Universidad Galileo, Escuela Técnica

Maestría en Administración Pública y Gobierno

TEORIA DE LA ADMINISTRACION MODERNA
MBA. Jorge Mario Nufio Vela, Q-QF

Caso No. 2
El Challenger

Integrantes:
1. Silvana del Rosario Herrera Cabrera (MINFIN)
2. Luis Adrián Guerra Chiquín (MINFIN)
3. Adriana Antonieta Gómez Escobar (PRIVADO)

Guatemala 15 de octubre de 2018

 Caso Challenger /Universidad Galileo/ Octubre de 2018

Lecciones como las de los trasbordadores espaciales “Challenger” (1986), o del Columbia
(2003) y de otros “negocios”, demuestran que aún en la cresta tecnológica se convive con
riesgos no comprendidos. También demuestran que las personas que diseñan y controlan a
los sistemas —no “los sistemas”— son responsables de los desastres.

Mario Dehter

Datos importantes:

 Generalidades: El 28 de enero de 1986 a las 11:38 de una fría mañana de -1° C,

desde la plataforma 39- B, partía la misión número 25 del Programa Shuttle
(Transbordadores Espaciales). Exactamente 73 segundos después, el Challenger
explotaba en el aire, matando a los siete astronautas a bordo, incluyendo a la
maestra de escuela Christa McAuliffe, y desencadenando una crisis organizacional
en la nasa de la cual, aún hoy, no está totalmente recuperada.

 Objetivo del Challanger: Poner en órbita de los satélites TDRS-B y SPARTAN-

Halley. El Challenger debía haber llevado el segundo TDRS a órbita.

 Conclusión de la Comisión Reagan:

 "Fallos en comunicación... resultaron en la decisión de lanzar 51-L basada
en información incompleta y, en ocasiones, errónea, un conflicto entre los
datos de ingeniería y las decisiones de los responsables y una estructura
directiva de la NASA que permitió que los problemas de seguridad internos
de vuelo puentearan a los responsables principales del shuttle". La NASA
había minimizado los riesgos y, a veces, hasta había mirado para otro lado
para poder cumplir su calendario de lanzamientos. La resistencia de los
anillos O a determinadas condiciones de presión y temperatura, por ejemplo,
había presentado problemas ya en 1977, durante las fases iniciales del diseño
de los transbordadores, pero nunca se había actuado seriamente para buscar
una solución.
 Durante la investigación de la Comisión Rogers se supo, también, que la
cabina de la tripulación había salido despedida, intacta, en el momento de la
explosión, pero que los astronautas habían fallecido poco después, muy
probablemente por la pérdida de presión en ella. Los tripulantes, por
ejemplo, no llevaban trajes presurizados (esos famosos trajes naranja que se
harían obligatorios después).

Problema:

 La muerte de los siete tripulantes del transbordador Challenger

 Falta de ética y valores del equipo directivo de Thiokol.

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Preguntas:

1. Cuales creen que han sido la causa o causas del desastre?

 Los procesos erróneos de decisión gerencial que facultan el lanzamiento aun con
suficiente información técnica sobre los riesgos que estaban expuestos el equipo y la
tripulación: “debemos tomar una decisión gerencial y no técnica”, dijo el Presidente
de Thiokol a sus ejecutivos que dudaban sobre autorizar el lanzamiento.
 La inexistencia de un plan de contingencia para afrontar el problema
 La obvia falta de comunicación entre la empresa proveedora y la NASA.
 El informe que presento la Comisión que investigó las causas del fracaso del
transbordador Challenger afirma que la NASA estaba de alguna forma, jugando a
la ruleta rusa, es decir no hubo una administración eficiente, ya que se sabía que el
resultado del proyecto podría no ser el planificado.

2. Porque se autorizó el lanzamiento de la nave espacial?

 Presiones internas y externas, la NASA estaba presionada para hacer despegar el

Challenger ese día. El Programa “Maestra en el Espacio”, había fijado la atención
de los medios en la Misión 51-L cancelado durante cuatro intentos previos. El
proveedor de los motores impulsores SRB (Morton Thiokol, Inc.) avaló el
lanzamiento; pero, por su parte, también sentía la presión. La alta gerencia de esa
compañía se había enterado, el día anterior a dar su conformidad para el
lanzamiento, que la NASA había decidido llamar a una nueva licitación para
conseguir un nuevo proveedor de cohetes propulsores, poniendo en riesgo su
contrato exclusivo de 1.000 millones de dólares entre Thiokol con la Agencia. El
Presidente Reagan daría, esa noche, su Discurso de la Unión ante el Congreso —
emitido por tv en directo a todo el mundo— y estaba previsto que se referiría, en un
párrafo sustancial, al lanzamiento del trasbordador Challenger. Una de las
principales razones por las que se autorizó el lanzamiento de la nave espacial es
porque había fallos en el proceso de tomas de decisiones de la NASA.
 La desvalorización del factor humano pues se interpusieron intereses personales o
bien los costos del viaje, la imagen, etc., como superiores al valor de las personas
tripulantes.

3. ¿Qué funciones de Administración se supone podrían están directamente

involucradas?

En consenso con el grupo determinamos que lamentablemente en este caso, todas

las funciones de la administración tuvieron falencias en cierto grado:

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 Planeación: Las dos entidades tenían su planeación, pero nunca llegaron a tener
una planeación en común, (plan estratégico), ejemplo: cada proveedor de la
Nasa tenía su planificación, en el caso de Thiokol su verdadera misión era
mantener el contrato multimillonario.
 Organización: En esta función es donde más falencias se cometieron en este
caso, es bien sabido que “la desorganización lleva al caos”, partiendo de que la
definición de organización dice que es la determinación del trabajo para alzar los
objetivos, pues esta organización fue en sentido figurado y literal… un desastre.

La estructura organizacional de la NASA estaba organizada por funciones (los

Centros Marshall, Kennedy y Johnson) y por proyecto (v.g. Programa del
Trasbordador Espacial) con una forma matricial de organización en la que
existían, simultáneamente, dos cadenas de mando. En esta instancia, los gerentes
de nivel medio en Marshall transmitían la información crucial sobre las reservas
de Thiokol a la cadena de mando que funcionaba dentro de ese Centro, en donde
quedó “estancada”, en lugar de pasar esos datos a la cadena de mando de
Proyectos, donde las "malas noticias" deberían haber llegado a los oídos de
quienes finalmente tomaron la decisión de lanzar al trasbordador. Esta
interpretación apunta a que se tomen las medidas necesarias para reforzar la
autoridad de los gerentes que trabajan en la sección de Proyecto de la matriz, o
que se derive la responsabilidad —por seguridad y calidad de los gerentes de
nivel medio— a una oficina separada del resto, con su propia cadena de mando.

 Integración: en la planeación de recursos humanos, específicamente en las

necesidades actuales y esperadas en todas las personas que contrataron, no se
incluyeron los valores y la ética. (Tanto para la proveedora que decidieron
ignorar a los Ingenieros, como a la NASA, que muchas veces vieron hacia otro
lado para “cumplir con los tiempos”.

 Dirección; Comunicación fallida. Los sistemas burocráticos tienden a contener

la “malas noticias” en un nivel bajo para no reportarlas al jefe, evitando así la
eventual represalia contra sus portadores. En este caso, los gerentes de Marshall
creyeron que habían actuado correctamente al no comunicar la preocupación de
Thiokol a los comandantes del vuelo. Aparentemente, el estilo de liderazgo
imperante contribuyó a crear un clima donde se desaprobaba la comunicación de
los problemas hacia afuera. Los principales gerentes de la NASA tuvieron
conocimiento de la preocupación de los ingenieros de Thiokol cuando ya era
demasiado tarde. Además ningún astronauta fue incluido en la discusión. En
Thiokol, las personas con mayor interés en la seguridad fueron quienes poseían
la vigilancia técnica de los O-ring: los ingenieros.

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Aun así, los gerentes de Thiokol habían excluido deliberadamente de su voto

final al staff de ingenieros de la compañía. Falto el compromiso de todos los
involucrados a proteger la vida de los tripulantes.

 Control: se puede determinar que hubo un control deficiente por las siguientes
razones:

o Insumos: Se debió priorizar la calidad y eficiencia de los trajes que utilizaba

la tripulación, así como la gestión de riesgos en la construcción de la cabina,
ya que según lo investigando a pesar de la explosión se hubiera podido
salvar la vida por lo menos a tres de ellos.
o Procesos: Antes del lanzamiento los administradores del proyecto debieron
analizar y consensuar con el equipo de trabajo si el objetivo planteado se
cumpliría a pesar de las deficiencias y alertas externadas.
o Productos: El problema técnico de los anillos del transbordador era un tema
conocido y no se tomaron las decisiones correctas para corregirlo o en su
defecto retrasar la fecha de lanzamiento hasta tener el clima necesario para
contener el problema.
 Cero retroalimentación: no mejoraron los anillos que dieron problema antes, el
clima, y para desgracia de todos, el siguiente transbordador Columbus, logra salir
pero en el reingreso a la tierra explota y mueren 7 personas más.

4. ¿Qué factores identifica como responsables del desastre?

 Falta de metas comunes a los equipos, una dirección

 La toma de decisiones incorrecta, por presión de opinión pública y presiones
políticas.
 No hubo plan de emergencia para imprevistos.
 Motivaciones individuales egocéntricas o de interés económicos.

5. ¿Qué personas identifica como responsables del accidente?

La Nasa y el equipo ejecutivo de Thiokol ya que evidentemente desde el momento de la

planeación tuvieron deficiencias hasta el control, pero sobre todo la falta de ética al
priorizar cumplimiento de tiempos por parte de la primera y el contrato millonario por parte
de la segunda, antes que la vida de los tripulantes y la efectividad del proyecto.

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6. ¿Qué sugerencias podría aportar para haber evitado la catástrofe?

 La primera como control concurrente haber considerado la opinión del equipo

técnico es decir de los ingenieros que bajo su especialidad comunicaron que no era
seguro el lanzamiento en las condiciones del clima y fallas técnicas.
 Se debió priorizar la calidad de los trajes, asientos eyectables o reforzar la seguridad
en cabina, ya que según la investigación esto hubiera dado un buen porcentaje
seguridad y sobrevivencia.

7. ¿Qué papel jugo la coordinación y la toma de decisiones buscando una

administración eficaz y eficiente?

 Sin duda existió un proceso fallido en la toma de decisiones por parte del personal
administrativo de la NASA, lo cual fue influenciado por varios factores entre ellos
las presiones políticas, la opinión pública.
 La coordinación no fue eficaz ya que no se consiguió el objetivo deseado y se
evidencio ya que no bubo trabajo en equipo ya que de ninguna manera se podría
haber dejado fuera el voto de los ingenieros en el momento del lanzamiento, lo que
refleja que no hubo un esfuerzo conjunto para obtener los resultados planificados.

8. ¿Qué se puede aprender de un hecho así y como podría aplicarlo a su Institución?

 Los resultados catastróficos que siempre se obtienen cuando las presiones políticas
o monetarias se antepone a la ética y valores.
 Cuando se trabaja con varias entidades, la planificación estratégica es vital,
determinar, comunicar y comprometer a todos los integrantes a trabajar con una
misión y objetivos en común.
 Los canales de comunicación siempre debe existir para considerar todas las
opiniones técnicas y legales de los especialistas antes de tomar cualquier decisión
que nos aleje del logro de los objetivos planeados.
 Mantener un plan de control preventivo y correctivo.

Alternativas de Corrección para eventos similares:

 Respetar las opiniones de los equipos de trabajo ya que cada persona cuenta con un
expertiz y ayudará al logro de los objetivos planificados. El puesto de cada persona
en la empresa fue diseñado por un motivo, y eso es lo que más debemos tomar en
cuenta y respetar.
 Por difícil que sea, evitar acciones dudosas, anti éticas o erradas por presiones
políticas.
 Actuar con responsabilidad ante las funciones encargadas y hacerlas propias,
comprometerse.

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