INDICE

INTRODUCCIÓN............................................................................................................................. 2
CONCEPTOS BASICOS DE DECISIONES ................................................................................. 3
DEFINICION Y CLASIFICACION DE RECURSOS .................................................................. 4
DETERMINACION DE LAS VARIABLES DE DECISIÓN ....................................................... 8
1. Determinación de las variables de decisión: ....................................................................... 8
2. Determinación de las restricciones: ..................................................................................... 8
3. Formulación de la función objetivo: .................................................................................... 9
Problema: asignación de recursos ............................................................................................... 9
NECESIDAD DE MODELO Y SU CLASIFICACION .............................................................. 11
1. Modelos objetivos y subjetivos ........................................................................................... 11
2. Modelos analíticos y de simulación .................................................................................... 11
3. Modelos estáticos y dinámicos ............................................................................................ 12
4. Modelos deterministas y probabilísticos ........................................................................... 12
Programación lineal .................................................................................................................... 13
Ejemplo de Minimización ....................................................................................................... 14
Ejemplo de Maximización ...................................................................................................... 16
Clases de decisiones ..................................................................................................................... 18
Situaciones o contextos de decisión ............................................................................................ 19
ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES ....................................................................... 20
1. Información disponible: ...................................................................................................... 20
2. Conocimiento: ...................................................................................................................... 20
3. Experiencia: ......................................................................................................................... 20
4. Análisis: ................................................................................................................................ 21
5. Juicio: ................................................................................................................................... 21
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES ............................................................................. 21
 INTRODUCCIÓN

La toma de decisiones es un proceso continuo que se da en diferentes contextos, uno de ellos es la

organización. Las condiciones en las cuales los gerentes toman decisiones en las organizaciones

pueden clasificarse como certidumbre, riesgo e incertidumbre. Se presentan cinco modelos de toma

de decisiones gerenciales: modelo racional, el modelo de racionalidad limitada, el modelo político, el

modelo intuitivo y el modelo del proceso creativo. Los beneficios de conocer los diferentes modelos

para el tomador de decisiones son que cada uno de ellos proporciona conocimientos valiosos sobre

estos procesos, orientan en que situaciones se puede utilizar cada uno, describen un panorama de los

procesos de toma de decisiones utilizados, proporcionando una guía para saber cuál o cuáles modelos

utilizar dependiendo los tipos de problemas y decisiones que se le presenten.

2
CONCEPTOS BASICOS DE DECISIONES

 Chiavenato (2002), la toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción

entre varias alternativas, para enfrentar un problema o aprovechar una oportunidad. El arte

de tomar decisiones en las organizaciones es fundamental, para ello el administrador debe

desarrollar habilidades y conocimientos, así como apoyarse en todas aquellas técnicas,

métodos y modelos que le permitan tomar decisiones eficaces.

 Freemont E. Kast: la toma de decisiones es fundamental para el organismo la conducta de la

organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la

coherencia en los sistemas. (KAST, 1979).

 Le Moigne define el termino decidir cómo identificar y resolver los problemas que se le

presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones

es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un problema? Para Huber existirá un

problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada. La solución del

problema puede consistir en modificar una u otra situación, por ello se puede definir como el

proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

 Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente

a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y

las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas

básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita

información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La

importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión

propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en

acción". La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente

dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización

3
de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir

de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una

de las características de los sistemas cibernéticos que es la retroalimentación o Feed-back.

Riesgo

Será necesario que todos los miembros de una organización involucrados en la toma de decisiones

adquieran técnicas de toma de decisiones y resolución de problemas.

Todo proceso de toma de decisiones tiene asociado un riesgo: “escoger la alternativa equivocada”. A

la hora de tomar una decisión, estamos perdiendo la oportunidad de escoger otras alternativas, con la

limitación de que después es muy difícil o imposible dar marcha atrás. Esto es así porque cuando se

toma una decisión se realiza en un “espacio-tiempo” determinado, por lo que posteriormente será

imposible repetir ese estado ya que las circunstancias cambian.

DEFINICION Y CLASIFICACION DE RECURSOS

Probabilidades-Enfoque Clásico

Es una herramienta conocida también como teoría de la probabilidad que se usa en diferentes áreas

como estadística, física, matemática, ciencias filosofía. Generalmente la probabilidad de un resultado

se representa con un número entre 0 “Indica que el resultado no ocurrirá nunca” y 1 “Que el resultado

ocurrirá siempre”. Ejemplo: Calcular la probabilidad de 20 entre 0 y 1 por el método del DADO.

4
Probabilidades-Frecuencias Relativas

Es expresada en porcentaje y determinar la probabilidad con base de veces que ocurre un resultado a

este se le denomina enfoque empírico también se le denomina a posteriori.

Probabilidades-Frecuencias Subjetivas

 Están fundamentadas en las experiencias de los individuos que efectúan la estimación de

probabilidad.

 Se pueden definir como la probabilidad asignada a un evento por parte de un sujeto.

 Esa evidencia puede presentarse en forma de frecuencia relativa, de presentación de eventos

pasados o puede tratarse simplemente de una creencia meditada.

Criterio de valor monetario esperado

1. Se calcula en función de los distintos escenarios posibles de un riesgo.

2. Debe reflejar todas las consecuencias posibles de cada acto y la probabilidad relativa de esas

consecuencias.

3. Se encuentran multiplicando el valor monetario de un posible resultado por la probabilidad

de que ocurra igualmente se puede utilizar el árbol de decisión.

5
Ejercicio:

 Empresa dedicada a la fabricación de calzado

 Los productos son: botas, zapatos y sandalias.

 Los estados de la naturaleza: tiempo frío, normal y cálido.

 Existe un 30% de probabilidad de tiempo frío, un 45% normal, y un 25% cálido.

 Fabricación de botas 60.000, 15.000 y 2.500

 Fabricación de zapatos 5.000, 30.000 y 10.000

 Fabricación de sandalias -5.000, 7.500 y 50.000

Situación de riesgo

 Elaborar la matriz de decisión.

 Calcular los valores esperados de cada una de las estrategias.

A) Matriz de decisión

B) Valor esperado por cada una de las estrategias

6
Árbol de decisiones

 Permite analizar todas las opciones

 Muestra las posibles consecuencias

 La relación costo beneficio es clara

 Aclara la toma de decisiones

Construcción de un árbol de decisiones

• Se dibuja usando cuadrados para decisiones y círculos para incertidumbre.

• Se evalúa para verificar que se han incluido todos los resultados posibles.

• Se calculan los valores trabajando en retroceso, de derecha a izquierda.

• Se calculan los valores de los nodos de resultado incierto multiplicando el valor de los resultados

por su probabilidad (es decir, los valores esperados).

Conclusiones

La globalización y competitividad de la vida diaria, tanto personal como empresarial nos

conlleva a estar tomando decisiones constantemente. Existen muchos métodos que nos sirven de

herramientas, que nos facilitan la toma de estas decisiones, entre estas tenemos:

• Probabilidades, con sus tres enfoques.

 Clásico

7
  Frecuencia Relativa.

 Subjetiva.

• Valor Monetario.

• Bayesiano.

• Subjetiva de las Consecuencias Monetarias.

• Árbol de Decisiones.

Según sea nuestra necesidad podremos aplicar alguna de estas, lo cual nos permite tomar la

decisión que satisfaga nuestras expectativas de la mejor forma.

DETERMINACION DE LAS VARIABLES DE DECISIÓN

1. Determinación de las variables de decisión: Las variables de decisión son incógnitas que

deben ser determinadas a partir de la solución del modelo. Los parámetros representan los

valores conocidos del sistema o que se pueden controlar. Representan los elementos en el

sistema a modelar que son controlables por el decisor. En los modelos lineales continuos

estas variables toman como valores números reales y se representan por letras con subíndices

como se acostumbra a hacer con las variables matemáticas, o literales alusivos a su

significado: peso, valor, etc. En el primer caso también se utiliza la representación como

vector de un conjunto indexado de variable:

𝑥 = 𝑥1 , 𝑥2 , 𝑥3 , … , 𝑥𝑛

2. Determinación de las restricciones: Representan las limitaciones prácticas de determinados

recursos o imposiciones físicas de la realidad. Se expresan como ecuaciones e inecuaciones

lineales de las variables de decisión. Matemáticamente adoptan una de las siguientes formas:

𝑔𝑖 (𝑥) ≥ 𝑏𝑖 ; 𝑔𝑖 (𝑥) ≤ 𝑏𝑖 ; 𝑔𝑖 (𝑥) = 𝑏𝑖

8
 𝑖 = 𝑙, … . 𝑚; 𝑐𝑜𝑛 𝑔𝑖 𝑢𝑛𝑎 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑙𝑖𝑛𝑒𝑎𝑙 𝑒𝑛 𝑥

3. Formulación de la función objetivo: Se trata de la función que mide la calidad de la solución

y que hay que optimizar (maximizar un beneficio o minimizar un coste) . También es una

función lineal de todas o parte de las variables de decisión.

𝑚𝑎𝑥𝑖𝑚𝑖𝑧𝑎𝑟 𝑧 = 𝑓(𝑥) ; 𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚𝑖𝑧𝑎𝑟 𝑧 = 𝑓(𝑥)

Vamos a ver estos pasos en la formulación de un modelo de programación lineal utilizando el

siguiente problema de asignación de recursos:

Problema: asignación de recursos

En una fábrica de cerveza se producen tres tipos distintos: rubia, negra y de baja graduación, y para

ello se utilizan dos materias primas: malta y levadura.

En la siguiente tabla se especifican:

a) La cantidad de materias primas consumidas para producir una unidad de cada tipo de

cerveza;

b) Las cantidades disponibles de cada materia prima; y

c) El precio unitario de venta de cada tipo de cerveza

Consumo de materias primas por cada tipos de cerveza

Materia prima rubia negra baja disponibilidad

Malta 1 2 2 30

Levadura 2 1 2 45

Precio de venta 7 4 3

Solución

9
Los tres elementos que definen un problema de programación lineal son: variables de decisión,

restricciones y función objetivo.

Variables de decisión

Del enunciado del problema se desprende que las variables de decisión son las producciones a

fabricar de cada tipo de cerveza:

𝑥1 = 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑒𝑟𝑣𝑒𝑧𝑎 𝑟𝑢𝑏𝑖𝑎

𝑥2 = 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑒𝑟𝑣𝑒𝑧𝑎 𝑛𝑒𝑔𝑟𝑎

x3 = produccion de cerveza baja graduacion

Restricciones

Las restricciones en este caso imponen que las materias primas utilizadas en la fabricación de los tres

tipos de cerveza no deben sobrepasar las cantidades disponibles:

𝑥1 + 2𝑥2 + 2𝑥3 ≤ 30 (𝑚𝑎𝑙𝑡𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 ≤ 𝑚𝑎𝑙𝑡𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒)

2𝑥1 + 𝑥2 + 2𝑥3 ≤ 45 (𝑙𝑒𝑣𝑎𝑑𝑢𝑟𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 ≤ 𝑙𝑒𝑣𝑎𝑑𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒)

𝑥1 , 𝑥2 , 𝑥3 ≥ 0 (𝑛𝑜 𝑛𝑒𝑔𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑)

Función objetivo

En este caso el objetivo es maximizar el beneficio, que viene dado por la suma de los precios de venta

de la producción:

𝑚𝑎𝑥𝑖𝑚𝑖𝑥𝑎𝑟 = 7𝑥1 + 4𝑥2 + 3𝑥3

10
NECESIDAD DE MODELO Y SU CLASIFICACION

Existen varios tipos de modelos de toma de decisiones en el comercio y, especialmente en la

producción como, por ejemplo: modelos físicos, modelos esquemáticos, modelos matemáticos los

cuales se dividen a su vez en determinísticos y probabilísticos.

Un modelo es una representación ideal de un sistema y la forma en que este opera. El objetivo es

analizar el comportamiento del sistema o bien predecir su comportamiento futuro. Obviamente los

modelos no son tan complejos como el sistema mismo, de tal manera que se hacen las suposiciones

y restricciones necesarias para representar las porciones más relevantes del mismo. Claramente no

habría ventaja alguna de utilizar modelos si estos no simplificaran la situación real. En muchos casos

podemos utilizar modelos matemáticos que, mediante letras, números y operaciones, representan

variables, magnitudes y sus relaciones.

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir como

una representación simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en muchos casos la realidad

es tan compleja que, para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que

resultan más relevantes para el análisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan

accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensión y descripción de

la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar mejores

decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:

1. Modelos objetivos y subjetivos: En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar

objetivamente, y no existen métodos formales para su estudio, por lo que los modelos han de

ser informales, subjetivos y basarse en la intuición.

2. Modelos analíticos y de simulación: Los modelos analíticos son aquellos que sirven para

obtener soluciones, por lo tanto, han de ser resueltos. Los modelos de simulación son

representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos

de las distintas alternativas de actuación.

11
 3. Modelos estáticos y dinámicos: Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la

variable tiempo, en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan el tiempo como

variable o como parámetro fundamental.

4. Modelos deterministas y probabilísticos: En los modelos deterministas se suponen

conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se

conocen sólo en términos de probabilidades, el modelo se denomina probabilístico, aleatorio

o estocástico.

Nosotros nos vamos a centrar en los modelos matemáticos:

Un modelo es producto de una abstracción de un sistema real: eliminando las complejidades y

haciendo suposiciones pertinentes, se aplica una técnica matemática y se obtiene una representación

simbólica del mismo. Un modelo matemático consta al menos de tres conjuntos básicos de elementos:

a) Variables de decisión y parámetros: Las variables de decisión son incógnitas que deben ser

determinadas a partir de la solución del modelo. Los parámetros representan los valores

conocidos del sistema o bien que se pueden controlar.

b) Restricciones: Son relaciones entre las variables de decisión y magnitudes que dan sentido a

la solución del problema y las acotan a valores factibles. Por ejemplo, si una de las variables

de decisión representa el número de empleados de un taller, es evidente que el valor de esa

variable no puede ser negativo.

En el Modelo se incluye, adicionalmente de las restricciones, la Restricción de No

Negatividad de las Variables de decisión, o sea: Xi = 0. Por ejemplo, si una de las variables

de decisión representa el número de empleados de un taller, el valor de esa variable no puede

ser negativo. O también, si una de las variables es la cantidad de mesas a fabricar, su valor

solamente podrá ser igual a cero ó mayor que cero, o sea positivo; sería absurdo obtener como

resultado que se va a fabricar – 4 mesas.

12
 c) Función Objetivo: Es una relación matemática entre las variables de decisión, parámetros y

una magnitud que representa el objetivo o producto del sistema. Por ejemplo, si el objetivo

del sistema es minimizar los costos de operación, la función objetivo debe expresar la relación

entre el costo y las variables de decisión.

Programación lineal

La programación lineal es la interrelación de los componentes de un sistema, en términos

matemáticos, ya sea en forma de ecuaciones o inecuaciones lineales llamado Modelo de

Programación Lineal. Es una técnica utilizada para desarrollar modelos matemáticos, diseñada para

optimizar el uso de los recursos limitados en una empresa u organización.

Corresponde a un algoritmo a través del cual se resuelven situaciones reales en las que se pretende

identificar y resolver dificultades para aumentar la productividad respecto a los recursos

(principalmente los limitados y costosos), aumentando así los beneficios. El objetivo primordial de

la Programación Lineal es optimizar, es decir, maximizar o minimizar funciones lineales en varias

variables reales con restricciones lineales (sistemas de inecuaciones lineales), optimizando una

función objetivo también lineal.

Es una representación simbólica de la realidad que se estudia, o del problema que se va a solucionar.

Se forma con expresiones de lógicas matemáticas, conteniendo términos que significan

contribuciones: a la utilidad (con máximo) o al costo (con mínimo) en la Función Objetivo del

modelo. Y al consumo de recursos disponibles (con desigualdades = ó = e igualdades =) en las

restricciones.

Desarrollaremos Modelos Matemáticos de Programación Lineal de: Maximización y Minimización,

los cuales estarán indicados en la Función Objetivo del Modelo.

13
Ejemplo de Minimización

Proceso de producción: Una fábrica produce dos tipos de productos: M y N, los costos de producción

de ambos productos son $3 para el producto M y $5 para el producto N. El tiempo total de producción

está restringido a 500 horas; y los tiempos de producción son de 8 horas/unidad para el producto M

y de 4 horas/unidad para el producto N. Formule el Modelo matemático que permita determinar la

cantidad de productos M y N a producir, y que optimice el Costo total de producción de los dos

productos.

a) Formulación del Modelo: En la formulación del modelo, podemos ayudarnos con la

representación del Problema mediante un organizador gráfico o esquema:

b) Definición de Variables: Se desea formular un modelo matemático para determinar la

cantidad que debe producirse por cada producto (M y N), por lo tanto, tendremos dos

variables, representados por: x1, x2

Siendo:

14
 x1 = Cantidad a producirse del producto M

x2 = Cantidad a producirse del producto N

c) Función Objetivo: Como se tiene información de Costos de producción de los productos M

y N, el objetivo será minimizarlos:

Luego la Función Objetivo será Minimizar "C" igual al Costo total de producción del

producto M más el Costo total de producción del producto N.

Matemáticamente la Función Objetivo es:

d) Definición de Restricciones: El tipo de recurso en el problema es el tiempo (puede ser horas

hombre u horas máquina). Formulamos la restricción, colocando en el lado izquierdo de la

inecuación el consumo unitario de los productos M y N, y en el lado derecho la cantidad

disponible del recurso (500 horas).

Resumiendo, tenemos el siguiente Modelo matemático de Programación Lineal del Problema (un

modelo con dos variables y una restricción, estando listo para aplicar un método de solución:

15
Ejemplo de Maximización

Líneas de Producción: Un empresario tiene 80 kg de acero y 120 kg de aluminio, y quiere fabricar

dos modelos de bicicletas: bicicletas de paseo y bicicletas de montaña, para venderlas en el mercado

a S/. 200 y S/. 150 respectivamente cada modelo, a fin de obtener el máximo beneficio. Para la

bicicleta de paseo empleará 1 kg de acero y 3 kg de aluminio, y para la bicicleta de montaña usará 2

kg de ambos metales. Formular el modelo matemático de programación lineal, que permita

determinar la cantidad óptima de bicicletas a producir, para obtener el mayor beneficio económico.

a) Formulación del Modelo: Representamos el Problema mediante un organizador gráfico o

esquema

b) Definición de Variables: Se desea determinar la cantidad de bicicletas a producir por cada

modelo (paseo y montaña), por lo tanto, tendremos dos variables.

Sean:

x1 = Cantidad de bicicletas de paseo a fabricar

16
 x2 = Cantidad de bicicletas de montaña a fabricar

c) Función Objetivo: El objetivo del problema es maximizar los beneficios económicos totales

(Z) de los modelos de bicicletas que fabricará el empresario.

Precio de venta de la bicicleta de paseo = S/. 200

Precio de venta de la bicicleta de montaña = S/. 150

Beneficio económico = Precio de venta unitario x cantidad a fabricar

Beneficio económico total de bicicleta de paseo = 200 x1

Beneficio económico total de bicicleta de montaña = 150 x2

Luego la Función objetivo será: Maximizar: Z = 200 x1 + 150 x2

d) Definición de Restricciones: Elaboramos una tabla de materia prima consumida (Acero y

Aluminio) por cada modelo de bicicleta (paseo y montaña) y su disponibilidad:

Modelo de bicicleta Acero Aluminio

Paseo 1 kg. 3 kg.

Montaña 2 kg. 2 kg.

Disponibilidad de materia prima 80 kg. 120 kg.

Restricción del consumo de Acero en la fabricación de bicicletas:

1 x1 + 2 x2 < 80

Restricción del consumo de Aluminio en la fabricación de bicicletas:

17
 3 x1 + 2 x2 < 120

Observación:

 El lado derecho de las restricciones, 80 y 120 representa la disponibilidad en kg. de acero y

aluminio respectivamente (materia prima).

 El lado izquierdo en las restricciones indica el consumo unitario de materia prima por cada modelo

de bicicleta.

 Condición de no negatividad: La producción de cada modelo de las bicicletas pueden ser cero (0)

o mayor que cero, o sea: x1, x2 = 0

Luego el Modelo matemático de Programación Lineal (con dos variables y dos restricciones) será:

Clases de decisiones

Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para

decidir:

a) Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son

repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas, también se las llama decisiones

estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar

ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las

decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o

simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir,

pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por

18
 ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en

inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis

detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y

programadas. En caso de Niké, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión

programada.

b) Decisiones no programadas: También denominadas no estructuradas, son decisiones que se

toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que

necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un

nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de

toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.

Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de

producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los

problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones

no programadas. Un ejemplo de Niké sería cómo diseñar y comercializar calzado para

baloncesto, más moderno y avanzado.

Situaciones o contextos de decisión

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar

según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el

problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas

variables.

1) Ambiente de certidumbre (certeza): La información con la que se cuenta para solucionar

el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones,

pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones,

las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un

19
 resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede

hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

2) Ambiente de riesgo: El decisor dispone de información, conoce las consecuencias de cada

uno de los escenarios, pero no sabe con certeza cuál de ellos va a suceder.

3) Ambiente de incertidumbre: Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se

tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de

las variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución, pero no se

le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Con base en lo anterior hay dos

clases de incertidumbre:

 Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se

conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

 No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles

soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES

1. Información disponible: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en

contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no

puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen

en la categoría de información general.

2. Conocimiento: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias

que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para

seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario

buscar consejo en quienes están informados.

3. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del

próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá

20
 a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces

tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal

experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden

solucionarse con experimentos

4. Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe

existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un

método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con

otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en

la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma

de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

5. Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia

y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos

para el buen juicio. Es la facultad del alma que permite distinguir entre el bien y el mal o

entre lo verdadero y lo falso, entre lo bueno y lo malo. Es también una opinión, un dictamen

o un parecer.

Como puede verse, emitir un buen juicio es el resultado de un proceso en el que se toman en

cuenta varios factores para disminuir el margen de error. Cabe destacar que siempre existe la

posibilidad de errar, pero cuando la decisión se ha tomado responsablemente hay mayores

alternativas de solución que cuando las decisiones dentro de nuestra organización se dejan al

simple azar.

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre alternativas. Esta

manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un

proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos

muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la

21
identificación del problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el

problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso se puede aplicar

tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar

tanto a decisiones individuales como grupales.

1) La identificación de un problema: El proceso de toma de decisiones comienza con un

problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.

Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los

administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que

se tomen acciones y tener los recursos necesarios.

Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparación entre el

estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas

fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en

otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que

si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así, para iniciar el

proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador

para que éste actúe.

Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una

próxima evaluación del desempeño etc. Por último, es poco factible que los administradores

califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la autoridad, dinero, información, u otros

22
 recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situación como una en la que

se les coloca ante expectativas no realistas.

2) La identificación de los criterios para la toma de decisiones: Una vez que se conoce la

existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes

para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios

que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que

se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará

irrelevante por el tomador de decisiones.

3) La asignación de ponderaciones a los criterios: Los criterios seleccionados en la fase

anterior no tienen toda la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables

que se incluyen en las listas en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la

decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y

luego comparar los demás para valorarlos con relación al preferente.

4) El desarrollo de alternativas: Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas

viables que puedan tener éxito para la resolución del problema.

5) Análisis de las alternativas: Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de

decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven

evidentes según se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se

evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse

en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad,

por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.

6) Selección de una alternativa: Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas

las valoradas.

 Maximizar: es tomar la mejor decisión posible

 Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o

adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.

23
  Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

7) La implantación de la alternativa: Mientras que el proceso de selección queda completado

con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente.

Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las

personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que

ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la

misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y

dirección efectivas.

8) La evaluación de la efectividad de la decisión: Este último paso juzga el proceso el

resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado

de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de

lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los

primeros pasos e inclusive al primer paso.

Otro tipo de proceso sería el siguiente:

 Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los resultados reales

y los planeados, lo cual origina una disminución de rendimientos y productividad, impidiendo

que se logren los objetivos.

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el

estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe

realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

 Investigación u obtención de información: Es la recopilación de toda la información

necesaria para la adecuada toma de decisión; sin dicha información, el área de riesgo

aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mucho mayor.

24
 Determinación de parámetros: Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente

tales como: restricciones, efectos posibles, costos , variables, objetos por lograr, con el fin de

definir las bases cualitativas y cuantitativas en relación con las cuales es posible aplicar un

método y determinar diversas alternativas.

 Construcción de alternativas: La solución de problemas puede lograrse mediante varias

alternativas de solución; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de

formulación de hipótesis; porque una alternativa de solución no es científica si se basa en la

incertidumbre.

 Aplicación de la alternativa: De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisión, la

información y los recursos disponibles se eligen y aplican las técnicas, las herramientas o los

métodos, ya sea cualitativo o cuantitativo, mas adecuados para plantear alternativas de

decisión.

 Especificación y evaluación de las alternativas: Esta etapa implica la determinación

del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?

Se desarrolla varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando métodos ya

sea cualitativos o cuantitativos. Una vez que se han identificado varias alternativas, se elige

la óptima con base en criterios de elección de acuerdo con el costo beneficio que resulte de

cada opción.

Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden

generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar

con base en el desarrollo de los acontecimientos. Los resultados de cada alternativa deben ser

evaluados en relación con los resultados esperados y los efectos.

25
 Selección de la mejor alternativa: Cuando se ha considerado las posibles consecuencias de

las opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy

importantes:

 Maximizar: es tomar la mejor decisión posible

 Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o

adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.

 Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

 Implantación: El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser

implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean

quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en

otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en

sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación

exitosa.

Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se deberán planificarse todas las actividades

para implantarla y efectuar un seguimiento de los resultados, lo cual requiere elaborar un plan

con todos los elementos estudiados.

 Evaluación de la decisión: "Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este

proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una

decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si

la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin

problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización.

Si, por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que:

 Tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o

26
  Nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al

principio del proceso definición del problema.

Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos

ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.

Lo presentado anteriormente fueron tan solo las etapas del proceso de toma de decisiones,

desarrollarlas dependerá del tipo de problema que se quiera solucionar y del tipo de técnica que deba

aplicar para solucionarlo.

En la toma de decisiones también existen Técnicas Cuantitativas y Cualitativas para la selección de

la mejor decisión.

 Técnicas Cualitativas: Cuando se basan en criterio de la experiencia, y habilidades

 Técnicas Cuantitativas: Cuando se utilizan métodos matemáticos, estadísticos, etc.

Conclusiones

Para tomar una decisión no importa su naturaleza es necesario conocer, comprender, analizar un

problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este

proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los

cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es

en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la empresa, para los cuales es necesario realizar un

proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema.

27