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ESTRATEGAS
Donald Sull
Profesor de Prácticas de Gestión
en la London Business School
y autor, entre otros, de Why Good
Companies Go Bad and How
Great Managers Remake Them
y Made in China.
La gestión en
entornos turbulentos
está en las antípodas
de los manuales sobre
estrategia. Para
sobrevivir y prosperar,
las empresas deben
responder
rápidamente ante las
amenazas y
oportunidades
imprevistas.
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A S Í A C T Ú A N L O S V E R D A D E R O S E S T R AT E G A S
Todas las empresas, incluso las que operan en los en- petencia se encuentran en constante cambio y periódi-
tornos más estables, se enfrentan a constantes peque- camente se abren lagunas que los competidores ágiles
ñas amenazas a su rentabilidad. Los competidores re- pueden aprovechar.
ducen los precios, por ejemplo, o los clientes solicitan
mejoras progresivas de los productos. E incluso estas
empresas estables se hallan sujetas a periódicas sacudi- Dinámicas competitivas
La imprevisibilidad del entorno tiene una repercu-
sión sutil, pero importante, en la naturaleza de la in-
La competencia en un teracción competitiva entre rivales dentro de un mis-
mo sector. Las empresas que operan en entornos im-
entorno imprevisible puede previsibles, al igual que aquéllas que operan en contex-
parecer desorientadora, tos más estables, compiten en las dimensiones habitua-
les de precio, calidad, innovación progresiva, posiciona-
especialmente a directivos miento y eficacia de procesos. Sin embargo, en entor-
acostumbrados a un contexto nos imprevisibles, las empresas compiten también con
respecto a su capacidad para reducir al mínimo anti-
estable cipadamente la repercusión de amenazas de muerte re-
pentina potenciales o para responder de forma rápida
y eficaz a las oportunidades de oro.
das en su actividad. No obstante, son extraordinaria- Además, las empresas compiten en cuanto a la capa-
mente infrecuentes. Los directivos que trabajan en en- cidad para prever oportunidades de oro, prepararse pa-
tornos estables pueden pasar toda su carrera profesional ra ellas y aprovecharlas más rápidamente que sus com-
en una empresa sin llegar a experimentar uno de es- petidores. Por tanto, la capacidad de las empresas pa-
tos acontecimientos. Sin embargo, en un mundo tur- ra prepararse para las oportunidades y para las amena-
bulento, la gestión de las amenazas de muerte repen- zas de muerte repentina, y su rapidez de respuesta pue-
tina forma parte del trabajo de los directivos y no tie- den marcar la diferencia entre el crecimiento continuo
ne nada de excepcional. y el estancamiento o, incluso, la desaparición.
tentaciones de tardar más tiempo o de dedicar un po- obstante, este enfoque entraña el riesgo de que ellos
co menos de esfuerzo a las mejoras operativas. se vean como rivales en un juego de suma cero y no
Los directivos que analizamos utilizaban diversos como colaboradores en un proyecto conjunto. Las
mecanismos para mantener la presión, como, por ejem- empresas que cuentan con sólidos valores de trabajo
plo, el establecimiento de objetivos ambiciosos. Una
forma natural de hacer esto consiste en pedir a las per-
sonas que consigan los mismos resultados con menos La turbulencia también hace
recursos. Las empresas que estudiamos se veían obli-
gadas con frecuencia a hacerlo cuando respondían a posible que novedosas
una amenaza de muerte repentina. Uno de los prin- combinaciones de recursos y
cipales factores que permite a los directivos reconstruir
la moral es que los propios profesionales se den empresas puedan crear valor
cuenta de que están haciendo mucho más de lo que gracias a la identificación y
en principio pensaban que era posible. Como es lógico,
este enfoque funciona mejor si el sistema de retribu- satisfactorio aprovechamiento
ción recompensa el esfuerzo y la responsabilidad adi- de las oportunidades
cional.
Los directivos también pueden utilizar la compe-
tencia interna entre las unidades de negocio o entre en equipo y objetivos comunes son capaces de gestio-
los empleados para mantener la presión. En algunos nar este riesgo. Las otras empresas puede que prefie-
casos, se clasifica a los trabajadores no sólo en función ran mecanismos alternativos para estimular la com-
de que alcancen los objetivos establecidos, sino tam- petencia interna.
bién en función de una comparación directa entre
ellos. Este enfoque de curva forzada obliga a los pro-
fesionales a volver a evaluar constantemente su ren- Liderar en un mundo imprevisible
dimiento en comparación con el de sus compañeros. La gestión estratégica y la cultura adecuada son nece-
La publicación de los objetivos fomenta la competencia sarias, pero no suficientes. Los directivos que trabajan
y recuerda a los empleados el rendimiento relativo. No en mercados imprevisibles deben poseer también los
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rasgos de liderazgo que se necesitan para triunfar en • Tenacidad. Como se suele decir, las oportunidades
un mundo incierto: se presentan, pero en ocasiones los directivos de-
tectan una oportunidad de oro y se dan cuenta de que
• Humildad intelectual. En algunos casos, el directivo ese momento no es el momento adecuado. En estas
sabrá lo que no sabe. Por ejemplo, un directivo pue- situaciones, es fundamental que los directivos sigan
de darse cuenta de que la eficacia de una nueva tec- insistiendo en la oportunidad, siempre y cuando eso
no resulte excesivamente costoso o suponga una ex-
cesiva distracción, con el fin de estar preparados en
Las empresas que operan el momento en el que las circunstancias sean más
propicias para aprovechar la oportunidad.
en entornos de negocio • Sangre fría. En un entorno imprevisible, las empre-
turbulentos, al igual que los sas corren el riesgo de que los empleados y los di-
rectivos se sientan invadidos por el pánico con ca-
ejércitos durante las guerras, da pequeña amenaza o con cada oportunidad. En es-
no pueden permitirse el lujo te contexto, los directivos desempeñan un papel fun-
damental recordando que se debe mantener la cal-
de bajar la guardia ma en medio de la tormenta. Esta calma tranquili-
za a las tropas y conserva la energía organizativa, la
atención y los recursos para los acontecimientos
nología es esencial para el éxito de un nuevo pro- esenciales que constituyen oportunidades de oro o
yecto, sin saber si la nueva tecnología va a funcionar. amenazas de muerte repentina.
En otras palabras, sabe lo que no sabe. Ésta es la in-
certidumbre normal que suele existir incluso en en- En conjunto, estas medidas pueden ayudar a los di-
tornos estables. Sin embargo, cuando diversas va- rectivos a conducir sus empresas por mercados im-
riables inciertas interactúan, los directivos también previsibles, no sólo en mercados emergentes como Bra-
tienen que ocuparse de lo que no saben. Surgirán si- sil o China, sino también en cualquier sector con vo-
tuaciones que nadie podría haber previsto siquiera, latilidad.
muchas veces como consecuencia de las complejas
interacciones de variables individualmente inciertas.
Algunas de estas situaciones imprevisibles plantea-
rán amenazas y otras plantearán oportunidades, pe-
ro, en cualquier caso, es fundamental para el éxito «Así actúan los verdaderos estrategas». © European Business Forum. Este
responder a ellas. A lo largo de la mayor parte de sus artículo ha sido publicado anteriormente en European Business Forum con el
título “What Do Strategists Actually Do?”. Referencia n.O 3261.
estudios y de los comienzos de su carrera profesio-
nal, a las personas las recompensan por lo que sa-
ben. Obtienen buenas notas en los exámenes y as-
censos basándose en sus conocimientos técnicos. Sin
embargo, en entornos imprevisibles, los directivos
deben tener la humildad de reconocer lo mucho que
no saben.