AULA 00

Aula 00
Administração Pública p/ TRTs - Analista Judiciário - Área Administrativa
Professores: Rodrigo Rennó, Tulio Gomes

Administração Pública p/ Analistas dos TRTs
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 00
Aula Demonstrativa: Direção
Olá pessoal, tudo bem?

Meu nome é Rodrigo Rennó e tenho o grande prazer de iniciar com
vocês um curso de Administração Pública para os próximos concursos
de Analista dos Tribunais Regionais do Trabalho - TRTs.
Este curso foi pensado para você que quer se preparar com
antecedência para esses cargos. Iremos abordar os temas que costumam
ser cobrados pelas bancas que realizam estes concursos.
Meu objetivo é o de lhe preparar para conseguir a aprovação em um
concurso deste nível.
Professor, e como será o curso?
O curso que iniciaremos hoje será recheado com questões anteriores
da FCC, Cespe e das principais bancas do país. Vamos comentar as
questões dos últimos concursos.
Irei trabalhar a teoria necessária e comentar centenas de
questões para que vocês cheguem prontos para o que “der e vier”
no dia da prova!
Tenho certeza de que esse material fará a diferença na sua
preparação, e, além disso, estarei presente no fórum do curso, que vocês
terão acesso exclusivo!
Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto não estranhem o estilo “leve”, pois acredito que fica mais
fácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês
dominarem essa matéria.
Sei que muitos de vocês já estão na estrada dos concursos e já
estudaram alguns destes temas. O que proponho é que façamos um estudo
direcionado. Os temas de nossa matéria são muitos, portanto temos
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de focar!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou
carioca e formado em Administração pela PUC do RJ, com Pós-Graduação
em Gestão Administrativa.
Como vocês, já fui concurseiro e disputei diversos concursos da área
de Administração, e sei como é encarar esse desafio. Atualmente, sou
também Gestor Federal no Ministério do Planejamento e estou lotado na
Assessoria Especial para Modernização da Gestão, tendo sido também
Auditor de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do
Distrito Federal.
Prof. Rodrigo Rennó

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 69
Sou professor de Administração Geral, Administração Pública e

Gestão de Pessoas desde 2007 e já lecionei em muitos cursos preparatórios
para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito quanto com
material em vídeo.
Além disso, sou autor de três livros na área:
Administração Geral para Concursos 2º Edição -

Teoria e mais de 800 questões
Administração Geral e Pública Cespe/UnB

Mais de 900 questões comentadas
Administração de Recursos Materiais para

Concursos - Teoria e mais de 370 questões
comentadas
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Se aparecer uma dúvida qualquer estarei disponível para

esclarecer de modo direto e individualizado.
Os tópicos cobrados pela banca serão disponibilizados de acordo o
cronograma abaixo:
Aula 0: Processo organizacional: direção.
Aula 1: Características básicas das organizações formais modernas:
tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de
departamentalização.
Aula 2: Processo organizacional: planejamento. Gestão estratégica:
planejamento estratégico, tático e operacional.

Aula 3: Processo organizacional: comunicação. Comunicação na

gestão pública e gestão de redes organizacionais.
Aula 4: Processo organizacional: controle e avaliação.
Aula 5: Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão
privada. Gestão de resultados na produção de serviços públicos.
Aula 6: Gestão de desempenho. Gestão de pessoas do quadro
próprio e terceirizadas.
Aula 7: Gestão por Processos.
Aula 8: Gestão por Projetos.
Aula 9: Gestão de contratos.
Aula 10: Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos.
Aula 11: Modelos de Gestão - A nova gestão pública.
Aula 12: Evolução da administração pública no Brasil (após 1930),
reformas administrativas.
Vamos então para o que interessa, não é mesmo?
Observação importante: este curso é protegido por

direitos autorais (copyright), nos termos da Lei
9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação
sobre direitos autorais e dá outras providências.
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Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a

lei e prejudicam os professores que elaboram o
cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe
adquirindo os cursos honestamente através do site
Estratégia Concursos ;-)

Sumário
Processo Organizacional de Direção. ............................................................. 5
Motivação e Satisfação ............................................................................ 5
Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo ................................................... 8
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. ..................................... 10
Teoria X e Y de McGregor. ............................................................... 13
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ...................................................... 16
Teoria do Reforço .......................................................................... 18
Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom. .................................... 19
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland .................................... 22
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia) ................................. 24
Teoria da Equidade......................................................................... 24
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer .......................................................... 26
Motivação e o Contrato Psicológico ...................................................... 28
“Empoderamento” ou Empowerment ........................................................ 34
Liderança ......................................................................................... 38
Liderança X Chefia ........................................................................ 40
Tipos e Fontes de Poder ...................................................................... 41
Abordagens de Liderança .................................................................. 42
Teoria dos Traços de Liderança. .......................................................... 42
Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança. ...................................... 44
Grid Gerencial de Blake e Mouton. ....................................................... 47
Liderança Contingencial ou Situacional .................................................. 50
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 50
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Teoria Situacional .......................................................................... 51

Liderança Transacional x Transformacional. ................................................ 54
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 59
Gabarito .......................................................................................... 68
Bibliografia ...................................................................................... 68

Processo Organizacional de Direção.
De acordo com Chiavenato, a direção é a função administrativa que

se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus
subordinados1. Com a direção, o gestor busca guiar o comportamento dos
servidores para que a organização consiga atingir seus objetivos.
Como esta função depende diretamente desta relação com pessoas,
torna o trabalho do gestor bem complexo, pois cada pessoa reage de uma
maneira e deve-se ter muita sensibilidade para saber como agir em cada
caso específico.
Para cumprir esta função, o administrador deve saber se comunicar,
liderar e motivar sua equipe de funcionários.
Motivação e Satisfação
Estar motivado é visto como uma condição necessária para que um

trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a
motivação afeta a produtividade, as empresas devem orientar a motivação
dos seus membros para os seus objetivos estratégicos.
Só que as empresas nem sempre sabem como motivar seus
funcionários! O problema é que as pessoas são distintas umas das outras.
O que motiva você pode não motivar seu colega de trabalho. Esta
motivação pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo.
Abaixo, podemos ver algumas definições do conceito de motivação:
“a motivação é relativa às forças internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e
persistir na busca de um objetivo2.”
“a motivação é a vontade de exercer altos níveis de
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esforço para alcançar os objetivos

organizacionais .”
3
E quais são estes fatores internos e externos que geram motivação?

Quando uma empresa oferece um bônus para os empregados que consigam
atingir uma meta, estão criando um fator externo de motivação.
1
(Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)
2
(Daft, 2005)
3
(Robbins & Coulter, Administração, 1998)

Naturalmente, iremos nos esforçar mais em nossas tarefas para

atingir esta meta e recebermos o bônus. Esse esforço superior não vem de
um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta da
empresa.
Já em relação aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores
que não se originam nos “outros”, mas em nós mesmos. O prazer de fazer
um trabalho bem feito, de aprender uma nova função, de ajudar algum
colega, são exemplos de fatores internos que geram motivação no
ambiente de trabalho.
Um profissional que atende comunidades carentes pode, por
exemplo, gerar motivação pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar
sua qualidade de vida, a sair de sua situação de pobreza. Desta forma,
existe uma diversidade de teorias motivacionais4, que veremos a seguir.
Abaixo no gráfico podemos ver um resumo dos tipos de motivação:
Motivações Motivações
Internas Externas
Necessidades e
motivos da própria Geradas por incentivos
pessoa, fatores e punições;
psicológicos;
Ex: Recompensa dada

Ex: Satisfação que a
por outra pessoa,
pessoa sente a atingir
como aumentos e
um bom resultado.
promoções.
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Figura 1 - Tipos de Motivação. Fonte: (Rennó, 2013)
Mitchell cita quatro características básicas que nos servem de

parâmetros para a definição de motivação5:
 A motivação é definida como um fenômeno individual –

cada pessoa é única e todas as grandes teorias assim o
consideram;
4
(Bergamini, 1990)
5
(Mitchell, 1982) apud (Andrade & Amboni, 2011)

 A motivação é descrita, geralmente, como intencional –

considera-se que estejam sob o controle do trabalhador. Assim,
comportamentos influenciados pela motivação são vistos como
escolha de ação.
 A motivação é multifacetada - os fatores de maior
importância são: o que mantém as pessoas ativas (estímulo) e
a força de um indivíduo para adotar o comportamento desejado
(escolha comportamental);
 O propósito das teorias de motivação é predizer
comportamento: a motivação não é comportamento em si e
não é desempenho; a motivação se refere à ação e as forças
internas e externas que influenciam a escolha de ação de um
indivíduo.
Vamos ver uma questão agora?
1 - (FCC – TRF 5° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Há quatro
características específicas que servem de base para a definição de
motivação: aquela que é definida como um fenômeno individual; a
que é descrita, geralmente como intencional; a que tem o propósito
de predizer o comportamento e aquela
a) que é multifacetada.
b) que contém controle sobre o trabalhador.
c) que influencia o trabalhador na escolha da ação.
d) na qual a razão de cada pessoa é determinada pelo gestor.
e) que é racional.
Vejam que a FCC tirou essa questão do entendimento de Mitchell

sobre as características da motivação. Relembrando, ele considera que
existem quatro características básicas da motivação: a motivação
é definida como um fenômeno individual, a motivação é descrita,
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geralmente, como intencional, e motivação é multifacetada e

o propósito das teorias de motivação é predizer comportamento.
Desta maneira, a única característica que ficou faltando no enunciado
foi a de que a motivação é multifacetada. Questão bem “decoreba” da
banca, infelizmente. O gabarito foi mesmo a letra A.

Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo
As teorias de motivação podem ser divididas entre teorias de

conteúdo e teorias de processo. Essas teorias de conteúdo se concentram
nas razões que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o QUE motiva
alguém).
Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de
coisas que não têm. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma
viagem ao exterior, ou que nossa família coma todos os dias), temos uma
“motivação” para alcançar este objetivo, não é mesmo? As teorias que se
preocupam com as necessidades que nos “impulsionam” são as teorias de
conteúdo6.
Já as teorias de processo se concentram no modo em que o
comportamento é motivado (seria o COMO esta motivação ocorre). Os
teóricos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas são
mais propensas a se comportar com “motivação” se três condições
aconteçam: as pessoas creem que as ações atingirão o desempenho
desejado; que esse desempenho levará ao resultado buscado e o resultado
é realmente desejado por elas7.
Abaixo no gráfico podemos ver as principais teorias motivacionais.
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6
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
7

Teorias de Processo Teorias de Conteúdo
Teoria dos dois fatores -

Teoria da Equidade - Adams
Herzberg
Teoria da Expectativa -
Teoria ERC - Alderfer
Vroom
Hierarquia das
Teoria do Reforço - Skinner
Necessidades - Maslow
Teoria do Estabelecimento Necessidades Adquiridas -

de Objetivos (Autoeficácia) McClelland
Teoria X e Y
Figura 2 - Teorias de Conteúdo e de Processo
Vamos ver uma questão sobre esse tópico?

2 - (FCC – TRF 3º REGIÃO – ANALISTA – 2014) As teorias de
motivação, de Abraham Maslow, Fred Herzberg e David McClelland,
são, essencialmente, teorias de
a) traços.
b) processo.
c) conteúdo.
d) desempenho.
e) percepção.
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As teorias de motivação podem mesmo ser classificadas em teorias

de conteúdo e teorias de processo. As teorias de conteúdo enfatizam o
“que” motiva um indivíduo. Já as teorias de processo focam o modo como
as pessoas são motivadas.
As três teorias citadas pela banca são teorias de conteúdo, ou seja,
são voltadas para os fatores ou aspectos que geram motivação. O gabarito
é letra C.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
Inicialmente, os patrões tinham a percepção de que a motivação dos

trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros. A
ideia era: “quer motivar seus funcionários? Aumente seu salário, seus
bônus”.
Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos
outros fatores são importantes para que os funcionários estejam
motivados.
Uma das teorias que mais são cobradas em concursos, a Teoria da
Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirâmide de Maslow, foi uma
das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador:
Abraham Maslow.
O conceito principal desta teoria é o de que a motivação de uma
pessoa é originada por suas necessidades. Como as pessoas são diferentes
umas das outras, as necessidades são também diversas.
Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando
com as mais básicas até as necessidades “superiores”. As básicas seriam
aquelas que todo ser humano deve “saciar” para que possa sobreviver.
Já aquelas necessidades superiores seriam aquelas que só
apareceriam quando as necessidades básicas já estivessem “saciadas”.
Estas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e
de autorrealização.
O conceito é simples: se estamos com fome e sede, não estaremos
muito preocupados em comprar uma roupa de grife, não é mesmo? A
prioridade será a de comprarmos comida!
Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com
uma hierarquia. Faz-se necessário atender as necessidades básicas
(fisiológicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores
(como as de autorrealização, por exemplo).
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De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade é atendida, ela

deixa de ser importante para nós, que passamos a identificar “novas”
necessidades. De acordo com ele, neste momento, é ativada a necessidade
de nível superior.
Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de cada
funcionário antes de “desenhar” um programa de desenvolvimento de seus
empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades que
estão “afloradas” no momento.
Trazendo para um caso prático: não adianta oferecer um aumento de
salário para um diretor que já ganhe cerca de R$ 50 mil por mês.
Provavelmente, isto já não impactará sua situação financeira. Já um

reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um

curso no exterior, pode motivá-lo.
Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que é

Autorrealização capaz", crescimento profissional, etc.
Necessidade de respeito próprio,

Estima reconhecimento, status, etc.
Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter

Sociais um bom ambiente de trabalho, etc.
Ausência de ameaças e perigos: trabalho

Segurança seguro, sem poluição, tranquilidade financeira
Necessidades mais básicas de todo ser-

Fisiológicas humano: ar, comida, água, etc.
Figura 3 - Níveis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005)
De acordo com essa teoria, as pessoas são motivadas por

necessidades distintas, cada um de acordo com sua situação. Programas
de motivação que ofereçam as “mesmas coisas” para todos os membros de
uma organização estariam fadados ao fracasso.
Uma dúvida que meus alunos sempre têm está na diferença entre as
necessidades sociais e as de estima. As bancas “adoram” cobrar isto,
exatamente pela dificuldade de diferenciá-las.
As necessidades sociais são ligadas ao sentimento de pertencimento
a algum grupo, a nossa necessidade de amar e sermos amados, bem como
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ter amigos.

Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Figura 4 - Hierarquia de Maslow
Já a estima está mais relacionada com o reconhecimento dos seus

pares, ao respeito próprio e dos colegas. Nem todos apresentam uma
necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem amigos
e namorados, não é mesmo?
Vamos ver agora como este tema já caiu em provas?
3 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) Maslow estabeleceu sua
teoria baseada na afirmação de que os indivíduos se comportam no
sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas. As
necessidades que surgem no comportamento humano quando
outras estiverem satisfeitas, são aquelas relacionadas à
participação em grupos, aceitação por parte dos companheiros,
amizade, afeto, amor etc. Dá-se a estas necessidades o nome de
a) fisiológicas.
b) sociais.
c) segurança.
d) estima. 58197665800
e) autorrealização.
As necessidades que estão relacionadas com a participação em

grupos, a aceitação por parte dos companheiros, dentre outras, são as
necessidades sociais. Com isso, o gabarito é mesmo a letra B.
4 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) A teoria da hierarquia das

necessidades parte do princípio de que as pessoas são motivadas
continuamente pela satisfação de suas necessidades, que
obedecem a uma hierarquia. As necessidades que têm relação com

as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e talentos

das pessoas são conhecidas por:
a) autorrealização.
b) estima e prestígio.
c) sociais.
d) segurança.
e) fisiológicas e de sobrevivência.
Questão tranquila da FCC. De acordo com Maslow, a necessidade de

autorrealização é que está relacionada com o desenvolvimento pleno das
capacidades das pessoas. Portanto, o gabarito é letra A.
Teoria X e Y de McGregor.
Um dos tópicos cobrados pelas bancas no tema de motivação é

também um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas
visões do trabalhador.
Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres
humanos seriam preguiçosos, indolentes, sem ambição e iniciativa. De
acordo com essa visão, o homem não gosta de trabalhar e sempre buscará
fazer o menor esforço possível.
Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcionários
tenderá a ser mais rígido com os horários, mais presente no ambiente de
trabalho (para poder “controlar” as pessoas) e mais centralizador (pois não
confia nas decisões de seus subordinados).
Além disso, ele não delegará responsabilidades aos demais
funcionários, pois crê que seus empregados não têm iniciativa e que são
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dependentes. Esta é, obviamente, uma visão antiquada e que não é mais

adequada aos nossos dias e desafios.
Já a teoria Y é uma visão mais moderna, que vê as pessoas de forma
positiva. As pessoas seriam trabalhadoras, ambiciosas e teriam capacidade
de iniciativa e de tomar decisões complexas, além de contribuir com ideias
inovadoras.
O conceito principal seria a da confiança nas pessoas. Dessa maneira,
o próprio funcionário poderia se “autogerenciar”, sem a necessidade de um
controle rígido do seu superior.

O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria

poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades,
gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e democrático.
Nestes tempos modernos em que vivemos, esta teoria é a mais
recomendada. Dependemos cada vez mais da capacidade e das ideias dos
nossos funcionários, que devem ser incentivados a contribuir, e não
coagidos por seus superiores.
Os tempos em que o trabalho era principalmente “braçal” já se foram
e a visão dos gestores deve também evoluir.
Teoria Y
Pessoas gostam de trabalhar, são
capazes de se autogerenciar, buscam
assumir responsabilidades e são, em sua
maioria, criativas e ambiciosas.
Teoria X
Pessoas não gostam de trabalhar,
precisam ser ameaçadas e forçadas a
atingir os resultados, preferem não
assumir responsabilidades, tem pouca
ambição e buscam somente segurança.
Figura 5 - Teoria X e Y
Vamos ver agora algumas questões?

5 - (FCC – TRF 2° REGIÃO - ANALISTA – 2012) Dentre as teorias da
motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os
gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim
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de motivá-los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são

capazes de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou
controladas para ter um bom desempenho, é a teoria
a) da motivação e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
e) do reforço positivo e de aversão.

A teoria da motivação que vê as pessoas por duas óticas distintas e

antagônicas é a teoria X e Y de McGregor. A teoria Y tem uma visão positiva
do ser humano, enquanto a teoria X entende que estes devem ser vigiados
de perto, pois são preguiçosos e não têm iniciativa. O gabarito é mesmo
letra C.
6 - (FCC – TRT 6° REGIÃO – ANALISTA ADM – 2012) O estilo

tradicional de direção (Teoria X) está apoiado numa concepção da
natureza humana que enfatiza
a) o caráter egocêntrico dos homens e a oposição entre os objetivos
pessoais e os objetivos da organização.
b) o caráter naturalmente empreendedor e ativo dos homens
quando motivados por objetivos organizacionais ambiciosos.
c) a natureza independente, a predisposição ao autocontrole e
facilidade ao comportamento disciplinado.
d) a capacidade de imaginação e de criatividade na solução de
problemas como atributo comum à maioria dos homens.
e) a responsabilidade da administração em proporcionar condições
para que as pessoas reconheçam e desenvolvam suas
potencialidades.
Esta questão é bem tranquila para quem se lembra do que a Teoria

X significa. Um gestor que tenha uma visão alinhada com a teoria X acredita
que as pessoas não gostam de trabalhar, que elas precisam ser ameaçadas
e forçadas a atingir os resultados, que preferem não assumir
responsabilidades, têm pouca ambição e que buscam somente segurança.
A letra A da questão está bem relacionada com essa visão negativa
dos funcionários. O próprio trecho “a oposição entre os objetivos pessoais
e os objetivos da organização” indica que os trabalhadores terão de ser
“vigiados” de perto, pois não irão fazer um bom trabalho sozinhas.
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As letras B, C e D passam uma imagem positiva dos funcionários, não

é mesmo? Assim, são alinhadas com a teoria Y. Finalmente, a letra E indica
o comportamento que um gestor relacionado com a teoria Y deve ter com
seus subordinados. O gabarito é questão A.

Teoria dos dois fatores de Herzberg.
A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que

levam à satisfação são diferentes dos que levam à motivação no ambiente
de trabalho. De acordo com esse autor, teríamos dois fatores principais: os
motivacionais e os higiênicos.
Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos
fatores internos (ou intrínsecos), como o conteúdo do trabalho, o
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a
realização em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores.
De acordo com Herzberg, “atender as necessidades motivacionais dos
trabalhadores causa satisfação e desempenho elevados no cargo8”.
Ou seja, a presença destes fatores motivadores geraria um alto nível
de motivação nos trabalhadores. Quando isto não ocorre, ou seja, quando
os fatores motivacionais não estão presentes, os funcionários não ficariam
motivados nem desmotivados (seriam neutros em relação à motivação).
Já os fatores higiênicos seriam ligados aos aspectos externos ou
extrínsecos, como o ambiente de trabalho, o salário, segurança, o
relacionamento com os colegas, etc.
Estes fatores afetariam a insatisfação. Se não existirem, podem gerar
insatisfação nos trabalhadores. Mas preste atenção: sua presença não
gera motivação, apenas evita a insatisfação!
Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz é
que os fatores externos não geram motivação. Com isso, o salário não
motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa.
Assim, um bom salário não levaria ninguém, por si só, a se motivar.
Vemos isto constantemente no setor público: pessoas em final de carreira
com bons salários que estão totalmente desmotivadas. O simples fato de
ganhar um bom salário, portanto, não seria um fator motivador de acordo
com Herzberg.
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Ter bons relacionamentos no trabalho também não motivaria as

pessoas. Podem gerar um ambiente harmônico, sem conflitos, mas não
gera maior motivação. Pode ficar aquele ambiente de “clube de campo”,
em que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, não é
mesmo?
8
(Herzberg) apud (Krumm, 2005)

Fatores Higiênicos -
Influenciam a
insatisfação
Fatores Motivadores - Salários
Influenciam a satisfação Relacionamentos Pessoais
Crescimento pessoal Condições de trabalho
Conteúdo do trabalho Supervisores
Exercício da responsabilidade Segurança
Reconhecimento
Realização
Figura 6 - Fatores de Herzberg
Para Herzberg, a função de um administrador é remover os diversos

fatores higiênicos que possam estar gerando uma insatisfação no trabalho
e inserir fatores motivadores, de modo que os trabalhadores entreguem
um desempenho superior.
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico?
7 - (FCC – CNMP – ANALISTA – 2015) Segundo a Teoria de
Herzberg, é considerado Fator Motivacional:
(A) Melhorar os móveis e a decoração do ambiente de trabalho.
(B) Conceder anualmente um aumento salarial para os empregados
com melhor desempenho.
(C) Desenvolver uma nova política de gestão na empresa.
(D) Fornecer mais responsabilidade e maior autonomia para as
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pessoas no trabalho.
(E) Aumentar a periodicidade de confraternizações na empresa.
Para Herzberg, os fatores motivacionais são aqueles derivados dos

fatores internos (ou intrínsecos), como o conteúdo do trabalho, o
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a
realização em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros.
Vejam que somente a letra D nos traz um aspecto relacionado com o
conteúdo do cargo e com a possibilidade de crescimento pessoal. Os demais
itens da questão, como a decoração do ambiente de trabalho e os aumentos

salariais são, de acordo com Herzberg, fatores higiênicos. Assim, o gabarito

é mesmo a letra C.
Teoria do Reforço
Esta teoria afirma que o reforço condiciona o comportamento. Ou

seja, de que os indivíduos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os estímulos aplicados a eles9.
Assim, se queremos que os funcionários cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um prêmio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bônus aos que
atingirem. Esta teoria, como já devem estar pensando, é uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
A teoria do reforço não toma conhecimento do que se passa no
“interior” da pessoa (como as emoções, expectativas, atitudes etc.),
apenas o que acontece com o indivíduo quando ele age10.
Assim, essa teoria é muito criticada pelo seu aspecto “manipulador”
das pessoas. Apesar disso, seu impacto não é renegado. Apenas não se
acredita mais que o reforço seja o único fator que gera uma maior
motivação e, por consequência, um melhor desempenho.
Características da Teoria do Reforço

Busca entender como A relação entre o O reforço é uma
as conseqüências dos comportamento e tentativa de causar a
comportamentos suas conseqüências repetição ou inibição
anteriores influenciam segue uma idéia de de um
as ações futuras aprendizagem cíclica
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comportamento
De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas

poderia utilizar iriam desde um estímulo positivo (um prêmio, por exemplo)
até um estímulo negativo (uma punição).
Estímulos positivos tenderiam a reforçar o comportamento, ao passo
que os estímulos negativos buscariam anular um comportamento
9
10
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

indesejado. As estratégias seriam quatro: reforço positivo, reforço

negativo, punição e extinção.
Dar recompensa quando um

Reforço Positivo comportamento desejado ocorre
Retirar conseqüência negativa quando

Reforço Negativo um comportamento desejado ocorre
Aplicação de medida negativa quando

Punição um comportamento indesejado ocorre
Retirada de recompensas positivas

Extinção quando um comportamento indesejado
ocorre
Figura 7 - Estratégias de Modificação do Comportamento
Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom.
A teoria da expectativa é uma das novas teorias da motivação. Seu

criador, Victor Vroom, postula que a motivação é um somatório das
expectativas dos funcionários em relação a sua capacidade para atingir os
resultados e o valor que elas dariam às recompensas oferecidas pela
organização11.
De acordo com Wagner, a teoria de expectância está baseada em três
conceitos subjacentes: valência, instrumentalidade e expectativa. Abaixo
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podemos ver uma definição destes conceitos12:
11
12
(Wagner, 2009)

Valência Instrumentalidade Expectativa
O conceito está A convicção de uma São convicções relativas

baseado na suposição pessoa acerca da ao vínculo entre fazer
de que a qualquer relação entre executar um esforço e realmente
momento uma pessoa uma ação e desempenhar bem.
prefere certos experimentar um De acordo com Vroom,
resultados a outros. resultado é "sempre que um
Valência é a medida da denominada indivíduo escolhe entre
atração que um instrumentalidade ou alternativas que
determinado resultado expectativa envolvem resultados
exerce sobre um desempenho-resultado. incertos, torna-se claro
indivíduo ou a que seu
satisfação que ele comportamento é
prevê receber de um afetado não só por suas
determinado resultado. preferências entre
esses resultados, mas
também pelo grau em
que ele acredita que
eles são prováveis.
Figura 8 - Conceitos da Teoria das Expectativas. Fonte: (Wagner, 2009)
E como esta teoria define a motivação de uma pessoa no

ambiente de trabalho?
Na prática, o trabalhador começa avaliando se o objetivo que a
empresa definiu para ele é razoável, ou seja, se é possível que ele consiga
atingi-la.
Se ele considerar esse objetivo tremendamente difícil, ou se o
atingimento não depender do seu esforço, ele pode nem tentar. Isto não
irá gerar motivação, não é mesmo?
Após essa fase, ele irá checar se o prêmio ou “recompensa” lhe
interessa, pois pode ocorrer de que o incentivo da empresa simplesmente
não ser algo que o faça se esforçar. 58197665800
Naturalmente, nem todas as pessoas desejam as mesmas coisas. Se

o gestor não levar em consideração as diferenças pessoais, como desejos
e capacidades distintas, pode não conseguir motivar seus empregados.
Na figura abaixo podemos ver um exemplo de situação em que esta
teoria poderia ser utilizada. O profissional está envolvido em um projeto
importante da empresa.
A primeira pergunta que ele se faz é: se meu esforço for maior,
contribuirei para que o projeto seja entregue no prazo? Isto depende de
mim?

Depois disso ele se perguntará: O que está sendo me oferecido pela

empresa é desejado? Se tudo isso for respondido com um “sim”,
provavelmente o trabalhador ficará motivado, ok?
Desempenho
Me dedicar Bônus, prêmios,
mais no projeto Entregar o promoção.
em que estou projeto no
envolvido prazo e custo
desejado
Esforço Resultados
Figura 9 - Teoria da Expectância. Fonte: (Rennó, 2013)
Vamos ver uma questão sobre este tema?

8 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) No processo de
gestão das organizações, a abordagem que parte do princípio que
as pessoas são motivadas para a realização de suas atividades,
esperando que certas ações auxiliarão a alcançar os resultados
desejados, refere- se à teoria
(A) da hierarquia de necessidades.
(B) X e Y.
(C) da expectância.
(D) comportamental.
(E) da administração por objetivos.
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Como vimos acima, a teoria motivacional que aborda o fato das

pessoas analisarem a expectativa de que certas ações (ou esforços)
possam ou não levar a resultados e premiações é a teoria da expectância
de Victor Vroom.
A teoria X e Y não aborda este aspecto, muito menos a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow. A alternativa D também está
incorreta, pois não aborda as expectativas e a alternativa E não é uma
teoria motivacional. O gabarito é mesmo a letra C.

Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland
Esta teoria foi desenvolvida após a teoria da hierarquia das

necessidades de Maslow. De certa forma, é uma evolução desta última
teoria. De acordo com seu criador, McClelland, as pessoas são motivadas
de acordo com três tipos de necessidades que seriam adquiridas (ou
aprendidas).
Independentemente do tipo de pessoa (sua idade, personalidade,
nível social etc.), todos nós teríamos estas três necessidades: afiliação,
poder e realização. Entretanto, cada pessoa teria um fator “dominante”, de
acordo com sua vivência, cultura, personalidade, objetivos etc.
Portanto, as necessidades seriam as seguintes13:
 Necessidade de afiliação – relativas ao desejo de ter bons

relacionamentos e amizades.
 Necessidade de poder – ligadas ao controle e à influência de
outras pessoas e em relação aos destinos da organização.
 Necessidade de realização – ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
Naturalmente, pessoas com uma alta necessidade de realização

gostam de trabalhar com metas e desafios. Sã aqueles funcionários
“focados” no trabalho e que costumam tomar riscos calculados para atingir
esses objetivos.
Outra característica destas pessoas é que elas gostam de receber um
“feedback” regular do chefe sobre seu resultado. Este profissional gosta de
ser avaliado e que seus resultados sejam mencionados no grupo, ou seja,
que sejam valorizados pelos chefes.
Finalmente, estas pessoas tem uma tendência de gostar de trabalhar
sozinhas. Não querem depender do trabalho dos “outros”. Afinal, estes
podem atrapalhar seu trabalho e dificultar o alcance das metas. Com isso,
elas podem “brilhar” sozinhas. Naturalmente, estes indivíduos não
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costumam virar bons gerentes.

Já as pessoas motivadas pela necessidade de afiliação gostam de
trabalhar em grupo, de se relacionar com os demais funcionários. Eles
querem participar, ser aceitos pelos demais membros. Com isso, são
aquelas pessoas que querem agradar, conversar e fazer amigos no
ambiente de trabalho.
Se possível, não irão contrariar os outros e tentarão sempre a “saída
conciliadora” para os conflitos. Deste modo, preferem criar um ambiente
13

de colaboração e cooperação entre as pessoas, ao invés de um ambiente

competitivo.
Outra característica deste tipo de profissional é uma aversão ao risco.
Sempre que puder, ele evitará situações com alto grau de incerteza. O
importante para eles é fazer aliados e não desagradar aos demais colegas
e aos chefes.
O último tipo de pessoa seriam os motivados pelo poder. Essas
pessoas, obviamente, querem controlar os demais, influenciar o destino de
suas organizações e seus grupos. Quem já não encontrou aquele
funcionário que quer sempre dominar a reunião, de ganhar os debates e
convencer os chefes e colegas de que está certo.
Seu estilo é competitivo, gosta de ganhar. Além disso, gostam de ser
reconhecidos e de ostentar status. Muitos são gerentes e diretores. De
acordo com McClelland, pesquisas comprovam que a grande maioria dos
ocupantes de cargos altos têm alta necessidade de poder e baixa
necessidade de afiliação14.
Vamos ver agora uma questão desse tema?
9 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) As organizações
modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e não, ajustar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.
Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a motivação

é relacionada com a satisfação de suas necessidades adquiridas. Estas
necessidades seriam geradas através da própria experiência das pessoas,
de sua vivência.
Para o autor, estas necessidades seriam três: Necessidade de
afiliação (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e
influenciar os destinos da organização) e de realização (atingir
determinados objetivos).
Não faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para
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se “encaixar” nas necessidades adquiridas, pois a motivação é que deve

buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O
gabarito é questão errada.
14
(Robbins, 2004) apud (Rennó, 2013)

Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia)
Esta teoria está relacionada com a influência que a determinação de

um objetivo tem sobre o indivíduo. De acordo com Locke, se uma pessoa
define seus objetivos e acredita que será capaz de alcançá-los, ela estará
mais motivada e terá maior chance de sucesso.
Assim, as pessoas acabariam atingindo melhores resultados quando
determinam metas específicas e “aceitam” estas metas, ou seja, quando
realmente buscam alcançá-las. Metas específicas e difíceis motivariam mais
as pessoas do que fariam as metas mais “fáceis” e vagas.
Naturalmente, estas metas devem ser não só desafiadoras, mas
também claras e possíveis. Deste modo, dizer para alguém algo como
“tente se esforçar mais” seria menos produtivo e motivador do que dizer
algo como “tente aumentar suas vendas em 80% no próximo ano”.
Desta forma, a autoeficácia diz exatamente isso: quando temos um
objetivo difícil para atingir, nos esforçamos mais. O desempenho e a
motivação são maiores.
O retorno ou feedback é uma peça fundamental para que isto
funcione, pois quando sabemos como estamos nos saindo, poderemos
corrigir alguma coisa e teríamos melhores resultados. O poder da
autoeficácia está ligado, assim, à capacidade dos indivíduos de acreditarem
que alcançarão os seus objetivos.
Teoria da Equidade
Esta teoria da motivação faz uma correlação entre a percepção de

“equidade” entre o que o empregado “entrega” para a empresa e o que
esta “devolve” ao funcionário. Deste modo, a pessoa faz uma comparação
entre o que ela faz para a empresa e como é recompensada por ela.
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O funcionário pode “entregar” para empresa seu tempo, seu esforço,

seu comprometimento, suas habilidades, seus conhecimentos etc. Já a
empresa por recompensá-lo com: salários, benefícios, reconhecimento,
bom ambiente de trabalho etc.
Se existir uma percepção, por parte do funcionário, de que existe
uma “diferença” muito grande entre o que ele dá e o que recebe, a
motivação dele será prejudicada. Assim, deveria existir uma “equidade”
entre o que empregado e empregador oferecem para que o relacionamento
fosse produtivo e duradouro.
A “justiça” nesta relação seria então o ponto chave para que o
empregado ficasse motivado. E o empregado também compara essa

“relação de troca” com o que ocorre com os demais empregados e com

empresas diferentes.
Se você acha que os demais funcionários estão ganhando muito e
entregando pouco, isto prejudicará sua percepção de justiça, não é mesmo?
Quem já não escutou alguém dizer:
- “fulano trabalha a metade do que eu e recebe a mesma coisa. Isso
não é justo!”.
Outra comparação ocorre entre empregados de empresas diferentes.
Um jornalista da empresa A fará a comparação com o que os jornalistas
ganham da empresa B. Se os funcionários dessa estiverem sendo melhor
recompensados, isso gerará uma percepção de que a sua empresa não está
lhe recompensando corretamente.
Para o criador dessa teoria, Adams, se pensarmos que estamos sendo
favorecidos, nos sentiremos culpados. Se sentirmos que estamos sendo
desfavorecidos (recebendo menos do que entregamos) teremos raiva.15
Naturalmente, as pessoas que percebem que estão sendo
“injustiçadas” irão buscar alterar essa situação. Para Adams, existem seis
possibilidades de ação frente a uma iniquidade16:
 Mudança nas “entregas”, ou seja, passar a trabalhar

menos.
 Mudanças nos resultados – ocorre quando pessoas que
ganham por produção começam a produzir mais com menos
qualidade (ou seja, na “pressa”).
 Distorção na sua percepção – o indivíduo pode começar a
mudar sua ideia sobre si mesmo (“achava que trabalhava
pouco, mas vendo sicrano trabalhando já começo a achar que
sou muito trabalhador”).
 Distorção na percepção dos outros – o indivíduo passa a
achar que a posição dos outros é que não é satisfatória.
 Mudança no referente – se a pessoa a que nos comparamos
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está em situação melhor, podemos passar a nos comparar com

alguém que está pior do que nós mesmos.
 Sair do “jogo” – por exemplo: sair do emprego atual.
De acordo com esta teoria, os gerentes deveriam estar atentos para

esta “relação de troca” em busca de uma “equidade ou justiça” entre o que
15
16
(Rennó, 2013)

os empregados oferecem e o que a empresa fornece. Isto favoreceria um

ambiente mais produtivo e funcionários mais motivados e comprometidos.
Vamos ver uma questão desse tema?
10 - (CESPE – POLICIA FEDERAL / AGENTE – 2009) Ao considerar
a teoria da equidade como forma de maximizar o desempenho dos
colaboradores que lhe estão subordinados, o gestor público deve
levar em conta que qualquer injustiça sentida em relação às
recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a
restaurar o senso de equidade percebida.
Beleza. A teoria da equidade se concentra exatamente na percepção

que as pessoas têm da equidade na relação esforço/recompensa. Se esta
relação for vista como injusta, o funcionário poderá agir para “restaurar”
esta equidade, como passar a trabalhar menos, por exemplo. O gabarito é
mesmo questão correta.
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer
Basicamente, esta é uma adaptação da teoria da hierarquia das

necessidades de Maslow. Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow
para que a teoria pudesse refletir os dados empíricos (os dados das
pesquisas)17.
A primeira diferença entre as duas teorias é o fato de que Alderfer
“condensou” os níveis hierárquicos. Para ele, são apenas três os níveis de
necessidades: de existência, de relacionamento e de crescimento.
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17

Crescimento
Relacionamento
Existência
O primeiro nível – existência – engloba os primeiros níveis de Maslow

(fisiológico e segurança). Já o segundo nível – relacionamento - engloba o
nível social de Maslow e alguns fatores externos do nível de estima.
Finalmente, o nível de crescimento engloba os componentes internos de
estima e o nível de autorrealização de Maslow.
A segunda diferença entre as teorias está no fato de que, para
Alderfer, não existe uma hierarquia tão rígida entre os níveis de
necessidades quanto Maslow acreditava.
Na teoria ERC, vários níveis de necessidades podem estar sendo
estimulados ao mesmo tempo. Ou seja, a satisfação de um nível anterior
não seria um “pré-requisito” para que o nível seguinte se manifestasse.
Além disso, na teoria ERC existe a noção de que se um nível de
necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar
a necessidade de nível inferior.
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Assim, uma pessoa que não conseguisse status e reconhecimento em

seu trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salários, por
exemplo.
Vamos ver uma questão agora?
11 - (FCC – TRT 19º REGIÃO – ANALISTA – 2014) Clayton Alderfer
propôs uma modificação na teoria de Maslow em um esforço para
simplificá-la e para responder às críticas à ausência de verificação
empírica. Essa teoria identificou três categorias de necessidades:
de existência, de relacionamento e de
a) crescimento.
b) satisfação.

c) automotivação.
d) realização.
e) superação.
Questão bem “decoreba” da FCC. Alderfer fez uma “adaptação” do

modelo de Maslow e “condensou” os níveis hierárquicos em apenas três:
de existência, de relacionamento e de crescimento. Desse modo, o gabarito
só pode mesmo ser a letra A.
Motivação e o Contrato Psicológico
O contrato psicológico é considerado um vínculo que liga os

empregados às organizações18. Este “contrato” é derivado de um
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades
tanto dos empregados quanto das empresas.
Este tema é importante porque são associados resultados positivos
quando este contrato é cumprido e resultados negativos quando estes são
descumpridos19. Dentre os fatores positivos teríamos: o aumento do
empenho, satisfação no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a intenção de continuar na empresa.
Já os resultados negativos do descumprimento do contrato
seriam: diminuição do empenho e aumento do absenteísmo, dentre
outros.
Para Guzzo e Nooan20,
“os Contratos Psicológicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
e específicos para cada empregado, termos estes
que podem ser elementos concretos (salário,
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condições de trabalho) ou abstratos (segurança,

desafio pessoal) de uma relação de troca entre
empregado e empregador.”
18
(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
19
(Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
20
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

Esta “relação de troca”, expressa no contrato, teria seu início no

processo de recrutamento e seleção do empregado e se prolongaria por
toda a duração do vínculo do empregado com a organização21.
Todos nós temos certas expectativas ao entrar em uma organização,
não é mesmo? As empresas também têm certas expectativas ao nos
contratar. Quando estas expectativas mútuas são cumpridas, existe um
equilíbrio e o desempenho individual e organizacional é maior.
Quando isto não ocorre, temos uma queda na motivação dos
empregados e problemas na relação da empresa com os empregados.
O Contrato psicológico permitiria, assim, tanto ao empregado como
ao empregador, preencher os espaços em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho22.
Uma classificação muito conhecida dos contratos psicológicos é a de
MacNeil. Para este autor, os contratos são divididos entre os contratos
transacionais e relacionais23.
De acordo com o autor,
“acordos transacionais são aqueles que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetários, específicos e com
tempo de duração definido, assim como contratos
entre os donos de equipamentos caros e complexos
(ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as
companhias que vendem estes equipamentos. Os
contratos relacionais, por sua vez, são menos
definidos do que os transacionais. Seus termos
são mais abstratos, tendem a não apresentar
fácil monetarização e costumam dizer respeito
à relação entre o indivíduo e a organização.
Por exemplo, receber o salário prometido está
relacionado ao contrato transacional, já ser
tratado com respeito por um superior está
relacionado ao contrato relacional“.
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Desta maneira, todo contrato psicológico tem uma parte relacional e

outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por
exemplo, um número de horas diariamente na empresa (parte
transacional), mas também espera um comprometimento especial do
funcionário – que chamamos de “vestir a camisa” – que seria a parte
relacional.
21
(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
22
(Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
23
(MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de

salário (parte transacional), mas também espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
O equilíbrio entre a parte relacional e a parte transacional dependerá
das ações e políticas de Recursos Humanos da organização, que deve
inserir aspectos mais básicos com aspectos ligados às necessidades mais
avançadas dos indivíduos24.
Vamos ver agora algumas questões?
12 - (FCC – CNMP – ANALISTA – 2015) O uso das teorias sobre
Motivação é visto como saída para melhorar o desempenho e a
satisfação dos trabalhadores. Tendo em vista essa temática, é
correto:
(A) A teoria de 2 Fatores diferencia-se das demais por reconhecer
a capacidade de planejamento do ser humano e é aplicável na
gestão compartilhada de carreiras.
(B) O tema central da Teoria da Expectativa é definido pela razão
entre o esforço e a recompensa que o indivíduo percebe na situação
profissional.
(C) A Teoria da Equidade, que envolve o trinômio valência-
expectativa-força, é considerada uma teoria de processo, e não
simplesmente de conteúdo, pois identifica relações entre variáveis
dinâmicas que explicam o comportamento humano das pessoas no
trabalho.
(D) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os níveis de
necessidades humanas atuam simultaneamente, o que faz com que
a falta de satisfação de uma necessidade aumente a importância
das necessidades de níveis mais baixos.
(E) Uma aplicação frequente da teoria de Edwin Locke pode ser
encontrada no modelo de Administração por Objetivos, pois possui
implicações fortes em avaliações de desempenho e aferições de
produtividade. 58197665800
A letra A está incorreta, pois o conceito citado refere-se à teoria da

Expectativa, e não à teoria dos dois fatores de Herzberg. De acordo com
Tânia Casado25,
“A teoria da expectativa vê o indivíduo com um ser
pensante que tem desejos e crenças e atua com base na
antecipação e no planejamento dos eventos de sua vida,
24
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
25
(Casado , 2002)

colocando em suas ações o esforço adequado e a direção

apropriada de modo a atingir seus objetivos. Ou, dito de
outra forma, a força da inclinação para uma ação
depende da força da expectativa (probabilidade) de que
o ato será seguido por um resultado de valência. É o
reconhecimento da capacidade de planejamento do
ser que diferencia essa teoria das demais, e ela tem
excelente aplicação dentro do modelo de gestão
compartilhada de carreiras”.
A letra B está errada, pois a teoria da Expectativa não envolve
somente os aspectos de esforço e recompensa. A letra C está também
incorreta, pois é a teoria da Expectativa, e não a Teoria da Equidade, que
envolve o trinômio valência-expectativa-força.
A letra D está igualmente errada, pois para Maslow as necessidades
funcionam em uma hierarquia, não atuam todas ao mesmo tempo. De
acordo com ele, sempre que uma necessidade é atendida, ela deixa de ser
importante para nós, que passamos a identificar “novas” necessidades.
Finalmente, a letra E está correta e é o nosso gabarito.
13 – (FCC – TRT-PB – ANALISTA – 2014) A afirmação: “É necessário

estar motivado pela própria vida pessoal para ser capaz de estar
motivado pela vida de trabalho.”, de Cecília W. Bergamini (2008),
indica que a motivação é
a) intrínseca ao indivíduo.
b) extrínseca ao indivíduo.
c) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
d) independente, totalmente, de fatores ambientais.
e) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.
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Existem diversas teorias de motivação que indicam que a motivação

é intrínseca, que deve partir de “dentro”. Essa afirmação da banca está na
linha dessas teorias, como é o caso da teoria dos dois fatores de Herzberg.
O gabarito é, portanto, a letra A.
14 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) Pela Teoria da

Motivação de Herzberg, estilo de supervisão, políticas
empresariais, condições ambientais, relações interpessoais, status,
remuneração e vida pessoal são chamados fatores
(A) de auto-estima.
(B) motivacionais.

(C) fisiológicos.
(D) higiênicos.
(E) de poder.
Como acabamos de ver, os fatores ligados ao meio externo como o

ambiente de trabalho, o salário, as relações pessoais, entre outros, fazem
parte dos fatores higiênicos.
Os fatores motivacionais são relacionados, para Herzberg, com os
fatores internos da pessoa, como sua realização, seu interesse pelo
conteúdo do trabalho, seu reconhecimento, etc. O gabarito é alternativa D.
15 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Segundo Herzberg,

que ressaltou a importância da motivação no trabalho, a
possibilidade de aumento de status ou mesmo de posição social é
uma determinante motivacional associada
(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) à realização.
(C) à possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) à responsabilidade.
O aumento do status de uma pessoa e a posição social são realmente

relacionados com o desenvolvimento (ou crescimento) pessoal. As demais
alternativas são também todas consideradas por Herzberg aspectos
motivacionais:
 Realização – é a satisfação ao se realizar um trabalho bem
feito;
 Possibilidade de crescimento – existência de alternativas
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viáveis para a ascensão na organização;

 O trabalho em si – satisfação com o tipo de trabalho a ser feito
na empresa;
 Responsabilidade – noção de que somos vistos pelos chefes
como capazes de tomar decisões, liderar pessoas e executar
tarefas.
Desta forma, o gabarito é a alternativa A.

16 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Na teoria

motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem
valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade
(A) fisiológica.
(B) de estima.
(C) de segurança.
(D) social.
(E) de auto-realização.
A necessidade fisiológica diz respeito aos aspectos mais básicos

como: comida, água, etc. Desta forma, a alternativa A está incorreta. Nosso
gabarito é a alternativa B, pois a necessidade das pessoas se sentirem
valorizadas pelos outros é relacionada à estima.
A necessidade de segurança se relaciona com a sensação de não
estarmos passando perigo (como risco de acidentes, assaltos, etc.). Já a
necessidade social se refere à nossa necessidade de termos amigos,
colegas de trabalho.
E, por último, a necessidade de autorrealização é relacionada com
nossas necessidades de crescimento pessoal e profissional. O gabarito é
alternativa B.
17 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Segundo a teoria da

hierarquia das necessidades de Maslow é INCORRETO dizer:
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que
um único tipo de motivação.
(B) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das
necessidades localizadas no topo da pirâmide.
(C) A satisfação de um nível inferior de necessidades não é
obrigatória para que surja imediatamente um nível mais elevado no
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comportamento.
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por
diferentes tipos de comportamento.
(E) Toda necessidade primária não atendida passa a ser
considerada uma ameaça psicológica.
A única alternativa que não reflete o trabalho de Maslow é a

alternativa C. Para o autor, a satisfação de um nível inferior de
necessidades é sim obrigatória para que surja imediatamente um nível
mais elevado no comportamento.

Ou seja, se você ainda não “matou” a sua fome não se preocupará

naquele momento com necessidades de estima, pois as necessidades
fisiológicas seriam sua prioridade. O gabarito é a alternativa C.
18 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Para Herzberg as

pessoas têm categorias diferentes de necessidades. Política e
administração, relações interpessoais e segurança são
denominados fatores
(A) sociais.
(B) motivadores.
(C) fisiológicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.
Para Herzberg, existiam os fatores motivadores e higiênicos. Os

motivadores seriam relacionados com os fatores internos da pessoa. Já os
higiênicos são relacionados com o meio externo, o contexto.
Veja que a questão só traz temas do contexto (relações interpessoais,
política da empresa, segurança, etc.). Neste caso, são os fatores higiênicos,
ok? Desta forma, o gabarito é a letra D.
Empoderamento ou Empowerment
O “empowerment”, ou “empoderamento”, é o processo de

fortalecimento do papel das pessoas e equipes dentro de uma organização.
De acordo com Slack26,
“o empowerment significa dar ao pessoal a
58197665800
autoridade para fazer mudanças no trabalho em si,

assim como na forma em que ele é
desempenhado”.
Deste modo, busca-se ampliar as responsabilidades e autoridades
para que estes possam tomar suas decisões e agir27.
26
(Slack, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
27
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 2004)

O empowerment surgiu na segunda metade do século XX, como uma

possível solução para empresas que operavam ainda com modelos
burocráticos e baseados na hierarquia, na formalidade e na cadeia de
comando rígida como base do controle no ambiente de trabalho.
Estes ambientes de trabalho tradicionais geram uma desmotivação e
uma alienação do trabalhador, pois este não entende qual é o objetivo geral
da organização, nem se sente parte importante da empresa.
O modelo burocrático, tradicional, não proporciona uma liberdade
para que estes funcionários possam contribuir com ideias e tomar decisões
sobre o próprio trabalho. De acordo com o modelo tradicional, deveria
existir uma separação entre a tomada de decisão (feita pela cúpula) e a
execução das tarefas (feita pelos trabalhadores da base).
Entretanto, no atual contexto da nossa sociedade, a maior
preocupação das organizações é com o conhecimento agregado que os seus
empregados detêm e podem oferecer para a organização, de modo que
esta consiga atuar com maior competitividade e atingir seus objetivos
estratégicos. O empowerment é, assim, um instrumento de liberação das
“forças“ criativas dos trabalhadores.
De acordo com Sykes, Simpson e Shipley28, as principais diferenças
entre uma organização clássica e uma organização pós-moderna seriam,
Organização Clássica Organização Pós-moderna
Estrutura simples (relativamente) Complexa (fronteiras indistintas)

Hierárquica (comunicação Horizontalizada (redes de
vertical) trabalho)
Mecânica (linear e interligada) Holográfica (grupos de trabalho
Causalidade linear é assumida autônomos integrados pela
(lógica) cultura)
Objetiva, solução ordenada de Indeterminada (capacitada para
problemas decisões, instável e imprevisível)
Imutável 58197665800
Causalidade mútua (pensamento

sistêmico)
Entendimento subjetivo
Espontaneamente mutável
Figura 10 - Fonte: (Sykes, Simpson & Suipley, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
28
(Sykes, Simpson & Shipley, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)

Desta maneira, o empowerment está diretamente relacionado com a

delegação e a descentralização de poder dentro da empresa29. A ideia por
trás deste conceito é a de que o funcionário que lida diretamente com o
problema terá melhores condições de tomar uma decisão acertada e,
principalmente, no tempo necessário.
Portanto, a empresa que decide implantar o empowerment deve
delegar poder aos funcionários e servidores que trabalham diretamente no
“chão de fábrica”, ou seja, que estão na base da pirâmide, atendendo os
clientes, supervisionando o funcionamento das atividades, etc.
Desta forma, estes terão mais autoridade e responsabilidade nos
assuntos operacionais que lidam diariamente. Esta maior participação e
autonomia dos empregados acabam gerando uma maior motivação e,
consequentemente, melhores resultados.
Isto ocorre porque as pessoas sentem-se mais importantes e sentem
também que suas ideias são ouvidas e que elas fazem parte da tomada de
decisões. Como participam das discussões das alternativas de resolução de
problemas e das metas, acabam comprometendo-se mais com os
resultados.
Atualmente, o empowerment vem sendo mais utilizado nas empresas
por dois motivos principais: o primeiro é a necessidade, no ambiente
dinâmico e competitivo em que vivemos, de tomar as decisões de modo
mais rápido.
O segundo é que o processo de downsizing dos anos 80 e 90 do século
passado deixou as empresas com uma estrutura mais achatada, portanto
o gerente não teve outra alternativa a não ser delegar poder aos seus
subordinados30.
Alguns autores apresentam o empowerment como um contraponto
ao estilo de “comando e controle”, que seria característico do modelo
burocrático tradicional31.
58197665800
Modelo de
Empowerment
29
30
31
(Rodrigues & Santos, 2001)

Estes dois estilos de gestão (empowerment e “comando e controle”)

poderiam ser relacionados a dois tipos de comprometimento. No
comprometimento externo, o funcionário tem pouco controle sobre o
seu destino. Já no comprometimento interno, o funcionário possui
autonomia decisória sobre seu trabalho32.
De acordo com Argyris33, os tipos de comprometimentos seriam,
Comprometimento Externo Comprometimento Interno
Atividades são definidas por Indivíduos definem atividades

outros Indivíduos definem o
O comportamento necessário comportamento necessário
para realizar as atividades é para realizar as atividades
definido por outros Gerência e indivíduos, em
Metas de desempenho são conjunto, definem metas de
definidas pela gerência desempenho que são
A importância da meta é desafiantes para o indivíduo
definida por outros Indivíduos definem a
importância da meta
Figura 11 - Fonte: (Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
Entretanto, o empowerment não funciona em todas as organizações,

nem em todos os setores. Para que os funcionários possam receber estas
autoridades e responsabilidades maiores, é necessário um esforço de
capacitação e treinamento.
Portanto, um processo de empowerment deve ser iniciado com uma
preocupação de preparar estes funcionários para tomar mais decisões e
agir com mais liberdade.
Para Chiavenato34, o empowerment aumenta o controle dentro da
organização, incrementando a autoestima das pessoas e aumentando a
58197665800
qualidade dentro da organização.

Assim, o empowerment busca captar a energia, esforço e criatividade
de todos os membros da empresa e canalizar estas para os objetivos
32
(Rodrigues & Santos, 2001)
33
(Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
34
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 2004)

organizacionais. De acordo com Kanter35, existem nove princípios para o

empowerment funcionar:
1. Dar às pessoas um trabalho em que elas se sintam
importantes;
2. Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade,
independência e autonomia em suas tarefas e recursos;
3. Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu
trabalho;
4. Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento
pelos seus esforços e resultados;
5. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com
pessoas mais importantes e apoiando-as através de líderes e
impulsionadores;
6. Mover a informação em todos os níveis. Informação é poder e
habilita as pessoas a penar e a agir melhor;
7. Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de
trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos
de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer
à organização;
8. Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar
pessoas é empoderar equipes;
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais.
Liderança
Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
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conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-los

ao encontro dos objetivos da organização.
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes no
trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. Milhares
de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os
gestores a serem melhores líderes.
35
(Kanter, 1983) apud (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações, 2004)

Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar

pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o
caminho a ser seguido.
É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados.
Algumas definições de Liderança podem ser vistos abaixo:
“O conceito de liderança é relacionado com a
utilização do poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas .”
36
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas

em direção ao alcance das metas
organizacionais37.”
“É um fenômeno tipicamente social que ocorre

exclusivamente em grupos sociais e nas
organizações. A liderança é exercida como uma
influência interpessoal em uma dada situação e
dirigida através do processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos38.”
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando
com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira
diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de um
contato mais constante, uma atenção maior do líder.
Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam
muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa e
capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma
percepção de como cada indivíduo deve ser “envolvido” para que cada
membro possa contribuir o seu máximo.
58197665800
Desta forma, O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve

diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o poder,
a comunicação, para que os objetivos organizacionais da instituição sejam
alcançados.
As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos
traços,
36
(Zaleznik, 1992)
37
(Daft, 2005)
38
(Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)

Abaixo, podemos ver as principais:
Ideia é que os líderes nascem com

características inatas e o objetivo deve ser a
Baseada nos Traços identificação dos traços individuais dos
líderes para identificar potenciais líderes
analisavam o efeito de diversos estilos dos

Comportamentais / líderes no desempenho das organizações e
na satisfação das pessoas
Estilos de Liderança
levam em conta diversos fatores ambientais

Contingenciais / para determinar qual seria o melhor estilo
de liderança em cada situação
Situacionais
Figura 12 - Teorias da Liderança
Liderança X Chefia
A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes

ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que
leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia.
Muitos indivíduos que chegam nestas posições, como vocês devem
imaginar, não têm o perfil e as capacidades necessárias para liderar
pessoas. Alguns não gostam de falar em público, outros têm dificuldades
nas negociações e no envolvimento dos seus subordinados.
58197665800
Não é incomum, por exemplo, que o líder de um grupo seja um

colega, alguém mais experiente ou envolvente, que consegue com seu
comportamento guiar os membros em direção dos objetivos.
Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma
equipe seja o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse
papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de comando,
sem problema.
Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o
superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de concurso,
pois é o “senso comum”, apesar de estar errado.

Liderança
Chefia
Figura 13 - Relação entre chefia e liderança. Adaptado de: (Rennó, 2013)
Vamos ver uma questão sobre este tema?

19 - (CESPE – TRT-17 / PSICOLOGIA – 2009) Liderança é definida
como a influência exercida por aqueles que possuem autoridade
formal na organização.
Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe (quem

tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não é
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil para
isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O gabarito é
mesmo questão errada.
Tipos e Fontes de Poder
A autoridade não é a única fonte do poder dentro de uma

organização. Segundo Sobral e Alketa39, o conceito de poder é mais
abrangente que o conceito de autoridade, visto que pessoas sem nenhuma
58197665800
autoridade têm, às vezes, muito poder na organização. Quem tem

autoridade tem poder, porém, nem todo poder deriva da autoridade.
O poder pode ser conceituado como a possibilidade de influenciar
pessoas ou um grupo de pessoas e modificar seu comportamento. Entre os
principais tipos de poder estão40:
39
(Sobral & Peci, 2008)
40

 Poder coercitivo – Quem detém este poder pode punir através de

sanções, de penas, de castigos. O medo da punição altera assim o
comportamento das pessoas;
 Poder de recompensa – Neste tipo o poder se exprime pela
capacidade do detentor do poder de incentivar através de salários,
de bônus, de prêmios as outras pessoas. Desta forma ele pode alterar
o comportamento das pessoas de maneira positiva;
 Poder legítimo – Este tipo é derivado da posição hierárquica na
organização, da estrutura formal da empresa. É o tipo de poder que
os superiores hierárquicos detêm;
 Poder referente – também chamado de carismático, é decorrente
de uma percepção positiva das pessoas sobre alguém, geralmente
um herói, um líder. Como muitos admiram sua personalidade, suas
ideias, são influenciadas por esta pessoa;
 Poder de competência – Este tipo se origina do reconhecimento de
que uma pessoa detém um know-how, um conhecimento especial
que o diferencia dos demais em algum tema. Esta competência em
uma área específica gera uma “obediência” por parte dos outros,
quando o assunto for ligado a esta área.
Abordagens de Liderança
Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam “explicar”

o funcionamento do processo de liderança nos grupos humanos. A primeira
teoria é a dos traços de liderança.
Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas
ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um pouquinho.
Mas vocês verão que este tema é bem gostoso!
58197665800
Teoria dos Traços de Liderança.
A teoria dos traços ou das características é uma das mais antigas no

estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os
líderes teriam certos “traços” de personalidade que os definiriam, que
seriam característicos destas pessoas.
Ou seja, a teoria dizia que será possível de certa forma “mapear”
quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar pessoas

semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de

liderança41.
E quais seriam estes traços, professor?
Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a
capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm42,
“Os primeiros teóricos dos traços achavam que os
bons líderes já nascem com esses traços e que
esses traços são uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posição foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
traços podem ser desenvolvidos pela experiência;
mas os traços eram considerados como aspectos
centrais da personalidade do líder”.
Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de
nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam
que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experiência.
E como funcionaria, na prática?
Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua
descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei
pesado!). Tentaríamos “mapear” depois quais seriam as suas principais
qualidades.
Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as
mesmas características e “voilá”, teríamos um líder em potencial nas mãos!
Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer
esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características são
mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos como
inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil.
Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito
58197665800
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder

muito “firme” com sua equipe poderia ser a “solução” em um caso de um
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder de
governo no Senado, por exemplo.
Isto acontece porque estas situações diferentes “pediriam” líderes
diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas
as situações.
41
42
(Krumm, 2005)

Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e

superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio
externo no papel do líder.
Teoria Comportamental Os Estilos de Liderança.
A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou analisar

a liderança não pelas características dos líderes, mas pelo seu
comportamento em relação aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e White,
autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State University43. Eles
estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em
relação ao controle de seus subordinados, e “mapearam” três estilos
diferentes: autocrático, democrático e liberal.
O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente seus
empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade nenhuma
para seus funcionários.
Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada
por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada pessoa
em seu departamento. A participação dos funcionários nos “rumos” e
decisões é quase nula.
Já o líder democrático seria aquele que contaria com a participação
de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle compartilhado,
feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de autoridades e
responsabilidades pelo líder.
Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo
consultivo e o participativo.
58197665800
43
(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)

Democrático Consultivo
Líder toma a decisão depois de
ouvir
Democrático Participativo
Decisão é feita em conjunto
Figura 14 - Tipos de Liderança Democrática
A diferença básica entre os dois tipos é sobre quem toma a decisão

final. No caso do tipo consultivo, como o nome já indica, a decisão cabe ao
líder depois que ele “consulta” sua equipe.
No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão. A tomada
de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder.
Finalmente, a liderança liberal (também chamada de “laissez-
faire”, algo como “deixar fazer” em francês) é o estilo em que existe pouco
ou nenhum controle do líder sobre seus empregados.
A equipe tem liberdade quase total de “tocar” o trabalho como melhor
escolher. A liderança teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de
liderança. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados
se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os líderes democráticos
(nenhuma surpresa, não é mesmo?).
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para
muitas situações os líderes autocráticos eram os que conseguiam
“entregar” os melhores resultados. Já o estilo liberal não trazia nem
58197665800
satisfação aos empregados nem resultados práticos.

Assim sendo, uma das críticas à esta teoria foi a de que não existiria
uma liderança “superior”, mas que o melhor estilo dependeria da situação
em que o líder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos
estilos:

L -
Autocrático Democrático
O líder controla Líder envolve seus Líder praticamente

rígidamente seus funcionários, "ausente". Equipe
funcionários e delegando liberdade quase
centraliza as autoridades e total. Lider apenas
decisões. responsabilidades. responder dúvidas
Tem dois tipos: e fornecer os
consultivo (lider recursos
decide) e necessários.
participativo
(grupo decide).
Figura 15 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderança.
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico?

20 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) As teorias sobre
liderança apresentadas por autores humanistas podem ser
classificadas em três grupos:
(A) inteligência geral; interesses e atitudinais.
(B) contingenciais; reforço e motivacionais.
(C) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais.
(D) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem.
(E) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais.
Agora ficou fácil, não é mesmo? As principais teorias de liderança,

como vimos acima, são as: teoria dos traços de personalidade, dos estilos
de liderança e as teorias situacionais. O gabarito é alternativa C.
58197665800
21 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Com relação à

distinção entre liderança e gerência, é correto afirmar que a
gerência
(A) se preocupa com o bom funcionamento da organização,
enquanto a liderança se define pela busca da inovação e a mudança.
(B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas,
enquanto a liderança deve recorrer sempre a sua posição.
(C) está mais orientada para a realização das mudanças no
presente, enquanto a liderança se afirma unicamente pela

capacidade de antecipação das tendências futuras e da montagem

de cenários estratégicos.
(D) se orienta, em primeiro lugar, para a formação de novas
identidades e metas organizacionais, enquanto a liderança se
preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos já
existentes na organização.
(E) baseia seu poder no carisma, isto é, na rotinização do seu papel
hierarquicamente superior, enquanto a liderança depende
exclusivamente do conhecimento técnico e administrativo.
A alternativa A está correta, e é nosso gabarito. A alternativa B está

errada, pois o gerente não atua sempre em metas consensuais
(negociação), mas também através da coerção. A alternativa C está
incorreta, pois a liderança não se forma unicamente através da capacidade
dos líderes de prever as tendências futuras.
As opções D e E estão com os conceitos de gerentes e líderes
invertidos. Desta forma, estão incorretas. O gabarito é mesmo letra A.
Grid Gerencial de Blake e Mouton.
Esta é uma das teorias comportamentais da liderança mais

conhecidas. A grade gerencial de Blake e Mouton foi uma evolução da teoria
de Tannenbaum e Schmidt, que postulava que a liderança era um
“continuum” entre a liderança orientada para pessoas e a orientada para
tarefas, pois questionou esta visão antagônica (ou era focada em pessoas
ou tarefas, e não nas duas!)44.
Para Blake e Mouton, tanto a preocupação com as pessoas e com
a produção são fundamentais para se alcançar um bom resultado45.
Eles montaram a grade gerencial baseada nas duas dimensões
58197665800
comportamentais: preocupação com as pessoas e preocupação com a

produção (por isso é chamada visão bidimensional do estilo de
liderança)46.
A ideia por trás da teoria é a de que o líder não deveria ser totalmente
focado nas pessoas, pois provavelmente tenderia a não atingir os
44
(Daft, 2005)
45
46
(Blake e Mouton, 1985) apud (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)

resultados da empresa (oferecendo benefícios em excesso e cobrando

pouco os resultados).
Por outro lado, também não poderia ser totalmente voltado para os
resultados (ou para a produção), pois poderia alienar as pessoas e criar um
ambiente desmotivador e afastar os melhores empregados47.
Abaixo podemos ver mais facilmente o grid gerencial:
Figura 16 - Grade gerencial. Adaptado de (Sobral & Peci, 2008)
Cada uma das dimensões é avaliada por meio de uma escala de 1 a 9,

contendo 81 posições possíveis para o estilo de liderança. As cinco posições
chaves que Blake e Mouton identificaram foram48:
O líder se esforça minimamente

Líder negligente ou liderança para fazer o trabalho e justificar sua
empobrecida (1.1) permanência na posição. O líder é
basicamente ausente.
58197665800
O líder se preocupa com a eficiência

na produção, mas pouca
preocupação com a motivação e o
Líder-tarefa (9.1) desenvolvimento dos funcionários.
Todo o foco se concentra nos
resultados. É a liderança na base
do “chicote”!
47
48
(Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)

Toda a preocupação está focada nas

necessidades dos funcionários e em
proporcionar um ambiente
Líder-pessoa ou clube de agradável, sem preocupar-se
campo (1.9) muito com a eficiência e eficácia
da produção. Neste tipo de
liderança, existe pouca pressão por
resultado!
O líder mantém uma eficiência da

produção razoável e um moral
satisfatório. Busca equilibrar sua
Líder meio-termo (5.5)
preocupação com as pessoas e
com a produção, sem maximizar
nenhum dos fatores.
Segundo Blake e Mouton, esse é o

estilo mais eficaz para uma
organização! O líder se esforçaria
Líder-equipe (9.9) tanto para obter eficiência na
produção, como em manter seus
funcionários motivados e em
constante desenvolvimento.
A teoria de Blake e Mouton foi muito importante por sintetizar as teorias

comportamentais de liderança, mas os estudos posteriores não
confirmaram que o estilo líder-equipe seja realmente o mais eficaz
em todos os casos.
A falha de levar em consideração os fatores situacionais acabou levando
ao desenvolvimento posterior das teorias contingenciais ou situacionais de
liderança.
Vamos ver agora uma questão? 58197665800
22 – (FCC – TRT-PB – TÉCNICO – 2014) A respeito do conceito de

liderança, segundo um dos modelos de análise comportamental dos
líderes conhecido por Grid (ou grade) Gerencial, o gestor orienta a
ação para:
I. ênfase na produção: preocupação com os resultados dos esforços
dos subordinados, isto é, com os resultados das tarefas.
II. ênfase nas pessoas: preocupação com as pessoas, sejam
subordinadas, colegas ou chefes.
III. binômio autoridade/participação: foco nas relações
interpessoais e consequências para os processos produtivos.
Está correto o que consta APENAS em
a) II.
b) III.
c) I.
d) I e II.
e) I e III.
O Grid Gerencial está voltado para duas dimensões. Os autores Blake

e Mouton montaram essa grade gerencial baseada nas seguintes dimensões
comportamentais: a preocupação com as pessoas e a preocupação
com a produção. Por esse motivo essa teoria é conhecida como a visão
bidimensional do estilo de liderança. As duas primeiras afirmativas estão
corretas e o gabarito é a letra D.
Liderança Contingencial ou Situacional
Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos

estilos de liderança), a preocupação voltou-se para a influência do ambiente
ou do contexto no processo de liderança.
Não existiria, assim, um líder “perfeito” para todas as situações. A
liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse
como se “moldar” a cada situação específica.
Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias
contingenciais também consideram como importantes tanto o
comportamento dos líderes, bem como a maturidade dos liderados 49.
58197665800
Modelo de Fiedler.
De acordo com o autor, as características das personalidades são

desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e
dificilmente são alteradas50.
49
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
50
(Krumm, 2005)

Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para

tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados
nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe.
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o
líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder.
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o
perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento51.
Figura 17 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013)
A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a

liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações
(ver gráfico acima).
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente
desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em
situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a
58197665800
mais adequada.
Teoria Situacional
A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco da

liderança nos subordinados, e não nos líderes52. Para eles, a “chave do
51
52

sucesso” da liderança está na escolha correta de um estilo de liderança que

esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários.
Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade para
saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito muito
importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável (ou
adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo com o
contexto53.
Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu estilo
de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os líderes
adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos.
Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De acordo
com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade variável. Aqui
estamos definindo maturidade não só de acordo com o aspecto psicológico
do trabalhador, mas também em relação à sua capacidade de realizar o
trabalho.
58197665800
Figura 18 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
53

Assim, um funcionário com alta maturidade seria capaz de fazer suas

tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas
necessárias.
Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior
atenção do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir
responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
Os líderes teriam quatro “estilos” ou comportamentos possíveis, de
acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento):
direção, delegação, persuasão e participação.
De acordo com Schermerhorn54, os estilos seriam os seguintes:
 Direção (ou Determinação) – determinar o que cada

subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um estilo
com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o
relacionamento;
 Persuasão – explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e
também alta preocupação com o relacionamento;
 Participação (ou compartilhamento) – enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários
na tomada de decisões em relação ao trabalho que será
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a
tarefa e alta preocupação com o relacionamento;
 Delegação – deixar o funcionário ou o grupo tomar suas
próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação com
58197665800
a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento.

O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que
situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionários
que tenham sido recentemente contratados, com pouca experiência
prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado no que deve
ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto.
Já com funcionários com muito tempo de casa e com experiência
prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e
54
(Schemerhorn Jr., 2008)

responsabilidade. Estes empregados têm capacidade para se

autogerenciar.
Vamos ver uma questão sobre esse tema?
23 - (FCC – TJ-AP – ANALISTA – 2014) Os líderes podem compensar
as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores e
agindo de acordo com a maturidade da equipe. Essa visão
caracteriza o estilo de liderança denominado:
a) Traços da Personalidade.
b) Autocrática ou Autoritária.
c) Situacional
d) Visionária.
e) Carismática
É a teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard que

enfatizou a importância da avaliação do nível de maturidade dos
subordinados antes de que o líder defina um estilo de liderança adequado.
Ou seja, o foco da liderança nos subordinados, e não nos líderes 55. Dessa
forma, o gabarito é mesmo a letra C.
Liderança Transacional x Transformacional.
Grande parte das teorias de liderança se baseia no relacionamento

entre líderes e subordinados. Existem, porém, estudos que abordam o tipo
de recompensa que o líder oferece, ao invés de analisar o
comportamento do líder em relação aos liderados. Estes estudos apontam
dois tipos de líderes: líderes transacionais e transformacionais.
Liderança transacional é aquela onde existe uma relação de troca
58197665800
entre líder e subordinado. Seu nome vem exatamente desta troca, de

transação! O líder define as metas que devem ser alcançadas e promete os
“prêmios” caso os objetivos sejam atingidos.
O líder transacional deve então esclarecer quais serão as tarefas e os
objetivos, motivar seus funcionários para que eles atinjam suas metas, e
fornecer apoio aos liderados no trabalho, buscando suprir suas
necessidades.
55

Lembre-se: o líder transacional é o

líder tradicional, que busca motivar
através de incentivos materiais.
De acordo com muitos autores, a liderança transacional funciona bem

quando a organização está em um ambiente estável. Para que ela seja
eficaz, ambos os lados (líder e liderado) devem estar “satisfeitos com o
negócio”, ou seja, deve existir um equilíbrio entre as recompensas e os
esforços.
Já na liderança transformacional, o papel do líder é de inspirador
de seus subordinados. Esse líder busca que seus liderados transcendam
seus objetivos pessoais em benefício da organização!
Ele não se apoia somente nas recompensas materiais para
motivar os seus liderados, mas usa também outros aspectos, como a
visão, os valores compartilhados e as ideias para que seus subordinados se
superem.
Existe uma via de mão dupla neste tipo de liderança. Há um estímulo
mútuo, em que ambas as partes se incentivam para que façam um esforço
extra, para que o mais alto nível de motivação seja atingido.
É aquela onde existe uma relação de troca

entre líder e subordinado. O líder define as
Transacional metas que devem ser alcançadas e promete os
58197665800
O líder é um inspirador de seus subordinados.

Transformacional Não se apóia somente nas recompensas
materiais para motivar os seus liderados.
Figura 19 - Liderança Transacional e Transformacional
O líder transformacional é um agente de mudanças e inovações

na organização. Este líder tem características do líder carismático, mas
vai além deste! O líder carismático pode querer que os liderados sigam seu
modo de pensar, e nada além disso.
No caso do líder transformacional, ele quer que os seus seguidores

sejam questionadores e empreendedores, que busquem o novo, que
sejam criativos!
Assim sendo, a liderança transformacional seria construída em cima
das bases da liderança transacional. Ela geraria esforços e resultados acima
dos que a liderança transacional poderia atingir!
Abaixo, podemos ver um quadro comparativo entre os líderes
transacionais e transformacionais56:
Líderes Transacionais Líderes Transformacionais
Recompensa Contingente: negocia os Carisma: Fornece uma visão e um sentido

esforços em troca de recompensas, de missão, introduz o orgulho, ganha o
promete recompensas por bom respeito e a confiança.
desempenho, reconhece os bons
resultados.
Gerenciamento pela exceção (ativa): Inspiração: comunica altas expectativas,

observa e procura por desvios das regras utilizando símbolos para focar os esforços
e padrões, toma as ações corretivas. e expressa os objetivos mais importantes
de forma simples.
Gerenciamento pela exceção Estímulo intelectual: promove a

(passiva): Intervém somente quando os inteligência, racionalidade e a solução de
padrões não são alcançados. problemas de forma cuidadosa.
Laissez-faire: Abdica das suas Consideração Individualizada: fornece

responsabilidades, evita tomar decisões. atenção personalizada, trata cada
funcionário de forma individual, treina e
aconselha.
Tabela 1 - Quadro comparativo entre líderes transacionais e transformacionais. Adaptado de: (Robbins, Organizational
Behavior, 2004)
Vamos ver agora mais algumas questões?

24 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) Paul Hersey e Kenneth
Blanchard desenvolveram um modelo de liderança contingencial
58197665800
baseado no ciclo de vida, cuja proposta de estilo eficaz é baseada

na maturidade dos subordinados de trabalho. O conceito de
maturidade inclui duas dimensões: a de trabalho (capacidade) e a
psicológica (disposição). Os estilos de liderança têm relação com o
grau de maturidade dos subordinados. Cada estilo é caracterizado
por palavras-chave. Para maturidade baixa dos subordinados a
palavra-chave é
a) Persuadir.
56

b) Compartilhar.
c) Delegar.
d) Interagir.
e) Determinar.
Quando os liderados têm baixa maturidade, a palavra-chave deve ser

mesmo “determinar” ou “dirigir”. O chefe, assim, irá determinar o que cada
subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. O gabarito é, assim,
a letra E.
25 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Um líder que conduz

e orienta sua equipe, incentivando a participação das pessoas e
desenvolvendo comunicação espontânea, franca e cordial, é
classificado como um líder com estilo de liderança
(A) liberal.
(B) autocrática.
(C) democrática.
(D) situacional.
(E) centralizadora.
O estilo democrático é um estilo mais “equilibrado”, pois não tem a

característica centralizadora do estilo autocrático e tampouco a
característica de liderança extremamente “frouxa” do estilo liberal.
Um líder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participação
de todos os funcionários adota o estilo democrático. O gabarito é alternativa
C.
26 – (FGV – ISS-CUIABÁ – AUDITOR FISCAL – 2014) A literatura

58197665800
técnica especializada em Comportamento Organizacional apresenta

a grade gerencial de Blake e Mouton, segundo a qual existem quatro
estilos de liderança, cada qual com características únicas. Dentre
os estilos de liderança descritos, o líder cujas principais
características visam a equilibrar pessoas e produção, sem se
preocupar em maximizar esses aspectos, corresponde ao
(A) líder-equipe.
(B) líder-pessoas.
(C) líder negligente.
(D) líder meio-termo.

(E) líder-tarefa.
Como vimos acima, o líder-equipe seria o mais eficaz para uma

organização. Entretanto, a questão fala especificamente de um líder que
trata de modo equilibrado as pessoas e a produção, sem maximizar os
resultados. Esse seria o líder meio-termo (5.5). O gabarito é a letra D.
27 – (FGV – FUNARTE – ADMINISTRAÇÃO – 2014) A liderança,

entendida como a capacidade de um indivíduo influenciar outros
com base em suas habilidades ou personalidade, é uma
característica bastante estudada no campo da administração e
almejada pela maioria dos profissionais em cargos administrativos.
Diversas teorias já foram propostas para buscar o entendimento de
liderança. Nesse contexto, a “Teoria da liderança transformacional”
destaca-se ao focar suas análises e propostas no tipo de
recompensa oferecida pelo líder, em vez de analisar os
comportamentos dos líderes com os seus subordinados. A teoria
considera a existência de dois tipos de líderes, o transacional e o
transformacional, sobre os quais é correto afirmar que:
(A) o líder transacional é definido por suas habilidades de manter
o ambiente organizacional em ordem em épocas de transição de
poder na organização;
(B) o líder transformacional busca uma estrutura hierárquica mais
horizontal, em que os subordinados se veem no direito de participar
das decisões societárias da organização;
(C) o líder transacional encara as relações com os subordinados
como uma troca, em que se vê como o responsável por traçar metas
e atribuir recompensas por seu alcance;
(D) o líder transformacional, por buscar um ambiente de constante
mudança, é associado a pior desempenho, alta rotatividade e baixa
motivação na organização; 58197665800
(E) o líder transacional é um especialista em questões de

transações financeiras da organização, frequentemente fixando
metas associadas a bônus salarial aos funcionários.
A única alternativa que descreve corretamente os conceitos de

liderança transacional e transformacional é a letra C. O líder transacional
encara, realmente, o relacionamento com seus subordinados como uma
troca. Nesta relação, ele oferece recompensas em troca de um desempenho
negociado.
As demais alternativas estão equivocadas e não mostram relação com
os conceitos. O gabarito é mesmo a letra C.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 - (FCC – TRF 5° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Há quatro características

específicas que servem de base para a definição de motivação: aquela que
é definida como um fenômeno individual; a que é descrita, geralmente
como intencional; a que tem o propósito de predizer o comportamento e
aquela
a) que é multifacetada.
b) que contém controle sobre o trabalhador.
c) que influencia o trabalhador na escolha da ação.
d) na qual a razão de cada pessoa é determinada pelo gestor.
e) que é racional.
2 - (FCC – TRF 3º REGIÃO – ANALISTA – 2014) As teorias de motivação,

de Abraham Maslow, Fred Herzberg e David McClelland, são,
essencialmente, teorias de
a) traços.
b) processo.
c) conteúdo.
d) desempenho.
e) percepção.
3 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) Maslow estabeleceu sua teoria

baseada na afirmação de que os indivíduos se comportam no sentido de
suprir as suas necessidades mais imediatas. As necessidades que surgem
no comportamento humano quando outras estiverem satisfeitas, são
aquelas relacionadas à participação em grupos, aceitação por parte dos
companheiros, amizade, afeto, amor etc. Dá-se a estas necessidades o
58197665800
nome de
a) fisiológicas.
b) sociais.
c) segurança.
d) estima.
e) autorrealização.

4 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) A teoria da hierarquia das

necessidades parte do princípio de que as pessoas são motivadas
continuamente pela satisfação de suas necessidades, que obedecem a uma
hierarquia. As necessidades que têm relação com as possibilidades de
desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas são conhecidas
por:
a) autorrealização.
b) estima e prestígio.
c) sociais.
d) segurança.
e) fisiológicas e de sobrevivência.
5 - (FCC – TRF 2° REGIÃO - ANALISTA – 2012) Dentre as teorias da

motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes
devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e,
numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser
responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom
desempenho, é a teoria
a) da motivação e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
e) do reforço positivo e de aversão.
6 - (FCC – TRT 6° REGIÃO – ANALISTA ADM – 2012) O estilo tradicional de

direção (Teoria X) está apoiado numa concepção da natureza humana que
enfatiza
a) o caráter egocêntrico dos homens e a oposição entre os objetivos
58197665800
pessoais e os objetivos da organização.

b) o caráter naturalmente empreendedor e ativo dos homens quando
motivados por objetivos organizacionais ambiciosos.
c) a natureza independente, a predisposição ao autocontrole e facilidade ao
comportamento disciplinado.
d) a capacidade de imaginação e de criatividade na solução de problemas
como atributo comum à maioria dos homens.
e) a responsabilidade da administração em proporcionar condições para
que as pessoas reconheçam e desenvolvam suas potencialidades.

7 - (FCC – CNMP – ANALISTA – 2015) Segundo a Teoria de Herzberg, é

considerado Fator Motivacional:
(A) Melhorar os móveis e a decoração do ambiente de trabalho.
(B) Conceder anualmente um aumento salarial para os empregados com
melhor desempenho.
(C) Desenvolver uma nova política de gestão na empresa.
(D) Fornecer mais responsabilidade e maior autonomia para as pessoas no
trabalho.
(E) Aumentar a periodicidade de confraternizações na empresa.
8 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) No processo de gestão das

organizações, a abordagem que parte do princípio que as pessoas são
motivadas para a realização de suas atividades, esperando que certas
ações auxiliarão a alcançar os resultados desejados, refere- se à teoria
(A) da hierarquia de necessidades.
(B) X e Y.
(C) da expectância.
(D) comportamental.
(E) da administração por objetivos.
9 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) As organizações modernas

devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as necessidades
adquiridas, e não, ajustar o atendimento das necessidades adquiridas aos
seus objetivos iniciais.
10 - (CESPE – POLICIA FEDERAL / AGENTE – 2009) Ao considerar a teoria

da equidade como forma de maximizar o desempenho dos colaboradores
que lhe estão subordinados, o gestor público deve levar em conta que
58197665800
qualquer injustiça sentida em relação às recompensas pode motivar essas

pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida.
11 - (FCC – TRT 19º REGIÃO – ANALISTA – 2014) Clayton Alderfer propôs

uma modificação na teoria de Maslow em um esforço para simplificá-la e
para responder às críticas à ausência de verificação empírica. Essa teoria
identificou três categorias de necessidades: de existência, de
relacionamento e de
a) crescimento.
b) satisfação.

c) automotivação.
d) realização.
e) superação.
12 - (FCC – CNMP – ANALISTA – 2015) O uso das teorias sobre Motivação

é visto como saída para melhorar o desempenho e a satisfação dos
trabalhadores. Tendo em vista essa temática, é correto:
(A) A teoria de 2 Fatores diferencia-se das demais por reconhecer a
capacidade de planejamento do ser humano e é aplicável na gestão
compartilhada de carreiras.
(B) O tema central da Teoria da Expectativa é definido pela razão entre o
esforço e a recompensa que o indivíduo percebe na situação profissional.
(C) A Teoria da Equidade, que envolve o trinômio valência- expectativa-
força, é considerada uma teoria de processo, e não simplesmente de
conteúdo, pois identifica relações entre variáveis dinâmicas que explicam o
comportamento humano das pessoas no trabalho.
(D) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os níveis de necessidades
humanas atuam simultaneamente, o que faz com que a falta de satisfação
de uma necessidade aumente a importância das necessidades de níveis
mais baixos.
(E) Uma aplicação frequente da teoria de Edwin Locke pode ser encontrada
no modelo de Administração por Objetivos, pois possui implicações fortes
em avaliações de desempenho e aferições de produtividade.
13 – (FCC – TRT-PB – ANALISTA – 2014) A afirmação: “É necessário estar

motivado pela própria vida pessoal para ser capaz de estar motivado pela
vida de trabalho.”, de Cecília W. Bergamini (2008), indica que a motivação
é
a) intrínseca ao indivíduo. 58197665800
b) extrínseca ao indivíduo.
c) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
d) independente, totalmente, de fatores ambientais.
e) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.
14 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) Pela Teoria da Motivação

de Herzberg, estilo de supervisão, políticas empresariais, condições
ambientais, relações interpessoais, status, remuneração e vida pessoal são
chamados fatores
(A) de auto-estima.

(B) motivacionais.
(C) fisiológicos.
(D) higiênicos.
(E) de poder.
15 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Segundo Herzberg, que

ressaltou a importância da motivação no trabalho, a possibilidade de
aumento de status ou mesmo de posição social é uma determinante
motivacional associada
(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) à realização.
(C) à possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) à responsabilidade.
16 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Na teoria motivacional de

Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que
as rodeiam representa o tipo de necessidade
(A) fisiológica.
(B) de estima.
(C) de segurança.
(D) social.
(E) de auto-realização.
17 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Segundo a teoria da

hierarquia das necessidades de Maslow é INCORRETO dizer:
58197665800
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um único
tipo de motivação.
(B) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades
localizadas no topo da pirâmide.
(C) A satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigatória para
que surja imediatamente um nível mais elevado no comportamento.
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes
tipos de comportamento.
(E) Toda necessidade primária não atendida passa a ser considerada uma
ameaça psicológica.

18 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Para Herzberg as pessoas têm

categorias diferentes de necessidades. Política e administração, relações
interpessoais e segurança são denominados fatores
(A) sociais.
(B) motivadores.
(C) fisiológicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.
19 - (CESPE – TRT-17 / PSICOLOGIA – 2009) Liderança é definida como a

influência exercida por aqueles que possuem autoridade formal na
organização.
20 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) As teorias sobre liderança

apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em três
grupos:
(A) inteligência geral; interesses e atitudinais.
(B) contingenciais; reforço e motivacionais.
(C) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais.
(D) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem.
(E) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais.
21 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Com relação à distinção

entre liderança e gerência, é correto afirmar que a gerência
(A) se preocupa com o bom funcionamento da organização, enquanto a
liderança se define pela busca da inovação e a mudança.
(B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas,
58197665800
enquanto a liderança deve recorrer sempre a sua posição.

(C) está mais orientada para a realização das mudanças no presente,
enquanto a liderança se afirma unicamente pela capacidade de antecipação
das tendências futuras e da montagem de cenários estratégicos.
(D) se orienta, em primeiro lugar, para a formação de novas identidades e
metas organizacionais, enquanto a liderança se preocupa em garantir bons
resultados a partir dos recursos já existentes na organização.
(E) baseia seu poder no carisma, isto é, na rotinização do seu papel
hierarquicamente superior, enquanto a liderança depende exclusivamente
do conhecimento técnico e administrativo.

22 – (FCC – TRT-PB – TÉCNICO – 2014) A respeito do conceito de liderança,

segundo um dos modelos de análise comportamental dos líderes conhecido
por Grid (ou grade) Gerencial, o gestor orienta a ação para:
I. ênfase na produção: preocupação com os resultados dos esforços dos
subordinados, isto é, com os resultados das tarefas.
II. ênfase nas pessoas: preocupação com as pessoas, sejam subordinadas,
colegas ou chefes.
III. binômio autoridade/participação: foco nas relações interpessoais e
consequências para os processos produtivos.
Está correto o que consta APENAS em
a) II.
b) III.
c) I.
d) I e II.
e) I e III.
23 - (FCC – TJ-AP – ANALISTA – 2014) Os líderes podem compensar as

limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores e agindo de
acordo com a maturidade da equipe. Essa visão caracteriza o estilo de
liderança denominado:
a) Traços da Personalidade.
b) Autocrática ou Autoritária.
c) Situacional
d) Visionária.
e) Carismática.
24 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) Paul Hersey e Kenneth Blanchard

58197665800
desenvolveram um modelo de liderança contingencial baseado no ciclo de

vida, cuja proposta de estilo eficaz é baseada na maturidade dos
subordinados de trabalho. O conceito de maturidade inclui duas dimensões:
a de trabalho (capacidade) e a psicológica (disposição). Os estilos de
liderança têm relação com o grau de maturidade dos subordinados. Cada
estilo é caracterizado por palavras-chave. Para maturidade baixa dos
subordinados a palavra-chave é
a) Persuadir.
b) Compartilhar.
c) Delegar.
d) Interagir.

e) Determinar.
25 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Um líder que conduz e orienta

sua equipe, incentivando a participação das pessoas e desenvolvendo
comunicação espontânea, franca e cordial, é classificado como um líder com
estilo de liderança
(A) liberal.
(B) autocrática.
(C) democrática.
(D) situacional.
(E) centralizadora.
26 – (FGV – ISS-CUIABÁ – AUDITOR FISCAL – 2014) A literatura técnica

especializada em Comportamento Organizacional apresenta a grade
gerencial de Blake e Mouton, segundo a qual existem quatro estilos de
liderança, cada qual com características únicas. Dentre os estilos de
liderança descritos, o líder cujas principais características visam a equilibrar
pessoas e produção, sem se preocupar em maximizar esses aspectos,
corresponde ao
(A) líder-equipe.
(B) líder-pessoas.
(C) líder negligente.
(D) líder meio-termo.
(E) líder-tarefa.
27 – (FGV – FUNARTE – ADMINISTRAÇÃO – 2014) A liderança, entendida

como a capacidade de um indivíduo influenciar outros com base em suas
habilidades ou personalidade, é uma característica bastante estudada no
58197665800
campo da administração e almejada pela maioria dos profissionais em

cargos administrativos. Diversas teorias já foram propostas para buscar o
entendimento de liderança. Nesse contexto, a “Teoria da liderança
transformacional” destaca-se ao focar suas análises e propostas no tipo de
recompensa oferecida pelo líder, em vez de analisar os comportamentos
dos líderes com os seus subordinados. A teoria considera a existência de
dois tipos de líderes, o transacional e o transformacional, sobre os quais é
correto afirmar que:
(A) o líder transacional é definido por suas habilidades de manter o
ambiente organizacional em ordem em épocas de transição de poder na
organização;

(B) o líder transformacional busca uma estrutura hierárquica mais

horizontal, em que os subordinados se veem no direito de participar das
decisões societárias da organização;
(C) o líder transacional encara as relações com os subordinados como uma
troca, em que se vê como o responsável por traçar metas e atribuir
recompensas por seu alcance;
(D) o líder transformacional, por buscar um ambiente de constante
mudança, é associado a pior desempenho, alta rotatividade e baixa
motivação na organização;
(E) o líder transacional é um especialista em questões de transações
financeiras da organização, frequentemente fixando metas associadas a
bônus salarial aos funcionários.
58197665800

Gabarito
1. A 10. C 19. E
2. C 11. A 20. C
3. B 12. E 21. A
4. A 13. A 22. D
5. C 14. D 23. C
6. A 15. A 24. E
7. C 16. B 25. C
8. C 17. C 26. D
9. E 18. D 27. C
Bibliografia
Andrade, R., & Amboni, N. (2011). Fundamentos de administração para
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Bergamini, C. W. (Abr./Jun. de 1990). Motivação: mitos, crenças e mal-
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Casado , T. (2002). As pessoas na organização. (3 º ed.). São Paulo: Gente.
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Chiavenato, I. (2004). Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações (2° Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2008). Administração Geral e Pública (2° ed.). São Paulo:
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Chiavenato, I. (2010). Administração nos novos tempos (2° ed.). Rio de
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58197665800
Chiavenato, I. (2011). Introdução à teoria geral da administração (8° ed.

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Leiria, A., Palma, P., & Cunha, M. (2006). O Contrato psicológico em
organizações empreendedoras: Perspectivas do empreendedor e da

equipa. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTÃO, V.

12(N°1), 67-94.
Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Robbins, S. P. (2004). Organizational Behavior (11° ed.). Upper Saddle
River: Pearson Prentice Hall.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administração (5° ed.). Rio de
Janeiro: Prentice-Hall.
Rodrigues, C. H., & Santos, F. C. (Dez de 2001). Empowerment: Ciclo de
Implementação, Dimensões e Tipologia. Gestão e Produção,
V.8(N.3), 237-249.
Rosolen, T., Silva, A., Leite, N., & Albuquerque, L. (2009). Contrato
Psicológico: Um Estudo de Caso do Programa de Educação Tutorial
PET– FEA Administração USP. Acesso em 17 de Setembro de 2012,
disponível em FEA-USP:
http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/tra
balhosPDF/365.pdf
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9° ed.). Hoboken: Wiley &
Sons.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administração: teoria e prática no contexto
brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall.
Wagner, J. (2009). Comportamento Organizacional: criando vantagem
competitiva. São Paulo: Saraiva.
Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard
Business Review.
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Bons estudos e sucesso! 58197665800
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Professores: Rodrigo Rennó, Tulio Gomes

Aula Demonstrativa: Direção

Olá pessoal, tudo bem?

Prof. Rodrigo Rennó

Sou professor de Administração Geral, Administração Pública e

Administração Geral para Concursos 2º Edição -

Administração Geral e Pública Cespe/UnB

Administração de Recursos Materiais para

Se aparecer uma dúvida qualquer estarei disponível para

Prof. Rodrigo Rennó

Aula 3: Processo organizacional: comunicação. Comunicação na

Observação importante: este curso é protegido por

Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a

Prof. Rodrigo Rennó

Teoria Situacional .......................................................................... 51

Prof. Rodrigo Rennó

Processo Organizacional de Direção.

De acordo com Chiavenato, a direção é a função administrativa que

Estar motivado é visto como uma condição necessária para que um

esforço para alcançar os objetivos

E quais são estes fatores internos e externos que geram motivação?

Prof. Rodrigo Rennó

Naturalmente, iremos nos esforçar mais em nossas tarefas para

Ex: Recompensa dada

Figura 1 - Tipos de Motivação. Fonte: (Rennó, 2013)

Mitchell cita quatro características básicas que nos servem de

 A motivação é definida como um fenômeno individual –

Prof. Rodrigo Rennó

 A motivação é descrita, geralmente, como intencional –

Vejam que a FCC tirou essa questão do entendimento de Mitchell

geralmente, como intencional, e motivação é multifacetada e

Prof. Rodrigo Rennó

Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo

As teorias de motivação podem ser divididas entre teorias de

Prof. Rodrigo Rennó

Teorias de Processo Teorias de Conteúdo

Teoria dos dois fatores -

Teoria do Estabelecimento Necessidades Adquiridas -

Figura 2 - Teorias de Conteúdo e de Processo

Vamos ver uma questão sobre esse tópico?

As teorias de motivação podem mesmo ser classificadas em teorias

Prof. Rodrigo Rennó

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

Inicialmente, os patrões tinham a percepção de que a motivação dos

De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade é atendida, ela

Prof. Rodrigo Rennó

reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um

Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que é

Necessidade de respeito próprio,

Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter

Ausência de ameaças e perigos: trabalho

Necessidades mais básicas de todo ser-

Figura 3 - Níveis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005)

De acordo com essa teoria, as pessoas são motivadas por

Prof. Rodrigo Rennó

Figura 4 - Hierarquia de Maslow

Já a estima está mais relacionada com o reconhecimento dos seus

As necessidades que estão relacionadas com a participação em

4 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) A teoria da hierarquia das

Prof. Rodrigo Rennó

as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e talentos