T - Estid Paul Sánchez Saavedra

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÓN
Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales
TESIS
SIX SIGMA PARA EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE

TABLEROS CONTRACHAPADOS EN MADERAS
INDUSTRIALES Y LAMINADAS S.A.C.
Presentado por:
Estid Paul Sánchez Saavedra
Para optar el Título Profesional de:
Licenciado en Administración y Negocios Internacionales
PUCALLPA – PERÚ
2018
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DEL INVESTIGADOR
4.1. ANÁLISIS DE LA PROPUESTA
Aplicación de la metodología Six Sigma en el proceso de producción

de tableros contrachapados en Maderas Industriales y Laminadas
S.A.C.
Introducción
La metodología Six Sigma ayuda a eliminar en lo posible los errores de

producción en una empresa. La empresa Maderas Industriales y
Laminadas S.AC., debe aplicar la metodología con la finalidad de mejorar
sus procesos en la producción de tableros contrachapados.
El Six Sigma se utiliza para mejorar los procesos de la organización en

general o para mejorar una sola operación de producción.
Cuidadosamente, los efectos posteriores de las actividades se obtienen
de dos maneras. Las empresas logran, desde una perspectiva, mejorar
las cualidades del producto o servicio, lo que permite adquirir un ingreso
más alto; y luego, el costo de los fondos de inversión que se obtiene a
partir de la disminución de problemas o errores y la menor duración del
proceso en los procedimientos.
2
Así mismo con el Six Sigma, se busca determinar la calidad de los
procesos de producción de tableros contrachapados que la empresa
ofrece a sus clientes, el cual permite reducir costos de producción al
producirse menos rechazo.
Desarrollo de grupos Kaizen en los procesos de producción
La creación de equipos de proyectos es importante, el desarrollo de estos

requiere tanto el análisis y la utilización de herramientas técnicas como la
implementación de la creatividad de todos los miembros del grupo, que
ayuden a motivar a que los interesados acepten las soluciones que
impulsan el mejoramiento de los procesos. Los objetivos al desarrollar los
grupos kaizen son:
 Solucionar problemas, desarrollar mejoras en los procesos de producción y

crear un ambiente de trabajo en equipo.
 Desarrollar a nivel profesional y administrativo a todos los integrantes del

grupo, así como el liderazgo y motivación dentro del grupo.
La estructura humana del equipo de proyectos Six Sigma es:
 Champion (líder)
El Gerente General de la empresa Maderas Industriales y Laminadas

S.A.C., será designado, y utilizará las herramientas de Six Sigma. Elegirá
los compromisos que se completarán, construyendo objetivos
cuantificables proporcionando recursos para la ejecución de las proyectos
(dirección estratégica).
Funciones
 Dirigir la implementación, establecer planes y objetivos para los

proyectos Six sigma.
 Asignar los recursos necesarios a los proyectos.
3
 Master black belt (maestros cintas negras)
El Jefe de Área de Producción de la empresa será designado, dará la

autoridad al grupo especializado, exhortando a los black belts en
herramientas estadísticas como en metodologías de Six Sigma.
Funciones
 Responsable del procedimiento de emprendimiento Six Sigma.
 Gestionar los efectos posteriores de los proyectos.
 Desarrollar, preparar y controlar grupos de trabajo.
 Dedican exclusivamente su tiempo a proyectos de mejora.
 Black belt (cintas negras)
Es el Gestor de Calidad de la empresa, alentará a tiempo completo a los

Green Belt, y les dará orientación especializada Estará a cargo de la
mejora de las actividades desglosando los componentes de tiempo, calidad
y costos, es decir, controlará en realidad los proyectos.
Funciones
 Encargado del análisis técnico en los proyectos Six sigma.
 Aplica su visión por separado o como líderes de equipo responsables

de medir, analizar, mejorar y controlar procesos de alto impacto sobre
los clientes.
 Guía y construye a los Green Belt.
 Aconseja a los grupos de trabajo.
 Pueden dirigir varios grupos de mejora a la vez.
4
 Green Belt (cintas verdes)
Se creará tres cinturones verdes, que serán los supervisores de cada

proceso de producción de tableros contrachapados y serán los líderes de
los grupos de trabajo. Con sus grupos deben construir la metodología
DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar), para la ejecución de
proyectos. Son los que están a cargo del liderazgo e inspiración de sus
grupos.
Funciones
 Desarrollar los proyectos Six sigma con éxito.
 Trabajar y dedicarse en los proyectos a tiempo parciales.
 Liderar a los grupos de trabajo.
 Entrenados y supervisados por Black Belts o master Black Belts.
 Team Six Sigma (equipos seis sigma)
Como miembros de los grupos de trabajo estarán los operarios de

todas líneas de producción que quieran participar y completar como
un grupo.
Funciones
 Apoyar en los proyectos de Six sigma.
 Trabajar en los proyectos a tiempo parciales.
5
Figura 1. Estructura de grupo Kaizen de Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.
El gestor de calidad que en este caso es el Black Belt, cumple la

función de asesor y facilitador de cada equipo de trabajo que
representa un área de producción de la empresa.
6
4.2. DISEÑO DE LA PROPUESTA
Desarrollo del Six Sigma
En la metodología Six Sigma, el primer paso para iniciar es desarrollar el

ciclo de mejora DMAIC por parte de los grupos Kaizen en los procesos de
producción. DMAIC son las iniciales en inglés de las fases: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar (Improve) y Controlar. En la siguiente figura se muestra
cada una de las fases.
Figura 2. Etapas del Six Sigma – DMAIC
DEFINIR
 Clientes
Son aquellos (individuos, organizaciones o asociaciones) que hacen

compras de la organización todo el tiempo o que hicieron en una
fecha actual. Esto crea el volumen de ofertas actual, por lo tanto, es
la fuente de ingresos que la organización obtiene a partir de ahora y
es lo que le permite tener participación en el mercado.
Los podemos clasificar a su vez en:
 Locales, son aquellos los que en general compran dispositivos de

carpintería y artículos para la fabricación de casas, muebles, etc.
 Nacionales, son aquellos que, por regla general, compran madera
en tablas o con tipos específicos de cortes para un manejo
adicional.
 Extranjeros, son aquellos quienes realizan órdenes para

exportación. De madera elegida en tipos específicos de corte.
Entre ellos tenemos a Japón, Italia, entre otros.
 Productos
El producto principal que ofrece la empresa es el tablero

contrachapado más conocido como triplay.
 Stakeholders internos y externos
Stakeholders internos
 Gerente.
 Personal administrativo.
 Personal operativo.
 Contratistas.
Stakeholders externos
 Organismos gubernamentales.
 Proveedores.
 Proveedores de servicios.
 Clientes.
 Comunidad.
 Medio ambiente.
 Competencia.
8
 Entidades bancarias.
 Descripción de la Unidad Estratégica de Negocio
La UEN de Producción de la empresa Maderas Industriales y

Laminadas S.A.C., tiene como función principal la fabricación de
tableros contrachapados de 4 x 8 pies, desde el proceso de
extracción de materia prima, adquisición y compra del material, la
revisión de los insumos, el registro y procesamiento de datos, la
recepción y almacenamiento del stock, la producción, la
identificación – separación física del producto, el resumen de
desperdicios y rendimiento por lote de producción, el despacho y
venta del producto terminado. Brindando siempre un producto de
calidad, certificado y conforme a las especificaciones del cliente.
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Tabla 1. Identificación de procesos claves de negocio
IMPUTS PROCESOS OUTPUTS

INSUMOS MATERIALES Y EQUIPOS DOCUMENTOS
 Materia prima (Trozas).
 Suministros.  Kardex.
 Maquinarias (Cizalla, torno grande, torno  Orden de producción.
chico, horno)  Libro diario.
 Papel.  Control de despacho.
 Personal.  Informe de mantenimiento de maquinaria.
 CD, USB, PC.  Informe de capacitación de personal.
 Plan de marketing.
DOCUMENTOS PRODUCTOS
 Cotizaciones.
 Orden de pedido.
 Facturas.
 Boletas.
 Guías de remisión.
 Especificaciones para contabilidad.
 Kardex.  Tableros contrachapados.
 Inventarios.  Personal capacitado.
 Flujo de caja.  Maquinaria reparada.
 Requerimientos de compras.
 Permisos de extracción.
 MOF.
 Solicitud de verificación de calidad.
 Solicitud de programas de capacitación.
 Información de clientes.
INFORMACIÓN INFORMACIÓN
 Datos de ADUANAS.
 Informe de producto terminado.
 Certificación FSC.
 Stock en almacén.
 Stock disponible de materia prima.
 Informe de clientes potenciales.
 Stock disponible de suministros para
producción.
A continuación se presenta una carta del proyecto o como se conoce
comúnmente por su traducción al inglés (project chárter), para la
reducción de defectos en los procesos de producción de la empresa
Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.
Tabla 2. Project Charterworksheet
PROJECT CHARTERWORKSHEET
Proceso Producción de tableros contrachapados.
Reducir los defectos que se generan en las líneas de
Descripción
producción.
Puesto Grupo Kaizen Responsabilidad
Definición del
Gerente
Champion proyecto y definición
General
de objetivos.
Asesorar y
Jefe de Área supervisar el
Master Black Belt
de Producción desarrollo del
proyecto.
Equipo
Medir, analizar,
Supervisores Green Belt mejorar y controlar el
proyecto.
Medir, analizar y
Asistente de
Green Belt administrar el
Producción
proyecto.
Medir y controlar el
Operarios Team Six Sigma
proyecto.
Desde la recepción de la materia prima hasta el producto
Alcance
terminado.
Observar el producto con las características de calidad
Beneficio del cliente
requeridas.
Fases del
Responsable Fecha
proyecto
Definir Gerente General Enero 2019
Supervisores,
Medir Asistentes y Febrero 2019
Operarios.
Cronograma Jefe de área de
Analizar Producción y Marzo 2019
Supervisores.
Jefe de área de
Mejorar Producción y Abril 2019
Supervisores.
Controlar Todos. Mayo 2019
 Definición del proceso crítico
Proceso
 Producción de tableros contrachapados.
Outputs
 Contenedores o parihuelas de tableros contrachapados.
 Informe de producción.
Inputs
 Materia prima (Trozas).
 Suministros.
 Repuestos.
 Maquinarias (Cizalla, torno grande, torno chico, horno).
 Orden de pedido.
 Permisos de extracción.
 MOF.
 Solicitud de verificación de calidad.
 Datos de ADUANAS.
 Certificación FSC.
Eventos
 Gerente recepciona requerimientos de pedido.
 Jefe de área de producción recepciona orden de producción del

gerente.
12
 Jefe de área de producción evalúa requerimientos de producción.
 Jefe de área de producción realiza informe de requerimientos para

la producción.
 Operarios de maquinarias realizan la cadena de custodia (proceso

de producción).
 Operarios realizan el control de calidad de productos.
 Jefe de área de producción elabora reporte de productos

terminado de pedido.
 Jefe de almacén recepciona lote terminado de pedido.
 Jefe de almacén envía informe de pedido terminada a área de

distribución.
 Jefe de distribución envía pedido a cliente.
Clientes
 Gerente.
 Proveedor.
 Base de Datos.
Requerimientos
 Entrega de pedido de cliente a tiempo.
 Producir productos acorde a especificaciones de cliente.
 Reducir los tiempos muertos de producción.
 Cumplimiento con horario establecido para requerimientos.
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Voz del Cliente (VOC)
La Voz del Cliente es mínima y verificada mediante quejas, no se

realizan encuestas periódicas para establecer la posición del cliente
en cuanto al grado de satisfacción del producto recibido, y no existe
la costumbre de escribir en el libro de reclamaciones.
 El lote de pedido son entregados a destiempo.
 El producto terminado (tableros contrachapados), en algunos

casos no cumple con las especificaciones del cliente en cuanto a
grado de humedad y tamaño.
 Los requerimientos para la producción no son entregados a

tiempo.
 Productos (tableros contrachapados) mal embalados.
 Atención selectiva a los clientes.
Participantes del Proceso
 Jefe de área de producción, se encarga de verificar que la orden

de producción se está ejecutando de acuerdo a las
especificaciones del cliente.
 Operarios, se encargan del proceso de producción.
Voz del proceso
 Entrega a destiempo de repuestos de maquinarias.
 Entrega a destiempo de requerimientos de producción.
 Presencia de tiempos muertos y cuellos de botella.
 Existen actividades que no generan valor.
Responsable del proceso
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 Jefe de área de producción.
Otras personas interesadas
 Gerente de empresa, Cliente.
Delimitaciones del proceso
 INICIO - Recepción de orden de pedido y especificaciones.
 FIN - Entrega de pedido a cliente de producto terminado.
Proveedores
 Proveedores, Gerente.
Tabla 3. VOC to CTQ
VOICE OF THE CUSTOMER WORKSHEET

Voice of the Customer Critical to Quality
Interpretation
Statement (CTQ) Metric
La entrega de los tableros
El tiempo de entrega de
El lote de pedido es contrachapados debe estar
pedido debe ser ≤ a 52
entregado a destiempo. dentro del tiempo especificado en
días.
las políticas de la empresa.
El producto terminado
(tableros contrachapados), Los tableros contrachapados que
en algunos casos no cumple son entregados a los clientes Satisfacción: Satisfecho
con las especificaciones del reingresa o son devueltos por o Insatisfecho.
cliente en cuanto a grado de algún motivo.
humedad y tamaño.
Los requerimientos para la El abastecedor demora en la El requerimiento para la
producción no son entrega de los requerimientos producción debe ser < a
entregados a tiempo. dados para realizar la producción. 10 días.
Los operarios no dan el formato El producto terminado
Productos (tableros
adecuado al producto terminado debe ser ordenado y
contrachapados) mal
que luego serán enviados a .sus clasificado, dejándoles
embalados.
respectivos destinos. presentables a la vista.
Maderas Industriales y
Laminadas S.A.C. prefiere dar Clientes actuales,
Atención selectiva a los
prioridad a sus clientes potenciales y
clientes.
potenciales, dando preferencia en eventuales.
la entrega de sus pedidos.
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Tabla 4. Stakeholders analysis
VOICE OF THE CUSTOMER WORKSHEET

Relationship to Project
Can influenceoutcome
Has decisionauthority
Isaffectedbyoutcome
Has usefulexpertise
Stakeholder Name & Communication Type &
Providesresources
Position Frequenc
Reunirse de forma
GERENCIA X X X regular y enviar copia de
acta de las reuniones.
Reunirse de forma
regular, invitar a las
ADMINISTRACIÓN X X X X X reuniones del equipo y
enviar copia de acta de
las reuniones.
Reunirse de forma
regular y hablar de
PERSONAL OPERATIVO X X
manera informal cuando
se necesite.
Coordinación con los

LOGÍSTICA X X
proveedores.
Reunirse de forma
DISTRIBUCIÓN X X regular, invitar a las
reuniones del equipo.
Reunirse de forma
ALMACÉN X
regular.
Reunirse de forma
VENTAS X X X X
regular.
Invitar a las reuniones

CLIENTES X del equipo, enviar copia
de acta de las reuniones.
16
 Flujograma del proceso de producción de tableros contrachapados
Es la representación gráfica del flujo de producción de tableros

contrachapados. En la siguiente figura se muestra la secuencia de la
misma.
Figura 3. Diagrama de flujo de procesos de producción de tableros contrachapados

 Diagrama SIPOC
El SIPOC es una de las tantas herramientas que se utilizan

diariamente en la búsqueda de áreas de mejora. Se resume como
una visión observada desde arriba de todos los procesos de
producción de tableros contrachapados.
El diagrama SIPOC viene dada por el significado de sus siglas en

inglés, Suppliers – Inputs – Process – Outputs - Customers
(Proveedor – Entrada – Proceso – Salida - Cliente).
 Proveedor (Supplier): Persona que aporta recursos al proceso.
 Recursos (Inputs): Lo que se necesita para llevar a cabo el

proceso. La información, materiales e incluso, personas, son
considerados recursos.
 Proceso (Process): Conjunto de actividades que transforman las

entradas en salidas, añadiéndoles un valor.
 Salida (Output): Terminación de los procesos.
 Cliente (Customer): Persona que recibe el resultado del proceso.

El objetivo es obtener la satisfacción de este cliente.
La herramienta SIPOC, se emplea tanto en el ámbito de Six Sigma

como como en la gestión por procesos en general.
SIPOC permite establecer una serie de subprocesos dentro de cada

uno de los principales procesos de la empresa, como se observa a
continuación.
18
Tabla 5. Hoja de trabajo SIPOC
SIPOC WORKSHEET
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
 Materia prima (Trozas).

 Recibir pedido.
 Suministros.
 Elaborar orden de
 Repuestos.
producción.
 Maquinarias (Cizalla,
 Verificar materia prima.
torno grande, torno
 Aprobar orden de
chico, horno).  Gerente.
 Gerente. producción. Tableros
 Orden de pedido.  Base de
 Proveedores.  Recepcionar trozas. contrachapados.
 Permisos de extracción. datos.
 Corte para la producción
 MOF.
de tableros
 Solicitud de verificación
contrachapados.
de calidad.
 Elaborar tableros
 Datos de ADUANAS.
contrachapados.
Figura 4. Eventos
20
MEDIR
 Crear el plan de recolección de datos
Los datos para medir el proceso de producción de tableros

contrachapados se hará por medio de mediciones de:
 La cantidad de días que un cliente se demora en recibir el tablero

contrachapado, es decir tomaremos datos discretos que ayuden a
identificar la demora en días. Para recolectar los datos se
verificarán las fechas de ingreso de cada orden de pedido y las
fechas que el cliente recibe su pedido contabilizando un total de
40 órdenes de pedido y calculando la respectiva cantidad de días
que demoró en entregarse.
 La cantidad de días en que el área de logística demora en

entregar al área de producción los materiales e insumos para
empezar a producir el lote de pedido del tablero contrachapado,
estos datos serán tomados a través de las fechas de solicitud y
entrega de requerimiento del área de logística al área de
producción contabilizando 40 solicitudes de requerimientos, lo
cual servirán para saber cuánto es la demora promedio de
entrega de requerimientos de pedido.
Contaremos con 2 tipos de encuestas:

1) Una de conformidad con el producto, la cual califica el
producto finalizado (tablero contrachapado). La encuesta
tomará como indicadores: Satisfecho o Insatisfecho.
2) Y la segunda como califica el cliente el producto de

acuerdo a lo solicitado, los indicadores serán: Bueno,
Regular o Malo.
Las encuestas se harán a los clientes que ya hayan recibido el

producto, de modo que ellos muestren su satisfacción o descontento.
Tabla 6. Árbol de CTQ
VOC CTQ ESPECIFICACIÓN yi KPI

La entrega del producto
El tiempo de entrega de Tiempo de entrega del
El lote de pedido es se realiza fuera de la
pedido debe ser ≤ a 52 Menor o igual a 52 días. producto (tablero
entregado a destiempo. fecha acordad con el
días. contrachapado).
cliente.
(tableros
contrachapados), en El producto no cumple
Cantidad de errores por
algunos casos no cumple Satisfacción: Satisfecho o con las expectativas
0 errores. parihuela entregada a
con las especificaciones Insatisfecho. técnicas solicitadas por el
cliente.
del cliente en cuanto a cliente.
grado de humedad y
tamaño.
La entrega de los Tiempo de entrega de los
Los requerimientos para El requerimiento para la
requerimientos para la requerimientos para la
la producción no son producción debe ser < a Menor a 10 días.
producción tarda más de producción del lote de
entregados a tiempo. 10 días.
10 días. pedido.
Productos (tableros El producto mal embalado
debe ser ordenado y 4 - 5 puntos equivale a Grado de satisfacción del
contrachapados) mal muestra malestar al
clasificado, dejándoles 80% - 100%. cliente.
embalados. cliente.
presentables a la vista.
Atención selectiva a los Clientes actuales, Menor o igual a 25 Se prioriza la atención de Tiempo de atención por
clientes. potenciales y eventuales. minutos. acuerdo al tipo de cliente. cliente.
Tabla 7. Definiciones operativas
DÓNDE Y
TIPO DE UNIDAD DE
Indicador crítico: KPI DESCRIPCIÓN ESPECIFICACIÓN CUÁNDO SE
MEDIDA MEDIDAD
MEDIRÁ
La entrega de los tableros Área de
Tiempo de entrega del
contrachapados debe estar dentro Menor o igual a 52 Almacén
producto (tablero Discreto. Días.
del tiempo especificado en las días. 11/09/18 al
contrachapado).
políticas de la empresa. 24/11/18
Los tableros contrachapados que Área de
Cantidad de errores por
son entregados a los clientes Almacén
parihuela entregada a Discreto. Errores. 0 errores.
reingresa o son devueltos por algún 25/09/18 al
cliente.
motivo. 24/11/18
Tiempo de entrega de los Área de
El abastecedor demora en la
requerimientos para la Logística
entrega de los requerimientos Discreto. Días. Menor a 10 días.
producción del lote de 18/12/18 al
dados para realizar la producción.
pedido. 12/02/19
Los operarios no dan el formato Área de
Grado de satisfacción del adecuado al producto terminado 4 - 5 puntos equivale Distribución
Discreto. Puntos.
cliente. que luego serán enviados a .sus a 80% - 100%. 20/12/18 al
respectivos destinos. 16/02/19
Maderas Industriales y Laminadas
Área de
S.A.C. prefiere dar prioridad a sus
Atención selectiva a los Menor o igual a 25 Gerencia
clientes potenciales, dando Discreto. Minutos.
clientes. minutos. 20/12/18 al
preferencia en la entrega de sus
16/02/19
pedidos.
23
 Ejecutar el plan de recolección de datos
El equipo Six Sigma deberá entregar a todo el personal las encuestas

para realizar la calificación de la calidad del producto brindado.
Dichas encuestas recaban la información sobre el producto brindado

al cliente y si superó sus expectativas y está conforme con el
producto.
Tablas de frecuencia para desempeño y nº de defectos
KPI 1: TIEMPO DE ENTREGA DEL PRODUCTO (TABLERO

CONTRACHAPADO)
Fecha de medición: 11/09/18 al 24/11/18.
Lugar de medición: Área de Almacén.
Tamaño de la muestra: Registro de 40 entregas.
Especificaciones: 45 a 52 días.
Meta: 50 días
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
DÍAS 55 57 52 56 65 59 54 50 75 52 61 65 53
CLIENTE 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
DÍAS 54 52 58 65 48 60 66 56 58 50 51 45 75
CLIENTE 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
DÍAS 70 65 58 62 58 50 51 45 57 52 56 61 65 58
Nº DÍAS FRECUENCIA ÍTEM FRECUENCIA

45-52 12
Bueno 12
53-60 16
61-68 9
Malo 28
69-76 3
Total 40 Total 40
KPI 2: CANTIDAD DE ERRORES POR PARIHUELA ENTREGADA A
CLIENTE.
Lugar de medición: Área de Almacén.
Tamaño de la muestra: 40.
Especificaciones: 0 errores.
Meta: 0 errores.
Nº PARIHUELA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
ENTREGADA
Nº DE ERRORES 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0
Nº PARIHUELA
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
ENTREGADA
Nº DE
0 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 1 0
ERRORES
Nº
PARIHUELA 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
ENTREGADA
Nº DE
0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2 0
ERRORES
Nº ERRORES FRECUENCIA
0 33
1 5
2 a más 2
Total 40
ÍTEM FRECUENCIA
Bueno 33
Malo 7
25
Total 40
KPI 3: TIEMPO DE ENTREGA DE LOS REQUERIMIENTOS PARA LA

PRODUCCIÓN DEL LOTE DE PEDIDO.
Lugar de medición: Área de Logística.
Tamaño de la muestra: 40 autorizaciones.
Meta: 7 días.
Nº DE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
REQUERIMIENTOS
DÍAS 12 18 9 19 15 6 14 9 18 11 15 5 6
Nº DE
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
REQUERIMIENTOS
DÍAS 7 4 9 10 11 7 13 15 8 16 10 17 19
Nº DE
27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
REQUERIMIENTOS
DÍAS 16 12 15 13 7 6 13 16 10 12 14 12 11 9
Nº DÍAS FRECUENCIA
5-9 13
10 - 14 15
15 a más 12
Total 40
ÍTEM FRECUENCIA
Bueno 13
Malo 27
Total 40
26
KPI 4: GRADO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
Lugar de medición: Área de Distribución.
Tamaño de la muestra: 40 eventos.
Tipo de dato: Discreto
Especificaciones: 80%- 100% (Promedio de 4-5).
Meta: 100% de Satisfacción. (5)
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
PUNTOS 5 5 3 3 2 4 3 5 2 5 4 4 2
PORCENTAJE
100 100 60 60 40 80 60 100 40 100 80 80 40
%
CLIENTE 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
PUNTOS 4 5 4 3 5 4 3 5 3 3 4 5 4
PORCENTAJE
80 100 80 60 100 80 60 100 60 60 80 100 80
%
2 3 3 3 3 3 3 4
CLIENTE 27 29 30 34 37 38
8 1 2 3 5 6 9 0
PUNTOS 5 4 5 5 2 4 3 5 4 4 5 5 3 3
PORCENTAJ 10 8 10 10 4 8 6 10 8 8 10 10 6 6
E% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PUNTAJE FRECUENCIA
1-2 4
3 10
4-5 26
Total 40
ÍTEM FRECUENCIA
Bueno 26
Malo 14
Total 40
27
KPI 5: ATENCIÓN SELECTIVA A LOS CLIENTES.
Lugar de medición: Área de Gerencia.
Tamaño de la muestra: 40 solicitudes.
Tipo de dato: Discreto.
Especificaciones: 15 a 25 minutos.
Meta: 20 minutos.
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
MINUTOS 29 27 30 40 20 30 29 33 38 40 23 15 18
CLIENTE 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
MINUTOS 25 36 35 20 28 21 19 17 26 28 30 18 20
CLIENTE 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
MINUTOS 23 31 34 35 21 19 23 15 18 25 36 35 38 40
MINUTOS FRECUENCIA
15 - 25 18
26 – 36 17
37 a más 5
Total 40
ÍTEM FRECUENCIA
Bueno 18
Malo 22
Total 40
28
 Determinar valor σ madre
Tabla 8. Valor σ madre
DESCRIPCIÓN VALOR
Lote de tableros contrachapados
entregado fuera del plazo establecido.
(28)
El lote de tablero contrachapado sigue
presentando fallas. (7)
Requerimientos para la producción del
Defectos en el proceso de producción de
lote de tableros contrachapados
tableros contrachapados
(27)
Insatisfacción del cliente porque el
producto no cumple su expectativa.(14)
Atención al cliente fuera del tiempo
establecido. (22)
Número de oportunidades 5
Número de orden de pedido(OP) revisadas 40
Número de defectos 98
DPMO
𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑥 1,000,000
𝑑𝑝𝑚𝑜 =
𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑥 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
98 𝑥 1,000,000
𝑑𝑝𝑚𝑜 = = 490,000
5 𝑥 40
PROBABILIDAD DE FRACASO
𝑑𝑝𝑚𝑜
𝑝𝑓 =
1,000,000
490,000
𝑝𝑓 = = 0,49
1,000,000
PROBABILIDAD DE ÉXITO
𝑝𝑒 = 1 − 𝑝𝑓
𝑝𝑒 = 1 − 0,49 = 0,51
29
NIVEL SIGMA
𝑧 = 𝐷𝐼𝑆𝑇𝑅. 𝑁𝑂𝑅𝑀. 𝐸𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷. 𝐼𝑁𝑉 (𝑝𝑒) + 1,5
z = 0,025068908 + 1,5 = 1,57
ANALIZAR
 Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una representación gráfica de los datos

obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles son los
aspectos prioritarios que hay que tratar. Permite discriminar entre las
causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las
que lo son menos (los muchos y triviales). Su fundamento parte de
considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el 20%,
producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trata pues de
identificar ese pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar
prioritariamente sobre él.
Tabla 9. Insatisfacción en los procesos de producción de tableros contrachapados
Nº OPORTUNIDADES DE DEFECTOS FRECUENCIA

1 Demora en la entrega de requerimientos. 9
2 Error en la elaboración de la Orden de Pedido (OP). 4
3 Incumplimiento de las especificaciones técnicas. 5
4 Demora en el embalado del producto. 15
5 Operarios no cumplen con las labores asignadas. 3
6 Demora en la distribución del producto. 22
7 Demora en mantenimiento de las maquinarias. 20
8 Inadecuada distribución de personal. 2
9 Demora en el orden de atención de los clientes. 25
Total 105
30
Tabla 10. Cálculo de porcentajes
Nº OPORTUNIDADES DE
FRECUENCIA % ACUMULADO % ACUMUL.
DEFECTOS
9 25 23,81% 25 23,81%
6 22 20,95% 47 44,76%
7 20 19,05% 67 63,81%
4 15 14,29% 82 78,10%
1 9 8,57% 91 86,67%
3 5 4,76% 96 91,43%
2 4 3,81% 100 95,24%
5 3 2,86% 103 98,10%
8 2 1,90% 105 100,00%

Total 105 100,00%
Figura 5. Diagrama de Pareto
31
 Diagramas de Dispersión
Llamada también gráfica de dispersión, es un tipo de diagrama

matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los
valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se
muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una
variable que determina la posición en el eje horizontal (x) y el valor de
la otra variable determinado por la posición en el eje vertical (y).
Tabla 11. Datos estadísticos de Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.
TIEMPO DE ENTREGA DEL TIEMPO DE TIEMPO PERDIDO POR

PEDIDOS EN
PRODUCTO (TABLERO ENTREGA DE MANTENIMIENTODE
ESPERA
CONTRACHAPADO) REQUERIMIENTOS MÁQUINAS
55 12 4 9
57 18 6 28
52 9 8 9
56 19 3 12
65 15 7 30
59 6 4 36
54 14 6 12
50 9 3 20
75 18 7 32
52 11 2 14
61 15 4 20
65 5 4 22
53 6 1 6
54 7 9 8
52 4 3 15
58 9 2 15
65 10 1 36
48 11 1 12
60 7 5 28
66 13 6 10
56 15 3 16
58 8 5 17
50 16 6 32
51 10 4 23
45 17 2 8
75 19 9 32
70 16 8 26
65 12 7 19
58 15 10 8
62 13 6 10
58 7 1 9
50 6 5 12
51 13 4 17
45 16 3 12
57 10 4 26
52 12 2 35
56 14 5 7
61 12 7 12
65 11 8 19
58 9 3 28
32
Figura 6. Diagrama de dispersión: Tiempo de entrega del producto vs Tiempo de entrega de
requerimientos
Figura 7. Diagrama de dispersión: Tiempo de entrega del producto vs Pedidos en espera
33
Figura 8. Diagrama de dispersión: Tiempo de entrega del producto vs Tiempo perdido por
mantenimiento de máquinas
 Coeficiente de correlación
Tabla 12. Correlación de Pearson
Tiempo de entrega
del producto
Descripción
(tablero
contrachapado)
Tiempo de entrega del Correlación de Pearson 1
producto (tablero Sig. (bilateral) 0,000
contrachapado) N 40
Correlación de Pearson 0,856
Tiempo de entrega de
Sig. (bilateral) 0,000
requerimientos
N 40
Correlación de Pearson 0,872
Pedidos en espera Sig. (bilateral) 0,000
N 40
Tiempo perdido por Correlación de Pearson 0,863
mantenimiento de Sig. (bilateral) 0,000
máquinas N 40
34
Mientras exista mayor tiempo de entrega de requerimientos, pedidos en
espera, tiempo perdido por mantenimiento, el tiempo de entrega del
producto (tablero contrachapado) tiende a prolongarse y se afirma que
existe un grado de correlación muy significativa entre los ítems evaluados.
 Diagrama causa y efecto o Ishikawa
Conocido también como el “diagrama de las espinas de pescado” por

la forma que tiene o por el nombre de Ishikawa por su creador, el
objeto de Ishikawa era obtener un gráfico de fácil interpretación que
pusiera de manifiesto las relaciones entre un efecto y las causas que
lo producen, de manera que quedasen expuestas visualmente todas
las causas que contribuyen a un efecto, o en la mayoría de los casos
llegar hasta las causas raíz, por este motivo recibe el nombre de
“diagrama de causa – efecto o diagrama causal”.
Es por ello que el diagrama causal es una forma gráfica, ordenada y

sistemática para representar las causas posibles que hay detrás de un
efecto, facilitando de esta forma la tarea de identificar los factores
verdaderos.
Sus aplicaciones son muchas, tal y como se pone menciona a

continuación:
 Identificar no solo los síntomas de una determinada situación, sino

también las causas verdaderas.
 Resumir todas aquellas relaciones entre las causas y efectos de un

proceso.
 Promover la mejora de los procesos.
 Juntar todas las ideas de los miembros del equipo sobre determinadas
actividades relacionadas con la calidad.
 Obtener una visión más global y estructurada de una determinada

situación con la identificación de un conjunto de factores básicos.
35
Figura 9. Diagrama causa-efecto del proceso de producción de tableros contrachapados en Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.
MEJORAR
 .Generar ideas innovadoras (Lluvia de ideas)
La lluvia de ideas es una técnica de pensamiento creativo utilizada

para estimular la producción de un elevado número de ideas, por
parte de un grupo, acerca de un tema que requiere de ideas originales
para la resolución de problemas.
Tabla 13. Ideas innovadoras
Xs Reales Ideas innovadoras

X1: Falta de coordinación con el área de Solicitar información al área de logística,
logística para la entrega de para saber el estado en el que se
requerimientos a tiempo. encuentra el requerimiento.
Capacitar constantemente al personal
X2: Falta de capacitación a personal operativo de producción y mantenerlos
operativo de producción. actualizados sobre la mejora de
procesos de producción.
El área de logística debe tener en stock
X3: Demora en el mantenimiento de
los repuestos necesarios para el
maquinarias.
mantenimiento de las maquinarias.
Realizar cronogramas mensuales de
X4: Pérdida hora/maquina en proceso de mantenimientos preventivos y
producción por falta de mantenimiento. correctivos a las maquinarias, muy
aparte de los horarios de producción.
De acuerdo a la demanda del mercado
X5: Existen pocas máquinas para
se debe adquirir máquinas de mayor
producción.
capacidad para la producción.
Se debe disponer de un espacio con
X6: Inadecuada infraestructura en el
condiciones óptima para asegurar el
proceso de producción.
buen desempeño del personal.
Evitar hacer trabajar al personal horas
extras o dobles turnos, lo cual genera
X7: Sobrecarga de trabajo. que no realice su trabajo
adecuadamente debido al desgaste
físico.
Crear un sistema vía online en donde se
X8: Sistema ineficiente para la pueda realizar la orden de pedido en
elaboración de orden de pedido. tiempo real e integrar toda la parte de
pedido y producción.
X9: Falta de organización para la Realizar una reingeniería para la
distribución del producto. distribución del producto.
X10: El producto no cumple con los Establecer estándares internacionales
requerimientos establecidos por el para que el producto cumpla los
cliente. requerimientos solicitados.
Las capacitaciones brindadas debe sr
X11: Falta de capacitación en CRM. evaluadas para medir el nivel de
aprendizaje
37
 Desarrollar soluciones para la mejora del proceso:
1) Implementar un sistema que integre el área de logística con el

área de producción.
Esto ayudará a que la entrega de requerimientos sea más rápida

y eliminando de esa forma los tiempos muertos. La producción no
tendrá demoras en iniciar su proceso y permitirá que las áreas
estén integradas, agilizando y teniendo la información de
requerimientos en tiempo real.
2) Programar mensualmente capacitaciones para el personal de

producción y para los técnicos de las maquinarias.
Esto ayudará a que los operadores de producción tengan mejores

conocimientos acerca del proceso de producción de tableros
contrachapados, y de esta manera se obtenga un producto final
de buena calidad.
3) Optimizar el tiempo para la distribución del producto y

mantenimiento de las maquinarias.
Haciendo esto se podría eliminar el problema, ya que los tiempos

se aprovecharían en la distribución del producto y el
mantenimiento de las maquinarias de tal manera que estos se
realicen sin afectar la producción.
4) Desarrollar formularios digitalizados de las órdenes de

pedidos que contienen los requerimientos.
Desarrollando formularios digitalizados vía on-line se lograría

reducir los costos de materiales de escritorio y por ende los
errores en la toma de requerimientos del producto.
38
5) Ampliar los almacenes para la materia prima; y comprar
máquinas para la producción con mayor capacidad de la que
se tienen.
Esto ayudaría a que se disponga de suficiente materia prima y

maquinarias para la producción de los pedidos en el tiempo
pactado con el cliente, reduciendo así el tiempo de entrega de los
pedidos.
6) Producir el pedido de acuerdo al orden de pedido y

respetando los requerimientos solicitados por el cliente.
La empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C., en gran

mayoría si cumplen con las expectativas de los clientes, pero
dichos pedidos son entregados a destiempo lo que genera
malestar e insatisfacción en el cliente.
7) Capacitar en CRM al personal que interactúa directamente

con el cliente.
Capacitar en CRM al personal ayudará a mejorar la comunicación

de este con el cliente, ganando su confianza y fidelizando al
mismo, ya que los clientes son muy primordiales para la empresa.
 Metas para el proceso mejorado
 Disminuir el tiempo de entrega del producto final (tableros

contrachapados) en un máximo de 52 días para los próximos 3
meses.
 Lograr que la cantidad de errores por parihuela entregada al

cliente sea de cero para los para los próximos 3 meses.
 Reducir el tiempo de entrega de los requerimientos para la

producción en un máximo de 1 mes de plazo.
39
 Conseguir que el grado de satisfacción del cliente por el servicio
prestado sea como mínimo de 90% en los próximos 3 meses.
 Reducir el tiempo de atención a los clientes en un máximo de 20

minutos en los próximos 3 meses.
 Lograr a través de las mejoras en el proceso un nivel sigma de

por lo menos 3.0 que representa un 93,31928% de rendimiento.
CONTROLAR
 Plan de control
 El plan de control es un mecanismo orientado a garantizar las

mejoras definidas en la fase de mejorar, y se enfoca en una
estrategia de control, instrucciones de control, graficas de control
y asignación de responsabilidad de control.
 La estrategia de control de nuestro proceso mejorado debe

identificar los riesgos que afectan nuestro proceso, incluyendo la
resistencia al cambio y la cultura organizacional. El control se
enfoca en monitorear el comportamiento del “Y” y del proceso así
como las “X”s de nuestro proceso.
 Para mantener nuestro proceso estable se requiere de mucha

disciplina tanto a nivel personal como de la organización.
 Una vez que las pruebas están a punto de acabar, y que las
mejoras parecen ser efectivas y sostenibles, se requiere
asegurarse de que el proceso mejorado está documentado con
todo detalle y bien especificado.
 Se debe de realizar una serie de medidas para definir el

problema, una vez establecida las medidas se sentarán las bases
de un cuadro de mando que será monitoreada de forma regular
por los propietarios del proceso mejorado.
40
 Se debe tomar medias en marcha que logre el monitoreo del
proceso es solo el paso previo para usar realmente los datos.
 La parte final de controlar de nuestro proceso, debe abarcar un

mapa de proceso mejorado y algunos gráficos de control para
asegurase de que nuestro proceso mejorado no vuelva a su estad
inicial una vez finalizado el proyecto.
Tablas de frecuencia para desempeño y nº de defectos
KPI 1: TIEMPO DE ENTREGA DEL PRODUCTO (TABLERO

CONTRACHAPADO)
Tamaño de la muestra: Registro de 40 entregas.
Meta: 50 días
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
DÍAS 51 55 52 48 52 46 48 50 48 52 50 48 52
CLIENTE 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
DÍAS 51 52 47 45 48 50 46 52 48 50 52 45 50
CLIENTE 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
DÍAS 50 48 51 53 49 50 51 45 50 52 48 41 45 52
Nº DÍAS FRECUENCIA ÍTEM FRECUENCIA
45-52 40 Bueno 40
53 a más 0 Malo 0
Total 40 Total 40
41
KPI 2: CANTIDAD DE ERRORES POR PARIHUELA ENTREGADA
A CLIENTE.
Tamaño de la muestra: 40.
Especificaciones: 0 errores.
Meta: 0 errores.
Nº PARIHUELA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
ENTREGADA
Nº DE ERRORES 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Nº PARIHUELA
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
ENTREGADA
Nº DE
0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ERRORES
Nº
PARIHUELA 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
ENTREGADA
Nº DE
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ERRORES
Nº ERRORES FRECUENCIA
0 38
1 2
Total 40
ÍTEM FRECUENCIA
Bueno 38
Malo 2
Total 40
42
KPI 3: TIEMPO DE ENTREGA DE LOS REQUERIMIENTOS PARA
LA PRODUCCIÓN DEL LOTE DE PEDIDO.
Tamaño de la muestra: 40 autorizaciones.
Meta: 7 días.
Nº DE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
REQUERIMIENTOS
DÍAS 5 7 9 11 10 5 6 9 8 11 5 7 9
Nº DE
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
REQUERIMIENTOS
DÍAS 7 4 9 5 9 7 8 6 9 7 5 6 8
Nº DE
27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
REQUERIMIENTOS
DÍAS 6 8 9 5 8 6 5 6 9 7 9 8 7 6
Nº DÍAS FRECUENCIA
5-9 37
10 a más 3
Total 40
ÍTEM FRECUENCIA
Bueno 37
Malo 3
Total 40
43
KPI 4: GRADO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
Tamaño de la muestra: 40 eventos.
Tipo de dato: Discreto
Especificaciones: 80%- 100% (Promedio de 4-5).
Meta: 100% de Satisfacción. (5)
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
PUNTOS 5 5 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5
PORCENTAJE
100 100 60 80 40 80 80 100 80 100 80 80 100
%
CLIENTE 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
PUNTOS 4 5 4 5 5 4 3 5 4 5 4 5 4
PORCENTAJE
80 100 80 100 100 80 60 100 80 100 80 100 80
%
2 3 3 3 3 3 3 4
CLIENTE 27 29 30 34 37 38
8 1 2 3 5 6 9 0
PUNTOS 5 4 5 5 4 4 3 5 4 4 5 5 4 5
PORCENTAJ 10 8 10 10 8 8 6 10 8 8 10 10 8 6
E% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PUNTAJE FRECUENCIA
1-2 0
3 3
4-5 37
Total 40
ÍTEM FRECUENCIA
Bueno 37
Malo 3
Total 40
44
45
KPI 5: ATENCIÓN SELECTIVA A LOS CLIENTES.
Tamaño de la muestra: 40 solicitudes.
Tipo de dato: Discreto.
Especificaciones: 15 a 25 minutos.
Meta: 20 minutos.
CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
MINUTOS 15 21 30 25 20 23 21 23 15 25 20 15 18
CLIENTE 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
MINUTOS 25 26 28 30 15 21 19 17 23 25 20 18 17
CLIENTE 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
MINUTOS 23 20 25 18 15 19 21 15 18 21 22 15 18 17
MINUTOS FRECUENCIA
15 - 25 36
26 a más 4
Total 40
ÍTEM FRECUENCIA
Bueno 36
Malo 4
Total 40
46
 Determinar el nuevo valor σ madre
Tabla 14. Valor σ madre
DESCRIPCIÓN VALOR
Lote de tableros contrachapados
(0)
El lote de tablero contrachapado sigue
presentando fallas. (2)
Requerimientos para la producción del
Defectos en el proceso de producción
lote de tableros contrachapados
de tableros contrachapados
(3)
Insatisfacción del cliente porque el
producto no cumple su expectativa.(3)
Atención al cliente fuera del tiempo
establecido. (4)
Número de oportunidades 5
Número de orden de pedido(OP)
40
revisadas
Número de defectos 12
DPMO
𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑥 1,000,000
𝑑𝑝𝑚𝑜 =
𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑥 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
12 𝑥 1,000,000
𝑑𝑝𝑚𝑜 = = 60,000
5 𝑥 40
PROBABILIDAD DE FRACASO
𝑑𝑝𝑚𝑜
𝑝𝑓 =
1,000,000
60,000
𝑝𝑓 = = 0,06
1,000,000
47
PROBABILIDAD DE ÉXITO
𝑝𝑒 = 1 − 𝑝𝑓
𝑝𝑒 = 1 − 0,06 = 0,94
NIVEL SIGMA
𝑧 = 𝐷𝐼𝑆𝑇𝑅. 𝑁𝑂𝑅𝑀. 𝐸𝑆𝑇𝐴𝑁𝐷. 𝐼𝑁𝑉 (𝑝𝑒) + 1,5
z = 1,554773595 + 1,5 = 3,05
Tabla 15. Cronograma y presupuesto para la propuesta del Six Sigma en la proceso de
producción de tableros contrachapados en Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.
Fases del proyecto Responsable Fecha Costo

Gerente
Definir Enero 2019 $ 500.00
general
Supervisores,
Medir Asistentes y Febrero 2019 $ 550.00
Operarios.
Cronograma Jefe de área de
Analizar Producción y Marzo 2019 $ 600.00
Supervisores.
Jefe de área de
Mejorar Producción y Abril 2019 $ 650.00
Supervisores.
Controlar Todos. Mayo 2019 $ 700.00
PRESUPUESTO $ 2, 300.00
48
ANEXOS
49
Anexo 1. Matriz de identificación del problema
N° SÍNTOMAS CAUSAS CONSECUENCIAS PRONÓSTICO

No existe información de los
manuales y procedimientos Mala planificación de El nuevo personal que se
de las actividades del proceso los procesos por parte contrata, aprende
Realizar los manuales de
01 de producción de tableros de MADERAS empíricamente de acuerdo a
producción.
contrachapados en INDUSTRIALES Y la información que le provee
MADERAS INDUSTRIALES LAMINADAS S.A.C. su compañero de labores.
Y LAMINADAS S.A.C.
Bosques maderables
Incentivar a los trabajadores
Distanciamiento de la ciudad fuera del cinturón de Demora en la entrega de
02 con metas de crecimiento a
para obtener la madera. Pucallpa, inaccesibles productos maderables.
favor de ellos.
por la lejanía.
El uso de la tecnología
informática no es el Proponer una página web
Las herramientas Clientes potenciales no
adecuado, porque los clientes interactiva para los clientes
tecnológicas de la pueden adquirir los productos
03 deben solicitar información de MADERAS
empresa no se de la empresa porque no
personalmente de los INDUSTRIALES Y
encuentran en la red. disponen de una página web.
productos que dispone la LAMINADAS S.A.C.
empresa.
En el área de producción, El personal de MADERAS Disminuir con la
Falta de mantenimiento
existen cuellos de botella que INDUSTRIALES Y metodología SIX SIGMA los
de los equipos, que se
04 perjudican la productividad de LAMINADAS S.A.C. no cuellos de botella en la
encargan del proceso
MADERAS INDUSTRIALES ejecuta de manera eficiente producción de tableros
de producción.
Y LAMINADAS S.A.C. sus actividades del día a día. contrachapados.
Inadecuado proceso de producción de tableros contrachapados
50
Anexo 2. Hoja de rutas de las variables
PROCESO DE PRODUCCIÓN
SIX SIGMA DE TABLEROS
CONTRACHAPADOS
PENSAMIENTO SISTÉMICO
 DEFINIR
 MEDIR
 ANALIZAR
 MEJORAR
 CONTROLAR
Dimensiones Indicadores Dimensiones Indicadores

Nº de órdenes Nº de trozas en producción
Mediciones Nº entregas de producto Materia prima
Nº de trozas en camino
Nº de clientes
Material Nº requerimientos solicitados Nº trabajadores asignados
Desempeño del personal
Nº total de órdenes entregadas según función
Método
Tiempo de atención al cliente
Nº de máquinas operativas Maquinarias Nº de procesos efectuados
Máquinas Nº de máquinas en mantenimiento
Nº de máquinas obsoletas ISO 14000
Calidad
Nº de reforestaciones ejecutadas ISO 9001
Medio Ambiente
Nº de reforestaciones por ejecutar Nº de producción al día
Nº de trabajadores contratados Productividad Nº de materiales utilizados
Nº de trabajadores nombrados Nº de ventas efectuadas
Personal
Nº de trabajadores cesados
Nº de trabajadores de vacaciones
51
Anexo 3. Tabla de operacionalización de variables (DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL)
Variables Definición conceptual Dimensione Indicadores

Nº de órdenes
Mediciones Nº entregas de producto
Es una metodología de alta Nº de clientes
efectividad usada alrededor Material Nº requerimientos solicitados
del mundo por cientos de Método Nº total de órdenes entregadas
organizaciones con el fin de Tiempo de atención al cliente
mejorar su posición Nº de máquinas operativas
SIX SIGMA competitiva y financiera, para Máquinas
Nº de máquinas en mantenimiento
ello recurre a la eliminación de Nº de máquinas obsoletas
los defectos que afectan la Medio Ambiente Nº de reforestaciones ejecutadas
calidad de los procesos que Nº de reforestaciones por ejecutar
conforman la cadena de valor Nº de trabajadores contratados
de los negocios (ESAN, 2016). Personal Nº de trabajadores nombrados
Nº de trabajadores cesados
Nº de trabajadores de vacaciones
Nº de trozas en producción
El uso de la madera de Chapa Materia prima
Nº de trozas en camino
y Contrachapado ha tenido un Desempeño del
PROCESO DE Nº trabajadores asignados según función
auge, ya que se logra un mejor personal
PRODUCCIÓN DE rendimiento y los efectos que Maquinarias Nº de procesos efectuados
TABLEROS se pueden lograr con esta, en ISO 14000
Calidad
CONTRACHAPADOS maderas de menor calidad las ISO 9001
hacen más demandadas Nº de producción al día
(Rojas, 2015). Productividad Nº de materiales utilizados
Nº de ventas efectuadas
52
Anexo 3. Matriz de consistencia sistémica
FORMULACIÓN DEL
OBJETIVO HIPÓTESIS ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
PROBLEMA
GENERAL GENERAL GENERAL
¿De qué manera el SIX Proponer el SIX SIGMA TIPO DE INVESTIGACIÓN
“El SIX SIGMA mejora el  APLICADA.
SIGMA mejora el proceso de mejora el proceso de
proceso de producción de
producción de tableros producción de tableros NIVEL DE INVESTIGACIÓN
tableros contrachapados en
contrachapados en Maderas contrachapados en Maderas  DESCRIPTIVO.
Industriales y Laminadas Industriales y Laminadas
Laminadas S.A.C.”
S.A.C.? S.A.C. MÉTODOS
ESPECÍFICOS ESPECÍFICOS ESPECÍFICOS  ANÁLISIS, SÍNTESIS, DEDUCTIVO, INDUCTIVO, ESTADÍSTICO,
1. ¿Cuáles son los procesos 1. Identificar los procesos de 1. “Los procesos de ENTRE OTROS.
de producción de tableros producción de tableros producción de tableros
contrachapados en contrachapados en contrachapados influyen POBLACIÓN
 232.
Maderas Industriales y Maderas Industriales y significativamente en
Laminadas S.A.C.? Laminadas S.A.C. Maderas Industriales y POBLACIÓN Y MUESTRA
2. ¿Cuál es el diseño 2. Diseñar un adecuado Laminadas S.A.C.”  Conformada por 89 trabajadores de la empresa Maderas Industriales
adecuado de SIX SIGMA modelo de SIX SIGMA 2. “El modelo de SIX SIGMA y Laminadas S.A.C.
para el proceso de para el proceso de influye significativamente
producción de tableros producción de tableros en el proceso de DISEÑO
contrachapados en contrachapados en producción de tableros  No Experimental
Maderas Industriales y Maderas Industriales y contrachapados en
Laminadas S.A.C.? Laminadas S.A.C. Maderas Industriales y
3. ¿Cuál es el grado de 3. Calcular el grado de Laminadas S.A.C.”
asociación entre el SIX asociación entre el SIX 3. “El SIX SIGMA posee un
SIGMA y el proceso de SIGMA y el proceso de grado de asociación
producción de tableros producción de tableros significativa con el proceso
contrachapados en contrachapados en de producción de tableros
SOFTWARE DE PROCESAMIENTO DE DATOS
Maderas Industriales y Maderas Industriales y contrachapados en  SPSS
Laminadas S.A.C.? Laminadas S.A.C. Maderas Industriales y
Laminadas S.A.C.” Fuentes Técnicas Herramientas
Encuesta Cuestionarios
Primaria
Entrevista Guía de entrevista
Análisis de Fichas (Textuales y de
Secundaria
fichas textuales resumen)
53
Anexo 4. Instrumentos de recolección de datos
“La aplicación de la encuesta busca determinar la influencia del Six Sigma en la
mejora de los procesos de producción de tableros contrachapados en Maderas
Industriales y Laminadas S.A.C.”.
Numero de cuestionario: _________

Fecha: _______________________
Código de encuestador: _________
Sr. a continuación se presenta el cuestionario de preguntas. Sírvase Ud. a
señalar con un ASPA (X) que tanto está de acuerdo, marcando correctamente
dentro del recuadro.
Sexo: Masculino Femenino
PREGUNTAS ESPECÍFICAS
1 2 3 4 5
Totalmente en Totalmente de
Desacuerdo Indeciso De acuerdo
desacuerdo acuerdo
N° PREGUNTAS ALTERNATIVAS
SIX SIGMA
P01 ¿Cuál es su apreciación acerca de la metodología Six Sigma? 1 2 3 4 5
¿Cuál es su apreciación sobre la utilización de la metodología
P02 1 2 3 4 5
Six Sigma en los procesos de producción?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de órdenes de
P03 pedido a la empresa Maderas Industriales y Laminadas 1 2 3 4 5
S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de entregas de
P04 producto por parte de la empresa Maderas Industriales y
Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de clientes de la
P05 1 2 3 4 5
empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
P06 ¿Cuál es su apreciación acerca del número de requerimientos 1 2 3 4 5
54
1 2 3 4 5
desacuerdo acuerdo
solicitados por la empresa Maderas Industriales y Laminadas
S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de órdenes
P07 entregadas por parte de la empresa Maderas Industriales y 1 2 3 4 5
Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del tiempo de atención al
P08 cliente por parte de la empresa Maderas Industriales y 1 2 3 4 5
Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de máquinas
P09 operativas de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 1 2 3 4 5
S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de máquinas en
P10 mantenimiento de la empresa Maderas Industriales y 1 2 3 4 5
Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de máquinas
P11 obsoletas de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 1 2 3 4 5
S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de reforestaciones
P12 ejecutadas por la empresa Maderas Industriales y Laminadas 1 2 3 4 5
S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de reforestaciones
P13 por ejecutar por parte de la empresa Maderas Industriales y 1 2 3 4 5
Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de trabajadores
P14 contratados de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 1 2 3 4 5
S.A.C.?
P15 nombrados de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 1 2 3 4 5
S.A.C.?
P16 cesados de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 1 2 3 4 5
S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de trabajadores de
P17 vacaciones de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 1 2 3 4 5
S.A.C.?
PROCESO DE PRODUCCIÓN DE TABLEROS CONTRACHAPADOS
¿Cuál es su apreciación acerca del número de trozas en
P18 producción de la empresa Maderas Industriales y Laminadas 1 2 3 4 5
S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de trozas en
P19 camino al proceso de producción de la empresa Maderas 1 2 3 4 5
Industriales y Laminadas S.A.C.?
P20 asignados según la función de la empresa Maderas 1 2 3 4 5
¿Cuál es su apreciación acerca del número de procesos
P21 efectuados por las maquinarias de la empresa Maderas 1 2 3 4 5
¿Cuál es su apreciación acerca de la importancia del estándar
P22 1 2 3 4 5
de calidad ISO 14000 (Gestión medioambiental) en la empresa
55
1 2 3 4 5
desacuerdo acuerdo
Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca de la importancia del estándar
P23 de calidad ISO 9001 (Gestión de calidad) en la empresa 1 2 3 4 5
Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de producción al
P24 1 2 3 4 5
día de la empresa Maderas Industriales y Laminadas S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de materiales
P25 utilizados por la empresa Maderas Industriales y Laminadas 1 2 3 4 5
S.A.C.?
¿Cuál es su apreciación acerca del número de ventas
P26 efectuadas por la empresa Maderas Industriales y Laminadas 1 2 3 4 5
S.A.C.?
Gracias por su colaboración
56
Anexo 5. Validación por Alfa de Cronbach (prueba piloto)
Confiabilidad y validez del instrumento de medida
Con el Alfa de Cronbach se estimó el coeficiente de confiabilidad para el

cuestionario de preguntas orientado a las variables en estudio.
A través del SPSS se evaluó la varianza de cada pregunta, obteniendo los

siguientes resultados:
1) Análisis de fiabilidad.
Resumen de procesamiento de casos
N %
Válido 89 100,0
Casos Excluido 0 ,0
Total 89 100,0
a. La eliminación por lista se basa en
todas las variables del procedimiento.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos

0.977 26
57
Estadísticas de total de elemento
Varianza de Alfa de
Media de escala Correlación total
escala si el Cronbach si el
Preguntas si el elemento se de elementos
elemento se ha elemento se ha
ha suprimido corregida
suprimido suprimido
¿Cuál es su apreciación acerca
68,25 569,688 ,720 ,977
de la metodología Six Sigma?
¿Cuál es su apreciación sobre la
utilización de la metodología Six
68,33 574,927 ,648 ,977
Sigma en los procesos de
producción?
del número de órdenes de pedido
68,71 565,914 ,798 ,976
a la empresa Maderas
del número de entregas de
producto por parte de la empresa 68,87 566,232 ,799 ,976
Laminadas S.A.C.?
del número de clientes de la
68,76 558,228 ,865 ,976
empresa Maderas Industriales y
Laminadas S.A.C.?
del número de requerimientos
solicitados por la empresa 68,78 565,767 ,814 ,976
Laminadas S.A.C.?
del número de órdenes
entregadas por parte de la 68,88 574,019 ,728 ,977
Laminadas S.A.C.?
del tiempo de atención al cliente
68,83 568,596 ,787 ,976
por parte de la empresa Maderas
del número de máquinas
operativas de la empresa 68,96 568,589 ,775 ,976
Laminadas S.A.C.?
del número de máquinas en
mantenimiento de la empresa 68,91 564,151 ,813 ,976
Laminadas S.A.C.?
del número de máquinas
68,92 573,346 ,750 ,977
obsoletas de la empresa Maderas
del número de reforestaciones
ejecutadas por la empresa 68,83 567,664 ,784 ,976
Laminadas S.A.C.?
del número de reforestaciones
por ejecutar por parte de la 69,06 576,622 ,724 ,977
Laminadas S.A.C.?
del número de trabajadores
contratados de la empresa 68,92 564,460 ,825 ,976
Laminadas S.A.C.?
nombrados de la empresa 68,96 570,816 ,775 ,976
Laminadas S.A.C.?
69,00 574,750 ,718 ,977
cesados de la empresa Maderas
del número de trabajadores de
68,98 570,499 ,758 ,976
vacaciones de la empresa
58
Varianza de Alfa de
Media de escala Correlación total
escala si el Cronbach si el
Preguntas si el elemento se de elementos
elemento se ha elemento se ha
ha suprimido corregida
suprimido suprimido
Laminadas S.A.C.?
del número de trozas en
producción de la empresa 68,64 561,187 ,864 ,976
Laminadas S.A.C.?
del número de trozas en camino
al proceso de producción de la 68,70 563,941 ,835 ,976
Laminadas S.A.C.?
asignados según la función de la 68,53 568,661 ,848 ,976
Laminadas S.A.C.?
del número de procesos
efectuados por las maquinarias 68,94 570,440 ,749 ,977
de la empresa Maderas
de la importancia del estándar de
calidad ISO 14000 en la empresa 68,93 566,586 ,800 ,976
Laminadas S.A.C.?
de la importancia del estándar de
calidad ISO 9001 en la empresa 68,64 569,369 ,812 ,976
Laminadas S.A.C.?
del número de producción al día
68,96 573,589 ,736 ,977
de la empresa Maderas
del número de materiales
utilizados por la empresa 68,92 570,982 ,747 ,977
Laminadas S.A.C.?
del número de ventas efectuadas
68,87 565,482 ,813 ,976
por la empresa Maderas
59
Anexo 6. Validación de los instrumentos por expertos, en caso de
adaptación o elaboración propia)
60

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÓN

Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales

SIX SIGMA PARA EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE

Estid Paul Sánchez Saavedra

Para optar el Título Profesional de:

Licenciado en Administración y Negocios Internacionales

PROPUESTA DEL INVESTIGADOR

4.1. ANÁLISIS DE LA PROPUESTA

Aplicación de la metodología Six Sigma en el proceso de producción

La metodología Six Sigma ayuda a eliminar en lo posible los errores de

El Six Sigma se utiliza para mejorar los procesos de la organización en

Desarrollo de grupos Kaizen en los procesos de producción

La creación de equipos de proyectos es importante, el desarrollo de estos

 Solucionar problemas, desarrollar mejoras en los procesos de producción y

 Desarrollar a nivel profesional y administrativo a todos los integrantes del

La estructura humana del equipo de proyectos Six Sigma es:

El Gerente General de la empresa Maderas Industriales y Laminadas

 Dirigir la implementación, establecer planes y objetivos para los

 Asignar los recursos necesarios a los proyectos.

El Jefe de Área de Producción de la empresa será designado, dará la

 Responsable del procedimiento de emprendimiento Six Sigma.

 Gestionar los efectos posteriores de los proyectos.

 Desarrollar, preparar y controlar grupos de trabajo.

 Dedican exclusivamente su tiempo a proyectos de mejora.

 Black belt (cintas negras)

Es el Gestor de Calidad de la empresa, alentará a tiempo completo a los

 Encargado del análisis técnico en los proyectos Six sigma.

 Aplica su visión por separado o como líderes de equipo responsables

 Guía y construye a los Green Belt.

 Aconseja a los grupos de trabajo.

 Pueden dirigir varios grupos de mejora a la vez.

Se creará tres cinturones verdes, que serán los supervisores de cada

 Desarrollar los proyectos Six sigma con éxito.

 Trabajar y dedicarse en los proyectos a tiempo parciales.

 Liderar a los grupos de trabajo.

 Entrenados y supervisados por Black Belts o master Black Belts.

 Team Six Sigma (equipos seis sigma)

Como miembros de los grupos de trabajo estarán los operarios de

 Apoyar en los proyectos de Six sigma.

 Trabajar en los proyectos a tiempo parciales.

El gestor de calidad que en este caso es el Black Belt, cumple la

Desarrollo del Six Sigma

En la metodología Six Sigma, el primer paso para iniciar es desarrollar el

Figura 2. Etapas del Six Sigma – DMAIC

Son aquellos (individuos, organizaciones o asociaciones) que hacen

Los podemos clasificar a su vez en:

 Locales, son aquellos los que en general compran dispositivos de

 Extranjeros, son aquellos quienes realizan órdenes para

El producto principal que ofrece la empresa es el tablero

 Stakeholders internos y externos

 Descripción de la Unidad Estratégica de Negocio

La UEN de Producción de la empresa Maderas Industriales y

IMPUTS PROCESOS OUTPUTS

Tabla 2. Project Charterworksheet

 Producción de tableros contrachapados.

 Contenedores o parihuelas de tableros contrachapados.

 Materia prima (Trozas).

 Maquinarias (Cizalla, torno grande, torno chico, horno).

 Solicitud de verificación de calidad.

 Gerente recepciona requerimientos de pedido.

 Jefe de área de producción recepciona orden de producción del

 Jefe de área de producción realiza informe de requerimientos para

 Operarios de maquinarias realizan la cadena de custodia (proceso