CASO: TIERRA FERTIL

Hechos:
El grupo corporativo CSU-CCA

 Las empresas del Grupo Corporación de Supermercados Unidos (CSU) fue fundada por el Sr. Enrique
Uribe en 1960.
 En el 2006 contaban con operaciones en Costa Rica y Nicaragua con más de 130 puntos de venta.
 La empresa operaba cuatro formatos de tiendas que le permitían satisfacer a clientes con diversos
gustos y preferencias con una propuesta de valor adaptada a sus necesidades:
 Más x Menos: Locales amplios, cómodos y bien ubicados; variedad de surtido y alto nivel de servicio
al cliente. Dirigido a un segmento de nivel medio – medio alto.
 Palí: Instalaciones sencillas y sin lujos; vendía los artículos básicos a los precios más bajos del
mercado. Los productos se exhibían en sus cajas de empaque y el cliente colaboraba empacando su
compra y llevando su bolsa.
 Hipermás: Instalaciones contaban con 55,000 a 60,000 estantes, de los cuales un 70% eran
categorías no comestibles. Este formato permitía al consumidor realizar todas sus compras en un
sólo lugar, con amplia variedad de marcas y servicios.
 Maxi Mercado: instalaciones sencillas y cómodas. Contaba con novedades y actividades organizadas
por los proveedores. Con este formato, la corporación ofrecía a sus clientes combinación entre
amplio surtido y precio competitivo.
 CSU formaba parte de un grupo empresarial más amplio que incluía a la Corporación de Compañías
Agroindustriales (CCA) encargada de abastecer a una gran parte de supermercados, formada por tres
divisiones: Carnica, Comercial e Industrial y Agricola.
 La variedad de las frutas y vegetales se convirtió en un factor de diferenciación muy importante para los
supermercados, debido a las exigencias de los consumidores.
 Hortifruti se creó en 1972 a fin de garantizar consistencia en la calidad de los productos,
comprando directamente a los agricultores.
 Enrique Uribe decidió crear el programa Tierra Fértil en 1973 al reconocer que los productores
necesitaban asistencia técnica para cumplir con los estándares de calidad requeridos por Hortifruti.
 En 1974 Jorge Cavallini, ingeniero agrícola de la Universidad de Costa Rica se unió a la empresa como
Gerente de Planta, pasando luego a Gerente General hasta su salida en el año 2000 cuando se dedicó al
cultivo de mangos, la ganadería, la dirección de una planta de semillas y consejero de Hortifruti en su
programa Tierra Fértil.
 El programa se enfocó inicialmente en promover maneras más seguras y eficientes en la producción y
entrega de sus productos, realizando las siguientes acciones:
o Promovieron el uso de caja plástica para el embalaje en lugar de madera, dando inicialmente
como incentivo el pago de sobreprecio cada vez que entregaran en caja plástica.
o Exigieron condiciones especiales para el transporte y a los pequeños agricultores que no
podían cumplir y vivían en ruta de un punto de venta, les recogían el producto en su finca.
Esto redujo pérdidas en los procesos de clasificación, empaque, transporte, recepción y
 colocación en los estantes de 25% a 5%, permitiendo pagar más a los productores y comprar
mayor volumen.
 En 1985 se continuó una campaña en todo el país durante dos años para uso racional de agroquímicos, a
través de una alianza con la Cámara de Insumos Agropecuarios, institución del Ministerio de Agricultura
y Ganadería de Costa Rica (MAG), dando charlas a los agricultores sobre el uso eficiente y seguro de
agroquímicos.
 A finales de los 80, dado el crecimiento de los puntos de venta, los extensionistas agrícolas del programa
que también tenían la responsabilidad de comprar la producción, empezaron a sentir la necesidad de
que sus agricultores se volvieran más empresarios.
 Durante los 15 años siguientes el programa continuó evolucionando, por lo que el potencial de
exportación a EEUU, Canadá y Europa impulsó a Hortifruti a ser más exigentes con la calidad, higiene y
servicios de los agricultores.
 Tierra Fértil trabajó con los agricultores para enfatizar la importancia de todos los procesos de siembra,
cultivo, almacenamiento y transporte de los productos.
 En 1990 hubo un rebrote de cólera en Centroamérica y los suplidores aumentaron su demanda en un
400% debido a la campaña de seguridad desarrollada por el programa, que proporcionó entrenamiento
en prevención del cólera a cerca de 2000 personas en ese año, incluyendo agricultores, trabajadores,
familiares y empleados de Hortifruti.
 A principios de los 90, con el incremento en el número de productos vendidos, fue más difícil para la
empresa el manejo de los procesos de lavado, empaque y almacenamiento de los productos. Como
estos procesos requerían mayor cantidad de mano de obra, espacio, maquinaria y materiales, las
actividades fueron pasadas a los agricultores que fueron entrenados debidamente. Algunos dejaron el
programa, pues no pudieron ajustarse a la demanda y muchos de estos retornaron más tarde, pues se
sentían más cómodos trabajando con Hortifruti.
 En 1998 el programa comenzó a expandirse hacia Nicaragua de manera lenta, a pesar de las condiciones
favorables del mercado, ya que el perfil del agricultor nicaragüense contrastaba con el de los
agricultores en Costa Rica; las distancias promedio entre el lugar de siembra y los lugares de acopio eran
más largas y los caminos menos transitables. Sólo 250 de los casi 350 inscritos en el programa, había
logrado perdurar.
 En Nicaragua y Honduras, la empresa tuvo que involucrarse en todo el proceso de asistencia, desde
proveer semilla hasta ir a los bancos para ayudarles a convertirse en sujetos de crédito, ya que
encontraron agricultores de subsistencia.
 Un primer paso en Nicaragua, fue abrir centros de almacenamiento para eliminar a los intermediarios y
suavizar el problema de las largas distancias y caminos precarios. Tenían también una política de pago a
los pequeños y medianos agricultores, de contado para los primeros y de corto plazo para los segundos.
Todas estas acciones provocaron que el programa ganara credibilidad entre los agricultores del área.
 Para llegar a una mayor cantidad de agricultores en Nicaragua empezaron a desarrollar alianzas con
ONGs, que aunque no compartían su sentido de urgencia, ni la relevancia de mejores ingresos
inmediatos para los agricultores como una prioridad, su cercanía con ellos y su participación en la
enseñanza de nuevas prácticas de cultivo, era importante para el programa. También le permitía a
Hortifruti apalancar sus recursos.
  En 2007 se ofrecía asistencia técnica y otras actividades de apoyo a más de 1,600 pequeños y medianos
productores de vegetales, frutas y granos en Costa Rica, 550 en Nicaragua y 350 en Honduras, donde no
trabajaba con productores de granos.
 El programa Tierra Fértil buscaba la diversificación en la producción de las fincas; la programación y
escalonamiento de los cultivos; el uso racional de los agroquímicos; el manejo eficiente del agua para
riego; la conservación del medio ambiente; la introducción de nuevas variedades de productos; la
utilización de túneles para producción de plántulas; la construcción de invernaderos para producción
comercial y finalmente el uso de equipo especializado, como máquinas de lavado de raíces y tubérculos
y máquinas de empaque.
 Instituyó el “Premio de Excelencia” que otorgaba anualmente con la participación de más de 800
agricultores, US$4,000 y un viaje con todos los gastos pagos al mejor agricultor.
 Hortifruti pagaba un precio a sus proveedores que era la moda estadística del precio pagado por
CENADA, el mercado mayorista más importante del país, más un premio por el esfuerzo que el
productor debía realizar conforme a los requerimientos de presentación, inocuidad y empaque de la
empresa.
 Jorge Cordero, Director Agrícola para Centroamérica de CSU, había quedado muy bien impresionado con
el programa desde su ingreso en febrero de 2003.

Problema
¿Qué decisión tomar sobre la expansión del programa de Tierra Fértil en los demás países centroamericanos?

Posibles soluciones:
 Realizar el programa en los países del Norte de Centroamérica.

 Comprar sólo a medianos y grandes productores en Guatemala, donde se había fusionado con el
principal detallista.

 Dejar atrás el programa original en Costa Rica.

 No expandir el programa a otros países.

Criterios

 Capacidad emprendedora de los agricultores.

 Cumplimiento de los requerimientos de calidad y apariencia.

 Cumplimiento de las cantidades y periodicidad de la producción.

 Facilidad para superar barreras al cambio.

 Aprobación de los socios.

 Mitigar problemas de logística y seguridad.

 Obtener la variedad de vegetales demandadas por los consumidores.