Innovación tecnológica

y tecnología
en las organizaciones
INDICE
1. La cultura de Innovación.
1.1. Cultura de innovación: Entorno Social

1.2. Cultura de Innovación: Entorno Empresarial

2. Modelos de innovación internacional.

2.1. Modelos Lineales

2.2. Modelo por Etapas

2.3. Modelos Interactivos o Mixtos

2.4. Modelos Integrados de Innovación

2.5. Modelo de Innovación de Redes

3. Tipos de innovación.
3.1. Tipos de innovación según su ámbito de aplicación
3.2. Tipos de innovación según su impacto en el mercado
y su grado de novedad.
3.3. Tipos de innovación según su origen
4. Estrategias de innovación.
5. Identificación de oportunidades de innovación. Barreras
a la innovación.
5.1. Barreras a la innovación
6. Cómo incentivar la innovación dentro de la organización.
6.1. Fases de la Gestión del Cambio

7. El talento humano en la innovación: Pensamiento

lateral y vertical.
7.1. El Pensamiento lateral y vertical en innovación.

7.1.1. El Pensamiento Lateral

7.1.2. El pensamiento Vertical

8. Creatividad, innovación, imitación.

8.1. La Creatividad

8.2. La Innovación

8.3. La Imitación

8.3.1. Barreras a la imitación

8.3.2. Eliminación de barreras a la imitación

9. Marketing en la Innovación.
10. Alianzas estratégicas.
10.1. Pasos para gestionar una Alianza Estratégica

10.2. Tipología de Alianzas Estratégicas

05
 10.3.Alianzas estratégicas de innovación entre actores públicos
y privados

10.4.El fracaso de las Alianzas

11. La innovación como determinante del crecimiento.

12. Protección de la I+D+I y transferencia de tecnología.
12.1. La decisión de protección

12.2. Procedimiento de formalización de patentes: Ley de

Patentes de 1986

12.3. Procedimiento de formalización de patentes: Convenio

sobre Concesión de Patentes Europeas

12.4. Procedimiento de formalización de patentes: Tratado de

Cooperación en materia de Patentes (PCT)

12.5. La transferencia tecnológica

12.5.1. Ventajas e Inconvenientes de la Transferencia tecnológica

07
 La Gestión de
la Innovación y 1. Cultura de Innovación.
su Dimensión
Empresarial La globalización que viene marcando la sociedad
actual ha ido procurando la aparición de personal,
de organizaciones y países cada vez más exigentes,
incrementando la competitividad entre los mismos,
incrementando la progresión tanto científica como
tecnológica.

En este nuevo paradigma, la innovación aparece como la

1. La cultura de Innovación
base esencial para conseguir marcar la diferencia entre
los distintos competidores de un mercado plenamente
globalizado, de ahí la necesidad creciente de establecer
los condicionantes necesarios para su impulso, para
generar entre la sociedad, organizaciones y países, una
verdadera “Cultura de Innovación”.

1.1. Cultura de innovación: Entorno Social.

El desarrollo humano siempre ha estado ligado a

la innovación, desde las sociedades más primitivas
a las más complejas han continuado innovando,
considerando a la innovación desde un punto
de vista de cambio y evolución. Destaca en este
sentido Aristóteles (siglo IV a. de C), el cuál ha
sido considerado como un gran innovador por la
importancia que tuvieron sus aportaciones en el
pensamiento filosófico y científico.

La innovación es una construcción social, llevada

a cabo a través del desarrollo del conocimiento,
valores y actitudes plasmados en las organizaciones
y en la sociedad en general.

De esta manera podríamos denominar cultura de

la innovación, a todas las estrategias llevadas a
cabo por instituciones, programas, dispositivos y
discursos que tienen como finalidad generar un
clima de innovación para alcanzar los objetivos,
provocando con ello, un impacto significativo en la
creación de patrones culturales en las sociedades
En este sentido las personas actuarán en una doble dirección, como agente creador de
innovaciones o como demandante o consumidor de las mismas, creando un clima relacional
entre, las innovaciones que una sociedad puede crear y la cultura que posee dicha sociedad.

Para poder innovar, hay que romper con la tradición y mirar las cosas de una forma diferente. Los
miembros de una organización deben crear nuevas maneras de desarrollar tareas, procesos, y
de producir nuevos proyectos y programas de una forma diferente. Tener la idea será condición
necesaria pero no suficiente, será imprescindible llevarla a la práctica.

Algunos estudiosos han denominado a este proceso: “circulo de Leonardo”, en referencia a

Leonardo Da Vinci, el genio más universal de la innovación.

Este proceso considera a la innovación de forma progresiva y continua, como un proceso

virtuoso en el cual al término de un proceso innovador surge la necesidad del siguiente, en la
medida en que pueda ser sostenible en el tiempo.

Gráfico. Circulo de Leonardo.

Desde un punto de vista más actual destaca Matti Hemmni, Ingeniero y experto en creatividad
e innovación, define Cultura de Innovaciones como: “una cultura en la que la excelencia y la
innovación conviven de forma más o menos armoniosa. En la que los procesos se desarrollan
con un nivel suficiente de excelencia para que el cliente esté satisfecho con los productos
actuales, y en la que además tanto los recursos humanos, económicos y temporales, se
dedican de forma consciente y planificada a la innovación.”

09
Siguiendo las ideas de algunos autores tales como Schein (1992) y Quintana (2000:5-9), la
cultura de innovación puede reflejar tres dimensiones:

•• Dimensión cognitiva; formada por un conjunto de técnicas disponibles por un determinado

grupo social.

•• Dimensión cultural; formaba por un conjunto de rasgos culturales.

•• Dimensión relacional; entre la innovación y la organización, dentro de un proceso de

interacción

En este sentido, los procesos de innovación serán sensiblemente diferentes, ya que estamos
ante países que presentan diferentes culturas, con ausencia de un relativismo cultural. Cabe
decir por tanto, que existirán tantos modelos de cultura como países.

Esta cultura de la innovación se asocia a un cambio de paradigma (económico, social, creativo,

etc.), lo cual nos sitúa en un marco histórico en el que la opción de adoptar la innovación o no,
estará vinculada a tomar la decisión de si vivir en una economía del pasado o del futuro.

Destaca el filósofo estadounidense Thomas S. Kuhn, relaciona las revoluciones en el progreso

científico, con cambios sociales, epistémicos o culturales que van a tener un impacto mucho
mayor en toda la sociedad. Kuhn explica en su obra que la teoría antigua se muestra cada
vez más incapaz de resolver las anomalías que se le presentan a las sociedades actuales,
produciendo un abandono de la comunidad científica a cambio de otras más novedosas.

Las revoluciones ocurren porque un nuevo logro o paradigma presenta nuevas formas de ver
las cosas, crean con ello nuevos métodos de análisis y nuevos problemas a qué dedicarse.

Podemos decir que cada nuevo escenario marca una nueva frontera de optimización ya sea
tanto en las tecnologías, como en el tipo de organizaciones y actividades del aparato productivo.
Cuando se produce un cambio de escenario el sistema existente queda obsoleto y tiene que
ser modernizado, en consecuencia, quien no se renueve corre el riesgo de ser derrotado en el
mercado.

Pero para que se produzca esta transición es necesaria la adopción de una nueva lógica en los
niveles sociales, políticos e ideológicos, se trata en última instancia de un cambio cultural.

Por tanto, ante este profundo cambio, el discurso de la innovación se convierte en una
herramienta estratégica de concienciación social que sirve para lograr fomentar estos cambios
perceptivos y actitudinales. Cambios que suponen no solo un gran esfuerzo económico y
tecnológico, sino cambios políticos, culturales y organizacionales que promuevan la generación
de procesos de innovación.

Como se ha estado comentando, la cultura de innovación descansa no sólo en conocimientos y

prácticas, sino en una serie de valores que conforman la cultura de un país, siendo la principal
ventaja competitiva que les permite marcar una diferencia, en ocasiones difícil de imitar.
Además de estos valores, serán fundamentales los conceptos económicos tradicionales como:
eficacia, eficiencia y retorno de la inversión, los cuales no deben perderse.
1.2. Cultura de Innovación: Entorno Empresarial.

La cultura empresarial, es lo que determina la verdadera esencia de una organización. Dentro

de toda empresa y por lo tanto dentro de su propia cultura y funcionamiento será esencial
introducir las trazas de una cultura de innovación, integrándolo en su Know How, con la
finalidad de marcar la diferencia dentro del mercado.

Cada organización, al igual que cada país tiende a desarrollar su propia cultura organizacional,
los miembros de una organización con un fuerte carácter innovador, asumen y comparten la
finalidad y objetivos de la misma, vinculados hacia una tendencia de mejora continua, ejemplos
actuales de este tipo de organizaciones son entre otros, Gillette, Coca-Cola o Chupa Chups.
Pero no siempre la cultura organizacional de la empresa tiende hacia estos parámetros, en tal
sentido, puede lo mismo ser un elemento posibilitador de cambio hacia la innovación, o a su
vez un verdadero obstáculo.

La influencia que la cultura empresarial tienen frente al desarrollo de un entorno innovador

resulta esencial, así vemos que:

•• Influye de forma inmediata tanto en la productividad como en la rentabilidad de la

organización.

•• La cultura organizacional de una empresa, es la base de su diferenciación con el resto.

De la bibliografía empresarial [Larrea (2005), Morcillo (2007), Valenti (1999)], se han recogido
una serie principios o valores en los que se debería basar la cultura de innovación dentro de
toda organización.

•• La innovación es un proceso abierto: la innovación es abierta ya que se desenvuelve en

un ambiente relacional con otros entornos, como el institucional, el económico y el social,
interrelacionando los diferentes actores, públicos y privados.

Este tipo de innovación abierta permite a las empresas alcanzar su ventaja competitiva,
optimizar los procesos de producción y mejorar y crear nuevos productos. Para las grandes
compañías innovar es una necesidad imprescindible con el fin de evitar que el mercado se
sature rápidamente y su producto o servicio se estanque. Es lo que el autor, Henry Chesbrough,
un teórico estadounidense ha denominado como, el modelo para el aprovechamiento del
conocimiento tanto dentro como fuera del departamento de I+D.

•• La innovación es competitiva. Basada en la búsqueda y consecución de resultados que

creen valor. Para ello, necesita responder con rapidez a una demanda creciente y mejorar
lo existente, con la finalidad de diferenciarse de su competidor.

Este valor expresa la preocupación por dar respuesta y satisfacer a la demanda del mercado
con nuevos productos, procesos y estilos.

•• La innovación implica cambio, debe existir una predisposición favorable al mismo, lo que
supondrá asumir riesgos y responsabilidades.

11
Supone por tanto cuestionar el Status Quo, acometiendo transformaciones importantes que
deberán afectar a ámbitos que abarquen desde la actitud, hasta la organización en general.
La cultura de innovación debe ser dinámica y continua lo que conlleva a una aceptación del
pasado, el presente y una previsión de futuro.

•• La innovación basada en la sociedad del conocimiento, es una estrategia del largo plazo,
que permitirá desarrollar creatividad en la persona y en la sociedad, creando una capacidad
de respuesta a los desafíos que confrontan una sociedad globalizada.

Cuando en un país priman las ganancias a corto plazo, se suele configurar una estructura de
crecimiento débil, que en tiempos de crisis tiende a resentirse con más facilidad, creando una
mayor incertidumbre en el plano tanto económico como social.

•• Las organizaciones que tienden hacia la innovación deben ser flexibles y abiertas; se
percibe por tanto como una variable flexible y abierta al cambio.

Resulta complicado innovar en un entorno cerrado, por lo que se deberán crear organizaciones
flexibles que tiendan a generar valor a través de la productividad e innovación.

•• La persona como valor fundamental en la innovación; Las empresas no innovan, son las
personas.

La clave está en crear organizaciones flexibles pensadas para las personas dándoles un valor
central para los procesos de innovación a través del uso de sus conocimientos.

Será fundamental que todos los miembros y eslabones de una organización estén concienciados
de la necesidad de cambio e innovación con el fin de abordar nuevos retos que generen
crecimiento dentro de la misma. El proceso de aprendizaje para la innovación tendrá que ser
interactivo, fomentando la participación, las relaciones y el intercambio entre los agentes
implicados en el proceso de innovación.

•• Diversidad como fuente de riqueza; aquellos que poseen un espíritu creativo, considerarán
a la diversidad como una fuente de riqueza fundamental para abordar un proceso de
innovación.

La fuente principal de las grandes ideas es la diversidad de pensamiento, que presentan las
personas de una organización y que participan en el proceso creativo.

Estamos ante un mundo globalizado en el que la diversidad tendrá que ser considerada como
una riqueza creativa y no un obstáculo a la convivencia y bienestar de los pueblos.

•• La cooperación en el proceso de innovación; se considera fundamental entre los agentes

públicos y privados implicados en el proceso innovador.

Resulta esencial un esfuerzo transversal de toda la organización, compartir tantos recursos,

capacidades, y conocimientos para dar lugar al nacimiento de proyectos aparentemente
imposibles, únicamente de esta manera se podrá satisfacer las necesidades futuras a través
de la innovación de productos o servicios nuevos o ya existentes. Sin colaboración no hay
innovación.
•• El Liderazgo en la Innovación: Es considerado como la piedra angular de la cultura de
innovación, aunque el mismo puede llegar a generar o destruir innovación. Será necesario
una gerencia que impulse y estimule el cambio y la innovación dentro de la organización.

Según Peter Drucker “La innovación exige un acercamiento sistemático, porque es muy
impredecible”, en este sentido vemos a la innovación como una estrategia organizacional,
en la cual será necesario un liderazgo proactivo enfocado al largo plazo y a la obtención de
resultados.

•• Creatividad y emprendimiento: Una idea creativa puede ser el punto de partida hacia el
emprendimiento, y un rasgo diferencial en mercados cada vez más competitivos.

La creatividad juega un papel fundamental para la invención y posterior comercialización en

la innovación, es un proceso que requiere un espíritu emprendedor, aunque tener en él un
emprendedor y no innovador, no implicará el éxito del proyecto.

•• Una cultura de innovación deberá ser ética: Deberá ser responsable socialmente. La crisis
económica acaecida ha puesto de manifiesto una crisis social y de valores.

Toda organización deberá asumir su responsabilidad social y desarrollar su capacidad de

innovación bajo unos mínimos éticos. La ética será fundamental para preservar el valor y la
confianza en una organización.

Gráfico. Valores de una Cultura Innovadora

La experiencia demuestra que la creación de una cultura de innovación es un proceso alargado

en el tiempo que da resultados inmediatos, en una primera instancia generando una innovación
incremental para llegar a una innovación radical. Por lo tanto, podemos concluir afirmando que
una cultura de innovación constituye la piedra angular de toda sociedad y organización con un
enfoque claramente innovador.

13
 La Gestión de
la Innovación y 2. Modelos de innovación.
su Dimensión
Empresarial Nos encontramos con una gran cantidad de modelos
de innovación desarrollados a lo largo de la historia,
a medida que ha avanzado la forma de concebir y
desarrollar el conocimiento de la organización, tanto
de forma interna como externa, estos modelos han ido
sufriendo modificaciones importantes en la concepción
que en principio lo describían.

Para establecer un modelo de innovación, habrá que

2. Modelos de innovación.
tener presentes ciertas particularidades que puedan
llegar afectar al modelo. En este sentido podemos
distinguir en primer lugar el factor tiempo, no pudiendo
estimar en ocasiones, cuando termina una fase o
cuando comienza una nueva, o la propia interacción
entre variables, algunas de ellas desconocidas, llegando
afectar de forma negativa al éxito del producto o servicio.

A día de hoy se pueden identificar 5 grupos generacionales

de modelos. Nos centraremos en los más importantes y
relevantes en materia de innovación como son: El modelo
lineal, modelos por etapas, los modelos interactivos y el
modelo en red.

2.1. Modelos Lineales.

Es el modelo propuesto por COTEC (Fundación

para la Innovación Tecnológica). Caracterizado por
su concepción lineal de un proceso de innovación.
Es un modelo en el cual se desarrolla un proceso
de conversión de los inputs en outputs a lo largo de
una serie de pasos, este proceso de investigación
lineal puede dar como resultado la existencia
de otros procesos de innovación posteriores, el
problema radica en el desconocimiento del tiempo
necesario para generar dichas innovaciones.

A continuación se refleja varios tipos de modelos

lineales en función a su desarrollo generacional.
(Figura 1, Modelo lineal de Empuje a la Tecnología).

En la figura 1, se muestra un proceso secuencial y ordenado de innovación basado en la

casualidad. Se parte del conocimiento científico y tras pasar por diversas etapas se comercializa
un proceso que puede ser viable. Su principal característica por tanto es su carácter lineal. Es
un modelo lineal que tuvo su influencia en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial,
hasta mediados de los años 60´.

A partir de esta fecha, se comienza a dar una mayor consideración al mercado y a la demanda
dentro del proceso de innovación, lo que condujo a la perfección del “Modelo Lineal de Empuje
a la Tecnología”, ahora llamado “Modelo de Tirón de la Demanda o del Mercado”, también
considerado como un modelo lineal.

(Figura 2, Modelo lineal de Tirón de la Demanda o del Mercado).

En la figura 2, se muestra un proceso secuencial lineal, en el cual las necesidades del mercado
y consumidor se convierten en la base creadora de ideas que desencadenarán el proceso de
innovación.

Este modelo lineal modificaría el anterior debido a las necesidades acaecidas en el mercado
y en el consumidor. Las organizaciones incrementan su presencia en el mercado, convirtiendo
el escenario mercantil en una lucha de grandes organizaciones por alcanzar una ventaja
competitiva frente al resto.

Aspectos nuevos a destacar en este segundo modelo lineal, fue la necesidad de dar más énfasis
a la estrategia de marketing desarrolla por las organizaciones para alcanzar la diferenciación.

Este modelo lineal resulta fácil y adecuado para llegar a entender de una manera esquematizada
y racional el proceso de innovación. Aunque han surgido ciertas críticas al mismo:

I. El considerar un proceso de innovación como un proceso secuencial y ordenado en distintas

etapas; comentar que en cada proceso de innovación el proceso secuencial puede llegar
a ser distinto, ya que en ocasiones serán necesarias algunas etapas y en otras serán
completamente distintas, esto es debido a diversas causas como la existencia de variables
no previstas o por el surgimiento de procesos de retroalimentación o ciclos de intercambio
de la información hacia delante y hacia atrás.

15
 II. El considerar que la innovación surge por el impulso de la tecnología o la demanda, estos
elementos son relevante en un proceso de innovación, pero no llegan a reflejar la totalidad
de la realidad organizacional.

III. Este modelo concentra la importancia de la innovación en la I+D como desencadenante del
proceso, sin atender a que en ocasiones una innovación de carácter continuado y no por ello
radical puede surgir de una propuesta de mejora, una observación o de un simple análisis de
mercado, sin la necesidad de recurrir al desarrollo tecnológico dentro de una organización.

2.2. Modelo por Etapas.

Al igual que los dos modelos lineales mostrados anteriormente, este “Modelo por etapas”, se
considera secuencial y lineal. El proceso de innovación es entendido por tanto, como una serie
de fases consecutivas, haciendo hincapié tanto en las actividades desarrolladas en cada etapa,
como en los departamentos involucrados en el proceso.

El modelo ha ido progresando en el tiempo, añadiendo etapas al mismo, así por último destacan
autores como Saren (1984), que describen el modelo de innovación no solo desde la pre-
innovación, donde se gestiona la nueva idea y la post-innovación, que suponía la adopción de
dicha innovación, sino desde los departamentos de la organización involucrados en el mismo.

(Figura 3, Modelo por Etapas Departamentales).

Este modelo como podemos observar en la figura 3, convierte una idea en un recurso asumible,
este inputs generado en el departamento de I+D, pasa al departamento de diseño e ingeniería
y posteriormente al de producción, para recaer en el departamento de marketing con el fin
de dejar reflejado el sello de la organización en la producción, obteniendo de esta forma el
producto final.

Este modelo de innovación, fue criticado al igual que ocurrió con el “modelo lineal”,
fundamentalmente por:

I. Considerar de manera aislada a cada departamento, sin tener en cuenta las múltiples
interrelaciones y el flujo continuo de información interdepartamental.

II. Este modelo por etapas, presupone el paso de un departamento a otro, pero en la práctica no
ocurre así, teniendo en cuenta el carácter no-lineal del proceso de innovación. Ejemplo, cuando
 el prototipo de una idea se devuelve al departamento de diseño para pulir ciertos cambios
adicionales.

2.3. Modelos Interactivos o Mixtos.

Denominado por Roy Rothwell, modelos de tercera generación, este modelo surge entre
la segunda mitad de los años setenta y los primeros de la década del ochenta, quedando
completamente obsoletos los modelos lineales de innovación, al ser considerados simples en
demasía. En este sentido, habría que matizar que estábamos antes una época con elevadas
tasas de inflación y desempleo, unida a una saturación del mercado, cuya estrategia empresarial
se enfocaba fundamentalmente en un control de costos.

Este modelo interactivo viene representado por una secuencia no necesariamente continua
y completamente lógica, la cual estará dividida en series distintas e interactuando unas con
otras.

Gráfico. Modelo Mixto del proceso innovador

Este modelo de innovación responde fundamentalmente a las necesidades del mercado. Tal y
como se observa en la figura 4, existe constante retroalimentación entre los departamentos
que participan del proceso innovador, retroalimentación que procederá en origen del mercado
o del producto final hasta el mercado potencial, ya que aclarar en este sentido, que cada nuevo
producto crea nuevas condiciones en el mercado.

Por tanto será necesaria la existencia de eslabones entre la investigación y la cadena central de
innovación, con la finalidad de dar solución a los problemas que puedan surgir, lo que permite
incrementar el valor a lo largo de todo el ciclo de innovación.

Este Modelo Mixto de Innovación, no llega a escapar a las críticas, así destacan ciertas
debilidades en su proceder como:

I. Es un modelo que no abandona el carácter lineal en el proceso, afectando ello a la eficacia

de la difusión de la información o retroalimentación. Este aspecto puede provocar un retraso
en el proceso de toma de decisiones, llegando a ser perjudicial,

17
 II. La duración del proceso se sigue considerando excesiva, una innovación no puede acceder al
mercado de forma tardía, ya que esta circunstancia supondría el fracaso de la misma.

III. Cabe añadir que los “Modelos de Innovación Mixta”, no se tiende a indagar de forma
satisfactoria sobre el entorno y sus factores organizativos.

2.4. Modelos Integrados de Innovación.

Estos modelos tienden a cubrir ciertas deficiencias planteadas por los “Modelos de Innovación
Mixtos”, se les denomina “Modelos de Cuarta Generación”. Este modelo surge a partir de los
años ochenta hasta comienzos de los noventa, donde las organizaciones centradas en su idea
de negocio global, comienzan a constituir alianzas estratégicas tanto con el actor público como
con el privado. A todo esto, habría que añadir la disminución del ciclo de vida de los productos,
convirtiendo en un factor relevante al tiempo, empujando a las organizaciones a basar sus
estrategias en dicho factor.

El tiempo se considera como una variable crítica dentro de cualquier proceso innovador y lo
que se trata es de tener una conciencia grupal de carácter interdisciplinar, mediante procesos
simultáneos o solapados, cuyos miembros colaboren y trabajen en equipo desde el comienzo
hasta el final del proceso de innovación, con el fin de alcanzar resultados eficaces y eficientes

En los modelos anteriormente citados, los departamentos se pasaban el testigo de forma

secuencial, bajo dichos modelos las funciones se encontraba especializadas y fuertemente
segmentadas, dificultando una correcta transmisión e intercambio de información esencial
para el buen desarrollo del producto.

Este nuevo modelo lo que permitirá en definitiva será llevar a cabo un alto nivel de integración,
no solo desde la perspectiva interna de la organización, sino y sobre todo a través de la
integración con actividades de otras organizaciones tanto desde la perspectiva pública como
privada.

Gráfico. Modelo Integrado de Innovación.

Figura A. Desarrollo de un Producto Secuencial.

Figura B. Desarrollo de un producto solapado.

 En la figura A, se muestran los Modelos de Innovación de carácter lineal, en la figura B, se
muestra un claro ejemplo de un Modelo de desarrollo de producto solapado extendido a lo
largo de las diferentes etapas.

2.5. Modelo de Innovación de Redes.

Se les denomina “Modelos de Quinta Generación”, establece que la innovación es un proceso

que se debe dar en red, en donde el aprendizaje y la innovación tienen que venir, tanto desde la
propia empresa como de sus relaciones con el exterior. El Modelo de innovación anterior, va a
continuar durante la década de los noventa con más intensidad si cabe, que antes.

Las consecuencias de la crisis están azotando la estabilidad de muchos países y organizaciones

que tendrán que competir globalmente tanto por coste como por calidad. Las organizaciones
ante este escenario intentan seguir comprometidas con la estrategia tecnológica, estableciendo
redes estratégicas cada vez más amplias y sólidas, con la finalidad de alcanzar una posición
sólida en los mercados.

Según (Rothwell, 1994 en Velasco, 2005), “las empresas muestran cada vez una mayor
flexibilidad y adaptabilidad (organizacional, productiva y en productos); y las estrategias de
producto enfatizan la calidad y el rendimiento”.

Gráfico. Modelo de Innovación de Redes

19
Las redes de colaboración permiten a las empresas innovadoras asociarse con un conjunto de
agentes con los que proceder al intercambio de información, conformando lo que se denomina
“sistema de innovación”, lo que marca la importancia casi vital de las fuentes de información
externas a la organización.

Destaca Freeman (1987), el cual define un Sistema de Innovación como “las redes de instituciones
en el sector privado y público cuyas actividades e interacciones inician, transmiten, modifican
y difunden nuevas tecnologías”.

Consiste por lo tanto en la interacción de numerosos elementos de dentro de la organización

y fuera de ella, que permitirá a las organizaciones incrementar no solo la velocidad sino la
eficiencia de su estructura tanto interna como externa. Por ello este “Modelo de Redes”, se
puede considerar como un proceso de acumulación de conocimientos de Know-how por parte
de la organización.

Concluir diciendo, que este modelo no estará para nada exento de gastos, tanto en términos
de inversión en equipos y programas de formación, como en términos de tiempo, este tipo de
modelo lo suelen adoptar las grandes empresas, que pueden realizar un inversión inicial y
obtener a largo plazo unos beneficios potenciales importantes.

Como se ha podido comprobar, cada modelo de innovación corresponde a una generación en

concreto, teniendo en cuenta las características del mercado y de la demanda potencial que
se daban en cada una de ellas. Cada modelo ha ido perfeccionando al anterior, añadiendo en su
desarrollo nuevas aportaciones a los mismos, que los complementan, con la finalidad de dar
respuesta en todo momento a las necesidades de los consumidores.
 La Gestión de
la Innovación y 3. Tipología de Innovación.
su Dimensión
Empresarial Existe una conciencia mayor sobre la importancia de
la innovación, lo que ha provocado que su inversión se
incremente dentro de las organizaciones, con la finalidad
de seguir creciendo y ser cada vez más competitivas en
el mercado.

La tercera parte de la inversión que realiza una

3. Tipología de Innovación
organización se destina, o bien, a la creación de nuevos
productos o servicios, o aumentar el valor de los ya
existentes, pero una innovación no tiene porqué ser
exclusivamente de base tecnológica, sino que puede ser
una innovación de tipo organizativo, financiero, social,
comercial etc.

Cualquier organización, con independencia de su

dimensión y sector, pueden desarrollar en mayor o
menor medida innovación, aunque será fundamental la
respuesta y el enfoque obtenido del mercado en el que
opere.

Los tipos de innovación que se ponen en marcha dentro

de una organización se pueden clasificar atendiendo a
su ámbito de aplicación, al impacto en el mercado y a su
origen, así como a su grado de novedad.

3.1. Tipos de innovación según su ámbito de

aplicación.

•• Innovación en Producto:

Referido a la introducción en el mercado de

un producto tecnológicamente novedoso o
mejorado de forma significativa. Se constata
que un producto nuevo o mejorado ayuda tanto
a mantener la cuota de mercado por parte
de la organización, como a incrementar sus
dividendos, incluso en mercados más estables
y maduros.

21
 Este incremento provendrá en este sentido, de factores como diseño, calidad, o adaptación
del producto a las necesidades imperantes de la demanda.

El desafío de toda organización debe ser la innovación, buscar inputs novedosos con el fin
de conseguir un producto seguro y que responda a las necesidades tanto funcionales de la
demanda, como medio ambientales.

•• Innovación en Servicios:

Es una tipología de innovación dirigida a la creación o renovación del sector servicios dentro
de una organización, bien porque su actividad principal sea esta, o bien porque quieran
invertir en la innovación de un servicio aportado dentro de la misma.

El objetivo esencial de la innovación en servicios será por tanto mejorar y acrecentar la

relación entre la demanda y la organización y su marca, se trata de conseguir convertir en
tangible un servicio ante el cliente.

Para poder innovar en el sector servicios, habrá que tener muy en cuenta las diferentes
características de los mismos con respecto a la creación de un producto palpable.

-- Producto intangible, no son observables antes de su adquisición. (ejemplo; corte de

pelo, entrada de teatro).

-- Ningún servicio es igual que otro. Cada prestación de servicio es única.

Teniendo en cuenta estas diferencias, indicar que la metodología o estrategia de innovación

empleada entre un producto y un servicio no podrá ser la misma, evidentemente presentarán
factores y procesos completamente distintos.

•• Innovación en Procesos:

Referido a la introducción de servicios o procesos de producción nuevos, o significativamente

mejorados. Con la finalidad de producir productos tecnológicamente novedosos, o bien
aumentar significativamente la eficiencia en el proceso de producción de los ya existentes,
a través de una redefinición del proceso productivo en un menor tiempo de respuesta y con
una mayor calidad.

La redefinición de la cadena de producción dentro de una organización genera un aumento

de los beneficios, debido a la reducción de costes en producción y tiempo, siempre con la
máxima calidad, siguiendo la metodología de “Mejora Continua”.

Esta modalidad de innovación está fundamentalmente condicionada a las necesidades

imperantes del mercado, que es lo que marca el punto de tecnología a desarrollar. Será
la experiencia adquirida y las mejoras diarias lo que genere una “innovación de procesos”.
•• Innovación en Organización:

Referido a la introducción dentro de una organización, de nuevas formas de gestión, con

nuevas estructuras organizativas y estrategias, o la introducción de mejoras significativas.
Con este tipo de innovación la organización persigue mejorar sus resultados, a nivel de
costes administrativos, satisfacción del empleado, acceso al conocimiento, buen clima
laboral o la reducción de los costes de suministros.

Podemos distinguir dos tipos de innovación en la organización:

-- Innovación externa: Alianzas.

-- Innovación interna: Gestión del sistema de calidad de una organización.

Destaca el Manual de Oslo de la OCDE, en el cual una innovación dentro de una organización
se produce cuando transcurren tres supuestos:

-- Introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas.

-- Introducción de un nuevo método organizativo en la organización del lugar de trabajo.

-- Introducción de un nuevo método organizativo en la organización de las relaciones

exteriores de la empresa.

Destaca la clasificación que se muestra en Damanpour (1996), estrechamente relacionado

a la Innovación en la organización, nos encontramos con la “Innovación Administrativa”.

Innovación Administrativa:

Referido a la modificación sustancial en la estructura de la organización, su

proceso administrativo y los recursos humanos, con el fin de promover los fines
de la empresa. Esta modalidad de innovación tiende a traducir los resultados
obtenidos en una ventaja competitiva.

Damanpour (1991), defiende la adopción conjunta de: la innovación administrativa y

tecnológica, para mantener o mejorar el nivel de desempeño dentro de una organización.
Por un lado, las “innovaciones administrativas” resultarán fundamentales, para alcanzar
un equilibrio entre la estructura social y técnica de la organización, mientras que las
“innovaciones tecnológicas” incrementan la efectividad de la misma.

23
3.2. Tipos de innovación según su impacto en el mercado y su grado de novedad.

• Innovación Incremental o evolutiva:

Se refiere al incremento de valor añadido de manera progresiva, sobre un producto ya

existente mejorando la eficiencia o satisfacción del cliente. Este tipo de innovación se
corresponde con las estratégicas de mejora llevada a cabo por empresas ya consolidadas,
con el fin de adaptarse a un mercado cada vez más competitivo.

Este tipo de innovación aportará de forma incremental una “Mejora Continua” al producto o
servicio, aunque no para alcanzar una posición de liderazgo y convertirnos en un referente
en el mercado.

El manual de Oslo (2004) las define como: “Cambios de productos o procesos

“insignificantes”, menores o que no involucran un suficiente grado de novedad, refiriéndose
esta novedad a la estética u otras cualidades subjetivas del producto”.

Esta tipología de innovación se pone en marcha con unos objetivos fijados, procediendo
a la generación de ideas creativas para dar lugar a pequeños cambios creativos. Aunque
la organización debe tener en cuenta las respuestas del mercado y su evolución, con la
finalidad de sospechar o predecir una innovación radical.

• Innovación Radical o Disruptiva:

Referido a la modificación severa, la ruptura e impacto, que produce un nuevo producto

o servicio en las pautas de consumo establecidas, incorporándose de forma masiva en
el mercado. Lo que le permite a la organización una ventaja competitiva frente a sus
oponentes. Estas innovaciones crean un alto grado de incertidumbre, aunque permiten
conseguir el máximo rendimiento de la inversión por la organización.

Este tipo de innovación radical, se basa por tanto, un nuevo modelo tecnológico que
implicará la inversión en recursos, y una modificación importante de la estructura de la
organización, generando un elevado nivel de incertidumbre.
Ejemplo:

Amazon con la comercialización virtual de libros, iPod de Apple.

La innovación de ruptura o radical, será por tanto aquella innovación que provoque el cambio:

•• La forma de consumo y comportamiento de los clientes. Ejemplo de ello tenemos el iPod,

que ha cambiado la forma de adquirir música, ya no será necesario adquirir el CD en un
centro comercial.

•• La estructura económica de un sector, y con ello las ventajas competitivas. Cuando se

cambia con la dinámica de considerar que un determinado servicio lleva un coste aparejado
ineludible, cuando organizaciones innovadoras de dicho sector consiguen diseñar un
servicio con costes más bajos.

Ejemplo:

La aparición de compañías aéreas de bajo coste, con venta de billetes a través de internet, la
simplificación de rutas aéreas y recortes de personal.

Henderson y Clark (1990) analizan el tipo de “innovación arquitectural”. Los autores

consideran que “las innovaciones pueden originar un cambio en la configuración de
un producto sin con ello cambiar sus componentes, lo cual implica que los productos
adquieran nueva forma”.

Este tipo de innovación está estrechamente vinculada a la “innovación radical”.

Tanto la innovación radical como incremental resultan esenciales en cualquier organización

que quiera tener una buena posición en el mercado.

La diversidad en la creatividad a través de estos dos tipos de innovación, será la base

fundamental para que las empresas puedan mantener e incrementar mercados, y generar
otros nuevos.

25
3.3. Tipos de innovación según su origen.

•• Innovación Tecnológica:

Referido al conjunto de actividades científicas, tecnológicas, financieras y comerciales, a las

que se le aplica el conocimiento científico y tecnológico centrado en actividades de I+D+i,
la innovación tecnológica permitirá introducir productos o servicios nuevos o mejorados,
implantar nuevos o mejorados procesos productivos, e introducir y validar nuevas formas
de gestión en la organización.

Es un tipo de innovación basado en el cambio de los medios de producción, tales como:

-- Adquisición de maquinaria.

-- Selección y contratación de personal cualificado para cada área.

-- Canal de comunicación e información fluido.

-- Requisitos documentales y administrativos en materia de licencias.

-- Transferencia de Know-How.

-- Outsourcing / Subcontratación.

•• Innovación en Comercialización:

Referido a la introducción de nuevas estrategias para la comercialización de productos

nuevos o los significativamente mejorados.

La innovación, abre día a día mayores puertas al éxito en la comercialización de estos

productos, será fundamental atender y escuchar los requerimientos del cliente y dirigir los
esfuerzos en aquel segmento de demanda más interesada en la propuesta de valor de la
organización.

Este tipo de innovación se gestará en base a las variables de marketing establecidas en la

organización, así destacan:

-- Nuevas metodologías de publicidad, promoción y ventas.

-- Nuevas alternativas de distribución y nuevos canales de comercialización.

 La Gestión de
la Innovación y 4. Estrategias de Innovación.
su Dimensión
Empresarial Destaca la definición de innovación que realiza Robert
Chapman Wood (2007): Establece que

“una estrategia de innovación es mucho más efectiva

cuando nace abanderada por líderes de la empresa
que crean grandes metas y no improvisan el lugar de
llegada de la estrategia”.

La estrategia llega a ser la forma con la que la

organización opera en el mercado, teniendo en cuenta
4. Estrategias de no solo el grado de innovación obtenido, sino su potencial
Innovación en general.

Se pueden observar la existencia de varias estrategias

innovadoras:.

ESTRATEGIAS INNOVADORAS

•• Estrategia Innovadora Ofensiva.

•• Estrategia Innovadora Defensiva.
•• Estratégia Innovadora Imitativa o
Reativa.
•• Estrategia Innovadora Oportunista.
•• Estrategia de Innovación Dependiente.
•• Estrategia Tradicional.

•• Estrategia Innovadora Ofensiva o de líder

tecnológico;

27
 Permite a la organización actuar como un líder, debido a la incorporación permanente de
productos y procesos nuevos, teniendo con ello la posibilidad de competir con nuevos mercados.

Este tipo de estrategia suele estar abrazado por “outsiders”, identifica nuevas necesidades
de mercado que no necesariamente estén explicitas en el mismo, para buscar la manera de
satisfacerlas, anticipándose con ello a sus competidores.

Este tipo de estrategia requiere no solo de grandes esfuerzos continuados buscando alcanzar
una ventaja competitiva, sino que será necesario un equipo de trabajo multidisciplinar, en el que
estén involucradas todas las líneas funcionales y jerárquicas de la organización.

Un caso especial de la estrategia innovadora ofensiva, es la estrategia disidente, que consiste en

que una empresa explota una innovación desarrollada en otro mercado.

•• Estrategia Innovadora Defensiva;

También denominada de seguidor tecnológico, es la estrategia que adoptan aquellas

organizaciones que siguen al líder tecnológico de una organización con “estrategia ofensiva”. La
diferencia entre ambas estrategias reside en la naturaleza y la velocidad en las innovaciones,
ya que el “innovador defensivo”, no tiene como objetivo llegar el primero al mercado, aunque
tampoco quiere quedarse fuera de él. De esta manera no asume ningún tipo de riesgo en la
innovación de este tipo de productos para un nuevo mercado, bien porque no tiene recursos para
ello o por el simple hecho de no querer soportar ningún riesgo para su organización, sacando
ventaja de los errores cometidos por las organizaciones con estrategia ofensiva, o dicho de otro
modo, solventando los riesgos que conlleva una estrategia ofensiva.

La organización que desarrolla este tipo de estrategia suele centrarse en aportar valor al cliente,
a través de la imitación creativa del producto del líder tecnológico, comercializando a un precio
superior o inferior dependiendo del valor de su marca.

Esto conllevará la necesidad de optimizar las áreas de producción, finanzas y marketing, para
alcanzar una ventaja frente al líder.

A continuación se muestra un cuadro con las diferencias entre ambas estrategias:

LIDERAZGO TECNOLÓGICO SEGUIMIENTO TECNOLÓGICO

Diferenciación: •• Ser pionero de un producto único que

aumento de valor aumenta el valor del demandante. Adaptación del producto al sistema de
del comprador. entrega, en función de las necesidades el
•• Innovar en otras actividades con la comprador.
finalidad de aumentar valor.

•• Ser innovador en el diseño del producto

Disminuir el coste tanto del producto
de menor coste.
como de las actividades de valor,
aprendiendo de la experiencia del líder
•• Ser el primero en disminuir la curva de
Ventaja de costes. aprendizaje.
Evitar costos de I+D a través de las
imitaciones.
•• Crear formas de bajo coste en el
desempeño de actividades de valor.
•• Estrategia Innovadora Imitativa o Reactiva:

Se contenta en marchar por detrás de los líderes tecnológicos, la extensión del retraso dependerá
de las condiciones de la empresa, el sector y el país.

Tienden a imitar la actuación de otras empresas, limitándose a entornos de características

especiales como los derechos arancelarios y barreras técnicas, que permiten obtener ciertas
ventajas en temas de costes de producción, a pesar de esta ventaja, las organizaciones que
compiten a través de esta estrategia debe poseer un mínimo grado de innovación.

La organización que tiende a adoptar una estrategia imitativa, no tiene como punto de mira
el liderazgo tecnológico, sino que concentran sus esfuerzos en identificar cuál es el diseño
dominante y en qué momento se ha consolidado, para entrar en el mercado basando su
producción en tecnología de bajo coste, y alcanzar una elevada eficacia en su organización.

•• Estrategia Oportunista;

Es una estrategia basada en el análisis de los puntos débiles de la competencia, aprovechando

los huecos y oportunidades puntuales para iniciar su actividad, tras valorar las posibles ventajas
competitivas que sus puntos fuertes le pueden aportar ventaja frente a la competencia. Con ello
tiende a evitar una confrontación directa con la competencia en el mercado.

Según Drucker (1.986), esta estrategia viene propiciada por los cinco malos hábitos de las
empresas:

I. La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a creer que algo nuevo no puede ser
rentable porque no fue inventado por ella.

II. Tendencia a “desnatar” el mercado, es decir, a competir únicamente en los segmentos que
producen elevados beneficios.

III. Una errónea noción de la calidad industrial. La calidad de un producto se mide por el deseo
por parte del consumidor de adquirir dicho producto o servicio. La calidad de un producto no
se mide por la dificultad de producción o su coste, sino por el valor que presentan para el
consumidor.

IV. La maximización de los beneficios que busca el monopolista en su consigna precio-premio,

elevando de forma desproporcionada los precios de venta, constituyendo una invitación
informal a las empresas a entrar en dicho mercado.

V. Maximizar en lugar de optimizar. Intentando alcanzar la satisfacción de todos los usuarios

con el mismo producto o servicio a pesar de que el crecimiento y desarrollo del mercado
permita encontrar segmentos con capacidad de compra y exigencias específicas.

La estrategia oportunista presenta una doble perspectiva:

1. Permitir introducirse y crecer en el mercado,

29
 2. Satisfacer las necesidades de un determinado segmento de demanda con una tecnología
que controla. En este caso podrá dominar su crecimiento.

•• Estrategia de Innovación Dependiente;

Organización desarrolla una “Innovación Dependiente”, cuando concentran sus ventas en

unos pocos clientes, estableciendo relaciones comerciales estables y duraderas, o cuando
su capital es controlado por otra empresa.

Es típico de las pequeñas y medianas empresas, a las cuales les permiten desarrollar
actividades necesarias para su proceso productivo al tener estructura marginal, por lo que
se les aporta los recursos necesarios para fortalecer dicha estructura y poder explotar los
resultados alcanzados.

Es una estrategia que la pueden seguir tanto empresas innovadoras como no innovadoras,
aunque suele ser típico de las empresas que dependen del outsourcing, para alcanzar en el
futuro una cierta autonomía tecnológica y llegar a nuevos mercados.

Esta situación a menudo es fomentada por el propio cliente, como suele ser el caso de
una empresa grande, que tiende a centrarse en el núcleo de su actividad y quiera delegar
determinados aspectos productivos e incluso de diseño a empresas con las que mantiene
vínculos empresariales.

•• Estrategia Tradicional;

Referido a aquella estrategia seguida por aquellas organizaciones que tienden a realizar los
mismos productos y de la misma manera, permaneciendo inamovibles desde el punto de vista
funcional, aunque en ocasiones aborden cambios en el diseño, siempre y cuando el mercado o la
demanda específica lo impongan.

El grado de conocimiento en su producción está tan extendido que necesitaran una tecnología o
inputs científicos mínimos o nulos.

A pesar de que, como acabamos de señalar, es una estrategia que apenas requiere de actividades
de I+D, estas organizaciones suelen actuar en condiciones muy competitivas económicamente
por poseer en su mayoría una situación de monopolio local, favorecido en sí, por unas malas
comunicaciones o por la existencia de un mercado poco desarrollado.

Debido al poder de cambio tecnológico, llevar a cabo una buena estrategia de innovación
ayudará a la organización a la hora de realizar la selección de las tecnologías que influyan en su
estructura, con la finalidad de mejorar la elaboración de productos y la implantación de procesos,
redundando en una ventaja competitiva frente a sus competidores.

Destaca un estudio desarrollado por Jaime Anderson y Costas Markides, expertos en innovación,
sobre tres tipos de vertientes que observaron en la forma de enfocar una estrategia de innovación:

•• Las estrategias que intentan ofrecer un nuevo producto o servicio a un precio más
accesible, con el fin de ser más competitivos en el mercado. Este tipo de estrategias suelen
 desarrollarse en mercados emergentes, adaptados a la idiosincrasia local a fin de lograr su
éxito y aceptación.

•• Las estrategias basadas en mantener un producto existente, sin añadir nuevas particularidades
al mismo, el cual será ofrecido a nuevos clientes.

•• Estrategias que buscan nuevas formas de aprovisionar la producción o el análisis de las

actuales demandas del mercado.

Estos mismos autores establecen que la innovación se desarrolla por la existencia de cuatro
circunstancias:

I. Un precio accesible o factible; si existe una desproporción del costo del producto, es más
que probable que no se llegue a una innovación exitosa, por el desequilibrio entre el valor
percibido por el cliente y el precio del producto.

II. La aceptabilidad; como la aprobación que dan los agentes pertenecientes a la cadena de
valor, al consumo, distribución, venta o compra de un producto o servicio.

III. La disponibilidad; como la accesibilidad de clientes y consumidores a utilizar un producto o

servicio.

IV. El conocimiento, no solo basta con el conocimiento en el desarrollo o creación de un nuevo

producto, sino que será sustancial el conocimiento de cómo hacerlo llegar a los consumidores,
jugando un papel crucial la comunicación entre empresa y cliente.

El éxito de cada organización en cuanto a la ventaja competitiva que presente en su mercado, no

es eterna e incluso puede llegar a ser fugaz. Es fundamental que la organización entienda a la
estrategia de innovación como parte de su filosofía empresarial de innovación continuada, con la
finalidad de mantener una posición casi permanente de liderazgo frente a la competencia.

31
 La Gestión de
la Innovación y 5. La identificación de oportunidades de
su Dimensión innovación: Barreras a la innovación.
Empresarial
Las oportunidades de negocios en innovación son
aquellos que posibilitan la introducción en el mercado
de nuevos productos y servicios que generan valor.
Estas oportunidades de innovación suelen surgir por
la aparición de cambios en el entorno, analizando
vacíos de mercado, el cambio de hábitos, así como el
descubrimiento de usos alternativos en la actividad
desarrollada por la organización.

5. La identificación Para la visualización de una oportunidad de innovación

de oportunidades de es necesario un canal de información adecuado y fiable,
innovación: Barreras a la sin una información previa sobre la situación, tanto
innovación interna de la organización, como externa del entorno, no
se podrán generar oportunidad para innovar.

Gráfico: El ciclo de emprendimiento.

Este gráfico muestra la secuencia de formación de un proceso de innovación, desde que una
oportunidad es visible o reconocida, pasa por el análisis y evaluación de la misma, hasta que se
desarrolla dentro de la organización. No hay que olvidar, que es un proceso complejo, por lo que
habrán numerosos factores que incidan durante su desarrollo y explotación, provenientes tanto del
entorno, como de la propia organización innovadora.

Como se ha estado planteando, en el actual entorno globalizado será esencial tender hacia una
perspectiva innovadora para alcanzar un buen posicionamiento a nivel global, esta perspectiva
innovadora, se traduce en la identificación de oportunidades de negocio y su aprovechamiento exitoso.

Los puntos base para poder identificar grandes oportunidades de innovación son:

•• La realización de un análisis y estudio, tanto fuera de la empresa (entorno), como dentro de ella, a
través de su estructura, para marcar objetivos y las oportunidades observables, el procedimiento
más usual para valorar la situación o punto de partida de la organización será a través del análisis
DAFO de la empresa.

Gráfico: factores a tener en cuenta para el análisis de la estructura interna de la empresa.

Gráfico. Factores a tener en cuenta para el análisis del entorno de una organización.

33
•• Partiendo del análisis DAFO efectuado por la organización, tanto a nivel interno como externo,
podremos conseguir identificar las oportunidades de negocio que presenta la empresa con el
aprovechamiento de sus fortalezas. En base a ello la organización podrá marcar “objetivos
ofensivos”.

•• Se podrá visualizar las oportunidades que existen en el mercado y que en la actualidad no se

pueden abordar, tendiendo hacia una reorientación de objetivos si fuese necesario, con la finalidad
de aprovechar las oportunidades presentadas.

•• En cuanto a las amenazas encontradas en el entorno de una organización, tendremos que analizar
las que la empresa puede abordar son sus fortalezas, marcando los “objetivos defensivos”, o las
que la empresa debe protegerse para evitar mayores riesgos, de esta manera se podrá marcar
unos “objetivos de supervivencia”.

La gran mayoría de organizaciones identifican oportunidades dentro de su organización como punto

de partida, para continuar después con el entorno, este tipo de práctica se denomina “Technology
Push”, es la manera de explotar y aprovechar al máximo los recursos tecnológicos de la organización
para generar innovación.

Cuando sin embargo, una organización empieza a observar y analizar las oportunidades de negocio
tendentes en el entorno, se denomina “Market Pull”, este tipo de práctica tiende a generar invenciones
y conceptos con la finalidad de llenar el vacío existente en el mercado, y ampliar el beneficio de la
organización.

Según datos estadísticos, de trescientas ideas patentadas, pocas de ellas llegarán a desarrollarse
en el mercado y cubrir el supuesto vacío, y de las que se logran comercializar, muchas de ellas, no
presentarán una gran aceptación de demanda, con consiguiendo la utilidad esperada.

Peter Drucker (1985, “Innovación y emprendedores“), aquellas empresas que estén interesadas en
seguir el proceso de innovación para mejorar sus ingresos y márgenes, deben desarrollar un proceso
de “innovación sistemática“. Por innovación sistemática se entiende una búsqueda organizada
de cambios, y un análisis metódico de las oportunidades que estos cambios ofrecen para aplicar
innovaciones sociales o económicas“

Destaca Drucker y su clasificación de las oportunidades de innovación, dadas tanto dentro de toda
organización, como fuera de ella, así nos encontramos con:

-- Oportunidades latentes dentro de la organización: oportunidades observables por los miembros

que conforman la organización, y que dan la impresión de “cambio”, así nos encontramos con:

-- Imprevistos:

Cambios fulminantes dentro del ámbito social, hábitos de consumo, modas. Lo que provoca
que productos no considerados aptos o lo suficientemente valiosos para los requerimientos del
cliente por parte de la organización, se consideren por los consumidores como de gran valor y
aporte social.
 Ejemplo:

La producción de fruta y verdura de calibre pequeño, productos que anteriormente eran

rechazados en fábrica debido a su baja calidad, y que actualmente más demanda la población
por estar más adaptados a la estructura familiar actual, en donde cuentan con muy pocos
miembros.

-- Disconformidades:

Entre el producto o servicio generado y la respuesta de la demanda a dicho bien o servicio, en

este caso será importantísimo necesidades y vacío que presenta el mercado en el sector donde
opera la organización y redefinir con ello, los productos generados.

Ejemplo:

La tendencia de producir cosméticos a base de frutas y verduras, cuando la mayoría de

consumidores debido al ritmo de vida y la producción en masa, lo que realmente demandaban
eran fruta y verdura con sabor, “de la tierra directamente a la mesa”, productos que mantengan
la calidad en su naturalidad, a través de un mejor tratamiento en su cultivo y recolección.

-- Necesidad en la cadena de producción:

Surgen cuanto algún eslabón de la cadena de producción necesita mejoras o cambios, bien
porque el mismo proceso lo demande debido a la obsolescencia del equipo, o bien porque las
necesidades del mercado así lo marquen. Será esencial realizar los cambios necesarios para
llevar a cabo un sistema de producción más eficiente, con menos costes y con más volumen.

Ejemplo:

El alto costo de la mano de obra en Gran Bretaña, provocó la necesidad de mecanizar el

sistema de recolección de la fresa, con el fin de abaratar costes y mantener la calidad.

35
-- Cambios en las estructuras de mercado:

Los cambios en el mercado debidos a nuevas tendencias de consumo, nuevas ideologías, moda
y tendencia. Estos cambios suelen originar grandes oportunidades para innovar. Cuando una
estructura social cambia, los actores que interactúan dentro de este sistema también deben
modificar su actuación, con el fin de mantener su posición dentro de esta estructura.

Ejemplo:

Destaca la aparición de comida pre-cocinada, algo que facilitó muchísimo la gestión del día a
día dentro de los hogares donde trabajaban los dos miembros principales del hogar.

-- Oportunidades latentes fuera de la organización: toda organización deberá atender al entorno

donde gestiona su actividad para poder saber direccionar la misma. Es fundamental que las
empresas sean identificadas por y entre los clientes y los mercados en los que opera. Así nos
encontramos con los siguientes factores:

-- Cambios en los niveles demográficos:

La disminución o aumento de población, la existencia de una población envejecida, la ocupación,

la formación o el nivel educativo y su situación geográfica pueden provocar un gran número de
oportunidades de innovación para cualquier organización.

-- Cambio en el modo de percibir las cosas:

Es fundamental que dentro de la estructura organizacional de una empresa, haya una consolidada
cultura de innovación, cambiar el modo de pensar y crear conforme cambia y se modifican las
estructuras sociales.

-- Cambios tecnológicos:

Ante los cambios tecnológicos tan acelerados, será esencial estar completamente actualizados
en función a los recursos que la organización pueda presentar. La adquisición de nueva tecnología
es la base para encontrar buenas oportunidades para innovar.

Como se puede observar, el centro de gravedad de cada una de las oportunidades de innovación,
son los clientes. Entre las herramientas que la empresa utilizará para poder visualizar una
oportunidad de negocio innovadora nos encontramos:

•• Atención al cliente, gestión de quejas e incidencias, y medición del nivel de satisfacción.

 •• Análisis y estudios de mercado y socioeconómicos.

•• Análisis DAFO de la organización.

•• Benchmarking, vigilancia tecnológica, base de datos de patentes.

Estas herramientas, tal y como se ha señalado, permiten una clara planificación por parte
de la organización para poder identificar oportunidades latentes, y tener por tanto una visión
general de las innovaciones que se pretende desarrollar, su coste aproximado, determinar las
necesidades de recursos que presenta, con el fin de acudir a ayudas de carácter público, a
posibles externacionalizaciones, formación o nuevas contrataciones de personal.

La creación de nuevos proyectos innovadores por parte de cualquier organización, contribuye de

manera significativa al rejuvenecimiento de la cadena de producción, y a la generación de nuevas
oportunidades de empleo.

5.1. Barreras a la innovación.

“No hay nada más difícil de emprender, más peligroso de llevar a cabo y con menos
garantías de éxito, que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden
de cosas, porque la innovación tiene como enemigos a todos aquellos que se
beneficiaron de las condiciones antiguas”

Nicolás Maquiavelo

Partiendo de la idea de Maquiavelo, el primer obstáculo a la innovación la encontramos en el

cambio de cultura organizacional, es importante que todos estén a favor del cambio. La simple
amenaza de nuestra zona de confort provocará resistencias.

Será por tanto y como base inicial para innovar, tener la visión y el liderazgo estratégico de
cambio.

El fracaso de un proyecto de innovación puede acarrear grandes costes, existen diversas

causas que provocan el fallo en el proceso de innovación, como son:

•• Costes de producción más elevados que los estimados.

•• Irrupción en tiempo de plazos de entrega.

•• Cambios en el mercado, mercados saturados, alta competencia.

•• Mala administración

•• Mala gestión de alianzas estratégicas

37
 En el entorno de mercado en el que vivimos será necesario innovar, tal y como hemos podido
observar, no siempre será una innovación de éxito, ya que supone la asunción de un riesgo
inherente y en algunas ocasiones altamente costo, pero no debe ser un coste perdido, ya que el
análisis exhaustivo de sus causas pueden generar proyectos más fuertes y sólidos en el futuro.

Ejemplo:

En 1987 Apple inicio un proyecto llamado “Newton”, una gama de PDA, fue un gran fracaso.
Esta tecnología se utilizaría actualizada años más tarde lanzando el Ipad.
 La Gestión de
la Innovación y 6. Cómo incentivar la innovación dentro de
su Dimensión una organización: Gestión del Cambio.
Empresarial
Existen organizaciones que visualizan el proceso de
innovación con la implementación de una serie de
herramientas, modelos y procesos, pero tal y como
se mencionó en “la cultura de innovación”, no solo
es necesario este conjunto de herramientas para
responder a una mayor exigencia del mercado y marcar
la diferencia con respecto a sus competidores, sino que
todo ello implica la necesidad de un cambio, la necesidad
de estar concienciados de la importancia de invertir e
6. Cómo incentivar la incentivar la innovación dentro de una organización. Sin
innovación dentro de una esta conciencia, aunque tengamos los medios para ello
organización: Gestión del no llegaremos a obtener resultados verdaderamente
Cambio. óptimos.

Esta nueva conciencia exigirá entre otros aspectos que:

-- La organización se adapte a las nuevas situaciones y

retos del mercado, para poder dar respuesta de una
forma ágil y eficiente.

-- La organización sitúe a su personal en la base del

cambio.

Gráfico: Impacto de los cambios

39
Por tanto se pueden observar dos tipos de enfoques esenciales para la gestación de una nueva
conciencia:

1. Enfoque económico: cuya finalidad será el incremento de la eficiencia, la productividad y

la competitividad de la organización, a través de cambios estructurales tanto internos como
externos, a través de la modificación de procesos, así como la introducción y desarrollo de un
sistema de calidad que permita la “mejora continua”.

2. Enfoque social: enfocados en el desarrollo del conocimiento, factor humano y grado de

satisfacción del empleado, como un punto esencial para el incremento de la productividad de
toda organización.

Desde el punto de vista del enfoque social, para que se origine una conciencia de cambio favorable,
será importante la selección y captación en todos los niveles de la organización, de personal adecuado
para aceptar el proceso de innovación dentro de la organización. Esta captación ayudará a crear una
red de interacción dentro de la organización, que permita tanto la implementación como la práctica
de la innovación, para ello entre otros aspectos será necesario que el personal tenga conocimiento
de la tecnología disponible, y de las ideas de innovación que se pretenden poner en práctica, así
como contar con la capacidad para llevarlo a cabo y generar con ello el cambio.

El cambio dentro de una organización tendente a la innovación se relaciona con tres tipos de
actuaciones:

-- Los estrategas, quienes deciden la estrategia de la dirección y la dimensión del cambio a

desarrollar.

-- Los implantadores, adoptan la acción del cambio, y encabezan y conducen el proceso. La tarea
más importante a desarrollar para estos dos actores, será encontrar la manera de trasladar y
contagiar el cambio.

-- Los receptores, los que deben aclimatarse y adaptarse a la nueva actuación. Deberán de creer en
dicho cambio, concienciarse de la situación beneficiosa y la necesidad del mismo

Una cuestión importante, es la aceptación del cambio por todos los miembros de la organización,
este proceso es complicado ya que no todos los miembros estarán decididos a asumir dicho cambio,
será necesario lograr que una masa crítica esté conforme con la implementación de la innovación
tanto dentro como fuera de su organización.

El proceso de cambio de una organización, deberá partir por descubrir los inhibidores que provocan
la preferencia de mantener el “Status Quo”. El conocimiento de estas razones permitirá fomentar de
una manera más sencilla el cambio dentro de la organización.

El cambio, normalmente advierte la necesidad de incorporar nuevas formas de plantear

comportamientos, formas de pensar y de reaccionar, implica por tanto la re-definición de rutinas y
reclasificación de tareas. Este cambio también conllevará una serie de pérdidas, medidas en relación
a estos cambios, como la pérdida temporal de previsibilidad.

La tendencia natural a los cambios provoca en la sociedad una resistencia a los mismos, con el
fin de mantener una cierta seguridad ya adquirida. En este sentido será primordial hacer razonar
a las personas involucradas en el proceso, y ayudarles a adaptarse a las nuevas reglas del juego
innovador.

Los miembros de una organización están dispuestos a secundar el cambio cuando:

-- Comprendan el beneficio personal que les puede acarrear.

-- Cuando juzguen la coherencia entre el cambio establecido o propuesto y la visión de negocio que
tenga la organización.

-- Cuando se les faculte para colaborar activamente en dicho cambio y se les permita aportar sus
diferentes puntos de vista.

-- Cuando exista un respeto hacia quien lidera el proceso de cambio.

-- Cuando el cambio lo consideren oportuno en tiempo.

-- Cuando tengan conciencia de su nuevo rol a desempeñar en la organización.

-- Cuando sean conscientes de las consecuencias negativas que se puede derivar de la no aceptación
al cambio.

Evidentemente la dirección de toda organización cumple un papel primordial en este proceso de

cambio, incentivando nuevos principios para el desarrollo profesional dentro de su organización.

Por lo tanto para convertir la innovación en una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, la
conciencia en el proceso de innovación debe abarcar a toda la organización, afectando a productos,
servicios, conceptos y las maneras de “hacer”, tal y como se ha estado reflejando. Esto provocará no
solo un cambio o modificación en los bienes o servicios, sino la concepción en general de la cultura
empresarial desarrollada dentro de la organización.

41
Se pueden distinguir diversas acciones para estimular la innovación dentro de una organización:

•• Recompensar los logros colectivos en materia de innovación.

•• Impulsar la búsqueda de nuevas formas de actuación, estimulando a los trabajadores
creativos para evitar que una posible inactividad del grupo lo paralice.
•• Fortalecer valores y actitudes para comenzar el cambio.
•• Generar la idea de problema como reto.
•• Extender de forma interna los aportes con un impacto positivo en el desempeño de
la organización.
•• Incitar una transmisión de información y conocimiento, incluido el obtenido del
fracaso.
•• Asimilar los fallos inevitables derivados del proceso de experimentación.
•• Valorar la aptitud de desarrollo de los integrantes de la organización.
•• Desafiar a los integrantes de una organización a encontrar mejoras en cada proceso.
•• Sancionar la oposición ante nuevas ideas.
•• Impulsar la incorporación de diferentes formas de pensamiento.

6.1. Fases de la Gestión del Cambio.

Toda estrategia de cambio desarrollada por una organización transcurre a través de varias
etapas esenciales:

Fase 1- Determinación de objetivos:

Se establecen los objetivos que se planean alcanzar mediante la estrategia de cambio

implantada por la organización, plasmando objetivos para cada una de las fases o procesos de
la gestión de actividad de la empresa.

•• El grado de importancia dentro de la organización, así como el grado de consecución de

cada uno de los objetivos, determinando la cota deseable a lograr por cada uno de ellos,

•• El criterio de medición para cada objetivo, tanto cualitativo como cuantitativo.

Fase 2- Asignación de las estrategias de cambio:

Podemos distinguir tres esferas en el desarrollo de un proyecto innovador:

 •• Esfera básica o de interés personal.

•• Esfera intermedia o de interés más profesional.

•• Esfera superior o de innovación global.

En este sentido nos podemos encontrar dos tipos de estrategias de innovación que se dan en
todo proceso de cambio de una organización:

1. Innovación Top – Down (TDI) – de arriba abajo:

Donde el personal al mando dentro de una organización, serán los que marquen los objetivos
y la provisión de fondos al personal de nivel inferior.

Este tipo de estrategia, requiere de personal muy cualificado, por lo tanto, y atendiendo a la
capacidad de la organización, los límites a esta estrategia estarían en la falta de recursos
de personal adecuados.

Ejemplo:

Canon en los años 80´, inició su andadura en la re-innovación de su fotocopiadora de papel,

investigando para crear una más compacta y ligera.

Esta andadura requirió no solo un cambio estructural del producto, sino y sobre todo un
previo análisis de mercado, con la finalidad de redefinir los objetivos a marcar. Así el equipo
de Canon se proveyó de un equipo de alto nivel, un gran grupo de expertos para analizar el
color de las copias.

2. Innovación Bottom-up (BUI) – de abajo a arriba:

En esta estrategia los empleados de niveles inferiores de la organización, serán los que
marquen los objetivos del personal al mando de la organización.

Es una estrategia centrada en los detalles sin una visión global, se basa en marcar unos
objetivos para cada uno de los procesos, para surgir de forma natural, la estrategia y
objetivo global de la organización.

43
Ejemplo:

Google aplica la regla del 20%, en donde todos los empleados pueden usar el 20% de su
tiempo a trabajar en sus propios proyectos. Se puede decir que Google sigue la estrategia
Bottom – up.

En Microsoft, apareció la XBOX la estrategia Bottom – up.

Gráfico. Estrategias de cambio

La situación ideal sería encontrar un punto de equilibrio entre estas dos estrategias, ya que
sin la aprobación de los mandos superiores no se podrá generar la estrategia bottom – up. En
este sentido indicar que muchas de estas estrategias desarrolladas en las esferas bajas de
una organización y trasladadas a mandos superiores tienden a ser destruidas, a diferencia de
las estrategias Top-down, que serán desarrolladas hasta que llegue su umbral de fracaso y la
imposibilidad de continuar.

Un ejemplo de fracaso en proyectos usando la estrategia top-down es Telefónica, a pesar de

ello está empezando a combinar su estrategia top-down junto con bottom-up, a través de
Telefónica I+D.

Fase 3: Diseñar la estrategia de cambio en la organización:

Implantar los objetivos y estrategias marcadas a través de procesos. Para el desarrollo de

esta acción será fundamental la conciencia de innovación que presenten los empleados de una
organización.

Para ello será necesario hacer partícipe de cambio a los empleados, estimularlos con incentivos
sociales y económicos y estimular una cultura de información e intercambio de ideas.
Fase 4: Sostener y afianzar el cambio:

Una vez alcanzados los objetivos marcados, será necesario afianzar los cambios, desarrollando
un sistema de gestión de calidad que le permita observar los errores y corregirlos antes de que
se den a cabo sus consecuencias.

En principio estas cuatro fases se suelen dar de forma continuada y pausada, a medida que se
van incorporando cambios, dependiendo de los resultados obtenidos se extenderá al resto de
niveles de la organización o no.

45
 La Gestión de
la Innovación y 7. El Talento Humano en la Innovación.
su Dimensión
Empresarial
Entendemos por “Talento Humano”: A todas la personas
percibidas como inteligentes, con capacidad de resolver
problemas dentro de una organización, dado que posee
habilidad, destreza y experiencia imprescindibles para
ello.

Comenzar indicando que el capital humano en innovación

resulta imprescindible. Es necesario que las personas
7. El Talento Humano en la involucradas en un proyecto innovador cuenten con la
Innovación capacidad, aptitud y habilidades necesarias para ello.

Resulta fundamental que las universidades y centros

de formación profesional, adviertan maneras para
asegurar la eficiencia y los requerimientos que
marcan las sociedades de hoy en día, y ayuden a
promover la cultura emprendedora infundiendo las
habilidades y disposición necesaria para la creación de
una organización innovadora. Estas instituciones, se
consideran imprescindibles en la formación del capital
humano dentro de un proceso innovador.

Tanto los actores públicos como privados, se

considerarán imprescindibles en la creación y desarrollo
del talento humano dentro de la innovación:

•• Los actores públicos, para asegurar la flexibilidad de

los centros de formación y la competencia, excelencia
e independencia del individuo emprendedor.
•• Los actores privados, o empresarios, en la contribución para convertir la creación de una idea en
una utilidad comercial dentro del mercado.

Las personas participaran del proceso innovador desde una doble vertiente:

Como capital humano dentro de la organización, generando ideas, creando, difundiendo o adecuando
las tecnologías al mercado de destino, pero también participaran como consumidores de dichos
bienes y servicios, o de manera interna, de un proceso de gestión innovador.

Un fenómeno generado por el efecto de la globalización, es la movilidad internacional del talento

humano, esta movilidad también colabora con el desarrollo del proceso innovador, difundiendo y
creando conocimientos codificados.

Tanto el sector público como el privado requieren de personal extranjero, con competencias
específicas, habilidad con los idiomas y conocimiento del mercado exterior, para desempeñar
funciones de investigación y desarrollo dentro de un proceso innovador.

Para impulsar la circulación de talento, será fundamental que los gobiernos generen la aptitud
necesaria para ello, facilitando el acceso a los mercados laborales y a una buena financiación para
la investigación, con el fin de contribuir de manera positiva y práctica con el movimiento migratorio
de personas altamente cualificadas. En este sentido comentar que el talento humano buscará no
solo estas prestaciones en los países destino, sino y sobre todo la existencia en los mismos de una
buena infraestructura de investigación, y la autodeterminación en el debate.

El proceso innovador dentro del capital humano, demanda una serie de capacidades y aptitudes para
su desarrollo, siguiendo a Ananiadoy y Claro, (2009), podemos destacar los siguientes:

-- Capacidad para usar, desarrollar e interpretar la tecnología de información dentro de la era

digital en la que nos movemos.

-- Capacidad o habilidad técnicas y específicas para desarrollar una determinada actividad

dentro de una organización, tales como la habilidad académica, vocacional o el conocimiento de
herramientas específicas para su desarrollo.

-- Capacidad o habilidad genérica, enfocada a la resolución de conflictos y el talento crítico y

creativo, como elementos fundamentales dentro de una organización innovadora.

-- Habilidades blandas o suaves, referido a los atributos que poseen las personas para interactuar
con grupos y equipos diversos, esta habilidad se puede llegar a encuadrar con la “capacidad
genérica” en la resolución de problemas dentro de una organización.

-- Liderazgo, íntimamente relacionada alas “habilidades blandas”, es la capacidad del individuo

para liderar un grupo de personas e influir en las mismas procurando un el entusiasmo y el logro
de metas y objetivos dentro de una organización.

Como se puede comprobar, son relativamente extensas las habilidades y aptitudes necesarias para
provocar un proceso innovador, aptitudes fundamentales como la creatividad y la comercialización,
aunque no se requiere que los empleados de todas las organizaciones, dispongan de todas estas
capacidades o habilidades. En este sentido, nos encontramos con empresas que presentan una

47
estrategia enfocada en la alta tecnología, que advierte unos altos niveles de capacidades en su
capital humano, y empresas cuya estrategia están enfocadas en el bajo coste y alto volumen de
producción, que requerirán de personal con un nivel menor de habilidad y capacidad.

Por tanto será la tipología de estructura organizacional la que marque la necesidad de combinar
unas habilidades u otras.

El proceso de globalización es el que realmente ha marcado las pautas en el desarrollo de ciertas

habilidades en el mercado laboral, afectando con ello a las estrategias de la organización, las cuales
han tenido que adaptar su estructura para comprometerse con el nuevo reto innovador marcado por
una sociedad globalizada y con necesidades crecientes.

Destaca la aportación de Finquelievich (2000, p.1); “La educación ya no significa la recepción

de conocimientos, sino también su producción, modificación, renovación, para responder a las
necesidades de la Sociedad Digital. Implica no sólo nuevas actividades, nuevas carreras, sino
también nuevos modos de pensar”.

El desarrollo y crecimiento de un país, se evalúa no solo por la cantidad de personas capacitadas

y preparadas, sino por la aportación que dichas personas hacen en la sociedad, aplicando los
conocimientos y capacidades en proyectos innovadores y creativos para dar respuesta y satisfacer,
las necesidades crecientes de demanda. Desde este punto de vista, se comprueba que el valor
añadido está en la posibilidad de acceso al conocimiento y la creación, análisis y desarrollo de otros
nuevos, fomentado por un flujo continuo de intercambio de información entre los distintos actores
participantes de un proceso innovador.

Destaca el informe del Banco Mundial realizado hace unos años (1999), en el cual ya se remarcaba
la necesidad del conocimiento y la transferencia de información dentro de una sociedad, como factor
fundamental para el desarrollo y crecimiento económico del país:

-- “Las economías no están basadas únicamente en la acumulación de capital físico y recursos

humanos; hace falta también un sólido cimiento de información y aprendizaje”.

-- “Lo que distingue a los pobres –sean personas o países- de los ricos es no sólo que tienen menos
capital, sino menos conocimientos”.

En el Índice Mundial de Innovación de 2014, examinó de forma minuciosa el papel desarrollado por
el capital humano en el proceso de innovación. Marcando la necesidad de:

“personal cualificado para la innovación, la intersección del capital, humano, financiero y tecnológico,
la retención del talento y la movilización de personas con formación superior”, para promover el
crecimiento económico de un país.

Este informe hace hincapié, en la forma que influye el capital humano en el proceso innovador de un
país, colocando a las economías innovadoras en los primeros puestos a nivel de crecimiento.

La siguiente tabla, muestra la posición de los países con mejores resultados en la inversión de capital
humano, lo que les ha propiciado una mejora y crecimiento sustancial en sus economías:
Gráfico 1: Países que más han invertido en RRHH, 2013

PAÍSES que más han

invertido en capital humano
2013
República de Corea
Finlandia
Reino Unido
China
Argentina
Hungría

Los cuatro primeros puestos, se corresponden con países de ingresos altos, y los tres últimos con
ingresos medianos. Se observa el esfuerzo que dichos países han llegado a realizar con el fin de
mantener y a lo sumo mejorar la calidad de vida de sus recursos humanos, a través de la formación
y capacitación, repercutiendo de forma positiva en sus economías.

En cuanto a los valores y aptitudes que se deben fomentar dentro de una organización destaca
la aportación de Gary Hamel, experto en management y fundador de Strategos, el cual establece
que: “el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa
no fueron capacitados en innovación, y que hay pocos procesos o mecanismos de apoyos que la
estimulen”. Las organizaciones que consideran como piedra angular de su negocio a la innovación,
deben pasar a la acción en temas como la capacitación y formación de sus empleados, este punto
estaría estrechamente relacionado con la estrategia “Bottom – Up”, citada anteriormente.

Resulta por tanto una prioridad, ordenar las estrategias de innovación con la gestión del talento
humano de una organización.

Destaca una entrevista de Bill Gates, remarcando la importancia del incremento del talento y
capacitación humana, en la gestión de una organización de carácter innovador.

“si veinte personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría”.

Por tanto el capital humano de una empresa, debe ser considerado como uno de los mayores activos
de la misma, ya que aportarán el conocimiento, creatividad, aptitud y capacidad para sostener e
incrementar la competitividad empresarial en el mercado.

49
En la mayoría de las ocasiones, una organización con carácter innovador, deberá realizar cambios en
su estructura y estrategia empresarial, con el fin de procurar activos humanos que le posibiliten un
crecimiento económico.

Las fases que debe establecer y seguir una organización para incrementar su capital humano dentro
de la misma son:

•• Planeación del Talento Humano:

Contribuye de manera significativa al proceso de dirección estratégica de la organización. La

planeación del capital humano dentro de una organización, resulta por tanto fundamental para
alcanzar un crecimiento económico, esta planeación aportará los instrumentos indispensables
para alcanzar los objetivos previstos por la organización, matizar que el logro de dichos objetivos
dependerá de la integración efectiva del personal en la marcha de la planificación global de la
organización.

•• Reclutamiento y Selección:

El proceso de reclutamiento y selección, se considera como un de los procesos más relevantes

en la gestión del talento humano dentro de la organización, ya que de él dependerá el desempeño
y el nivel de productividad de una compañía. Este proceso se inicia con la búsqueda de personal
capacitado para cubrir una vacante en la organización, por ello se requiere que los métodos de
reclutamiento sean los adecuados para garantizar la selección del mejor personal.

•• Capacitación:

La capacitación del personal de una organización es de especial relevancia, esta capacitación

estará enfocada a la preparación, desarrollo e integración del capital humano de una empresa
en su proceso productivo, con la finalidad de generar resultados de calidad dentro de la misma.

•• Seguimiento:

El seguimiento de la productividad generada por los empleados, es una manera de asegurar el

correcto funcionamiento de la organización en relación a los objetivos de la misma. En este punto
recordar la premisa en calidad: “lo que no se mide, no se controla y lo que no se controla no se
mejora”, sin la realización de un seguimiento o motorización la productividad de la empresa los
objetivos de la misma podrían llegar a fracasar.

•• Reconocimiento:

Es considerada como una herramienta de gestión empresarial. El reconocimiento al personal

por los logros desarrollados en su puesto de trabajo tiende a reforzar la relación de este con la
organización. Este reconocimiento permite la alineación del empleado, con la cultura y objetivos
de la organización.
 Desde un punto de vista de la empresa innovadora, destaca David Garvin, experto en gestión
de calidad, el cual establece que: “Los empleados deben percibir que los beneficios de la
experimentación (innovación) exceden el costo; de otra forma no participarán en iniciativas
creativas”.

•• Retiro Asistido:

Cuando el capital humano de una organización se mueve fuera de ella, llevando consigo
información esencial de la misma. En este caso la organización deberá establecer los mecanismos
necesarios para proteger el proceso innovador que haya podido desarrollar.

Como se ha mencionado, en un mundo globalizado los cambios se desarrollan a una velocidad

de vértigo en un espacio de tiempo reducido, la adaptación de la organización a los mismos
será fundamental para asegurar el éxito en el mercado, por ello como se ha comentado, será
necesario modificar sus estructuras y estratégicas, empezando por su capital humano. Este
posibilitará la interrupción del desarrollo de la competencia en el mercado.

En un proceso innovador dentro de una organización, no hay que olvidar que el capital humano
cumple con un papel importantísimo, su potencial deberá ser aprovechado al máximo y sus
carencias, dentro de la organización satisfechas, para potenciar el rendimiento de los mismos.

7.1. El Pensamiento lateral y vertical en innovación.

“Todos los problemas nos parecerán un clavo, si la única herramienta que tenemos
es un martillo.”

Maslow

Cada problema que va surgiendo en toda organización va poniendo a prueba la capacidad de

sus empleados para aportar las correcciones y soluciones necesarias. Normalmente ante
cualquier conflicto, solemos emplear el lado racional para poder aportar una solución, pero en
determinadas circunstancias será necesario emplear enfoques distintos. De ahí la distinción
entre “Pensamiento Lateral y Vertical”, términos acuñados por Edward De Bono, en 1967, en los
que se diferencian el pensamiento lógico o Vertical, del pensamiento lateral más relacionado
con temas de astucia, creatividad e ingenio.

7.1.1. El Pensamiento Lateral.

Es aquel tipo de pensamiento creativo que permite alcanzar soluciones alternativas

desde otra perspectiva diferente, dando una respuesta ingeniosa a los conflictos de
siempre. Se caracteriza por la generación de ideas fuera del patrón lógico común.

Elementos del pensamiento lateral:

51
Existen cuatro elementos fundamentales para la resolución de conflictos dentro de
cualquier organización:

•• Verificar suposiciones:

En un primer momento comienza la evaluación del problema con la finalidad

de alcanzar una solución viable, evidentemente habrá una tendencia a aportar
soluciones basadas en patrones de comportamiento lógicos, cuya validez se acepta
sin objeción alguna.

•• Elaboración de cuestiones:

Se procede a la elaboración de preguntas generales para limitar el problema y

alcanzar una visión global y especifica del mismo.

•• Fomento de la creatividad:

En esta tercera fase, se procede a utilizar la herramienta de creatividad e imaginación,

con la finalidad de darle un enfoque completamente distinto a la posible solución
de un problema. Ver el problema desde otro ángulo, utilizando la creatividad y la
imaginación para resolverlo desde un punto de vista no convencional.

“Locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando tener

resultados diferentes“.

Albert Einstein

•• Aplicación del pensamiento lógico:

Para conseguir una resolución de problemas de forma no-convencional, debemos

introducir el pensamiento lógico en las conclusiones alcanzadas para evitar la
excentricidad.

Como se puede observar, el pensamiento lateral resulta ser una nueva forma de
enfocar los problemas al margen de los patrones lógicos y tradicionales, teniendo
una mayor incidencia sobre la creatividad.

Este tipo de pensamiento, se suele cultivar mediante ejercicios prácticos, a través

de acertijos y adivinanzas, de manera que pueda ser aplicado a la resolución de
problemas individuales y organizacionales.
Ejemplo:

Hay un hombre en una isla desierta con una barca, necesita trasladar a la otra orilla una
gallina, maíz y un zorro. Pero en el bote tan solo puede cargar su peso y algo más, es decir
un total de dos cosas contando con él. ¿Cómo conseguir cruzar a la otra orilla con estas tres
cosas, sin que se queden dañadas por el agua?

Solución:

Toma la gallina y lo pasa a la otra orilla, regresa y se lleva el maíz y lo deja en la otra orilla,
luego coge a la gallina y la vuelve a la orilla de partida, la deja y coge al zorro, traslada al
zorro, y luego vuelve a por la gallina.

7.1.2. El Pensamiento Vertical

Pensamiento caracterizado por el análisis y razonamiento lógico y convencional, algo

útil salvo cuando se muestran complicaciones en la gestión de conflictos o problemas
que requieren de un tratamiento diferente.

Desde este enfoque, se puede decir que el pensamiento vertical, analiza, argumenta y
justifica razonamientos teniendo como punto de partida datos y hechos probables en
base a nuestras propias experiencias y capacidades, con el fin de encontrar una solución
a los diversos problemas.

Diferencias entre el Pensamiento vertical y lateral.

Pensamiento Vertical Pensamiento Lateral

Se mueve para crear una dirección.
Sabe lo que está buscando
Se excluye lo no relacionado con el tema.
Es analítico.
Se mueve solo si hay una dirección en la que
moverse.
No sabe lo que busca hasta que lo encuentre.
Se investiga todo, lo relacionado como lo
que no.
Es transgresor y provocativo.

Sigue el camino más evidente. Siguen los caminos menos evidentes.

Es un proceso selectivo. Es un proceso creador.

Cada paso debe ser correcto. No es preciso que lo sea.

Es un proceso finito. Un proceso probabilístico.

Se basa en una secuencia de ideas. Puede efectuar saltos.

53
Bono en su libro destaca:

“Cuando uno sabe lo que quiere, pero no sabe cómo conseguirlo, tiene un problema
cuya solución requiere el “pensamiento lateral”, un pensamiento creativo que en el
fondo es una manera diferente de usar el cerebro sin utilizar la lógica, aunque ello
pueda parecer irracional.”

Por tanto se puede concluir indicando que el pensamiento lateral, supondrá una ruptura
del modelo tradicional en la resolución de problemas, con la finalidad de alcanzar
nuevas rutas alternativas en la solución de conflictos dentro de toda organización.

En la toma de decisiones ante nuevos o antiguos problemas, la combinación de ambos

pensamientos resultará esencial, mientras que el lateral se incentivará el ingenio y la
creatividad, el pensamiento vertical colaborará en el desarrollo de la lógica dentro del
lateral.
 La Gestión de
la Innovación y 8. Creatividad, Innovación e Imitación.
su Dimensión
Empresarial Las organizaciones implicadas en el desarrollo de nuevos
productos, están procurando enriquecer la forma de
liderar su negocio, estas organizaciones reconocen en el
desarrollo de nuevos productos y servicios innovadores,
parte del total de la actividad de la organización.

Destaca Joseph Schumpeter, dividió los procesos de

innovación en tres etapas:

-- Creatividad – Invención; Correspondiendo a la

8. Creatividad, Innovación e generación de una idea y al diseño y creación del
Imitación producto.

-- Innovación; Cuando dicho producto se introduce

en el mercado. En este sentido, indicar que una
innovación no resulta como tal, hasta que no se llega
a comercializar, creando un valor y un beneficio a la
organización.

-- Imitación o difusión;Cuando se origina la reproducción

de nuevos productos en el mercado.

Por tanto siguiendo la idea de J. Schumpeter, la

organización pasará por ciertas fases y procesos en
la generación de un nuevo procedimiento de gestión,
producto o servicio:

Creatividad, innovación e Imitación.

55
8.1. La Creatividad.

La creatividad, no es una cualidad que posean tan solo unos individuos determinados, es una
capacidad humana presente en todas las personas. Los individuos poseen un mayor o menor
grado de creatividad dependiendo del entorno que les rodeen, así como la aptitud que aporten
al sentido de la misma. El pensamiento creativo puede ser definido como la aptitud de trasladar
algo nuevo a la acción, con un fin y un propósito.

Destaca el comentario de Steve Jobs en una entrevista para Wired en 1996: “La creatividad
es simplemente conectar cosas... Cuando le preguntas a la gente creativa cómo hicieron algo,
se sienten un poco culpables porque en realidad no lo hicieron, simplemente lo vieron. Esto se
debe a que fueron capaces de conectar experiencias que habían tenido y de sintetizar
nuevas cosas”.

La mayoría de analistas en el tema, indican que para potenciar la cualidad creativa del individuo
es necesario tomar en consideración ciertos factores:

•• Fluidez: Referido a la soltura y facilidad para generar ideas dependiendo de la situación que
se dé.

•• Originalidad: Es la propiedad que presenta la idea generada.

•• Flexibilidad: Es la capacidad de adecuación de la idea generada al entorno en cuestión, la

cual será diferente de la original.

•• Capacidad de análisis: que presenta el individuo al generar una idea, adentrándose en una
realidad concreta.

•• Capacidad de síntesis: La capacidad del individuo para combinar las parte de un todo para
dar lugar a la creación de nuevas ideas.

•• Sensibilidad a los problemas: La capacidad para determinar los componentes o factores

de una situación que generan la aparición del problema a resolver.

•• Comunicación: Es la transmisión de esa idea en la sociedad para su aceptación.

El desempeño constante de estos factores y la motivación intrínseca del individuo es lo que

origina el desarrollo de la creatividad.

La creatividad e innovación dentro de una organización llega a suponer una base fundamental
que va más allá del simple poder jerárquico, que busca satisfacer no solo a la organización
creadora, sino y sobre todo a la población, estableciendo nuevas realidades tanto dentro de la
propia organización como en la sociedad en su conjunto.

Este proceso de creación se logra mediante la combinación de diversos métodos o factores

objetivos y subjetivos de conocimiento. La extensión de esta combinación de factores a una
organización permite originar el juego de la creatividad.
En principio una organización deberá huir de las viejas ideas preconcebidas, creencias y
prejuicios, aquí entra en acción el concepto de “cultura de innovación en una organización”, con
la finalidad de dar una mayor respuesta a los problemas tecnológicos y la demanda de mercado.
No hay que olvidar que la gestión de una organización, sobre todo de pequeñas dimensiones
como son las Pymes, se compone de un proceso continuo de solución de problemas.

Destaca en este sentido Peter Drucker, el cual asegura que “hay que hacer un énfasis constante
en la innovación. Pero innovar es difícil si no se dispone de un marco adecuado y de una cultura
interna que favorezca la creatividad”.

Para tener éxito en dicho proceso, tal y como remarca Peter Drucker, se debe disponer de un
marco adecuado, en el que todas las herramientas de gestión de una organización tengan
una actitud creativa que favorezcan su puesta en marcha, con la finalidad de encontrar una
solución práctica a los problemas.

Este marco creador de buenas ideas, necesitará de una serie de medios y tiempo para
desarrollarlas, dentro de la realidad de una organización, será fundamental que este conjunto
de ideas partan de un cierto orden dentro de la organización, con el fin de evitar que se vuelvan
improductivas. Todas las nuevas ideas deben analizarse de forma exhaustiva, para descartar
las incertidumbres y riesgos que puedan generar, de este modo, todos los participantes de un
proceso creador e innovador tendrán que encauzar sus esfuerzos, bajo un prisma concreto y
prioritario marcado por la organización, tan solo cuando se esté seguro de su viabilidad, se
deberá implementar.

Menchén Bellón, establece que: “La innovación es un proceso íntimamente relacionado con la
creatividad. La capacidad creadora del ser humano es el punto de partida para el desarrollo
de la innovación . En este sentido, la creatividad se encuadra en un ciclo expansivo, mientras
que la innovación llega a ser la expresión de la creatividad llevada a cabo.”

A pesar de este ciclo expansivo de la creatividad, comentar que en el desarrollo del pensamiento
creativo o generación de una idea no siempre se llega a la conclusión estimada. En la gráfica 1,
se reflejan las distintas fases a las que se somete el pensamiento creativo:

Grafica. Fases de la creatividad en la solución de problemas.

57
Como se observa en el gráfico, el pensamiento creativo surge en primer lugar de la fijación de
unos objetivos por la organización, evidentemente la realización de dichos objetivos plantearán
una serie de problemas a resolver que se deben identificar para su análisis y solución, el punto
crucial será encontrar cuál es el problema real.

En el proceso de análisis se incorporan pensamientos lógicos y sistemáticos, para comenzar

a dar respuesta a los problemas encontrados, seguidamente entramos en una fase en la cual
se incorporan ideas creativas o también denominada “tormenta de ideas”, para la solución
del problema produciéndose una abstracción entre las mismas y el nivel real del problema a
resolver, en este momento comienza un proceso de evaluación y análisis crítico entre las ideas
generadas y el problema a resolver, llegando a la realización y creación de una idea o conjunto
de ideas, que solucionan el problema inicial y que permitirá alcanzar los objetivos. Comentar
que si no se llega a la última fase de “realización”, no se llegará a alcanzar la solución necesaria.

Existen ciertas técnicas de creatividad que ayudar a desarrollar y entrenar el potencial

creativo, sin embargo se hallan factores tanto positivos como negativos de carácter personal
y organizativo que tienden afectar el desarrollo del pensamiento creativo.

Gráfico 2: Factores que afectan al desarrollo creativo:

En cuanto a las técnicas y métodos que ayudan a fomentar o desarrollar el potencial

creativo, existen una gran cantidad de ellas, aunque todas contienen unas pautas comunes de
procedimiento como:

-- Las técnicas que tienden a variar los elementos existentes.

-- Las técnicas que transfieren el problema de un área a otras distintas, es la denominada

“creación de analogías”.

-- Las técnicas de disección estructural del problema central.

-- Las técnicas que alían el problema con elementos que nada tienen que ver con el mismo,
para da una visión completamente distinta del problema cuestionado.

Entre las técnicas más conocidas aplicadas a la innovación empresarial destacan:

 •• Los 6 sombreros para pensar: Es una herramienta de comunicación creada por Edward De
Bono, prolífico escritor y psicólogo, en la cual intenta analizar la realidad desde distintas
perspectivas. Es una herramienta muy utilizada en todo el mundo para generar innovación
empresarial, y sirve para facilitar la resolución de problemas. Edward De Bono, propone
seis maneras de pensar representados por seis sombreros utilizados de manera proactiva
y no reactiva, que representan seis caminos de debemos tomar a la hora de enfrentarnos
a la solución de un problema.

•• Brainstorming o Lluvia de ideas: Técnica grupal, diseñada por Alex Faickney Osborn en
1938 y publicada en 1936 en el libro “Applied Imagination”, esta técnica es la base sobre
la que se sostiene la mayoría de métodos de fomento del potencial creativo. Esta técnica
consiste en el planteamiento de un asunto o materia para pasar posteriormente a generar
la mayor cantidad de ideas posibles al respecto, no importando la calidad de las mismas,
sino la cantidad.

8.2. La Innovación.

La innovación presenta una fuerte vinculación con el concepto de creatividad, siendo la

capacidad de creación del ser humano, la base para el desarrollo de la innovación.

El proceso de innovación comienza cuando se descubre y localiza dentro del mercado una
nueva expectativa de negocio o lo que es lo mismo, necesidades insatisfechas de la demanda

Todo proceso de innovación comienza con la generación de una idea, estas ideas se vuelven
innovaciones cuando se convierten en productos o servicios novedosos, capaces de satisfacer
las necesidades sociales, logrando una utilización o aplicación exitosa en el mercado.

La organización innovadora, deberá animar a sus empleados a la creatividad y la generación

de un producto o servicio que se llegue a comercializar con éxito en el mercado, para ello
será fundamental implicar a los empleados en los cambios y novedades tecnológicos que se
produzcan en la organización.

El sistema de una organización implicada en el proceso innovador se puede caracterizar, entre

otras cosas por:

-- La innovación se desarrollará en un escenario estructural claramente definido, formando

parte de la estrategia de la organización.

-- Los fundamentos estratégicos de la organización contempla a la innovación como un

concepto esencial. La innovación debe estar completamente integrado en la sustancia del
negocio.

-- La estrategia seguida en el proceso de innovación, deberá ser examinada y sometida al

proceso de toma de decisión.

-- Para el proceso de formulación de la estrategia, se tendrá en cuenta el entorno exterior de

la organización, atendiendo a proveedores, clientes, institución pública…

59
 Cada proceso innovador precisa de una estrategia creativa con la finalidad de incluir
exitosamente una innovación que impulse el cambio de la realidad social.

El proceso innovador de una organización a día de hoy, está integrado en los fundamentos
estratégicos de una empresa, con la finalidad de incrementar la competitividad dentro del
mercado, potenciar un desarrollo sostenible y por tanto satisfacer las necesidades de la
sociedad. Pero la innovación no solo basa su acción en la creación de nuevos productos y
servicios, sino que se requiere innovación en nuevos procesos de gestión, herramientas y
procedimientos, así destacan la creación o el mejoramiento de:

-- Nuevas estrategias, métodos y herramientas.

-- Nuevas formas de gestión de recursos.

-- Nuevas formas de acceso y trato al cliente

Las organizaciones que innovan en nuevas estrategias, herramientas, procedimientos y

procesos se caracterizan por:

-- Tener sistemas de rastreo no invasivos altamente útiles, que informan a la dirección acerca
del estado y modificaciones en los patrones de conducta del consumidor.

-- La base de los proyectos se estructura en procesos donde se procede a la cooperación y

transmisión de la información interdepartamental.

-- Para el diseño, ejecución y seguimiento de los procesos, la organización vinculará

completamente a toda la plantilla, respondiendo a las amenazas y oportunidades externas
que surjan en el mercado.

-- Los directivos tendrán la responsabilidad de motivar a sus empleados, los cuales deberán
estar bien informados del proceso de innovación que se quiere generar, con el fin de que todo
el personal contribuya al perfeccionamiento y mejoramiento de los nuevos procedimientos.

La innovación no abarca tan solo a la dirección, tal y como se ha reflejado a lo largo del e-Book,
la cadena de valor de una organización innovadora abarcará por tanto, a todos los miembros de
la empresa, creando valor a la organización.

8.3. La Imitación.

Término estrechamente vinculado a la innovación y el conocimiento. La imitación resulta ser

un comportamiento de carácter organizativo que puede llegar a generar verdaderas ventajas
competitivas sostenidas en el tiempo, no hay que olvidar que la mayoría de productos difundidos
en el mercado son imitaciones.

Se considera la creación de una idea novedosa como la condición necesaria, aunque no

suficiente para que exista innovación, las empresas que generan ideas que transforman en
productos o servicios o en nuevas formas de gestión con impacto en la sociedad, se denominan
organizaciones innovadoras, mientras que aquellas que toman como dada la existencia de una
idea son consideradas como organizaciones imitadoras.

Como se ha comprobado la innovación procura importantes ventajas competitivas para la

organización que desarrolla su actividad en el mercado. Estas ventajas proporcionadas por la
innovación, suelen provocar cierta conmoción entre la competencia, esta competencia tratará
de llevar a la práctica la imitación con la finalidad de permanecer en dicho mercado.

El proceso de imitación de una innovación se considera un proceso gradual, cuanto más

pausado se produzca, menor será la competencia en el mercado por parte del innovador y
mayores sus beneficios, aunque dependerá de cada caso, el tiempo de reproducción de n
proceso innovador resulta ser una ventaja para el mismo, cuanto más tarde la competencia
en imitar la innovación, mayor será la oportunidad que tenga la organización innovadora de
introducir mejoras, y de consolidar su posición en el mercado. Este último punto se potencia
cuando la organización innovadora patenta su novedad, restringiendo con ello el uso de una
tecnología determinada.

A lo largo de los años se ha llegado a estimar que el tiempo de imitación de una innovación
está comprendido entre 1 y 15 años, con un promedio de 7 años y medio, a pesar de ello el
proceso de imitación en sí, se pone en marcha entre los 12 y 18 meses, a diferencia del proceso
de innovación en el que suelen transcurrir entre 2 y 3 años, constatada dicha información por
los informes de Mansfield (1985).

Existen varios tipos de imitación, podemos distinguir entre:

-- Imitación Radical: Comentar que una imitación radical es aquella que presenta un gran
cambio para la empresa que imita, a pesar de no suponer ninguna novedad en el mercado
en el que se comercializa.

-- Imitación Incremental: Referido al pequeño perfeccionamiento sobre las “imitaciones

radicales”, estas suponen un cambio en la tecnología del producto o servicio o procedimiento
de gestión imitado, aunque sea insignificante.

Para llegar a obtener o conseguir una “imitación”, es fundamental la búsqueda de conocimientos

y la observación por parte de la organización que pretende adoptarla, no se podrá llegar a
imitar un conocimiento “no observable”,

Se puede considerar a la imitación como la “acción de la reproducción creativa”, la cual trata

de copiar la tecnología utilizada en un proceso innovador por una organización, incluyendo
transformaciones y mejoras graduales que perfeccionan dicha tecnología, permitiendo
introducirlas en los mercados de demanda. Estas transformaciones y mejoras, permitirá
esquivar los derechos reconocidos del innovador así como las patentes.

Entre las ventajas que comporta la imitación de procesos de innovación, es el mantener un

coste menor en la inversión, permitiendo además incrementar los beneficios sustraídos del
mercado, al rivalizar con el resto de empresas innovadoras.

61
8.3.1. Barreras a la imitación.

En el proceso de imitación se pueden observar diferentes tipos de barreras, estas

barreras pueden llegar a limitar las ventajas que comportarían la imitación antes
comentadas, ya que dichas barreras pueden suponer un gran coste que puede llegar a
mermar los beneficios del imitador.

Estas barreras se relacionan con:

-- Problema de información: información sobre el tipo de tecnología o innovación que

se pretende imitar, atendiendo a cuestiones como:

¿En qué consiste? ¿Cuáles son sus propiedades y complejidades? ¿Las ventajas que
reporta? Para copiar un proceso innovador, resulta fundamental tener información
sobre las características de las mismas y las utilidades que reporta, pero la adquisición
de esta información suele resultar, en la mayoría de las ocasiones, costosa y de
complicado acceso. Destaca Davis y North (1971), señalan que “la reducción del coste
en la adquisición de la información necesaria acerca de las nuevas tecnologías resulta
ser un determinante crucial del mayor ritmo de imitación de las innovaciones”.

-- Coste de duplicar la tecnología: referido al coste de aplicación y explotación del

proceso innovado a imitar.

Si nos encontramos con un proceso innovador enrevesado en sí, esta complejidad estará
asociada a costes e inseguridades elevadas, lo que contribuirá a la desmotivación del
imitador potencial. Para llevar a cabo la imitación de un proceso innovador complejo,
será necesario el dominio por parte del imitador de todas las tecnologías que componen
el proceso innovador

-- Imitación insegura y gravosa: la imitación de un proceso de innovación puede resultar

insegura en cuanto al resultado que se espera obtener, debido a la falta de control
de ciertas variables de gran importancia, lo que provoca la inseguridad de alcanzar
el éxito que logró el innovador.

No resulta suficiente el conocimiento de la existencia de un atractivo y novedoso

producto y sus especificaciones para alcanzar el éxito en el proceso de imitación. La
ausencia del conocimiento exhaustivo de una tecnología, sobre todo en procesos de
innovación con alto grado de complejidad, resultará una barrera de gran importancia
para la imitación.

En ocasiones la organización deberá realizar inversiones irrecuperables para obtener

dicho conocimiento, llegando a incrementar los costes de forma notable, y dando lugar
a un proceso de imitación lento y costoso.
 -- Costes asociados a la reproducción de una innovación: para poder introducir con
éxito una nueva tecnología que permita imitar un proceso innovador, es fundamental
llevar a cabo ajustes tanto en la estructura de la organización, como en la propia
cultura empresarial de la misma. Estos ajustes llevarán implícitos costes, en algunas
ocasiones, irrecuperables.

8.3.2. Eliminación de barreras a la imitación.

Según lo expuesto con anterioridad, las barreras se reducirán o eliminarán el

conocimiento del proceso de innovación se muestre:

Codificado – sea parte de la capacidad de los miembros de la organización imitadora –

dicho conocimiento esté integrado en la maquinaria

Según Badaracco (1991), esta eliminación de barreras recibirá el nombre de

“migración”, ya que permitirá que el conocimiento innovador pueda “migrar” hacia
aquella competencia que cuente con los recursos necesarios para su aprovechamiento,
provocando el deterioro de los beneficios de la organización innovadora.

Esta ventaja del imitador, mermará cuando el proceso innovador se haya patentado.

La codificación del conocimiento, permite una mayor probabilidad en la imitación de un

proceso innovador, ya que suele presentar el conocimiento fácilmente interpretable,
posibilitando su difusión y reproducción por la competencia.

Comentar que la innovación de productos, resulta ser más sencillo de imitar que
la innovación de procesos, sobre todo si requiere de una gran inversión en recursos
humanos especializados.

Destaca Mansfield(1985), cuyo estudio revela que: “la información sobre una innovación
de producto fue difundida en menos de un año en el 70% de los casos, mientras que el
60% de las innovaciones de proceso requirieron más de un año y medio para difundirse
en el mercado”.

Además de la ventaja de la codificación, el imitador puede proceder al “espionaje

industrial”, descomponiendo el producto en cada uno de sus componentes, con el fin de
dar explicación a la mecánica del proceso innovador, para proceder posteriormente a su
imitación y perfeccionamiento.

Otro punto a destacar, es la ventaja que presenta el imitador al aprovecharse de las

carencias desarrolladas por el innovador, tal y como se ha reflejado anteriormente,
evitando con ello caer en los mismos errores, tanto desde el punto de vista tecnológico
como de su comercialización, por tanto soportará una menor incertidumbre. De ahí que
los costes de imitación sean mucho menos elevados que los de innovación.

La demanda potencial de mercado también puede constituir una ventaja para la

organización imitadora, ya que en la mayoría de los casos y más en tiempos de crisis,
tienden a demorar la compra para beneficiarse de una mayor rivalidad en los precios.

63
 La Gestión de
la Innovación y 9. Marketing de la innovación.
su Dimensión
Empresarial La innovación y el marketing, se consideran dos
maniobras esenciales para aumentar la competitividad
empresarial.

Destaca Peter Drucker, considera que: “innovar es

crear una nueva forma de satisfacer una necesidad,
aportando más valor a los usuarios”.

Es decir, poner en marcha nuevas técnicas, métodos

o procedimientos que impliquen mejoras novedosas,
9. Marketing de la originando la satisfacción de las necesidades de los
innovación. usuarios.

Las innovaciones llevadas a cabo desde el punto de

vista del marketing suponen por tanto una rotura con
los modelos habituales de gestión.

Cuando hablamos de “marketing clásico”, nos referimos

a la tendencia a generar un nuevo producto, con un alto
coste en temas publicitarios y actualizar el producto
mientras lo posibilite el mercado. Un enfoque de
marketing innovador se puede observar en las estrategias
desarrolladas por “Google”, en su oferta de productos y
servicios de calidad, con información transparente y un
precio simbólico, algo que redunda de forma positiva en
la aceptación por parte del consumidor.

Gráfico: Satisfacción de la demanda a través del marketing

El objetivo de la innovación de marketing, será por tanto, llevar a cabo una estrategia radical, con un
enfoque sostenible económicamente en el tiempo, que provoque un gran impacto en el mercado y
en el consumidor.

El implantar un marketing destinado a la innovación, no supone como ocurría en el marketing

tradicional, invertir una gran cantidad de dinero en I+D+i, sino establecer estrategias para abrir
nuevos mercados y atraer a un mayor número de clientes a nuestro sector.

Con la crisis actual y los cambios de consumo de la demanda, las organizaciones están más
centradas en reducir sus costes y poder refinanciar su deuda, que invertir en un proceso innovador
que le permita mantener o incrementar su posición competitiva en el mercado, pasando el cliente a
un segundo plano.

En este sentido, no hay que olvidar, que el cliente ha sido, es y seguirá siendo el eje fundamental
de toda organización, por lo tanto la empresa deberá centrarse si o si, en la satisfacción de la
necesidades del mismo.

Evidentemente no se puede satisfacer una necesidad, si se desconocen las mismas, por lo tanto
la venta y comercialización de un bien o servicio no se llevará a cabo si no sabemos hacia donde
dirigirlo.

“Nosotros no vendemos motocicletas. Nosotros vendemos la posibilidad de que un

contable de 43 años se vista de cuero negro, conduzca por pequeños pueblos y consiga
que la gente tenga miedo.”

Richard Teerlink (Presidente de Harley Davidson).

A pesar de que se considere una contradicción, en tiempo de crisis, será completamente necesario
innovar, adaptar los productos y servicios de las organizaciones a los nuevos hábitos de consumo
del cliente, identificando las necesidades que buscan suplir, con la finalidad de definir una buena
estrategia y un plan de acción.

Destaca Einstein: “En los momentos de crisis, solo la imaginación es más importante que el
conocimiento”.

Se pueden observar tres grandes cambios actuales en los hábitos del consumidor:

-- El retorno a los bienes y servicios de consumo básicos, que suplan las necesidades primordiales
del consumidor, eliminando productos innecesarios o superfluos.

-- La clara inclinación hacia los precios bajos (Low Cost), ocasionado por una decadencia del poder
adquisitivo del consumidor, considerando el precio como un componente decisiorio fundamental

65
-- El delirio emocional por las marcas, algo que, en tiempo de crisis, tiende a perder valor, salvo en
ocasiones contadas.

En la sociedad global en la que estamos inmersos, es fundamental crear nuevos motivos que
diferencien a la organización, en un mercado con exceso de oferta.

No será suficiente con la creación de nuevas estrategias de gestión, productos o servicios, sino que
marcará un punto esencial la fidelidad y retención de clientes, y la captación de otros nuevos, este
último con un mayor coste.

La finalidad de una innovación desde el punto de vista del marketing, consiste por tanto, en enfrentar
las necesidades emergentes de los clientes para poder acceder a nuevos mercados.

Está claro, que lo que determina la importancia o valor de la empresa en el mercado, es la posición
que se alcance en el mismo. Por ello, será fundamental establecer estrategias tanto a corto, medio
y largo plazo, que tiendan a incrementar las acciones de alto valor en la organización, desarrollando
un proceso de producción de alta calidad, imagen, marca y distribución. Esto permitirá marcar la
diferencia de la organización, en el mercado y por ende en los clientes.

La propuesta de valor de una organización para un segmento poblacional determinado se puede

basar en los siguientes criterios:

•• Producto o servicio innovador: que satisfaga las necesidades pendientes de la sociedad.

•• Optimizar el rendimiento: en cuanto a la mejora de la situación actual de la organización,

introduciendo mecanismos de gestión de calidad, un tratamiento más personalizado al cliente …

•• Diseño innovador: Más cuidado y en base a las especificaciones del consumidor, como manera
de ofrecer diferenciación.

•• Precio: valorar la estructura de procesos de la organización, intentando reducir costes en base a

una gestión eficiente, tiende a redundar en el coste final del bien o servicio, pudiendo ofrecer un
producto o servicio a un menor coste y a una mayor calidad.

Teniendo en cuenta estos aspectos, se puede indicar que una propuesta de valor, resulta ser una
sucesión de beneficios que la organización reporta a su cliente.

Se pueden distinguir distintos tipos de acciones a desarrollar para aplicar la innovación de un

producto desde el punto de vista del marketing:

•• Innovación basada en el envase del producto:

Establecer cambios o modificaciones significativas en el diseño del envase del producto. Este
cambio no implica la alteración esencial del mismo, ya que en ese caso se consideraría innovación
de producto, sino la aparición de un nuevo envoltorio que haga más atractivo el producto en su
comercialización. El trabajo que se debe desarrollar en la innovación del envase de un producto,
debería convertirse en una prioridad, diversos estudios han demostrado que a día de hoy, el 70%
de la inversión se corresponde a los envases, mientras que el restante 30% al producto en sí.
•• Innovación basada en la comercialización:

Se habla de incluir nuevos métodos de comercialización de productos o servicios novedosos

en el mercado. Para el éxito en la innovación de la comercialización, será fundamental prestar
atención a las necesidades expresadas por el cliente, e investigar y averiguar el segmento de
demanda que más valor pueda crear a la organización, es decir, incorporar nuevos canales de
venta y enriquecer los ya existentes.

•• Innovación basada en la comunicación:

Un nuevo producto o servicio, por sí solo no es innovador, necesita una estrategia que lo difunda,
por tanto nos referiremos a innovación en comunicación, como todas aquellas técnicas o
procesos que dan a conocer nuevos productos o servicios. El mayor desafío en la innovación
basada en la comunicación radica fundamentalmente, en el trabajo en equipo.

Existen diversos canales que permiten generar valor dentro del sistema de comunicación:

•• Notoriedad y prestigio: dar a conocer la marca dentro del mercado.

•• Análisis y evaluación: como provocar un feedback de la actuación de la organización por

parte del consumidor.

•• Compra: como provocar la demanda del producto o servicio que desarrolla la organización

•• Entrega: como llevar a cabo la entrega y distribución del bien o servicio con su propuesta de
valor.

•• Postventa: cómo gestionar el servicio al cliente después de la adquisición del bien o servicio.

Las innovaciones que triunfan, son aquellas que han sido validadas por el cliente y por ende el
mercado en el que se mueven aportando valor a la organización. Por ello, las organizaciones
orientadas hacia la innovación, tienen presente el marketing, con la finalidad de alcanzar ventajas
competitivas, y acceder a nuevos mercados.

La organización para ello deberá incorporar nuevas estrategias, tal y como se ha comentado
con anterioridad, estrategias basadas en el cliente, con la finalidad de introducir mejoras en
los procesos de comercialización y distribución, que atiendan y satisfagan las necesidades del
mismo.

67
 La Gestión de
la Innovación y 10. Alianzas en la Innovación: Alianzas
su Dimensión estratégicas.
Empresarial
Las alianzas estratégicas surgidas en base a una
innovación, son el punto de partida para generar la
diversidad de productos, conocimiento y tecnología.

En cada propuesta de alianza de un proceso innovador,

se determinarán las responsabilidades, se formarán
equipos de trabajo y se compartirán riesgos y beneficios

Las condiciones necesarias para que se dé el éxito en el

10. Alianzas en la desarrollo de una alianza estratégica, podemos señalar:
Innovación: Alianzas
estratégicas -- Conocimiento del negocio de las partes, para generar
sinergias.
-- Empatía entre las partes participantes.
-- Objetivos comunes: Beneficio mutuo fruto de la
alianza (win-win).
-- Intercambio de recursos, y compromiso mutuo en
costes.

Gráfico. Factores que inciden en las alianzas.

La manera de generar una unión de empresas con el

objetivo común de innovar, es la elaboración de un
“acuerdo de asociación”, en este acuerdo se marcarán
las bases de la alianza:
-- Forma de trabajo.
-- Duración de la alianza.
-- Dividendos y gestión del gasto.

Para comprobar la situación de una organización ante una posible alianza, se deberá analizar y
comprobar la estructura interna de la empresa, los requisitos de personal cualificado para alcanzar
los objetivos deseados, gestionar el reparto de competencias entre los distintos integrantes del
equipo de innovación, e invertir en formación si fuera necesario. Será fundamental que la organización
genere valor añadido al cliente con sus propios recursos y a bajo coste, pero si el coste es elevado
se tendrá que pensar en generar alianzas para la innovación.

Esto dará una idea del tipo de inversión, externalización o alianza que necesita desarrollar para
consolidar su posición en el mercado.

Gráfico. Posibilidad de crear alianzas.

-- Según podemos visualizar en el gráfico, los productos o servicios con una valor bajo para el
cliente y coste bajo para la organización se podrá comprar.

-- Los recursos de alto valor para el cliente, y coste generalmente bajo para la empresa, será un
argumento de venta para la organización, pudiendo generar valor añadido a su posición en el
mercado.

-- Los bienes y servicios de valor bajo para la demanda y coste elevado para la organización deben
ser eliminados, no aportan valor y su producción es demasiado elevada, no merece la pena
producir.

-- Para aquellos bienes y servicios de alto valor para el cliente, pero con costes elevados en su
producción, será esencial buscar sinergias y alianzas, para abaratar el proceso y ofrecer un buen
producto o servicio con la máxima calidad.

Las alianzas estrategicas están fundamentalmente basadas en la diversificación, tal y como se ha

señalado, tanto de recursos o insumos, como de conocimiento, cuyo objetivo base será la satisfacción
de la demanda y un buen posicionamiento en el mercado.

69
10.1. Pasos para gestionar una Alianza Estratégica.

Las organizaciones suelen desarrollar alianzas estratégicas a través de procesos “ad-

hoc”, a pesar de ello resulta esencial establecer alianzas estables y eficaces en su objetivo.

Se distinguen cuatro acciones base que marcan el camino para desarrollar alianzas
exitosas.

-- Replantear los objetivos de la organización y su estructura de funcionamiento, abriendo

la puerta a una posible alianza estratégica.

Será esencial partir de un análisis de la demanda, y comparar la forma en que la

organización opera en dicho mercado, para alcanzar una posición competitiva dentro
de él.

La organización tomará en consideración estos análisis para determinar el impacto que

conlleva la formación de una alianza, con respecto a los objetivos estratégicamente
marcados.

-- Re-Diseño de la estructura:

Será esencial que la organización revise todos los procesos que constituyen su
actividad, por ello será necesario descomponer y analizar cada uno de los eslabones o
procesos de la cadena de valor, con el fin de determinar su nivel de productividad y si
puede ser mejorado o innovado, para asignar el proceso o actividad más conveniente
a otra organización generando una alianza estratégica, y asegurando que la estrategia
de la organización a largo plazo no correrá riesgos.

Dentro de la revisión de procesos, se distribuirán las actividades necesarias para

generar un aumento de la competitividad y de los beneficios, pero siempre teniendo
en cuenta a las principales actividades que generen valor dentro de la organización,
de las que no deberán separase. Siendo este punto fundamental para reducir riesgos,
pactando, durante la gestación de la demanda opciones de retirada de la alianza, y
manteniendo un conjunto de alternativas estratégicas para la defensa ante un ataque
competitivo de mi aliado.

Para el buen desarrollo de la alianza, las organizaciones deben ser lo culturalmente

compatibles, cuantos más objetivos compartan procesos, tiempo y decisiones, mejor
se desarrollará la alianza estratégica de innovación.

-- Configurar la alianza:

Resulta una tarea complicada si no hay una compatibilidad cultural, ya que distintas
organizaciones relacionadas con el mismo sector pueden presentar diferencias en
cuanto al tipo de alianza a aplicar.
 La alianza se puede estructurar y regularizar a través de multitud de cláusulas en
los contratos fruto de la negociación. Una alianza bien estructurada tendrá más
posibilidades de alcanzar los objetivos marcados.

-- Análisis y evaluación de la alianza:

La configuración de la estructura de la alianza deberá ser lo más flexible posible para

permitir los cambios, fruto de un proceso de “mejora continua”.

Para evaluar una alianza, no solo se tendrá en cuenta los objetivos principales, sino los
secundarios, considerando siempre igual de importante cada uno de los procesos de
innovación, como imagen de los eslabones de la cadena de suministro.

Esta evaluación proporcionará información a la alianza con la finalidad de corregir

posibles desviaciones y aumentar la productividad y los beneficios.

Gráfico. Fases de gestación de una alianza de innovación.

En este gráfico se puede observar la retroalimentación que se genera en cada una de

las fases, importantísimo para reforzar la alianza y conseguir un posicionamiento en
el mercado.

71
10.2. Tipología de Alianzas Estratégicas.

Las alianzas se han gestado dentro del juego de la globalización, y por tanto su
constitución será esencial para alcanzar una buena posición en el mercado, mucho más
fuerte y consolidada de la que una organización puede llegar a tener actuando de forma
independiente en el mismo.

Las alianzas se consolidan a través de acuerdos vinculantes para las partes implicadas,
tal y como se ha señalado.

Entre las distintas modalidades de alianzas estrategias que se pueden desarrollar nos
encontramos:

•• Gestación de una nueva organización:

Se suele dar cuando dos empresas juntan sus objetivos, competencias y recursos
para dar nacimiento a otra organización distinta y cuidada, con objetivos comunes
previamente marcados por sus empresas gestoras. Este tipo de alianza estará
condicionada a generar un nuevo management para la dirección y supervisión de este
nuevo negocio.

•• Asociación Flexible:

Una asociación flexible no crea una nueva organización, sino que las distintas empresas
que conforman dicha asociación mantienen su independencia, de tal manera que
pueden abandonar sin mayor inconveniente el negocio generado. En la actualidad,
muchas organizaciones han ido desapareciendo por la presencia cada vez mayor de
las asociaciones productivas, más dinámicas y adaptables a los nuevos cambios,
aunque indicar que debido al carácter independiente de las empresas que participan,
el control en la toma de decisiones es bastante bajo.

•• Franchising:

Es un sistema de franquicias basado en la asignación de un producto o servicio, en la

cual una organización, llamada franquiciador, transmite su Know How a otra empresa
 a cambio de una cantidad inicial y un porcentaje mensual de los beneficios obtenidos,
a través del cual el franquiciado podrá hacer uso de la marca y manera de proceder.
Con este sistema, el franquiciado minimizará los riesgos comerciales, al tratar con
un producto y su imagen ya consolidada dentro del mercado ahorrándose costes en
I+D+i..

•• Pool:

Es una asociación temporal y voluntaria de empresas, con fines determinados y

específicos, pertenecientes a una misma rama de actividad. Este tipo de asociación
se suele crear para potenciar el nivel de productividad de las mismas, conservan
su personalidad jurídica, pero mantienen una relación de asociación con empresas
del mismo sector, con la finalidad de limitar la competencia a través de políticas
de actuación comunes. Evidentemente entre las desventajas de este sistema de
asociación es el control y reparto de los beneficios.

•• Holding de Distribución:

Es una asociación de empresas de carácter comercial, cuya finalidad es controlar

el sector que opera en el mercado mediante la adquisición de todas o parte de las
acciones de las empresas de este sector.

73
•• Coalición de Marcas:

Es un acuerdo entre varias organizaciones, con la finalidad de aprovechar las ventajas

e imagen que sus marcan presentan en el mercado. De esta manera, utilizando la
imagen conjunta de este grupo de empresas, pueden llegar a afianzar su posición
dentro del sector de actividad en el que se desarrollan, aunque pueden llegar a saturar
y agotar la demanda.

•• Consorcios

Resultan de la unión de varias empresas de forma temporal con la finalidad de poder

gestionar y desarrollar los frutos de una licencia otorgada por la Administración
Pública, compartiendo la utilidad de los frutos obtenidos.

Esta nueva entidad no presentará una personalidad jurídica nueva, sino que cada una de
las empresas que conforman el consorcio mantendrá su independencia y autonomía.

•• Coalición Tecnológica:

Surgen por la agrupación de varias empresas, con la finalidad de colaborar a nivel

tecnológico para el desarrollo y la posterior comercialización de un bien o servicio.
Este tipo de asociación permite disminuir de forma considerable los costes generados
por I+D+i y por tanto el riesgo asociado al fracaso del proyecto, aunque se descuida el
secreto tecnológico de las organizaciones participantes.
10.3. Alianzas estratégicas de innovación entre actores públicos y privados.

La “Alianza Estratégica de Innovación (AEI)”, es un nuevo tipo de alianza gestada en

europa, donde interactuan agentes tanto públicos como privados, con la finalidad de
apoyar la innovación en las PYMES.

En toda alianza estrategica es esencial que el grado de influencia de las partes intervinientes
sea lo más homogénea y equilibrada posible, con la finalidad de generar un intercambio de
recursos y conocimientos eficiente y con gran visibilidad. La visibilidad de información en
este punto se considera esencial.

Una alianza cuyo control este sometido a los intereses dominantes de una de las partes,
significará la disminución de los intereses estrategicos de la otra, llegando a generar
discrepancias entre ellas.

Resultará esencial la selección correcta de los socios para generar una alianza sólida, con
objetivos y propósitos semejantes.

Entre las distintas alianzas que se pueden gestar entre el sector público y privado destacan:

-- AIianza Pública de innovación: atendiendo a la agenda de politicas que pretenden

poner en marcha, financiado con fondos públicos y contratando para ello la actividad
de comercialización de las PYMES.

-- Alianza Privada de innovación: consiste en la alianza entre PYMES con ciertas

organizaciones de carácter público con el fin de impulsar una determinada actividad,
ejemplo de ello puede ser la alianza de empresas farmaceúticas con la universidad
pública dentro del sector sanitario, con la finalidad de impulsar y desarrollar la
innovación de un determinado medicamento.

Esta modalidad de alianzas gestadas en Europa, pueden dar lugar a la creación de

verdaderas acciones de innovación en un entorno globalizado altamente cambiante,
fundamentalmente por la presencia del sector público, ya que sus incentivos pueden
generar una disminución del umbral de riesgo entre las partes implicadas.

En cuanto a la diferencia entre las alianzas públicas y privadas de innovación, indicar que
las privadas a pesar contar con un mejor conocimiento de las necesidades reales del
mercado, suelen ser las victimas principales de la fluctuación de los recursos dentro del
mismo. Al contrario que pasaría con las alianzas públicas, las cuales si que cuentan con
una provisión de recursos, pero con escasa información del mercado donde pretenden
operar, lo que provoca una gran dependencia de expertos del mercado.

Estas alianzas entre el sector público y privado tienden a prosperar fundamentalmente

por las politicas que incentivan la inversión, estas políticas son esenciales para motivar a
las organizaciones al desarrollo de todo proyecto de innovación, a trabajar de manera más
flexible, buscando sinergias entre empresas que permitirán consolidar una buena posición
en el mercado.

75
10.4. El fracaso de las Alianzas.

Toda alianza conlleva sus ventajas y sus inconvenientes, pero el impacto negativo de los
inconvenientes puede generar mayor inestabilidad y una mayor probabilidad de fracaso,
por lo que debe de existir un fuerte pacto de responsabilidad y compromiso con las
estrategias marcadas. Será fundamental la existencia de un buen canal de información
que permita elegir tanto al socio correcto como el entorno en el que se va a operar.

Una alianza estrategica fallida, supone una gran pérdida para cualquier organización, ya
que los efectos negativos de esta fallida alianza pueden dar lugar a una gran pérdida
de reputación, interés en la organización, y malas relaciones con el entorno en el que
operamos.

Entre los principales errores que se cometen en la gestión y desarrollo de una alianza
destacan:

-- Error en la elección de estrategia:

Este punto parte de la elección de un socio para gestionar un proyecto de innovación,

una elección equivocada, supone un riesgo para a la viabilidad de la alianza.

En segundo lugar, destaca la gestión y organización de la alianza, entre los errores que
se pueden selañar destacan:

•• Los objetivos marcados no presentan relación con los recursos implicados.

•• Ausencia de un canal de información adecuado.

•• Error en los indicadores de calidad de cada uno de los procesos

•• El reparto de beneficios y costes no son lo suficientemente transparentes.

•• Mala gestión estructural:

Se produce por diversas razones como la falta de definición y reparto de

responsabilidades, la ausencia de un plan de resolución de problemas, provocando
retrasos e ineficiencias de calidad.

Será fundamental que las cuestiones legales, fiscales o contables se gestionen de

forma cuidada, convirtiendolo en una ventaja competitiva.

-- Descuido en la negociación:

No hay que olvidar las consecuencias de una mala gestión y plasmación de la

documentación contractual, lo que puede incrementar el riesgo.

Una negociación muy alargada en el tiempo puede ser contrapoducente, ya que puede
provocar la falta de atención en la negociación por otras prioridades.
 Y una negociación rápida, puede originar que dejemos sin plasmar aspectos tan
importantes como los niveles y el reparto de responsabilidad.

-- Fracaso en la implementación:

Tras los puntos señalados anteriormente, se puede llegar a generar una falta de
confianza entre las partes que conforman una alianza, tanto desde el punto de vista
de la eleccion de los socios de una alianza de innovación, como la estrategia de limitar
el aporte de información para evitar riesgos de competencia.

Esta incertidumbre provocará retrasos y costes por la ausencia de un correcto canal

de información fluido.

Una buena alianza tiene que estar comprometida desde el principio, los objetivos de las
organizaciones integrantes armonizados, un fuerte deber de innovación y cooperación
y con un claro sistema de información.

No hay que olvidar que habrá que controlar, analizar y evaluar cada proceso de la
organización, aunque alguno de ellos se encuentren externalizados. Ya que la calidad
del servicio final debe ser excelente.

La importancia de la Alta Dirección en las alianzas.

La implicación de la alta dirección en la alianza estratégica para una innovación resulta

esencial, en ocasiones la dirección de una alianza, es desarrollada por personal de
mando intermedio asignado por la alta dirección de las organizaciones integrantes,
esta delegación de funciones puede valer para los proyectos de innovación temporales
o alianzas “ad hoc”, pero para proyectos de largo plazo, resultará de gran importancia
controlar la alianza personalmente, con el fin de analizar y evaluar el rendimiento y
negociar la puesta en marcha de medidas de corrección.

77
 La Gestión de
la Innovación y 11. La innovación como determinante del
su Dimensión crecimiento.
Empresarial
“la competitividad de una nación depende
de la capacidad de su industria para innovar
y mejorar. La empresa consigue ventaja
competitiva mediante innovaciones”.

Porter (1990)

11. La innovación
como determinante del La innovación se ha convertido en un requisito
crecimiento importantísimo para incentivar el crecimiento económico
y aumentar la competitividad de las empresas y con ello
la de los países.

Para ser innovadores, lo primero que se necesita es crear

unas condiciones favorables y, a partir de ahí, implantar
un modelo propio de cultura de innovación.

Esto supone, no solo un esfuerzo económico y

tecnológico, sino que supone la gestión de una serie de
transformaciones políticas, culturales y organizativas
que promuevan la aparición de procesos de innovación,
tal y como se reflejaba en “La cultura de Innovación”.

No hay que olvidar que el proceso de globalización,

con la unificación de los mercados y las modalidades
de producción, la expansión internacional del capital
financiero e industrial, y el gran desarrollo de las
comunicaciones y telecomunicaciones, están dando
lugar a una economía centrada en el conocimiento como
base de la producción, hay un desarrollo tecnológico
muy fuerte y se produce un rápido intercambio del
conocimiento.

Estamos ante la “sociedad de la información”, término

utilizado por primera vez por el filósofo Peter Drucker, el
mismo que, junto con otros colaboradores, han llegado
a considerar que tanto los países desarrollados como
los emergentes, están en camino hacia una economía de
innovación como proceso estratégico y estructural, con la finalidad de favorecer su competitividad a
nivel de organización-país.

En una época de crisis económica mundial, se están empezando a cuestionar los modelos establecidos
y anteriormente alabados. Será necesario un cambio de las economías y su sistema de mercado.
Destacar países como EEUU y Japón, países que comienzan a ver la innovación como el “concepto
clave” para solucionar los problemas acaecidos con la crisis.

En el caso de la Unión Europea, destaca “El Libro Verde” sobre innovación (1995), que intentó
establecer una serie de propuestas de acción que permitiesen el incremento de la capacidad de
innovación. Posteriormente en el 2006, la Comisión Europea puso de manifiesto la necesidad de
innovar más y reaccionar mejor ante las necesidades y preferencias de sus consumidores con la
finalidad de mejorar su competitividad en el mercado.

Comentar que impulsar una economía basada en la innovación y conocimiento es una estrategia a
medio y largo plazo. Para fomentarla dependerá tanto de factores tangibles como intangibles, estos
últimos más difíciles de modificar. En este sentido, la tendencia de los gobiernos a la innovación
deberá suponer, no solo cambios estructurales, sino un cambio cultural que tenga reflejo en toda la
sociedad, tal y como se ha comentado en “La Cultura de la Innovación”.

Son numerosos los estudios que dan fe de los efectos positivos que la innovación acarrea en la
actividad económica de las organizaciones y por tanto en los países, así destacan:

1. Solow (1957: 312-320), sostuvo que, “En países avanzados, la innovación tecnológica contrarresta
los rendimientos con la misma cantidad de capital y trabajo”.

2. Chesnais (1986) comprobó que “La actitud innovadora es, junto con el capital humano, uno de
los principales factores que determinan las ventajas competitivas de las economías industriales
avanzadas”.

3. Schumpeter (1939). ”la teoría de la destrucción creativa”, en el cual detalló el proceso de

transformación que acompañaba a las innovaciones.

De acuerdo con esta teoría, la posición de ventaja de una organización en el mercado, será
completamente temporal, debido a una constante aparición de innovaciones. En este sentido, las
empresas menos eficientes, se verán en una posición de desventaja continua. Estas empresas
tendrán que mantener un proceso de innovación permanente y constante dentro de una estrategia
global, para no quedar fuera del mercado.

La realidad ha demostrado por tanto, la relación estrecha entre innovación y crecimiento, por tanto
no solo la organización sino el gobierno de los países lo deberán tener en cuenta para desarrollar
políticas que fortaleza el desarrollo de la innovación y sus resultados.

En cuanto al incremento de los niveles de vida, la innovación ha resultado ser un gran punto de
apoyo para dicho crecimiento. Anteriormente la innovación se observaba tan solo como un elemento
más que afectaba a la eficiencia global en el proceso de producción, a día de hoy, se ha demostrado
que la innovación ha generado un aumento en los niveles de vida. En este sentido se demuestra
que ha desarrollado un papel fundamental en la explicación de las diferencias de renta y niveles de
productividad entre países. Así la OCDE, ha demostrado a través de sus informes, que las brechas
existentes entre sus países se deben fundamentalmente a las diferencias en la productividad,
relacionadas estrechamente con el nivel de innovación.

79
Según el Índice Mundial de Innovación del 2014, se muestran desigualdades en el desarrollo de la
innovación entre países, fundamentalmente debido a la diferencia de ingresos antes mencionada.

Gráfico. Clasificación por países según su nivel de ingresos.

Clasificación del Índice

País/Economía Grupo de ingresos
Mundial de Innovación
1 Suiza Ingresos altos
2 Reino Unido Ingresos altos
3 Suecia Ingresos altos
29 China Ingresos medianos altos
33 Malasia Ingresos medianos altos
35 Hungría Ingresos medianos altos
43 República de Moldova Ingresos medianos bajos
56 Mongolia Ingresos medianos bajos
63 Ucrania Ingresos medianos bajos
85 Kenya Ingresos bajos
91 Uganda Ingresos bajos
102 Rwanda Ingresos bajos

Evidentemente aquellos países con niveles de ingresos más altos están a la cabeza de los países
más innovadores.

Aun así, las economías de ingresos medianos están acortando poco a poco distancia en temas de
innovación debido al fortalecimiento de sus ecosistemas, aunque no suficiente para alcanzar a los
primeros puestos de la clasificación, parte debido a la dificultad para dar formación y retener a sus
recursos humanos, aquí entra a formar parte el fenómeno denominado como “fuga de cerebros”.

Cabe preguntarse entonces:

¿Qué motores impulsan el crecimiento económico? ¿Cómo se podrá sostener dicho

crecimiento en el largo plazo?

Un crecimiento sostenido en un largo plazo puede lograrse a través fundamentalmente de dos

factores base:

El Conocimiento y el Progreso Tecnológico

El conocimiento se deriva dela inversión que realizan los individuos, las empresas y del sector
público. Los actuales modelos de crecimiento económico lo consideran con un bien no rival, aunque
parcialmente excluible. Un ejemplo del conocimiento a su acceso parcialmente excluible son los
métodos formales de propiedad intelectual, lo cual permite a las empresas innovadoras recuperar
los costes incurridos en el proceso de innovación.

El progreso técnico, se puede observar desde dos puntos de vista:

•• Horizontal: Poca variedad en la cualidad de sus insumos

•• Vertical: Mejora progresiva en la calidad y cualidad de sus insumos.

Por lo tanto, las decisiones de inversión en innovación por parte de las organizaciones, estarán
condicionadas por las expectativas de las innovaciones futuras, las cuales tendrán efectos sobre el
beneficio de las innovaciones actuales.

La influencia de la innovación en el crecimiento económico es un hecho. Partimos de la apreciación

que realizó Francis Gurry, Director General de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual
(OMPI), establece que el Índice Mundial de Innovación “sirve como reconocimiento de que la
innovación es una cuestión primordial para la senda de crecimiento sostenible y equilibrado, sólido
y con abundancia de empleo a la que aspiran los dirigentes del G20”.

Índice Mundial de Innovación analizó este año a 143 economías a través de 81 indicadores, con la
finalidad de evaluar tanto la capacidad del país como los resultados en el ámbito de la innovación,
este índice supone el instrumento de análisis comparativo de que disponen, tanto los políticos, las
organizaciones privadas y curiosos interesados.

Gráfico. Clasificación por países innovadores.

Países más innovadores 2013

1 Suiza
2 Reino Unido
3 Suecia
4 Finlandia
5 Países Bajos
6 Estados Unidos de América
7 Singapur
8 Dinamarca
9 Luxemburgo
10 Hong Kong (China)

Estos países clasificados en los primeros puestos en innovación, suelen tener infraestructuras
sólidas, en donde la estrategia de innovación está integrada de forma continuada dentro de todo
su tejido empresarial, contribuyendo al logro de altos niveles de creatividad. Estrechamente unido
a esto, nos encontramos con la denominada “calidad de innovación”, haciendo referencia a los
resultados obtenidos por las universidades, a la calidad científica y técnica.

En un mundo globalizado carente de fronteras, cobra una gran importancia la “innovación colaborativa
y cooperacional”, posibilitando con ello una mayor eficacia y eficiencia en el proceso productivo.

81
 La Gestión de
la Innovación y 12. Protección de I+D: Patentes.
su Dimensión
Empresarial Cualquier proyecto de innovación que genere un nuevo
producto, servicio o patente, es susceptible de protección
con la finalidad de garantizar el derecho exclusivo de
explotación a su titular, y evitar que terceros puedan
apropiarse de ello. Esta protección legal permite al
titular rentabilizar su innovación.

Entre las figuras de protección de propiedad intelectual

que nos encontramos son:

12. Protección de I+D: •• Protección o derecho en las invenciones.

Patentes
•• Protección de marcas.

•• Protección de Know - How.

•• Protección de diseño industrial

La figura más destacada y práctica de propiedad

industrial, es la patente, esta funciona como un derecho
de explotación en exclusiva a favor del titular, la cual
facilita el retorno de la inversión llevada a cabo para su
desarrollo.

Resultará por tanto esencial adquirir el derecho de

protección de patentes, ya que al provocar un retorno
de inversión, no pierde por tanto valor comercial. La
mayoría de organizaciones no tienden a arriesgar y
afrontar el coste de una invención si no pueden explotarlo
económicamente.

El estado, aporta al titular de la patente, el derecho de

uso exclusivo con la finalidad de impedir que terceros
se aprovechen. En el caso español, el Estado protege al
inventor durante 20 años, el tiempo que se estima que el
titular rentabilizará su invención.

A cambio de esta protección, el Estado divulga la

creación y obliga al titular, bajo unos determinados
requisitos, a explotarla económicamente, con la finalidad de que estos beneficios repercutan en la
economía del país.

Aunque el Estado facilite este derecho a las organizaciones o personas innovadoras y sea complicada
su divulgación, por la falta detallada del proceso de innovación, es posible que se produzca la
apropiación de la invención.

La divulgación de la patente solo se podrá llevar a cabo para fines de comercialización, por lo tanto,
se podrá utilizar a través de licencias del titular, por medio de una “regalía o royalty”.

Una regalía o royalty, son aquellos pagos que se efectúan al creador de algo, por el uso o explotación
de patentes, marcas o know-how de la invención, lo que asegura su explotación comercial.

Hay que tener en cuenta, que según los beneficios que obtenga el inventor, así recibirá la empresa
que haya efectuado el contrato de licencia con el creador. Por lo tanto si la empresa creadora no
cierra ninguna venta, nadie recibirá beneficios.

El aspecto positivo de los royalty, es la de generar un valor añadido para un tiempo determinado
generalmente largo, aspecto que motivará e incentivará la aparición de nuevas creaciones.

12.1. La decisión de protección.

La decisión de proteger una creación o innovación conlleva aparejado una serie de análisis y
evaluaciones que toda persona u organización tendrá que tener en cuenta.

Será necesario analizar tanto costes como beneficios, no solo de la creación sino de lo que va
a conllevar la decisión de protección.

Hay que tener en cuenta que la obtención de toda patente lleva aparejado un coste, ya que una
vez conseguida la patente, será necesario proceder a al pago de unas tasas anuales para el
mantenimiento de la vigencia del derecho de protección, que se irán incrementando de forma
progresiva desde la primera anualidad hasta la última.

Para el caso español, estos costes no llegan a ser elevados, por lo que no se considerara un
elemento decisorio de costes añadidos, en la determinación de patentar.

83
 Gráfico. Análisis coste-beneficio en la decisión del derecho de protección.

12.2. Procedimiento de formalización de patentes: Ley de Patentes de 1986.

En el caso español destaca la Ley de Patentes de 1986, en la cual se marcan los procedimientos
para la concesión de patentes, a través de:

-- Procedimiento General: “Informe sobre el Estado de la Técnica” (1991).

Se procede a elaborar un “informe sobre el Estado de la Técnica (IET), con el fin de averiguar
posibles publicaciones de elementos o factores similares de la invención presentada, con la
finalidad de valorar su originalidad.”

-- “Examen previo” (R.D. 996/2001).

Además del informe anterior, se procede a la realización de un examen más exhaustivo de

los condicionantes que debe acompañar a la invención y su detallada descripción.

Matizar que en ninguno de estos procedimientos destacados en la Ley de Patentes de 1986

garantiza la validez de la patente, que en el caso de desavenencias se tendrá que resolver
ante un Tribunal.
 Esto es debido a que una “invención patentable”, debe cumplir una serie de requisitos para
ello, y la concesión de una patente no asegura que esta invención cumpla con todos los
requisitos, por ello en última instancia, ante posibles discrepancias se podrá ordenar su
nulidad por falta de condicionantes.

Una innovación patentable deberá cumplir como mínimo estos requisitos:

•• Contener una actividad inventiva que aporte novedad social y aplicabilidad industrial.

•• Su aplicabilidad industrial, implicará su aplicabilidad y utilización en cualquier industria.

•• Se considerará “novedosa”, cuando no forme parte del “estado de la técnica”, y por tanto
no se deberá de difundir antes de la presentación de solicitud de patentes.

Por otro lado se consideran innovaciones no patentables las siguientes:

-- Las invenciones protegida a través de los derechos de propiedad intelectual

Ejemplo:

Obras científicas, matemáticas, literarias y obras artísticas, programas de ordenadores

-- Las razas animales y tipología de plantas.

-- El cuerpo humano, a excepción de las investigaciones de investigación y descubrimiento

de un nuevo gen.

-- Cualquier invención contraria al orden público.

Los derechos de patente son destinados exclusivamente al inventor, en el caso de que

hayan varios autores participes de la invención independientes entre ellos, para el caso
español regirá el “sistema de preferencia” con respecto a la primera solicitud de patente
presentada.

En cuanto al caso norteamericano, difiere ya que se establecerá la preferencia en relación a

la primera persona que dio lugar a la invención. Por lo que siempre tendremos que atender
a las normas de país de creación.

En el caso de que la invención se haya producido de manera conjunta entre varias personas
u organizaciones, el derecho de patente será para este conjunto.

Matizar en este sentido, que la mayoría de creaciones se realizan por personas individuales
dentro de su ámbito laboral, en este caso, la titularidad del derecho de invención será para
la organización en la que trabaje, siendo valedor de mención en el mismo.

85
12.3.Procedimiento de formalización de patentes: Convenio sobre Concesión de
Patentes Europeas.

El 1 de octubre de 1986, entró en vigor el (Convenio sobre Concesión de Patentes Europeas o

Convenio de Múnich). Este convenio ratificado por España, establece un método de actuación
único para la concesión de patentes entre los estados que han ratificado el convenio. Por
lo tanto en base a este convenio, los titulares de las innovaciones europeas, gozarán de los
mismos derechos que una patente nacional.

El objetivo de este convenio, será la constitución de una “patente paneuropea” junto con un
tribunal único. Este Convenio ha sido considerado como una herramienta para posibilitar el
acceso a patentes de manera sencilla, con menos costes y más capacidad de protección en
material jurídica.

Entre los Estados que han ratificado este convenio se encuentran actualmente:

“Alemania, Austria, Bélgica, Bulgaria, Chipre, Dinamarca, España, Eslovaquia, Eslovenia,

Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Holanda, Hungría, Irlanda, Islandia, Italia, Letonia,
Liechtenstein, Lituania, Luxemburgo, Mónaco, Polonia, Portugal, Reino Unido, República
Checa, Rumanía, Suecia, Suiza, Turquía, San Marino, Malta, República Yugoslava de Macedonia,
Noruega, Croacia, Albania y Serbia.”

Este tipo de “patente unitaria” convivirá con las patentes nacionales, por lo que los Estados
miembros deberán validar a nivel nacional este convenio.

Destaca la figura del “Tribunal Unificado de Patentes TUP”, se trata de un “acuerdo”,

establecido entre los Estados que han ratificado el convenio. Este Tribunal unificado, tendrá un
ámbito de jurisdicción y aplicación obligatoria en todos los Estados.

12.4.Procedimiento de formalización de patentes: Tratado de Cooperación en materia

de Patentes (PCT).

El Tratado de Cooperación en Materia de Patentes, fue aprobado elaborado en Washington en

1970 y última modificación se fecha en el 2001. El 16 de noviembre de 1989 entró en vigor en
España.

Es un procedimiento único que proporciona la protección de la patente de forma paralela a

todos los países integrantes de este tratado, actualmente cuenta con 144 miembros.

Este procedimiento único se lleva a cabo a través de la solicitud de “patente internacional”.

Esta solicitud será sometida a una única búsqueda a nivel internacional, llevada a cabo a través
de cada una de las oficinas designadas por la Asamblea del PCT, el objetivo de esta búsqueda
será comprobar si existen invenciones que puedan llegar a afectar a los condicionamientos de
 originalidad de la patente solicitada. Sirve por tanto para solicitar la protección de la patente
en varios países.

Indicar que las disposiciones establecidas por este Tratado, se aplicarán a las solicitudes de
patentes europeas. Así mismo en el caso español, la Oficina de Patentes y Marcas, actúa de
encargada del “examen preliminar internacional”, de las solicitudes presentadas, con el fin de
establecer una valoración previa y “no vinculante” sobre el cumplimiento de requisitos.

12.5. La transferencia tecnológica.

La transferencia tecnológica, es un procedimiento que supone el cambio de conocimientos

para poner en marcha la acción de producción. Alguien desarrolla tecnología que traslada a un
socio para que la rentabilice económicamente.

El procedimiento de “transferencia tecnológica” se produce a través de un acuerdo contractual

de naturaleza jurídica, entre el titular de la tecnología y el socio que quiere dar utilidad a dicha
tecnología.

Este pacto contractual, presentará un acuerdo por el cual:

•• El titular de la tecnología concede el derecho de explotación al socio, a cambio de una

compensación generalmente económica.

•• Se determinarán derechos y obligaciones que formalicen y garanticen el buen funcionamiento

de esta relación contractual.

Por lo tanto será esencial determinar y marcar de forma consciente por ambas partes, cada
uno de los requerimientos de esta transferencia, con el fin de no incurrir en discrepancias entre
las partes.

12.5.1. Ventajas e Inconvenientes de la Transferencia tecnológica.

La mayoría de aspectos que intervienen en una transferencia tecnológica son de

naturaleza económica, debido al impacto que presentará en el rendimiento, tanto del
titular como del socio que pretende explotarlo.

Entre los beneficios que el titular de la tecnología puede alcanzar, nos encontramos:

•• Poder acceder a nuevos mercados.

•• Establecer sinergias tecnológicas dentro del sector.

•• La posibilidad de generar nuevos productos con un menor riesgo en costes.

•• Obtener ventajas y apoyo frente a proveedores.

•• Mejorar el posicionamiento a nivel competitivo.

87
Entre los inconvenientes o riesgos que se le pueden plantear a una organización,
destacamos:

•• El surgimiento de nueva competencia, más fuerte y posicionada.

•• Pérdida de control tecnológico, por no poseer el personal capacitado para ponerla

en marcha.

•• Riesgos en cuanto al nivel de desarrollo del país en el que se pondrá en utilidad la

tecnología transferida.

Entre las ventajas que le reportará al socio como consecuencia de la transferencia de

tecnología nos encontramos:

•• Disminución de riesgos y coste en el desarrollo de I+D.

•• Reducción del ciclo de lanzamiento de un nuevo producto.

•• Establecer sinergias de colaboración entre el titular de la tecnología y el socio que

explota su utilidad.

Entre los riesgos que tendrá que asumir, podemos remarcar los siguientes:

•• Incapacidad de adaptar la tecnología transferida a los recursos disponibles por la

organización.

•• Posibles limitaciones económicas y comerciales en el acceso a determinados

mercados, con determinados productos.

La patente, como se ha podido comprobar es una manera de proteger la invención y de

generar un retorno de la inversión llevada a cabo.

Pero esto suele tener consecuencias a nivel de competencia, ya que una vez adquirido
el derecho de protección de la patente, el titular suele hacerla pública, de esta manera
la competencia comienza a trabajar para generar una imitación más eficiente y más
económica.
EUDE. Escuela Europea de Dirección y Empresa
C/Arturo Soria, 245 - Edificio EUDE
CP: 28033. Madrid, España.
Tel: + 34 91 593 15 45
e-mail: informacion@eude.es
www.eude.es
C/98 # 9A - 41 Oficina 204
Bogotá DC, Colombia.
Tel: + +57 163 524 97
e-mail: federico.ospina@eude.es