Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management
LP
1
Le management interculturel
SOMMAIRE
INTRODUCTION
I. Notion du management
II. Notion de la culture
III. Le couple management et culture
Web /Bibliographie
CONCLUSION
2
Le management interculturel
INTRODUCTION :
Dans nos jours, les organisations sont de plus en plus confrontées à une main d’œuvre
diversifiée. Le développement des échanges et la globalisation des marchés font que
les organisations côtoient des cultures différentes.
L’interculturel, c’est parler, nécessairement, du choc culturel qui est une rencontre
entre deux existants, qui peuvent être soit des personnes, des groupes ethniques, une
culture nationale ou une culture d’entreprise. Cependant cette rencontre qui
permettrait la connaissance des différences, d’où la naissance d’un mélange
culturelle, car dès lors, nous savons que l’autre existe, n’est qu’un miroir culturel
reflétant notre identité.
La diversité peut être soit un avantage pour le groupe soit un inconvénient. en effet la
diversité d’une équipe de travail implique certainement des variations vis-à- vis d’une
équipe constituée d’autochtones. Cependant les attitudes et les comportements
fondamentalement différents peuvent être à l’origine d’incompréhensions et de
difficultés relationnelles.
I. Notion du management :
Le management des organisations est une discipline ancrée depuis plusieurs décennies
dans les sciences de gestion. Son institutionnalisation, avec la multiplication des études
sur les critères d'une bonne gestion et d'une mobilisation adéquate des ressources en
vue de la performance, s'appuyant également sur les sciences économiques et les
sciences sociales, a permis d'élaborer des théories utiles à la bonne compréhension du
fonctionnement de l'entreprise, de ses structures et de leur évolution. Le management
se décline en plusieurs domaines particuliers d'intervention qui favorisent la gestion et
la conduite du changement dans les organisations, qu'il s'agisse du management de
projet, de la gestion par les processus ou encore du management des équipes.
C'est l'ensemble des valeurs, des savoirs et des modes de pensée, des techniques, et
des modes d'action, des modes d'expression et de communication qui sont
communément partagés par une collectivité ou une population. Le langage est par
exemple un élément important de la culture d'une communauté, qu'il s'agisse de la
langue d'une nation, du dialecte ou patois d'une région, du langage professionnel ou
jargon d'une profession. La culture se situe au niveau de la communauté: elle est
acquise par l'éducation, la formation, l'apprentissage social au sein de cette
communauté. Elle ne relève donc ni des caractéristiques personnelles d'un individu, ni
des caractéristiques universelles de la nature humaine. Elle se situe au niveau
intermédiaire d'un groupe social qui peut être une entreprise (« culture d'entreprise
»), une profession (« culture juridique »), une classe sociale (« culture ouvrière »), une
région (« culture corse »), un pays (« culture française »), une religion («culture
chrétienne »)…
4
Le management interculturel
Le parcours de la sociologie des organisations a rappelé à quel point les deux réalités,
culture et organisation, étaient intimement associées. Il en va de même dans le cas du
management, lieu de décision et d’organisation, ou dans le cas de l’entreprise qui lui
sert de cadre.
Dans les années 80, sous effet d’un véritable mode, on a cru que le concept de culture
venait soudain d’être importé dans la réalité managériale. Mais ce vieux couple,
culture et mangement, a un long vécu commun dont on parlait peu parce qu’il fut
longtemps sans problème. Pas nécessairement sans histoire. Car il a connu, lui aussi,
quelques aventures qui, sans être de véritables trahisons, présentaient quand même
des aspects sérieusement réducteurs. L’influence de la culture sur la réalité de
l’entreprise est plurielle: l’entreprise reçoit l’impact d’éléments culturels nombreux et
diversifiés.
Les racines culturelles incarnées dans les groupes culturels sont présentes et marquent
d’une empreinte culturelle les situations d’entreprise. Celle-ci n’est pas les seules, il y a
également des éléments issus des fonctions de l’entreprise qui interviennent, comme
cultures de métier ou identités professionnelles et cultures d’entreprise. Ainsi on va
tenter de préciser la notion de culture d’entreprise.
I. Historique
Dès la fin des années 50, l'anthropologue américain Edward T. Hall a publié une série
d'ouvrages, sur la perception des différences culturelles (La Danse de la vie en 1983, Le
langage silencieux en 1959, La Dimension cachée en 1966, Au-delà de la culture en
5
Le management interculturel
HALL a transposé ensuite son étude dans le champ de l'entreprise, ainsi il a publié un
livre consacré à la communication professionnelle avec les Japonais en 1987 et un
guide du comportement dans les affaires internationales en 1990.
1. Le modèle anglo-saxon :
2. Le modèle latin :
Dans ce modèle, la logique est soumise à des critères sociaux. Le succès personnel est
lié au respect des traditions et aux valeurs du groupe. Les relations, entre le chef et ses
subordonnés, sont de type paternaliste et la culture d’entreprise est dominée par la
créativité et un équilibre entre le social et l’économique.
3. Le modèle asiatique :
La Chine : De manière générale, le modèle chinois utilise les points forts contre les
faiblesses des autres (stratégie militaire). En entreprise, les objectifs communs
doivent être partagés.
6
Le management interculturel
4. Le modèle indien :
5. Le modèle musulman :
6. Le modèle africain :
7. Le modèle slave :
Les valeurs slaves se situent entre collectivisme et justice sociale la motivation est
fondée sur les idéaux de progression collective.
7
Le management interculturel
8
Le management interculturel
Approche d'HOFSTEDE : Cette approche repose sur une analyse statistique . Elle
est basée sur des critères culturels déterminants dans le management des
hommes.
9
Le management interculturel
I. Le relativisme :
D’ailleurs le relativisme culturel est l’idée que toutes les croyances, coutumes et
principes moraux sont relatifs au contexte social de la personne. Autrement dit, le bien
et le mal varient en fonction des cultures et ce qui est considéré comme moral dans
une société donnée peut être considéré comme immoral dans une autre. Puisqu’il n’y
a pas de norme morale universelle, personne n’a le droit de juger les coutumes d’une
autre société.
II. Équi-légitimité :
10
Le management interculturel
L’écoute active s’appuie sur l’empathie et l’acceptation. Se fonde sur la création d’un
rapport positif, caractérisé par «un climat où une personne puisse se sentir
emphatiquement comprise» et, de toute façon, non jugée. Pour devenir «active»,
l’écoute doit être ouverte est disponible non seulement vers l’autre est ce qu’il dit
mais aussi vers soi-même pour :
IV. Curiosité :
La curiosité est une attitude de disponibilité et/ou d'intérêt à l'égard d'un sujet ou
d'un phénomène donné. Elle peut être un trait de caractère, présente en toute occasion,
ou se manifester dans des circonstances particulières.
Elle est considérée comme positive par la science, lorsqu'elle aide à l'intelligibilité du
monde.
Dans le monde de travail, il faut être curieux de comprendre les autres cultures qu’ils
peuvent exister dans le même endroit pour favoriser l’efficacité de l’action.
V. Cohérence identitaire :
Comprendre les autres ne signifie pas accepter toutes les différences . c‘est à dire que
le salarié doit accepter les autres et travailler avec eux sans avoir à changer sa culture
pour les mieux comprendre parce que l'objectif principale est la réussite de
l’entreprise sans considération de la diversité culturelle.
11
Le management interculturel
VI. Contingence :
Le facteur de contingence est un concept qui a été développé par Burns et stalker qui
ont montré que plus l’environnement est stable, plus les entreprises ont tendance à
évoluer avec une structure formalisée
Il existe des différences significatives à l’intérieur d’une même culture nationale, entre
classes sociales (riches / pauvres) et entre les sous-cultures professionnelles (cols bleus
/ cols blancs /ingénieurs / intellectuels / etc.)
12
Le management interculturel
Bibliographie :
webographie :
www.managementinterculturel.com
http://www.actifonline.com/fichiers/articles/art_magallon_250_25
13
Le management interculturel
CONCLUSION :
Les entreprises sont souvent devenues des groupes multiculturels où la confrontation entre
divers nationalités, cette situation mène le gestionnaire d’aborder plusieurs actions à mettre
en œuvre pour améliorer le travail des équipes multiculturel, d’où vient l’importance du
management interculturel. Le management interculturel a vu le jour grâce aux travaux et
recherches élaborés par un ensemble d’auteurs (notamment Greet HOFSTEDE), il concrétise
les stratégies et modes de gestion des hommes et des marchés, que les entreprise adoptent,
en prenant en considération les cultures nationales des collaborateurs (les expatriés),
partenaires (notamment les clients) et tout autre interlocuteurs habituel.
Le but du management interculturel est d’assurer le transfert de savoirs, de savoir -faire d’une
part, et d’uniformiser la culture d’entreprise et le mode de gestion et de management.
Les entreprises souhaitant s’internationaliser doivent mettre en place une politique attractive
concernant la mobilité internationale et mettre en place des mesures afin d’inciter leurs
collaborateurs à l’expatriation.
14