La guía del CEO para la experiencia del cliente

¿Qué quieren mis clientes? Los ejecutivos más astutos hacen esta pregunta con más frecuencia que nunca, y con
razón. Las empresas líderes entienden que están en el negocio de la experiencia del cliente, y entienden que la
forma en que una organización ofrece a los clientes comienza a ser tan importante como lo que ofrece.

Observar: comprender la interacción a través de los ojos del cliente

La tecnología les ha dado a los clientes un poder sin precedentes para dictar las reglas en la compra de bienes y
servicios. Tres cuartos de ellos, según la investigación, esperan el servicio "ahora" dentro de los cinco minutos
posteriores al contacto en línea. Una participación similar quiere una experiencia simple, use aplicaciones de
comparación cuando compran, y ponga tanta confianza en las revisiones en línea como en las recomendaciones
personales. Cada vez más, los clientes esperan de todos los jugadores el mismo tipo de inmediatez, personalización
y conveniencia que reciben de los principales profesionales como Google y Amazon.

Para lograr una mejor conexión con los clientes, es fundamental establecer varios componentes básicos de una
mejora integral de la experiencia del cliente.

Identifique y comprenda el viaje del cliente.

Significa prestar atención a la experiencia integral de los clientes con una empresa desde su perspectiva.
Demasiadas empresas se centran en los puntos de contacto de interacción individuales dedicados a la facturación,
la incorporación, las llamadas de servicio y similares. Por el contrario, un viaje de cliente abarca una progresión de
puntos de contacto y tiene un principio y un final claramente definidos.

La ventaja de enfocarse en los viajes es doble.

En primer lugar, incluso si los empleados se desempeñan bien en las interacciones de puntos de contacto
individuales, la experiencia general aún puede decepcionar (Anexo 1). Más importante aún, la investigación de
McKinsey encuentra que los viajes de los clientes están significativamente más correlacionados con los resultados
comerciales que los puntos de contacto. Una encuesta reciente de McKinsey, 1 por ejemplo, indica que la
satisfacción del cliente con el seguro de salud es 73 por ciento más probable cuando los viajes funcionan bien que
cuando solo lo hacen los puntos de contacto. Del mismo modo, los clientes de hoteles que realizan el viaje
correctamente pueden estar un 61 por ciento más dispuestos a recomendar que los clientes de hoteles que
simplemente se centran en los puntos de contacto.

Cuantifique lo que les importa a sus clientes.

Los clientes responsabilizan a las compañías de altos estándares de calidad del producto, rendimiento del servicio y
precio. ¿Cómo pueden las empresas determinar cuáles de estos factores son los más críticos para los segmentos
de clientes a los que sirven? ¿Cuáles generan el mayor valor económico? En la mayoría de las empresas, hay un
puñado de viajes críticos de clientes. Comprenderlos, segmento de clientes por segmento de clientes, ayuda a la
empresa a mantener el enfoque, tener un impacto positivo en la satisfacción del cliente y comenzar el proceso de
rediseño de funciones en función de las necesidades del cliente. Las herramientas analíticas y las fuentes de Big
Data de operaciones y finanzas pueden ayudar a las organizaciones a analizar los factores que impulsan lo que los
clientes dicen que los satisface y también el comportamiento real del cliente que crea valor económico. Algunas
veces las suposiciones iniciales son anuladas. En un estudio de caso de un aeropuerto, la satisfacción del cliente
tenía más que ver con el comportamiento del personal de seguridad que con el tiempo dedicado en línea (Anexo 2).
Para obtener una visión completa del ejercicio de satisfacción del cliente del aeropuerto, consulte "Desarrollar una
visión de experiencia del cliente".

Defina una aspiración clara a la experiencia del cliente y un propósito común.

En organizaciones grandes y distribuidas, una experiencia distintiva del cliente depende de un sentido colectivo de
convicción y propósito para satisfacer las verdaderas necesidades del cliente. Este propósito debe dejarse en claro
para todos los empleados a través de una declaración de intenciones simple y nítida: una visión compartida y una
aspiración que sea auténtica y coherente con la propuesta de valor de marca de una empresa. El ejemplo más
reconocible de tal visión compartida podría ser el Propósito común2 de la Compañía de Walt Disney: "Creamos
felicidad proporcionando lo mejor en entretenimiento para personas de todas las edades, en todas partes". La
declaración de propósito debe traducirse en un conjunto de principios o estándares simples para guiar el
comportamiento hasta la línea del frente.
Los viajes de los clientes son el marco que permite que una empresa se organice y movilice a los empleados para
ofrecer valor a los clientes de forma coherente, de acuerdo con su objetivo. El constructo de viaje puede ayudar a
alinear a los empleados con las necesidades del cliente, a pesar de los límites funcionales. Como Ron Ritter de
McKinsey elaboró en un video reciente, reunirse alrededor de los clientes puede unir a la organización.

Forma: rediseñar el negocio del cliente

Los líderes de experiencia del cliente comienzan con un propósito diferenciador y se enfocan en mejorar el viaje
más importante del cliente primero, ya sea abrir una cuenta bancaria, devolver un par de zapatos, instalar televisión
por cable o incluso actualizar la dirección y la información de la cuenta. Luego mejoran los pasos que componen ese
viaje. Para gestionar las expectativas, diseñan procesos de apoyo teniendo en cuenta la psicología del cliente.
Transforman su perfil digital para eliminar puntos dolorosos en las interacciones y para poner en marcha la cultura
de innovación continua necesaria para realizar transformaciones organizacionales más fundamentales.

Aplicar la psicología del comportamiento a las interacciones.

Definir las percepciones de los clientes con valentía puede generar un valor adicional significativo. Una herramienta
que lidera la experiencia del cliente que los jugadores despliegan es la psicología del comportamiento, que se utiliza
como una capa del proceso de diseño. Los principales investigadores han identificado los principales factores en las
experiencias de viaje del cliente que impulsan las percepciones de los clientes y los niveles de satisfacción.3 Por
ejemplo, las empresas inteligentes pueden diseñar la secuencia de interacciones con los clientes para terminar con
una nota positiva. Pueden fusionar diferentes etapas de interacciones para disminuir su duración percibida y
engendrar una sensación de progreso. Y pueden proporcionar opciones simples que dan a los clientes una
sensación de control y elección. Un estudio piloto en una empresa de servicios al consumidor descubrió que las
mejoras en los puntajes de satisfacción del cliente se acumulaban a partir de iniciativas "suaves" de psicología del
comportamiento, así como de mejoras "duras" en las operaciones.

Reinventar los viajes de los clientes utilizando tecnologías digitales.

Los clientes acostumbrados a la personalización y la facilidad de tratar con nativos digitales como Google y Amazon
ahora esperan el mismo tipo de servicio de los jugadores establecidos. Las investigaciones muestran que el 25 por
ciento de los clientes desertarán después de una sola experiencia mala.

Los líderes de experiencia del cliente pueden mejorar aún más al digitalizar los procesos detrás de los viajes de
clientes más importantes. En estos esfuerzos rápidos, los equipos multidisciplinarios diseñan, prueban e iteran
conjuntamente procesos y viajes de alto impacto en el campo, continuamente refinándolos y volviéndolos a generar
después de las aportaciones de los clientes. Dichos métodos ayudan a los titulares de alto rendimiento a lanzar y
escalar importantes mejoras de procesos investigadas por el cliente en menos de 20 semanas. Según algunos
estudios, las compañías digitales ágiles superan significativamente a sus competidores.4 Para lograr esos
resultados, las empresas establecidas deben adoptar nuevas formas de trabajar.

Realizar: alinear la organización para ofrecer resultados tangibles

A medida que la experiencia del cliente se convierte en un enfoque más importante de la estrategia corporativa,
cada vez más ejecutivos se enfrentarán a la decisión de comprometer a sus organizaciones con una amplia
transformación de la experiencia del cliente. El desafío inmediato será cómo estructurar la organización y el
despliegue, así como averiguar dónde y cómo comenzar. Aplicar una medición sofisticada a lo que dicen sus
clientes, facultar a los empleados de primera línea a cumplir en contra de la visión de sus clientes, y una estructura
de gobierno centrada en el cliente forman la base. Asegurar los primeros logros económicos generará valor e
impulso para la innovación continua.

Utilice los viajes de los clientes para potenciar la primera línea.

Cada compañía líder en experiencia del cliente ha motivado a los empleados que encarnan la promesa del cliente y
la marca en sus interacciones con los consumidores, y están facultados para hacer lo correcto. Los ejecutivos de las
empresas centradas en el cliente involucran a estos empleados en todos los niveles de la organización, trabajan
directamente con ellos en entornos minoristas, reciben llamadas y salen al campo. En los primeros años, por
ejemplo, Amazon celebró sesiones de "todas las manos en cubierta" durante las vacaciones de fin de año, una
tradición que perdura en la experiencia de incorporación de los empleados.5 Algunas organizaciones crean juntas o
paneles de clientes para proporcionar un mecanismo de retroalimentación.

Establezca métricas que capturen los comentarios de los clientes.

La clave para satisfacer a los clientes no es solo medir lo que sucede sino también utilizar los datos para impulsar la
acción en toda la organización. El tipo de medida utilizada es menos importante que la forma en que se aplica. El
sistema ideal de medición de la experiencia del cliente ubica los viajes en el centro y los conecta con otros
elementos críticos, como los resultados comerciales y las mejoras operacionales. Los profesionales líderes
comienzan en la parte superior, con una métrica para medir la experiencia del cliente, y luego descienden en
cascada hacia los viajes clave de los clientes y los indicadores de rendimiento, aprovechando los comentarios de los
empleados para identificar las oportunidades de mejora

Ponga la gobernanza multifuncional en su lugar.

Incluso para las empresas que colaboran sin problemas, cambiar a un modelo centrado en el cliente que atraviesa
funciones no es una tarea fácil. Para pasar del conocimiento a la acción, las empresas necesitan una gobernanza y
un liderazgo adecuados. Las mejores organizaciones en su clase tienen estructuras de gobierno que incluyen un
patrocinador, un jefe de clientes y un campeón ejecutivo para cada uno de sus principales viajes cruzados de
clientes. También tienen equipos de tiempo completo que llevan a cabo su trabajo diario en la organización
existente. Para tener éxito, la transformación debe tener lugar dentro de las operaciones normales. Para fomentar el
entendimiento y la convicción, los líderes en todos los niveles deben imitar el comportamiento que esperan de estos
equipos, comunicando constantemente los cambios necesarios. Los mecanismos formales de refuerzo y las
actividades de desarrollo de habilidades en múltiples niveles de la organización también respaldan la
transformación. En un video reciente, Ewan Duncan de McKinsey describe cómo cambiar el cableado de una
compañía de esta manera es típicamente un viaje de dos a cuatro años.

Registre las victorias iniciales para demostrar la creación de valor.

Demasiadas transformaciones de experiencia del cliente se estancan porque los líderes no pueden mostrar cómo
estos esfuerzos crean valor. Los ejecutivos, citando los beneficios de una mejor relación con los clientes, lanzan
iniciativas audaces para deleitar a los clientes que terminan teniendo costos claros y resultados poco claros a corto
plazo. La mejor forma es crear un vínculo explícito a la creación de valor definiendo los resultados que realmente
importan, analizando el desempeño histórico de los clientes satisfechos e insatisfechos, y centrándose en los
problemas de satisfacción del cliente con los pagos más altos. Esto requiere disciplina y paciencia, pero el resultado
será victorias tempranas que generarán confianza dentro de la organización y un impulso para innovar aún más