1.

INTRODUCCIÓN

Las empresas en su afán de modernizar sus estructuras y llegar a ser competitivas

en un ambiente cambiante como el que experimentan la nación y el mundo debe
aprovecharse de estrategias que implanten el cambio, aumenten las utilidades y
generen mayor bienestar a sus empleados.

El diagnóstico estratégico crea conciencia racional y significativa de un contexto

interno y externo; la planeación estratégica no es más que un cúmulo de ideas que
bajo un buen direccionamiento dan como resultado un crecimiento y mejoramiento
continúo de las organizaciones.

En la elaboración del diagnóstico estratégico las organizaciones descubren las

formas adecuadas de crear estrategias, enfrentar mercados, desarrollar nuevas
oportunidades de negocios según el ambiente social y político que las rodean; sin
olvidar la buena disposición de la alta dirección.
 2. JUSTIFICACIÓN

La competencia organizacional exige la creación de más y mejores productos,

modernizar los sistemas de producción, capacitar al personal, implementar
estrategias de compra y venta y no menos importante que el desarrollo de una
misión y visión acordes a la situación actual y al futuro deseado de la empresa.

Diseñar estrategias que hagan flexible el ingreso al mercado comercial es una

exigencia diaria de los gerentes o administradores. El líder debe tener la
capacidad de transmitir confianza, responsabilidad y sentido de pertenencia a los
subalternos; lo cual conlleva al apersonamiento del plan y a la puesta en marcha
de la visión estratégica formulada.

La importancia del diagnóstico estratégico radica en la posibilidad que tienen las

empresas de conocer su funcionalidad y centro de acción, así como el entorno
externo que lo rodea y las diferentes amenazas y oportunidades que se le
presentan. Anexo a esto la gerencia con sus habilidades de administración
conducirá a la organización a una meta establecida.
 3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo General:

Conocer el marco teórico y propósito del Diagnóstico Estratégico.

3.2. Objetivos Específicos:

Reconocer la fundamentación teórica de la elaboración del diagnostico

estratégico en una organización.

Identificar las pautas adecuadas en el reconocimiento de la elaboración de

la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)
organizacionales.

Socializar al grupo a través de ayuda audiovisual el objetivo de la matriz

DOFA, DAFO ó FODA,
 4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El diagnostico estratégico se define como un proceso analítico que permite

conocer la situación real de la organización y del entorno que lo rodea, generando
ideas para determinar la orientación que se puede dar a la empresa para
escenarios futuros.

El diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el diagnóstico del macroentorno o

global, el del microentorno y, finalmente el diagnóstico interno de la organización.

Las fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se manifiestan
de manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una
amenaza para una, para otra puede ser una oportunidad, de ahí que se define
como primera variable la forma de manifestación de esa fuerza externa o factor
interno, no importa si a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego
se evalúa el impacto que tiene para la organización dicha forma de manifestación
y luego la capacidad de respuesta para aprovechar mitigar dicho impacto; cuando
se conocen estos tres elementos usted está en condiciones para determinar si se
está en presencia de amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad (el
procedimiento se explica detalladamente cuando se hable de la matriz de
evaluación de los efectos de los impactos).

DIAGNÓSTICO DEL MACROENTORNO:

Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las
fuerzas del macroentorno, es decir, las fuerzas político- legales, económicas,
tecnológicas y sociales.

Siempre las empresas intentarán ocasionalmente influir en la legislación o, a

través de la Investigación y desarrollo para marcar nuevos rumbos tecnológicos o
cambios para fortalecer su posición estratégica o descubrir nuevas oportunidades.

Las fuerzas del macroentorno, generalmente, no están bajo el control directo de

las empresas, por lo tanto, el propósito de la dirección estratégica es facilitar a la
organización actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno
y aprovechar las oportunidades que emanan del mismo. Para lograr este propósito
los líderes estratégicos deben identificar y analizar la forma de manifestación de
estas fuerzas del macroentorno en relación con la empresa.

El análisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro.
Para el análisis del macroentorno actual se valora lo que está sucediendo ahora y
para el futuro, hay que acudir a los pronósticos y los escenarios.

Los pronósticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos

pueden mostrar las principales tendencias y son útiles con determinada reserva.
Sin embargo, aunque la dirección estratégica los utiliza, ésta no debe basarse sólo
en los pronósticos, sino también en los escenarios futuros para hacer una
prospectiva de lo que pudiera suceder en el futuro.
Técnicas para realizar los pronósticos (ver métodos cuantitativos para la toma de
decisiones en administración).

Métodos cuantitativos Métodos cualitativos

• Análisis de series de tiempo. • Delphi.
• Análisis históricos. • Tormentas de ideas.
• Promedios móviles. • Todas las técnicas con expertos.
• Regresión lineal.

1. FUERZAS POLÍTICO – LEGALES: Generalmente están dadas por

tendencias de leyes, regulaciones, disposiciones gubernamentales entre
otras, ejemplo de ello es el conjunto de leyes y regulaciones del gobierno
de Los Estados Unidos contra nuestro país.

2. FUERZAS ECONÓMICAS: Tienen un impacto significativo en las

operaciones de una empresa.

A. PRODUCTO INTERNO BRUTO: Se refiere al valor total anual de

producción de bienes y servicios de una nación. Un crecimiento moderado
sostenido del Producto Interno Bruto, generalmente, produce una economía
saludable en la que los negocios encuentran una demanda creciente de sus
producciones debido al crecimiento de los gastos de los consumidores, las
oportunidades abundarán tanto para negocios ya establecidos, como para
los nuevos; un decrecimiento del Producto Interno Bruto normalmente
refleja la reducción de los gastos del consumidor y, por ende, baja la
demanda de las producciones. Cuando el Producto Interno Bruto decrece
en dos trimestres consecutivos, la economía nacional se considera en
recesión. Durante esos periodos la competencia se incrementa
dramáticamente, la rentabilidad sufre y los negocios
 pierden las tasas de crecimiento, aunque para algunas empresas estas
situaciones ofrecen oportunidades.

B. TASAS DE INTERÉS: Las tasas de interés de términos cortos o largos

afectan significativamente la demanda de productos y/o servicios. Las tasas
de interés de términos cortos, por ejemplo, son beneficiosas para los
expendedores de créditos, mientras que para otros negocios los créditos a
largo plazo son los beneficiosos. Los niveles de las tasas de interés afectan
grandemente las decisiones estratégicas. Altas tasas normalmente
desalientan los planes de negocios para la obtención de créditos con el fin
de realizar transformaciones tecnológicas, mientras tanto las bajas tasas de
interés son más contributivas para obtener capital de gastos en fusiones y
adquisiciones, aunque algunas empresas y países enteros reciben fuertes
amenazas de éstas.

C. TASAS DE INFLACIÓN: Altas tasas de inflación generalmente resultan

restricciones para las empresas, las mismas estimulan la variación de los
costos en los negocios. El aumento de las tasas de inflación restringirá los
planes de crecimiento de negocios. Por supuesto, la inflación puede ofrecer
oportunidades para algunas empresas, ejemplo, las compañías petroleras
se benefician durante periodos de inflación si los precios crecen más rápido
que el costo de exploración.

D. VALOR DEL DÓLAR: Con el proceso de dolarización que ha tenido lugar

en muchos países del mundo como consecuencia de la aplicación de la
política neoliberal, evidentemente que se ha convertido en un factor clave
del análisis de las fuerzas
 económicas del macroentorno. Cuando el valor del dólar crece respecto a
las demás monedas las empresas tienen que enfrentar la amenaza de
recibir menores ganancias que la planificada, ocurriendo lo contrario si el
valor de la moneda nacional está por encima del dólar.

3. FUERZAS TECNOLÓGICAS: Las fuerzas tecnológicas incluyen el desarrollo e

innovación científica que brinda oportunidades, amenazas o restricciones para
las empresas. La tasa de cambio de tecnología varía considerablemente de un
sector a otro. En electrónica el cambio es rápido y constante, pero en la
confección de muebles el cambio se manifiesta más lento y gradual. Los
cambios en la tecnología pueden afectar las operaciones de una firma y sus
productos y servicios. Los recientes avances en la robótica, la computación,
láser, satélites, fibras ópticas y otras áreas relacionadas han facilitado
oportunidades significativas para el desarrollo de la producción o los servicios
en disímiles organizaciones. Los adelantos en la computación, por ejemplo, han
ayudado a realizar gran cantidad de tareas a bajo costo y elevado nivel de
satisfacción a los clientes. Desde otra perspectiva los cambios tecnológicos
pueden diezmar a negocios o sectores enteros, desde el cambio de la demanda
de un producto a otro.

4. FUERZAS SOCIALES: Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones, valores,

tendencias sociales, psicología del consumidor y las expectativas sociales que
han perdurado durante décadas y hasta por siglos. Los valores se refieren los
conceptos que la sociedad mantiene en alta estima, tanto éstos como las
tendencias sociales pueden presentarse como amenazas, oportunidades o
restricciones, por ejemplo, los cambios demográficos, las expectativas sociales,
etc.
 DIAGNÓSTICO DEL MICROENTORNO:

Aunque las fuerzas del macroentorno influyen en las operaciones de todas las
empresas en general, un grupo más específico de fuerzas influyen directamente y
afectan poderosamente la planeación estratégica de las actividades de la
organización. Para el análisis del microentorno de la empresa se empleará las
cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de
Harvard.

Amenaza de la entrada de nuevos competidores.

Rivalidad entre competidores existentes.

Amenaza de productos o servicios sustitutos.

Poder de negociación de los clientes.

Poder de negociación de los proveedores.

Estas fuerzas pueden ser más intensas en organizaciones donde el retorno de la

inversión es lento y bajo. La clave de la competencia efectiva radica en encontrar
una posición estratégica para la organización donde pueda influir sobre estas
cinco fuerzas, y así aprovechar plenamente sus oportunidades y defenderse de
sus amenazas, sobre todo cuando la posición interna tiene predominio de
debilidades.
Para formular adecuadamente las estrategias se requiere del conocimiento y
análisis de estas cinco fuerzas por lo que es necesario el conocimiento de cada
una.

1. AMENAZAS DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: Cuando un nuevo

competidor entra en un mercado su capacidad productiva se expande. Aunque
el mercado está creciendo rápidamente una nueva entrada intensifica la lucha
por la cuota de mercado; por esa razón, ofrecer bajos precios y elevar la
rentabilidad de la empresa es un gran reto. La probabilidad que nuevas firmas
entren a un mercado reposa en dos factores esenciales; las barreras de entrada
y los esperados contragolpes de los competidores.

A. Barreras de entrada: Altas barreras y claras expectativas de contragolpe

reducen la amenaza de entrada de nuevas empresas en el mercado. Se
conocen 8 barreras que constituyen obstáculos para entrar en un mercado.

Economía de Escala: Se refiere a la reducción del costo porunidad de un

producto o servicio (o una operación, una función para producir un producto
o servicio) que ocurre con el crecimiento del volumen absoluto de
producción en un periodo de tiempo dado. Considerables economías de
escala impiden nuevas entradas forzando a producir a gran escala, bajo el
riesgo de una fuerte reacción de los competidores, o producir a escalas
pequeñas con sus consecuentes desventajas del crecimiento de los costos.
Diferenciación de los productos: Cuando una firma estáestablecida en un
mercado, generalmente, disfruta de fuertes marcas logrando la
identificación y lealtad de los clientes, basadas en las diferencias de sus
productos, por lo que los nuevos entrantes deben emplear grandes sumas
de dinero y tiempo para sobrepasar esa barrera.

Demanda de capital: La necesidad de invertir amplios capitales financieros

para competir es una tercera barrera de entrada ya que se necesitan
grandes sumas de dinero para producir los bienes o servicios,
investigación, desarrollo, publicidad, créditos e inventarios para poder entrar
en un mercado.

Costos alternativos: Se refiere a los costos en que incurren losclientes si los

mismos alternan sus compras de una firma a otra. El cambio de un
abastecedor establecido a uno nuevo implica que el comprador deberá
entrenar a los empleados, adquirir equipamiento auxiliar y la necesidad de
obtener ayuda tecnológica, por ello muchos clientes son renuentes a
alternar, a menos que el nuevo abastecedor ofrezca ventajas relacionadas
con el costo.

Acceso a los canales de distribución: Para entrar en loscanales de

distribución ya establecidos empleados por firmas posesionadas, una nueva
firma debe seducir a los distribuidores aprovechando las caídas de precios,
promoción cooperativa o promoción de ventas. Cada una de estas
acciones, por supuesto, reduce las ganancias. Los competidores existentes
siempre tienen un canal de distribución basado en una larga estancia o
hasta
 exclusivo, lo cual quiere decir que un nuevo entrante debe crear un nuevo
canal de distribución para sí.

Desventajas de los costos independientemente de a

lescala: Firmas
establecidas deben poseer ventajas de costos que no pueden ser
superadas por nuevos entrantes, independientemente del tamaño de su
economía de escala. Estas ventajas incluyen el derecho a la propiedad de
la tecnología del producto, la ubicación geográfica y la curva de aprendizaje
o experiencia.

Política gubernamental: Los gobiernos pueden controlar laentrada a ciertos

sectores con requerimientos de licencia u otras regulaciones.

B. Expectativas de Contragolpe: La nueva entrada también puede ser

frenada si la expectativa de la nueva firma entrante impulsa a los
competidores a responder enérgicamente. Estas expectativas son
razonables si el sector tiene una historia de contragolpes vigorosos a
nuevos entrantes o si el crecimiento del mercado es lento. Contragolpes
pueden esperarse si las firmas establecidas son comprometidas por el
sector y han fijado valores especializados que no son transferibles a otros
sectores, o si la firma tiene suficiente liquidez o capacidad de producción
para satisfacer las necesidades de los clientes en el futuro.

2. INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD DE COMPETIDORES EXISTENTES EN EL

SECTOR: La entrada puede ser frenada cuando una o más de las firmas de
un sector ve la oportunidad de mejorar su posición o
incrementarla o siente presiones de competencia de otros. Se manifiesta en
forma de recortes de precios, batallas de promoción, introducción de nuevos
productos o modificación de éstos, incremento o mejora del servicio al cliente o
garantías de éste. La intensidad de los competidores depende de un número de
factores interactivos.

Numerosos competidores iguales o balanceados: Un factores el número

de compañías en el sector y cuan balanceadas estén en términos de
tamaño y poder. En sectores que son dominados por una o pocas firmas, la
intensidad de la competencia es menor pues la firma dominante siempre
actúa como líder de precios, pero el sector que contiene pocas firmas y son
equivalentes en tamaño y poder es más propenso a una alta competencia
ya que cada firma luchará por el dominio, la competencia es además
probable a ser intensa en sectores con gran número de firmas, siempre que
algunas de esas firmas cree que puede hacer movidas sin ser notadas por
los competidores.

Crecimiento lento del mercado: Las firmas en un mercado q

u
e crece
lentamente son más propensas a enfrentar una elevada competencia que
las firmas ubicadas en un sector de rápido crecimiento. En el sector de
crecimiento lento el incremento de la cuota de mercado de una firma
depende de que se lo arrebate a otra.

Costos fijos o de almacenaje elevados: Compañías con costos fijos altos

están bajo la presión para operar en los niveles cercanos a la capacidad
para esparcir los costos fijos totales sobre más unidades de producción.
Esta presión, a menudo, conduce a los
recortes de precios, por esa razón, se intensifica la competición. Esto es
válido también para firmas que tienen altos costos de almacenaje ya que
las ganancias tienden a ser bajas.

Ausencia de diferenciación o costos alternos: Cuando losproductos son

diferenciados la competencia es menos intensa porque los compradores
tienen preferencias y lealtad a vendedores particulares. Los costos alternos
tienen el mismo efecto, pero cuando los productos o servicios son menos
diferenciados las decisiones de compras son tomadas en consideración en
relación con el precio y el servicio, resultando mayor la competencia.

Capacidad de crecimiento en grandes proporciones: Si laseconomías de

escala estipulan que la capacidad de producción debe ser añadida sólo en
grandes incrementos, entonces las adiciones de capacidad guiará a la
compañía a la sobrecapacidad en el sector y, por ende, trae consigo caídas
de precios.

Diversos competidores: Compañías que son diversas a su

origen, cultura
y estrategias siempre tendrán diferentes metas y estrategias para competir.
Esas diferencias significan que los competidores tendrán dificultades para
ponerse de acuerdo en las reglas del juego. Compañías con competidores
foráneos son particularmente competitivas.

Altos riesgos estratégicos: La rivalidad será volátil, si las firmastienen altos

riesgos en alcanzar el éxito en un mercado particular.
 Altas barreras de salida: Las barreras de salidas pueden sereconómicas,
estratégicas o factores emocionales que mantienen a las compañías en un
sector, aunque estas tengan un retorno lento de su inversión o, incluso,
pérdidas. Ejemplos de barreras de salidas son los valores fijados que no
tienen usos alternativos, acuerdos de trabajo, cooperaciones estratégicas
entre Unidades estratégicas de actividades de una misma compañía, lo cual
impide la salida por orgullo o por presiones para reducir efectos económicos
adversos en una región geográfica.

3. PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Las firmas de un sector deben

estar en competencia con otras firmas de otros sectores que fabrican productos
sustitutos, los cuales son productos alternativos que satisfacen las necesidades
similares de los clientes, pero difieren en características específicas. Los
sustitutos ponen un tope a los precios que las firmas pueden custodiar.

4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES: Los compradores de

las producciones de un sector pueden bajar las ganancias de ese sector,
mediante la negociación por alta calidad o más servicios poniendo una empresa
frente a las otras. Los compradores son poderosos ante las siguientes
circunstancias.

Los compradores están concentrados en la compra d

egrandes
volúmenes en relación con el total de las ventas del sector: Si un grupo
de compradores adquiere una proporción sustancial de las ventas de un
sector, entonces estos esgrimirán un poder considerable sobre los precios.
Los productos que los clientes adquieren representan unporciento
significativo de los costos de los compradores: Si los productos
representan una porción grande de los costos de los compradores,
entonces el precio es un asunto importante para los compradores, por
consiguiente, estos comprarán a un precio favorable y harán compras
selectivas.

Los productos que los clientes compran son estándar o indiferenciados, en

tales casos, los compradores son propensos a poner un vendedor contra
los demás.

Los compradores enfrentan costos alternativos: Los costos alternativos

atan a los compradores a un vendedor.

Los compradores obtienen bajas ganancias: Las ganancias bajas ejercen

presión sobre los compradores para bajar los costos de compra.

Los compradores pueden entrar en una integración hacia atrás (seconvierten

en sus propios suministradores).

Los productos del sector no son importantes para a

l calidad de los
productos o servicios de los compradores: Cuando la calidad de los
productos de los compradores son grandemente afectados por los insumos
que compran o adquieren, los compradores son menos propensos a tener
poder sobre los abastecedores.
 Los compradores tienen toda la información: Entre másinformación tienen
los compradores sobre la demanda, los precios actuales del mercado y los
costos de los abastecedores, mayor es su poder de compra.

5. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: Los proveedores

pueden reducir las ganancias de una empresa, impidiéndole recobrar los
incrementos de los costos al mantenerse estables los precios. Las condiciones
que hacen a los proveedores poderosos son:

Si el sector de suministro es dominado por pocas empresas y está más

concentrado que la industria a la que vende sus productos: Vender a
compradores fragmentados significa que los abastecedores concentrados
serán capaces de ejercer un control considerable sobre los precios, la
calidad y los términos de venta.

Cuando no existen productos sustitutos: Si los compradores no tienen

fuentes alternativas de abastecimiento son débiles en relación con los
abastecedores existentes.

El que compra no es un cliente importante de losproveedores: Si una

empresa en particular no representa un porcentaje significativo de las
ventas del proveedor, entonces el proveedor posee un poder considerable.
Si la industria es un cliente importante el capital del proveedor estará
estrechamente relacionado con esa industria, lo que hará que el proveedor
ofrezca precios razonables, asesoramiento en áreas importantes como
investigación y desarrollo.
 Cuando los productos del proveedor son insumos importantes para el
negocio del comprador: Si el producto es un elemento clave en la
diferenciación, la calidad, el proveedor posee gran poder.

Cuando los productos del proveedor son diferenciados o sehan erigido

sobre los costos alternativos: Los productos diferenciados o costos
alternativos reducen la habilidad al comprador de enfrentar un proveedor
con otros.

Los proveedores enfrentan amenazas o están integrados hacia delante:

(se pueden convertir sus propios clientes): Si el proveedor tiene la
habilidad y recursos para realizar su propia producción, canales de
distribución y comercializar sus salidas obtendrán un poder considerable
sobre los compradores.

Como se puede apreciar, en un extremo una empresa puede operar con

ganancias en un sector con altas barreras de entrada, baja intensidad de
competencia, entre un grupo de firmas, donde no existen productos sustitutos,
compradores débiles y abastecedores endebles. Por otro lado, una empresa
haciendo negocios con bajas barreras de entrada, competencia intensa, varios
productos sustitutos y poderosos compradores o bajo una fuerte presión puede
también alcanzar una ganancia adecuada. La clave, por supuesto, está en el
estudio, análisis y comprensión del sector para establecer la posición estratégica y
en consecuencia trazar las estrategias adecuadas para sacar el máximo de
provecho de las oportunidades, reducir los impactos de las amenazas y atenuar
las debilidades que permita mantener las ventajas competitivas.
El diagnóstico interno tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades
internas de la organización, es decir, las principales fortalezas y debilidades de la
misma. Las fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento
de la misión, las debilidades son lo contrario, es decir, factores internos claves que
dificultan el cumplimiento de la misión. Para la realización del diagnóstico interno
se deben evaluar los recursos de la organización.

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas:

Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que

nos ayuda a saber en qué estado se encuentra y que factores externos la afectan.
Permite resolver dos preguntas:

 ¿QUÉ TENEMOS?

 ¿EN DÓNDE ESTAMOS?

FORTALEZAS:

Experiencia de los recursos humanos

 Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la

organización
 Grandes recursos financieros
 Características especiales del producto que se oferta

Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

DEBILIDADES:

Capital de trabajo mal utilizado

Deficientes habilidades gerenciales

 Segmento del mercado contraído

Problemas con la calidad

 Falta de capacitación

OPORTUNIDADES:

Mercado mal atendido

Necesidad del producto

Fuerte poder adquisitivo

 Regulación a favor del proveedor nacional

AMENAZAS:

Competencia muy agresiva

 Cambios en la legislación

Tendencias desfavorables en el mercado

Acuerdos internacionales
ESTRATEGIAS:

 E1: Diferenciación con base en el costo / beneficio y calidad en el servicio

(oferta de servicio de visitas guiadas a escuelas de nivel
 básico y medio básico, en la Asociación de Scouts de México, A. C. lugar
de campamento, montañismo y caminata entre otros).

 E2: La oferta principal de atractivos no deberá ser afectada por el clima,

siempre que sea posible.

 E3: La lluvia deberá ser acompañada de un producto de modo que el turista

lo vea como un atractivo extremo y no como un obstáculo.

 E4: Iniciar con productos turísticos que no requieran gran inversión

(senderos, caminata, montañismo, campismo, entre otros).

 E5: Capacitación en venta y promoción de sus productos (por intermedio de

la su agrupación obtener los recursos para la capacitación y asesoría en
promoción y venta)

 E6: Buscar patrocinios preferentemente con empresas que impulsen el

deporte (Gatorade, Martí-Sportcity, Cocacola, Benotto, puede ser en
especie o económicos en apoyo a los eventos como ciclismo de montaña).

 E7: Organizarse en pequeños equipos de trabajo que compartan los

mismos objetivos.(Con el propósito de crear células de trabajo para los
diferentes productos turísticos)

 E8: Capacitación en turismo alternativo (los recursos pueden obtenerse de

su organización)

 E9: Obtención de los apoyos económicos destinados a impulsar el

ecoturismo (estos recursos se obtienen de la organización que los está
representando.
 5. CONCLUSIONES

El diagnóstico estratégico es una herramienta útil y didáctica en el

reconocimiento de oportunidades de negocio.

La visión organizacional es el resultado de un futuro deseado, estaes lograda

a través del análisis cuidadoso del ambiente interno y externo, sin olvidar la
realidad que a la empresa hoy rodea.

El análisis DAFO, si bien es un mecanismo útil no debeconsiderarse como

método único en la identificación del diagnóstico estratégico la importancia
radica en tomar las decisiones adecuadas en el momento oportuno.
 6. CIBERGRAFÍA

http://uproadmon.blogspot.com/2007/02/matriz-foda.html

http://www.eumed.net/libros/2008a/345/diagnostico
%20estrategico.htm

http://www.gerencie.com/diagnostico-estrategico-
organizacional.html

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=354

http://www.mailxmail.com/curso-direccion-estrategica-
empresa/diagnostico-estrategico-empresa