Capitolul 1

1. Conceptul de structură organizatorică în întreprinderile industriei

alimentare
1.1.Noţiunea şi componentele de bază a structurii organizatorice a
întreprinderii.

Structura organizatorică de conducere a întreprinderii reprezintă un ansamblu ordonat de

elemnte interdependente, care asigură funcționarea și dezvoltarea întreprinderii în scopul
realizării obiectivelor stabilite. Structura organizatorică determină forma de divizare și cooperare
a activităților manageriale prin care se realizează procesul de conducere bazat pe funcțiile
întreprinderii. Din aceste considerente, ea reprezintă un sistem optim de divizare a
responsabilităților funcționale, drepturilor și obligațiunilor, ordinii și formelor de interacțiune ale
subdiviziunilor organizatorice și ale personalului ce o constituie. Sintetic organigrama poate fi
definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri și pe
baza unor reguli specifice.

În cadrul structurii organizatorice a companiei, deosebim două componente principale:

 Structura managerială;

 Structura de producție.

Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nviel superior și al

subdiviziunilor organizatorice, prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale,
economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție.

Structura managerială este , deci, alcătuită, în principal, din organismele de management

participativ, managerul general și adjucții săi, compartimentele funcționale și de concepție
constructivă și tehnologică.

Cealaltă componentă principală, structura de producție, este alcătuită din totalitatea

subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii, în cadrul cărora se desfășoară activitățile
operaționale, în principal de producție. Specifica firmelor moderne este creșterea dimensiunii și
rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrării structurii de producție în
structura organizatorică de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaționale, economice.

Structura organizatorică a întreprinderii este expresia atît a resurselor umane, materiale,

financiare și informaționale încorporate, cît și a caracteristicilor mediului în care acestea își
desfățoară activitățile. Importanța structurii organizatorice rezidă, în primul rînd, în
condiționarea obținerii unei profitabilități ridicate în firme, întrucît este o componentă de bază a
sistemului de management, a cărui funcționalitate o determină în bună măsură. De raționalitatea
structurii organizatorice depind, într-o proporție apreciabilă, conținutul și îmbinarea sistemului
de obiective, configurația și funcționalitatea sistemului informațional și decizional, gama
metodelor și tehnicilor de management utilizate.
 Noțiunile de bază ale structurii organizatorice sunt elementele ei, relațiile, nivelurile și
autoritățile. Elementele structurii organizatorice sunt următoarele: postul, funcția, ponderea
ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, relațiile organizatorice.

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definit ca
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care, în mod regulat, revin
spre executarea unui angajat.

Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă și, dacă este posibil, cantitativă a
scopurilor avute. Obiectivele constituie caracterizări ale utilității postului, ce exprimă sensul
formării lui, precum și criterii de evaluare a muncii angajatului căruia îi etse atribuit.

Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un proces de

muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care reprezintă
autonomie operațională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană.

Limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acționeze în vederea realizării obiectivelor
individuale, constituie competența sau autoritatea formală asociată postului. Cu alte cuvinte, prin
competența formală se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de deținătorul postului în vederea
realizării sarcinilor.

Ultima componentă a postului este responsabilitatea, obligațiunea ce revine deținătorului de

post în vederea realizării obiectivelor și a efectuării sarcinilor aferente. În sens organizatoric,
responsabilitatea înseamnă și răspunderea pentru utilizarea competenței formale asociate unui
post, care să se reflecte în prevederile ansamblului de recompense și penalizări pentru fiecare
post.

Funcţia - totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale. În dependenţă

de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor competenţelor şi a responsabilităţilor, se deosebesc
două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie.

Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi

responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus, care indică sarcini de previziune,
organizare etc., a activităţii altor persoane. Funcţiilor manageriale le sunt, deci, specifice
atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control, ce se reflectă în 3
luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.

Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt

atribuite competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea de
decizii privind munca altor titulari de posturi.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de angajaţi conduşi nemijlocit de un manager.

Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi,
nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare, frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei,
experienţa, capacitatea şi prestigiul managerului. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea
optimă a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4-8
subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20-30
muncitori pentru un şef de echipă. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităţilor situaţiilor
din fiecare întreprindere, evitând mai ales frecventa tendinţă de diminuare a ariilor de gestiune,
care generează numeroase inconveniente referitoare la sporirea costului aparatului managerial, la
subîncărcarea managerului etc.

Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau

complementare, de regulă, pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi
obiective derivate şi sunt subordonate, nemijlocit, aceluiaşi manager. În întreprindere, acest
element al structurii organizatorice ia forma unor ateliere, laboratoare, secţii, servicii, birouri.
Compartimentele sunt operative şi funcţionale, în funcţie de obiectivele atribuite, de sarcinile de
realizare, de componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor. Primele
se caracterizează prin faptul că produc produse finite, componente de produse (secţiile de
producţie) sau furnizează servicii (serviciile aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru
realizarea acestor sarcini a căror responsabilitate o poartă, managerii lor au dreptul şi obligaţia de
a da ordine şi de a apela pentru asistenţă de specialitate le compartimentele funcţionale.

Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru

managementul superior şi mediu al întreprinderii şi acordă asistenţă de specialitate tehnică,
managerială, de marketing, economică şi organizatorică, atât compartimentelor organizaţionale,
cât şi celor funcţionale. Activitatea lor se concretizează în studii, alternative decizionale, situaţii
informaţionale, îndrumări, sugestii. Pentru a fi reale, competenţele şi responsabilităţile formale
ale compartimentelor funcţionale este necesar să se bazeze pe autoritatea cunoştinţelor.

Nivelul ierarhic – o altă componentă principală a structurii organizatorice – este format din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea
acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei. Numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă
deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale, întrucât reducerea lor înseamnă 4
scurtarea circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de
deformare a informaţiilor.

Ultima componentă a structurii organizatorice o constituie relaţiile organizatorice -

raporturile dintre subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin
reglementări organizatorice oficiale. În funcţie de caracteristicile lor şi, îndeosebi, de natura şi
modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizaţionale din cadrul
firmei pot fi divizate în trei categorii: relaţii de autoritate, de control şi de coordonare. Primele
relaţii sunt relaţii de subordonare. Necesitatea lor apare în urma creării sistemelor ierarhice de
conducere, atunci când sistemul este alcătuit din mai multe nivele ierarhice, fiecare având
obiective individuale de realizat. Ultima relaţie - este relaţie de acelaşi nivel, de cooperare între
subdiviziunile întreprinderii, aici apare necesitate coordonării în vederea realizării unui obiectiv
comun sau a obiectivelor corelate între ele.

1.2. Tipurile principale de structuri organizatorice în management

Practica activităţii întreprinderilor de diferite tipuri organizatorică-juridice şi de diferite
mărimi demonstrează că nu se poate vorbi de un tip “pur” de structură, ci, mai degrabă, de o
combinaţie între diferite tipuri.

Tipul structurii organizatorice este influenţat de următorii factori:

  mărimea întreprinderii;

 tehnologia utilizată;

 mediul de afaceri.

 Structura organizatorică reglementează:

 divizarea sarcinilor pe compartimente;

 competenţele în realizarea sarcinilor;

 coordonarea generală a elementelor de structură.

Schema structurii organizatorice, numită şi organigramă, reflectă starea statică a

subdiviziunilor şi posturilor şi caracterul legăturilor dintre ele. Analiza şi încercările de
clasificare pun, totuşi, în evidenţă câteva tipuri “generice” de structuri organizatorice, fiecare
având caracteristicile sale specifice. În funcţie de caracterul legăturilor, se evidenţiază
următoarele tipuri de structuri organizatorice:

 lineară;

 funcţională;

 linear-funcţională;

 divizionară;

 bazată pe unităţi strategice de afaceri;

 matricială;

 conglomerat (compusă).

1. Structura lineară (ierarhică) – este asemănătoare celei de tip militar, fiecare

subordonat, în virtutea principiului unităţii de comandă, primeşte ordine de la un singur şef.
Subsistemele întreprinderii sunt structurate ierarhic, la nivelul inferior al piramidei, situându-se
cele elementare. Fiecare nivel este subordonat celui imediat superior, supunându-se autorităţii,
controlului şi direcţionării acestuia. Informaţia şi decizia urmează calea ierarhică, relaţia
superior-subordonat fiind o linie de autoritate. Comunicaţiile sunt, exclusiv, verticale, iar
responsabilităţile bine precizate la fiecare nivel.

Autoritatea ierarhică este o autoritate asupra acţiunii şi metodei de acţiune şi este transmisă
de sus în jos, în linie directă, de la director (managerul general) către diferiţi conducători
subordonaţi şi de la aceştia la personalul de subordonare, iar de aici către muncitori. Fiecare
compartiment situat la acelaşi nivel de autoritate reprezintă o unitate complet independentă,
autonomă, iar conducătorul acestuia este pe deplin răspunzător, în domeniul său, de activitate şi
se subordonează doar persoanelor situate, din punct de vedere ierarhic, la nivel superior.
 În forma sa pură, structura ierarhică se întâlneşte în întreprinderile mici cu activitate simplă.
Ea se regăseşte, însă, în combinaţie cu alte tipuri de structuri (funcţională, pe produs etc.) şi în
întreprinderi de dimensiuni medii, mari şi foarte mari.

Avantajele acestei structuri sunt:

 construcţie simplă;

 limitarea concretă a sarcinilor, competenţelor şi a obligaţiunilor;

 administrare rigidă din partea organelor de conducere;

 operativitate şi precizie în deciziile de conducere.

Dezavantajele aceleiaşi structuri sunt:

 dificultăţi în legăturile dintre compartimente, posturi etc.;

 concentrarea puterii la managementul superior;

 supradotare cu responsabilitate a nivelelor medii de conducere.

2. Structura funcţională – constă în organizarea întreprinderii în jurul funcţiunilor acesteia.

Ea are drept caracteristică regruparea sarcinilor pe compartimente, după principiul specializării.
Ea implică o specializare pe orizontală a autorităţilor care, deşi pot avea toate caracteristicile
autorităţii ierarhice, se exercită, însă, numai asupra membrilor compartimentului funcţional
respectiv, al cărui conducător nu dispune de autoritate directă asupra funcţiilor inferioare din alt
domeniu de activitate. Relaţiile de autoritate există, deci, numai între acesta şi superiorul său
ierarhic, precum şi între el şi subordonaţii din compartimentul pe care îl conduce. 6 Această
formă de organizare impune ca managerul general să fie implicat în conducerea fiecărui domeniu
de activitate. Prin natura sa, o astfel de structură este, mai curând, centralizată, întrucât
coordonarea sarcinilor nu poate, în mod real, să fie asumată decât de managerul general, singurul
care posedă o viziune de ansamblu asupra activităţii firmei. Pentru a evita supraîncărcarea
managerului general şi dificultăţile de coordonare, pe care le presupune o astfel de structură,
practica diferitelor firme pune în evidenţă faptul că acestea fac apel la unul sau mai multe
mijloace de coordonare, care nu se exclud reciproc, şi anume:

 constituirea unui comitet de conducere (Comitet Director) compus din managerul general
şi directorii compartimentelor funcţionale (marketing, cercetare-dezvoltare etc.);

 crearea unui post de director adjunct, ce constituie un mijloc de coordonare între

funcţiuni utilizat în multe din firmele ce au optat pentru o structură funcţională;

 crearea unui post de şef de proiect, în vederea asigurării unei coordonări temporare
referitoare la dezvoltarea unui nou produs sau a unei noi activităţi.
 Figura 1.1. Structura organizatorică funcţională
Avantajele acestei structuri sunt următoarele:

 este bine adaptată pentru companiile cu o singură afacere;

 este eficientă acolo unde activităţile au un grad mare de repetabilitate;

 permite realizarea unei legături strânse cu strategia prin desemnarea activităţilor

principale ca departamente funcţionale;

 motivează competenţe înalte ale specialiştilor responsabili de funcţii concrete;

 micşorează numărul unităţilor ierarhice pentru coordonare;

 diminuează numărul dublărilor de activităţi;

 permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor;

 întăreşte relaţiile verticale;

 intensifică controlul activităţilor subordonate;

 simplifică procesul de recrutare, perfecţionare şi conducere a personalului din fiecare

compartiment.

Dezavantajele aceleiaşi structuri sunt următoarele:

 pune probleme de coordonare şi comunicare funcţională;

  poate duce la conflicte şi rivalităţi între funcţii;

 permite divizare neunivocă a obligaţiunilor;

 blochează dezvoltarea abilităţilor trans-funcţionale;

 duce la limitarea potenţialului de dezvoltare;

 transmite responsabilitatea rezultatelor activităţii către vârful structurii organizatorice;

 scara promovării este limitată la câteva domenii funcţionale;

 prelungeşte procedura de luare a deciziilor;

 favorizează centralizarea excesivă;

 motivează apariţia unor conflicte cauzate de neacceptarea directivelor.

3. Structura linear-funcţională - reprezintă, practic, o simbioză între structura lineară şi cea

funcţională în vederea creşterii funcţionalităţii structurii rezultate.

Figura 1.2. Structura organizatorică linear-funcţională

Drept urmare, în cadrul aceleiaşi întreprinderi, coexistă două tipuri de autoritate, și anume:
lineară (în activităţile de bază ale întreprinderii) şi funcţională (în activităţile funcţionale ale
acesteia). Această structură înglobează atât conducători cu autoritate ierarhică, cât şi conducători
cu autoritate preponderent funcţională, care contribuie la pregătirea şi luarea deciziilor.
Compartimentele funcţionale, care dispun de autoritate funcţională în domeniul lor de activitate,
conlucrează cu cele ierarhice cărora le acordă asistenţă de specialitate şi le furnizează o gamă
largă de servicii.

Avantajele acestei structuri sunt:

 permite o orientare strategică mai avansată;

  permite delegarea responsabilităţilor de către managerii de vârf către nivelurile
ierarhice inferioare.

Dezavantajele aceleiaşi structuri sunt următoarele:

 responsabilităţile, deseori, nu sunt definite clar, deoarece persoanele, care iau decizii,
nu iau parte la realizarea lor;

 poate duce la supra-centralizarea conducerii.

Această structură poate deveni o bună cale intermediară de trecere de la structura lineară la
alte structuri mai eficiente.

4. Structura divizionară - principiul acestei structuri constă în organizarea întreprinderii în

jurul unor diviziunii formate în baza anumitor criterii de grupare, cum ar fi: produse sau grupe de
produse, clientelă sau piaţă, zonă geografică.

Figura 1.3. Structura organizatorică divizionară pe produse, pe zone

geografice şi mixtă
Prin această grupare, se creează diviziuni operaţionale, pe produse sau grupe de produse,
Manager producţie Manager vânzări şi marketing Contabil Manager personal Produsul 1
Produsul 2 Produsul 3 Director Marketing Director Financiar Director Aprovizionare Director
Personal Director General 9 zone geografice etc. independent responsabile de toate funcţiunile
pe segmentul lor, ceea ce înseamnă că, la nivelul următor al organizaţiei, se regăseşte o structură
funcţională. Structura divizionară este mai descentralizată, întrucât fiecare diviziune apare ca o
unitate semiautonomă, căreia conducerea superioară a companiei i-a delegat autoritate
decizională şi responsabilitate în ceea ce priveşte produsul sau piaţa.
 Figura 1.4. Structura organizatorică divizionară geografică

Figura 1.5. Structura organizatorică divizionară mixtă

La construirea structurilor divizionare, trebuie avute în vedere mai multe criterii:

 realizarea economiilor de scară, urmărindu-se regruparea, sub autoritatea aceluiaşi

responsabil de divizie, a produselor tehnic complementare;
  obţinerea efectului de sinergie, prin regruparea, în cadrul aceleiaşi diviziuni, a
produselor complementare din punct de vedere comercial;

 existenţa unui număr suficient de persoane cu capacităţi generale manageriale.

Avantajele acestei structuri constă în faptul că:

 permite adaptarea strategiei la necesităţile produsului, pieţei sau zonei geografice;

 acceptă delegarea responsabilităţii rezultatelor către cel mai jos nivel strategic;

 asistă la perfecţionarea coordonării funcţionale cu cerinţele pieţei;

 aduce avantaje economice la scară operaţională.

Dezavantaje aceleiaşi structuri sunt:

 dificultăţi serioase în menţinerea imaginii, de la o zonă la alta, de la un grup la altul;

 poate duce la dublarea personalului funcţional la nivel de companie şi zonă

geografică.

5. Structura pe unităţi strategice de afaceri. O astfel de structură permite reunirea

diviziunilor în grupuri mai mari, numite unităţi strategice de afaceri, create în baza unor
obiective strategice ale companiei. Întrucât coordonarea activităţii unei unităţi strategice de
afaceri se asigură de către un manager superior, este posibilă planificarea strategică a diviziunilor
care deservesc un grup de clienţi cu un anumit specific al activităţii de producţie şi
comercializare sau servesc la realizarea aceloraşi obiective strategice ale întreprinderii.

Figura 1.6. Structura organizatorică pe unităţi strategice de afaceri

Avantajele acestei structuri rezidă în faptul că:

 permite o organizare strategică relevantă pe unităţi strategice de afaceri în cazul

companiilor diversificate;

 facilitează coordonarea;
  asigură o mai mare interdependenţă între noile iniţiative ale companiei şi cele
tradiţionale;

 permite planificarea strategică şi corelarea cu obiectivele generale ale companiei;

 permite alocarea resurselor întreprinderii spre domeniile cu cea mai mare

profitabilitate.

Dezavantaje aceleiaşi structuri constă în faptul că:

 este posibil ca definirea şi gruparea în unităţi strategice de afaceri să fie arbitrară,

servind doar unor scopuri administrative;

 duce la creşterea nivelurilor ierarhice;

 pot apărea interferenţe între autoritatea directorului general şi a managerului executiv

al unităţii strategice de afaceri.

6. Structura matricială - poate fi considerată o combinaţie între organizarea funcţională şi

cea divizionară creată în scopul îmbinării avantajelor celor două forme şi măririi flexibilităţii
structurale a întreprinderii. Acest tip de structură, ca formă de organizare, are mai multe relaţii de
comandă şi autoritate. De fapt, este un sistem de soluţionare prin negociere a conflictului dintre
strategia generală a firmei şi scopurile operaţionale ale unităţilor de afaceri.

În cadrul acestei structuri, afacerile şi liniile funcţionale formează un set de autoritate

limitată ce se exercită asupra activităţilor din fiecare unitate de afaceri. Subordonaţii au o
subordonare continuă dublă: pe linie de afaceri şi pe linie funcţională. Această situaţie poate
conduce la confuzii în cazul unor comenzi contradictorii.

Figura 1.7. Structura organizatorică matricială

 Managerul de afacere are ca sarcină coordonarea eforturilor membrilor echipei în cadrul unui
buget şi, uneori, al unei perioade de timp date, în vederea realizării misiunii încredinţate. El nu
are, însă, nicio autoritate ierarhică asupra membrilor subdiviziunii pe care o coordonează. Numai
superiorii ierarhici ai departamentelor specializate sunt cei ce procedează la evaluarea şi
recompensarea experţilor delegaţi.

Avantajele structurii matriciale sunt următoarele:

 facilitează specializarea companiilor pe diferite elemente strategice;

 promovează luarea deciziilor pe unitate de afaceri;

 încurajează cooperarea şi coordonarea activităţilor strategice;

 permite verificarea şi balansarea diferitelor viziuni competitive;

Dezavantajele structurii matriciale sunt următoarele:

 relaţiile ierarhice şi funcţionale sunt foarte complexe;

 este dificilă menţinerea balanţei între liniile de autoritate;

 pot apărea conflicte între managerii diferitelor unităţi de afaceri;

 este posibilă apariţia unor decizii contradictorii.

6. Structura conglomerat - îmbină mai multe tipuri de structuri: funcţională, matricială şi

divizionară. Numărul şi tipul structurii nu sunt conglomerat, diferă de la caz la caz. Acest tip de
structură este caracteristic întreprinderilor transnaţionale. Unul din avantajele pe care le
presupune această structură este posibilitatea adaptării organizaţiei la specificul fiecărei unităţi
componente. Ea presupune diminuarea riscului financiar.

Fiecare din tipurile de structuri organizatorice enumerate prezintă atât avantaje, cât şi
dezavantaje. De aceea, în general, nu se poate vorbi de un tip ideal de structură organizatorică
sau de o formă perfectă de organizare, ci de unele mai mult sau mai puţin adaptate la specificul
întreprinderilor şi mediului în care acestea evoluează. În acest sens, analiştii apreciază că:

 Structurile funcţionale şi /sau linear-funcţionale sunt adecvate atunci când companiile

acţionează în mediu stabil şi previzibil; eficienţa activităţii diferitelor subdiviziuni
este mai importantă decât flexibilitatea structurii organizatorice; sunt orientate la
realizarea sarcinilor specializate gestionate în baza bugetelor şi planurilor concrete;
produsele, beneficiarii şi pieţele întreprinderii nu sunt foarte diversificate; aduc
economie de la centralizarea funcţiilor.

 Structurile divizionare sunt indicate în cazul firmelor mari, diversificate, prezente în

mai multe segmente strategice; când mediul extern al întreprinderii este foarte
dinamic; flexibilitatea activităţii şi structurii este primordială; este necesară
 flexibilitatea deciziilor operaţionale; permanent are loc lansarea şi/sau consolidarea
pe noi pieţe; necesitate de a lua decizii rapide în vederea problemelor funcţionale.

 Structurile matriciale sunt adecvate în cazul întreprinderilor de mari dimensiuni, cu

un grad înalt de diversificare; în situaţii complexe şi incerte ale mediului;
diversificarea în cadrul corporaţiei şi preluarea altor companii.

1.3.Principiile de selectare a structurii organizatorice şi căile de

perfecţionare a ei.
Structura organizatorică a companiei este influenţată de o multitudine de factori de gen
economic, politic, tehnologic şi social. Un impact puternic asupra structurii organizatorice îl au
competitorii, guvernul, furnizorii şi clienţii. Experţii în domeniu au încercat să găsească o
structură şi un aspect optim, ajungând la concluzia că structura nu poate fi ideală, deoarece
factorii ce o influenţează sunt în permanentă schimbare. Ea trebuie să fie dinamică asemenea
flexibilităţii factorilor ce o influenţează.

Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi adecvate

pentru descrierea ei. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop.

Organigrama este formată, de regulă, din căsuţe dreptunghiulare, reprezentând posturi de

management sau compartimente şi linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice,
funcţionale etc., ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. În
cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii, se numeşte
organigramă generală sau de ansamblu. Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se
elaborează şi organigrame parţiale, reprezentând, în detaliu, componenţa organizatorică a
compartimentelor respective.

Principiile de formare a unei structuri organizatorice:

Structura organizatorică trebuie să reflecte obiectivele şi sarcinile întreprinderii;

Trebuie prevăzută divizarea optimă a muncii între organele de conducere şi personalul

executiv ce realizează sarcinile de activitate;

Formarea structurii de management trebuie urmată de determinarea competenţelor şi a

responsabilităţilor persoanelor de conducere cu determinarea sistemului de legături verticale şi
orizontale între ele;

Între funcţii şi obligaţiuni, între competenţe şi responsabilităţi trebuie susţinută

corespunderea, deoarece nerespectarea lor poate aduce la disfuncţiuni ale sistemului în
întregime;

Structura organizatorică trebuie să corespundă nivelului de cultură organizaţională al

mediului întreprinderii, care influenţează esenţial centralizarea şi descentralizarea deciziilor.

Factorii de formare a structurii organizatorice sunt:

 Optimizarea. Structura organizatorică e recunoscută ca una optimă, dacă, între elementele ei,
la diferite niveluri, se stabilesc relaţii (legături) raţionale formând un număr minim de niveluri
ierarhice.

Operativitatea. Sensul acestei cerinţe constă în faptul că intervalul cuprins între colectarea
informaţiei şi luarea deciziei trebuie să fie cât mai mic.

Siguranţa. Trebuie să garanteze veridicitatea informaţiei şi buna ei transmitere la nivelurile

necesare de management.

Economicitatea. organigrama are un efect deosebit în cazul când cheltuielile de întreţinere a

sistemului de administrare sunt optime.

Mobilitatea. Este capacitatea de a fi modificată la schimbarea mediului.

Stabilitatea. Structura de conducere presupune stabilitatea caracteristicilor de bază la

influenţa diferiţilor factori externi.

Atât pentru elaborarea, cât şi pentru raţionalizarea structurilor organizatorice ale

întreprinderilor, se pot utiliza o varietate de abordări metodologice. În funcţie de conţinutul şi
profunzimea lor, acestea se pot grupa în două categorii principale:

 metodologii ce situează pe prim-plan caracteristicile organizării structurale, prin care

se încearcă să se găsească soluţii cât mai eficiente pe baza utilizării de principii şi
criterii de organizare raţională, valabile pentru toate firmele sau pentru anumite
categorii;

 metodologii ce pun pe prim-plan condiţionarea structurilor organizatorice de

parametrii resurselor încorporate şi ai contextului politic şi social-economic. Aceste
metodologii acordă prioritate relaţiilor dintre factorii cauzali ai organizării
(variabilele organizaţionale) şi caracteristicile organizării structurale, ceea ce asigură,
într-o măsură mai mare, modelarea structurii organizatorice corespunzător situaţiei
concrete din fiecare companie.

Prima se referă la fundamentarea teoretică şi metodologică a noilor soluţii organizatorice

pentru companie. În acest scop, este necesară însuşirea aprofundată a principiilor şi criteriilor de
organizare, care asigură elementele metodologice generale necesare elaborării unor structuri
organizatorice raţionale. O altă componentă esenţială a procesului de fundamentare o reprezintă
identificarea principalelor variabile organizaţionale şi a raporturilor de interdependenţă în care se
află sistemul organizatoric al companiei în cauză.

Fundamentarea unor soluţii organizatorice raţionale implică cunoaşterea şi folosirea unui set
de tehnici şi metode adecvate, ce include, pe lângă organigrame, regulamente de organizare şi
funcţionare, descrieri de posturi şi alte instrumente specifice consemnării şi analizei aspectelor
15 structurale ale organizării, cum ar fi graficul responsabilităţilor ierarhice sau diagrama
atribuţiilor. Pentru asigurarea unor structuri organizatorice corespunzătoare, foarte importante
sunt tehnicile şi metodele privitoare la analiza realizării în timp a obiectivelor individuale şi a
sarcinilor, ca observările instantanee, fotografierea, autofotografierea.
 Tabelul 1.1

Delimitarea raţională a variabilelor organizaţionale, stabilirea judicioasă a corelaţiilor dintre

acestea şi structura organizatorică, precum şi selecţionarea unor metode şi tehnici adecvate de
examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la elaborarea sau raţionalizarea 16
organizării structurale. Conţinutul poate fi relevat prin prezentarea etapelor de realizare şi a
principalelor operaţii care se efectuează în cadrul fiecăreia dintre ele, după cum se poate vedea în
tabelul 1.1.

Direcţiile importante de îmbunătăţire a structurii organizatorice sunt următoarele:

  descentralizarea activităţilor de producere şi comercializare;

 diversificarea activităţilor;

 sporirea creativităţii personalului;

 înlocuirea responsabilităţilor manageriale cu specializare îngustă cu cele orientate la

cooperare şi integrare;

 micşorarea numărului de nivele manageriale; folosirea metodelor economice de

gestiune, coordonare şi control, în locul celor administrative.

Capitolul 2

2.Caracteristica tehnico-economică a întreprinderii şi analiza structurii ei

organizatorice
2.1.Poziţia întreprinderii în ramură şi benchmarking

2.1.Poziţia întreprinderii SA “ORHEI-VIT” în ramură şi benchmarking.

SA “ ORHEI-VIT”- este lider al industriei de producere a sucurilor,nectarurilor și hranei
pentru copii din Republica Moldova.Compania deține cele mai populare branduri pe piața
moldovenească în segmentele lor:Naturalis,Vita,Vita Primium,Gustos,Vita Baby,etc.SA “
ORHEI-VIT” produce o gamă largî de produse:sucuri,nectaruri,alimente pentru copii,conserve
din legume,gemuri,dulcețuri,precum și produse semifabricate:sucuri concentrate,piureuri și paste
de fructe și legume.Toate produsele sunt fabricate exclusiv din materii prime și materiale
naturale și calitative.

Capacitățile de producere fiind înzestrate cu echipamente si tehnologii de ultimă generație

,de înaltă performanță ce permit îmbutelierea a peste 75 milioane de litri de suc și nectar,a peste
4 milioane de borcane de conserve de fructe și legume,mai mult de 3 milioane de cutii de
tinichea și borcane cu mazăre verde și peste 5 milioane de borcane cu hrană pentru copii.

Fabrica de conserve SA “ ORHEI-VIT” este fabrica cu cele mai mari capacități de producere
din Republica Moldova atât la producerea de sucuri cât și la producerea de conserve având drept
companii concorente alte companii cum ar fi “Alfa Nistru”,”Natur-Bravo”,etc.

După anii 2000 produsele companiei au început să fie exportate în peste 25 de

țări:Rusia,România,Belarus,Kazakstan,Germania,Austria,SUA,Israel,Canada,Mongolia,Polonia,
Ungaria,statele Baltice,Georgia,Suedia,Italia,etc.Producția SA “ ORHEI-VIT” fabricată în
Republica Moldova este consuma în tot mai multe țări ale lumii.În anul 2016,cea mai mare
 companie producătoare de sucuri și-a majorat numărul destinațiilor de export cu 7 state,ajungând
până la 33 de țări ale lumii.Pe parcursul anului 2016 compania a reușit să cucerească și piețele
din Emiratele Arabe Unite,Ghana,China,Bulgaria,Australia,Japonia,Seyechelles.

În present compania export lunar producție în sumă de 600-700 mii dolari sau,circa 70% din
totalul volumului de producție,iar pe piață internă livrările sunt evaluate la 300 mii dolari.

Participarea la diferite expoziții prestigioase de produse alimentare și băuturi,cum ar fi

ALIMENTARIA Barcelona și SIAL Paris,ANUGA Koln și PRODEXPO Moscova a adus
companiei înalte distincții.În rezultatul auditului internațional SA “ ORHEI-VIT” i-a fost oferit
certificatul,ce atestă implementarea și dezvoltarea sistemului de controlul al calității în
conformite cu cerințele standartului de management în domeniul siguranței alimentare ISO
22000.

Tabelul 2.1 Poziția în benchmarking

Cp total
Nume Capacitatea de productie (tone )
Interprinderi
Inclusive pe tipuri de produse
Sos de rosii
magiun
Suc din sruguri

Compot

Suc de rosii
Sucuri naturale

Dulceata

marinade

Total conserve

Fructe uscate

pectina
Suc concen

Pasta de rosii
Gem

Mazare verde

Alte conserve

Congelate
-

-
7240

680

2400

3360

200

1412

706

15998

15998
“Agroconse
rvit S.A”
18220

7300

420

2550

80

420

2100

1000

140

32230

770

33000
-

-
,, Orhei-
Vit,, S.A
18200

1380

1300

1140

307

4000

26327

160

26487
-

-
“Alfa
Nistru“ S.A
5200

3676

2736

1480

2400

1120

2100

3050

1500

23262

115

300

23677
-

“Natur-
vit”S.A.
-

-
13740

252

824

4947

1780

1000

2532

25075

1265

1100

27440

“FCdin
Calarasi”S.A.
-

-
11000

1760

2700

3000

1140

3300

22900

22900

“Rozmia”
S.A.
3800

1800

1400

1800

600

2100

1100

12600

2200

14800
-

“FC din
Cosnita”S.A.
-

-
5600

660

1060

5600

5728

800

3180

4777

27405

27405

“Provit”S.A
.
1365

2400

2000

1235

1734

8734

8734
-

“FC din
AneniiNoi”S.A.
 3360

400

753

1875

432

1200

530

8550

2950

11500
-

-
“Fancoins”
S.A.

-
610

570

1340

1080

1332

4932

110

5042
“FC din
Floresti”S.A.

-
800

5400

5590

1410

10

13210

13210
“FC
Olanesti ”S.A.

-
4000

320

3000

3600

6400

1410

4649

23379

55

23434
“FCdin
Cantemir”S.A.
5800

800

200

5600

8160

4240

1060

1277

27137

27137
-

-
“FC din
Causeni”S.A.
-

-
450

1300

250

1050

160

350

490

900

680

5630

220

1100

6950
“FC din
Glodeni”S.A.

1200

5000

1200

7400

7400
-

-
“FC din
Speia”S.A.
-

-
4000

4000

4000
“Agroprepa
rat ”S.A.
99385

15668

4804

16816

13535

5472

770

33530

41738

2340

13907

13893

26911

288769

5645

300

4400

299114
Total

2.2 Caracteristica generală a întreprinderii “SA ORHEI-VIT”

Întreprinderea a fost fondată în anul 1945 având ca obiect de activitate producerea şi
comercializarea conservelor din fructe şi legume. În 1977 a fost dată în exploatare prima linie a
fabricii noi de conserve. În 1980 a fost dată în exploatare a doua linie şi secţia aseptică. În 1989 –
1997 au fost achiziţionate şi instalate o serie de utilaje de productivitate înaltă şi anume:

- prese „Buher”, „Andritt” şi „Flottweg” cu o productivitate totală de 40t/oră,

- 2 staţii de concentrare a sucului de mere „Unipectin” cu o productivitate de
40t/oră,
- productivitate de 6000 mii borcane-oră,
-2 linii de ambalare a sucurilor în pachete de tip „Tetra-Pack” cu o productivitate de
3600 pachete/oră.
În Anul 2001 în secția de bază au fost instalate : Linia tehnologică de turnare a sucurilor
în pachete de Tetra-Pak TBA8 1000 ml,linia tehnologică de turnare a sucurilor în sticle
200,300,1000 ml a firmei italiene FBL cu o capacitate de producere 6000,5000,3600 sticle/oră.
În anul 2005 a fost montată linia TP A3/Flex TBA 2000ml, (VCK 1000ml) cu capac torsionat de
o productivitate respectiv 5000 şi 7000 tetrapachete pe oră. Astfel întreprinderea produce anual
30mln pachete precum şi 15mln sticle de diverse sucuri şi nectare.
 În anul 1994 întreprinderea s-a transformat în Societate pe Acțiuni cu denumirea Fabrica de
Conserve SA “ORHEI-VIT” majoritatea acțiunilor 46,2% sunt răscumpărate de membrii
colectivului de muncă(tabelul 4).Compania s-a aflat printre liderii procesului de recrutare în
economia națională orientându-se activ spre noi piețe de desfacere,creând noi tipuri de produse.

Tabelul 2.2 Structura capitalului acționar.

Nr. Proprietari Capital,lei Acțiuni(numărul) Pondere,%

1 Personalul companiei 13984995 932333 46,2
2 Furnizorii de materie 9935130 662342 32,9
primă
3 Fonduri de investiții 5071065 338071 16,8
4 Individuali 1233960 82264 4,1
5 Statul 15885 1059 0,1
TOTAL 30241035 2016069 100

Astăzi S.A. Orhei-Vit este o întreprindere modernă, care ocupă un loc de frunte printre
producătorii din aceeaşi ramură din Republica Moldova. Activitatea întreprinderii este orientată
către două pieţe principale: piaţa produselor finite şi piaţa industriei sucurilor concentrate de
fructe şi alte semifabricate.

Întreprinderea este situată pe o suprafaţă de 15,1 ha într-o zonă pitorească a or.Orhei, un

centru administrativ, turistic şi cultural important, în centrul Moldovei. Pentru a asigura
întreprinderea cu materie primă de calitate, pe o suprafaţă de 330 ha de teren arabil se cultivă
legume şi fructe, pe baza tehnologiilor intensive. În cadrul întreprinderii a fost creat un centru de
deservire a gospodăriilor individuale, care se ocupă cu cultivarea fructelor şi legumelor în judeţul
Orhei.

Desfăşurarea procesului de producţie necesită aprovizionarea ritmică cu materii prime în

cantitatea stabilită în planurile de producţie. Cea mai mare parte a materiei prime (circa 80%)
utilizate în procesul de producţie reprezintă merele. Alte materii prime importante sunt prunele,
roşiile, piersicii şi caisele.

Numarul de materie primă cu care întreprinderea are contracte de colaborare în 2007 se

cifrează la circa 350 de întreprinderi agricole. Principalii furnizori ai întreprinderii sunt
gospodăriile agricole colective care asigură circa 85% din totalul livrărilor de materie primă,
restul fiind asigurate de gospodăriile individuale. În acelaşi timp această proporţie diferă de la o
materie la alta.
 Principalelor furnizori de materie primă compania le-a acordat credite tehnice (chimicale,
motorină, tehnică agricolă) în sumă de circa de 8 mln. Lei în anii 1995 1998, circa 10 mln lei în
1999 – 2004, şi 6 mln. Lei în 2005 – 2007.

La fabricarea conservelor se folosesc fructe şi legume cu anumite proprietăţi tehnologice.

Materia primă se clasifică în două gupe – legume şi fructe. Legumele la rîndul lor se împart
în grupa fructele la care în alimentaţie se folosesc fructe sau seminţe:

 Legume: tomate, vinete, ardei dulci, ardei iuţi, gogoşari;

 Boboase: mazăre verde, păstăi, năut, soia;
 Bostănoase: castraveţi, dovlecei, bostani, patisoane, pepene verde
(harbuz), pepene galben (zămos);
 Cereale: porumb, orez, grîu;
 Rădăcinoase: morcov, sfeclă, pătrunjel (rădăcini), hrean, ţelină, ridiche,
cartofi.
Fructele se împart după structură se clasifică în 4 grupe – sămînţoase sîmburoase, pomuşoare
şi nuci.

Fructele sămînţoase au coajă, miez şi casa seminţelor. Cel mai frecvent folosite în alimentaţie
sunt merele, perele, gutuile, scoruşele negre.

Fructele sîmburoase conţin coajă, miez şi sîmbure. Această grupă include caise, piersici,
vişine, cireşe, prune, coarne.

Pomuşoarele sunt prezentate prin diferite specii: struguri, coacăză neagră, agrişe, mure.

O grupă deosebită prezintă fructele subtropicale şi citrice:ananaşi, banane, mango, curmale,

hurmă etc.

Nucile în stadia biologică de coacere au miez care se foloseşte la fabricarea produselor

compuse cum sunt: prune uscate umplute cu miez de nucă, miez de nucă cu miere de albine etc.
Nucile în stadia de lapte se folosesc la fabricarea dulceţii, mult solicitată de consumatori.

În timpul recoltării în fructe şi legume au loc acumulări de substanţe nutritive, care – şi

schimbă permanent compoziţia chimică. La prima stadie de dezvoltare fructele verzi după
conţinutul compuşilor chimici puţin deeră de compoziţia chimică a frunzelor, conţin celuloză şi
pectină. În procesul de coacere se acumulează diferiţi compuşi chimici, care formează şi
determină proprietăţile gustative şi tehnologice ale fiecărei specii. Fructele devin mai moi, în
pulpă se acumulează hidraţi de carbon, acizi organici, substanţe azotice, aromatice, pigmenţi etc.
Protopectina se transformă în pectină solubilă. Celula trece din starea de turgor în starea de
plasmoliză.

Dezvoltarea fructelor se caracterizează cu stadiile de coacere:

 Fiziologică la care se formează seminţele;

 De consum, la care în fructe sunt acumulate şi echilibrate substanţele
nutritive;
 Tehnică, la care fructele au cele mai bune proprietăţi tehnologice necesare
pentru fabricarea conservelor;
 Bilogică la care fructele ating conţinutul maxim de compuşi chinici
alimentari, după care are loc degradarea lor, schimbarea proprietăţilor gustative,
alterarea microbiologică.
În stadia tehnică sau biologică de coacere se folosesc fructe şi legume pentru obţinerea
anumitor sortimente de conserve, cum sunt sucul de roşii, sucuri cu pulpă, paste naturale, paste
cu pectină, magiun, nectar etc.

Pentru conservare unele fructe, legume se folosesc în stadia fiziologică de coacere – mazăre
verde, porumbul, nucile verzi, castraveţii, dovlecii patisoane etc. În stadia biologică de coacere
se utilizează tomate şi unele specii de fructe sămînţoase şi sîmburoase.

2.3.Analiza structurii organizatorice a întreprinderii: tipul, nivelul de

centralizare şi specializare, numărul de nivele ierarhice etc.

Structura organizatorică este formată în conformitate cu standardele economiei centralizate și

nu răspunde cerințelor economiei de piață:

 Structura organizațională are o structură de tip funcțional ,care cuprinde trei direcții
mai mari:
- Tehnic;
- producție;
- comercial.
 Directorul conduce nemijlocit activitatea departamentelor de diferite nivele. ( Un
număr prea mare de manageri de nivel superior și mediu sînt responsabili nemijlocit
în fața directorului).
 Departamentul de Marketing și cercetare-dezvoltare nu există. Un număr insuficient
de specialiști sunt responsabili de vînzări ( funcțiile lor trebuie să fie bine
determinate).
 Structura organizatorică trebuie să fie revăzută , acordînd o mai mare atenție valorii
adăugate (centrelor de cost) și în special a funcției de vînzări și marketing.
Schema 2.1 Structura organizatorică a fabricii la 1 noiembrie 1997
 Director general

1m

Secția de
Serviciu Juridic
construcții

Consultant Laboratorul

Departament Secția Relații Director adj. pe Secț. prognoz și Director adj. pe

Secția generală Contabiltate
tehnic vacant Econ. Internați comerț analiza econom producție

Secția de Departament
Protecția muncii Secția de comerț Punctul medical Programist
aprovizionare tehnologic

Secția de dezv.
Energetician Șef Mecanic Șef Depozit central Șef de serviciu Secția de bază
materială

Punct de colect. Depozit de Sanitaria și Secț.prelucr.

Apă-Canal Șef de sector
Chiperceni fabricate igiena mere și aseptic

Cazangeria Atelierul Punct de colect.

Transport Paza Secția ambalaj
/Punctul termic mecanic Curchi

Secția Punct de colect.

Secția de bază Dispecerat Ospătăria
metrologie Puțuntei

Secția prelucr. Inspector pe

Serviciu electric Rampa feroviară
mere cadre

Serviciu de Stație de Metodist pe

compresoare alimentare sport

Secția de
Bufet
încărcătoare

Cămin

Secretar

La 1 noiembrie 1997 pe listele fabricii erau 616 angajați dintre care:

 39 de conducători;

 57 de specialiști;

 520 de muncitori.
 Structura organizatorică, formată în conformitate cu standardele economiei de planificare,
este orientă spre procesul de producție:

 Nu sa observato legătură strînsă și permanentă între Departamentele de Finanțe și

Producție. Departamentul de Marketing este absent.

 Planul de producție se elaborează separate de cel de vînzări.

 Sistemul informațional este limitat în cadrul departamentelor.

2.4.Analiza amplasării subdiviziunilor şi a planului general al întreprinderii.

Figura 2.1 Planul general al întreprinderii SA “ORHEI-VIT”

Amplasarea şi coordonarea componentelor întreprinderii acţionează mult asupra indicatorilor

eficacităţii producţiei. Amplasarea raţională pe teritoriul întreprinderii a clădirilor şi
construcţiilor, a secţiilor de bază, auxiliare şi de deservire, repartizarea reuşită a utilajului în
interiorul secţiilor permit reducerea comunicaţiilor apeductului, canalizaţiei, reţelei liniilor
electrice, traseului termic şi frigorific, micşorarea traficului de mărfuri al transportului intern şi,
pe această bază, pot fi micşorate pierderile de căldură, de agent frigorific, energie electrică, apă,
cheltuielile pentru menţinerea transportului intern, minimizarea, în general, şi pe o unitate de
produs a valorii de amortizare, fondurilor de salarii pentru deservirea procesului de producţie etc.
Toate acestea justifică, încă o dată, necesitatea de a perfecţiona, încontinuu, amplasarea spaţială a
tuturor subdiviziunilor întreprinderii pe teritoriul ei şi îmbunătăţirea amplasării liniilor în flux şi
a locurilor de muncă aparte în interiorul secţiilor.

Analizând planul general al întreprinderii observăm că amplasarea secțiilor este un punct

forte al întreprinderii.Drept exemplu putem lua calea depozit-secția de bază-depozit produse
finite.Este o aranjare foarte eficientă:distanța și timpul în care materia primă intră și produsele
finite ies din secția de bază fiind foarte mică.O mică problemă putem găsi la amplasarea
cazangeriei.Ar fi mult mai eficient dacă cazangeria ar fi situată între secția de bază și cea de
prelucrare a merelor deoarece aceste 2 secții folosesc cea mai mare cantitate de energie termică.

2.5 Analiza indicatorilor tehnico-economici de bază a întreprinderii SA

“ORHEI-VIT” în perioada 1994-1997.

Tabelul 2.3 Analiza indicatorilor tehnico-economici de bază a întreprinderii

SA “ORHEI-VIT”

INDICATORII Unitatea ANII

de
măsură 1994 1995 1996 1997

1. Venituri din vânzări mii lei 15432 32802 38859 47782

Ritmul de creştere faţă de anul % - 112 151 209

de bază

2. Numărul mediu scriptic persoane 683 640 611 616

Ritmul de creştere faţă de anul % - -6,2 -10,5 -9,8

de bază

3. Productivitatea muncii mii lei 22,5 51,25 63,59 77,56

Ritmul de creştere faţă de anul % - 127,7 182,6 244,7

de anul de bază

4. Fondul de salarizare mii lei 1447,6 2364 3383,6 3589

Ritmul de creştere faţă de anul % - 63,3 133,7 147,9

de bază

5. Salariul mediu lunar la un lei 176,6 307,8 461,4 485,5

angajat

Ritmul de creştere faţă de % - 74,2 161,2 174,9

anul de bază
6. Costul vânzărilor mii lei 6521 17983 18643 29895

Ritmul de creştere faţă de % - 175,7 185,8 358,4

anul de bază

7.Cheltuieli totale mii lei 10473 22113 23815 42188

Ritmul de creştere faţă de % - 111,1 127,3 302,8

anul de bază

8. Costul la 1 leu venituri din Bani 67,8 67,4 61,2 88,1

vânzări

Ritmul de creştere faţă de % - -0,5 -9,7 29,9

anul de bază

9. Profitul brut mii lei 8821 14819 19037 11023

Ritmul de creştere faţă de % - 67,9 115,8 24,9

anul de bază

11. Profitul operaţional mii lei 4869 10689 15044 5594

Ritmul de creştere faţă de % - 119,5 220,8 14,8

anul de bază

12. Profitul net mii lei 3457 7654 9991 3152

Ritmul de creştere faţă de % - 121,4 189 -8,8

anul de bază

13. Rentabilitatea vinzarilor coef.

14. Rentabilitatea economică % 10,2 17,4 18,95 5,1

Analizând indicatorii tehnico-economici ai întreprinderii observăm:Venitul din vânzări în

anul 1994(anul de bază)constituie 15432 mii lei,cea mai ridicată valoare a venitului din vânzări
este atinsă în anul 1997 fiind cu 209% mai mare decât in anul de bază(1994) și constituie 47782
mii lei.Numărul de angajați în perioada 1994-1997 nu cunoaște o schimbare semnificativă,cea
mai înaltă valoare este atinsă în anul de bază 683 persoane iar cea mai mică în anul 1996-611
persoane.Datorită salariilor decente pentru perioada dată ,personalul întreprinderii a rămas în
mare parte același.Salariu mediu a crescut foarte mult din 1994 până în 1997 de la 176,6 lei la
485,5 majorându-se cu 178%.Creșterea salariului mediu se datorează foarte mult creșterii
fondului de salarizare care constituia 1447,6 mii lei în anul 1994 și a inceput a cunoaște o
creștere semnificativă începând chiar cu anul următor(1995) cand s-a majorat cu 63,3% iar până
în 1997 a crescut cu 147,9 constituind 3589 mii lei.Productivitatea muncii constituia în anul
1994 cifra de 22,5 mii lei majorânduse cu 182,7% până în 1996 și cu 244,7% pănă în 1997.

Profitul brut al întreprinderii s-a situat la valoarea de 8821 mii lei în anul 1994.În anul 1995
și 1996 profitul brut cunoaște creșteri semnificative crescând cu 67,9% respectiv 115,8% față de
valoarea din anul de bază. În anul 1997 cunoscând un declin considerabil micșorându-se
semnificativ față de anii precedenți și mai exact cu 3798 mii lei față de 1995 și cu 8014 mii lei
față de 1996.Principala cauză a micșorării profitului o constituie creșterea costului care
constituie 6521 mii lei în 1994 în 1995 și 1996 s-a majorat cu aproximativ 180% și cu 358% în
anul 1997.La fel ca și costul vânzărilor cheltuielile totale cunosc o crestere pronunțată în
perioada 1994-1997 majorându-se de la 10473 mii lei la 42188 mii lei.Un alt indicator care arată
cât de bine merge activitatea întreprinderii este costul la 1 leu vânzări.În primii 2 ani costul la 1
leu vânzări constituia 67 bani,valoarea cea mai mică o regăsim în anul 1996 cand întreprinderea
a avut cea mai buna activitate și constituia 61 bani.În anul 1997 acest indicator a avut o creștere
foarte mare când a atins pragul de 88 bani,de aceea în anul 1997 și profitul a fost atât de
mic.Profitul net al întreprinderii în anul 1994 s-a situat la valoarea de 3457 mii lei,în anii 1995
și 1996 profitul net a crescut cu 121% si 189% ajungând la valoarea de 7654 mii lei respectiv
9991 mii lei.Anul 1997 cunoaște o scădere foarte mare a profitului net care constituie 3152 mii
lei cu 8,8% mai puțin decât în anul de bază.

Analizând rentabilitatea economică a întrepronderi putem observa ca cel mai prolific an

pentru întreprinderea SA ORHEI-VIT este anul 1996 rentabilitatea fiind cea mai mare(18,9%) la
fel ca și profitul net 9991 mii lei.Cea mai proastă activitate întreprinderea o are în anul 1997
când profitul este cel mai mic 3152 mii lei si rentabilitatea economică de doar 5,1%.

2.6.Analiza SWOT a întreprinderii “SA ORHEI –VIT”.

Pentru realizarea analizei SWOT a fabricii de conserve SA „ORHEI-VIT” am efectuat

"un inventar" al calităților și slăbiciunilor interne din cadrul organizației și totodată am luat în
calcul oportunitățile și amenințările externe care pot afecta organizația, ținând seama de piața pe
care acționează întreprinderea și de mediul înconjurător:

 Puncte tari:
 Specialiști de înaltă calitate în producere.
 Înzestrarea cu mijloace tehnice deproducere a conservelor de calitate bună.
 Tehnologii cu flux continuu de producție care permite reducerea costului produsului finit.
 Tehnologia aseptică,modernă de conservare a sucurilor în ambalaj de masă plastică și
volum mic.
 Ciclul tehnologic de fabricare a conservelor atinge 8-10 luni pe an.
 Ambalaje și metode moderne de etichetare ce mărește competitivitatea produselor
fabricii.
 Posesia unui parc auto ce permite transportarea materie prime la timp și în condiții
normale.
 Nivel scăzut de fluctuație a personalului.
  Puncte slabe.

 Predomină prelucrarea merelor.

 Sortimentul conservelor de fructe și legume în afara sucurilor este redus.
 Fabrica nu are condiții de păstrare în stare proaspătă și congelată pentru unele tipuri de
materii prime.
 Calitatea apei potabile are abateri față de standartele respective,58% din apa folosită
este vărsată în canalizare.
 Starea sanitară a secției aseptice se caracterizează printr-un nivel scăzut.
 Condițiile de păstrare a produselor finite în depozite nu corespund standartelor.
 Liniile tehnologice nu sunt dotate cu mijloace tehnice necesare pentru controlul masei
de materie primă și a producției finite.
 Lipsa strategiei pe termen lung.

 Oportunitați

 Penetrarea a noi piețe de desfacere.

 Lărgirea piețelor de desfacere existente.
 Extinderea fabricării conservelor cu un conținut de substanțe biologice
active(vitamine,minerale) pe baza materiei prime tradiționale și alte soiuri de materii
prime vegetative.
 Optimizarea controlului fluxului tehnologic pentru obținerea conservelor de calitate
superioară.

 Amenințări

 Schimbarea legislației vamale atât pe piața internă cât și pe cea externă

 Schimbări tehnologice radicale care ar putea afecta preferințele
consumatorilor(ex:Ambalajul)
 Sădirea neândestulatoare a livezilor ca rezultat poate fi pierderea bazei de materie
primă.
 Obținerea unor recolte mici pentru materia primă de bază a întreprinderii.
 Dependența de factori nefavorabili climatici(ploi,înghețuri).