ENLISTA LOS PROCESOS

INTRODUCCIÓN
La planeación empresarial permite que la organización tome parte importante en la
formación de su futuro, permitiendo emprender actividades y participar de ellas para
controlar su destino.
Esta planeación a logrado que las organizaciones tengan mejores estrategias,
usando un enfoque sistemático permitiendo fijar un curso concreto de acción,
estableciendo principios que permitirá orientarlos; considerando la planeación como
una función administrativa que permite la fijación de objetivos, metas, políticas,
procedimientos y programas para ejercer la acción planeada. Esta planeación se
puede considerar de tipo general orientada al logro de objetivos institucionales
dentro de la empresa, permitiendo decidir sobre los recursos que serán utilizados y
las políticas que permitirán un excelente desarrollo dentro de una empresa, con una
excelente administración empresarial, esto gracias a una verdadera planeación
Procesos
Un proceso es un conjunto de actividades que permiten alcanzar un objetivo
específico los procesos deben ser relevados en una organización con la finalidad
de alcanzar las 3 (Eficiencia, efectividad y economía) en una entidad el proceso está
vinculado a la misión, producto y servicios que ofrece la empresa. Es un conjunto
de actividades agrupadas en etapas secuenciales existen algunas técnicas de
relevamiento de procesos, pero todas ellas se direccionan a los siguientes aspectos:
 La labor y el proceso
 La labor y la relación con labores de otras personas
 Dimensión de la labor
ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN UN PROCESO
El mejoramiento incesante de los procesos permite satisfacer las expectativas
cambiantes del cliente. Edward Demming Considera que el enfoque de los
ejecutivos de una organización, debe ser el 96% encaminado hacia el mejoramiento
de los procesos y sistemas de trabajo. Los procesos deben ser mejorados
constantemente. Cada proceso debe tener las siguientes características
Características de los procesos
Tener un inicio y un fin preciso. Muchas veces empieza al punto que otro proceso
termina y concluye donde otro inicia. Tener un dueño la persona de rango más
inferior en la organización que puede tomar decisiones que afectan directamente a
dicho proceso Consiste de varios pasos discretos (50 a 200 en empresas grandes)
que ocurren cada vez que se ejecuta el proceso
PROCESO DENTRO DE LA PLANEACIÓN EMPRESARIAL
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la
administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes,
sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan
ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que
desea la empresa. La planeación implica que los administradores piensen con
antelación en sus metas y acciones, y que basen sus actos en algún método, plan
o lógica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la empresa y
establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son
la guía para que la empresa obtenga y comprometa los recursos que se requieren
para alcanzar los objetivos y cuando estos no sean satisfactorios, se pueden tomar
medidas correctivas.
El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la empresa. Definidas
estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática. Es
por esta razón que quienes se encargan del proceso de planeación son quienes
tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones, deben procurar adelantarse
a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que
permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista a la
planeación.
Una empresa verdaderamente exitosa no es aquella que es rentable. Es la que
percibe utilidades, pero también entrega valor a los consumidores con productos o
servicios útiles para su vida, se preocupa por el desarrollo de su gente y aporta
beneficios a la sociedad.
Los procedimientos en la empresa buscan crear un entorno en el que la
incertidumbre se minimice, los sistemas de trabajo se estandaricen y cada
integrante de la organización tenga claro como desempeñar su trabajo.
La necesidad de la definición de manuales de procedimientos e instrucciones de
trabajo se hace patente en las empresas a medida que estas crecen, pero abordar
su definición desde dentro de la empresa puede tornarse en una misión
imposible por varios motivos:
 El trabajo del día a día no deja tiempo para definir y plasmar por escrito los
procedimientos.
 La resistencia interna de los trabajadores que pueden ver en ellos una
amenaza.
 La necesidad de colaboración entre diferentes departamentos cuando un
procedimiento afecta a varios de ellos en la empresa, pudiendo entrar en
conflicto debido a la disparidad de puntos de vista.
Riesgos en la implantación de procedimientos en la empresa
1. La definición de cómo, cuándo, dónde, por qué y quién realiza una tarea,
encorseta a los trabajadores al limitar su ámbito de actuación en el
desempeño de su trabajo, algo que en la mayoría de las situaciones puede
 ser de gran ayuda para la empresa y al trabajador, pero a su vez limita la
creatividad y la iniciativa.
2. Los trabajadores pueden utilizar los procedimientos en detrimento del sentido
común, que puede indicar que el procedimiento no se debe seguir en
determinados casos.
3. La resistencia natural al cambio puede suponer que se boicotee
la implantación de los procedimientos.
4. Si los procedimientos se definen mal, o se aplican incorrectamente, el
resultado puede ser perjudicial para la empresa y afectar negativamente a
terceros.
Pautas para la definición de los procedimientos
1. La redacción de los procedimientos requiere de diseño, planificación,
creatividad, organización e imaginación.
2. Se debe buscar un equilibrio entre procedimientos, creatividad, iniciativa y
capacidad de adaptación y respuesta.
3. Deben de estar adecuados al público al que se dirigen, no pueden estar
redactados de la misma manera los procedimientos para el personal
operativo que para los directivos.
4. Los procedimientos deben de estar alineados con otros relativos a calidad,
riesgos laborales, seguridad, etc.
5. La definición de los flujos de las tareas a realizar es de gran utilidad para
entender la parte de la tarea que se realiza y sus repercusiones en el trabajo
de otras personas y en la organización.
6. Se debe indicar claramente quién hace el trabajo, cuándo, cómo, dónde y por
qué.
7. Antes de hacer públicos los procedimientos deben de ser testados.
8. Se debe de crear un sistema de control de documentos, de manera que
cuando un procedimiento se revise, se debe indicar las fechas de revisión.
9. Los procedimientos deben de ser sometidos a revisiones periódicas para
asegurar que siguen respondiendo con eficiencia a las necesidades de la
organización.

10 CUALIDADES CLAVE QUE DEBE TENER UNA ORGANIZACIÓN PARA

CONSIDERARSE EXITOSA:
1. Se enfoca en el cliente. Una empresa exitosa siempre tiene como principal
objetivo satisfacer las necesidades (reales o latentes) de sus consumidores. Es
aquella que agrega valor y está consciente de que los clientes son la base de su
negocio; todos sus esfuerzos y estrategias están dirigidos hacia brindarles el mejor
servicio y aportar algún beneficio a su vida.
2. Cuida a su gente. Toda empresa exitosa sabe que la principal diferencia con la
competencia está en su capital humano. Por lo tanto, constantemente ofrece a sus
empleados oportunidades de desarrollo, esquemas que los impulsen a colaborar y
tener un equilibrio con su vida personal, técnicas para mantenerlos motivados y
compensaciones justas.
3. Entrega valor a la cadena de suministro. Las mejores compañías del mundo
impulsan a sus proveedores; nunca dejan de pagar ni piden plazos poco realistas.
Estas empresas saben que para que el modelo funcione, todos los que forman parte
de la cadena deben fortalecerse y crecer. Y no sólo no “abusan” de ellos, sino que
los impulsan a mejorar y ser más competitivos.
4. Usa bien sus recursos y protege al medio ambiente. Las empresas exitosas
no generan toneladas de desperdicios, sino que utilizan de manera eficiente la
energía y los recursos que tienen, procurando el menor impacto posible en el
ecosistema.
5. Tiene control de sus procesos. Las mejores empresas saben que es clave
reducir costos y aumentar la productividad para ser más competitivos y ofrecer
precios justos en el mercado sin perder la calidad. Debido a esto, tienen indicadores
y métodos de los procesos; saben dónde hay áreas de oportunidad y cuáles son
sus fortalezas.
6. Ofrece un ambiente seguro y limpio a su gente. Las empresas exitosas
reconocen que sus espacios de trabajo son parte clave de su cultura empresarial.
Es por esto que sus instalaciones están en buenas condiciones para brindar
seguridad y comodidad, y sus maquinarias y equipos tienen mantenimiento
constante.
7. Innova. Sin importar el giro o la industria, las empresas más exitosas son las que
buscan formas de mejorar y soluciones creativas a sus problemas. Están dispuestas
a revolucionar modelos y retar el estatus quo. Saben que las ideas son su mejor
activo y que para estar a la delantera de la competencia es necesaria la innovación.
8. Tiene un buen manejo del flujo de efectivo. El manejo incorrecto del flujo de
efectivo es una de las principales razones que llevan a las Pymes al fracaso. Por
eso, las empresas que trascienden en el tiempo son las que saben cuidar la “caja
chica”. Entienden que hay temporadas de vacas flacas, por lo que cuentan con
reservas para hacerles frente sin despedir gente ni cerrar operaciones.
9. Invierte en lo importante. Las empresas más exitosas reinvierten sus ganancias
en la misma organización en áreas y sectores donde hay mayores oportunidades.
También están dispuestas a lanzar nuevos productos, a cambiar para adaptarse el
entorno y a pensar en el largo plazo.
10. Retribuye a la sociedad y tiene un compromiso real con sus
accionistas. Las empresas exitosas son las que “cumplen” con todos los públicos:
sus empleados, ofreciéndoles desarrollo, capacitación y sueldos justos; sus
clientes, entregándoles valor y calidad; con la sociedad, brindando opciones
laborales y comercio justo; y con sus accionistas, que más allá de recibir utilidades,
deben obtener valor que se incrementa en el tiempo.
La gestión de procesos ha de buscar el factor de éxito

Cuando los empleados reconocen que sus actividades individuales son parte de
algo mayor, se alinean en torno a metas comunes:
 La estrategia general de la EMPRESA
 La satisfacción del cliente
Y se animan, a ir más allá del día a día, estimulando su talento creativo.
Si no, es posible que ocurra que las personas de la empresa no conozcan los
procesos en los que están involucrados. Existiría una falta de alineación entre los
procesos y los objetivos. Los procesos que están detectados no se viven en el día
a día porque no están actualizados, y la empresa se dedica a solucionar los
problemas diarios.
INNOVACIÓN COMO PROCESO
No existe producto y/o servicio sin un proceso. De la misma manera, no existe un
proceso sin un producto o servicio
A veces se piensa que la innovación se dispara a partir de un momento de
inspiración, o que solamente pueden hacerla algunos pocos afortunados que
poseen habilidades especiales. Sin embargo, la innovación se logra obtener en
muchas formas, como en servicios que se puedan ofrecer al cliente, en la forma en
la que se distribuye un producto, en la manera como se relaciona con otras
empresas (por ejemplo, las alianzas estratégicas) o en la forma de vender un
producto o servicio. De otra parte, la innovación no tiene que estar basada
solamente en ideas novedosas, sino que también, y más frecuentemente, se da
mediante la implantación de pequeñas mejoras en productos o procesos: mejora
continua, p. 4).
Muchas veces se fija como indicador de una empresa innovadora sus resultados
finales, es decir, los nuevos productos, tal vez porque es lo que puede visualizar el
consumidor o cliente de la organización. Sin embargo, no se tienen en cuenta las
actividades o procesos por los que deben pasarse internamente para obtener este
resultado Por ello, la innovación debe darse como proceso debido a que abarca
todas las operaciones de la empresa, es decir, que este proceso posibilita combinar
las capacidades técnicas, financieras, comerciales y administrativas y permite a su
vez el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos que
hacen más competitivas a las firmas.
Lo anterior se reafirma en el Manual de Oslo cuando manifiesta que las actividades
de innovación incluyen todas las actuaciones científicas, tecnológicas,
organizativas, financieras y comerciales que conducen a la innovación. Se
consideran tanto las actividades que hayan producido éxito, como las que estén en
curso o las realizadas dentro de proyectos cancelados por falta de
viabilidad, ya que estas últimas favorecen el fortalecimiento de capacidades para la
innovación.
La innovación implica la utilización de un nuevo conocimiento o de una nueva
combinación de conocimientos existentes De acuerdo con el Manual de Oslo, la
obtención de nuevo conocimiento se realiz
a mediante una o varias de las actividades señaladas.

Figura 1. Actividades para la obtención de nuevo conocimiento de acuerdo con el

Manual de Oslo.
Por tanto, identificar las actividades de innovación que realiza un sector o que aún
no han sido descubiertas toma gran importancia, ya que son ellas las que modifican
continuamente las perspectivas para la aparición de nuevas actividades industriales
y las condiciones de entrada-salida de empresas a una industria.
LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN COMO PROCESO
Antonio Hidalgo Nuchera plantea que:
el factor innovador ha pasado a constituir un vector estratégico que permite que la
empresa mejore su posición competitiva, pues su ausencia produce una grave
insuficiencia para generar nuevos productos y procesos. En este sentido, las
organizaciones deben incorporar dentro de su estrategia acciones tendientes a
gestionar los denominados procesos de innovación, a fin de que adquieran mayor
capacidad de adaptación y, sobre todo, la posibilidad de anticipar e, incluso, de
provocar rupturas que las faculten para renovar sus ventajas competitivas en el
momento oportuno
Lo anterior está asociado a la gestión que logre desarrollar la organización frente al
cambio (tanto organizacional, del entorno, como técnico o tecnológico), ya que este
provoca diferentes efectos sobre el sector y su forma de incorporar estos procesos,
y los resultados obtenidos dependerán de su capacidad de innovación, que a su vez
se debe «a las fuentes de información más comunes que se utilizan para innovar,
la manera en que se organizan las actividades innovativas y la forma en que han
sido incorporadas las competencias organizacionales, productivas y tecnológicas
en los procesos de innovación»
También se resalta la gestión de la innovación que debe realizarse dentro de la
organización, comprendiendo que el proceso de innovación no está aislado de los
demás procesos y sistemas de la empresa, sino que por el contrario la innovación
debe estar integrada a los mismos y debe estar guiada por la gestión estratégica de
la empresa). Por tanto, la gestión de la innovación debe:
adoptar un enfoque global, no solamente interno, que contemple aspectos como el
liderazgo, el aprendizaje, la cultura organizacional, la estructura, la medición o el
seguimiento de los resultados, la vigilancia o inteligencia competitiva, el
establecimiento de redes de cooperación y alianzas, la definición de una estrategia
de innovación, los recursos humanos, etc. La empresa puede instaurar procesos de
innovación sumamente sofisticados y perfeccionados, pero si estos no se ven
acompañados y reforzados por todo este conjunto de elementos, los resultados del
proceso se verán restringidos (De allí se derivan, como elementos clave de un
modelo de gestión de innovación, la estrategia y la cultura de innovación, la
búsqueda y la selección de las mejores oportunidades, la ejecución, el lanzamiento
al mercado, el aprendizaje continuo de este proceso (Dávila, Epstein, & Shelton,
2006; Skarzyhski & Gibson, 2008) y un liderazgo hábil con el fin de maximizar los
beneficios de nuevas y mejores formas de trabajar (Anderson et al., 2014; Velasco-
Balmaseda & Zamanillo-Elguezabal, 2008). En la actividad cotidiana se intenta
proteger y estabilizar las estrategias, las competencias y los recursos existentes,
mientras que en las iniciativas de innovación se busca desarrollar y aplicar un
conjunto diferente de estrategias, competencias y recursos.
Para Pavitt, el proceso de innovación se desarrolla en 3 subprocesos generales que
implican el desarrollo de determinadas actividades dentro de la organización que
van desde el desarrollo y la implementación de una idea hasta su posterior
apropiación por parte del mercado. Estos subprocesos son:
•La producción del conocimiento o proceso cognitivo, es decir, cómo las empresas
generan y mantienen su know-how para llevar a cabo sus tareas.
•La transformación del conocimiento en productos, sistemas, procesos y servicios,
o proceso organizacional, es decir, cómo las empresas hacen las cosas
internamente o en conjunto con otras organizaciones.
•La adecuación continua del conocimiento y su transformación a las necesidades y
demandas del mercado, o proceso económico, es decir, cómo las empresas
establecen incentivos internos para asegurar que la innovación avance rápidamente
y en la dirección correcta
BIBLIOGRAFÍA
 Pedroza, Álvaro y Tirso Suarez-Nuñez. (2003), Hacia una Ventaja
Competitiva, CONACYT, ITESO y Universidad Autónoma de Yucatán,
Guadalajara, Jal.
 Morales Zamorano Miguel (2002) La reforma del Estado y las nuevas
orientaciones de la administración pública, a partir de evidencias en México,
VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
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 Benavides, Carlos A. (1998), Tecnología, Innovación y Empresa, Ediciones
Pirámide, Madrid,