)
é um sucesso de vendas e o outro um fracasso.
Percebemos então que o sucesso de um projeto não está
desassociado do sucesso de seus produtos, da percepção
de sucesso para as pessoas envolvidas, do impacto
negativo ou positivo gerado no ambiente e o mais
importante: o projeto acontece dentro de uma
organização e assim, o verdadeiro sucesso será atingido
quando alcançarmos o sucesso do projeto, os produtos
forem um sucesso e por consequência ajudar a
organização a alcançar o sucesso. Há ainda a questão do
tempo, pois o projeto pode ser um verdadeiro sucesso logo
que encerrado, mas temos que considerar também toda a
sua existência e sua eficácia ao longo do tempo. Atingir o
sucesso do projeto é algo mais elaborado que verificar
apenas escopo, custo e tempo, temos que verificar os
conhecimentos gerados, impactos sociais, percepção das
pessoas envolvidas, sustentabilidade, etc.
 Métricas específicas de sucesso

Conjunto de palavras que busca ajudar na definição do

projeto.
 Conclusão

Toda empresa vivencia sua Missão, Visão e Valores e

precisa manter uma boa conexão entre o seu principal
bem intangível (informação) e recursos de grande
importância (pessoas) para que consiga alcançar os
objetivos almejados. Para se alcançar esses objetivos é
necessário um projeto que esteja definido desde os passos
básicos, como a análise da situação atual da empresa,
escopo do projeto, implementação e fase de testes; como
também um controle e monitoramento com foco em
melhoria contínua. A nova visão sobre a Gestão de
Projetos é principalmente saber alinhar a equipe para que
ela se mantenha no direcionamento do objetivo e que os
projetos agreguem valor para as organizações. A Gestão
de Projetos, aplicada de forma correta, constrói a ponte
entre a equipe e a empresa fazendo com que ambos
possam trabalhar de forma conjunta. Através desse
gerenciamento, as mudanças podem ocorrer de modo
planejado e controlado, com objetivos e expectativas
bem definidos, com escopo, tempo e custo programados
previamente. Como dizemos o sucesso do projeto será
verdadeiro quando os seus produtos forem um sucesso, o
entendimentos dos envolvidos é que o projeto foi um
sucesso e por fim a organização herde o sucesso do
projeto ao longo do tempo. Gerencie seus projetos e seja
um profissional de sucesso também.F
Fontes:ntes:
https://cb.hbsp.harvard.edu/resources/marketing/docs/ReinventingProjectManagementSlides.pdf
http://www.veduca.com.br/assistir/gestao-de-projetos