La transformación

digital en el sector
industrial
Industria 4.0: de la visión
a la realidad

IDC White Paper, patrocinado por Dassault Systèmes

Mark Alexander Schulte

Octubre de 2016
 ¿ESTÁ LISTO PARA LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL?
La transformación digital en el sector de la industria, es decir, la Industria 4.0,
conlleva grandes cambios en todos los ámbitos de la creación de valor. Estos
cambios resultan en procesos de producción más eficientes, una mayor orien-
tación al cliente y nuevos modelos de venta y de negocio. Resumiendo: en
eficiencia, agilidad e innovación.

La digitalización conlleva extraordinarias oportunidades para la industria

alemana, cuyas empresas quieren asegurar su capacidad competitiva en el
contexto mundial mediante modelos y procesos de negocio innovadores. Sin
embargo, los estudios de IDC sobre la Industria 4.0 de los últimos años han
mostrado que las empresas del sector industrial de Alemania han empezado a
implementar la transformación digital de forma demasiado letárgica.

No obstante, hay empresas pioneras que adoptan los desarrollos y ya van

un paso por delante de la competencia. Por ejemplo, Kaeser, un fabrican-
te de compresores interconectados, ofrece aire comprimido como servicio
basado en compresores interconectados, pasando así de ser un fabricante
de productos a ser también un proveedor de servicios. Henkel, un fabricante
líder de bienes de consumo, utiliza en el marco de un proyecto piloto robots
inteligentes autónomos que ejecutan tareas de copacking junto con emplea-
dos. E Infineon, un fabricante de microeléctrica, lleva a cabo un seguimiento
completo y unívoco de sus productos a lo largo de toda la cadena de creación
de valor, acelerando los tiempos de respuesta en caso de fallos, permitiendo
un aprendizaje más rápido y, por lo tanto, mejorando la calidad.

Los ejemplos anteriores ponen en evidencia que la era digital empezó hace
tiempo. Las organizaciones tienen que aprovechar de inmediato las oportuni-
dades que esto representa para su empresa. IDC estima que, de aquí al 2019,
un 75 por ciento de las empresas industriales de todo el mundo ya habrán
transformado su cadena de creación de valor mediante procesos y objetos
interconectados digitalmente, incrementando así en un 15 por ciento su pro-
ductividad y su capacidad de reacción. Una cosa está clara, quien no siente
ahora las bases para Industria 4.0 se quedará rezagado frente a la competen-
cia.

Ante estas perspectivas, IDC encuestó en agosto de 2016 a 200 empresas

del sector industrial para averiguar qué papel desempeñaba la transformación
digital en ellas, qué proyectos relacionados con la Industria 4.0 estaban pre-
vistos o habían sido implementados y qué aspectos debían tener en cuenta
las empresas industriales en su realización. Este documento resume las ideas
más importantes de los expertos y directivos encuestados e incluye una serie
de recomendaciones sobre cómo deberían las empresas afrontar con éxito la
transformación digital.

2 Copyright: IDC, 2016


«La mejora de la eficiencia,
la calidad, la agilidad y
la disponibilidad de la
información en tiempo real
son objetivos centrales
de nuestras iniciativas de
Industria 4.0.»
Wolfgang Weber,
Corporate Director
Supply Chain, Henkel
Global Supply Chain B.V.
3 Copyright: IDC, 2016
VIENTOS DE CAMBIO EN LA INDUSTRIA
ALEMANA: LA VISIÓN SE CONVIERTE EN
REALIDAD
Muchas empresas industriales se encuentran ahora mismo muy presiona-
das para actuar, reducir costes, mejorar sus procesos internos y aumentar
la rentabilidad. Estos grandes desafíos operativos no suelen dejar mucho
tiempo para trabajar en innovaciones. Sin embargo, en este contexto, mere-
ce la pena innovar más que nunca, puesto que la transformación digital está
directamente relacionada con la resolución de muchos de estos desafíos.
Consecuentemente, en comparación con el año 2014, el número de expertos
y directivos encuestados que han abordado el concepto de Industria 4.0 casi
se ha duplicado.
GRÁFICO 1
En comparación con 2014, se ha duplicado la atención
prestada a la Industria 4.0
Dedicación de expertos y directivos a la Industria 4.0
53%
43%
31%
2014 2015 2016
P.: ¿Se ha ocupado hasta ahora de la Industria 4.0?
N = 314 (2014), N = 417 (2015), N = 363 (2016)      Fuente: IDC, 2016
Aun así, la Industria 4.0 todavía no ha llegado a gran parte de las áreas
de especialización. Mientras que 8 de cada 10 responsables de TI han
abordado este tema, en las áreas más relacionadas con la fabricación, como
la ingeniería, producción y logística, la media es de tan sólo el 45 por ciento.
Aquí se desconocen o subestiman con demasiada frecuencia los desafíos
emergentes. Si bien en todos los departamentos hay cada vez una mayor
implicación, la transformación digital ha sido impulsada, tradicionalmente,
por el departamento de informática. Pero esto no significa que los demás
departamentos se desvinculen del desarrollo del negocio, sino que aún no
otorgan a la digitalización la relevancia necesaria.
No obstante, la tecnología va a impulsar el proceso de creación de valor.
El departamento de TI desempeñará, por tanto, un papel clave en la
planificación, realización de pilotos e implementación de iniciativas de Industria

La planificación y
realización de pilotos de
Industria 4.0 ha aumentado
un 31% desde 2015.
4.0. Para ello se requieren, sin embargo, nuevas competencias, conocimientos
a la orden del día y personal cualificado. El departamento de TI aún tiene,
por tanto, que seguir desarrollándose, puesto que con frecuencia no está
preparado para afrontar las desafiantes tareas de la Industria 4.0. Pero si lo
hace, la transformación digital le ofrece la posibilidad única de tomar la batuta
y ser el impulsor del desarrollo de la empresa.
A pesar de la sensación de auge, las empresas tienen que
implementar los proyectos de Industria 4.0 con una mayor
rapidez
El concepto de Industria 4.0 ha recibido una atención significativamente mayor
en los últimos años. Sin embargo, ¿se llevan realmente a cabo proyectos y de
forma extensa?

La mayoría de las empresas industriales están todavía poco maduras en este

ámbito. Un 52% están planificando o realizando pilotos de Industria 4.0 y, por
tanto, sentando las bases para sus futuras actividades. No obstante, este
porcentaje de empresas se ha incrementado drásticamente, casi un tercio, en
los últimos doce meses. Sin duda, la industria alemana está preparada para
el cambio. Las empresas quieren optimizar sus negocios mediante una mayor

GRÁFICO 2

Las empresas tienen grandes dificultades a la hora de trasladar proyectos piloto a la

producción en tiempo real

Status quo en la implementación de iniciativas de Industria 4.0

+31%
45% 2015 2016

33% +/-0%
30%
25%
22%

15%
12% 10%

3% 5%

Evaluación Planificación Piloto Implementación Implementación

limitada generalizada

Grado de madurez de la Industria 4.0

P.: ¿En qué fase se halla su organización en cuanto a la implementación de iniciativas de Industria 4.0?
N = 201 (2015), N = 200 (2016)      Fuente: IDC, 2016

4 Copyright: IDC, 2016


«Las nuevas soluciones
técnicas tienen que
aportar valor y poder
implementarse con rapidez
a través de un proyecto
piloto que sea acorde con
la velocidad del mercado.
Si no cumplen estos dos
criterios, no llegarán a
implementarse.»
Wolfgang Weber,
Corporate Director
Supply Chain, Henkel
Global Supply Chain B.V.
«Ahora mismo se están
implementando once
proyectos piloto concretos.
Uno de ellos, por ejemplo,
está relacionado con el
uso de robots inteligentes
y autónomos para ayudar a
empleados en el marco de
actividades de copacking.»
Wolfgang Weber,
Corporate Director
Supply Chain,
Henkel Global Supply
Chain B.V.
5 Copyright: IDC, 2016
interconexión de la planta de producción, un proceso de creación de valor
totalmente digitalizado y productos innovadores.
Sin embargo, el traslado de proyectos piloto al negocio operativo supone un
gran obstáculo para muchas empresas. El porcentaje de empresas con pro-
yectos de Industria 4.0 en fase de implementación ha permanecido constante.
Para que la Industria 4.0 realmente pueda ponerse en marcha se necesita,
urgentemente, la aplicación de conceptos de migración. A menudo, las es-
tructuras establecidas y la poca voluntad de cambio frenan una implantación
generalizada. Las empresas deberían recurrir también a know-how externo
para escalar sus proyectos piloto con la mayor rapidez posible.
Pero una cosa también está clara, no todo proyecto piloto satisfará las eleva-
das expectativas. Por último, las nuevas tecnologías y conceptos tienen que
ser rentables y contribuir a la consecución de los objetivos empresariales. No
se deben adoptar como fin en sí mismos. Henkel valora, por ejemplo, el
método de «trial and error». Los proyectos piloto se escalan rápidamente, pero
también se paralizan constantemente cuando no tienen futuro. En general, en
la industria, se puede afirmar que: solo quien esté dispuesto a correr riesgos y
probar nuevas vías, sacará partido de la transformación digital.
Las empresas industriales tienen que dar el siguiente paso y
pasar de la interconexión y el control a la optimización
La visión de Industria 4.0 no se concretará hasta que no haya casos de apli-
cación concretos. Los casos de uso planificados e implementados ponen de
manifiesto que el registro, la supervisión y el control de procesos, máquinas
y productos, son actualmente los principales objetivos para lograr una mayor
interconexión y digitalización. El evitar errores es una prioridad clara a la hora
de redefinir nuevos productos y métodos de producción.
Esta forma de proceder es perfectamente comprensible y se corresponde con
el típico proceso de maduración: Las empresas impulsan primero la interco-
nexión de su planta de producción mediante sensores, activadores y sistemas
ciberfísicos. En un segundo paso, buscan obtener una mayor transparencia y
control de los procesos de producción. Y, por último, se atiende al potencial
de optimización y monetización de los datos.
Al mismo tiempo, en los últimos doce meses ha aumentado notablemente
el número de casos de uso planificados, pilotados e implementados. Los
resultados apoyan, de este modo, el proceso de maduración establecido y la
voluntad de cambio en las empresas. No obstante, las empresas industriales
tienen que enfocarse más en la optimización de sus procesos, el desarrollo
de ofertas más individualizadas y el desarrollo del modelo de negocio a través
de la Industria 4.0. Es aquí donde radican las posibilidades de dejar atrás a la
competencia actuando de forma innovadora y valiente.
El fabricante de semiconductores Infineon representa un ejemplo exitoso de optimización del proceso de
creación de valor. Los chips de la compañía de microelectrónica son fabricados en varias sedes. Él proceso
comienza en Dresde donde se realizan hasta 1200 fases individuales, antes de que los productos sean envia-
dos a Malasia para su montaje y, a continuación, trasladados al centro de pruebas de Singapur para su testeo,
empaquetado y envío a los clientes.

Mediante la implementación de la trazabilidad completa de los productos, es decir, que cada producto se
pueda identificar inequívocamente en cada lugar, en todo momento, y el intercambio de información en tiempo
real más allá de las fases de producción, el fabricante ha reducido los ciclos de aprendizaje en todo el proceso
de producción. Como resultado, las mejoras en la productividad y en el rendimiento han sido patentes rápida-
mente.

GRÁFICO 3

Notable crecimiento de los casos de uso: la prioridad sigue siendo el registro y

la monitorización de la planta de producción

Casos de uso de Industria 4.0, planificados e implementados con mayor frecuencia

Monitorización y optimización de procesos 56%

de producción interna 40%

55%
Pruebas de producto y controles de calidad
43%

43%
Monitorización en remoto de máquinas e instalaciones
30%

Inventario 39%
32%

Organización de módulos de producción según la 37%

entrada de pedidos de los productos a fabricar 23%

Mantenimiento predictivo en la propia empresa 36%

25%

36%
Simulación de productos y procesos de producción
17%

2015 2016

P.: ¿Cuál de las siguientes aplicaciones describe las iniciativas de Industria 4.0 implementadas o previstas en su empresa?
N = 167; solo empresas que tienen en uso objetos interconectados o tienen previsto tenerlos; gráfico reducido      Fuente: IDC, 2016

6 Copyright: IDC, 2016


«La oferta de aire
comprimido como servicio
hace que nuestros clientes
no tengan que dedicar
recursos al cuidado de
los compresores. De este
modo, pueden concentrarse
más en la parte fundamental
de su negocio.»
Falko Lameter, director de
Organización TI, Kaeser
Kompressoren SE
«Un proceso que se
extienda a lo largo de toda la
cadena de creación
de valor solo es posible
contando con una base de
datos unificada. Una vez
creada, los científicos de
datos pueden combinar la
información y extraer nuevos
conocimientos.»
Falko Lameter, director de
Organización TI, Kaeser
Kompressoren SE
7 Copyright: IDC, 2016
También los proveedores de las fábricas, como Kaeser o Schaeffler, impul-
san casos de uso de la Industria 4.0. Así, por ejemplo, un fabricante líder de
compresores no solo ofrece aire comprimido como servicio, sino que además
desarrolla escenarios de aplicación relacionados con el mantenimiento pre-
dictivo para sus compresores estacionarios y móviles. Schaeffler ha invertido
significativamente en investigación y desarrollo en los últimos años y ha equi-
pado sus componentes con sensores, activadores y dispositivos de control,
de modo que estos pueden registrar y procesar datos de valor, por ejemplo,
sobre el estado de la máquina, y transferirlos para utilizarlos en servicios con
valor añadido.
Estos ejemplos prácticos muestran el potencial de la Industria 4.0. Todos los
competidores buscan maneras de ganar cuota de mercado, por lo que es
vital actuar rápido, ya que el factor tiempo es decisivo. Y, por tanto, el desarro-
llo, la realización de pilotos y el escalamiento de casos de uso se ha de impul-
sar notablemente en los próximos meses. Puesto que una cosa es cierta: los
avances tecnológicos no se van a detener.
LA FUSIÓN CADA VEZ MAYOR DE LOS PRO-
CESOS DE CREACIÓN DE VALOR EXIGE UNA
GENERALIZACIÓN DE LA DIGITALIZACIÓN
La Industria 4.0 no solo mejora la interconexión de la planta de producción,
sino que también se refleja en la digitalización de todo el proceso de creación
de valor. El aumento de la coordinación, la aceleración del intercambio de
experiencias entre los departamentos y, por último, una reacción más rápida
ante los fallos o las nuevas exigencias de los clientes encierran grandes posi-
bilidades a lo largo de la cadena de valor.
Pero la digitalización también implica retos para el desarrollo de los productos.
La mayor tarea para el área de ingeniería es la creación de una base de datos
unificada para todos los departamentos. la cual ofrezca la base para una digi-
talización generalizada y continua a lo largo del proceso de creación de valor.
Máxime cuando no es inusual que incluso dentro de la línea de desarrollo se
utilicen diferentes sistemas y formatos o que se tenga que introducir informa-
ción manualmente. Para el área de ingeniería es fundamental la disponibilidad
digital de toda la información relevante, los dibujos y los planos, para poder
hacer frente a la creciente complejidad de los productos, reaccionar más rápi-
damente a las nuevas exigencias y reducir el tiempo de llegada al mercado.
Resulta interesante que, especialmente los compañeros de TI, no demuestren
ningún interés respecto a este tema. Para el área de ingeniería, la creación de
una base de datos unificada es el mayor problema; para TI, el menor. Pero,
¿piensan los compañeros informáticos a lo grande?
Éstos indican que el mayor reto de la Industria 4.0 es, con diferencia, la cre-
ciente diversidad y cantidad de datos. Es evidente que mientras la informática
aún no se ha ocupado del origen del problema, la ingeniería ya está estudian-
do su solución.
GRÁFICO 4

Rápido incremento del volumen de datos: TI ve el problema, ingeniería la solución

Los mayores retos que la Industria 4.0 plantea para la ingeniería

Creación de una base de datos 40%

26%
unificada para todos los departamentos
15%

Gestionar productos de 32%

34%
mayor complejidad
35%

Se requieren nuevas 32%

competencias y habilidades 31%
24%

28%
Gestionar datos de una cantidad,
32%
diversidad y complejidad creciente
40%

Es necesario estandarizar los datos, 28%

métodos y flujos de trabajo 27%
25%

24%
Es imprescindible estrechar la cooperación 31%
entre los departamentos internos 33%

Ingeniería Producción Informática

P.: ¿Cuáles considera que son los tres mayores retos que la Industria 4.0 plantea a la ingeniería?
N = 184; selección de los tres criterios más importantes; gráfico reducido Fuente: IDC, 2016

8 Copyright: IDC, 2016


«Los procesos de
desarrollo y producción no
se llevan a cabo en un solo
lugar. La antigüedad de las
fábricas varía y también su
nivel tecnológico. Por ello,
el reto es hacer posible un
intercambio de información
sin fisuras.»
Dr. Thomas Kaufmann,
VP Automotive Division,
Supply Chain &
Production Management,
Infineon Technologies AG
9 Copyright: IDC, 2016
Un enorme potencial: la falta de coordinación provoca la
pérdida de información, tiempo e ingresos
Las siguientes cifras demuestran que es imprescindible actuar a lo largo de la
cadena de creación de valor:
• En un 55% de las empresas se pierde demasiado tiempo en la
coordinación entre departamentos y las distintas fases de proceso.
• Un 44% de las empresas pierden volumen de ventas debido a la mala
coordinación entre los departamentos.
• En un 42% de las empresas se pierde información a lo largo de la
cadena de creación de valor
Los motivos de estos alarmantes resultados son diversos. Un factor decisivo
es, no obstante, la distribución de la cadena de valor entre varias sedes y
plantas. Esto implica con frecuencia diferentes sistemas y niveles tecnológi-
co e impide un intercambio extensivo de información digital y, por tanto, una
eficiente cooperación interdepartamental. Para el fabricante de bienes de con-
sumo Henkel, los mayores retos en cuanto al intercambio de datos a lo largo
de la cadena de creación de valor también radican en los diferentes sistemas
que, en parte, han ido creciendo históricamente y tienen que fusionarse.
Deshacerse de los silos: un 70% de las empresas quiere
imponer el intercambio de información a lo largo de la cadena
de creación de valor
Para las empresas, ha llegado la hora de actuar. Así lo pone también de
manifiesto el siguiente gráfico que muestra la poca frecuencia de acceso que
tienen los departamentos a una base de datos unificada hoy en día. Tan solo
un 5 por ciento de las empresas industriales encuestadas contaban en ese
momento con una plataforma central de datos que pudieran utilizar todos los
departamentos involucrados en el proceso de creación de valor. Aún queda,
por tanto, un largo camino hasta la generalización de la digitalización.
No obstante, la mayoría de las empresas quieren actuar y acabar con los
silos de datos existentes en los departamentos. Pretenden crear una base de
datos unificada especialmente para los departamentos más relacionados con
la producción, con el fin de permitir una retroalimentación más rápida entre
desarrollo, producción y operaciones o mantenimiento.
Solo un 5% de las empresas industriales cuentan con
una plataforma de datos central que interconecte a
todos los departamentos involucrados en el proceso de
creación de valor.
GRÁFICO 5

Las empresas quieren impulsar el intercambio de información entre los departamentos

directamente relacionados con la producción

Hacer realidad la creación de una base de datos unificada a lo largo de la cadena de creación de valor

59% 60%

47% 47%
42%
38% 38%
35%
29% 29% 28%
27% 25%
21% 22%
20%
16% 17%

Diseño Desarrollo Preparación Producción Mantenimiento/ Marketing

de la producción servicio

Proceso de creación de valor

Implementado Planificado Ni implementado ni planificado

P.: ¿En qué áreas se ha implementado o está prevista la fusión de las bases de datos?
N = 174     Fuente: IDC, 2016

Por tanto, muchas empresas comienzan haciendo realidad la mejora de la

«Una mera estandarización
completa del sistema
no conduce al objetivo
deseado ni resulta rentable.
Por eso, además de la
estandarización, es útil la
introducción y migración a
una plataforma central. Las
ventajas de una plataforma
central es la reducción de
los costes de infraestructura
y operativos.
Thomas Kaufmann, VP
Automotive Division,
Supply Chain &
Production Management,
Infineon Technologies AG
digitalización generalizada en los procesos relacionados con la producción
y, en una segunda fase, amplían sus actividades en áreas colindantes como
diseño o marketing. Este modo de proceder tiene sentido, puesto que el
máximo potencial se halla en un intercambio estrecho y eficiente entre
ingeniería y producción. Así, por ejemplo, se puede transferir información
sobre el desgaste o rechazo de la producción al desarrollo con mayor rapidez,
para que se tenga en cuenta en futuros productos. Una tercera y última
fase consistiría en traspasar los límites de la empresa y hacer realidad la
generalización de la digitalización en todo el ecosistema de partners, clientes
y proveedores.
El reto aquí radica en la heterogénea variedad de sistemas existentes que
dificulta la estandarización y el intercambio de datos. La creación de una
plataforma de datos unificada intenta solventar precisamente este reto.
Sin embargo, una gran solución no es siempre la elección adecuada para
cualquier situación. Esta afirmación cobra especial relevancia cuando el
tiempo apremia y no

10 Copyright: IDC, 2016

 basta, por ejemplo, para una migración. En tal caso, puede ser más razonable centrarse en la
interoperabilidad de los sistemas fundamentales. Al mismo tiempo, cada vez hay más empresas que se abren
al modelo de aprovisionamiento en la nube dentro del marco de las iniciativas de Industria 4.0, especialmente
cuando se trata de implementar proyectos de forma rápida y flexible.

Mayor eficiencia y agilidad mediante la continuidad digitalt

El intercambio de información entre sistemas y la disponibilidad digital de documentos son factores decisivos
para el éxito de la transformación digital. El fabricante de compresores Kaeser se ha impuesto como objetivo,
por ejemplo, hacer realidad la fábrica sin papel. Los planos de montaje estarán disponibles en el futuro en
formato digital mediante visualizaciones 3D, tanto de forma estacionaria como en dispositivos móviles. Esto
implica una interfaz unitaria para las máquinas, es decir, que las máquinas y los aparatos de medición estén
conectados a un sistema unificado.

Las ventajas de una digitalización generalizada son diversas. Uno de cada dos encuestados espera mejorar
el uso de las capacidades de producción y la eficiencia en los procesos de producción. Al mismo tiempo, un
48% de los encuestados están seguros de que mejorará la cooperación entre los departamentos, ya que se
evitará la introducción manual de datos y, por tanto, la pérdida de información. Una coordinación más estrecha
a lo largo del proceso de creación de valor permite a las empresas, por último, reaccionar con mayor agilidad
ante nuevas exigencias y poder así atender más rápidamente a los clientes. Queda claro, por tanto, que para
las empresas merece la pena impulsar la continuidad digital. Esto adquiere una mayor relevancia a la hora de
hacer realidad la fábrica inteligente.

GRÁFICO 6

Uno de cada dos encuestados espera que un intercambio más fluido de información
permita aprovechar mejor las capacidades de producción

Ventajas de la integración de diferentes sistemas informáticos

Mejor aprovechamiento de la capacidad productiva 5%

Mejor cooperación interdepartamental/a

48%
lo largo de la cadena de creación de valor

Ahorro de costes (p. ej., mediante la consolidación

44%
de diferentes sistemas de diseño)

Mayor agilidad/reacción más

38%
rápida a nuevas exigencias

P.: ¿Qué ventajas espera que aporte una integración de los diferentes sistemas informáticos de su empresa?
N = 200; multirreferencial; gráfico reducido      Fuente: IDC, 2016

11 Copyright: IDC, 2016

 El siguiente nivel: crear nuevos casos de uso a partir de
wearables y realidad virtual y aumentada
La disponibilidad digital de bocetos, planos e información en tiempo real
plantea nuevas posibilidades a los empleados de las distintas áreas en la
empresa. Los dispositivos wearables y la realidad virtual y aumentada des-
Una de cada tres empeñan aquí un papel fundamental. Por ejemplo, el uso de gafas inteligen-
empresas industriales tes y realidad aumentada como apoyo al equipo de ingenieros, envíos de
quiere incorporar indicaciones para la producción de la siguiente pieza desde el reloj inteligente
dispositivos wearables y
RA/VR en el entorno de
de un mecánico de la cadena de producción o el uso de la realidad virtual en
producción y de ingeniería la construcción, hace tiempo que dejaron de ser ilusiones para constituir la
en los próximos tres años. realidad actual.

Los encuestados también reconocen el potencial de estas tecnologías:

• Un 55% espera que la visualización de la información en una

máquina mediante realidad aumentada facilite enormemente el trabajo
de los técnicos de servicio

• Un 42% espera que la representación de modelos 3D mediante

realidad virtual mejore notablemente el trabajo de los técnicos de
servicio

Estos innovadores casos de aplicación pueden suponer para las empresas

un hito en la optimización de procesos y su diferenciación de la competen-
cia. Por eso es lógico que una de cada tres empresas industriales quiera
incorporar dispositivos wearables y RA/VR en el entorno de producción y de
ingeniería en los próximos tres años. Este es el siguiente paso lógico en la ge-
neralización de la digitalización.

FACTORES PARA EL ÉXITO Y BUENAS PRÁC-

TICAS EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
En el camino hacia la Industria 4.0 hay que superar algunos obstáculos. Los
encuestados de informática, ingeniería y producción han mostrado su propia
perspectiva de los retos. Para los informáticos, el principal reto es la armoni-
zación de los distintos sistemas y fuentes de datos. Es necesario impulsar no-
tablemente la integración de TI y la tecnología de operaciones (TO) para que
las máquinas y sistemas interconectados puedan intercambiar datos. Desde
el punto de vista de la producción, el mayor obstáculo es cambiar las estruc-
turas y procesos establecidos, que con frecuencia no están pensados para
aportar flexibilidad y agilidad. Y los responsables del desarrollo consideran
especialmente difícil la implementación de proyectos innovadores sin interferir
en los procesos en marcha.

12 Copyright: IDC, 2016

TABLA 1
Seguridad, complejidad y financiación son los factores clave para el éxito de los proyec-
tos de transformación digital
Informática
Integración de diferentes
fuentes de datos
Garantizar la protección y
seguridad de los datos
Gestión de la creciente
omplejidad
P.: ¿Cuáles son los tres grandes retos para hacer realidad la Industria 4.0?
N = 184     Fuente: IDC, 2016
Los tres grandes retos
para hacer realidad la
Industria 4.0:
27% Integración de
diferentes fuentes de datos
24% Financiación de
la implementación
24% Falta de madurez
de las tecnologías
23% Gestionar la
creciente complejidad
22% Garantizar la
protección y seguridad
de los datos
13
Los tres principales retos de la Industria 4.0
Producción Ingeniería
Garantizar la protección y Gestión de la creciente
seguridad de los datos complejidad
Romper las estructuras y
Financiar la implementación
procesos establecidos
Implementar proyectos
Financiar la implementación innovadores sin restringir
los procesos en marcha
Pero hay tres aspectos que todos los especialistas consideran un reto fun-
damental. Estos son: el garantizar la protección y seguridad de los datos, la
gestión de la creciente complejidad y la financiación de la implementación. El
éxito de una transformación digital depende en gran medida de si una empre-
sa industrial consigue desarrollar soluciones para estos retos. Por tanto, los
aspectos mencionados tienen que considerarse factores estratégicos para el
éxito y plantearse anticipadamente en la planificación.
El asegurar de manera insuficiente los sistemas de producción puede suponer
el fracaso de los proyectos de Industria 4.0. Además de los daños financieros,
se corre el riesgo de sufrir consecuencias legales y una pérdida de reputa-
ción. Por lo tanto, para las empresas industriales es más necesario que nunca
desarrollar un concepto para asegurar los datos empresariales.
Hoy en día, las empresas de producción tienen que enfrentarse a incidentes
de seguridad debido a accesos no autorizados, lo cual ocurre con frecuencia.
Los resultados muestran que los temores en materia de seguridad relacio-
nados con la Industria 4.0 no son infundados. Las empresas industriales son
cada vez más un objetivo de los cibercriminales, a cuyo favor juega la digitali-
zación. Por ello, es imprescindible que las empresas reaccionen e incorporen
desde un principio en la planificación los aspectos de seguridad. La imple-
mentación de proyectos de Industria 4.0 hace aún más necesario el desarrollo
de amplias medidas de seguridad.
Copyright: IDC, 2016
GRÁFICO 7
El número de incidentes de seguridad debidos a accesos no autorizados ya es alarmante
22 %
Manipulación de la
producción
P.: ¿Se han producido en su empresa en los últimos 12 meses incidentes de seguridad causados por agentes externos?
N = 99; solo fabricantes      Fuente: IDC, 2016
«Ahora hace falta más
“know how” en el ámbito
de la digitalización, y
los equipos tienen que
aprender todo lo que
pueden hacer con el
software y los datos. »
Dr.-Ing. Walter Koch,
Head of R&D Processes,
Schaeffler AG
14
Incidentes de seguridad sufridos en los últimos
12 meses debido a un acceso externo
19 %
11 %
5%
Interrupción de la Robo de propiedad Daños
producción intelectual personales
Además de garantizar la protección y seguridad de los datos, otro factor
importante para el éxito de Industria 4.0 es la disponibilidad de personal
cualificado. Ya sea en informática, ingeniería o producción, en todas las áreas
se requieren conocimientos sobre digitalización. La Industria 4.0 exige de los
empleados un nuevo conjunto de habilidades que hay que implantar median-
te cursos de formación y perfeccionamiento de estas habilidades. Al mismo
tiempo llegan jóvenes empleados con ámbitos de especialización totalmente
nuevos y muy afines a las TI. Por eso, en Schaeffler, proveedor del sector au-
tomotriz e industrial, se da relevancia a la perfecta simbiosis de los empleados
que ya han acumulado años de experiencia en el entorno de producción y los
compañeros jóvenes que van incorporándose cada vez más a Schaeffler en
calidad de nativos digitales.
Las habilidades de los jóvenes profesionales están en auge: casi un tercio de
las empresas encuestadas ha creado un puesto nuevo en los últimos doce
meses bajo el marco de la Industria 4.0. De momento, no puede hablarse
de una destrucción de puestos de trabajo. Más bien están surgiendo cargos
nuevos, como los científicos de datos. Una cosa está clara, la digitalización va
a seguir alimentando la guerra de talentos.
Ha llegado la hora de que las empresas sienten sus bases
organizativas y financieras
Para sentar con éxito las bases para la Industria 4.0, las empresas no solo
tienen que adoptar la tecnología adecuada, sino también necesitan medidas
organizativas acordes.
Copyright: IDC, 2016

«Los responsables de
Industria 4.0 proceden,
entre otros, del ámbito de
la ingeniería industrial, la
industria, la automatización
y la informática, así como
en menor proporción de la
logística.»
Éstas incluyen, fundamentalmente, la definición de responsabilidades y la
asignación de tareas.
Por ejemplo, Schaeffler creó en el año 2015 el puesto de Chief Digital Officer
(CDO), responsable de crear una estrategia que conduzca a la empresa hacia
la digitalización. Los ámbitos de actuación para el desarrollo digital de la em-
presa se definen en el marco de la agenda digital. También en Henkel se ha
creado un equipo de digitalización para impulsar y desarrollar este tema.

Thomas Kaufmann, VP
Automotive Division,
Supply Chain &
Production Management,
Infineon Technologies AG
Más de la mitad de las empresas industriales encuestadas han definido res-
ponsables o equipos dedicados a la Industria 4.0 para establecer la hoja de
ruta, coordinar proyectos y actuar como interlocutor central frente a los depar-
tamentos. El porcentaje aumenta notablemente: un 16% más en comparación
con el año anterior. Cada vez más empresas reconocen además la necesidad
de un enfoque supradepartamental, ya que el involucrar a representantes de
todos los departamentos que generan valor añadido aumenta significativa-
mente el porcentaje de éxito de los proyectos.

GRÁFICO 8

Casi una de cada tres empresas industriales creó el año pasado un puesto de
trabajo en torno a la Industria 4.0

¿Se ha creado en su empresa un nuevo

¿Cuenta su empresa con responsables o puesto para un responsable de Industria 4.0
equipos dedicados a la Industria 4.0? en los últimos 12 meses?

30%
43%
57%
70%

Sí No

N = 200 Fuente: IDC, 2016

Al mismo tiempo se tienen que crear también las condiciones marco para que los responsables o equipos de
Industria 4.0 impulsen proyectos de transformación digital. El número de empresas con un presupuesto para
proyectos de Industria 4.0 está aumentando rápidamente. Si hace dos años solo un 23% planificaba recursos
económicos para ello, este año lo hacen más de dos tercios de los fabricantes. Pero el crecimiento también es
notable entre los proveedores de los fabricantes.

15 Copyright: IDC, 2016

Es evidente que las empresas no solo están sentando las bases tecnológicas para la Industria 4.0, sino tam-
bién estableciendo las condiciones marco organizativas y financieras. Los aires de cambio son más percepti-
bles que nunca.

GRÁFICO 9

Los presupuestos previstos por los fabricantes para la Industria 4.0 se han
triplicado frente a 2014

Presupuestos planificados para iniciativas de Industria 4.0 en empresas industriales alemanas

79%
70% 69%

58%
50%

23%

2014 2015 2016

Fabricante Proveedor de fábricas

P.: ¿Va a haber el año que viene un presupuesto para iniciativas de Industria 4.0?
N = 211 (2014), N = 201 (2015), N = 200 (2016), ponderado respecto a 2014      Fuente: IDC, 2016

Departamentos y IT: La transformación solo se consigue conjuntamente

La Industria 4.0 exige una coordinación y cooperación mucho más estrecha a lo largo del proceso de creación
de valor. Pocas empresas hay que no necesiten tomar medidas al respecto. Tres expertos reflejan en las si-
guientes buenas prácticas cómo han contribuido a mejorar la coordinación interdepartamental en su empresa.

«En los proyectos piloto se involucra directamente a empleados de los distintos departamentos para que entiendan
el proyecto desde un principio y puedan actuar como expertos durante el posterior lanzamiento.»
Wolfgang Weber, Corporate Director Supply Chain, Henkel Global Supply Chain B.V.

«En las llamadas comunidades de innovación, los empleados pueden desarrollar ideas que desembocan en
proyectos una vez que alcanzan cierta madurez. De este modo, se refuerza también el sentido de iniciativas
personales.»
Dr. Thomas Kaufmann, VP Automotive Division, Supply Chain & Production Management, Infineon Technologies AG

«A la hora de implementar nuevos casos de uso relacionados con una mayor interconexión, el problema no es
la tecnología, sino más bien la cultura corporativa. La intensa cooperación entre los departamentos supone con
frecuencia un shock. Ha de tener lugar un proceso de cambio interno.»
Falko Lameter, director de Organización TI, Kaeser Kompressoren SE

16 Copyright: IDC, 2016

Las buenas prácticas ofrecen buenas ideas para reforzar la cooperación entre TI y los demás departamentos.
Las actividades deben girar siempre en torno a un intercambio de ideas intenso y frecuente, que se promueva
la empresa y esté consolidado en la organización. Para ello es útil no solo fijar procesos y desarrollos. Para
impulsar la digitalización, las empresas deberían fomentar el involucrar a todos los interesados en centros de
competencia de Industria 4.0, en los que empleados de informática, producción e ingeniería puedan discutir
a un mismo nivel y desarrollar proyectos piloto conjuntamente. En este sentido, es muy importante establecer
una cultura del error abierta. Una cosa está clara, todos los departamentos tienen que hacer mucho más para
afrontar las tareas futuras. Solo así tendrá éxito la transformación digital.

CONCLUSIÓN
La transformación digital abarca todos los sectores en Alemania. Las empresas del
sector industrial se han cerrado a este proceso de cambio durante demasiado tiempo.
Sin embargo, se está propagando una sensación de cambio en la industria que la está
despertando de su letargo. Ha llegado el momento de recuperar el terreno perdido. Y es
que una cosa está clara: las empresas tienen que actuar ahora si quieren tener éxito más
adelante y que sus competidores nos las dejen atrás.

El pasado año cada vez más empresas pioneras demostraron lo que la Industria 4.0 puede hacer posible. Pero
el proceso de transformación tampoco ha finalizado para ellas: la reducción de los costes de producción, una
mejor orientación al cliente y una mayor automatización siguen impulsando iniciativas de digitalización. La diná-
mica innovadora es vertiginosa y solo quienes dan un paso adelante no se quedan atrás.

La Industria 4.0 no solo va a implicar una planta de producción interconectada e inteligente, sino que también
va a modificar fundamentalmente la cooperación a lo largo de todo el proceso de creación de valor. El po-
tencial de optimización es enorme: en casi una de cada dos empresas se pierde información a lo largo de la
cadena de creación de valor. Hacer realidad la generalización de la digitalización influirá, por tanto, perceptible-
mente en el “time to market” y la facturación.

A pesar de los vientos de cambio que se percibe en el ambiente, no hay que perder de vista los riesgos. Estos
afectan sobre todo a la protección y la seguridad de los datos. La digitalización tiene que ir vinculada a con-
ceptos de seguridad vanguardistas. Los departamentos informáticos deben volcar su experiencia en la TI de la
planta de producción y garantizar, junto con sus compañeros, la robustez de las soluciones.

Los próximos meses y años van a traer interesantes cambios y oportunidades para las empresas industriales.
Pero, entre tantas nuevas tecnologías, procesos y modelos de negocio, no hay que perder de vista un factor
central: el ser humano. En estos momentos, la Industria 4.0 no es una destructora de puestos de trabajo, de
hecho, ocurre lo contrario. No obstante, involucrar a los empleados en este proceso de cambio va a suponer
un desafío igual o mayor que la implementación tecnológica de Industria 4.0.

17 Copyright: IDC, 2016

SUGERENCIAS
1. Siente las bases organizativas para la In-
dustria 4.0. Defina las responsabilidades y cree
equipos interdisciplinarios en torno a la Indus-
tria 4.0. El intercambio interdepartamental no
solo tiene sentido en lo relativo a la creatividad,
sino que además fomenta la aceptación en los
departamentos de la implementación final de los
proyectos.
2. No se embarque en la digitalización solo para
ser digital. Defina en su empresa los campos de
acción en los que la Industria 4.0 pueda aportar
un valor añadido. Se trata de mejorar los objeti-
vos actuales de la empresa mediante tecnologías
y procesos innovadores. Impulse proyectos en
estas áreas y tenga presente: ¡start small, think
big and scale fast!
3. Acabe con los silos de datos de los departa-
mentos. La cantidad y variedad de datos va a
aumentar vertiginosamente con la Industria 4.0.
Una cooperación sin fisuras basada en informa-
ción y documentos digitales va a ser cada vez
más decisiva. Hacer realidad la generalización de
la digitalización va a ser, por tanto, esencial para
elevar a un nuevo nivel la coordinación a lo largo
del proceso de creación de valor.
18
4. No engañe a sus empleados. Es necesario que
el personal siga formándose y perfeccionándose
para que Alemania siga siendo un centro de pro-
ducción competitivo. Fomente el know-how sobre
digitalización entre la plantilla mediante medidas
de desarrollo específicas. Promueva un proceso
de intercambio entre los compañeros jóvenes y
aquellos algo más mayores, que pueden aportar
experiencias muy distintas.
5. Compagine innovación y seguridad. Entonces,
los riesgos se verán recompensados. Establez-
ca desde un principio medidas para garantizar
la seguridad de los datos en sus proyectos de
Industria 4.0. Plantéese conceptos como «securi-
ty by design», «whitelisting» o «trusted computing»
y sensibilice a los usuarios acerca de los riesgos
emergentes.
Copyright: IDC, 2016
 METODOLOGÍA
Los resultados de este documento se basan en una encuesta a 200 empre-
sas del sector industrial alemán realizada en agosto de 2016. Además, se
han mantenido conversaciones de expertos con representantes de empresas
industriales. El muestreo de la encuesta se distribuye de la siguiente manera:

Empleados Actividad principal

17 %
23 %

50 % 50 %
21 %

23 %

18 %

100–249 empleados Proveedor de fábricas

250–499 empleados Operador de fábrica /Fabricante

500–999 empleados
1.000–4.999 empleados
5.000 o más empleados

Sector Departamento

17 % 11%
20 % 19%

3%
12 % 24%
5%
23%
5%
11 %
7%
8% 24%
11 %

Automotriz Producción
Productos químicos Informática
Metalurgia Ingeniería
Dispositivos electrónicos y ópticos Control de producción/control de calidad/mantenimiento
Artículos de goma y plástico Logística/almacén
Papel, cartón y derivados
Productos farmacéuticos
Muebles
Alimentos, piensos, bebidas
Otros

Desviación respecto al 100% debido al redondeo

19 Copyright: IDC, 2016

SOBRE IDC
IDC es el principal proveedor mundial de inteligencia de mercado, servicios de consultoría y eventos para los mercados
de tecnología de la información, telecomunicaciones y tecnología de consumo. IDC ayuda a los profesionales, ejecutivos
de negocios y a la comunidad de inversores en las decisiones sobre compra de tecnología y estrategia de negocio. Más
de 1100 analistas de IDC ofrecen información mundial, regional y local sobre tecnología y oportunidades y tendencias
de la industria en más de 110 países de todo el mundo. Durante 50 años, IDC ha suministrado información estratégica
para ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos comerciales clave. IDC es una subsidiaria de IDG, los medios de
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