LIDERAZGO POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO

Docente: Bertha Isabel Orbegoso Delgado

OBJETIVOS DEL MÓDULO

Objetivos generales:

• Concientizar e informar a los policías participantes del curso

sobre la importancia de desarrollar a nivel personal habilidades
de liderazgo y competencia social que les permitan establecer
una relación de cercanía y respeto con la comunidad; además
de ser un ejemplo de autoridad y trabajo para la juventud y
para aquellos efectivos que recién empiezan su carrera policial.

Objetivos Específicos

• Lograr que el efectivo policial proyecte una imagen de

liderazgo, siendo capaz de promover cambios en su unidad
de trabajo y con la comunidad.

• Brindar herramientas que permitan a los efectivos policiales

recuperar su autoridad e imagen de seguridad, logrando a su
vez un mayor acercamiento con la comunidad.

• Fortalecer el comportamiento asertivo en los efectivos

policiales.

• Favorecer el desarrollo personal de los efectivos policiales,

evitando que en un futuro manifiesten conductas negativas
que empañen la imagen de la institución a la que representan.

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 PRESENTACIÓN DEL CURSO

¿Por qué es importante trabajar las competencias personales en

el personal policial?, y sobre todo, ¿Cuál es su repercusión en la
relación con la comunidad?

Por una parte, las fuerzas policiales tienen reglamentos que

norman su trabajo diario, su relación con el resto de las
instituciones del Estado y con las obligaciones y derechos de sus
propios funcionarios. En segundo lugar, los policías tienen una
larga experiencia de trato con el público acumulada en su carrera
profesional; esta experiencia personal, que se transmite a los
policías más jóvenes es muy valiosa. De tal manera, alguien podría
afirmar que los policías no necesitan más que las dos fuentes
anteriores para lograr un buen desempeño: los procedimientos
establecidos por ley y su experiencia de trabajo.

Sin embargo, esa realidad no es toda la realidad del trabajo

policial en la actualidad. En los últimos diez a quince años, en
América Latina se han producido grandes transformaciones
en la percepción de la delincuencia y a partir de las reformas
experimentadas por el quehacer público. Sobre todo, la imagen
que tiene la comunidad de los efectivos policiales, no es nada
alentadora; la hay una gran desconfianza y falta de respeto
hacía ellos y el trabajo que realizan. Es cierto que no podemos
generalizar, pero lamentablemente, las conductas negativas
de algunos efectivos, hace que se hable de “los policías” como
personas que en lugar de ayudar terminan siendo parte del
problema. Además, el control y la prevención del delito siempre

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han sido importantes, pero en la actualidad se han vuelto más
importantes. Nuevos modelos de trabajo y nuevas definiciones
de lo que constituye la seguridad ciudadana también están en
marcha. Puede afirmarse, entonces, que el conocimiento de
las normas y la experiencia de los policías en la relación con
la comunidad son muy valiosos, pero no bastan. Hoy en día,
existe un nuevo vocabulario y numerosas estrategias nuevas
para relacionarse con la comunidad. Para muchos Estados,
gobiernos y fuerzas policiales en el mundo, los ciudadanos ya
no son solamente individuos que deben limitarse a denunciar
a la policía cuando enfrentan problemas y luego acatar sus
decisiones; los ciudadanos son personas y organizaciones con las
cuales la policía debe trabajar de manera conjunta, asumiendo
sus demandas y también pidiendo y aceptando su participación
en la prevención del delito.

Este Módulo se plantea como un material para colaborar en

la capacitación de policías dispuestos a realizar esa tarea. Por
ello está estructurado en base a temas de desarrollo personal:
nuestro objetivo es que los participantes, no solamente lean
información respecto de estrategias de habilidades sociales
y personales; sino que también puedan criticar lo que leen,
compararlo con su propia experiencia y ejercitarse diseñando
formas alternativas de resolución de conflictos y de relación con
la comunidad.

Esperamos que este Módulo sea utilizado, comentado y criticado

por quienes son sus principales destinatarios, los efectivos
policiales.

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 Liderazgo policial y
trabajo en equipo
El policía, como representante de la autori-
dad, ostenta liderazgo en su lugar de trabajo. Para
que este liderazgo sea eficiente, debe orientarse a
cumplir con los propósitos establecidos en la Misión
y la Visión de la institución. Eso quiere decir que
debe utilizar las habilidades, conocimientos y valo-
res para movilizar, dirigir y cohesionar a sus subal-
ternos, compañeros y a la misma comunidad, para
alcanzar ese ideal de todos que es la seguridad ciu-
dadana.
El Policía de hoy necesita desarrollar una for-
ma de pensar y sentir que le permita desempeñarse
con hidalguía en lo profesional, en lo particular y en
la vida en general.
Un espacio para la psicología en el ámbito policial,
las situaciones de emergencia y la intervención en
crisis
LIDERAZGO POLICIAL
¿Qué necesita la policía, más jefes o más lí-
deres? Algo que los mandos policiales han cons-
tatado ya desde hace tiempo es que “mandar”
en un ámbito como el policial se encuentra en un
proceso de reconversión realmente profundo.
I. LIDERAZGO
1.1. Definiciones
Según el Diccionario de Lengua Española
(1986), liderazgo se define como la dirección, je-
fatura o conducción de un partido político, de un
grupo social o de la colectividad.
El liderazgo es conducir, dirigir y preceder. El
líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus
objetivos mediante la aplicación máxima de sus
capacidades. No se detiene detrás de un grupo a
impulsar y afianzar; sino que toma su lugar frente
al grupo facilitando su progreso. Liderazgo como
capacidad de inducir a trabajar.
Es el arte de influir sobre la gente para que
trabaje con entusiasmo en la consecución de ob-
jetivos en pro del bien común. Es una acción de
conducir un grupo humano, hacia objetivos orga-
nizacionales, simultáneamente facilitando la ex-
presión de los talentos individuales.

Ser autoritario y tener autoridad no es lo

mismo. El mando policial debe aprender a con-
vivir con subordinados no tan “complacientes”
con su autoridad. Cualquier mando actual sabe
que las órdenes no se acatan “porque sí”, siendo
el cuestionamiento de las misma una constante
más que una excepción. Pero que nos cuestio-
nen las órdenes no significa, que no se vayan a
cumplir o que el subordinado quiere tocarnos las
narices a toda costa. “Es que se quejan por todo.
Para cualquier orden tiene que haber un “pero”,
me comentaba hace poco un mando policial.

Por lo tanto, estamos a las puertas de una

manera de liderar en los cuerpos policiales en los
que la explicación y la colaboración son requisi-
tos necesarios para generar trabajo en equipo.
Sin duda alguna, será una buena prueba de fuego
que marcará la línea divisoria entre los que man-
dan y quienes lideran.
1.2. Características
El conocimiento de sí mismo es una parte
esencial de la formación del líder, que tiene que
ser un mismo conociendo sus fortalezas, debi-
lidades, mantiene coherencia entre lo que dice
sostener y lo que practica. En caso de no hacerlo
aparece la falta de integridad que hace decaer el
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ánimo de los componentes del grupo y por ende
la productividad en general.

Para ser íntegro debe conocerse muy bien

a sí mismo debiendo ser honesto consigo mismo
primero y después con sus seguidores.

Frecuentemente cuándo tiene la convicción

hace participar al personal en el análisis y solu-
ción de los problemas, no aceptando reglas im-
puestas rompiendo con la tradición y hace su pro-
pio camino liderando al grupo hacia el objetivo.
Aprendiendo por sí mismo casos, ideas y concep- Trabajador
tos nuevos aplicándolos con determinación. Vida equilibrada
Cuándo el grupo está compuesto por perso- Prudente
nas diferentes en cuánto a sus orígenes, pensa-
mientos, actitudes, orientación, etc. siendo muy Realista
diverso se ve al buen líder al mantener la unión Humilde
de sus seguidores considerando, analizando y
evaluando las alternativas o soluciones diferentes Justo
para apoyar la mejor o mejor aun formando una
solución con lo mejor de cada aporte del grupo. Humano
Generoso
El buen líder tiene carácter, dominio de sí
mismo, estudia analiza, se observa y se perfeccio- Optimista
na permanentemente, se autodisciplina, se aplica
primero a sí mismo mayores exigencias que les Con sentido del humor
reclamará a sus seguidores, no falseará ni defrau- Culto
dará a nadie.

1.3. Jefe Vs Líder

Es frecuente el uso indistinto de los términos

jefe y líder. Son utilizados como sinónimos por di-
ferentes medios y personas. Y no, no son sinóni-
mos. Ser jefe es relativamente fácil, basta con que
alguien te nombre, te asigne la responsabilidad
de un área, de un departamento, de un equipo,
etc.; otra cosa es cómo lo hagas de bien o rema-
tadamente mal. El dedo, el enchufe y la herencia
Visionario son, en muchas ocasiones, los mecanismos utili-
zados para el nombramiento de los jefes.
Inconformista
Persona de acción Por tanto, convengamos que la jefatura es un
Quiere resultados estadio, un puesto, un cargo, una posición que co-
yunturalmente o no, alguien ocupa habitualmen-
Contagia entusiasmo te por designación.
Gran comunicador
Gran negociador Convengamos, además, que asociado al
puesto de jefe se otorga determinado poder so-
Capacidad de mando bre el cual se apoyará para la toma de decisiones
Honestidad y la ejecución disciplinada de las mismas.
cumplidor
El liderazgo, por tanto, es una destreza social
coherente mediante la cual alguien consigue unir intereses,
carismático ilusionar y entusiasmar a un equipo humano en
aras de objetivos comunes sin necesidad de recu-
rrir a ningún tipo de poder.

Es evidente que el reto sería conseguir que
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todos los jefes desarrollasen el liderazgo. Es una
obviedad, pero ¿sólo los jefes deben desarrollar
esta habilidad? En una organización no puede ha-
ber más jefes que tropa. Sin embargo, una tropa
constituida por verdaderos líderes, a lo mejor no
requiere de ningún jefe para ganar arduas bata-
llas.

En un grupo, genera confianza.

En un grupo, inspira temor.
Dice: “Nosotros”
Dice: “Yo”
Muestra cómo se debe forjar
una carrera.
Sabe por qué debe hacerse una tarea.
Se basa en la cooperación.
Se basa en la autoridad.
El líder guía.
El jefe dirige.
Soluciona los problemas y arre-
gla los errores.
El jefe echa culpas.
Trabaja codo a codo con el 90%
que coopera. El jefe ordena.

Promueve que crezca el entu- Suele hacer que el resentimiento

siasmo.
Hace que le trabajo sea inter-
sante.
Ve el problema como oportuni-
dades de crecimiento.
crezca.
Hace que el trabajo sea monótono.
Ve el problema como algo que puede
destruir a la empresa.

guiarse a sí mismos o puede tener

otras razones para asumir una sólida
1.4. Estilos de Liderazgo posición de fuerza y control. La res-
puesta pedida a los subalternos es
EL LÍDER AUTÓCRATA obediencia y adhesión a sus decisio-
nes. El autócrata observa los niveles
Un líder autócrata asume de desempeño de sus subalternos
toda la responsabilidad de la toma con la esperanza de evitar desviacio-
de decisiones, inicia las acciones, nes que puedan presentarse con res-
dirige, motiva y controla al sub- pecto a sus directrices.
alterno. La decisión y la guía se
centralizan en el líder. Puede con- EL LÍDER LIBERAL ó “DE RIENDA
siderar que solamente él es com- SUELTA”
petente y capaz de tomar decisio-
nes importantes, puede sentir que Mediante este estilo de lide-
sus subalternos son incapaces de
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razgo, el líder delega en sus subalternos la auto-
ridad para tomar decisiones, puede decir a sus
seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No
me importa cómo lo hagan con tal de que se haga
bien”. Este líder espera que los subalternos asu-
man la responsabilidad por su propia motivación,
guía y control. Excepto por la estipulación de un
número mínimo de reglas, este estilo de lideraz-
go, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. Evidentemente, el subalterno tie-
ne que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfacto-
rio.
ESTILO AUTORITARIO
Fuerte preocupación por la producción y
muy poca por las personas, prioriza ésta y de-
termina exactamente lo que deben hacer los
subordinados, tiene muy en cuenta la dirección
y el control sobre las acciones y actitudes de los
subordinados, con estándares mínimos a cum-
plir. Cuando hay un error, disfunción ó problema,
se asignan culpas y siempre es atribuible al su-
bordinado. Cuando hay desacuerdos del subor-
dinado con lo que debe hacer, en qué tiempo,
condiciones y bajo que estándares, se considera
una “insubordinación” y un cuestionamiento a la
dirección. El líder cree que es el único capaz de
planificar y tomar decisiones y por tanto los re-
sultados y méritos, son atribuibles a su gestión
únicamente. No acepta sugerencias ni opiniones
de sus subordinados, pues cree que son incapa-
ces de presentar buenas ideas. Está convencido
de que a la gente no le gusta trabajar ni aceptar
responsabilidades, por esta razón, el personal
debe ser controlado y vigilado muy de cerca.
ESTILO PATERNALISTA
Es autoritario pero escucha más, controla y
domina, premiando a quienes le obedecen y cas-
tigando a los disidentes, espera lealtad y obedien-
cia totales, es arrogante y autosuficiente, crea de-
pendencia porque no permite el desarrollo de sus
colaboradores quienes tienen que cumplir sus ór-
denes sin cuestionar nada. Es mejor estilo que el
9.1 ó el autocrático, aunque igualmente orienta-
do hacia los resultados, primero muestra interés
hacia los resultados y si la persona ha cumplido
satisfactoriamente, le muestra su simpatía y pro-
tección.
ESTILO OPORTUNISTA
Propio de la década de los ’80, gestión orien-
tada al interés personal. Es un líder que puede
usar cualquiera de los estilos analizados, según le
convenga para obtener el mejor resultado de la
persona a quien manipula, siendo en eso hábil,
inteligente y coherente con cada uno de los su-
bordinados a quienes maneja. Es difícil de iden-
tificar a corto plazo pues controla hábilmente la
información y les mantiene aislados haciendo
cada uno su parte correspondiente sin mayor co-
nexión con los esfuerzos de otros. Una vez que es
descubierto en esas artes de manipulación, nadie
vuelve a creer en él.
EL LÍDER PARTICIPATIVO
Cuando un líder adopta el estilo participati-
vo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales
y señala directrices específicas a sus subalternos
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente
las ideas de sus subalternos y acepta sus contri-
buciones siempre que sea
posible y práctico. El líder
participativo cultiva la
toma de decisio-
nes de sus subal-
ternos para que
sus ideas sean
cada vez más
útiles y maduras.
Impulsa
también a sus
subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir más responsabilidad
para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que
apoya a sus subalternos y no asume una postu-
ra de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.
1.5. Liderazgo Policial
El liderazgo policial representa la capacidad
que debe poseer un oficial para orientar y condu-
9
cir a sus hombres y a su organización, hacia el lo-
gro de un objetivo. La esencia del liderazgo militar
consiste en influir en otros, para que hagan cosas
que no harían sin la intervención de alguien. Es
más bien influencia y cumplimiento, antes que la
relación de ordenar y obedecer.
Tareas inherentes al ejercicio de la actividad del
líder policial:
• Desarrollar estrategias que resultan del diag-
nóstico preliminar de situación articulando re-
cursos y coordinando acciones conjuntas con los
vecinos.
• Trabajar en las iniciativas barriales procurando
incidir favorablemente en el desarrollo de las mis-
mas y sobre los objetivos en
ellas previstos.
• Conocer y registrar los pro-
blemas que hacen al funcio-
namiento del barrio como
sociedad, proponiendo solu-
ciones prácticas y eficaces.
• Mantener un espacio de
consulta permanente con los
vecinos recogiendo sus opi-
niones e inquietudes.
• Facilitar el acceso a de-
terminados procedimientos
administrativos, guiándolos
y procurando facilitar los trá-
mites ante otros organismos.
• Monitorear individualmen-
te los compromisos asumi-
dos con los vecinos, rindién-
doles cuentas periódicamente de los retrasos o
incumplimientos con relación a los mismos, pro-
poniendo sus correctivos.
• Participar como referente institucional en las
reuniones y eventos de las organizaciones vecina-
les.
• Implementar talleres de sensibilización en
los problemas prioritarios que afecten a la comu-
nidad.
• Desarrollar campañas educativas en materia
de educación vial y prevención de accidentes de
tránsito.
• Involucrar a los vecinos en la organización y de-
sarrollo de los emprendimientos barriales, tanto
en la definición de las metas como en la evalua-
ción de los resultados alcanzados.
• Elaborar un plan anual de actividades capaz de
recoger el consenso barrial dirigido a resolver los
problemas prioritarios de la comunidad, determi-
nando las metas a alcanzar, las áreas de responsa-
bilidad, los plazos de ejecución y los mecanismos
de control.
• Recoger los acuerdos de Prevención que pue-
da suscribirse con los vecinos. Tales compromisos
deberán fundamentarse necesariamente en la
consulta, co-responsabilidad y co-participación.
10
II. ASERTIVIDAD 2.2. Estilos de Comportamiento

El interés por las habilidades sociales y la

conducta asertiva se ha venido manifestando, desde
hace ya varias décadas, en la psicología. Este interés
no es de extrañar ya que una de las partes más im-
portantes de nuestra vida son las relaciones socia- Estilos de Comportamiento
les. En cada una de las cosas que hacemos cotidia-
namente estamos relacionándonos con los demás,
y la manera en que lo hacemos permite que estas Estilo Pasivo o Estilo Agresi- Estilo Asertivo;
relaciones se faciliten o se entorpezcan. sumiso; la per- vo u hostil; la la persona con
sona con un persona con un un estilo de
En psicología, el concepto de asertividad sur- estilo de com- estilo de com- comportamien-
ge originalmente en Estados unidos, en el contexto portamiento portamiento to interpersonal
clínico, a fines de la década de 1940. Así, el estudio interpersonal interpersonal asertivo expre-
de la conducta asertiva se remonta a los escritos de sumiso, no agresivo expre-
expresa sus sa sus senti- sa directamente
Andrew Salter (1949), en su libro Conditioned Re- sus sentimien-
flex Therapy, donde describe las primeras formas de propios senti- mientos, ideas y
mientos y pen- pensamientos, tos, ideas,
adiestramiento asertivo. Más tarde, a Wolpe (1958) opiniones,
se le señala como el responsable del desarrollo del samientos, o los sin respetar a
expresa de ma- los demás, emi- derechos, etc.,
concepto de asertividad que se utiliza con mayor
frecuencia. nera inadecua- tiendo normal- sin lastimar o
da (excusas, sin mente conduc- manipular a
2.1. Definiciones confianza, con tas agresivas otros. Respeta
temor...). No directas(insul- los derechos
Han surgido diferentes definiciones de la ejerce sus dere- tos, agresión de los demás y
asertividad, desde su definición etimológica, aser- chos, no emite física) o indirec- hace que se res-
ción, que proviene del latín assertio-tionis, que es sus opiniones. tas(comentarios peten los suyos.
la acción y efecto de afirmar una cosa, es la propo- Su autoestima o bromas sar-
es baja y su gra- cásticas, ridicu- Estas habilida-
sición en la que se afirma o se da por cierto alguna des le permiten
cosa (Diccionario Enciclopédico Ilustrado Sopena, do de necesidad lizaciones). Sólo
de ser aceptado tiene en cuenta ser objetivo y
1980; Enciclopedia Universal Ilustrada,1973;Gran respetuoso con-
Enciclopedia Larrouse, 1973;Diccionario Enciclo- y querido por sus propios de-
los demás es rechos. sigo mismo y
pédico Grijalbo,1986;Diccionario de la Lengua Es-
pañola, 1956). alto. con los demás.

R. Lazarus, define la conducta asertiva en

términos de sus componentes, que pueden divi-
dirse en cuatro patrones de respuesta especifi-
cados y separados: la habilidad de decir “no”, la
habilidad para pedir favores y hacer demandas,
para expresar sentimientos positivos y negativos
y para iniciar, continuar y terminar conversacio-
nes generales.
Los seres humanos somos sociales por natu-
raleza y nos relacionamos con los demás con esti-
los de comportamiento habituales, que puede ser
sumiso, agresivo o asertivo. Esta sesión veremos
cuál es la conducta verbal, no verbal y cuáles son
las consecuencias de actuar de determinada ma-
nera:

“Conjunto de conductas emitidas por un in-

dividuo en un contexto interpersonal que expresa
los sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o
derechos de ese individuo de un modo adecuado
a la situación, respetando esas conductas en los
demás y que generalmente resuelve los proble-
mas inmediatos de la situación mientras minimi-
za la probabilidad de futuros problemas”. Caballo
(2008)

11
 Estilo Pasivo
Conducta verbal:
“No importa...”
“Como tu quieras, esta bien...”
“Bueno, lo que tu digas...”
“Si se puede... podría... si no se
puede no te preocupes...”
Estilo Pasivo
Conducta verbal:
“Yo lo quiero así, porque si, o no
eres capaz ni siquiera de eso...”
“Tráeme ese tajador... rápido
pues... o no quieres hacerlo...”
“Por tu culpa...”
“Eres un... pareces...”
Estilo Pasivo
Conducta verbal:
“Yo Pienso que...”
“Comprendo que tu... pero yo...”
“¿Qué piensas de...?”
“Que te parece si...”
“A mi me gustaría...”
“¿Tu que opinas... ?”

Conducta No Verbal: Conducta No Verbal: Conducta No Verbal:

Tono de voz bajo, evita el contac-
to de la mirada, titubeos, postu-
ra corporal hundida, expresión
facial de temor y/o inseguridad,
movimientos corporales nervio-
sos o torpes.
Tono de voz elevado, discurso
rápido y atropellado. Mirada fija,
agresiva, amenazante. Postura
corporal tensa, gestos enérgicos
y amenazantes.
Tono de voz firme, discurso
calmado. Busca y mantiene la
mirada, postura corporal erecta,
movimientos corporales sere-
nos, asentimientos hacia los
argumentos de los demás.

Consecuencias: Consecuencias: Consecuencias:

A corto plazo, se puede creer que
el ser pasivo nos evita tener pro-
blemas interpersonales, pero tras
esta posibilidad, esta la posibili-
dad de que los demás terminen
aprovechándose, burlándose, no
tomándote en cuenta.
A largo plazo se da la sensación
de vacío, tristeza, evaluación ne-
gativa de sí mismo, rencor hacia
sí mismo o hacia los demás, falta
de control, sentirse humillado.
A corto plazo, la persona con-
sigue lo que quiere, pero a
costa de deteriorar la relación
interpersonal. Sus aparentes
ganancias incluyen sentimientos
de poder y superioridad. Sus
resultados son mejores frente a
personas sumisas.
A largo plazo, se tiene la culpa
por las acciones y verbalizacio-
nes agresivas, remordimiento,
soledad, pérdida de personas
importantes, el rechazo de los
demás.
A corto plazo, consigue sus
objetivos, aunque muchas veces
se puede ser objeto de críticas
e incluso puede ser tachada de
egoísta e incomprensivo, porque
siempre va a hacer respetar sus
derechos, a pesar de que no
vulnera ningún derecho de los
otros.
A largo plazo, la persona se
sentirá a gusto y bien consigo
mismo, puesto que habrá con-
seguido actuar de acuerdo a sus
valores.
Mantendrá un alto nivel de
autoestima y fortalecerá sus RR.
Interpersonales.

2.3. Derechos Asertivos Básicos N°DERECHOS ASERTIVOS BÁSICOS

Todos, por el simple hecho de ser personas,
tenemos una serie de derechos que nos permi-
ten gozar de comodidad, tranquilidad y tomar
decisiones libremente. No hay que olvidar, que
nosotros tenemos derechos, pero los demás tam-
bién tienen los mismos derechos. Podremos ac-
tuar libremente en tanto no vulneremos los de-
rechos de otros. Desconocer nuestros derechos o
no saber defenderlos, nos hace vulnerables a los
demás, nos provoca sentimientos de malestar y
pasividad. No respetar los derechos de los demás
y sólo exigir los nuestros nos hace agresivos, des-
considerados, egocéntricos.
Quien desee decir NO y ser asertivo, debe
partir del conocimiento de los derechos asertivos
básicos. Lee atentamente:
01. Derecho a ser tratado con respeto y dignidad.
02. Derecho a poder expresar libremente nues-
tros sentimientos y opiniones.
03. Derecho a tomar nuestras propias decisiones,
aún a riesgo de equivocarnos.
04. Derecho a satisfacer nuestras propias necesi-
dades siempre y cuando con ellos no perjudique-
mos a los demás.
05. Derecho a cambiar.
06. Derecho a cometer errores.
07. Derecho a gozar y disfrutar.
08. Derecho a ser independiente.
09. Derecho a decir “NO” sin sentirse por ello cul-
pable o egoísta.
10. Derecho a pedir lo que quiero, dándome
cuenta que también los demás tienen derecho a
decir “NO”.

12
 2.4. Presión Social y de Grupo
Hoy en día los compañeros y compañeras
de clase, el claustro del profesorado, la comuni-
dad de vecinos, el grupo de
amistades, la familia, son
los grupos en los que busca- El valor que cada
mos nuestro bienestar: nos persona se da a sí
permiten sobrevivir y nos misma depende
permiten ser felices. Pero el en gran parte de
acudir a grupos para eso no
es un invento nuestro, nació las otras que están
con la presencia de los seres cerca. Una persona
humanos sobre la Tierra. con una inteligen-
cia media puede
Si la presencia del gru- pasarlo mal entre
po en la vida de las personas
es tan importante y existe un grupo de sabios
desde el comienzo de los que estudian un
tiempos, parece interesante tema y sentirse de
comprender un poco mejor maravilla entre un
cómo funcionan los grupos, grupo de personas
qué nos ofrecen y qué pode-
mos esperar de ellos. semejantes a ella.
Una de las cuestiones
clave en nuestro bienestar personal se centra en
la valoración social. Las personas que nos rodean
tienen una idea sobre nosotros. Piensan que so-
mos, actuamos y vivimos de una forma y no de
otra. Esa idea es muy importante para cada uno,
pues una parte de nuestra felicidad tiene que ver
en parte con cómo nos ven los otros. La impor-
tancia de la imagen que tienen los demás de no-
sotros surge del deseo de que esa imagen sea la
correcta, y de que la valoración de la imagen sea
positiva. No sólo el autoconcepto (la idea que te-
nemos de nosotros mismos) es necesario para la
autoestima. También la valoración social (la idea
que los demás tienen sobre nosotros) es funda-
mental.
Cada grupo tiene dos dimensiones: la indi-
vidual y la grupal. La dimensión individual se co-
rresponde con el hecho de que los grupos están
formados por personas diferentes e independien-
tes. La dimensión grupal es aquella en la que las
conductas, las ideas y los sentimientos comunes
están por encima de la naturaleza individual de
cada persona.
En los grupos se da un fenómeno que se denomina
presión de grupo. Este fenómeno consiste en que el
grupo «exige» de sus integrantes una uniformidad
que adopta diferentes formas: indumentaria, pensa-
mientos, sentimientos, gustos, costumbres, ritos. Es
una tendencia a dar más importancia a la dimensión
grupal que a la individual. Pertenecer a un grupo y
sentirse integrado en él significa en muchas ocasio-
nes tener que lidiar con la presión de grupo. Esta
presión no es buena ni mala; no es positiva ni nega-
tiva. Existe. Es una situación que se produce en to-
dos los grupos y que favorece los aspectos que unen
sobre los que separan.
La presión de grupo es un fenómeno neutral
(ni bueno ni malo) del que se pueden derivar con-
secuencias negativas y positivas, dependiendo del
efecto que tenga esa presión en los integrantes
del grupo. Cuando las personas ceden a la presión
de grupo sin tener que renunciar a su libertad o a
sus ideas personales, esta situación favorece la in-
tegración y el sentimiento común de pertenencia.
Cuando la presión obliga a renunciar a las ideas y
principios propios, se transforma en un proceso
negativo porque no favorece el sentimiento de
pertenencia y además provoca sensaciones des-
agradables en algunos de sus integrantes.
Pongamos un ejemplo. En un grupo existe la
tendencia a consumir hachís de vez en cuando y,
por lo tanto, algunas actividades o lugares a los
que se va estarán relacionados con eso. Si a al-
guien no le gusta este tipo de consumo y, debido
a los reproches y presiones que ejerce el grupo,
abandona el grupo o consume sin ganas, la pre-
sión está siendo negativa.
Sin embargo, puede ocurrir que esa misma
persona no renuncie a sus gustos, tolere los de
los demás y alterne sus preferencias con las del
grupo. Es entonces cuando la presión de grupo
está favoreciendo las relaciones dentro del grupo
y beneficia a todos. En el ejemplo anterior puede
ocurrir que alguien no acuda a las citas del grupo
cuando va a haber un consumo.
Quienes soportan y ceden a la presión de
grupo de forma equilibrada, sin renunciar a sus
ideas personales, tolerando a los demás, admi-
tiendo la diferencia y promoviendo el intercam-
bio y la variedad en lugar de la uniformidad, están
más cercanos al bienestar, aunque a veces no lo
parezca por la reacción del propio grupo.
Los ritos de iniciación: Los ritos de iniciación
son conductas o acciones que se tienen que llevar
a cabo para expresar el deseo de pertenecer a un
grupo y para poder «pertenecer como miembro
de pleno derecho» a él. Estas acciones pueden
ser lógicas, pueden tener un carácter simbólico,
pueden ser caprichosas e incluso, en ocasiones,
resultar peligrosas. Cogerse la primera borrache-
ra, tener el carné de conducir, comenzar a traba-
jar, haberse pelea-
do con miembros
de otro grupo y
otros son algunos
ritos actuales.
2.5. Técnicas para
decir No
La presión del gru-
po muchas veces
nos lleva tomar
13
 decisiones equivocadas, esto debido a la falta de
capacidad para decir “NO”. Es cierto que la mayo-
ría de casos es de personas sumisas que se dejan
manipular fácilmente, sin embargo hay ocasiones
en que otras personas también tienen problemas
para decir “NO”, quizás por no ser tomados como
egoísta o “malos”. Existen varias formas que se
usan para manipular los demás, como veremos
a continuación:

Sencillamente di “No”; agregan-

do un adjetivo, decirlo de ma-
nera asertiva y segura. Ejemplo:
“No, gracias.... Lo siento, no es-
toy interesada... perdona, pero
no puedo”.

Banco de Niebla; expresar Disco rayado; repetir la

mi opinión sin minimizar la frase una y otra vez. Ejem-
del otro . Ejemplo: “Puede plo: “Lo siento no puedo,
ser que tengas razón, pero lo siento no puedo, etc.”
yo pienso así... es posible,
pero yo...”

III. TRABAJO EN EQUIPO equipo en función de sus caracte-

Para ti, para mi; Expresar lo rísticas. Un conjunto de personas
Nuestra vida transcurre que yo siento, pero mencio- se crea cuando hay varias personas
entre personas con las que nece- nando también lo que siente que no tienen relación entre si aun-
sariamente tenemos que enten- el otro. Ejemplo: “Para ti pue- que comparten algo como puede
dernos para poder sacar adelante de ser así, pero para mi no”. ser el espacio. Por ejemplo en un
las cosas que nos proponemos. vagón de metro viajan un conjunto
Casi todas las cosas que queremos de personas. No son un grupo por
hacer nos requieren establecer al- que no hay relación, ni pasado, ni
gún tipo de entendimiento con futuro.
otras personas.
Varias personas forman un grupo cuando
Si se aprende a trabajar con los demás pode- se establece una relación entre ellas, se identifican
mos, por ejemplo, organizar unas buenas vacacio- como miembros, desarrollan una cierta organiza-
nes con nuestros amigos, mientras que si no somos ción y comparten algunos objetivos. Si el metro del
capaces nuestras vacaciones serán más pobres y ejemplo anterior, en el que van diez personas, se es-
posiblemente más conflictivas. Casi cada cosa que tropea y los pasajeros empiezan a comunicarse, se
hacemos requiere relación con los demás, comuni- organizan y tienen la finalidad común de hacer más
cación, debate, toma de decisiones, es decir proce- llevadero el tiempo que estén encerrados se pue-
sos de trabajo en equipo. de llegar a constituir un grupo. Si el encierro dura
mucho la relación que se establezca puede llegar a
Definiciones mantenerse después de solucionar el problema, es
decir el grupo se consolida.
Cuando varias personas están juntas forman una
agrupación que se puede llamar conjunto, grupo o Si después de la experiencia quieren pedir

14
daños y perjuicios por el encierro o montar una
campaña a favor del funcionamiento del metro se
habrá constituido un equipo de trabajo. Un equipo
de trabajo esta formado por un número determina-
do de personas que tienen una cierta relación y que
tienen como finalidad desarrollar una tarea conjun-
ta. Tienen las mismas características de un grupo
pero están en función del objetivo de trabajo. Estas
características son: relación, existe un intercambio
personal entre los participantes en el grupo; iden-
tidad, cada miembro se reconoce como parte del
equipo; e interdependencia, lo que hace cada uno
afecta a todos los demás miembros.
3.1. Equipo y Grupo
EQUIPO
• El equipo de trabajo responde en su con-
junto del trabajo realizado.
• En el equipo de trabajo cada miembro
domina una faceta determinada y rea-
liza una parte concreta del proyecto (sí
son complementarios).
• en el equipo es necesaria la coordina-
ción, lo que va a exigir establecer unos
estándares comunes de actuación (ra-
pidez de respuesta, eficacia, precisión,
dedicación, etc.).
• En el equipo de trabajo es fundamental
la cohesión, hay una estrecha colabora-
ción entre sus miembros.
• El equipo de trabajo responde en su con-
junto del trabajo realizado.
• en el equipo es necesaria la coordina-
ción, lo que va a exigir establecer unos
estándares comunes de actuación.
• En el equipo de trabajo en cambio las je-
rarquías se diluyen: hay un jefe de equi-
po con una serie de colaboradores.
3.2. Dinámica de los Grupo
En los equipos se establecen movimientos
colectivos que dibujan una estructura concreta.
Son las dinámicas internas, que son particulares
para cada equipo pero que tienen elementos en
los que las demás se pueden ver reflejadas. Va-
mos a presentar algunas de las dinámicas más
habituales con la finalidad de poderlas comparar
con las de los equipos en los que participamos,
tratando sobre todo de encontrar características
que nos puedan indicar cómo es nuestra realidad.
Equipo Individualista
Es el formado por participantes preocupados
cada uno en sus objetivos particulares pero des-
preocupados de los objetivos colectivos. Expresa-
GRUPO
• En el grupo de trabajo cada persona res-
ponde individualmente.
• En el grupo de trabajo sus miembros tie-
nen formación similar y realizan el mis-
mo tipo de trabajo (no son complemen-
tarios).
• En el grupo de trabajo cada persona
puede tener una manera particular de
funcionar.
• No existe la cohesión.
• En el grupo de trabajo cada persona res-
ponde individualmente.
• En el grupo de trabajo cada persona
puede tener una manera particular de
funcionar.
• El grupo de trabajo se estructura por ni-
veles jerárquicos.
do con más claridad, se trata de que cada uno va
a lo suyo y le da lo mismo lo que haga o no haga el
de al lado. En un instituto se junta un equipo para
elaborar un tema de un movimiento artístico. Son
cinco participantes y deciden coger cada uno un
artista. Cada uno hace el suyo y el día de la entre-
ga lo fotocopian, lo juntan y lo entregan. En reali-
dad no hay un trabajo de equipo. Es simplemen-
te sumar esfuerzos para un objetivo, pero no es
trabajar con los demás.
Es algo más práctico que
parte de la falta de inte-
rés por lo colectivo. Los
participantes no se nu-
tren con los demás, solo
se apoyan en ellos para
conseguir sus propios
objetivos.
15

Todos para Uno
Es el equipo en el
que todo el grupo trabaja
para los objetivos de uno
de sus miembros. Es un
equipo desequilibrado.
Es como en un equipo de
fútbol, cuando hay una
estrella y todo el equipo
hace el trabajo esforzado
para que la estrella marque el gol y siga siendo
admirado por todos, mientras los demás se que-
dan con la sensación de que su esfuerzo les vale
de muy poco. La satisfacción es para una sola per-
sona. El trabajo es para todos los demás. La fina-
lidad del equipo está desviada. Se trabaja para el
equipo sólo si se hace a través de la persona para
la que se esfuerzan. Una persona tiene todo el
poder. Es un equipo que crea insatisfacción a sus
miembros.
Uno para Todos
Es el equipo en el que el tra-
bajo lo hace una sola persona,
que sustituye la iniciativa de
todos los demás. El resto del
equipo está satisfecho porque
su esfuerzo es muy reducido y
porque consigue los objetivos
sin tener que aportar casi nada.
Hay una persona sobre la que
recae todo el esfuerzo. Hasta esta situación se ha
llegado porque la persona no sabe compartir el
trabajo y asume todo lo que hay y porque el gru-
po se desentiende y lleva a esa persona a asumir-
lo o que el equipo no funcione. Las personas que
no trabajan encuentran cierta satisfacción en la
comodidad, al mismo tiempo que su posición es
poco estimulante y aburrida.
Caótico es constructiva. Todos los miembros sienten satis-
Es el equipo en el que el
funcionamiento está per-
manentemente alterado.
No hay caminos constructi-
vos. El equipo no avanza si
no que se mueve para los
lados, algunas veces avan-
za y otras retrocede sin que
se pueda asociar cada mo-
vimiento a la iniciativa grupal. Es un equipo sin
finalidad, no está clara o no está asumida, y sin
prioridades. Ahora se puede poner mucho esfuer-
zo en un detalle y al día siguiente que se plantea
algo importante se abandona como si no fuera de
interés para el grupo. Existe un boicoteo perma-
nente de la propia dinámica e iniciativa. La satis-
facción la encuentra parte del grupo en el caos,
pero el equipo tiende a desaparecer porque no
posibilita que se cumpla la finalidad.
Dividido
Es el equipo al que
su experiencia le ha lle-
vado a partirse en dos
con visiones enfrenta-
das permanentemente.
La división lleva a que
gran parte de la energía se dedique a la confron-
tación y la eficacia se reduzca sensiblemente. Las
divisiones son tan profundas que cualquier idea o
iniciativa que exprese uno de los grupos es visto
como algo espantoso por la otra parte del grupo.
Puede llegar a ser una guerra intensa. El desgas-
te emocional en estos equipos es muy fuerte. La
satisfacción de los miembros puede estar en las
personas más integradas en la dinámica de opo-
sición entre grupos, que al tener enfrente posi-
ciones que considera espantosas consigue tener
la sensación de tener toda la razón en sus actos y
decisiones.
Sinérgico
Es el equipo en el
que la tarea y la relación
están vivas y funcionan
adecuadamente. La fina-
lidad está clara para sus
miembros y se trabaja
para conseguirla con la
iniciativa y el esfuerzo
de todos. Los miembros del equipo tienen cada
uno su espacio y su posibilidad de aportar e in-
fluir, cumpliendo cada uno en función de sus ca-
racterísticas personales. La relación es buena en
el sentido de que se van afrontando las situacio-
nes que van ocurriendo y tomando decisiones de
equipo que ayudan a mantener la convivencia y el
trabajo. No es un equipo perfecto, sino capaz de
ir asumiendo poco a poco su realidad. La crítica
facción por la tarea y por la relación.
3.3. Normas
Son el conjunto de reglas que guían el fun-
cionamiento de un colectivo. Regulan las conduc-
tas, las actitudes y las relaciones. Las normas son
guías establecidas que determinan cómo tiene
que ser el funcionamiento, en este caso, de un
equipo.
Normas
Explícitas
Son las que están enunciadas clara-
mente por los miembros del equipo, escritas o
habladas, y todo el mundo conoce y puede expre-
sar y explicar. Las normas habladas es necesario
dejarlas claras al empezar a funcionar el equipo
de trabajo. Después cada vez que se empieza un
16
nuevo ciclo de trabajo se vuelven a redefinir. Si la
elección de las normas se hace entre todo el equi-
po se asumen y funcionan mejor que si lo realiza
parte de equipo.
Normas
Implícitas
Son las que se han ido adquiriendo sin
darnos cuenta de cómo ha sucedido. En un mo-
mento determinado hay normas que están pre-
sentes y tienen una gran importancia sin que nun-
ca se hayan decidido. Estas normas es interesante
saber cómo han llegado a implantarse, quién las
ha hecho y cómo se han puesto en funcionamien-
to. Cuando funcionan sin darnos cuenta nos man-
dan sin que tengamos posibilidad de modificarlas.
Las normas pueden ser de muchos tipos.
Pueden hablar del funcionamiento del equipo, de
la comunicación, de las relaciones, etc. Una regla
de funcionamiento puede determinar quién toma
la iniciativa en el equipo. Podría ser cosa de cual-
quier persona pero curiosamente es siempre la
misma persona la que lo hace y el grupo lo acep-
ta, lo que nos hace ver que es una norma, un fun-
cionamiento fijo.
Otra puede ser cómo se recoge el material
que se utiliza en el equipo. Una norma de comu-
nicación puede ser que determinados asuntos no
se hablan. Cuando sucede algo en vez de aclararlo
en el grupo se queda sin expresar y esto se repi-
te con el mismo tipo de situaciones a lo largo del
tiempo. Una regla de relación puede ser que de-
terminadas personas se relacionan entre sí y no
se relacionan con otras del equipo que tienen un
nivel diferente.
Cuando alguien no cumple las normas del
equipo suele haber algún tipo de consecuencia
que en cada grupo es diferente. Por ejemplo,
cuando una persona acude a su centro de trabajo
poco aseada posiblemente tendrá que enfrentar-
se a alguna consecuencia, a pesar de que no se
haya explicitado como regla. Las normas incluyen
también las excepciones y las consecuencias.
3.4. Roles
Las relaciones establecidas en los grupos y
en los equipos dan origen a posiciones fijas de
cada uno de sus miembros que se denominan ro-
les. Son papeles que se cogen en la dinámica gru-
pal y que se mantienen de manera permanente,
generalmente sin darnos cuenta de que hemos
cogido ese papel o rol. En cada papel hay elemen-
tos que ayudan y que dificultan el funcionamien-
to del equipo.
El Empollón - Es el papel que ocupan las personas
que dedican toda su energía a obtener resultados
académicos brillantes. El rol se centra en la tarea,
en este caso en la actividad individual. Aporta al
grupo una indicación de las posibilidades que tie-
ne cada individuo de desarrollar los estudios.
El Invisible - Es el papel que ocupan las personas
que pasan desapercibidas en una clase, los que
de repente te das cuenta de que existen después
de haber convivido con ellos durante un buen
tiempo. Su energía la ponen en adaptarse a las
situaciones y pasar desapercibidos. Aportan al
grupo seguridad, confianza y comodidad, ya que
no crean problemas.
El Chvio Expiatorio - Es el papel que ocupan las
personas que se convierten en responsables de
todo lo malo que ocurre en el grupo. La aporta-
ción que hace al grupo es crear una vía de salida
para las situaciones que provocan tensión e inco-
modidad, mientras que su posición dificulta que
los miembros del grupo asuman su responsabili-
dad y se comporten de una manera más madura.
El Rebelde - Es el papel que ocupan las personas
que dedican su energía a pelearse con las cosas
y personas que están presentes. Su dificultad es
aceptar la realidad que hay en el grupo o en el
equipo. Se fijan más en lo que falta y pelean para
conseguirlo además de no convivir bien con lo
que ya existe.
El Líder - Es el papel que ocupan las personas que
conducen la clase o el grupo. Representan la posi-
ción de mayor poder en el grupo. Se encargan de
orientarlo, tienen gran influencia y es la principal
referencia en el grupo. Participan de forma deci-
siva en algunos aspectos como la toma de deci-
siones.
La tendencia a ocupar roles es inconsciente y
natural. Cuando un equipo comienza a funcionar
suele haber una cierta tensión por la falta de roles
que se soluciona cuando cada persona ocupa un
lugar estable en el equipo. Así cada persona tiene
claro cual es su sitio, su importancia, lo que puede
hacer y lo que no y lo que los demás van a esperar
de él. Todo esto da seguridad a los participantes
y ayuda al funcionamiento del grupo a la vez que
limita la libertad individual. La satisfacción que
encuentres en el papel que ocupas también influ-
ye mucho en tu entrega y dedicación al equipo. Si
un participante se siente escuchado e importante
buscará más la relación grupal que otro que no
es atendido. La realidad en todos los grupos es
que hay personas a las que se escucha y ve poco y
otras que cualquier cosa que digan es tomada en
cuenta.
IV. COMUNICACIÓN
4.1. Definiciones
El término comunicación proviene del latín
comunis que significa común. Al comunicarnos
17
pretendemos establecer una comunidad con el
otro. Nos proponemos compartir una informa-
ción, una actitud, un sentimiento.
Su etimología nos lleva a suponer que la co-
municación es un fenómeno que se realiza como
parte sustancial de las relaciones sociales. Aho-
ra bien, ¿qué es ese “algo” que mencionamos?
Pues se trata de la información. Tanto las perso-
nas como los animales constante-
mente estamos recopilando datos
de nuestro entorno, los procesa-
mos y compartimos con nuestros
semejantes esperando lograr una
reacción en ellos que nos permita
resolver alguna necesidad.
La comunicación es un proce-
so doble: la persona interpreta y
transmite el mensaje, es sujeto y objeto a la vez.
Todo ello lo hace acorde con su personalidad, sus
ideas, sus sentimientos, sus motivaciones y sus
intereses. La forma en que nos comunicamos se
convierte en una radiografía nuestra, de múltiples
dimensiones, desde nuestro ser, nuestro estar,
nuestro pensar y sentir.
11.2. Iniciar, mantener, opinar y finalizar
Cada día mantenemos contacto con los otros
a través de conversaciones, sobre cualquier tema,
persiguen un fin o ninguno, duran más o menos,
relacionan a unas personas o a otras.
Hay personas que tienen más facilidad en
iniciar y mantener una conversación consiguiendo
que los demás se muestren interesados; hay otras
personas que hablan siempre y no son capaces de
escuchar las opiniones de otros y terminan abu-
rriendo; también las hay que, aun teniendo cosas
interesantes que decir, se mantienen calladas. El
que exista un buen nivel de conversación no de-
pende de lo difícil que sea el tema, sino de que
todos participen, se sientan a gusto, propiciando
futuros encuentros y fortaleciendo los lazos.
Finalizar
Cambiar de
Escucha de For- Tema
ma Activa
No te enrolles
Iniciar la
conversa-
ción
Para iniciar la conversación: piensa que lo que tie-
nes que decir es importante, pero no creas que es
lo único a escuchar. Imagina que ya hay un grupo
hablando de algo, y tú quieres unirte; acércate,
saluda y comienza enterándote sobre el tema de
conversación. Puedes preguntar directamente de
lo que se está hablando, participa con tu opinión
o hazles alguna pregunta al respecto, o algún co-
mentario que de pie a que otro hable. “¿De qué
habláis? ¿Del capítulo de anoche de CSI? Yo tam-
bién lo vi, desde el primer momento pensé que el
asesino era…”
No te enrolles: haz preguntas a otros para que
participen, o para saber de su opinión, que te
aclaren, espera a que halla algún silencio y enton-
ces toma la palabra, no interrumpas a otro si está
en pleno discurso ¡sienta fatal!
Escucha de forma activa a los otros.
Para cambiar de tema: no cortes a nadie de forma
brusca, espera a que termine, aprovecha un silen-
cio, puedes iniciar con una coletilla, como “por
cierto…”, “me estoy acordando…”, “cambiando
de tema…”
Para finalizar: toda conversación llega a su fin en
algún momento. Hay veces que el propio grupo lo
dicta, otras eres tu quien desea o necesita mar-
charse. Imagina que tienes prisa y te tienes que
marchar. Lo mejor es, en primer lugar, reforzar la
conversación y a la persona; en segundo lugar, ex-
presa claramente que quieres dejar la conversa-
ción; por último, plantea la posibilidad de encon-
traros otra vez, aplazar, expresar lo que te agrada
de la persona o la conversación. Por ejemplo: “Me
gustaría mucho seguir hablando contigo; pero en
este momento no puedo, me tengo que marchar
pitando; podemos llamarnos y quedamos otro
rato más despacio ¿te parece?”.
Los silencios, cuando nadie habla: Es normal que
los haya y no tienes que impacientarte ni sentirte
tremendamente incómodo. Es sano y muestra de
madurez aprender a “soportarlos”; pero también
es bueno aprender a “salvarlos”, para ello puedes
llevar una lista de temas, tipo
chuleta, sobre todo si estás ante
desconocidos, comenzar con al-
guna pregunta abierta, de las
que no se responda con una sola
palabra, y donde tengas tu algo
preparado que poder comentar
sobre el mismo; por ejemplo las
vacaciones, las aficiones, algún
programa de la tele, una pelícu-
la, alguna noticia, los viajes, las
comidas, etc.
4.3. Comunicación No Verbal
Nos comunicamos no sólo
con las palabras, también con
18
los gestos, la mirada, la sonrisa; todo nuestro
cuerpo y todo nuestro comportamiento habla en
todo momento. Son los componentes no verba-
les los que apoyan a la parte verbal, normalmen-
te nuestro cuerpo apoya lo que comunica nuestra
voz. Prueba a negar con la cabeza y al tiempo de-
cir que sí, ¿necesita cierta concentración verdad?
La Comunicación No Verbal hace que lo que
decimos sea más convincente y efectivo. No sólo
facilita la comprensión, hace que la conversación
sea más amena, divertida, interesante, es más fá-
cil para nosotros expresar los sentimientos a tra-
vés de ella.
Si desmenuzamos los elementos no verbales
más importantes podemos agruparlos en cinco:
La mirada, los gestos de la cara, los gestos de las
manos y los brazos, la postura corporal y la distan-
cia. En cada uno de ellos hay un sinfín de matices.
Por otro lado están los elementos paralin-
güisticos, que se refieren al manejo de la voz,
pausas, tono, volumen, entonación… ¿Quién no
ha asistido una clase magistral de contenidos con
alguien soso que aburre hasta las piedras? ¿Qué
pasaría si hay una incoherencia entre lo que deci-
mos y lo que expresan nuestros gestos?
Nos delata y nos contradice, ¿a qué haría-
mos caso? Imagina que estás en clase diciendo
al profesor que tú no estás distraído, que estás
muy atento, pero estás sentado en la silla un poco
desparramado, se te abre la boca, mirabas por la
ventana. La Comunicación No Verbal te delata.
No hay verdades absolutas, cada gesto debe
leerse en su contexto porque puede significar co-
sas bien distintas según cuándo, dónde y cómo se
produzca.
La mirada: mirar a quien habla demuestra
interés y escucha, pero mantener la mirada direc-
tamente durante todo el tiempo puede resultar
agresivo.
La postura del cuerpo: la norma fundamental
es la que distingue entre la cerrazón y la apertu-
ra, las posturas cerradas demuestran protección,
encorsetamiento; imagina, por ejemplo, que una
persona está sentada con los brazos y las piernas
cruzadas. Sin embargo, las posturas abiertas
Pero, ¡ojo! Si estamos ¿Cómo puedes con-
varias personas sen- vencer a alguien de
tadas en el instituto, o
en el trabajo, una pos-que lo que escuchas
tura demasiado abierta no te gusta, si le mi-
(sentarse con las pier-ras con una sonrisa
nas demasiado abier-
de oreja a oreja y le
tas, o cruzadas con el
asientes con la cabe-
tobillo sobre la rodilla)
puede transmitir des- za? ¿Cómo convencer
interés o falta de edu-de que el regalo que
cación. Inclinarse lige-
te acaban de hacer te
ramente hacia la otra
persona, sin invadir sugusta si lo has dicho
espacio es lo más co- en voz baja, mirando
rrecto. La postura sue-al suelo, sin sonreír,
le evolucionar a lo lar-
sin ningún tono ex-
go de la conversación
siendo cada vez más clamativo sino mo-
distendida. nótono, sin acercarte
a estrecharle fuerte,
Los movimientos darle dos besos y re-
de la cabeza: asentir
y situarla ligeramente petir que te encanta?
inclinada hacia delante indican escucha e interés
por la conversación.
Las manos: Juguetear en exceso con ellas
pueden indicar nerviosismo. Es importante con-
trolarlas en situaciones donde te sientas tenso,
al igual que el movimiento de las piernas. Utiliza
gestos que apoyen tu comunicación verbal para
ser más expresivo. El contacto
físico: Es mayor en función de la
relación de intimidad con la otra
persona. Tocar a un desconocido
es arriesgado, le puede resultar
incómodo. Todas las personas te-
nemos un espacio personal que
normalmente sólo dejamos que
nos invadan aquellos a quien te-
nemos un afecto especial.
19

La imagen: tu vestido, tu higiene personal, tu
olor, tu pelo… dicen también mucho de ti. Apun-
tarse a una o a otra tendencia forma parte de tu
libertad y también te identifica con unos gustos,
ideas, es una forma de expresión; eso también
marca la relación por las afinidades y puede ser
motivo de pelea con adultos; pero lo importante
es no dejar que provoque rechazo por ser excesi-
vamente descuidado y sucio.
V AUTOESTIMA
Nos encontramos ante un término un tanto
ambiguo y complejo. La autoestima no es otra cosa
que la estimación de sí mismo, el modo en que la
persona se ama a sí misma. Lógicamente, es natu-
ral que cada persona haya de estimarse a sí misma.
¿Por qué? Porque en cada persona hay centenares
de cualidades y características positivas que son es-
timables. Pero para estimarlas objetivamente y con
justicia es necesario conocerlas previamente. De
hecho, si no se conocen es imposible que puedan
ser estimadas. Por eso no todas las personas se esti-
man de la misma manera.
Hay muchas personas que más bien se des-
estiman, y eso porque no se conocen en modo sufi-
ciente. Algo parecido puede afirmarse respecto del
modo en que son estimadas por los demás. De ahí
que la autoestima, a pesar de ser un valor social-
mente en alza, no sea en verdad apreciada -la ma-
yoría de las veces- ni familiar ni institucionalmente.
5.1. Definiciones
El término autoestima es la traducción del
término inglés self-esteem, que inicialmente
se introdujo en el ámbito de la Psicología social
y en el de la personalidad; denota la íntima va-
loración que una persona hace de sí misma. De
ahí su estrecha vinculación con otros términos
afines como el autoconcepto (self-concept) o la
autoeficacia (self-efficacy), en los que apenas se
ha logrado delimitar, con el rigor necesario, lo que
cada uno de ellos pretende significar (González y
Tourón, 1992).
“La autoestima es una actitud positiva o ne-
gativa hacia un objeto particular: el sí mismo”.
Hay tres cuestiones en este acercamiento que, en
mi opinión, resultan insa-tisfactorias por ser poco
apropiadas. En primer lugar, el reducir la autoes-
tima a sólo una mera actitud. En segundo lugar, el
hecho de considerarla positiva o negativa global-
mente, circunstancia que no suele acontecer en
ninguna persona. Y, en tercer lugar, el hecho de
hacerla referencial, como tal actitud, a un objeto
(el sí mismo), sin plantearse ninguno de los pro-
blemas que surgen del hecho de que objeto y su-
jeto coincidan aquí, y sin explicar qué se entiende
por sí mismo.
El proceso comunicativo se desarrolla a tra-
vés de la emisión de señales que pueden ser soni-
dos, gestos o señas, olores, etc., con la intención
de dar a conocer un mensaje, y que a consecuen-
cia de éste, se produzca una acción o reacción en
quienes lo reciben. Para el caso de los seres hu-
manos, estas señales son más complejas que en
los animales, situación que deriva de nuestra ca-
pacidad intelectual; el lenguaje escrito, por ejem-
plo.
5.2. Grados de Autoestima
La autoestima es un concepto gradual. En
virtud de ello, las personas pueden presentar en
esencia uno de tres estados:
• Tener una autoestima alta equivale a sentirse
confiadamente apto para la vida, o, usando los
términos de la definición inicial, sentirse capaz y
valioso; o sentirse aceptado como persona.
• Tener una baja autoestima es cuando la persona
no se siente en disposición para la vida; sentirse
equivocado como persona.
• Tener un término medio de autoestima es osci-
lar entre los dos estados anteriores, es decir, sen-
tirse apto e inútil, acertado y equivocado como
persona, y manifestar estas incongruencias en la
conducta actuar, unas veces, con sensatez, otras,
con irreflexión, reforzando, así, la inseguridad.
En la práctica, y según la experiencia de Na-
thaniel Branden, todas las personas son capaces
de desarrollar la autoestima posi-
tiva, al tiempo que nadie presen-
ta una autoestima totalmente sin
desarrollar. Cuanto más flexible
es la persona, tanto mejor resiste
todo aquello que, de otra forma,
la haría caer en la derrota o la
desesperación.
20
5.3. Escalera de la Autoestima
Autorreconocimiento:
Es reconocerse a sí mismo, reconocer las necesi-
dades, habilidades, potencialidades y debilidades,
cualidades corporales o psicológicas, observar sus
acciones, como actúa, por qué actúa y qué siente.
Autoaceptación:
Es la capacidad que tiene el ser humano de acep-
tarse como realmente es, en lo físico, psicológi-
co y social; aceptar cómo es su conducta consigo
mismo y con los otros. Es admitir y reconocer to-
das las partes de sí mismo como un hecho, como
forma de ser y sentir.
Por autoaceptación se entiende:
• El reconocimiento responsable, ecuánime y se-
reno de aquellos rasgos físicos y psíquicos que
nos limitan y empobrecen, así como de aquellas
conductas inapropiadas y/o erróneas de las que
somos autores.
• La consciencia de nuestra dignidad innata como
personas que, por muchos errores o maldades
que perpetremos, nunca dejaremos de ser nada
más y nada menos que seres humanos falibles
Autovaloración:
Refleja la capacidad de evaluar y valorar las cosas
que son buenas de uno mismo, aquellas que le
satisfacen y son enriquecedoras, le hacen sentir
bien, le permiten crecer y aprender. Es buscar y
valorar todo aquello que le haga sentirse orgullo-
so de sí mismo.
Autorrespeto:
Expresar y manejar en forma conveniente senti-
mientos y emociones, sin hacerse daño ni culpar-
se. El respeto por sí mismo es la sensación de con-
siderarse merecedor de la felicidad, es tratarse de
la mejor forma posible, no permitir que los demás
lo traten mal; es el convencimiento real de que
los deseos y las necesidades de cada uno son de-
rechos naturales, lo que permitirá poder respetar
a los otros con sus propias individualidades.
Autosuperación:
Si la persona se conoce es consciente de sus cam-
bios, crea su propia escala de valores, desarrolla
y fortalece sus capacidades y potencialidades, se
acepta y se respeta; está siempre en constante
superación, por lo tanto, tendrá un buen nivel de
autoestima, generando la capacidad para pensar
y entender, para generar, elegir y tomar decisio-
nes y resolver asuntos de la vida cotidiana, escue-
la, amigos, familia, etc. Es una suma de pequeños
logros diarios.
Revise la siguiente gráfica:
Autoaceptación
Autovaloración
Autorespeto
Autosuperación
Autosuperacion
5.4. Falsos Estereotipos
La comodidad no es autoestima
A una persona con la autoestima baja o
«equivocada», según la terminología de Branden,
cualquier estímulo positivo, a lo más que podrá
llegar, será a hacerla sentir cómoda o, a lo sumo,
mejor con respecto a sí misma únicamente duran-
te un tiempo. Por lo tanto, los bienes materiales,
o las relaciones sexuales, o el éxito, o el aspecto
físico, por sí solos, producirán sobre esa persona
comodidad, o bien un falso y efímero desarrollo
de la autoestima, pero no potenciarán realmente
la confianza y el respeto hacia uno mismo.
La autoestima no es competitiva ni comparativa
Paradójicamente, la mayoría de las personas
buscan la autoconfianza y el autorrespeto fuera
de sí mismas, motivo por el cual están abocadas al
fracaso. Según Nathaniel Branden, «la autoestima
se comprende mejor como una suerte de logro
espiritual o mental, es decir, como una victoria en
la evolución de la conciencia». Así, la autoestima
proporciona serenidad espiritual, la cual a su vez
permite a las personas disfrutar de la vida.
La verdadera autoestima no se expresa me-
diante la autoglorificación a expensas de los de-
más, o por medio
del afán de ser
superior a otras
personas o de re-
bajarlas para ele-
varse uno mismo.
La arrogancia, la
jactancia y la so-
brevaloración de
las propias capa-
cidades revelan
una autoestima
equivocada, y no
un exceso de au-
toestima. La au-
toestima es la base fundamental para que el ser
humano desarrolle al máximo sus capacidades,
es el punto de partida para el desarrollo positivo
21
de las relaciones humanas, del aprendizaje, de la
creatividad y de la responsabilidad personal.
La autoestima no es narcisismo
Un error común consiste en pensar que el
amor a uno mismo es equivalente al narcisismo.
Sin embargo, el narcisismo es un síntoma de baja
autoestima, lo cual significa desamor por uno
mismo. Una persona con una autoestima saluda-
ble se acepta y ama a sí misma incondicionalmen-
te. Conoce sus virtudes, pero también sus defec-
tos. A pesar de ello, es capaz de aceptar tanto las
virtudes como los defectos y vivir amándose a sí
misma. Por el contrario, una persona narcisista no
es capaz de conocer y/o aceptar sus defectos, que
siempre trata de ocultar, al tiempo que intenta
amplificar sus virtudes ante los demás para, en el
fondo, tratar de convencerse a sí misma de que es
una persona de valor y tratar de dejar de sentirse
culpable por sus defectos.
5.5. Indicios Positivos y Negativos de la Autoes-
tima
Indicios Positivos de la Autoestima; la persona
que se autoestima suficientemente:
• Cree con firmeza en ciertos valores y principios,
y está dispuesta a defenderlos incluso aunque en-
cuentre oposición. Además, se siente lo suficien-
temente segura de sí misma como para modifi-
carlos si la experiencia le demuestra que estaba
equivocada.
• Es capaz de obrar según crea más acertado, con-
fiando en su propio criterio, y sin sentirse culpable
cuando a otros no les parezca bien su proceder.
• No pierde el tiempo preocupándose en exceso
por lo que le haya ocurrido en el pasado ni por
lo que le pueda ocurrir en el futuro. Aprende del
pasado y proyecta para el futuro, pero vive con
intensidad el presente.
• Confía plenamente en su capacidad para resol-
ver sus propios problemas, sin dejarse acobardar
fácilmente por fracasos y dificultades. Y, cuando
realmente lo necesita, está dispuesta a pedir la
ayuda de otros.
• Como persona, se considera y siente igual que
cualquier otro; ni inferior, ni superior; sencilla-
mente, igual en dignidad; y reconoce diferencias
en talentos específicos, prestigio profesional o
posición económica.
• Da por sentado que es interesante y valiosa
para otras personas, al menos para aquellos con
los que mantiene amistad.
• No se deja manipular, aunque está dispuesta a
colaborar si le parece apropiado y conveniente.
• Reconoce y acepta en sí misma diferentes sen-
timientos y pulsiones, tanto positivas como nega-
tivas, y está dispuesta a revelárselos a otra per-
sona, si le parece que vale la pena y así lo desea.
• Es capaz de disfrutar con una gran variedad de
actividades.
• Es sensible a los sentimientos y necesidades de
los demás; respeta las normas sensatas de convi-
vencia generalmente aceptadas, y entiende que
no tiene derecho ni lo desea a medrar o divertirse
a costa de otros.
Indicios Negativos de Autoestima; la persona
con autoestima deficiente suele manifestar algu-
nos de los siguientes síntomas:
• Autocrítica rigorista, tendente a crear un estado
habitual de insatisfacción consigo misma.
• Hipersensibilidad a la crítica, que la hace sentir-
se fácilmente atacada y a experimentar resenti-
mientos pertinaces contra sus críticos.
• Indecisión crónica, no tanto por falta de infor-
mación, sino por miedo exagerado a equivocarse.
• Deseo excesivo de complacer: no se atreve a
decir «no», por temor a desagradar y perder la
benevolencia del peticionario.
• Perfeccionismo, o autoexigencia de hacer «per-
fectamente», sin un solo fallo, casi todo cuanto
intenta; lo cual puede llevarla a sentirse muy mal
cuando las cosas no salen con la perfección exi-
gida.
• Culpabilidad neurótica: se condena por con-
ductas que no siempre son objetivamente malas,
exagera la magnitud de sus errores y delitos y/o
los lamenta indefinidamente, sin llegar a perdo-
narse por completo
• Hostilidad flotante, irritabilidad a flor de piel,
siempre a punto de estallar aun por cosas de poca
importancia; propia del supercrítico a quien todo
le sienta mal, todo le disgusta, todo le decepcio-
na, nada le satisface.
• Tendencias defensivas, un negativo generaliza-
do (todo lo ve negro: su vida, su futuro y, sobre
todo, su sí mismo) y una inapetencia generalizada
del gozo de vivir y de la vida misma.
VI. EMOCIONES Y SALUD
6.1. Emociones
Definición: “Emoción” tiene su origen en el latín,
viene de la palabra emovere que significa remo-
ver, agitar o excitar.
Cuando se estudian las emociones se suelen
proponer otros conceptos cuyos significados, por
su proximidad semántica, pueden llevar a confu-
siones. Es el caso de las ideas de afecto, estado de
ánimo, temperamento y sentimiento, las cuales
intentaremos definir a continuación:
AFECTO es el término que se utiliza para des-
cribir el tono hedónico o valencia de un estado
emocional, es decir, su cualidad positiva agrada-
ble o negativa desagradable y su intensidad, que
puede ser alta o baja. En este sentido, el afecto
está relacionado con la preferencia, con el valor
que tienen para el sujeto las diferentes situacio-
nes a la cuales se enfrenta.
Los ESTADOS DE ÁNIMO, a diferencia de las
22
 emociones, no adaptar y que induce un aumento en el esfuerzo
tienen especifi- por parte de la persona para mantener un estado
cidad, tienen ca- de equilibrio dentro de él mismo y con su ambien-
rácter global y no te externo.
tienen un obje-
to específico. En También, puede ser un evento o cualquier
cambio las emo- estímulo ambiental que ocasiona que una perso-
ciones son inten- na se sienta tensa o excitada; en este sentido, el
cionales, se diri- estrés es algo externo a la persona.
gen hacia algún
objeto o hecho, El estrés se caracteriza por una respuesta subje-
que puede ser ex- tiva hacia lo que esta ocurriendo; en este sentido
terno o interno, el estrés es el estado mental interno de tensión
que las provoca. o excitación. Es el proceso de manejo interpreta-
Es decir, son reac- tivo, emotivo y defensivo del estrés que ocurre
ciones específicas dentro de la persona. El concepto de estrés des-
a acontecimien- cribe una reacción física del cuerpo hacia una de-
tos particulares. Los estados de ánimo suelen du- manda o a una intrusión perjudicante. Además,
rar más tiempo que las emociones y ser menos puede significar pruebas a que un organismo vivo
intensos; están siempre en nuestra vida y propor- se ve sometido por parte de su entorno (ambien-
cionan el fondo afectivo, el “color emocional” a te); la respuesta del organismo a esas pruebas. En
todo lo que hacemos. síntesis, el estrés es la respuesta fisiológica y sico-
lógica del cuerpo ante un estímulo (estresor), que
El TEMPERAMENTO estaría formado por el puede ser un evento, objeto o persona.
conjunto de rasgos o diferencias individuales ca-
racterísticas, estables durante largos períodos de
tiempo, en relación a las maneras en las que las
personas experimentan y expresan sus emocio-
nes. En otras palabras, sería la tendencia a res-
ponder emocionalmente de una manera particu-
lar.

El concepto de SENTIMIENTO se utiliza para

explicar las propensiones o inclinaciones que
tienen las personas para responder de manera
emocional bien delante de objetos particulares
o delante de cierto tipo de circunstancias. Asó,
por ejemplo, expresiones como “odio a los gatos”
o “me gusta el fútbol” serían representativas de
este fenómeno emocional, de la misma manera
lo serían las actitudes xenófobas hacia los inmi-
grantes. En este sentido, el amor o el odio serían
entendidos más como sentimientos que como
emociones. Las dos palabras se refieren más a
maneras de ver y tratar a un objeto, que a una
respuesta momentánea. De todas formas, los
sentimientos y las emociones estarían estrecha-
mente relacionados: los sentimientos son las ba-
ses para las emociones cuando sucede una cosa Tipos de Estrés
que implica un objeto.
Eustrés (estrés positivo)
6.2. Estrés
Representa aquel estrés donde el indivi-
A continuación expondremos varias defini- duo interacciona con su estresor pero mantiene
ciones entorno al significado de estrés. su mente abierta y creativa, y prepara al cuerpo
y mente para una función óptima. En este esta-
Según Hans Selye: “El estrés es una respues- do de estrés, el individuo deriva placer, alegría,
ta no específica del organismo ante cualquier de- bienestar y equilibrio; experiencias agradables y
manda que se le imponga”. Dicha respuesta pue- satisfacientes. La persona con estrés positivo se
de ser de tipo psicológica (mental) o fisiológica caracteriza por ser creativo y motivado, es lo que
(física/orgánica). La demanda se refiere a la causa lo mantiene viviendo y trabajando. El individuo
del estrés (el estresor). Según la literatura científi- expresa y manifiesta sus talentos especiales y su
ca, el estrés implica cualquier factor que actúe in- imaginación e iniciativa en forma única/original.
ternamente o externamente al cual se hace difícil Se enfrentan y resuelven problemas. Los estre-
23
santes positivos pueden En resumen, el eus-
ser una gran alegría, éxi- trés es un estado bien
to profesional, el éxito en importante para la
un examen, satisfacción salud del ser humano,
sentimental, la satisfac- el cual resulta en una
ción de un trabajo agra- diversidad de benefi-
dable, reunión de amigos, cios/efectos positivos,
muestras de simpatía o de tales como el mejo-
admiración, una cita amo- ramiento del nivel de
rosa, participación en una conocimiento, ejecu-
ceremonia de casamiento, ciones cognoscitivas
la anticipación a una com- y de comportamiento
petencia de un evento superiores, provee la
deportivo principal, una motivación excitante
buena noticia, desempe- de, por ejemplo crear
ñando un papel en una un trabajo de arte,
producción teatral, entre crear la urgente ne-
otros. Es un estrés para cesidad de una medi-
ser buscado con avidez y cina, crear una teoría
utilizado como auxiliador científica.
para el crecimiento per-
sonal y profesional. Por lo
tanto, el estrés positivo indispensable para nues-
tro funcionamiento y desarrollo. No es posible
concebir la vida sin estímulos externos; la ausen-
cia del estrés positivo es la muerte. Selye señala
que “la completa libertad del estrés es la muerte”.
Distrés (estrés negativo)
Según Hans Selye, representa aquel “Estrés
perjudicante o desagradable”. Este tipo de estrés
produce una sobrecarga de trabajo no asimilable,
la cual eventualmente desencadena un desequi-
librio fisiológico y sicológico que termina en una
reducción en la productividad del individuo, la
aparición de enfermedades sicosomáticas y en un
envejecimiento acelerado. Es todo lo que produ-
ce una sensación desagradable. La vida cotidiana
se encuentra repleta de los estresantes negativos,
tales como un mal ambiente de trabajo, el fraca-
so, la ruptura familiar, un duelo, entre otros.
Inter-Relaciones entre el Estrés Negativo y el Po-
sitivo
Un mismo estrés puede ser positivo para
unos y negativo para otros, como lo puede ser
la promoción profesional. Esto implica que cada
persona responde de diferente manera ante los
estresantes. Un estrés en principio positivo puede
convertirse en nocivo por mor de su intensidad.
Por ejemplo, la crisis cardíaca del afortunado ju-
gador de quinielas o de lotería.
Fases
La Fase de Alarma (Reacción de lucha o Fuga)
Es la respuesta fisiológica aguda (temporera)
inicial del organismo ante una amenaza. El cuer-
po reaciona al estresor y causa que el hypotála-
mo produzca un mediador bioquímico, el cual a
su vez provoca que la glandula pituitaria secreta
ACTH hacia la sangre. Esta hormona estimula a la
glándula adrenal a que libere epinefrina y otros
corticoides. Como consecuencia, se atrofia el timo
(glándula constituyente del sistema glandular en-
docrino ubicada detrás de la porción superior del
esternón o hueso del pecho) y los ganglios linfá-
ticos. La actividad del sistema nervioso simpático
aumenta (véase Tabla 2). Esta etapa se caracteriza
por una baja resistencia ante los agentes produc-
tores de tensión.
La Fase de Resistencia (Adaptación)
El organismo trata de adaptarse al estrés conti-
nuo que lo afecta. Esta es una
etapa de reparación como resul-
tado del deterioro ocurrido en
la primera etapa. Esta etapa se
caracteriza por manifestaciones
clínicas (físicas) y mentales, las
cuales se desglosan a continua-
ción:
Síntomas y signos físicos:
• Frecuentes dolores de cabeza.
• Tensión y dolor en los múscu-
los (cuello, espalda y pecho).
• Molestias en el pecho.
• Fatiga frecuente.
• Elevada temperatura corporal (manifestada
como una fiebre).
• Desórdenes estomacales (indigestión, diarrea).
• Insomnio y pesadillas.
• Sequedad en la boca y garganta.
Síntomas mentales:
• “Tics” nerviosos (morder las uñas o un lápiz,
halar o torcer un mechón de cabello, tocarse re-
petidamente la cara, cabello o bigote, rascarse la
cabeza).
• Irritabilidad y dificultad para reír.
• Ansias de comer algo.
• Dificultad para concentrarse y para recordar da-
tos.
• Complejos, fobias y miedos, y sensación de fra-
caso.
La Fase de Fatiga o Desgaste (Deterioro)
24
 Ante la incapacidad de afrontar la tensión cluir abuso verbal, amenazas o acciones violentas.
(estresor) por más tiempo, ocurre un desbalan-
ce homeostático (equilibrio interno) y fisiológico La hostilidad:
en el cuerpo, el organismo colapsa y cede ante la Un término relacionado con el enojo y la agre-
enfermedad. Como resultado del estrés continuo, sión es la hostilidad. La hostilidad comprende una
durante esta etapa pueden surgir una variedad de compleja colección de actitudes y juicios que sus-
enfermedades psicosomáticas, tales como hiper- citan conductas agresivas.
tensión, ataque al corazón, apoplejía o derrame
cerebral, úlceras, trastornos gastrointestinales Lo bueno, el malo y lo feo de la Ira
(Ejem., colitis y otras), asma, cáncer, migraña, al-
teraciones dermatológicas, entre otras condicio- Ira Válida:
nes. La ira es una emoción saludable perfectamente
normal y significa un aviso de que algo está agre-
diendo nuestra
integridad y que
requiere ser sol-
ventado. Sin em-
bargo, cuando
ante uno o varios
estímulos no po-
demos controlar
la ira, esta pue-
de convertirse
en una reacción
destructiva para
la persona que la
padece y para los
demás. Lo mejor
que podemos
hacer es recono-
cer que estamos
enojados.

6.3. Control de las emociones: La Ira
Cuando unas personas se enojan, tienden a
gritar, a patear las cosas y a tirar objetos; todos
aquellos que se encuentran a su alrededor se dan
cuenta inmediatamente que está enojada. Pero
esta no es la única manera de enojarse. Algunas
personas lloran, se sienten molestos, pero son
incapaces de hablar sobre lo que sienten. Otras
se retiran y recurren a consumir alcohol o drogas.
Aunque también existen quienes controlan su
enojo y actúan tranquilamente sin generar pro-
blemas a los demás ni a ellos mismos.
Cuando uno esta enojado, puede elegir que
tipo de comportamiento ejecutar, puede guardar
sus sentimientos de coraje, puede patear o muy
bien hablar con la persona con la cual esta enoja-
do y así tratar juntos de resolver el problema.
Ira Adaptativa:
La ira es adapta-
tiva cuando nos impulsa a lograr metas o a reali-
zar acciones socialmente aceptables, ha realizado
reclamos de manera asertiva o cuando nos ayuda
a hacer respetar nuestros derechos de manera
socialmente aceptable.
La Ira como un problema:
Cuando es demasiado frecuente
Cuando es demasiado intensa
Cuando dura demasiado
Cuando conduce a la agresión
Cuando desorganiza su trabajo o dificulta sus re-
laciones.

El enojo:
Por su lado, es una emoción y no conduce nece-
sariamente a la agresión. Por lo tanto, una perso-
na puede enojarse sin llegar a actuar de manera
agresiva.

La agresión:
Es una conducta dirigida a causar daño a otra per-
sona o una propiedad. Esta conducta puede in-
25

Tipos de Ira Algunas Situaciones
Una emoción saludable per-
Válida
fectamente normal y significa
un aviso de que algo está agre-
diendo nuestra integridad
El señor Prudencio, tiene una
Adaptativa
cita con un compañero de tra-
bajo; esta es la segunda opor-
tunidad que tiene la cita, la
primera el compañero nunca
llegó. El señor Prudencio, acu-
de a la cita a la hora pactada,
espera por una hora y el com-
pañero vuelve a fallar. El Sr.
Prudencio se siente molesto,
con ira; y esto le da la moti-
vación para llamar a su amigo
y decirle firmemente que se
siente mal porque le han hecho
perder el tiempo, pues él tenía
también otras cosas importan-
tes que hacer.
Ira como El señor Fosforito, se levantó
problema temprano para salir a trabajar,
y cuando su esposa le sirve el
desayuno, ésta se olvida de po-
nerle la servilleta, ante lo cual
el señor Fosforito, se moles-
ta, grita a su esposa y se retira
enfurecido. Sale a la calle con
dirección a su trabajo y como
el micro se encontraba lleno,
se molesta, sube al micro y
avanza empujando a las perso-
nas sin pedir permiso. Llega al
trabajo y como no encuentra
a la secretaria en su lugar, se
molesta y cuando ella aparece
se burla de ella e insinúa que es
una floja.
Señales del Enojo
Señales Fisiológicas. Se relacionan con la manera
en la que el cuerpo reacciona al enojo. Por ejem-
plo: aceleramiento del ritmo cardiaco, sensación
de opresión al pecho, sensación de acaloramiento
y enrojecimiento.
Señales Conductuales. Se relacionan con las con-
ductas que se exhiben cuando una persona se
siente enojada. Por ejemplo: apretar los puños,
pasearse nerviosamente en un mismo lugar, ce-
rrar las puertas con fuerza, patear objetos, alzar
la voz, etc.
Señales emocionales. Se relacionan con otros sen-
timientos que pueden ocurrir de manera simul-
tánea con su enojo. Por ejemplo, usted se puede
sentir enojado cuando es abandonado, asustado,
ignorado, culpable, impaciente, celoso, etc.
Señales Cognitivas. Se rela-
cionan con pensamientos
que surgen como respuesta
a situaciones que les provo-
can enojo. Poe ejemplo: in-
terpretar los comentarios de
un amigo como una crítica,
o que las acciones de otros
están dirigidas a rebajarlos,
humillarlos, etc.
Creencias Erróneas sobre el Enojo
El enojo es hereditario: Una creencia errónea y
común acerca del enojo es creer que es una reac-
ción que se hereda y no se puede cambiar. “Como
mi viejo era así por eso yo también soy dinami-
ta, explosivo”. Las investigaciones señalan que el
enojo es una conducta aprendida, por lo general
aprendidas de otras personas, y así también, se
pueden aprender maneras más apropiadas de ex-
presar el enojo.
El enojo conduce automáticamente a la agresión:
Otra creencia errónea sobre el enojo consiste en
creer que la única manera eficaz de expresar el
enojo es a través de la agresión. Sin embargo, el
enojo no lleva necesariamente a la agresión. De
hecho el manejo eficaz del enojo implica contro-
lar la intensificación del enojo mediante el apren-
dizaje de habilidades relacionadas a la asertivi-
dad, modificación del lenguaje, etc.
Tenemos que ser agresivos para lograr lo que
queremos: Muchas personas confunden la aser-
tividad con la agresión. La meta de la agresión es
dominar, intimidar, dañar; es lograr ganar cueste
lo que cueste. Por el contario, la meta de la aserti-
vidad es expresar los sentimientos de enojo de un
modo respetuoso hacia otras personas.
Hay que ser agresivos para conseguir que nos
respeten: Algunas personas creen que gritando y
agrediendo es la forma de conseguir el respeto de
los demás, pero lo que consiguen de esta forma
es el temor, miedo u odio. Estas son las perores
formas de intentar conseguir respeto. Un mejor
camino para conseguir respeto es la sinceridad y
el respeto mutuo.
Siempre es deseable expresar el enojo: Muchas
personas e incluso muchos profesionales creen
que la expresión agresiva del enojo, como gritar
26
o pegarle a la almohada, es terapéutica y saluda-
ble. Estudios de investigación han demostrado,
sin embargo, que las personas que expresan su
enojo de manera agresiva simplemente llegan a
ser mejores en su función de sentirse enojados.
En otras palabras, expresar el enojo de manera
agresiva solo refuerza la conducta agresiva.
Creencias Erró- Ejemplos
neas
El enojo es here- “Como mi padre era explosi-
vo, yo soy así pues”
ditario.
El enojo condu- “Me amargue porque mi ñori
ce automática- me mintió y entonces no ha-
mente a la agre- bía otra cosa que darle su chi-
quita pe”.
sión.
Hay que ser “A la firme si no le das su
agresivos para trancazo no aprende pe”.
conseguir lo que
queremos.
Hay que ser “hay que enseñarle quien ma-
agresivos para nad en la casa pues”.
que nos respe-
ten.
Siempre es de- “La expresión agresiva del
seable expresar enojo, como gritar o pegarle
el enojo. a la almohada, es terapéutico
y saludable.”
6.4. Técnicas de Control Emocional
Tiempo Fuera
El tiempo fuera, tiempo fuera de reforzamiento
positivo o time out, es una técnica psicológica
de modificación del comportamiento, que busca
eliminar conductas indeseables; es ampliamente
utilizada para controlar o evitar las consecuencias
negativas de un ataque de ira, es aplicable en per-
sonas de cualquier edad.
Al momento de aplicar esta técnica o herramienta
hay que tener en cuenta lo siguiente:
La persona debe utilizar esta técnica una vez que
aprendió a identificar las señales del enojo; por lo
tanto una vez que detecta las señales fisiológicas
y conoce la conducta que precede a estas señales,
debe proceder a tomar un Tiempo Fuera.
El tiempo no debe exceder los 10 a 15 minutos,
durante el cual la persona debe calmarse y pensar
en una forma alternativa de responder a la situa-
ción. No se recomienda que se exceda esta canti-
dad de tiempo porque puede hacer más difícil la
resolución de la situación, o llevar a resentimien-
tos o sentimientos de impotencia al no poder res-
ponder.
Es necesario tomar en cuenta a la otra persona
involucrada en el problema; es importante darle
a conocer que la retirada o tiempo fuera es para
evitar agredirla o decir algo de lo cuál se puede
arrepentir. De esta forma evitamos malos enten-
didos o agravar la situación.
De acuerdo al lugar donde se encuentre la perso-
na, debe buscar la manera de salir e ir a un lugar
aislado.
Recordar también, que esta técnica se utiliza
como primera alternativa, pero lo ideal es que la
persona consiga contralarse sin necesidad de ale-
jarse del estímulo. Pues habrán situaciones que
no se pueden abandonar y será necesario recurrir
a otra estrategia.
Relajación y Respiración
Relajación muscular progresiva de Jacobson; es
una técnica de tratamiento del control de la acti-
vación desarrollada por el fisioterapeuta Edmund
Jacobson en los primeros años 1920. Jacobson ar-
gumentaba que ya que la tensión muscular acom-
paña a la ansiedad, el estrés; y uno puede reducir
esto aprendiendo a relajar la tensión muscular.
• Sentarse en una silla confortable; sería ideal
que tuviese reposabrazos. También puede hacer-
se acostándose en una cama. Ponerse tan cómo-
do como sea posible (no utilizar zapatos o ropa
apretada) y no cruzar las piernas. Hacer una res-
piración profunda completa; hacerlo lentamente.
Otra vez. Después alternativamente tensamos y
relajamos grupos específicos de músculos. Des-
pués de tensionar un músculo, este se encontrara
más relajado que antes de aplicar la tensión. Se
debe concentrar en la sensación de los músculos,
específicamente en el contraste entre la tensión y
la relajación. Con el tiempo, se reconocerá la ten-
27
sión de un músculo específico y de esta manera
seremos capaces de reducir esa tensión.
• No se deben tensar músculos distintos que el
grupo muscular que estamos trabajando en cada
paso. No mantener la respiración, apretar los
dientes o los ojos. Respirar lentamente y unifor-
memente y pensar solo en el contraste entre la
tensión y la relajación. Cada tensión debe durar
unos 10 segundos; cada relajación otros 10 o 15
segundos. Contar “1, 2, 3 ...”
• Espalda. Con los hombros apoyados en el res-
paldo de la silla, tirar tu cuerpo hacia adelante de
manera que la espalda quede arqueada; relajar.
Ser cuidadoso con esto.
• Glúteos. Tensa y eleva la pelvis fuera de la silla;
relajar. Aprieta las nalgas contra la silla; relajar.
• Muslos. Extender las piernas y elevarlas 10 cm.
No tenses el estomago; relajar. Apretar los pies en
el suelo; relajar.

• Hacer la secuencia entera una vez al día hasta • Estómago. Tirar de él hacia dentro tanto como
sentir que se es capaz de controlar las tensiones sea posible; relajar completamente. Tirar del es-
de los músculos. Hay que ser cuidadoso si se tie- tómago hacia afuera; relajar.
nen agarrotamientos musculares, huesos rotos,
etc que hacen aconsejable consultar previamente • Pies. Apretar los dedos (sin elevar las piernas);
con el médico. relajar. Apuntar con los dedos hacia arriba tanto
como sea posible ; relajar.
• Manos. Apretar los puños, se tensan y desten-
san. Los dedos se extienden y se relajan después. • Dedos. Con las piernas relajadas, apretar los
dedos contra el suelo; relajar. Arquear los dedos
• Bíceps y tríceps. Los bíceps se tensan (al tensar hacia arriba tanto como sea posible; relajar.
los bíceps nos aseguramos que no tensamos las
manos para ello agitamos las manos antes des-
pués relajamos dejándolos reposar en los apoya-
brazos. Los tríceps se tensan doblando los brazos
en la dirección contraria a la habitual, después se
relajan.

• Hombros. Tirar de ellos hacia atrás (ser cuidado-

so con esto) y relajarlos.

• Cuello (lateral). Con los hombros rectos y rela-

jados, doblar la cabeza lentamente a la derecha
hasta donde se pueda, después relajar. Hacer lo
mismo a la izquierda.

• Cuello (hacia adelante). Llevar el mentón hacia

el pecho, después relajarlo. (Llevar la cabeza ha-
cia atrás no está recomendado).

• Boca (extender y retraer). Con la boca abierta,

extender la lengua tanto como se pueda y relajar
dejándola reposar en la parte de abajo de la boca.
Llevar la lengua hasta tan atrás como se pueda en
la garganta y relajar.

• Lengua (paladar y base). Apretar la lengua con-

tra el paladar y después relajar. Apretarla contra
la base de la boca y relajar.

• Ojos. Abrirlos tanto como sea posible y relajar.

Estar seguros de que quedan completamente re-
lajados, los ojos, la frente y la nariz después de
cada tensión.

• Respiración. Respira tan profundamente como

sea posible; y entonces toma un poquito más;
espira y respira mormalmente durante 15 segun-
dos. Después espira echando todo el aire que sea
posible; entonces espira un poco más; respira y
espira normalmente durante 15 segundos.

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 BIBLIOGRAFÍA

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cuperado de: http://www.cesc.uchile.cl/publicaciones/mc_01_manualrelacion.pdf
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SOCIALES
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dos a las drogas y otras conductas de riesgo.

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29