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ESTRATÉGIA DE GESTAO
APRESENTAÇÃO
Como será a empresa do futuro? Esta parece ser a principal inquietação de muitos
executivos e empresários hoje.
Está cada vez mais difícil saber como formatar a nova empresa, como torná-la mais ágil,
criativa, informada, motivada e inovadora, para enfrentar as rápidas transformações que
acontecem a cada minuto.
Até bem pouco tempo o concorrente estava pela vizinhança. Era possível saber seu nome,
endereço e talvez até seus métodos de produção. Hoje, o concorrente é o mundo. Tanto pode vir de
lugares inesperados como de outros setores até então não considerados como concorrentes,
facilitados pela nova tecnologia, mais barata e de livre acesso a todos.
Mas certamente os destinos das empresas passam por uma integração cada vez maior com
seus colaboradores. Relações mais abertas e transparentes, maior acesso à informação, maior
convivência entre pessoas diferentes, maior busca da motivação.
O tempo de lutas entre patrões e empregados tem que ficar para a história. Quem quiser
estar no jogo no próximo século tem que estar aliado a seus colaboradores, puxando na mesma
direção.
É dentro desse novo contexto que surge o segundo livro de Analisa de Medeiros Brum.
Com muita energia, ela vai mais fundo em relação ao seu primeiro livro, agora
incorporando várias experiências práticas, com resultados concretos e mais alguns prêmios na
prateleira.
Para homens de negócio, que buscam transformar suas empresas em lugares melhores para
se viver e trabalhar, tornando-os também mais produtivos, o livro mostra a necessidade das
empresas se dedicarem a todos os seus públicos, indicando consistentes caminhos.
E para alunos interessados nas mais modernas técnicas de gestão, envolvimento e motivação
de funcionários, este livro mostra exatamente isso.
Tom Peters, num de seus últimos livros, diz que: “Mais difícil do que ter novas idéias é tirar
as antigas idéias de dentro da empresa”. Com seu novo livro, Analisa dá uma importante
contribuição para arejar nossos ambientes empresariais, buscando a motivação pela informação e
focando as empresas no futuro.
ALFREDO FEDRIZZI
Sócio-Diretor da Escala
SUMÁRIO
A PALAVRA .........................................................................11
UMA VOLTA AO PASSADO .....................................................13
UM OLHAR NO PRESENTE .....................................................19
A MOTIVAÇÃO PELA INFORMAÇÃO ........................................27
O ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO .............35
OS FATORES QUE DETERMINAM A EFICÁCIA DE UM
PROGRAMA DE ENDOMARKETING ......................................53
A ATITUDE DE ENDOMARKETING ..........................................71
O PLANEJAMENTO DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING ..75
AS AÇÕES E OS INSTRUMENTOS DE ENDOMARKETING ............91
O PROCESSO CRIATIVO ......................................................135
AS AÇÕES COMPLEMENTARES ............................................143
A RESPONSABILIDADE PELO ENDOMARKETING ....................161
OS RESULTADOS QUE PODEM SER OBTIDOS ........................165
CONCLUSÃO .....................................................................169
UM ÚLTIMO COMENTÁRIO .................................................175
“ENDO” PROVÉM DO GREGO E QUER DIZER “AÇÃO INTERIOR OU
MOVIMENTO PARA DENTRO”. ENDOMARKETING É, PORTANTO,
MARKETING PARA DENTRO.UMA VOLTA AO PASSADO
Estudos mostram que a maioria das pessoas dedica ao trabalho apenas 25% da sua
capacidade. Os outros 75% representam a falta de engajamento e a falta de motivação.
Esses dados podem até ter uma certa dose de exagero, mas servem para mostrar o desafio
enfrentado pelos empresários de hoje.
Existem muitas formas de se motivar funcionários, como, por exemplo, reconhecer publicamente um
trabalho bem-feito, verificar se o funcionário possui as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe
foi atribuído, usar o desempenho como base para uma promoção, enfatizar o compromisso da empresa com a
manutenção do emprego, proporcionar a participação nos lucros e, até mesmo, remunerar as pessoas de forma
competitiva, ou seja, em função do talento de cada um.
No entanto, muitas das decisões acima podem representar custos para a empresa ou estarem em desacordo
com a sua política de gestão.
Neste caso, a motivação torna-se decorrente de procedimentos bem mais simples, como dar aos funcionários
as informações necessárias para a realização de um bom trabalho, cumprimentá-lo pessoalmente por uma
tarefa bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas idéias,
mostrando o quanto são importantes para a empresa, envolvê-lo nas questões e decisões relacionadas com o
seu trabalho e com a sua área de atuação, etc.
Tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação empresa/funcionário, do programa mais sofisticado
à ação mais simples, está inserido no contexto do endomarketing.
Da mesma forma, atitudes desatentas, como oferecer a mesma recompensa, todos os anos, independente do
desempenho individual, não ser específico ou oportuno ao fazer um elogio, não fornecer informações sobre o
negócio, usar de ameaças e coações para que uma tarefa seja realizada, não cumprir as promessas feitas e
tratar os funcionários de forma burocrática e não como pessoas, são técnicas de afastamento empresa-funcio-
nário e prejudicam qualquer programa de gestão.
O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva. Para
isso, é importante lembrar sempre da velha “pirâmide de Maslow”, que nos mostra os diferentes estágios
relacionados às necessidades do homem. Através dela, é possível perceber que aquilo que motiva um
funcionário comum, localizado na base da pirâmide, está relacionado às necessidades de segurança e sociais,
quando o que motiva um executivo, que ocupa uma posição mais acima na pirâmide, provavelmente esteja
relacionado com ego, estima e auto-realização.
Existem, ainda, as pessoas capazes de se automotivar, o que não significa que, por ter funcionários
automotivados, a empresa deva ignorar a necessidade de dar-lhes motivação adicional.
O melhor caminho para a motivação é a capacidade que algumas empresas têm de passar aos seus
funcionários mensagens inspiradoras e serem coerentes ao fazer isso. Essas empresas costumam desenvolver
recursos que ajudam o funcionário a adotar uma atitude positiva em relação à própria vida e em relação à
empresa na qual trabalha. Alguns desses recursos são programas destinados a ajudá-los a melhorar sua
educação, programas liberais de folgas e férias, bonificações em função do desempenho, festas e outros
acontecimentos que estejam de acordo com a sua natureza social.
Além disso, é bem mais fácil desenvolver amor e confiança nos funcionários quando existe um ambiente de
lealdade profissional. As festas e os acontecimentos sociais são, portanto, de grande importância para que as
pessoas sejam encorajadas a conhecer uns aos outros e a conviver em situações fora do ambiente de trabalho.
É igualmente fácil motivar funcionários quando a direção da empresa serve-lhes como exemplo pessoal e/ou
profissional.
Mesmo fazendo tudo isso, a motivação ainda requer um alimento sem o qual ela não acontece: a informação.
Sem a informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem trabalhada, não existem funcionários
motivados, por maiores que sejam os benefícios e incentivos.
A informação é o produto da comunicação interna e a maior estratégia de aproximação funcionário-empresa.
Aqui, é importante lembrar que a informação oficial, dentro da empresa, é de domínio da direção. É a direção
que toma a decisão que, mais tarde, é transformada em informação e enviada, através das mais diversas
formas, para as chefias intermediárias e para a base da pirâmide.
No caso de a decisão demorar muito para ser transformada em informação, acontece aquilo que chamamos de
entropia da informação, um dos fatores que mais desmotivam dentro de uma empresa, seja ela de pequeno,
médio ou grande porte.
Imagine uma reunião de direção, em que uma grande decisão é tomada. A moça que estava entrando na sala
para servir cafezinho conseguiu ouvir um pedaço da conversa e, ao chegar na cozinha, comenta com o
motorista. Depois de terminar seu café, o motorista leva o gerente financeiro ao banco e, no caminho, conta-
lhe a sua versão sobre o que ouviu. O gerente, por sua vez, conversa com a secretária e pergunta-lhe se sabe
de algo referente ao assunto. A secretária, ao voltar para casa no mesmo ônibus de uma outra colega, comenta
o assunto e, assim, sucessivamente, a informação vai se espalhando e sendo deturpada.
Ocorre que qualquer mensagem verbal, por mais trivial que seja, sofre um processo de perda e dissipação ao
ser transmitida. Por isso, nenhuma empresa pode controlar o uso que os seus funcionários dão àquilo que
ouvem.
A realidade e o alcance da entropia da informação, como é chamado esse processo, foram estudados em
detalhe pela moderna psicologia experimental. Uma informação que é transmitida de boca-em-boca, por um
certo número de pessoas, sofre alterações cumulativas ao longo do caminho.
A falta de canais e instrumentos oficiais de comunicação interna determina o cenário adequado para que a
entropia da informação atue, provocando uma opinião interna negativa e contrária aos objetivos da empresa.
Isso acontece porque, sob o ponto de vista sociológico, a opinião do público interno independe do
conhecimento que possui sobre o assunto. Ao contrário, ela advém de comentários gerados por grupos e feitos
em grupos.
Mais do que simplesmente informar através de canais e instrumentos oficiais de comunicação interna, que não
possam ser distorcidos, a empresa precisa mexer com a emoção das pessoas, produzindo a energia necessária
para que todos busquem versões oficiais sobre os fatos e defendam a empresa em qualquer situação.
Mais do que isso, a empresa precisa tratar o funcionário como um aliado em seus projetos, sonhos e previsões.
O desafio da empresa é, portanto, impedir que esse processo aconteça, antecipando-se aos fatos causadores da
desmotivação.
Motivar funcionários tornou-se uma grande indústria de fitas, filmes, palestras, seminários, consultorias,
assessorias e outros tipos de abordagens e orientações.
Contudo, os empresários devem estar muito mais preocupados em “não desmotivar” o funcionário do que
“motivar”.
Se nos aprofundarmos na questão, vamos ver que as pessoas, na sua maioria, estão motivadas quando
começam a trabalhar numa empresa. Apesar do nervosismo habitual, tudo, neste momento, está ligado a
sentimentos positivos.
A desmotivação chega com o passar dos dias, meses ou anos, sempre relacionada a fatores emocionais, como
desvalorização, deslealdade, descomprometimento e, muitas vezes, situações de humilhação da empresa para
com o funcionário.
É raro a desmotivação estar ligada a aspectos materiais. Quando se pergunta sobre como motivar
funcionários, a resposta pode parecer muito simples: aumentando salários. Existem empresários que
acreditam que nada motiva mais do que o dinheiro.
No entanto, se fizermos uma pesquisa, entrevistando todos os funcionários de uma empresa de qualquer
segmento da economia, hoje, vamos nos deparar com respostas muito mais ligadas a sentimentos do que a
ganhos financeiros.
Talvez isso aconteça porque vivemos numa economia à qual os funcionários, do mais humilde ao mais
qualificado, atribuem às questões relacionadas ao salário. Isso não quer dizer que o assunto não seja cobrado
das empresas. Na maior parte dos casos, essa cobrança é permanente, mas a empresa divide essa
responsabilidade com o governo e as pessoas aceitam essa divisão.
Portanto, o dinheiro pode ser um excelente fator de motivação, mas não é tudo. É da informação o papel
principal nesse processo.
O ENDOMARKETING COMO
ESTRATÉGIA DE GESTÃO
Há muito tempo já se disse que a única coisa constante na vida é a mudança. O autor
desta frase, hoje, ficaria estupefato diante da velocidade e das proporções das mudanças
ocorridas nas empresas, que não só tiveram que aprender a reagir com rapidez, como
também se tornaram extremamente imprevisíveis.
Existem duas estratégias básicas relacionadas com a comunicação interna.
A primeira focaliza a empresa, a visão da direção, os propósitos e os objetivos gerais da Organização. Os
programas voltados para a mudança de uma determinada cultura, que comunicam uma nova visão da empresa,
enquadram-se nesta categoria que visa modificar as atitudes dos funcionários, promovendo o compromisso e a
lealdade para com a Organização.
A segunda estratégia focaliza a tarefa, pois diz respeito à comunicação de questões específicas relacionadas
ao trabalho. Isso inclui não apenas a comunicação sobre a tarefa, como também a coleta das opiniões dos
funcionários sobre formas de melhorar o desempenho e a adoção de novos métodos de trabalho. Neste caso,
os objetivos da administração estão muito mais relacionados à melhoria da eficiência e da eficácia dos
serviços ou dos processos de produção.
Essa classificação concentrada na administração ou nas tarefas, no entanto, pode mascarar problemas mais
sérios com os quais as empresas se defrontam no seu dia-a-dia.
1. CENÁRIOS DE MUDANÇA
Em primeiro lugar, é preciso lembrar que a realidade de toda e qualquer empresa hoje está na mudança, seja
ela qual for.
Vivemos o fim da revolução e a era da reinvenção, da mudança pacífica. Isso significa que somente num
clima favorável é possível gerar novas idéias, fomentando novas descobertas, estruturas e dimensões sociais.
Os cenários de mudança são muitos e, por entender que o que quebra uma empresa não é propriamente a
mudança, mas a incapacidade das pessoas em se adequar a ela, muitos empresários estão preocupados em
estabelecer um clima organizacional favorável, em que os funcionários os ajudem a fazer o que precisa ser
feito para se adaptar e sobreviver.
Dentro desse espírito, o caminho é buscar a sinergia do grupo - a inteligência grupal que tem mantido tantas
empresas prosperando e conquistando mercados até então nunca imaginados.
Ao mesmo tempo, é preciso buscar o equilíbrio para administrar o fato de as pessoas, principalmente as mais
humildes, não estarem preparadas para enfrentar o fator mudança em suas vidas profissionais.
Existem algumas situações, neste sentido, que podem ser consideradas comuns a um grande número de
empresas. São elas:
• difusão dos princípios da empresa que está chegando, a fim de que todos conheçam as linhas
e os fundamentos da sua cultura de modernidade e competência;
• apoio psicológico para a mudança, a fim de que os menos corajosos sejam incentivados a
fazer parte do processo.
Em nível técnico, entendemos que a mudança deva ser trabalhada através do(a):
• modernização da estrutura física, que visa ao encantamento dos funcionários e dos clientes, a
partir da imagem e dos novos padrões.
• QUANDO UMA EMPRESA MUDA RADICALMENTE SEU JEITO DE SER
Outro cenário bastante comum de mudança é a empresa que sempre tratou seus funcionários com indiferença
e, de repente, recebe uma gama de informações sobre a importância dos recursos humanos para os processos
de modernização empresarial, chama seus profissionais de comunicação social e de recursos humanos e
determina o início de um programa de endomarketing.
Partir do nada para um programa extremamente arrojado é um desafio que deve ser encarado de forma
consciente; afinal, uma das principais regras do endomarketing é não subestimar o público interno.
A estratégia, neste caso, deve ser extremamente emocional, mostrando uma empresa que deseja se fazer mais
próxima das pessoas, entrando no seu universo com muito cuidado. A idéia que deve ser repassada aos
funcionários é a da intenção de agregar valor à marca da empresa a partir de uma evolução no relacionamento
empresa-funcionário, principalmente no que se refere à valorização do elemento humano, da vida que
escolheu para si e do trabalho que desenvolve para a empresa.
Isso significa fazer com que o funcionário sinta-se “mais” em todos os níveis: como pessoa, como membro de
uma família e de uma sociedade, como profissional, como trabalhador, etc. Significa, principalmente,
valorizar o sentimento e o toque pessoal que emprega a cada ação que desenvolve, seja ela voltada para a
empresa ou não.
Em síntese, o programa deve ter como objetivo ajudar os funcionários da empresa a conviverem com o fator
mudança, a fim de que situações como demissão, troca de cargo, promoção, adoção de novas tecnologias ou
determinação de novos princípios não desencadeiem estresses organizacionais capazes de pôr em risco todo o
discurso humanista adotado.
Da mesma forma, os instrumentos deverão premiar um novo clima organizacional que incentive a
complementaridade, através da proposta de uma nova dimensão de vida para cada pessoa, higienizando
conceitos, estimulando a criatividade e, principalmente, estabelecendo novos padrões de relacionamento.
Para isso, o esforço de endomarketing deve acontecer em três momentos específicos, quando as expectativas
dos funcionários serão superadas, aos poucos, através de uma linguagem personalizada, demonstrando a
compreensão da empresa em relação às demandas de cada um, ou seja, o entendimento da diversidade
humana.
Estamos falando, portanto, de um programa capaz de mostrar a empresa superando as expectativas de seus
funcionários. Ao mesmo tempo, capaz de mostrar as pessoas superando as expectativas da empresa através
dos gestos mais simples.
Os instrumentos, neste caso, devem ser extremamente visuais, trabalhando as três etapas, que são:
• O primeiro momento deve passar uma visão sublimada da vida, ou seja, sentimentos que
fazem parte do nosso dia-a-dia, questões com as quais nos deparamos e com as quais nos
emocionamos, valores e atitudes que mostram as pessoas no seu íntimo, enfim, tudo aquilo
que toca o coração e, ao mesmo tempo, nos faz melhores. É mais do que “a vida como ela é”.
É a vida como ela deve ser pela vontade dos nossos corações. É a vida vista com os olhos de
quem deseja o melhor, a partir de coisas muito simples, tipo: felicidade é poder observar um
filho dormindo e ver como ele cresceu.
• O segundo momento do programa deve abordar não mais a vida, e sim o elemento humano, a
pessoa, o profissional, aquele que coloca o que tem de melhor, ou seja, toda a sua energia
para fazer bem feito. Esta etapa do programa valoriza a tarefa a partir da conjugação de todas
as forças do ser humano, potencializando cada gesto. É o valor da energia que está intrínseco
em cada um.
Aqui, fica mais claro ainda o conceito de superação de expectativas por parte dos
funcionários, pois a empresa normalmente espera que ele seja um bom profissional. Se, além
disso, ele conseguir ser um líder comunitário, uma pessoa que ajuda as outras, estará sendo
realmente “maior”. É a valorização das pessoas que são capazes de construir, em torno de si,
algo maior do que as suas próprias ações.
Esse tipo de estratégia é a ideal para a empresa que nunca fez nenhum esforço no sentido de aproximar-se das
pessoas que nela trabalham, pois valoriza o elemento humano de todas as formas. Além disso, agrega valor à
imagem de marca da empresa porque agrega valor às pessoas que fazem o seu dia-a-dia e que trabalham com
essa marca. A relação é direta e dispensa maiores comentários.
É claro que, nos primeiros tempos, existirão problemas de credibilidade por parte de funcionários mais
resistentes, em função da cultura da “não-valorização” enraizada na empresa. Esse tipo de programa é apenas
o início de um esforço de longa duração e os três momentos são colocados exatamente para que haja uma
preparação das pessoas. Primeiro fala-se da vida, depois das pessoas. Primeiro abordam-se os aspectos gerais,
depois os específicos.
• Criatividade para encontrar soluções, saídas e alternativas para as mais diversas questões
internas e externas da empresa. Desmistificar a criatividade, mostrando que todos podem
encontrar novas formas de como fazer.
• Coração, ressaltando a importância de as pessoas envolverem-se verdadeiramente com aquilo
que fazem, com a empresa na qual trabalham e com os colegas com os quais convivem. Este
princípio serve para mostrar, também, o envolvimento da empresa com a nova gestão.
Em vez de trabalhar os 5 S’s, comuns nos programas voltados para a qualidade, os funcionários vão trabalhar
os 5 C’s: capacidade, competência, coragem, criatividade e coração.
Esta é apenas uma forma das muitas que existem para determinar e divulgar princípios. O importante é criar
formas para que eles sejam assimilados e praticados.
Neste caso, um concurso interno de cases, ou seja, a descrição de situações do dia-a-dia nas quais os
funcionários precisaram fazer uso ou lembrar de algum princípio, pode fazer com que eles estejam presentes
em todos os momentos da empresa. A escolha dos melhores cases, além de distinguir os seus autores, servirá
como exemplo para todos os funcionários.
4. SISTEMATIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE
INSTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO INTERNA
Da mesma forma, existem empresas que possuem os mais variados instrumentos de comunicação interna, sem
que eles sejam sistemáticos ou estejam integrados.
Fazer endomarketing não significa elaborar uma frase que determine a missão da empresa, colocá-la num
quadro e pendurá-lo na parede para que seja visto pelos funcionários. Endomarketing é um conjunto de ações
e instrumentos que, sistemáticos e integrados, vendem uma mesma idéia ou um mesmo conceito ao público
interno.
A sistematização deve se dar levando em consideração o elemento surpresa, ou seja, todo o mês e, se possível,
toda a semana, deve haver novidades. A integração, por sua vez, acontece a partir de uma mesma
programação visual, fazendo com que o funcionário identifique os diversos instrumentos como parte de uma
mesma campanha.
Por desconhecerem essas regras, ainda existem muitas empresas comunicando-se de forma desencontrada,
com grandes espaços de tempo entre uma ação e outra e através de instrumentos completamente diferentes
entre si, incapazes de implementar e solidificar um mesmo conceito.
Este é, portanto, um outro motivo pelo qual as empresas procuram desenvolver esforços de endomarketing:
transformar tudo aquilo que já fazem em nível de comunicação interna num programa único e eficaz.
OS FATORES QUE DETERMINAM A
EFICÁCIA DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING
Marketing é o negócio visto pelo seu resultado final, ou seja, pelo ponto de vista do
consumidor. Quando o marketing é voltado para dentro, a regra permanece a mesma. Daí a
importância de alguns fatores para que a informação (produto da comunicação interna)
chegue até o seu destino nas condições necessárias para ser absorvida e respeitada.
Existem fatores que determinam o sucesso ou o fracasso de um programa de endomarketing e que devem ser
levados em consideração no momento em que os esforços estiverem sendo planejados. São eles:
1. A VALORIZAÇÃO DA CULTURA
E DA INTUIÇÃO
Quando se fala em cultura, fala-se em valores, crenças e comportamentos que permeiam uma empresa. Ela
define o que a empresa considera importante e o que ela não considera importante. Se a estratégia define para
onde uma empresa quer ir, a cultura determina como - e talvez se - ela chegará lá.
Cada empresa tem um tipo de cultura, exatamente porque é uma organização de seres humanos. Mas a
maioria das empresas jamais pensa sobre esse tema. Sua cultura, quase sempre, é fazer as coisas da forma
como elas sempre foram feitas ou da forma como todo mundo as faz.
Algumas outras empresas, em contraste, têm culturas bem definidas, extremamentes diferenciadas e fortes,
culturas dirigidas que se destacam da multidão. Elas têm missões declaradas e valores que querem dizer
alguma coisa a mais, que as pessoas levam a sério. Elas têm um conjunto de crenças abrangentes que servem
como poderosos guias para as ações diárias e que são reforçadas em uma centena de formas diferentes, tanto
simbólicas como concretas.
Mas cultura empresarial - todos podem indagar - não é um conceito superado? E bem superado? Afinal, todos
sabemos que o sucesso no mundo dos negócios, hoje, vem de coisas objetivas e testadas, de determinação e
energia: uma tecnologia avançada, estratégias especializadas e posicionamento, além de um brutal controle de
custos.
Ao contrário, garantem alguns dirigentes de empresas de sucesso: “A hora da cultura acaba de chegar”. As
empresas com culturas inteligentes, altamente evoluídas, são bem mais competitivas.
Fora de moda até bem pouco tempo, a cultura é, portanto, o pano de fundo para uma perfeita atuação no
mercado. E, por ser assim, um bom programa de endomarketing precisa ajudar a consolidá-la através da
estimulação e do respeito aos seus aspectos positivos.
Um dos maiores erros dos profissionais, quando deixam a universidade, é ingressar nas empresas sedentos por
implantar os mais variados projetos, preocupados apenas em “fazer”, esquecendo que cada estrutura
empresarial possui a sua própria cultura.
O que serve para uma empresa não serve para outra. Em endomarketing, não existe a famosa “receita de bolo”
que pode sair do livro direto para a empresa. Existem, sim, alguns instrumentos que podem ser copiados,
algumas ações que podem ser adaptadas, mas cada caso é um caso e o conteúdo jamais será igual.
A verdade é que não se pode negligenciar a experiência e a intuição daqueles que vivem o ambiente da
empresa. O aspecto intuitivo tem muito a ver com a cultura e por isso talvez seja difícil de ser justificado,
avaliado e codificado - exatamente por ser o mais importante.
Cultura é, portanto, um fator decisivo para o sucesso de um programa.
2. O ENDOMARKETING COMO UM
PROCESSO EDUCATIVO
Em primeiro lugar, é preciso lembrar que não existe mudança para melhor, sem que as pessoas sejam
educadas para isso.
No que se refere aos aspectos humanos, o ideal seria tudo começar na escola, pois é muito mais fácil
influenciar pessoas quando elas têm menos de 20 anos de idade. Os princípios necessários para o bom
desempenho profissional deveriam ser ensinados nessa época, para que as pessoas tivessem naturalmente o
desejo de dar o melhor de si.
Como a realidade não é essa, existe ainda a chance de as empresas melhorarem seus processos de seleção para
encontrar as pessoas certas e passíveis de serem educadas de acordo com os objetivos da empresa. Esta é uma
tendência muito forte no momento e já se pode perceber a competição das empresas não apenas pelos
melhores clientes, mas pelos melhores recursos humanos para atender a esses clientes.
Por outro lado, o custo de educar pessoas erradas é muito alto para a empresa. É comum os processos de
seleção contemplarem perguntas como: “Onde você trabalhou?” ou “Que programa você domina?”, quando
deveriam ser questionados aspectos como disponibilidade para o aprendizado, visão de futuro ou abertura
para mudanças.
A verdade é que ainda hoje encontramos empresas que gastam mais recursos limpando suas escadas do que
treinando seus funcionários.
Existe também, no meio empresarial, um grande questionamento quanto ao fato de o treinamento ser ou não
um instrumento de endomarketing.
A resposta é muito simples: se o endomarketing é um processo educativo, se o produto da comunicação
interna é a informação e se o treinamento é uma forma de se transmitir informação e conhecimento, podemos
dizer que o treinamento é um dos mais importantes instrumentos de endomarketing.
Isso pode ser observado, principalmente, quando grandes empresas realizam suas convenções de vendas, seus
encontros gerenciais, seus seminários organizacionais, onde, além da informação e do conhecimento, é
colocada à disposição do público interno uma série de programas no sentido de motivá-los e de orientá-los
cada vez mais para os objetivos organizacionais.
Existem, ainda, empresas em que os testes de avaliação e os cursos de treinamento são idealizados como
reforço e apoio, e não como mecanismos de seleção e castigo. Quando percebem que um dos funcionários não
preenche os requisitos de sua função, ele recebe treinamento. Essas são empresas que realmente acreditam na
educação.
Por outro lado, cada vez mais se consolida entre os indivíduos a prática da auto-instrução, uma forte tendência
de treinamento democrático. Algumas empresas já perceberam essa necessidade e implantaram centros de
auto-instrução com livre acesso a seus funcionários. Comandados por redes de computadores, esses sistemas
permitem aos seus usuários selecionar o ritmo e a profundidade que mais lhes convierem.
O desenvolvimento de estratégias empresariais também está relacionado com a aprendizagem. A conscienti-
zação da situação desejada e o esforço em unir competências para implementar a mudança criam um processo
de aprendizagem que é auto-alimentado por uma base forte que é a comunicação interna.
Educação, portanto, é um dos principais fatores a serem levados em consideração quando se está planejando
um programa de endomarketing.
Qualquer organização pode chegar a conseguir avanços fantásticos se adotar técnicas que ajudem seus
membros a se livrar das dificuldades de aprendizagem.
O desafio está em criar um ambiente de renovação através da educação permanente.
• Pense nos efeitos práticos que a demissão pode ter na vida dos demitidos, sensibilize-se com
isso e se esforce para limitar o seu sofrimento.
• Oriente o demitido sobre o que deve fazer ao sair de sua sala e vá logo ao departamento dele
explicar a demissão aos que ficaram.
• Atenção ao calendário. Veja se não é o dia do aniversário do demitido ou se ele não está
passando por problemas pessoais graves.
• Faça um script do que vai falar: não humilhe a pessoa, levante seu moral e não reaja a
provocações.
Por pior que seja uma informação, ela sempre pode ser amenizada antes de chegar até o público interno. Ao
mesmo tempo, a preocupação da empresa em ajudar os demitidos a encarar os novos tempos passou a ser uma
condição importante para que os funcionários que ficaram continuem respeitando a empresa e agindo como
aliados em suas grandes decisões.
Hoje, já existem programas internos de preparação para a demissão. O ideal é que todas as empresas adotem
programas desse tipo, com treinamento realizado por assistentes sociais e profissionais especializados. O
objetivo é esclarecer sobre como deve ser levada a vida após a demissão.
O alcance de um programa como esse é, sem dúvida alguma, muito maior do que os benefícios assistenciais
pós-demissão comumente utilizados pelas empresas mais preocupadas com os fatores sociais: um ou dois
salários a mais, extensão do convênio médico por alguns meses ou um talão de vales-refeição.
Existem, portanto, muitas formas de se trabalhar uma informação como a “demissão”. E, como podemos ver,
uma das estratégias é fazer com que a informação venha alicerçada em benefícios ou em outros fatores que
possam torná-la melhor aos olhos do funcionário.
Analisada sob outro enfoque, o valor à informação, quando se torna parte da cultura da empresa, incentiva o
processo de aprendizagem como um todo, desafiando as pessoas ao “leia tudo e saiba de tudo”.
Vivemos a era da informação. A quantidade de informação que a humanidade toda gerou da pré-história até o
final da Segunda Guerra Mundial equivale à produzida nos últimos 50 anos e é idêntica à que surgirá nos
próximos três anos e meio.
Em um futuro muito próximo, a tecnologia digital será cada vez mais utilizada para transformar a informação
em algo útil e valioso: o conhecimento. A Intranet, um dos mais modernos instrumentos de comunicação
interna utilizados por empresas, é um exemplo disso, apesar de ainda esbarrar no obstáculo cultural.
Como todas as tecnologias de gestão, a Intranet também exige o interesse por parte das pessoas. É preciso
despertar o público interno para que queira acessar e obter a informação. O endomarketing, quando trabalha a
informação centrada no conhecimento, gerando a crença, estimula fortemente a curiosidade e o hábito da
busca.
A empresa, hoje, não pode se dar ao luxo de negar a informação aos seus funcionários, uma vez que eles são
bombardeados via jornais, revistas, rádio, tevê, fax , internet e outros meios com todo o tipo de apelo. Afinal,
as pessoas vivem, atualmente, à mercê de uma incansável metralhadora de palavras, imagens, bytes e uma
oferta de mídia que se multiplica desorientando o mais cibernético dos mortais.
Dentro desse contexto, sobra para a empresa a responsabilidade de trabalhar a informação e entregá-la de
forma leve, atraente, criativa e correta aos seus funcionários.
A informação e o conhecimento são o maior capital que uma empresa pode possuir.
5. A VERDADE E A MENTIRA
SEMPRE APARECEM
Numa pesquisa feita nos Estados Unidos, 93% dos americanos admitiram mentir regularmente em questões
profissionais. Esse dado mostra, em primeiro lugar, o clima de medo ainda existente em algumas empresas,
estabelecendo a mentira como uma saída para as situações mais difíceis.
Ao mesmo tempo, chama a atenção para o fato de que a circulação de informações e os programas de
comunicação interna podem ser seriamente comprometidos pela mentira, impedindo ou protelando a tomada
de decisões em todos os níveis.
Em comunicação interna, a verdade parece ser inalcançável por si só, pois é mediada pelas versões
decorrentes dela mesma.
Internamente, nas empresas, não há fatos, há versões. Afinal, tudo o que resta de um fato é a narrativa sobre
ele. Todo o fato ou fenômeno é vivenciado por protagonistas diferenciados que fazem a sua verdade.
Existe também um outro fator, decorrente das lideranças negativas presentes em todas as empresas. O público
interno invariavelmente pega a palavra de um líder negativo e a transforma em verdade suprema. Qualquer
esforço que a empresa possa fazer, no sentido de reverter esse quadro, terá que ser maior do que o normal.
As pessoas que não têm convivência com um determinado assunto ou fato não sabem distinguir uma
informação verdadeira da não-verdadeira. Para eles, a enunciação da verdade é suficiente.
Esse é o principal motivo pelo qual a direção da empresa precisa ser absolutamente franca na informação, na
crítica e no elogio. Afinal, a decisão rápida e eficiente e a avaliação imparcial não combinam com meias
palavras.
Em endomarketing, a verdade, por pior que seja, tem o mérito de ser verdade e deve ser buscada na sua
plenitude, embora, como todos os remédios, possa ter efeitos colaterais.
Ocorre que os funcionários não aceitam mais ser ludibriados e, em função de toda uma realidade de vida
muito mais ativa e atenta, estão sempre muito próximos da verdade.
A verdade tem também o mérito de ser sinônimo de transparência e de representar um elemento importante de
produção de resultados porque evita desvios e retrabalhos. Evitando mascarar os problemas e esconder dados
importantes, a empresa acaba transmitindo a confiança necessária para um bom clima organizacional.
6. AS MENSAGENS DEVEM
SER SIMPLES, CURTAS E CLARAS
O estudo da linguagem utilizada pelas empresas para se comunicar com o seu quadro funcional é
fundamental. A produção de significado, dentro deste contexto, não é apenas uma tarefa da empresa, mas
também do próprio funcionário.
A pessoa fala. Nas relações com outros seres humanos, a pessoa dá sinais da própria existência e compreender
esses sinais significa compreendê-la.
A opinião pública coletiva existe em função da linguagem. Por isso é possível captar o problema da pessoa e
da empresa, no problema da linguagem.
A empresa não existe sozinha, mas através da sua relação com o mercado e com os seus funcionários que lhe
dão identidade. Essa identidade e esse sentido acontecem na relação de comunicação, primordialmente,
através da linguagem.
A linguagem utilizada num programa de endomarketing tem o compromisso da construção de um significado
para as certezas e expectativas da empresa na cabeça e no coração das pessoas envolvidas.
Vivemos a era do indivíduo. O indivíduo plural, múltiplo e complexo. Não há um padrão, mas muitos
padrões, tanto quanto indivíduos. Cada indivíduo é um padrão.
Vivemos a era do marketing one-to-one, cujas ferramentas-chaves são o banco de dados e a personalização
em massa, traduzida como a capacidade de oferecer produtos e serviços sob medida para as necessidades dos
clientes.
Assim, a comunicação interna deve se dar através de mensagens direcionadas ao indivíduo e não à massa.
Embora utilize o pronome “nós” ou a expressão “a gente” como elementos de linguagem, a comunicação
interna deve ser feita através de mensagens dirigidas completamente ao homem.
Ao indivíduo deve ser atribuída a responsabilidade pela mudança, seja ela qual for. Ele não apenas fará parte
da mudança, mas será a própria mudança.
Uma dúvida que os profissionais geralmente têm quando estão planejando um programa de endomarketing é
sobre como a empresa deve chamar o indivíduo: colega, companheiro, colaborador, funcionário, etc.
Existem muitas opções e colaborador tem sido a mais usada pelas empresas que estabeleceram uma nova
linguagem para o seu relacionamento com o público interno.
No entanto, consideramos a palavra “funcionário” a mais adequada por dois motivos básicos:
• o público interno não deve ser subestimado e um tratamento caloroso demais pode soar falso;
e
7. O IMPACTO VISUAL A
PARTIR DOS INSTRUMENTOS
O aprendizado se dá 75% pela visão e apenas 12% pela audição, o que significa que uma rádio interna tem
muito menos eficácia do que um jornal interno, um vídeo ou um painel motivacional.
Esse é o principal motivo pelo qual os instrumentos de comunicação interna devem ter um grande impacto aos
olhos do público interno.
Além de formatos diferenciados, os instrumentos devem ser produzidos em cores quentes, que aproximam, e
em cores vivas, que produzem energia.
Embora a utilização do preto-e-branco determine um custo de impressão mais baixo, é importante que fique
registrada uma regra muito simples: o preto, assim como o marrom, é uma cor depressiva. O branco afasta,
enquanto o colorido aproxima.
Ainda não se conhece um estudo que traduza a importância da cor para os instrumentos de comunicação
interna. O que se sabe é decorrente do trabalho intuitivo de profissionais que ousam misturar uma série de
cores no sentido de produzir vida dentro da empresa a partir de um programa de endomarketing.
Isso acontece porque o primeiro impacto da cor é na parte emocional do cérebro e o segundo, na parte
racional. Esse dado é suficiente para que esses profissionais acreditem que as cores devem ser amplamente
utilizadas quando se deseja sensibilizar pessoas, tocar o seu íntimo, trabalhar com a sua emoção.
Existem empresas que vão mais longe nesse sentido, trabalhando as cores da imagem corporativa. Um
exemplo disso são empresas que realizam o “baile do azul e branco” ou o “baile do azul e amarelo”, quando
todos os funcionários e seus cônjuges devem comparecer à festa vestindo a cor exata do logotipo da empresa.
Essa é uma das formas de se trabalhar a imagem institucional da empresa junto ao público interno.
Quando se trabalha a cor, é preciso lembrar das preferências pessoais e não correr o risco de errar quando o
instrumento é um brinde ou uma grife interna. No caso de uma camiseta para o público interno, por exemplo,
deve-se produzir a quantidade total numa única definição de cores, a fim de que as pessoas não se sintam
desiguais perante a empresa.
Num test-drive de carro, por exemplo, os revendedores, considerados público interno de uma montadora,
devem receber carros da mesma cor para o teste. Ocorre que, se lhes for dada a oportunidade de escolher,
muitos escolherão o azul, alguns o vermelho e outros o marrom. É preciso disponibilizar apenas uma cor para
não desmotivá-los com uma opção que não reflita o seu sentimento.
A cor mexe com a emoção das pessoas. Lembrar disso é uma garantia de sucesso na produção de
instrumentos de comunicação interna.
A ATITUDE DE ENDOMARKETING
Todo o programa de endomarketing precisa ter uma idéia, um conceito e uma linha
criativa. A partir daí, os instrumentos são desenvolvidos de acordo com o porte, o segmento
de atuação e a cultura da empresa, permanecendo prontos para receber a informação
gerada de acordo com o funcionamento operacional e com a filosofia da organização.
Em endomarketing, vive-se a curto prazo. Isso acontece porque a informação é decorrente de decisões e de
fatos do dia-a-dia, o que determina a necessidade de um planejamento estrutural, conceitual e criativo, mas
impede o planejamento de conteúdo.
O planejamento estrutural, conceitual e criativo pode ser feito para um, dois ou três anos, dependendo dos
objetivos que se quer alcançar. O risco de tornar-se desatualizado existirá somente se as metas globais da
empresa forem mudadas, o que dará lugar a um novo planejamento.
A seguir, as principais fases desse planejamento:
• FASE I
PESQUISA E DIAGNÓSTICO
Para o marketing externo, quem define o que será oferecido ao mercado é o próprio mercado. Para o
marketing interno, a regra é a mesma.
Por isso a tão falada e pouco usada “Pesquisa de Clima”, capaz de tornar visível a realidade de uma empresa e
os motivos que determinam ações, atitudes e comportamentos por parte dos funcionários, continua sendo
importante.
Os questionários são muitos. Alguns mais agressivos, outros mais superficiais. Alguns completamente
distanciados daquilo que deve ser pesquisado e outros extremamente certeiros, servindo como um verdadeiro
estudo de gestão.
Esse também é um item que não pode ser copiado nem repetido de um ano para outro. Um bom caminho para
se ter o instrumento adequado é trabalhar com grupos homogêneos e heterogêneos de funcionários para a
discussão de aspectos comportamentais ligados à empresa e, a partir do cruzamento dessas discussões,
elaborar o formulário de pesquisa.
Quando se pesquisa clima, é preciso estar ciente de algumas questões básicas que são:
• Clima é o que pensa a grande massa. A massa é composta de indivíduos e, dentro de cada um,
existe um coração.
• Para a aplicação dos questionários, o público deve ser dividido de acordo com o plano de
cargos e salários da empresa. As perguntas podem ser as mesmas, mas a análise das respostas
não.
• Toda pesquisa de clima desperta nos funcionários uma expectativa em relação a melhorias.
• Ao analisar as respostas, a direção da empresa deve estar preparada para receber críticas e
elogios.
• FASE III
CRIAÇÃO DOS ÍCONES DE COMUNICAÇÃO INTERNA
SLOGAN
A partir da meta global, deve-se criar o slogan do programa. Uma frase que defina o desafio a ser enfrentado
pelo público interno e que passe a mensagem de compartilhamento de idéias, de futuro, de modernidade,
enfim, de algo novo e bom para todos.
Esse slogan deve dar ênfase ao indivíduo e ao presente. Deve representar os funcionários de todos os níveis.
A idéia é utilizar o slogan em todas as ações e instrumentos do programa. A expressão escolhida será a
primeira frase de todas as falas da direção, a assinatura de todos os instrumentos visuais e a chamada de todos
os programas de integração de funcionários.
MARCA OU PERSONAGEM
Associada ao slogan, para representar um programa de marketing interno, pode-se optar por uma marca ou
personagem.
Na maior parte dos casos, as empresas optam pela marca, retratando num símbolo gráfico o momento pelo
qual está passando, no qual a oportunidade de vivê-lo é um privilégio para o funcionário que deseja crescer e
se desenvolver como pessoa e como profissional.
O ideal é que a marca seja extremamente colorida, ou faça referência à cor da imagem corporativa.
No caso de a empresa escolher um personagem para representar o programa, este deve ser alegre, simpático e
ter, pelo menos, uma característica que se assemelhe à vida do funcionário.
Existem casos em que a empresa opta por uma marca e, no decorrer do programa, um determinado
personagem vai ganhando vida e espaço nos instrumentos de comunicação interna, passando a ser mais um
ícone utilizado.
Isso acontece porque, à medida que o programa se desenvolve, a empresa vai perdendo o medo de ousar e
começa a se utilizar de outras imagens para encantar o público interno.
• FASE IV
DIVISÃO DO PÚBLICO INTERNO
A imponente figura da pirâmide que, até pouco tempo, representava a construção humana mais alta do planeta
(pirâmide de Gizé), com 146 metros, continua sendo utilizada nas representações hierárquicas mais diversas,
como a Igreja, o Estado e as empresas.
Apesar de inúmeras novidades como, por exemplo, a consciência de que a melhor colocação para uma
pirâmide organizacional é “de cabeça para baixo”, de forma a distinguir o cliente como a parte mais
importante do negócio e não a direção da empresa, além de outras evoluções ocorridas depois que as organi-
zações começaram a pensar em processos, essa figura ainda é a melhor forma de visualização e segmentação
do público interno.
Por esse motivo, as referências em relação ao público interno, neste livro, são feitas com base numa pirâmide
partida em três camadas horizontais, onde na parte de cima está a direção, na parte do meio, as chefias
intermediárias e, na base, os funcionários comuns.
Esse tipo de divisão deve-se ao fato, também, de que a segmentação excessiva do público interno torna mais
difícil o esforço de endomarketing. A seguir, podemos ter um melhor entendimento de cada uma dessas três
camadas.
• DIREÇÃO - Considerada a cabeça de todo o processo, este grupo é composto pelo presidente e
seus diretores. É da parte de cima da pirâmide, ou seja, da direção da empresa, a
responsabilidade de gerar as informações que serão utilizados no programa de endo-
marketing.
Além de valorizar a Diretoria no processo de gestão, esse envolvimento faz com que o
presidente não seja visto como uma pessoa solitária em suas idéias A partir de um consenso
da direção, a meta global a ser perseguida ganhará uma força ainda maior.
Este segundo grupo é, sem dúvida alguma, o mais difícil de ser trabalhado, pois é onde se
concentra a insegurança capaz de gerar o descrédito e o boicote.
Ao mesmo tempo, é o grupo mais importante para o programa, pois dele depende o sucesso
das ações que serão propostas. Por isso é preciso atribuir a cada pessoa desse grupo o papel
de “agente de comunicação interna”, de forma que se sinta parte do processo e que
compreenda a importância do papel que exerce para o alcance da grande meta.
Outra estratégia importante para gerar a boa vontade desse grupo é envolvê-lo nas etapas
iniciais do planejamento e fazer com que tenha acesso, antes do restante do público interno,
aos elementos que comporão o programa.
O esforço a ser feito com esse grupo será sempre em nível de “envolvimento emocional”,
fazendo com que o sentimento do “vamos conseguir” seja tão importante na vida de todos
como o ar que respiram.
• FASE V
O PROGRAMA PROPRIAMENTE DITO
A denominação de “programa de endomarketing” é dada a um conjunto de ações e instrumentos criados,
produzidos e distribuídos com o objetivo de informar, integrar e encantar o público interno.
Um programa pode ser, também, um conjunto de campanhas internas, com objetivos diferentes, unidas por
um conceito maior. Um exemplo disso são empresas que desenvolvem campanhas voltadas para a segurança
no trabalho, qualidade, produtividade e saúde do funcionário, todas dentro de um conceito global de
melhorias ou de busca da excelência.
Pode haver, também, um misto dessas duas formas de compor o trabalho, ou seja, um programa composto por
instrumentos e ações lineares, complementado por campanhas emergenciais, quando essas se fazem
necessárias. A agilidade na comunicação deve ser um dos pontos fortes da empresa. Sempre que houver uma
negociação salarial, por exemplo, uma campanha interna deve atingir os funcionários imediatamente,
trazendo os argumentos da empresa para a proposta feita em nível de salário.
Em qualquer um desses casos, como já foi dito, o programa precisa trabalhar a mudança centrada no
conhecimento, gerando a crença.
Os instrumentos são os meios técnicos utilizados para repassar essas informações. Em outras palavras, são os
meios técnicos utilizados para fazer operar o processo da comunicação. Esses meios podem ser os mais
variados possíveis: visuais, auditivos ou sensitivos.
A cada dia que passa, as empresas tornam-se mais criativas na geração de instrumentos de comunicação
interna. O fato de os instrumentos terem que ser criados de acordo com a cultura de cada empresa torna esse
processo cada vez mais rico.
Para um melhor planejamento, os instrumentos devem ser divididos em:
• instrumentos de informação; e
• instrumentos de integração.
Os instrumentos de informação são todos aqueles nos quais a empresa emite a mensagem e o funcionário a
recebe; são os materiais palpáveis, que têm perenidade. Os de integração são todos os momentos ou
alternativas ambientais colocados à disposição dos funcionários para que convivam entre si e com a
organização.
Uma empresa, ao planejar o seu programa, poderá optar por alguns desses instrumentos, num número ideal
capaz de atingir todo o público interno sem cansá-lo ou confundi-lo.
A utilização de um número muito grande de instrumentos, em vez de demonstrar eficiência e preocupação
com o público interno, pode fazer com que as mensagens sejam repassadas de forma excessiva, prejudicando
a credibilidade e a absorção.
No próximo capítulo, serão elencados alguns instrumentos e ações de informação e de integração utilizados
por empresas, que podem compor um planejamento de endomarketing.
A estratégia correta é a utilização de instrumentos adequados ao porte da empresa. Às vezes, a transmissão da
mensagem necessita de grandes e eficientes canais. Em outras ocasiões, a comunicação se dá através de um
processo bem mais simples e direto.
Após a escolha dos instrumentos e ações a serem utilizados, deve haver a determinação do conteúdo, ou seja,
daquilo que deverá rechear o material criado.
Como já foi dito, apesar de ser a parte mais importante de um programa, o conteúdo não pode ser programado
a longo prazo, pelo simples fato de que a informação é um processo vivo, que acontece de acordo com o dia-
a-dia de uma empresa.
Sabe-se, entretanto, que as primeiras mensagens devem ser baseadas em metas, princípios, valores e
estratégias a serem utilizadas para a obtenção dos resultados esperados. A idéia inicial de qualquer programa é
fazer com que os funcionários entendam claramente o tipo de organização na qual trabalham, seus desafios e
a forma com que as pessoas são tratadas dentro e fora dela.
No decorrer do programa, deve ser estabelecido um canal direto entre a direção da empresa, que toma a
decisão e detém a informação, e os profissionais responsáveis pela comunicação interna, a fim de que a
mensagem possa ser trabalhada e distribuída.
Para isso, é necessária pelo menos uma reunião semanal entre as partes, sob pena de os instrumentos serem
apenas bonitos e não interessantes aos olhos do público interno.
Por fim, é importante lembrar que não basta apenas pesquisar, planejar e criar os melhores instrumentos. A
melhor estratégia é a colocada em prática.
• FASE VI
A ESCOLHA DE UM MOMENTO
PARA O LANÇAMENTO DO PROGRAMA
Colocar em prática o programa não significa simplesmente começar a distribuir os instrumentos.
Depois de planejado o programa e criados os instrumentos, é preciso parar a todos e dizer: “Estamos diante de
um novo momento”. “A partir de hoje, estaremos trabalhando em função de um único objetivo...” “O desafio
está lançado....”. Enfim, são muitas as formas de se lançar um programa.
O importante é fazer com que o público pare e perceba que existe uma nova energia tomando conta da
empresa.
Algumas regras básicas podem garantir o sucesso desse momento. São elas:
• O lançamento deve ser feito pelo presidente ou diretor geral da empresa, com a presença de
todos os funcionários. Se a empresa trabalha com três turnos, precisa ser definido um horário
para que todos se encontrem.
• O clima deve ser o de uma grande festa. O ideal é que seja servido um jantar, coquetel ou
coffee-break durante o evento. Caso isso não seja possível, um refrigerante, suco ou sorvete
agregam valor e ajudam a descontrair o grupo.
• O local deve ser comum a todos, principalmente ao público da base da pirâmide. Não existe
nada contra o lançamento ser feito no auditório ou restaurante da empresa, mas o ideal é que
aconteça dentro da fábrica, no terminal de cargas ou em espaços vazios que existam próximo
ao local de trabalho das pessoas. Elas precisam se sentir em casa.
• O ambiente precisa estar decorado com os ícones do programa, pois os primeiros elementos a
serem apresentados são a marca e o slogan.
• O evento deve apenas lançar a idéia global do programa, apresentar a meta ou desafio e
informar que a empresa colocará à disposição dos funcionários as informações necessárias
para que os resultados esperados sejam atingidos. No decorrer do programa, a distribuição
dos instrumentos deverá levar em consideração o fator surpresa.
É preciso, acima de tudo, um engajamento participativo na hora do lançamento. A empresa deve criar
mecanismos para que isso aconteça, permitindo a participação de todos ou pelo menos das lideranças naturais
existentes entre o público interno.
AS AÇÕES E OS INSTRUMENTOS
DE ENDOMARKETING
8. JORNAL DE PAREDE
O jornal de parede é uma espécie de jornal interno, porém com um índice maior de visibilidade, pois se trata
de um painel afixado na parede.
Escrito e animado de acordo com as metas do programa e com a filosofia operacional existente, o material
publicado nesse instrumento tem como objetivo abordar assuntos gerais da empresa, cada novo produto, cada
nova campanha, cada departamento, cada grupo de trabalho, enfim, tudo o que é notícia e que possa servir de
estímulo ao público interno.
O jornal de parede pode ser produzido em madeira, fórmica ou aço escovado com 7 escaninhos de vidro ou
acrílico, seis no tamanho A4 e um no tamanho cartaz (64cm X 44cm), a ser colocado nos principais pontos de
acesso da empresa para receber, toda segunda-feira pela manhã, antes da chegada do público interno, novas
informações publicadas em colunas específicas.
No escaninho de vidro ou acrílico é colocado um refil (uma folha de tamanho A4 ou um cartaz) que é trocado
toda a semana. Esse refil pode ser impresso em qualquer tipo de impressora jato de tinta ou laser, o que
permite um processo de baixo custo.
No caso de a empresa estar desenvolvendo um programa de endomarketing que tem como objetivo
desenvolver uma nova cultura de atendimento ao público, por exemplo, as colunas do jornal de parede
poderão ser:
• Cultura tal, trabalhando os princípios e a história da empresa, sua atuação no mercado, seus
índices, seu patamar em relação à concorrência, etc.
• Como manter o foco no cliente, com informações educativas. Aqui são divulgadas dicas,
regras e técnicas para melhoria do atendimento ao público, além das campanhas de incentivo.
• Com a palavra, você, para a publicação de notas, poesias, artigos técnicos, enfim, material
produzido pelos próprios funcionários.
• RH Mix, com informações diversas ligadas aos recursos humanos da empresa. Informações
administrativas e de recursos humanos, planos de benefícios, etc.
O escaninho maior é para o cartaz, instrumento que será abordado no próximo item.
O jornal de parede tem sido descoberto e implantado com grande sucesso, principalmente em empresas do
segmento industrial, por tratar-se de uma informação rápida e disponível ao funcionário sem que ele precise
realizar esforço, uma vez que a disposição sugerida é a de pelo menos um painel por área, incluindo áreas de
acesso e de lazer, como corredores próximos ao cartão-ponto ou toaletes, em ambientes de descanso, no
restaurante, etc.
Outro fator importante é que, assim como o jornal interno, o jornal de parede deve ter um nome que o defina,
como, por exemplo: “Painel da Virada”, “Vida Interior” ou a palavra “Canal” associada ao nome da empresa.
9. CARTAZES MOTIVACIONAIS
As empresas, em geral, têm optado por instrumentos emocionais para apoiar processos de renovação de
conceitos e de mentalidade do público interno.
Dentro desse contexto, os pôsteres e cartazes assumem significativa importância pelo fato de serem de fácil
memorização. No nosso entender, o processo de aprendizagem se torna mais eficaz quando a mensagem
escrita é reforçada por desenhos, figuras, formas e cores.
Além disso, o apelo visual torna-se maior quando as imagens refletem momentos do cotidiano, seja ele
profissional ou familiar, tendo como referência a “afetividade”.
Assuntos sérios, como o processo de mudança pelo qual está passando a empresa, a importância do elemento
humano nesse processo, o marketing de benefícios, o marketing de incentivos, o estabelecimento de metas e
até mesmo a disseminação de conceitos como qualidade, competitividade, assiduidade e segurança, podem ser
tratados de forma leve e descontraída.
Uma campanha de cartazes motivacionais, cujos exemplares podem ser utilizados no escaninho maior do
jornal de parede, prevê a produção de pôsteres com imagens de dentro e de fora da empresa que, juntamente
com textos curtos e associativos, reforçam e facilitam o processo de mudança.
A idéia é atingir o “emocional” das pessoas, transformando um simples conceito num cenário de
descobrimento, onde cada um possa identificar-se com o novo momento da empresa.
Para isso, poderão ser trabalhados itens personificados que traduzam, através do indivíduo representando a
coletividade, a expectativa de um futuro melhor para todos.
Esse instrumento deve atingir todos os níveis de público interno, além de mostrar ao público externo, que
visita a empresa, a sua preocupação com o elemento humano.
As campanhas devem ser sucessivas e compostas de seis a dez cartazes cada, com ilustração, texto, a marca e
o slogan do programa, mais a logomarca da empresa.
A cada nova semana, um novo exemplar deve compor o jornal de parede ou o espaço determinado para os
cartazes, de forma a despertar a expectativa do público em relação ao próximo.
A seguir, alguns exemplos de campanhas que se complementam e que podem ser desenvolvidas e implemen-
tadas em ambientes de mudança de cultura, cada uma podendo ter de 6 a 10 cartazes diferentes.
• Uma pessoa sem informação não pode assumir responsabilidades. Uma pessoa que recebe
informação não pode deixar de assumir responsabilidades.
• Você é responsável pelo que faz, não faz ou impede de fazer em relação ao cliente.
• A vida é um eco. Todos os sentimentos expressados com palavras voltarão para você.
CAMPANHA II
FUNCIONÁRIO: IMAGEM DA EMPRESA
• O papel de cada um na nova empresa.
• Como representar bem a marca da empresa: toda pessoa precisa saber e sentir que é
necessária.
• Estabelecimento de metas individuais: o resultado de um serviço bem prestado é um
sentimento.
CAMPANHA III
QUALIDADE PELA RESPONSABILIDADE
• Melhoria do atendimento ao público.
• Importância de assumir responsabilidades.
• Coragem para a tomada de decisões.
• Conscientização: seu trabalho é que fará diferença.
CAMPANHA IV
RELAÇÃO DE PARCERIA
• O que oferecemos e o que esperamos dos nossos funcionários.
• Marketing de benefícios.
• Marketing de incentivos.
CAMPANHA V
COMUNICAÇÃO TRANSPARENTE
• Invertendo o processo: a direção presta contas aos funcionários.
• Metas cumpridas.
• Nova realidade.
• Novos desafios.
11. PAINEL DO TEMPO
O painel do tempo também é um instrumento afixado na parede, com escaninhos. O que o difere do jornal de
parede é que os escaninhos são três, todos no formato de cartaz (64cm X 44cm).
Esse instrumento é adequado a programas de endomarketing criados para vender a imagem de uma gestão aos
funcionários e familiares, principalmente quando se trata de empresas públicas, pois trabalha os três espaços
referindo-se ao passado, presente e futuro.
A idéia é colocar semanalmente à disposição do funcionário informações sobre como a empresa atuava no
passado, como atua no presente e quais as suas perspectivas para o futuro.
É uma forma bastante agressiva de mostrar a mudança, principalmente porque se refere ao momento passado,
quando provavelmente existia uma outra gestão à frente da empresa, traçando um paralelo com um momento
presente e fazendo promessas para o futuro.
Com as informações lado a lado num mesmo painel, o funcionário tem plenas condições de perceber
diferenças observando gráficos, números e outros índices comparativos.
15.8 REUNIÕES-RELÂMPAGO
Sempre que houver uma grande notícia a ser dada aos funcionários, seja boa ou ruim, a direção pode realizar
reuniões urgentes no auditório ou em qualquer outro espaço da empresa, onde a informação possa ser
repassada a todos.
Esse tipo de reunião se adequa a situações em que a notícia não pode demorar para ser transmitida, sob pena
de tornar-se um boato ou um sofrimento para o público interno. São reuniões realizadas sem data marcada,
bastando ter havido um acontecimento capaz de mexer com a vida de quem trabalha na empresa.
Quando o sigilo impede que alguma notícia ou informação seja dada, o dirigente maior da empresa deve rea-
lizar a reunião-relâmpago e dizer: “Assim que eu puder falar, vocês serão os primeiros a saber”.
24. AMBIENTAÇÃO
A ambientação das empresas tem os mais variados recursos de arquitetura e decoração. No entanto, algumas
empresas experimentaram decorar a sua área interna com fotografias do funcionário fazendo o produto ou
prestando o serviço e não se arrependeram. Isso humaniza a empresa, além de impressionar o público externo
que a visita.
25. MEMÓRIA
Empresas que possuem muitos anos de atividades devem resgatar aspectos da sua história para que possam
ser observados e valorizados pelos funcionários. Neste contexto, os instrumentos são os mais variados e
incluem livros, exposição de quadros, de fotografias e até mesmo de produtos.
Trabalhar a memória da empresa envolve as pessoas e, principalmente, valoriza o elemento humano que dela
fez parte e que, hoje, pode estar aposentado ou falecido.
O reconhecimento da empresa às pessoas do passado impressiona os atuais funcionários, além de dar
sustentação a todo o discurso da direção quando se refere à valorização do homem.
É o estudo da história empresarial atuando como instrumento de gestão e contribuindo para resgatar a
memória do país e das comunidades onde a organização está instalada.
27. VIDEOJORNAL
O videojornal é um dos instrumentos de comunicação com o público interno que mais tem despertado a
atenção das grandes empresas, por ser capaz de acelerar a construção ou consolidação de uma determinada
cultura.
O interesse cada vez maior das pessoas por esse tipo de tecnologia, cujo acesso acontece via satélite,
associado ao fato de que proporciona um ótimo nível de aprendizado, faz dessa mídia o alvo das empresas que
já evoluíram no seu marketing interno a partir de instrumentos escritos.
No entanto, esse mecanismo é bem mais complexo do que parece e tem se revelado ineficiente em muitas
empresas que não estão preparadas para a sua implementação e, principalmente, para a sua manutenção.
O insucesso, na maior parte das vezes, é decorrente do fato de que o interesse dos funcionários tende a cair, a
cada programa, se não forem feitos os ajustes necessários.
Além de um trabalho profissional, é preciso um processo de pesquisa constante, a exemplo do que as
emissoras de televisão fazem em relação a novelas, para adaptação de roteiro e conteúdo, a fim de que não
perca o nível de motivação desejado.
Ao mesmo tempo, é preciso que o seu lançamento seja antecedido de um levantamento sobre os assuntos que
mais interessam e que serão capazes de emocionar o público interno.
O primeiro passo, depois desse levantamento, é verificar o nível das competências internas para estabelecer e
sustentar a questão editorial dos programas, pois um dos principais responsáveis pelo fracasso desse
instrumento é exatamente a falta de conteúdo.
Outra preocupação deve ser a definição do horário do programa, que precisa ser feita de acordo com o
funcionamento operacional da empresa e com o relógio biológico da maioria dos funcionários, o que significa
que nem sempre o início da manhã é a melhor opção.
Um projeto-piloto é indispensável para que a equipe de produção, acompanhada da direção da empresa, possa
analisar o desenho do programa, comparando-o com os objetivos pelos quais ele foi desenvolvido.
A partir daí, a tática mais adequada é o lançamento de dois módulos por mês, de forma a resguardar o
programa de um desgaste precoce e, então, fazê-lo crescer progressivamente. Assim como a rádio interna, se
não houver uma equipe de produção full-time especializada em TV, programas semanais tendem a não se
sustentar.
Da mesma forma, a educação pela televisão somente se dá a partir de uma linguagem moderna e da
participação do elemento humano, no caso o próprio funcionário da empresa. Quadros que mostram
funcionários são, sem dúvida alguma, os preferidos do público interno.
É indispensável, também, a criação constante de vinhetas e a geração de fatos e acontecimentos capazes de
gerar a concentração das pessoas e de permitir a agilidade e o dinamismo visual que um instrumento como
este necessita.
Outra estratégia decisiva para o sucesso do videojornal é a proteção que deve ser feita em relação à imagem
do presidente da empresa. Sua entrada nos programas deve ser amplamente estudada, planejada e
resguardada. Quem não tem o domínio das técnicas de apresentação em vídeo pode conseguir resultados
muito negativos.
O ideal são dois tipos de programas que dão lugar, um ao outro, de acordo com a situação:
29. INTRANET
Depois que os computadores se ligaram, foi a vez da Internet ligá-los à maior rede de computadores do
mundo, fato que já chegou a ser comparado com o surgimento da escrita.
O advento da Internet trouxe consigo a idéia da Intranet, um sistema interno de dados que permite às pessoas
o acesso rápido às mais diversas informações sobre a empresa na qual trabalham.
A Intranet é o que existe de mais recente em nível de comunicação interna, pois permite o marketing para
dentro no verdadeiro sentido da expressão, quando um departamento ou área específica pode divulgar ao
restante da empresa aquilo que está fazendo, os resultados que vem obtendo e o que pretende implementar em
nível de melhorias, além de informações de mercado.
Afinal, se o conhecimento é o maior capital de uma empresa, por que os funcionários não compartilham os
conhecimentos que detêm individualmente, impedindo a busca de uma mesma informação por dois
departamentos diferentes?
A Xerox do Brasil avalia que o uso de papel no mundo dobra a cada três anos e quatro meses. Um escritório
padrão, segundo a consultoria Coopers & Lybrand, convive com:
• quatro semanas por ano gastas por cada executivo na procura de informações e documentos.
Isso deve se tornar cada vez mais grave, se levarmos em consideração o volume das informações geradas nos
dias de hoje.
Três tecnologias têm contribuído para tirar da informação dispersa o conhecimento produtivo. A primeira está
sendo comentada e é considerada um importante instrumento de comunicação interna, é a Intranet. A segunda
são os novos softwares para trabalho em grupo. A terceira é a progressiva digitalização de documentos que
torna as informações acessíveis de/para qualquer lugar.
Tudo isso poderá convergir, trazendo ganhos em produtividade para as empresas preocupadas em gerenciar o
conhecimento que possuem.
Analisando sob outro enfoque, a Internet trouxe uma poluição sonora e visual dispersa, de onde os
profissionais devem peneirar as informacões que lhe interessam para criar oportunidades de negócio. As
Intranets são práticas aliadas nesta tarefa, pois podem centralizar e fornecer aos funcionários de uma empresa
as informações consideradas importantes, além de serviços especiais que levam em conta suas necessidades
específicas.
De uma certa forma, as Intranets podem ser consideradas Internets em miniatura, podendo oferecer muitos
dos serviços encontrados na rede de forma eficiente e adaptada à realidade local.
Uma Intranet bem implantada e bem utilizada deve envolver todos os funcionários de uma mesma empresa,
possibilitando a troca de conhecimentos profissionais e até pessoais, numa aproximação entre pessoas de
todos os níveis.
Aliada à Extranet, que conecta os funcionários aos clientes da empresa, a Intranet representa toda uma
mudança cultural que faz das empresas organismos sintonizados com os seus diversos públicos. As empresas
que ainda não despertaram para esses instrumentos, com certeza, ficarão para trás.
31. TV A CABO
A TV por assinatura cresce em ritmo impressionante no Brasil. Em cinco anos o país saiu do zero e chegou a
2,5 milhões de assinantes domiciliares.
Mas dentro de pouco tempo a TV a cabo não estará transmitindo apenas filmes e programas de entretenimento
nos domicílios, pois algumas empresas já pensam na sua utilização em programas de comunicação interna.
A idéia é que as empresas, principalmente aquelas que possuem os seus funcionários morando numa mesma
comunidade, tenham um sistema de TV a cabo que possa transmitir, em horário noturno, programas de
treinamento e informações organizacionais.
A pergunta que fica é se as pessoas vão trocar, no seu horário de descanso e lazer, a novela das 20 horas, o
programa de auditório ou o filme por um programa de treinamento.
Ao mesmo tempo, questiona-se o alto custo de um instrumento como esse, uma vez que o mesmo conteúdo
pode ser repassado de outras maneiras, se não com o mesmo resultado, pelo menos com um índice satisfatório
de absorção.
O universo de instrumentos que podem ser criados para fazer fluir a informação dentro de uma empresa e
motivar as pessoas é infinito.
Neste capítulo, elencamos as principais linhas hoje utilizadas. Dentro desses microuniversos compostos por
idéias de aproveitamento de espaços para a criação de canais de comunicação interna, muito pode ser feito em
nível de instrumentos.
Uma atividade interessante que pode se tornar um hábito para profissionais de Comunicação Social, Recursos
Humanos ou gestores em geral, é observar as empresas, da recepção ao toalete. Ao fazer isso, será possível
perceber claramente que algumas empresas possuem vida e outras não, algumas são coloridas e outras não e,
principalmente, algumas nos energizam ao entrar, enquanto outras nos retiram energia.
É neste momento que sentimos “na pele” a importância da comunicação interna bem-feita.
O PROCESSO CRIATIVO
Atualmente, as campanhas de propaganda de massa são aprovadas por várias pessoas, muitas delas
despreparadas para posicionarem-se a respeito de um assunto que, embora baseado em técnicas e estratégias,
muitas vezes é insight de pura emoção.
Quando acontece de a aprovação ser feita por vários executivos, ninguém quer ficar mal com ninguém, o que
acaba por gerar um consenso geral de aprovação, muitas vezes retirando as partes mais polêmicas que são,
justamente, os diferenciais ousados da idéia.
O resultado disso pode ser uma campanha morna, que atinge o consumidor em parte, provoca alguma venda
(não o desejado ou o esperado), mas fazer o que, perguntam os executivos, se os criadores não conseguiram
desenvolver uma campanha mais ousada?
O sentimento com relação a idéias para campanhas de endomarketing é exatamente o contrário: é possível
fazer coisas muito mais divertidas, criativas e interessantes do que quando se trabalha com grandes verbas,
públicos pesquisados e estratégias fechadas, pelo simples fato de que não envolve muito dinheiro, atinge um
número restrito de pessoas e, geralmente, quem aprova a campanha são profissionais das áreas de Comuni-
cação Social e de Recursos Humanos, que pesquisam o clima organizacional e conhecem os anseios do
público interno.
Mas quando se pergunta o que realmente é preciso para ser criativo, respondo que é ser feliz, manter-se feliz,
aproveitar a vida, ler, viajar, conhecer pessoas interessantes. Da tristeza ou insatisfação só saem idéias tristes,
sisudas, rançosas. Saem fórmulas cansadas, repetidas, com olheiras. Saem títulos duros que machucam os
olhos e ofendem a inteligência das pessoas que, por sinal, é bem superior à média do que é feito em
propaganda no momento.
Realmente, como dizem por aí, o sucesso, hoje em dia, é ser feliz. E cada vez mais encontrar a felicidade não
passa por ter dinheiro, embora ele seja importante, claro. Quantas pessoas felizes ganham muito pouco,
enquanto donos de empresas morrem de infarto com apenas 40 anos?
É preciso, portanto, passar uma mensagem positiva na comunicação interna, divulgar uma intenção de
renovação, de felicidade da empresa e seus diretores em relação aos funcionários.
Toda essa busca da felicidade, seja nas empresas ou fora delas, não saiu do nada. É fim de século, início de
um novo tempo que, acredita-se, será melhor do que este. As pessoas repensam suas vidas e querem mais.
Para quem ainda tem dúvidas sobre esta nova realidade, basta lembrar aquela moça que surgiu no auge da
década de 80 dizendo que este era um mundo material e que ela era uma garota material.
Onde ela está agora?
Como todo mundo sabe, Madonna está mais madura, mais centrada, feliz, com uma filha no colo e cantando,
em seu último CD, “nada é realmente importante, amor é o que realmente precisamos, tudo que eu dou de
bom para você, volta para mim...”. Seu novo CD já vendeu oito milhões de cópias. Madonna é feliz.
AS AÇÕES COMPLEMENTARES
As empresas visionárias têm uma característica muito peculiar: nunca se sabe o que
será delas, mas é certo que continuarão a existir porque possuem mais do que simplesmente
boas idéias. São empresas que não concentram os seus esforços apenas na comunicação
mercadológica e trabalham a sua imagem de marca interna e externamente associando o
marketing interno ao marketing cultural, social e comunitário.
1. MARKETING DE BENEFÍCIOS
Quando um executivo de alto escalão recebe um carro por ano da empresa na qual trabalha, fica muito feliz e
agradecido no primeiro momento. A cada final de ano, quando a empresa troca o seu carro usado por um
novo, ele também reconhece o benefício nas duas primeiras edições. A partir da terceira, ele se acostuma e
começa a pensar que a empresa não está fazendo mais do que a sua obrigação.
Isso acontece porque a maior parte das empresas não trabalha o conceito de “salário indireto” e não se
preocupa em fazer o marketing dos benefícios aos quais os seus funcionários têm direito.
Mas como fazer o marketing de benefícios? É simples. Basta utilizar todos os instrumentos de comunicação
interna já citados para trabalhar a informação sobre o que a empresa faz pelo funcionário, além de pagar o seu
salário.
Algumas empresas editam pequenas cartilhas de benefícios, nas quais todos os esforços, incluindo quadras de
esportes, programas de treinamento, viagens de estudo, creches para os filhos dos funcionários, enfim, tudo é
apresentado, explicado e, principalmente, quantificado.
O funcionário precisa saber o que a empresa faz por ele, e ser lembrado constantemente disso.
A assistência médica e hospitalar, por exemplo, requer um instrumento específico para a sua divulgação.
Nele, a empresa pode colocar um quadro ou gráfico para ser preenchido pelo próprio funcionário, com os
dados sobre quantas vezes utilizou médico, exames e hospitalização. Ao final de um determinado período,
fazendo uma análise das informações, o próprio funcionário dar-se-á conta do tamanho do benefício recebido.
Dentro desse contexto, existe hoje o balanço social, que é a maior ação desenvolvida por uma empresa no
sentido de prestar contas, aos funcionários e à comunidade como um todo, sobre o montante gasto com
benefícios.
2. MARKETING DE INCENTIVOS
As empresas precisam abandonar a idéia de que programas internos são geradores de custos. Quando se trata
de programas internos ligados a incentivos, por exemplo, são importantes geradores de receita.
A motivação é decorrente do incentivo e este pode acontecer das mais diversas formas. Os programas de
incentivos à produtividade, à melhoria do atendimento ao público e ao aumento de vendas são os mais
utilizados e têm na sua concepção idéias extremamente criativas.
Em relação a prêmios, não existem muitas novidades. Em primeiro lugar é preciso saber o que as pessoas
desejam ganhar e, acreditem, não são viagens e estadias em grandes hotéis. Isso acontece porque, na sua
grande maioria, as pessoas têm compromissos familiares que as impedem de usufruir desse tipo de premiação.
Em pesquisa feita recentemente por uma grande empresa, foi constatado que aquilo que os funcionários mais
desejam ganhar é “dinheiro” ou “automóvel”. A partir daí, é a vez dos eletrodomésticos, começando pela
televisão (quem tem uma quer ter duas; quem tem duas quer ter três e, assim, sucessivamente). Continuando,
o segundo da lista é o microondas (sonho de consumo da classe média baixa) e, por último, o freezer.
Bicicletas, relógios, canetas, troféus e muitos outros prêmios que não possuem durabilidade foram
completamente descartados pelo público que participou dessa pesquisa.
Apesar desses dados sobre a preferência do público em relação a prêmios, sabe-se que a ordem é inversa no
que se refere ao tempo de permanência na memória afetiva das pessoas.
As viagens são as campeãs, lembradas por oito anos, em média. Produtos como geladeira, televisão e cupons
como os que dão direito a serviços (aulas ou reformas da casa, por exemplo) ficam na mente por
aproximadamente quatro anos. Os prêmios em dinheiro são os que permanecem menos na memória dos
funcionários: um ano.
Existem também programas destinados à representantes de vendas que atuam em mercados afastados da sede
da empresa. A concepção desse tipo de programa deve ser diferenciada, fazendo com que a motivação não
seja decorrente de concursos demorados e de prêmios como carro e televisão.
Ao contrário, deve ser decorrente da valorização do representante de vendas, colocando-o em lugar de
destaque e mostrando o quanto o seu trabalho é importante para a empresa.
A estratégia utilizada deverá ser a da criação de um Clube denominado "Clube do Representante Especial". A
partir do momento em que o representante passar a fazer parte deste Clube, será surpreendido com uma série
de benefícios oferecidos pela empresa.
A idéia é de que o programa seja algo sempre novo para o representante, ou seja, a cada mês, o benefício será
igualmente diferenciado, de forma que pareça sempre desafiador.
Para isso, devem ser definidas metas mensais a serem atingidas (de acordo com a programação da empresa),
começando pela meta para inclusão no “Clube”. A partir daí, o representante passará a ser alvo de um
“tratamento especial” por parte da empresa.
Os instrumentos utilizados são:
• uma mala-direta de lançamento;
• um cartão para o “Representante Especial”;
• um boletim mensal, informando os benefícios do mês e enviando outras notícias de seu
interesse.
A mecânica do programa, embora simples, exige um esforço criativo mensal, a fim de que os benefícios não
venham a se restringir apenas no acréscimo da comissão de cada representante, embora este possa ser o carro-
chefe dos benefícios.
Assim, o programa deverá acontecer da seguinte forma:
A meta, neste caso, é o fator mais importante, pois a clareza dessa informação garantirá os
itens necessários para a credibilidade do programa que são: ética e transparência da
informação.
2) Após atingir a meta, o representante receberá o seu cartão de integrante do Clube, com o
benefício que poderá ser usufruído já naquele mês.
3) A partir daí, o representante será alvo, todos os meses, de uma correspondência (boletim)
que divulgará o benefício do mês. Esse benefício poderá ser:
• um acréscimo na comissão;
• um superdesconto para aquisição de produtos da empresa;
• entradas para teatro ou show (2 pessoas);
• finais de semana em hotel (2 pessoas);
• kit praia ou kit campo;
• uma coleção de livros;
• uma coleção de CDs;
• passagens de avião (2 pessoas);
• jantares em restaurantes (2 pessoas), etc.
Após o fechamento das vendas de cada mês, atingida a meta estipulada (que poderá ser a mesma em todos os
períodos), a empresa enviará o benefício a que o representante tem direito como membro do Clube.
O boletim mensal fará a manutenção do programa, numa linguagem que desperte o desejo de vender mais
para receber o benefício.
É importante lembrar que o diferencial desse tipo de programa é exatamente a sua continuidade e a novidade
que representará a cada mês, o que fará com que ele permaneça vivo num período de até 3 anos.
Outro fator importante é que tanto a mala-direta inicial, quanto os boletins (que abordarão os benefícios),
devem ser muito simples e com uma linguagem muito clara, facilitando o entendimento e a participação. De
uma forma geral, os programas de incentivo que mais os funcionários se lembram de ter participado foram
exatamente os mais simples.
A manutenção do programa deve ser uma responsabilidade do boletim, que, no nosso entender, deverá ter um
formato diferenciado, sendo criativo, convidativo e agradável.
Além disso, uma pessoa, ou mais, da empresa deverá se responsabilizar pela determinação da meta e do
benefício de cada mês, pois o diferencial do programa está exatamente aí.
Outro fator importante é a atualização dos dados de cada representante, incluindo data de aniversário dele e de
sua família, pois o Clube deverá se relacionar com ele também através de cartões, mensagens de final de ano,
etc.
Além de um programa de incentivos, o que apresentamos pode ser um novo canal de comunicação da
empresa com seus representantes, dentro de um esforço de endomarketing que premia o relacionamento e a
fidelidade.
A verdade é que os programas de incentivo não podem ser desenvolvidos ao acaso nem pela improvisação.
Ao contrário, devem fazer parte de um contexto mercadológico estruturado a partir do planejamento global da
empresa.
Mesmo um programa de incentivos desenvolvido de forma emergencial deve estar amarrado ao planejamento
mercadológico, servindo para corrigir rumos e modificar estratégias que, porventura, estejam equivocadas.
Cada tipo de programa de incentivos tem um raciocínio e um acompanhamento diferenciado, cujo
encadeamento do processo deve se dar da seguinte forma:
• Diversão e descontração. Para o público interno, participar da ação tem que valer a pena.
• Divulgação. Adicionar mídia interna faz com que o programa de incentivos torne-se
memorável.
• INSTITUIÇÃO
O plano deve ser instituído por decisão da direção da empresa, que se deve comprometer em explicar as
regras e os critérios de participação.
• PERÍODO
O período de duração do plano deve se dar de acordo com a atividade da empresa, podendo ser trimestral,
quadrimestral, semestral ou anual. O ideal é que o plano não tenha uma longa duração, o que diminui o grau
de envolvimento das pessoas.
• OBJETIVOS
Os objetivos devem ser individuais e por áreas, decididos pelos funcionários em reuniões com as suas chefias.
O objetivo da área deverá ser definido pelo grupo de funcionários que dela fazem parte, com base nos
objetivos do grupo, sob orientação e aprovação da direção.
O objetivo individual deverá ser definido por cada profissional, de acordo com as atividades de sua
competência e também com base nos objetivos e valores da empresa, sob a coordenação da sua chefia
imediata.
• AVALIAÇÃO MATRICIAL
A avaliação matricial é uma novidade em planos de participação nos resultados e deve ser feita por uma
comissão de avaliadores composta por um representante de cada área da empresa, sorteado um dia antes da
data da avaliação.
A matriz de avaliação deve ser preenchida com base em três critérios específicos, para os quais será dada uma
pontuação.
Essa avaliação tem como objetivo averiguar questões consideradas complementares e inerentes ao bom
desempenho profissional. Os critérios para isso podem ser os seguintes:
• PONTUAÇÃO
Os objetivos por área e individual devem receber uma pontuação específica, cada um valendo determinado
percentual.
Para composição da pontuação da avaliação matricial, cada um dos três critérios receberá de 1 a 5 pontos, de
acordo com a percepção de cada avaliador.
O total da soma do resultado dos dois objetivos mais o resultado da avaliação matricial será a pontuação de
cada funcionário.
No caso de o faturamento da empresa não atingir o volume necessário para pagamento do prêmio, os pontos
obtidos por cada funcionário servirão como bônus para o próximo plano, valendo 50%, ou seja, haverá a soma
de pontos das duas edições e a divisão por dois para a obtenção do resultado final.
• AVALIAÇÃO GERAL
A avaliação do cumprimento dos objetivos de cada área deve ser feita pela direção da empresa.
A avaliação do cumprimento dos objetivos individuais de cada funcionário deve ser feita pela sua chefia
imediata.
A avaliação do cumprimento dos objetivos dos funcionários com cargo de direção deve ser feita pelo
conselho da empresa.
A avaliação matricial deve ser feita pelos integrantes da comissão de avaliadores, que preencherá os
formulários isoladamente e os entregará, num envelope lacrado, num prazo de três dias, à direção responsável
pelo plano.
Um plano bem feito é mais do que um instrumento de incentivo ao funcionário, pois, além de motivá-lo,
estimula o seu espírito aprendiz, proporcionando o conseqüente crescimento profissional.
Mas não são apenas os planos bem feitos que produzem esses resultados. Existem empresas que, na sua
simplicidade, distribuem lucros sem que, para isso, haja um regulamento. Para elas, basta alcançar um
determinado número de faturamento para que os funcionários ganhem a sua parte.
Há muito tempo, um empresário do setor industrial do Rio Grande do Sul divide os lucros da empresa com
seus funcionários, sem qualquer tipo de regra. Todos os anos, no dia 23 de dezembro, ele coloca um caixote
de madeira no meio da fábrica e, de cima dele, informa: “Nossa empresa faturou tanto neste ano. Isso
significa que vocês terão um (dois ou três) salários a mais de gratificação neste Natal”.
O ato descrito acima, hoje, faz parte da cultura dessa indústria. Todo o dia 23 de dezembro, os funcionários
esperam o momento em que o seu presidente subirá no caixote.
Quando questionado sobre a possibilidade de oficializar a divisão de lucros, divulgando e apresentando essa
ação de outra forma, o empresário respondeu que prefere continuar fazendo assim, pois acredita que esse é um
processo muito simples: “Se ganhamos mais, pagamos mais, se ganhamos menos, pagamos menos. Os nossos
funcionários entendem perfeitamente esse processo e acreditam na clareza e na honestidade das informações
que fornecemos”.
Neste caso, oficializar o programa seria estragá-lo, pois estaria interferindo em algo que já faz parte da cultura
da empresa e que está perfeitamente adaptado a sua realidade e à figura de seu presidente.
A verdade é que não importa a fórmula. O importante é que o programa tenha coerência com o jeito de ser da
empresa, da sua direção e dos seus funcionários.
3. MARKETING SOCIAL E COMUNITÁRIO
Vale a pena para uma empresa fazer o bem? Certamente sim, e a recompensa pode ir bem além do sorriso de
um garoto carente. A empresa que tem uma participação comunitária consciente e generosa produz um
sentimento de orgulho muito grande em seus funcionários.
Hoje, qualidade, serviços, preços e estratégias de marketing de produto deixaram de ser diferenciais para as
empresas. Ou elas têm, ou estão mortas. É preciso fazer tudo isso e ainda conseguir a simpatia dos públicos
interno e externo e a identificação com a sua marca.
Talvez isso explique a preocupação das empresas em realizar programas de marketing social e comunitário.
Parece que os empresários estão finalmente adquirindo uma “cidadania empresarial”, na medida em que se
dão conta de que uma empresa não é apenas uma unidade econômica de produção e consumo e que o governo
não tem soluções para todos os problemas sociais.
A filantropia vem, portanto, se transformando numa poderosa vantagem competitiva para as empresas e seus
dirigentes, além dos resultados que representa para comunidades carentes. Neste caso, não basta fazer o bem,
é necessário mostrar como, quando e por que ele é feito.
Embora possa parecer heresia falar em fazer o bem e, ao mesmo tempo, esperar por resultados internos e
externos, a maioria dos empresários afirma que não é. Para eles, trata-se apenas de mais um tipo de relação
ganha-ganha. Afinal, em tempos em que governos diminuem de tamanho, as empresas podem desempenhar
um papel fundamental no desenvolvimento das pessoas e da comunidade.
A filantropia corporativa ainda é bastante incipiente no Brasil. Apesar de doarem cheques a orfanatos e
equipamentos a hospitais, ainda faltam estratégias, como se adonar de uma determinada causa e trabalhar por
ela.
O conceito de “franquia social”, por exemplo, ainda é pouco difundido e muitas empresas ainda estão
“querendo fazer alguma coisa”, mas não sabem como. É exatamente aí que entra a franquia social: uma ação
iniciada e mantida por uma determinada empresa, que pode ser desenvolvida com o mesmo know-how por
outras empresas. O benefício disso é exatamente o fato de a empresa poder realizar uma atividade com
orientação planejada e sem os riscos iniciais de qualquer projeto, como acontece em um sistema de franquia
normal.
Marketing social e comunitário não é promoção de vendas. É uma questão de postura e de valores de uma
corporação, por isso contribui para influenciar positivamente o comportamento do público interno.
As pessoas precisam ter orgulho das empresas nas quais trabalham para serem felizes.
4. MARKETING CULTURAL
“Uma coisa é um patrão que te paga o salário. Outra coisa é um patrão que te paga o salário e, junto, te dá um
ingresso para o teatro.” Com essa frase uma pessoa simples, operária numa metalúrgica, definiu o seu
sentimento em relação a uma ação estratégica de endomarketing: proporcionar cultura aos funcionários.
Além de todos os instrumentos educativos e culturais que podem ser utilizados em programas de endo-
marketing, como livros, filmes, peças teatrais, etc., existe também a possibilidade de, ao patrocinar um grande
evento cultural, a empresa proporcionar aos seus funcionários a oportunidade de assisti-lo. Isso pode não ter
muita importância para a empresa, mas tem um valor inestimável para o funcionário.
É comum, hoje, as empresas buscarem agregar valor a sua marca utilizando elementos e signos facilmente
aceitáveis pelo consumidor, de forma a não agredi-lo em seus momentos de lazer, através do marketing
cultural.
A partir da criação de leis de incentivo à cultura, parte da receita que as empresas pagavam em impostos está
sendo investida em produtos culturais, o que intensificou ainda mais a sua utilização. Atualmente, os
incentivos estão agindo como verdadeiros ímãs. Decorrente disso, acredita-se que as empresas vão descobrir o
poder real da quarta mídia: o patrocínio de eventos culturais.
A cultura tem sido uma importante ferramenta para alavancar qualquer tipo de marca, pois utiliza o prestígio
de um produto artístico como forma de conferir atributos positivos à imagem que possui.
No que se refere ao público interno, esse efeito é ainda maior. Com a interface correta feita pela visão
institucional, o artista, que é um fornecedor de comunicação criativa, popular e muitas vezes inovadora, se
torna um excelente parceiro para envolver pessoas de todos os níveis e vender os conceitos que a empresa
deseja que sejam assimilados.
Benefício, incentivo, solidariedade e cultura. A empresa que conseguir juntar esses quatro ingredientes dentro
de um mesmo programa de endomarketing certamente terá, nos seus funcionários, grandes aliados para
desenvolver suas ações mercadológicas.
A RESPONSABILIDADE PELO
ENDOMARKETING
Pode parecer exagero dizer que o principal resultado que as empresas obtêm de um
bom programa de endomarketing é fazer com que as pessoas sejam felizes no seu ambiente
de trabalho. Não se trata de espírito caridoso com os funcionários. Investir em um bom clima
organizacional aumenta a produtividade, agiliza as decisões e baixa a rotatividade de
pessoal.
O fim da audiência de massa, o marketing individual e a concorrência generalizada, onde cada produto é
apenas mais um produto, foram as grandes novidades com as quais os profissionais, de uma forma geral, se
depararam nos últimos tempos.
São desafios do marketing externo que mudaram uma série de conceitos e que vêm em paralelo a uma gama
de mídias alternativas e segmentadas, com as quais é preciso aprender a trabalhar.
E os desafios do marketing interno, quais são? Onde está o problema em nível de comunicação dentro das
empresas? Com o que os profissionais que trabalham a comunicação empresa-funcionário precisam
efetivamente se preocupar? Na opinião de quase dois mil executivos de grandes empresas brasileiras, o
desafio continua sendo muito simples. Para eles, o problema se torna evidente quando admitem desconhecer
quais são a missão, os princípios e outros detalhes importantes sobre as empresas nas quais trabalham.
Pode até parecer brincadeira, mas é verdade. Um estudo mostrou que a compreensão da identidade
empresarial pelos executivos brasileiros é quase nula.
Mas, se isso acontece entre funcionários de alto escalão, o que podemos esperar das pessoas que compõem os
níveis mais baixos, aqueles que, em algumas empresas, representam apenas um número?
Não compreender o que é a empresa, por que ela existe, como sobrevive, quais são seus objetivos, suas
estratégias, metas e resultados acaba em não-comprometimento. E ausência de comprometimento pode ser o
mais negativo dos sentimentos por parte do público interno, quando uma empresa deseja sobreviver e crescer
no mercado em que atua.
As observações acima não deixam dúvidas quanto à importância de os empresários criarem em suas empresas
programas internos tão completos em nível de informação e motivação, que nenhum funcionário possa sentir-
se fora do processo.
Como resultados que podem ser obtidos de um programa de endomarketing completo, poderíamos citar uma
infinidade de fatores, mas preferimos nos deter em quatro, que são:
• Postura interativa, que significa sintonia entre empresa e funcionários, com iniciativa no
estabelecimento de contatos, manutenção de uma relação próxima e amigável, observação de
reações e doação de atenção entre as duas partes.
• Foco, que orienta a empresa para resultados através de organização e planejamento de ações a
partir da definição de metas a serem perseguidas, priorização de assuntos relevantes e de uma
ampla visão sobre os contextos interno e externo da empresa.
A organização que conseguir chegar a esses resultados será menos máquina e mais sentimento, menos
estrutura e mais ambiente, menos burocracia e mais processo.
A empresa que tiver essa visão conseguirá operar dentro da lógica das pessoas que nela trabalham e, a partir
dessa lógica, poderá ver o mundo de uma outra forma.
Afinal, é só o lucro que interessa? Não. A felicidade das pessoas também.
CONCLUSÃO
“Nada melhor do que um sonho para criar o futuro”, escreveu Victor Hugo. O início
de um novo milênio é a época oportuna para escolher esse sonho. A virada do século será a
virada da emoção e não da razão, por isso vencerão as empresas que tiverem como sonho a
“felicidade” do seu público interno.
A comunicação é um fato e uma necessidade social.
Do ponto de vista estritamente etimológico, o termo vem do latim comunis e significa “pôr em comum,
partilhar, comunhão”. Para muitos, ele significa o inter-relacionamento entre as pessoas e supõe o diálogo.
Quando separam-se os termos, encontramos alguém (o sujeito) que diz algo (mensagem) para outro alguém (o
destinatário).
Independente de tudo o que foi escrito neste livro, somente com a definição acima já se pode ver o quanto a
comunicação é fundamental na vida das empresas, por isso é uma preocupação constante daquelas
consideradas “visionárias”, “com o pé no futuro” ou “feitas para durar”.
Na véspera do século XXI, com o desenvolvimento estupendo das tecnologias de comunicação e com o
estabelecimento de novas utopias, torna-se imprescindível pensar a comunicação e a sua incidência no
desenvolvimento das empresas.
A informação, por sua vez, é um processo de veiculação unilateral do saber entre um transmissor instituciona-
lizado e um receptor-massa.
O processo informativo no mundo contemporâneo, se considerado sociologicamente, é extremamente
complexo, pois envolve aspectos técnicos, pessoais e econômicos.
A informação no mundo moderno é, ao mesmo tempo, um bem social e uma mercadoria.
Portanto, é importante sublinhar os critérios éticos que devem orientar o fator humano da comunicação
empresa-funcionário: direito à informação, exigências objetivas da informação e montagem estrutural do
processo informativo.
Esses três critérios éticos, que acreditamos devam ser seguidos rigorosamente pelas empresas, foram
abordados neste livro, que procurou utilizar uma linguagem simples e lógica, assim como deve ser a
comunicação interna.
Por fim, queremos falar sobre um novo conceito que começa a surgir, reforçando tudo o que já foi dito em
nível de comunicação interna: o “exomarketing”.
Éxo vem do grego e quer dizer “para fora”.
Exomarketing é, portanto, uma estratégia de comunicação externa que se utiliza das ações e instrumentos de
endomarketing como conteúdo.
Em outras palavras, este será o termo utilizado para definir ações de endomarketing que, de tão perfeitas e
eficazes, acabam por ser projetadas “para fora”, complementando todo o esforço de marketing externo das
empresas.
Um exemplo prático disso é a Azaléia, empresa gaúcha fabricante de calçados, quando publica um anúncio de
página inteira na revista Veja para falar da creche que mantém para os filhos dos funcionários.
Essa empresa pratica há muitos anos o exomarketing. Além de desenvolver um trabalho vitorioso junto ao
público interno, faz com que toda a sociedade empresarial e a comunidade na qual está inserida acompanhem
o seu esforço e sintam orgulho de suas ações.
Da mesma forma, é comum passarmos na frente de indústrias, hoje, e encontrarmos informações que
deveriam ser internas, projetadas em imensos painéis que atingem, também, aqueles que passam na rua: o
público externo.
O mesmo acontece com as empresas que não colocam os seus canais e instrumentos de endomarketing apenas
em ambientes freqüentados exclusivamente pelo público interno. Ao contrário, colocam em recepções, em
locais por onde passam fornecedores, clientes e outros visitantes.
O objetivo dessas empresas é bem maior do que fazer endomarketing. É fazer exomarketing, ou seja,
capitalizar todo o esforço interno para complementar aquilo que fazem em nível de marketing externo.
É também por isso que, hoje, as empresas preferem divulgar o seu balanço social, com dados sobre
benefícios, incentivos e ações comunitárias, nas páginas dos grandes jornais, atingindo não apenas os seus
funcionários ou a comunidade em que estão inseridas, mas a sociedade como um todo.
Dentro dessa mesma idéia, já existe também um grande número de anúncios gráficos, publicados em jornais e
revistas, cujas chamadas abordam questões até então consideradas internas. São esforços institucionais que
buscam a consolidação da imagem de marca da empresa com a exposição de resultados conseguidos através
de esforços de endomarketing. Alguns exemplos:
• Brasmotor. Uma organização formada por pessoas jurídicas, pessoas físicas e, sobretudo,
pessoas felizes.
• Ser feliz faz bem para a saúde (Merck Sharp & Dohme, subsidiária da Merck & Co. dos
Estados Unidos, uma das maiores empresas farmacêuticas do mundo).
• Em qualquer departamento, a qualquer hora do dia, uma das melhores empresas para se
trabalhar (Editora Abril).
• Aprovada por consumidores mais que exigentes: nossos funcionários (De Nadai Alimentação
S.A.).
• Esta ficha de solicitação de emprego é uma das mais desejadas do Brasil (Tigre).
• A certeza de que nosso cliente vai ser bem atendido começa bem antes da conversa
(Credicard S.A.).
• A Accor Brasil não tem funcionários, tem colaboradores. A diferença começa aqui.
Quando terminei de escrever este livro, sentei na sacada do apartamento onde moro,
numa manhã de domingo, e comecei a lê-lo.
Frase após frase, senti tudo tão óbvio que questionei cada palavra escrita, cada
afirmação feita, cada idéia defendida.
Segundo ele, os opostos não são opostos, são complementares. Todos nós somos
racionais-intuitivos, planejadores-não-planejadores, modelados-desmodelados, gente que
sabe-não sabe, generalistas-especialistas.
Lembrar das suas palavras me trouxe mais do que um grande alívio. Trouxe a paz que
eu precisava para dividir com outras pessoas o pouco que sei sobre comunicação interna.
ANALISA DE MEDEIROS BRUM é graduada em Comunicação Social, com ênfase em Relações Públicas, e pós-
graduada em Administração de Empresas, com especialização em Marketing.
Atua há mais de quinze anos na área de Comunicação Social, tendo trabalhado na ADVB/RS, onde participou
da implantação da Escola Superior de Propaganda e Marketing; no Sistema FIERGS, onde coordenou as áreas
de Treinamento e Eventos do CEAG/IDERGS e de Comunicação Social e Marketing do SENAI/RS; e na
FARSUL, onde coordenou a área de Comunicação Social e Marketing do SENAR/RS.
Recebeu os prêmios Opinião Pública ’92 (SP), Idéias em Relações Públicas ’92 (RJ), Idéias em Relações
Públicas ’96 (RJ) e Aberje de Comunicação Empresarial ’98 (RS, SC e PR), com trabalhos de Marketing
Interno.
É autora do primeiro livro no Brasil sobre endomarketing, pela Editora Ortiz, 1994.
Possui diversos artigos técnicos publicados em revistas e jornais e atua como colaboradora da Gazeta
Mercantil, Rio Grande do Sul.
Ministra seminários, cursos e palestras sobre endomarketing em vários estados brasileiros.
Atualmente, é Gerente de Projetos da Escala Comunicação & Marketing, com sede em Porto Alegre, RS,
onde é responsável pela criação e realização de projetos de marketing cultural, social e comunitário, ações
promocionais e programas de endomarketing.