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COORDINACIÓN
Oficialía Mayor
Secretaría de Educación Pública
COORDINACIÓN EDITORIAL
José Cruz de León González
CUIDADO EDITORIAL
Jorge Verdeja López
EDICIÓN Y DISEÑO
Leticia Mendoza
Karla Berlanga
Luis E. Jaime
FOTO DE PORTADA
Sófocles Hernández
PRIMERA EDICIÓN
Diciembre de 2002
ISBN: 970-33-0001-4
Impreso en México
Printed in Mexico
DIRECTORIO
MENSAJE
Reyes S. Tamez Guerra 7
PRÓLOGO
Francisco R. Medellín Leal 9
INTRODUCCIÓN
José Luis Palacios Blanco
13
Conclusiones
185
Anexo: El programa de innovación y Calidad de la sep
191
Glosario de siglas y términos
207
Índice onomástico
229
Índice de cuadros, esquemas y formatos
233
Bibliografía
237
MENSAJE
7
PRÓLOGO
9
Su función adquiere trascendencia cuando dota efectivamente a
los estudiantes de los instrumentos intelectuales, culturales y técni-
cos que requieren para sintetizar su proyecto profesional con su
proyecto de vida, y adquirir una alta capacidad de competencia en
el mercado de trabajo. Es entonces cuando la universidad con-
tribuye al mejoramiento de las instituciones y empresas que
emplean a sus egresados, y al desarrollo económico, político, cul-
tural y social del país.
Una formación profesional de esta clase exige que las universi-
dades adquieran niveles de excelencia en la gestión y en los traba-
jos académicos, pero reclama, además, que la educación esté ori-
entada por los valores éticos y cívicos que se encuentran en la base
de la cultura universal y nacional de nuestro tiempo.
Como impulsora de la equidad social, la universidad pública
cumplirá su papel en la medida que la preparación profesional y la
formación humanística de sus educandos tenga una buena calidad,
pues sólo así podrá preparar bien a los jóvenes para competir con
éxito en el mercado laboral y cristalizar sus respectivos proyectos
de vida. Y para alcanzar y sostener en el tiempo altos índices de ca-
lidad académica y formativa, la universidad debe lograr una gestión
institucional de excelencia.
Por mandato constitucional, la educación pública es una obliga-
ción del Estado y un derecho de la sociedad, en particular de los niños
y jóvenes. Lo es porque la democracia no es sólo “una estructura
jurídica y un régimen político, sino un sistema de vida fundado en el
constante mejoramiento económico, social y cultural del pueblo”.
En este orden de ideas, el principio de equidad es decisivo para
la democracia y su expresión concreta es la apertura de oportunida-
des iguales para todos. Más aún, si alguna diferencia es aceptable,
debe ser para dar un trato preferencial a los grupos más vulnerables
de la población.
La igualdad de oportunidades significa que los jóvenes de todas
las condiciones sociales, económicas y culturales, deben recibir una
educación de calidad que propicie el mejoramiento transgenera-
cional de los grupos de menores ingresos y las clases medias.
Para ese objeto, la universidad pública debe tener índices de ca-
lidad similares a los de las más prestigiosas instituciones privadas
de México y el extranjero, pues sólo así se cumplirá el propósito de ofre-
cer las mismas oportunidades de desarrollo a todos los estudiantes.
En contraste, una educación de mala calidad no es capaz de
dotar a los alumnos de los conocimientos, habilidades y herramien-
tas que necesitan para su desarrollo humano y su incorporación efi-
ciente al mercado ocupacional y, a final de cuentas, genera frus-
tración y pérdida de las expectativas de superación personal y fami-
liar.
10
Consideraciones de esta índole movieron a la comunidad univer-
sitaria de la UTL a procurar niveles de excelencia en la gestión, la
investigación, el proceso de enseñanza-aprendizaje y en la vincu-
lación con las empresas y la sociedad de la región.
Uno de los factores clave para ese logro –que para la UTL es un
punto de partida y no de llegada– ha sido el liderazgo moderno,
entusiasta, generoso y humanista de su rector y sus maestros. Otro
factor de no menos importancia, es la firme voluntad comunitaria de
crecer y asimilar las técnicas más avanzadas para el impulso y la
medición de la calidad en todos sus procesos.
El proyecto de alta calidad en la gestión y la docencia se funda
en criterios cuantificables y comprobables como el liderazgo, el
valor agregado para los clientes, los resultados, el desarrollo del
personal, la planeación, el impacto en la sociedad y la protección
del medio ambiente.
Como pasos previos al Premio Nacional de Calidad, la UTL obtu-
vo el Premio Guanajuato a la Calidad 1999 en Educación Superior;
adoptó los exámenes del Centro Nacional de Evaluación (CENEVAL)
para el ingreso y egreso de sus alumnos; acreditó sus talleres y la-
boratorios ante la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA), y certi-
ficó su Sistema de Aseguramiento de Calidad con la norma ISO 9000,
auditada por el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación
(IMNC).
El presente libro da cuenta puntual de las múltiples tareas rea-
lizadas por la UTL para maximizar la calidad de su gestión y docen-
cia, y pone de manifiesto el contenido profundamente humanista de
todo el proyecto, derivado de la convicción de que la función del
maestro sólo tendrá sentido si asume al estudiante como principio y
fin de sus esfuerzos.
Los líderes de la UTL saben que la universidad no es una fábrica
de objetos ni una maquiladora de recursos humanos calificados,
sino una institución educativa que, por lo mismo, enfoca el talento y
creatividad de los distintos integrantes de la comunidad hacia la for-
mación de hombres y mujeres jóvenes dueños de sí mismos, con un
claro sentido de la vida y de sus vidas y un sólido bagaje cultural,
académico y técnico.
La preeminencia de lo humano en toda acción educativa, es una
de las más acusadas inquietudes intelectuales y morales del autor
de esta obra. Estudioso de la filosofía, la política y la sociología,
centra sus reflexiones en los efectos de la organización económica
y social de nuestro tiempo sobre el hombre en lo individual. Entre
las obras que fundamentan su análisis destacan dos ensayos nota-
bles por su lucidez y claridad expositiva: Tener o Ser, de Erich From
y El Hombre Light, de Enrique Rojas; además del documento de la
UNESCO, escrito por Jaques Delors con el título de La Educación
Encierra un Tesoro.
11
La población universitaria de la UTL, bajo el liderazgo de su
rector, está inmersa en un proceso constante y apasionante de
mejoramiento de sus procesos y resultados, a partir del principio de
ofrecer a sus usuarios internos –los alumnos principalmente– y
externos –las empresas e instituciones del entorno regional– más
de lo que esperan de ella. “Superar o exceder las expectativas del
cliente, afirma el autor, significa anticipar las necesidades futuras
del consumidor, asumiendo riesgos y desarrollando productos y ser-
vicios que los consumidores nunca han pensado que iban a necesi-
tar y ni siquiera imaginar”.
Las expectativas de los alumnos no se reducen a su propia for-
mación profesional a partir de una correcta decisión vocacional; se
extienden a terrenos más complejos, como la integración de su
proyecto profesional con su proyecto de vida. Entre los recursos
más eficaces de orientación a los alumnos en estas materias, desta-
can los “Encuentros Universitarios” organizados por la UTL, que son
actividades extra-curriculares basadas en el principio de que
“primero es ser persona y luego ser profesionista”.
El proyecto de calidad de la UTL está basado en el Programa de
Innovación y Calidad de la Secretaría de Educación Pública, y am-
bos desarrollan en detalle los conceptos del Modelo para la
Innovación y la Calidad Gubernamental, de la Oficina para la
Inovación de la Presidencia de la República. Además de sus resul-
tados directos en la gestión en los niveles macro y micro, estos
proyectos tienen la virtud de demostrar que las técnicas de la cali-
dad y los principios del buen gobierno son plenamente aplicables al
área educativa. Los avances logrados por la UTL y los que se
dispone a alcanzar en el futuro inmediato, dan cuenta de ello.
12
INTRODUCCIÓN
Este libro resume una propuesta, una manera de trabajar con los jóve-
nes para formar una comunidad educativa; da testimonio de estrategias
exitosas y también de las preguntas -sin respuesta- que siempre ten-
emos los educadores. La educación es un proceso siempre inédito, di-
námico; es diverso al de la industria, pues formamos personas, no
productos. Somos utópicos, soñadores, siempre nuevos; nos con-
tagiamos de las ilusiones de nuestros niños y jóvenes; nos mueve
la impotencia de saber frustrados los sueños de muchos por falta de
oportunidades.
Estrategias para la mejora continua en las instituciones como la
calidad total, nos trajeron en los últimos años, la tentación de “japo-
nizar” nuestra gestión y desechar todo lo bueno que ha cultivado el
magisterio mexicano. El arribo de la normalización y la certificación
en normas como ISO 9000, el inicio de procesos de evaluación-acre-
ditación-certificación en universidades como criterio para asegurar
subsidio, la inminente acreditación de planes y programas en bachi-
lleratos y universidades, los apoyos extraordinarios a las “escuelas
de calidad” en educación básica, son temas ineludibles en el debate
educativo nacional; serán ahora parte de nuestro quehacer cotidia-
no en las escuelas públicas, para mejorarlas.
Necesitamos Innovación y Calidad para mejorar nuestra gestión.
Quitar telarañas y desempolvarnos, sin perder el rumbo de la tradi-
ción de la educación pública: Vasconcelos, Torres Bodet, Sierra, el
profesor rural, los padres de familia; “saber de dónde venimos para
saber a dónde vamos”. Cuando por primera vez una institución
pública, la Universidad Tecnológica de León, recibía del Presidente
de la República el Premio Nacional de Calidad, lo tomamos a nom-
bre de quienes dan su vida por los jóvenes, que dan su servicio des-
interesado por un mundo mejor, que dan, sin esperar nada a cam-
13
bio. Educación de Calidad, es un libro colectivo, escrito con la pluma
de cientos de profesores universitarios anónimos que a diario me
sacuden la conciencia con los desafíos de la realidad social; está
dedicado a ellos. Las conferencias, cursos, charlas, congresos, con
colegas profesores, lo han enriquecido. Gracias a la “red de calidad”
de la SEP porque compartimos el proyecto de una educación públi-
ca de calidad; al fabuloso equipo innovador de la UTL, y a mi famil-
ia, que me ama y así, me educa.
Agradezco la revisión exhaustiva y aportes del Dr. Julio Rubio
Oca, quien ubicó el texto en una “pista de aterrizaje”.
14
EL PUNTO DE PARTIDA:
OTRO MUNDO ES POSIBLE
Capítulo 1
EL PUNTO
DE PARTIDA:
OTRO MUNDO ES POSIBLE
17
itado; que la tecnología nos haría omnipotentes; que la ciencia nos
volvería omniscientes. Estábamos en el camino de volvernos dios-
es, seres supremos que podríamos crear un segundo mundo, usando
el mundo natural tan sólo como bloques de construcción para nuestra
nueva creación. (Fig. 1.1)
La
EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
Ciencia y
la Tecnología
Así, los hombres y, cada vez más las mujeres, tenían un nuevo
sentimiento de libertad; se convertían en amos de sus vidas; las
cadenas feudales habían sido rotas y el individuo podía hacer lo que
deseara, libre de todo trabajo, o así lo creía la gente. Estas expec-
tativas se cumplían sobre todo en las clases alta y media, pero se
esperaba que los logros se desparramarían a todos los demás; la
nueva libertad podría extenderse a los pobres, siempre que la
industrialización continuara progresando.
¿Cuál era la gran promesa? Los maravillosos logros materiales
e intelectuales de la época industrial deben concebirse claramente
18
para poder comprender el trauma que produce hoy día, considerar
su fracaso. La época industrial no ha podido cumplir su gran
promesa, y cada vez más personas se dan cuenta de que:
• La satisfacción ilimitada de los deseos no produce bienestar; no
es el camino de la felicidad ni aún del placer máximo.
EL PUNTO
B. ¿TENER O SER? EL PROBLEMA CRUCIAL
La alternativa entre tener que se opone a ser, no atrae al sentido
común. Parece que tener es una función normal de la vida: para vi-
vir, debemos tener cosas. Además, debemos tenerlas para
gozarlas. En una cultura cuya meta suprema es tener (cada vez
más), parece que la misma esencia de ser consiste en ¡tener!, y si
la persona no tiene nada, no es nadie.
Sin embargo, los grandes maestros de la religión: Buda,
Mahoma, Jesús de Nazareth, han considerado la alternativa entre
tener y ser como el punto más importante de sus respectivos sis-
temas.
Esta distinción, para Fromm, junto con la del amor a la vida y el
amor a la muerte, representa el problema más crucial de la existen-
cia (1).
La orientación de tener es característica de la sociedad industri-
al occidental, en que el afán de lucro, fama y poder, se han conver-
tido en el problema dominante de la vida. La sociedad occidental
tiene una seria limitación para comprender a sociedades, como la
indígena, que no están centradas en la propiedad y en la codicia.
¿Qué es ser y qué es tener? Proceso, actividad y movimiento,
son elementos del ser; la idea de ser implica un cambio, significa
devenir. En el tener, se busca incorporar cosas, por ejemplo,
comiendo o bebiendo. En cierto momento de su desarrollo, el niño
tiende a meterse en la boca las cosas que desea. Así, el niño toma
posesión. Hay muchas otras formas de incorporación que no se
relacionan con las necesidades fisiológicas y que, por ello, no son 1 FROMM, Erich, Tener o
limitadas. La actitud inherente al consumismo es devorar todo el ser, Fondo de Cultura Eco-
mundo. El consumidor es el eterno niño de pecho que llora recla- nómica, México, 1990.
19
mando su biberón. Esto es obvio en los fenómenos patológicos,
como el alcoholismo y la adicción a las drogas. En resumen, con-
sumir es una forma de tener, y quizá la más importante en las
actuales sociedades industriales ricas. Consumir tiene cualidades
ambiguas: alivia la angustia, porque lo que tiene el individuo no se
lo pueden quitar; pero también requiere consumir más, porque el
consumo previo pronto pierde su carácter satisfactorio. Los con-
sumidores modernos nos podemos identificar con la fórmula sigu-
UTL
20
interesa. En vez de ser recipientes pasivos de las palabras y de las
ideas, escuchan, oyen, y –lo que es más importante– captan y res-
ponden de manera productiva y activa. En su mente surgen nuevas
preguntas, nuevas ideas y perspectivas. Para ellos oír es un proce-
so vital. Escuchan con interés lo que dice el maestro, y espontánea-
mente le dan vida a lo que oyen, cuestionan, preguntan. No sólo
adquieren conocimientos que pueden llevar a casa y recordar. El
estudiante se siente afectado y cambia: es distinto después de la
EL PUNTO
mentan mediante el proceso de expresarlos. Lo que se gasta no se
pierde, sino, al contrario, lo que se guarda y no se comparte se
pierde. La única amenaza a mi seguridad de ser está en mí mismo:
en mi falta de fe en la vida y en mis poderes productivos, en mi
pereza interior y en la disponibilidad a que otros se apoderen de mi
vida; pero estos peligros no son inherentes al ser, como el peligro
de perder las cosas que es inherente al tener.
21
todo. ¿Hacia dónde se dirige la sociedad opulenta occidental?
Nuestra sociedad está enferma, y de ella emerge el hombre light, un
sujeto que lleva por bandera lo que Enrique Rojas llama una
tetralogía nihilista: hedonismo-consumismo-permisividad-relativi-
dad. Todos ellos enhebrados por el materialismo. Una persona así
se parece mucho a los llamados productos light de nuestros días:
cerveza sin alcohol, comidas sin grasas y sin calorías, azúcar sin
glucosa, tabaco sin nicotina, Coca-Cola sin cafeína y sin azúcar,
UTL
restricciones.
Frente a la cultura del instante, está la solidez de un pensamien-
to humanista, frente a la ausencia de vínculos, el compromiso con
los ideales. Es necesario superar el pensamiento débil y superficial
con argumentos e ilusiones lo suficientemente atractivos para el
hombre como para que eleven su dignidad y sus pretensiones.
Transitar de la inutilidad de la existencia a la búsqueda de un sen-
tido a través de la coherencia y del compromiso con los demás.
Rojas describe un perfil psicológico: el hombre light está relati-
vamente bien informado, pero con escasa educación humana, muy
CALIDAD
22
es aprender a vivir. No debemos espantarnos ante la tarea que
tenemos por delante de aprender a vivir, pues, querramos o no,
estamos viviendo y el gran problema que tenemos por delante no es
vivir, sino cómo vamos a vivir. ¿ O es que estamos absolutamente
seguros de que sabemos vivir bien?, ¿muy seguros?, ¿No
podremos tener una venda en los ojos?, ¿o una serie de valores
aparentes?,¿o una conciencia mal formada?, ¿Y si nos equivo-
camos en este punto? (2)
EL PUNTO
cialmente pero ya es imposible establecer normas estéticas.
Vivimos los riesgos de la sociedad del conocimiento.
El joven light no tiene cerca nunca felicidad ni alegría; sí por el con-
trario, bienestar y placer. La felicidad consiste en tener un proyec-
to de vida que se compone de metas como el amor, el trabajo y la
cultura; supone la realización más completa de lo que somos a partir
de nuestra condición. Es el bien-ser. Es hacer algo con la propia vida
que merezca realmente la pena. El bien-estar, por su parte, repre-
senta para muchos la fórmula moderna de la felicidad: buen nivel de
vida y ausencia de molestias físicas o problemas importantes; en una
palabra, sentirse bien y, en un lenguaje más actual, seguridad.
Los jóvenes tienen ahora más libertad. Ya Sócrates, Platón y
Aristóteles establecían una distinción entre libertad de la voluntad,
por un lado, y libertad de elección, por otra. Con la primera aludían
a ese proceso necesario de educar la voluntad para que ésta sea
capaz de inclinarse hacia las metas más altas; con la segunda, a la
búsqueda de la felicidad, dirección a la que debe apuntar nuestra
conducta. No hay elección adecuada sin una voluntad basada en
la disciplina. Libertad es pues, autodeterminación y responsabili-
dad. ¿Cómo educar entonces para la libertad?
Los jóvenes afirman que fulanito es “muy buena onda”, que es
“muy divertido”, dando a entender que tiene capacidad de asom-
brar a los demás y hacer que la pasen bien. Así, las personas, las
reuniones, las comidas, son calificadas de “divertidas”, como si
esto fuera lo mejor que se puede decir de ellos. También las mo-
2 GÓMEZ PÉREZ, Rafael,
das en el lenguaje coloquial traducen lo que está sucediendo,
Aprender a vivir, Obra Na-
porque constituyen el eje alrededor del cual gira la sociedad post-
cional de la Buena Prensa,
moderna. El joven light aflora especialmente en los niveles socio- México, 1970.
23
económicos altos de la sociedad occidental, pero también abun-
da en estratos medios y medios-bajos como contagio de los
estratos superiores.
¿Por qué la indiferencia a la cultura?. El ”joven light” es frívolo,
evita los debates ideológicos y no tiene inquietudes culturales. Lo
gobierna el imperio de lo efímero. Una sociedad dominada por la fri-
volidad, centrada en el consumo, aturdida por la publicidad, infan-
tilizada e influenciada por los personajes de los medios de comuni-
UTL
24
Educar es la base, crear futuro, entusiasmar a construir proyectos,
utopías. A los jóvenes se les bombardea con la idea del triunfo, del
éxito. Se les “vende” la idea de que nacieron para triunfar, pero con
una dimensión individualista, personal, egoísta. El triunfo no es
colectivo, comunitario, de todos. Se logra el éxito aún a pesar de los
demás, pisándolos o ignorándolos. Es frecuente hablarles a los jó-
venes de éxito, sobre todo en la educación privada, pero pocas
veces los formamos sobre el fracaso y el valor de las derrotas. El
EL PUNTO
humano lo mantienen vivo sus ilusiones. La vida es siempre antici-
pación y porvenir. Somos proyecto. Somos sobre todo, futuro.
¿Cómo apoyar a los perdedores que han asumido su derrota y han
sabido levantarse de ella?. Crecer ante el fracaso y empezar de
nuevo. No se puede vivir sin ilusiones, y para que éstas salgan es
necesario tener un afán de superación permanente. Esa es la esen-
cia de los líderes que motivan a los jóvenes: siempre fuertes, a
pesar de la adversidad.
¿Qué hay atrás de la droga? Este fenómeno adquiere propor-
ciones gigantescas. México era antes un país “de paso” de la droga,
ahora empieza a ser consumidor. Los jóvenes empiezan a drogarse
por curiosidad. Mucho de esto depende del ambiente en que ellos
se muevan. Otros se drogan porque “está de moda” y no se ve mal
(el adolescente es presa fácil de este argumento).
Para evitarlo se debe tener mucha personalidad y un ambiente-
entorno que lo arrope con cariño. La droga además, significa satisfac-
ción de su necesidad de nuevas experiencias, con un deseo de
escapar de uno mismo. La droga es también evasión y protesta; en
ocasiones es una reacción contra los adultos y la sociedad que ellos
han creado (así se inicia una fuga). La droga es una reacción al vacío
espiritual de nuestro tiempo; por ello, la droga subraya el vacío de
nuestra sociedad.
La droga permite alejar momentáneamente el dolor y el sufri-
miento, desterrando los sentimientos de fracaso y frustración (el
drogadicto ha renunciado a luchar, es dependiente, ha perdido la
libertad interior). La droga es también un medio para incrementar las
vivencias de libertad e independencia. Una vez instalado en la
droga, las motivaciones del joven cambian. Combate con ella el
25
aburrimiento y la falta de un proyecto de vida coherente y realista.
Estamos en una encrucijada: vivimos en una sociedad completa-
mente mecanizada. Dedicada a la máxima producción y al máximo
consumo material y dirigida por computadoras. El ser humano, bien
alimentado y divertido, aunque pasivo, apagado y poco sentimental,
está siendo transformado en una parte de la maquinaria total. Hoy
parecemos perder el control de nuestro propio sistema. Cumplimos
las decisiones que los cálculos de nuestras computadoras elaboran
UTL
26
rales, escuchar datos que nos hablen de la situación familiar de
ellos. En la UTL por ejemplo, la estrategia de formar una “escuela de
padres de familia” y el Comité de Padres de Familia, nos ha permi-
tido obtener más información sobre la realidad familiar de los alum-
nos. En México, la ANUIES publicó en el 2001 un estudio sobre las
prácticas culturales de los universitarios en todo el país. (3)
EL PUNTO
científicas y tecnológicas; sin tecnología, el país seguirá
estando “de rodillas” frente a los demás países.
De acuerdo a la OCDE las ramas de actividad económica se agrupan en tres grandes grupos:
• Las de baja tecnología (alimentos, textil, madera, papel, químicos básicos, siderurgia, Productos metálicos,...)
• Las de media tecnología (química de materiales, metales no ferrosos, plástico, maquinaria y equipo, automotriz y
equipo de transporte, ...)
• Las de alta tecnología (computadoras y maquinaria de oficina, equipo electrónico de comunicaciones y médico,
equipo para generación de energía, instrumentos, fármacos, ...)
• Ingeniería genética, Bioquímica avanzada, Electrónica digital, Dispositivos de almacenamiento óptico (cd),
Pantallas planas, Computadoras avanzadas, Cómputo distribuido (e internet), Inteligencia artificial, Lásers, Fibra
óptica, Microondas, Satélites avanzados, Celdas fotovoltáicas, Nanotecnología, Nuevos polímeros, Cerámicas,
Materiales compuestos, Superconductores, Deposición de capa delgada, Diseño molecular (20 campos).
• En los 90's se agregaron: Bio chips, Cómputo cuántico, Imágenes 3D, Robótica avanzada, y Redes inalámbricas.
27
Necesitamos biólogos, físicos, matemáticos, ingenieros ó
Técnicos Superiores Universitarios en áreas tecnológicas.
Cuando nacen en 1990 las Universidades Tecnológicas mex-
icanas, se orientan a formar jóvenes precisamente en las
“nuevas Tecnologías”. (Fig. 1.3)
Algunas personas dicen que es bueno que haya “taxistas o
taqueros con licenciatura”; el problema es de pertinencia. La
educación superior es un asunto de Estado y no puede dejarse
UTL
28
sino de niveles de escolaridad. En México requerimos formar a
jóvenes en el nivel de Técnico Superior Universitario; en nuestras
empresas hacen falta “mandos medios”. (Fig. 1.6. y Fig. 1.7.)
El Programa Nacional de Educación 2001-2006 lanzado por el
Presidente Fox en octubre del 2001 pretende que en su sexenio la
matrícula universitaria en el nivel de Técnico Superior Universitario,
pase del 1% al 5%. Esto explica el fuerte apoyo a las Universidades
Tecnológicas. (Fig. 1.8.) Las diferencias entre las pirámides pobla-
EL PUNTO
de paz, libertad y justicia social. No es un remedio milagroso, sino
una vía entre otras, pero más que otras, al servicio de un desarrollo
humano más armonioso, más genuino, para hacer retroceder la
pobreza, la exclusión, las incomprensiones, las guerras, etcétera.
El estudio tiene un marco prospectivo. Concluye que hay
desilusiones del progreso, en el plano económico y social. El
aumento del desempleo y de los fenómenos de exclusión en los
países ricos son prueba de ello y el mantenimiento de las desigual-
dades de desarrollo en el mundo lo confirma. Según estudios de la
UNCTAD, el ingreso medio de los países menos desarrollados está
disminuyendo, y se situaría en 300 dólares anuales per cápita, en
comparación con 906 dólares en los demás países en desarrollo y
21,598 dólares en los países (industrializados).
El Informe Delors plantea tensiones que han de superarse y
que están en el centro de la problemática del siglo XXI:
a) La tensión entre lo mundial y lo local: convertirse poco a poco
en ciudadano del mundo sin perder sus raíces y participando
activamente en la vida de la nación y las comunidades de base.
b) La tensión entre lo universal y lo singular: la mundialización de
la cultura se realiza progresivamente pero todavía parcialmen-
te. De hecho es inevitable, con sus promesas y sus riesgos,
entre los cuales no es el menos el de olvidar el carácter único
de cada persona, su vocación de escoger su destino y realizar
todo su potencial, en la riqueza mantenida en sus tradiciones y
de su propia cultura, amenazada, si no se presta atención, por 4 DELORS, Jaques, La
29
a sí mismo, edificar su autonomía en dialéctica con la libertad
y la evolución de los demás, dominar el progreso científico.
Con este ánimo conviene enfrentarse al desafío de las nuevas
tecnologías de la información.
d) La tensión entre largo plazo y el corto plazo: tensión alimentada
por un predominio de lo efímero. Las opiniones piden respuestas
FIG. 1.5. RECONSTRUCCIÓN DE UN PAÍS
Alemania Alemania
¿Qué hicieron?
Japón
Japón
Invirtieron en educación y desarrollaron
una sólida plataforma tecnológica
30
y soluciones rápidas, mientras que muchos problemas encontra-
dos necesitan una estrategia paciente, concertada y negociada.
e) La tensión entre la indispensable competencia y la preocu-
pación por la igualdad de oportunidades. Cuestión clásica,
planteada desde comienzo de siglo a las políticas económicas
y sociales y a las políticas educativas.
f) La tensión entre el extraordinario desarrollo de los conocimien-
tos y las capacidades de asimilación del ser humano.
EL PUNTO
capacidades de creación, lo que implica que cada uno pueda res-
ponsabilizarse de sí mismo y realizar su proyecto personal”.
La educación, para la Comisión Delors, tiene la misión de estar
al servicio del desarrollo económico y social. Se requiere un sis-
tema educativo más flexible que permita la diversidad de estu-
dios, tránsito entre diversos campos de enseñanza o entre una
experiencia profesional y un regreso a la escuela, adecuación entre
oferta y demanda de trabajo. Un sistema así permitiría también
reducir el fracaso escolar causante del despilfarro de recursos
humanos. Debe operarse un concepto de educación durante toda
la vida con sus ventajas de flexibilidad, diversidad en el tiempo y el
espacio. Es la idea de educación permanente como una estruc-
turación continua de la persona humana, de su conocimiento y sus
aptitudes, pero también de su facultad de juicio y acción. Debe permi-
tirle a las personas tomar conciencia de sí mismas y de su medio
ambiente e invitarlas a desempeñar su función social en el trabajo y
la ciudad.
La educación durante toda la vida se presenta como una de las
llaves de acceso al siglo XXI. Para la UNESCO , esta noción va más
allá de la distinción tradicional entre educación básica y edu-
cación permanente, y responde al resto de un mundo que cambia
rápidamente.
Pertinencia, Equidad, Cobertura, Calidad y Flexibilidad, son atri-
butos genéricos de la educación para el siglo XXI, según UNESCO. Su
filosofía es: Ser, Saber, Hacer y Convivir. Si bien el documento es
neutral, no toma partido, es una fuente de inspiración para los edu-
cadores; su planteamiento es de adaptación de la educación al
31
FIG. 1.6. PROPORCIÓN REAL EN MÉXICO DE PROFESIONISTAS
Desvinculado
Empleo
Subempleo
Subterránea
Economía
Social
Desequilibrio
Desempleo
70% de Universitarios
NO TÉCNICOS
Mayoritariamente en carreras
Económico-Administrativas
(derecho, administración, contabilidad)
Supremo
Bajo índice de Desarrollo Humano
(50° lugar mundial) • Valores fundamentales
UTL
Absoluto
EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
• Vestido
• Alimentación
¿Por qué?
Absoluto
• Bienestar
• Comunicación
• Información
• Descanso
30% de Universitarios
NO TÉCNICOS
Vitales
• Trabajo
• Educación
• Salud
• Vivienda
• Vestido
• Alimentación
32
mundo de la globalización.
En resumen, la sociedad del conocimiento nos promete, así
como lo hizo la sociedad industrial, la felicidad. Ahora el analfa-
betismo funcional no es la falta del conocimiento de un código, sino
la nula interacción con las fuentes del conocimiento (computadoras
e idiomas).
El conocimiento sigue creando barreras y nos separa; todo está
disponible, pero solamente para el que lo paga. Las diferencias
CINE 4%
Licenciatura
Directores y 6y7 Directivos y Posgrado
Profesionistas 15%
10%
EL PUNTO
Licenciatura Truncada
15% CINE 5 Mandos medios 6%
(no Técnico Superior/
20% y Técnicos
Mandos Medios Profesional Asociado)
superior
y Técnico 7%
Superior
CINE 3 Preparatoria
25% 25% 10%
Operadores y Operadores y 23%
Técnicos Técnicos
Medios medios
Primaria y
40% CINE* 1 y 2 40% 80%
Técnicos básicos Secundaria
Técnicos
Básicos y obreros 60%
y Obreros
Pirámide Ocupacional
Pirámide Pirámide de Empleo Formal: Pirámide de
Ocupacional Escolaridad 12 millones Escolaridad
33
cer lo público como camino de los mexicanos. Educar, como estrate-
gia para hacer crecer a México en medio de la selva globalizada,
donde los seres humanos nos empezamos «a comer unos a otros».
34
1. Becas para estudiantes de educación básica.
2. Capacitación para profesores.
3. Educación para adultos.
4. Educación técnica y media superior.
5. Fomento de valores ciudadanos.
6. Actividad física y deporte.
7. Construcción y mantenimiento de escuelas.
8. Cultura popular.
EL PUNTO
humano y fomentará en él, a la vez, el amor a la patria y la con-
ciencia de la solidaridad internacional, en la independencia y en la jus-
ticia. La fracción l del artículo establece su carácter laico, y la frac-
ción ll añade tres criterios:
La educación será democrática, considerando a la democracia
no solamente como una estructura jurídica y un régimen político,
sino como un sistema de vida fundado en el constante mejoramien-
to económico, social y cultural del pueblo.
Será nacional, en el sentido de que, sin hostilidades ni exclusivis-
mos, atenderá a la comprensión de nuestros problemas, al aprove-
chamiento de nuestros recursos, a la defensa de nuestra indepen-
dencia política, al aseguramiento de nuestra independencia
económica y a la continuidad y el acrecentamiento de nuestra cul-
tura.
Contribuirá a una mejor convivencia humana, tanto por los ele-
mentos que aporte a fin de robustecer en el educando, junto con el
aprecio por la dignidad de la persona y la integridad de la familia, la
convicción del interés general de la sociedad, tanto por el cuidado
que ponga en sustentar los ideales de fraternidad e igualdad de de-
recho de todos los hombres, evitando privilegios de razas, religión,
grupos, sexos o individuos.
La educación nacional afronta tres grandes desafíos: cobertura
con equidad; calidad de los procesos y resultados educativos y
niveles de aprendizaje; e integración y funcionamiento del sistema
educativo. Tres principios fundamentales: educación para todos,
educación de calidad y educación de vanguardia.
«El PRONAE afirma que la educación es el eje fundamental y de-
berá ser la prioridad central del gobierno de la República. No
35
podemos aspirar a construir un país en el que todos cuenten con la
oportunidad de tener un alto nivel de vida si nuestra población no
posee la educación que le permita, dentro de un entorno de com-
petitividad, planear su destino y actuar en consecuencia...»
La aportación de los programas sectoriales al Plan Nacional de Desa-
rrollo fue la siguiente: precisión en el diagnóstico y la visión; concreción
de los grandes propósitos en objetivos estratégicos y particulares; arti-
culación del largo (2025), el mediano (2006) y el corto plazo (programas
UTL
36
• La Tercera Parte está integrada por los subprogramas relativos
a la Educación Básica, la Educación Media Superior, la
Educación Superior y la Educación para la Vida y el Trabajo.
EL PUNTO
IDAD de evaluación”.
“El sistema educativo será una organización que
aprenderá de su entorno y se adaptará rápidamente a sus cambios;
con una estructura flexible y diversificada, que responderá a un
auténtico federalismo. Incluirá la enseñanza formal y la educación
para la vida y el trabajo; articulará los tipos, niveles y modalidades,
y las escuelas e instituciones del sistema entre sí y hacia el exteri-
or; contará con órganos de consulta efectivos, con un marco jurídi-
PERTINENTE co funcional, y con la participación y el apoyo de toda
la sociedad”.
37
mas e instituciones.
38
por una parte sobre el uso de los recursos des-
tinados a la educación, pero también sobre el
funcionamiento de las escuelas e instituciones
y, sobre todo, sobre los resultados educativos,
incluyendo las dimensiones de cobertura, equi-
dad y buena calidad.
EL PUNTO
visión a 2025 del PRONAE, la visión particular de los aspectos es-
tructurales y de gestión integral del sistema educativo es:
“En el año 2025, el Sistema Educativo Nacional funcionará con
un esquema de gestión integral, en el que las estructuras de los
niveles federal, estatal y municipal trabajarán articulada y eficiente-
mente a partir de las necesidades y características específicas de
los alumnos, de las escuelas e instituciones de los diferentes tipos,
niveles y modalidades educativas.”La “Reforma de la gestión del
sistema educativo” tiene como fin último la búsqueda de una edu-
cación de buena calidad para todos.
Esta reforma se aboca directamente al logro del tercero de los
objetivos estratégicos del Programa Nacional de Educación: fort-
alecer el federalismo educativo, la integración, coordinación y
gestión institucional, y la participación de la sociedad.
A finales del 2001, la Oficialía Mayor de la SEP solicitó a la UTL una 6 SECRETARÍA DE
asesoría para diseñar y arrancar un Programa de Innovación y EDUCACIÓN PÚBLICA,
Oficialía Mayor, Programa
Calidad ( PIC), a partir de los lineamientos de la Oficina de Innovación
de Innovación y Calidad
y Calidad de la Presidencia de la República. Los lineamientos bási- de la SEP, mayo 2002.
cos del PIC y el impacto que tendrán en la mejora de la gestión insti-
tucional de la SEP, se describen en el Anexo.
7 MUÑOZ, Ramón, Reinge-
El PIC será la estructura de innovación social que desde el
niería del gobierno de Gua-
enfoque, capacidad y voluntad de quienes formamos la SEP, condu- najuato, Gobierno del Estado,
cirá el proceso de cambio hacia el interior de la institución: satisfa- 1996.
39
cer con servicios certificados a nuestros beneficiarios. (6)
40
considera ocho criterios, congruentes con el Modelo Nacional de
Calidad Total: (Fig 1.9.).
• Liderazgo y Enfoque.
• Estrategias para el cambio.
• Dirección de proyectos.
• Profesionalización y Desarrollo de los Servidores Públicos.
• Administración de los Procesos.
EL PUNTO
Dirección por Calidad Total).
• Unidades Administrativas y Procesos certificados en ISO 9000
(medido por certificaciones).
• Establecer el Premio Institucional a la Calidad en la SEP (medi-
do por reconocimiento).
• Ahorros (disminución del gasto en servicios personales en
Servidores Cód
Entorno Públicos igo Entorno
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(Transición) ét (Competencia)
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Entorno igm Entorno
(Global) as (Focus) (Crisis)
41
áreas administrativas; disminución en gastos de operación e
inversión física de las unidades administrativas centrales).
• Delegaciones federales.
• Gobierno Digital.
• Desregulación (reducir, desregular y simplificar la normatividad
interna, reduciendo procesos adjetivos institucionales; reducción
de trámites en el registro federal de trámites y servicios).
• Prácticas innovadoras (medido por participación en “enfoque
UTL
42
¿CÓMO MEJORAR LA GESTIÓN
INSTITUCIONAL?
Capítulo 2
¿CÓMO MEJORAR LA GESTIÓN
INSTITUCIONAL?
45
Aparecen éstas en las ciudades donde se requiere mayor
número de profesionistas de nivel educativo medio que se inserten
rápidamente al mercado laboral. La Universidad Tecnológica de
León (UTL), desde 1990 ha tenido el reto entonces de ofrecer una
alternativa a los jóvenes que buscan en la educación un medio para
transformar sus vidas y la de sus familias. En una ciudad en donde
solamente el 25% de los muchachos y muchachas estudian en uni-
versidades públicas, la UTL debió mostrar que es una alternativa
UTL
46
así como la definición de las metas que se establecen como institu-
ción por medio de los organismos colegiados.
Los profesores mexicanos han mostrado en las áreas rurales en
donde los recursos materiales, tecnológicos y financieros son muy
limitados, que el enfoque hacia el estudiante y el amor hacia el edu-
cando, multiplica los recursos que son escasos. Esa preocupación
y “volver la vista” hacia quien requiere un servicio educativo en
nuestra filosofía de calidad es más importante, es la base y el
fundamento de nuestro trabajo hacia los jóvenes. El mirar
¿CÓMO
estudiante, entonces, es la “ganancia educativa”, la transformación
integral de la personalidad del estudiante para que se encuentre con-
sigo mismo y con la sociedad en la que está inmerso. (4)
Vemos a nuestra Universidad como un espacio educativo de diál-
ogo y de trabajo, y no como una “maquiladora” de estudiantes. La
vemos como un patrimonio de la colectividad y no como una empre-
sa maniatada por los requerimientos exclusivos de los empresarios.
La huelga de la UNAM (el CGH visitó la UTL en 1999) metió al
debate nacional el tema de la Universidad pública masiva. La UTL se
propuso ser una experiencia innovadora, alternativa de calidad.
47
travesía personal no es otra cosa que una ecuación entre pasado y
futuro. Para programar la vida hacen falta dos componentes: ilusión
y entusiasmo. Uno y otro destilan alegría de vivir, afán de supera-
ción permanente, capacidad para remontar los reveses, deseos de
llegar a ser uno mismo. “Se trata de planear la vida, diseñarla, po-
nerle fronteras, acotarla, dibujar sus contornos y luego andarla”. (5)
La felicidad es la vocación fundamental del ser humano, su prime-
ra inclinación primaria y hacia la que apuntan todos sus esfuerzos,
UTL
Los educadores que más han impactado a los jóvenes, siempre “se
arremangaron la camisa”, trabajaron desde el aula, el patio, la calle.
Juan Bosco se desprendía de la sotana; Ignacio de Loyola dejó de
ser soldado y se lanzó al servicio de los demás; Paulo Freire conci-
entizó a campesinos; Makarenko y Montessori experimentaron
desde la cercanía del trabajo con los niños. Ellos ayudaron a los
niños y jóvenes a construir un proyecto de vida, aun en diferentes
contextos y épocas. ¿Por qué es tan importante el proyecto de vida?
La felicidad consiste sobre todo en ilusión, que es la mejor forma de
ser feliz, porque se vive la vida con anticipación, porque lo diseña-
do, cuando llega, lo saboreamos lentamente con todas sus ventajas.
La felicidad supone encontrar un programa de vida atractivo, satis-
factorio, capaz de llenar y que sea el elemento complementario de
la existencia, el texto biográfico. La vida es argumental y el proyec-
to es su contenido.
Nuestro testimonio como educadores entre los jóvenes tiene
que darse desde su mundo, desde sus códigos. No se puede por
ejemplo, prohibir el grafiti, sino entender el contexto en que éste se
da, proponiendo alternativas al joven para que se exprese. Los
grafitis son un fenómeno de expresión, de personas inconformes,
insatisfechas, que no encuentra espacios para poder expresarse
públicamente. Debemos propiciar que los jóvenes pinten las bardas,
que dibujen ideas, que las expresen, ¡que las griten!. Es una de las
estrategias básicas de nuestro trabajo educativo: que vaciemos los
presidiums de tantos funcionarios y que subamos a los jóvenes; que
5 SAURÍ, Jorge, El hom-
ellos sean los gestores de sus eventos y nosotros sus acompañan-
bre comprometido, Carlos tes. Si las Jornadas Académicas, los Congresos, están dirigidos a
Lohlé, España, 1985. los jóvenes, las inauguraciones y las clausuras deberían tenerlos a
48
ellos arriba y nosotros ser sus espectadores y sus animadores;
reproducimos en las aulas lo que se da en la sociedad: los adultos,
los mayores (sobre todo varones) presidimos los eventos y man-
tenemos el control y el poder.
El estudio de las prácticas culturales de los jóvenes es indis-
pensable para diseñar programas de formación integral pues no lo
conocemos. Si somos lejanos a sus prácticas de transporte; si no
conocemos las condiciones de la casa habitación donde viven; si
nos son extraños sus hábitos sexuales; si no facilitamos el diálogo
¿CÓMO
cándoles todos los ímpetus de innovación, de creatividad, de satis-
facción que tienen con el mundo. Al propiciar oportunidades y expe-
riencias que les permita “prender el motor” que traen adentro,
estaremos colaborando a su liberación.(6) Es preocupante también
en la educación superior comprobar con un ejercicio sencillo, que
cuando los jóvenes son interrogados en un auditorio (para que des-
pués de una conferencia o actividad expresen sus puntos de vista)
muchas veces están “mansamente de acuerdo” con los puntos de
vista y en pocas ocasiones discuten o cuestionan. Cualquier confe-
rencista podría afirmar que hay dos razones para que esto suceda:
o la clase se entendió perfectamente o no se entendió nada.
Pues bien, el infundirle la confianza a un joven para que “se pare”
en un auditorio lleno, es en el fondo un problema de autoestima. Entre
los jóvenes de las instituciones tecnológicas públicas –o inclusive
de bachilleratos como lo es el CONALEP– no es falta de competencia
del joven (conocimientos y habilidades), sino es un problema de
autoestima. Si el joven no tiene esta actitud, si no le surge desde
dentro, fácilmente se adaptará a un trabajo y muchas veces estará
dispuesto a aceptar inclusive algo que no le satisface o a recibir
sueldos que no merece. El asunto de la autoestima es entonces otro 6 FREIRE, Paulo, La edu-
México 1985.
MODELO EDUCATIVO
7 YÁNNES, Maggi y otros,
Estrictamente, un modelo es un sistema (conjunto de elementos
Desarrollo Humano y Cali-
que interactúan con un propósito común), y que a partir de un cono- dad, Guía para el maestro,
cimiento del comportamiento típico de sus elementos, es posible CONALEP, México, 1990.
49
medir sus interacciones con fines descriptivos y predictivos. Un
modelo es así, un recurso metodológico que permite, explicar
la dinámica del sistema, y prever aun en condiciones distintas, su
comportamiento. Sin embargo, este concepto aplicable a sistemas
organizacionales, ingenieriles, físicos, no siempre es útil en fenóme-
nos sociales, y menos en lo educativo. Frecuentemente utilizamos
el concepto de un modelo educativo cuando nos referimos a las
características de un estilo de educar, a una forma propia de enten-
UTL
50
imaginar el futuro), PENSAR (reflexionar sobre el futuro, ser críticos
frente a lo que nos rodea, analizar la realidad) y ACTUAR (establecer
metas y comprometerse a cumplirlas). (10)
En el corto plazo habrá cambios pequeños. En educación es en
el mediano y en el largo plazo, en donde están incluidos todos los
agentes educativos y la sociedad en un proceso participativo.
El papel del educador es ser el promotor de ese proceso.
LA GESTIÓN INSTITU-
sensibilidad, el carácter y la imaginación creadora; desarrollar sus
habilidades de pensamiento (DHP).
Las condiciones en las que se desarrolla en nuestro país el pro-
ceso educativo, requiere aprender a aprender; dejar de concebir a
la educación como una simple transmisión de conocimientos, sino
como un proceso comunitario de reflexión que logrará, a través de
¿CÓMO MEJORAR
la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes, la ACCIÓN
transformadora y organizada de las personas sobre el mundo, para
interpretarlo y transformarlo. (Fig. 2.1.).
En México, la educación pública y privada tienen ya grandes con-
trastes. Los últimos treinta años han abierto más esta brecha. La
educación privada, mediada por el pago de colegiaturas, sigue sien-
do un lugar que pocos pueden alcanzar. El neoliberalismo desata
también las fuerzas del mercado en la educación. Así, los niños y
jóvenes de escasos recursos económicos tienen en la educación
pública su única opción. Los administradores de la riqueza se 10 FREIRE, Paulo, Peda-
forman en las mejores escuelas privadas. El pueblo acude a institu- gogía del oprimido, Edito-
ciones públicas con la esperanza de la movilidad social y estudia rial Siglo XXI, México 1985.
Visión y Liderazgo
del líder
El acompañamiento
Ambiente de
del profesor
Aprendizaje
(tutor o asesor)
Estructura
organizacional y física
51
EL TERCER PIVOTE: CREAR UN AMBIENTE EDUCATIVO
Sin embargo, tanto en unas como en otras, la aparición de niños y
jóvenes “problema” siempre se resuelve de la misma manera: se
detecta al alumno problema, se aplican correctivos, pero se termina
“corriendo” de la institución a quien por sus conductas o resultados,
tiene desviaciones del “promedio” del grupo.
En el año 2001 apareció en las pantallas cinematográficas una
UTL
52
rreras y cuatrimestres. Debíamos sacarlos de ese ambiente cotidia-
no, fuera de la intensidad del modelo.
El diseño del programa tiene las siguientes características: ayu-
dar al joven a descubrir su proyecto personal, diseñándolo según
sus preferencias, pero distinguiendo el desear del querer. El
desear se refiere al plano de lo sentimental, se desea tener algo,
pero nada más. Querer es un acto de voluntad traducido en
empeño, lucha constante por alcanzar el objetivo. El sentido que se
le quiere dar a la vida tiene tres connotaciones:
a) Contenido o tejido sustancial del plan de vida (¿qué quiero?).
b) Dirección, que es el aspecto vectorial de la travesía personal
¿CÓMO
Transcribo unas líneas de una carta que me escribió hace poco
Tania, una alumna de la UTL cuando debí tomar una decisión difícil:
“la vida yo la veo como un rompecabezas: al momento tenemos
sobre la mesa parte de nuestro rompecabezas ya estructurado
(parte de nuestra vida) pero aún quedan sobre la mesa muchas pie-
zas, algunas ni las hemos visualizado, otras ya las hemos visto,
pero no nos hemos decidido a tomarlas; la parte de su rompecabe-
zas ya armada es muy hermosa y le ha costado mucho tiempo, de-
dicación, amor, esfuerzo, armarla; seleccionar cada una de las
piezas que usted ha decidido hacer parte de su vida, pero ahora se
encuentra con la expectativa de dos nuevas piezas y se encuentra
en el dilema de tomarlas o no (de hacerlas parte de su vida o no).
La situación es difícil, pero basta con poner en la balanza lo que
tiene, lo que puede ganar, pero sobre todo lo que puede perder.
Solo espero y le pido que la decisión que tome sea tomar aquella
pieza que no descomponga su hermoso rompecabezas, aquella
que antes de perjudicar su rompecabezas (su vida) abra una brecha
a nuevas piezas en el futuro, y si observa que ninguna de estas
piezas le ofrece tal garantía, simplemente deséchelas... gracias,
usted me ha ayudado en la formación de mi rompecabezas…”
53
b) Educación en valores. Formar a los jóvenes en los valores des-
cubiertos al retomar los universales. Valores con códigos de
conducta amplios, pero con perfiles nítidos que nos hagan más
humanos y dignos.
c) Formar para un proyecto de vida. Cada persona es una prome-
sa; para que esto se haga realidad, debemos luchar con
nosotros mismos. Necesitamos construir un modelo de identi-
dad, un esquema referencial atractivo, sugerente, con fuerza
UTL
vida es “un dulce que hay que saber chupar”. Encontrarlo y darle
sentido a la vida no siempre es fácil.
54
paraísos perdidos. Vivir es tarea de seres humanos, y ser persona
no significa transcurrir buscando apresar una fantasía, sino hincar
en las cosas mismas, transfigurándolas en la creación, solidario con
un mundo donde se entrama. El compromiso es la concreción de
esta misión humana.
El compromiso, ¿qué es? La vida, el mundo, los otros, ejercen
continua solicitación, piden una gracia y en saber leer este pedido,
en comprender este deseo, antes aun de hacerse manifiesto, con-
siste el arte de vivir. Aceptar plena, totalmente, tal solicitud, una
¿CÓMO
cubre–, abandono de los esquemas previos de garantía, poderío y
refugio, de las seguridades y, en última instancia, penetración en el
misterio. De allí que ni el paso del tiempo, ni las modificaciones de las
circunstancias, externas o internas, lo modifiquen. El compromiso se
estructura más profundamente, al abrigo de todas estas contingen-
cias que transcurren sin afectarlo, porque su sentido no está en la
apariencia de las cosas sino en ellas mismas, en su significado y en
sus misteriosos movimientos cultos tras lo superficial, allí donde, en
callado fluir, la vida se ordena en amor y se anuda en silencio.
Y así, el acto fundado en él lo sobrepasa, va más allá de sus lí-
mites, haciéndolo durar más que él mismo y lo transfigura situándo-
lo en un orden de apertura íntima. En el compromiso, el hombre no
trabaja para sí, no edifica exclusivamente para su vida, sino, mien-
tras su acción se centra en el fervor de su misión, para los demás.
En el compromiso se convive con los demás y se comparten sus in-
quietudes y temores, sus afanes y confianzas; mas esta relación
trasciende el nivel del CON, esto es, de la unión original del hombre
y su circunstancia, para alcanzar la categoría del PARA, donde la
acción del sujeto concreta, de manera aún indeterminada, la direc-
ción del movimiento implícito en el nivel anterior. Por esta razón el
compromiso no es sólo ser-con sino también ser-para, no sólo
estar con el otro, sino también actuar para él.
Mas el compromiso no se da exclusivamente con los otros, sino
en el plano de la existencia donde es uno de sus básicos elemen-
tos, pues vivir es ser-comprometido; esto es, asumir en plenitud la
situación en que uno se halle. Pero el hombre puede negarse a ello
y entonces el suicidio es su última respuesta a la absurda situación
55
que surge de haber sido traído a la vida sin consulta.
La persona SER-PARA, tiene un compromiso consigo mismo, para
con esa vida que es y para con los demás, con el mundo de los
otros y de las cosas, con quienes está estrechamente ligado y sin los
cuales no puede existir. “Sin testigos nos evaporamos”, ha escrito
Sartre. También, nos evaporaríamos sin misión, sin el desempeño de
algún cometido, por cuya participación atestiguamos por el otro o por
las cosas.
UTL
uran en una indivisible unidad, mediatiza tal mensaje. Mas toda pre-
gunta –y al establecerse el compromiso es en un primer momento
un interrogante hecho al otro–, requiere una respuesta. Si en mi
apertura encuentro indiferencia o rechazo sólo puede plasmarse, a
lo máximo, una tolerancia, pues para coronarse, mi intento necesi-
ta un corazón donde resonar, un lugar donde asirse, un resquicio
por donde penetrar. La relación dialogal –quien responde, se
intercambia–, posibilita este apoyo que crece y se desarrolla en la
esperanza en el interlocutor. Compromiso no es dependencia, sino
CALIDAD EN
56
fuerte, y franco, el hipócrita, pues al dar ese salto que es comprome-
terse, penetran en el mundo de la metanoia, de la conversión, del cam-
bio.
Conocer a la persona en su misma intimidad, como persona ac-
tuante y como copartícipe de un mundo en el cual vivimos codo a
codo, apoyándonos o construyéndonos los unos a los otros, va más
allá de las meras apariencias y de los planos periféricos de la per-
sonalidad; mas este conocimiento no se logra de manera deductiva
o inductiva, ni objetivándolo sino participando en los afanes y ale-
¿CÓMO
esperanza cuando el objeto de ésta no es una cosa sino una vida
más plena. La esperanza es paradójica. No es ni una espera pasiva
ni un violentamiento ajeno a la realidad de circunstancias que no se
presentarán. Tener esperanza significa estar presto en todo
momento para lo que todavía no nace, pero sin llegar a deses-
perarse si el nacimiento no ocurre en el lapso de nuestra vida.
Carece de sentido esperar lo que ya existe o lo que no puede ser.
Cuando la esperanza muere, la vida termina, de hecho o virtual-
mente. Los jóvenes se hacen viejos, les salen canas… la esperan-
za es el elemento intrínseco de la estructura de la vida, de la dinámi-
ca del espíritu del hombre. Se halla estrechamente ligada a otro ele-
mento de la estructura vital: la fe. La fe es una convicción acerca
de lo aún no probado, el conocimiento de la posibilidad real, la cons-
tancia de la gestación. La fe, al igual que la esperanza, no es pre-
decir el futuro, sino una visión del presente en un estado de
gestación.
C. EDUCAR EN VALORES
¿Cuál es el papel de las instituciones de educación superior en la
transmisión y creación de un conjunto de valores que reflejen y
respeten la pluralidad de nuestra sociedad? Sin duda, esta palabra
se ha puesto de moda en los últimos años. Parece que todos, abso-
lutamente todos, en educación superior voltean a la educación en
valores, y así parece que felizmente nos hemos puesto de acuerdo.
¿Será una cuestión de mercadotecnia para captar más alumnos?
¿En realidad todos los caminos conducen al mismo lugar? Al hablar
57
de valores parece que la mayoría de la gente habla de los suyos,
que siempre son buenos, por supuesto, mientras da la impresión de
que los valores de otros grupos realmente no deberían ser consid-
erados como tales. En general, la palabra valores tiene un matiz
subjetivo, en que se supone la presencia de una bondad inherente,
por lo cual tenemos la obligación de transmitirlos a las nuevas gen-
eraciones. Así, si existe esta subjetividad, ¿cuáles son los mecanis-
mos para garantizar, dentro de una sociedad plural y tolerante, a los
UTL
demás puntos de vista, para imponer que las minorías impongan sus
valores a los demás?
LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
58
comunidad inmediata, los líderes de la sociedad, las iglesias y los
medios masivos de comunicación. Los mensajes transmitidos por
estos grupos son hoy distintos. No es deseable ni posible que haya
un solo grupo de valores, e incluso tampoco el que estos sean im-
puestos. ¿Hacia dónde ir?
• ¿Hacia un conjunto de valores únicos que todos compartamos
y que sean impuestos?
• ¿Hacia valores básicos y que fomenten el derecho de todos a
“lo diferente”?
¿CÓMO
nuestra historia, nuestras raíces, el pasado, todo aquello que
nos identifica, propósitos comunes como país hacia el futuro,
etcétera.
• Las Iglesias. Estos grupos también han amenazado con impon-
er visiones totalitarias, de grupo. Ellos han querido también im-
poner valores a la sociedad, no solamente en el sector educati-
vo; es curioso precisar que sus imposiciones más fuertes tienen
que ver sobre todo con el comportamiento sexual. Desde luego,
hay entre las Iglesias grupos más tolerantes, y otros intransigen-
tes.
• Grupos independientes, privados. Cuando el Estado ha tratado
de imponer sus valores, han surgido grupos independientes que
se rebelan contra ello. Así, se ha creado un sector privado de la
educación. Sin embargo, esta respuesta no es una solución real,
porque al final de cuentas el propósito de las escuelas particulares,
–cuando no es el de ser un negocio redituable–, es el de pro-
mulgar los valores de sus dueños y patrocinadores. Así, institu-
ciones como las universidades de los Legionarios de Cristo o del
Opus Dei, resultaron más confesionales que las escuelas públi-
cas. Los valores empresariales, por ejemplo, son los que se pro-
mueven en el InstitutoTecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM), o los propios de los jesuitas en la Universidad
Iberoamericana y el ITESO.
• Las universidades públicas. En contraste, las universidades pú-
12 PALENCIA, Francisco
blicas cuentan (o deberían contar) con una pluralidad en todo,
Javier, La Universidad La-
la cual abarca los valores que se reflejan en su interior. Un tinoamericana como con-
respeto hacia las posturas ajenas forma parte de su discurso ofi- ciencia, UNAM, México,
59
cial. Así, es que una universidad pública puede formar egresa-
dos quienes sostengan valores de todos los matices: y ade-
más, que si no refleja toda la gama de valores representados
dentro de la sociedad, esa institución no está funcionando como
universidad (unidad en la diversidad). Este es el riesgo que cor-
ren las Universidades Tecnológicas, pues a pesar de ser pú-
blicas, su modelo educativo orientado fundamentalmente a las
necesidades empresariales, puede truncar esta vocación univer-
sitaria, libre de compromisos con grupos. (12)
UTL
60
A. SOMOS UNA ECONOMÍA COMUNITARIA
No es raro escuchar todavía en las escuelas primarias la palabra
cooperativa para nombrar a las tiendas escolares, donde se venden
golosinas, refrescos, comida, etc. Este nombre proviene de los años
cuarenta en que las escuelas públicas reproducían una forma de
organización que era muy extendida en el país. El cooperativis-
mo fue una alternativa en la organización de la economía popular,
promovida por el Presidente Lázaro Cárdenas. Postula que la orga-
nización ENTRE IGUALES, produce más riqueza y mejor repartida. Se
¿CÓMO
escolares” se presenta también en educación media superior y
superior. Hay alternativas ciertamente para paliarlo y asegurar que
esta situación –que es a la base producto de un sistema económico
injusto–, no impacte el rendimiento del alumno:
a) Recurrir a financiamiento educativo para que el alumnado reci-
ba crédito y se pueda autofinanciar adquiriendo comida (situa-
ción muchas veces “cruel”, pues el joven apenas avizora un
futuro, ¡y ya lo estamos hipotecando!).
b) Que la institución cuente con una “cooperativa escolar” que per-
mita apoyar con precios bajos al alumnado, y que los exce-
dentes se reinviertan en beneficio de ellos.
c) Armar un patronato comunitario que o bien opere una
cooperativa escolar, o que busque apoyos externos en efectivo
o en especie para que opere una cooperativa.
d) Que generemos dentro de la institución una economía comu-
nitaria que produzca riqueza y que esto permita bajar precios.
e) Que cambiemos el sistema social injusto que vivimos, donde el
mercado todo lo domina.
61
y alumnado; que se transforme en una franquicia por sus estándares
de servicio; que su administración sea asignada a personas de la
comunidad universitaria por medio de licitación; que sea un área
educativa para convivencia y recreación; que evite el monopolio de
productos; que se transforme en un comedor universitario; que sea
un espacio para las prácticas de alumnos en carreras afines; en
resumen, que se convirtiera en un recurso educativo. Si lográbamos
mostrar al alumnado que ellos tenían derechos (y obligaciones) para
UTL
familia, colonia.
De aquí el llamado a la comunidad universitaria a que consu-
miera sus alimentos dentro de la Universidad, con la garantía de
que las utilidades serían vertidas en su beneficio. El siguiente paso,
era preparar al alumnado y padres de familia a que ellos directa-
mente administraran en el tercer año el comedor universitario. Parte
de este análisis partió de la convivencia diaria con el alumno y de
conocer sus hábitos de consumo, y necesidades. Los jóvenes del
turno vespertino por ejemplo, llegaban de la fábrica donde trabajan,
CALIDAD EN
sin comer, y los del matutino que entran a las siete de la mañana,
una tercera parte ¡sin desayunar! En este diagnóstico no siempre
son válidas las encuestas, pues el alumnado tiende a responder
que tiene buena alimentación cuando esto es falso.
Con la franquicia rescatamos además, la historia del aeropuerto
San Carlos, donde está ubicada la UTL. Así en la imagen comercial
del comedor “El Hangar” logramos identidad cromática con la UTL y
con Aeroméxico, empresa vinculada al proyecto. “El Hangar” es un
nombre que evoca a la aviación.
La comunidad educativa es el grupo humano que reunido alre-
dedor de un propósito común, el camino educativo, desde la educa-
ción básica hasta la permanente. Esta comunidad educativa, sea
una escuela primaria o una Universidad, trabaja –o debería traba-
jar– alrededor de un proyecto escolar, que reúne programas, profe-
sores, planes y programas, políticas educativas, alumnado, entorno
circundante, etc. ¿Con qué cuenta la comunidad educativa, de
dónde viene, hacia dónde va?
Hay diversos factores que deben considerase en la agenda
educativa, y que al ser aspectos no resueltos, se transforman en
desafíos, en retos; entre ellos, la equidad: equilibrar el desarrollo
educativo si logramos una distribución social igualitaria de las opor-
tunidades educativas, al apoyar preferentemente a los que padecen
mayor rezago educativo. En el 2001 iniciamos el proyecto “ UT-lízate”
que es una “sección amarilla” para fomentar autoempleo y una
economía comunitaria; allí los alumnos, profesores, exalumnos,
padres de familia, registran su talento y el catálogo de servicios pro-
fesionales que comercializamos en la ciudad.
62
B. UNA ADMINISTRACIÓN COLEGIADA Y DEMOCRÁTICA
La vida colegiada es “el trato entre iguales”, entre similares, entre
colegas. La palabra colegio precisamente es una plataforma de
consensos en donde no se ordena, sino se comparte. Es parte, dig-
amos, del proceso educativo mismo; de allí que lo colegiado en las
instituciones educativas tiene que ver con la toma de decisiones
compartida. Han sido algunas veces las estructuras organiza-
cionales en las Universidades Públicas, rígidas, verticales e incluso
autocráticas. En el enfoque de Karl Albrecht en su libro “La
Revolución del Servicio”, él analiza que las estructuras tradi-
¿CÓMO
cumpla con su misión, con su cometido, con el objetivo social para
el que fue creada. El Rector es así, en este primer enfoque, el
principal servidor o “chalán” de todos los demás. El educar con el
ejemplo, tiene que ver con dar testimonio. Si los alumnos obser-
van que el Director tiene un lugar asignado en un estacionamien-
to, que usa un chofer, que usa el mejor vehículo, que solamente
sus decisiones cuentan, que no toma en cuenta las opiniones de
otros y que utiliza a la instituciones para sus fines personales, todo
propósito educativo, todo esfuerzo de predicar con el ejemplo, se
viene abajo. El aprecio y aceptación que de él tengan los alumnos
es la mejor prueba.
Una de las ventajas de una Universidad que es creada desde
sus cimientos, es que permite una toma de decisiones participa-
tiva, colegiada, democrática. En la UTL nos esforzamos porque el
Comité de Calidad tuviera como representantes no a los Direc-
tivos de la Universidad, sino que con un enfoque transversal,
permitiera expresar las opiniones de Padres de Familia, alumnos,
exalumnos, comunidad circundante, empresarios, profesores, y
que no reflejara una estructura piramidal. No solamente eso,
creamos también múltiples organismos colegiados como el
Equipo Directivo (E-2); el Equipo de Rectoría (E-1); el Equipo
transversal (G-5) que aglutina a la áreas Académicas y de Vincu-
lación para temas comunes; la Sociedad de Alumnos; la Sociedad
de Egresados; la Sociedad de Padres de Familia; el “Comité de
Amigos de la UTL” formado por vecinos; el Subcomité de Adquisiciones 13 ALBRECHT, Karl, La re-
para las compras; el Comité de Capacitación; el Comité de Apo- volución del servicio, Limu-
yo Educativo; el Consejo Editorial; el Comité de Seguridad e sa, México, 1990.
63
Higiene, entre otros, que quedaron documentados en un Manual
llamado “Organismos Colegiados”. Sin duda, el reto más impor-
tante era que la Rectoría aceptara las decisiones tomadas en
estos Comités, toda vez que la normatividad de las
Universidades estrictamente hace recaer parte de la autoridad en
la figura del Rector y por encima de él, al Consejo Directivo o
Consejo Universitario. En otras palabras se trataba de que aunque
no se considerara estrictamente en la normatividad, esto facilitara
UTL
64
Las Universidades Tecnológicas tienen un modelo educativo propio y
no tienen ese problema al nacer; el reto es cómo permitir climas lab-
orales sanos, humanos, confortables, para dar calidad de vida, pero
que al mismo tiempo permitan flexibilidad, rapidez, polivalencia y erra-
dicación de la burocracia que tienen las Universidades Públicas.
¿CÓMO
misma la biografía de estos personajes.
El “talón de Aquiles” de la Educación Superior en general, y de la
Tecnológica en paricular –quizá junto a la falta de vocación tecnoló-
gica o de habilidades de pensamiento lógico–, es la formación inte-
gral. La educación tecnológica pública, por el afán y la necesidad de
formar técnicamente a los jóvenes en conocimientos y habilidades
–ya sea en programas cortos de carreras de dos años o de cinco en
Licenciatura o Ingeniería e incluso en bachilleratos tecnológicos–
reduce la posibilidad de dar una formación integral. Entiéndase
por esto formación en la cultura del país, formación en los valores uni-
versales, y formación humana que ayude a que el joven pueda
encontrar su propia vocación y su lugar en la vida del país.
Pues bien, las Universidades Tecnológicas son un caso todavía
más extremo en esta reducción del curriculum de los programas de
formación integral; no es que no se quiera, sino que aparentemente,
no se puede. En lugar de impartir 3,500 horas en cinco años, se
imparten 3,000 en dos años. La formación intensiva que recibe el
Técnico Superior Universitario reduce la posibilidad de que se im-
partan materias de historia de México, de formación sociocultural,
de desarrollo humano, de análisis socioeconómico de la realidad
mexicana, de sociología, de filosofía, etc. Estas materias que son
excluidas del curriculum han sido cubiertas parcialmente con las
150 horas de actividad extracurricular que tiene el Técnico Superior
Universitario. Sin embargo, en el trabajo de lunes a viernes que se
tiene en estas Universidades, esta posibilidad se reduce, pues el alum-
no debe acudir en los primeros cuatrimestres a proyectos de servi-
cio social, y en el segundo año de la carrera cubrir con los requisitos
65
de la Pre-estadía y Estadía en las empresas, además de entregar
su tesina para fines de titulación.
Por lo anterior, en la Tecnológica de León iniciamos –además de
los programas de 150 horas de formación integral–, una experien-
cia de Encuentros Universitarios que permitieran (como actividad
extracurricular) formar más al joven en ese encuentro personal con
su propia persona y con la historia que le tocó vivir. No es el pro-
grama de formación sociocultural que ya tienen, no son materias de
UTL
para poder dedicarlos a pagar una entrada para una actividad cul-
tural; reducido contacto con la historia del país o su historia regional;
menos de un día por semana que tiene contacto con el periódico y
fuerte contacto con noticieros en la televisión que le dan una reduci-
da visión (parcial o desvirtuada) de los hechos; poco interés por el
análisis de la causalidad de los fenómenos sociales, económicos, y
políticos; alta utilización de los equipos de cómputo y de los servi-
cios de internet con poca claridad sobre la selección que debe ha-
cer de actividades que le son útiles y cuáles son nocivas.
Por todo lo anterior, decidimos enfocarnos a tres estrategias
para este programa de “Encuentros Universitarios”. La primera
de ellas, actividades al aire libre como excursiones y campa-
mentos que permitieran fomentar el trabajo en equipo, el contac-
to con la naturaleza, la conciencia sobre el medio ambiente, pero
sobre todo, un conocimiento interpersonal entre los jóvenes.
Esto incluye el programa de “rincones” que son bancas circu-
lares en las áreas de jardín; la UTL además protege una cuenca
hidrológica: “El Gigante”.
Segunda, el propiciar que dentro del curriculum se conocieran a
través de materias comunes, estudiantes de diferentes carreras
y que eso posibilitara el que tuvieran contacto con otros enfoques,
experiencias y circunstancias.
Y tercera, propiciar que en una experiencia de uno o tres días, el
joven pudiera a través de un evento en actividades recreativas pero
también de reflexión, tener algunos elementos mínimos de su
proyecto personal enfocado a plan de vida y carrera.
Un “Encuentro Universitario” para nosotros, es un programa que
tiene como objetivo: transformar la plataforma de actitudes y pers-
66
pectiva que tiene el joven con respecto al mundo que le tocó vivir, a
través de un encuentro consigo mismo y con sus semejantes.
Busca presentarle los desafíos que tiene la juventud en medio de un
mundo que presenta antivalores y que invita a la falta de solidari-
dad y a la competencia. Es un lugar donde al joven se le proporcio-
nan elementos para que diseñe un plan de vida y carrera con-
frontado con las interrogantes profundas que tiene un joven en el
siglo XXI. Se le presenta en una primera etapa, el panorama que le
tocó vivir con todas las encrucijadas que le plantea un mundo injus-
¿CÓMO
más, es una invitación a un encuentro con su comunidad: con su
familia, para que se ubique como profesional en el conjunto de su
vida como persona.
Además de los “Encuentros Universitarios”, los “Encuentros con
Egresados” han sido también útiles para la formación integral y para
afinar partes de la formación personal que no tuvieron los alumnos
que van a manejar en su vida profesional. El “Encuentro con
Egresados” consiste en una serie de seminarios en donde el joven
adquiere no solamente habilidades para elaborar un currículum, para
enfrentar una entrevista de trabajo, conocer la problemática del
medio laboral, sino también para que se inserte paulatinamente a la
nueva etapa de su vida que representa la vida profesional. Ese
momento es crucial, porque es el momento en el que el joven debe
tomar la decisión de ingresar directamente a su vida como profe-
sionista y dedicarse preponderantemente a aquello para lo que fue
formado. El “Encuentro con Egresados” por el contrario, es una con-
frontación, desde la experiencia que se tiene como profesionista con
aquello que concibió cuando era estudiante (retorno al origen, el
“beber en las fuentes”).
Estas tres estrategias si bien tienen mucho por perfeccionar, nos
han dado resultados, pues consideramos básico el que el estudi-
ante y el egresado tengan momentos formativos que no siempre
facilita la vida de la Universidad.
E. HÁBITOS
LOS VALORES PATRIOS
67
En la educación tecnológica pública se ha fomentado, –desde la
época del Presidente Cárdenas–, que las actividades cotidianas de
la institución inculquen el amor a la patria y el respeto a los símbo-
los patrios. Esto no es sencillo cuando el joven cursa la Universidad,
pues las vivencias que tuvo durante sus estudios anteriores, no
siempre le despertaron ese interés. Para nosotros, los honores a la
bandera son un punto de reunión de la comunidad universitaria,
en donde recordamos por qué vivimos y para qué trabajamos y una
UTL
68
baños nos percatemos de las fallas en los servicios a los alumnos.
Al operar nuestra planta de tratamiento de aguas residuales
verificamos el impacto por el mal uso de los baños: uso de deter-
gentes, basura, toallas femeninas, etc. Nuestro programa SOL tiene
un impacto alto en el cambio de actitudes del alumno.
CULTURA VISUAL
Buscamos desarrollar la cultura de puntualidad y que las “señaliza-
¿CÓMO
amarillo (“estoy, pero estoy ocupado”) y rojo (“no estoy, pero vuel-
vo”). Esta semaforización también opera en salones para que los
asistentes académicos puedan percatarse de las actividades que
tiene el grupo y requieren desde luego mucha responsabilidad del
joven para que las señales sean verdaderas y no se juegue con ellas.
Este llamado Kan-ban académico opera como experimentación y
está sujeto todavía a evaluación.
OBJETIVOS
• Complementar la formación integral del estudiante por medio de
discusión e intercambio de ideas.
• Crear un espacio de diálogo directo de alumnado con Directores
y académicos para analizar la realidad social y económica, y así
proponer soluciones, comentando propuestas exitosas.
• Enriquecer los puntos de vista del alumno sobre la realidad
del país y la región.
69
• Fomentar la discusión plural y abierta de temáticas de interés
del universitario.
• Fomentar que profesor y alumnos presenten sus proyectos
de titulación, así como resultados de proyectos de investi-
gación.
• Crear un vínculo con la sociedad, por medio de exposiciones de
miembros de la sociedad.
UTL
ESTRATEGIAS
LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
TEMÁTICAS
• LÍNEA 1: Análisis de la Sociedad Mexicana: el desafío de la pobre-
za.
• LÍNEA 2: Ciencia y Tecnología. Presente y futuro.
• LÍNEA 3: Problemáticas de competitividad y soluciones exitosas
en la industria regional.
• LÍNEA 4: Desarrollo humano y espiritualidad.
• LÍNEA 5: Nacionalismo e identidad nacional.
70
mantenga el proyecto. Si no existe uno de estos tres ingredientes,
el empuje del Director, el joven líder, o el profesor entusiasta,
muchos de estos proyectos van a mantenerse, pero podrán morir.
LA GESTIÓN INSTITUCIONAL?
de que el estudiante pudiera en su vida diaria, en el tránsito por corre-
dores, salas de usos múltiples, auditorios y centros de cómputo, con-
vivir con personajes clave. La estrategia es sencilla: extractar biogra-
fías de personajes clave que han impactado con su vida la historia
del país y que evocan una figura que vale la pena , pues puede
inspirar la propia vida. Que esto pudiera contrarrestar un poquito la
cultura de imitación que tienen muchas veces los jóvenes: la televi-
sión nos muestra que Paco Stanley a pesar de ser narcotraficante y
¿CÓMO MEJORAR
drogadicto ¡fue mostrado como un héroe digno de ser defendido!
El curriculum en las Universidades Tecnológicas, y muchas
veces en la educación tecnológica, ha perdido partes esenciales en
contenidos humanistas, históricos, filosóficos, culturales, éticos, so-
ciológicos, etc. De allí la preocupación porque este proyecto
rescatara por medio de íconos a personajes claves. Claudia
González Lohr, museógrafa del Centro de Ciencias Explora
coordinó el proyecto, y trabajamos en el sustento pedagógico del
mismo. Consultamos a expertos en historia y realidad local como
Mariano González Leal, Isauro Rionda y Ramón Ascencio. El resul-
tado fue un proyecto museográfico que utilizando como recursos las
áreas físicas de la UTL, rescatara valores, paradigmas, historia, y
que planteara una interrogante educativa al joven: “estas personas
dieron la vida por un proyecto personal y de país, ¿cuál es el tuyo?”
El trabajo no fue sencillo, pues eran muchos mexicanos,
guanajuatenses y leoneses quienes merecían su inclusión. El otro
era financiero, pues deberíamos buscar patrocinadores. Ambos los
resolvimos.
Bartolomé de las Casas, defensor de los derechos indígenas;
Emiliano Zapata, defensor de la tierra del campesino pobre;
González Camarena, inventor de la televisión a colores; Sor Juana
Inés de la Cruz, mujer pionera de la intelectualidad mexicana;
Miguel Hidalgo, criollo Padre de la independencia; Nezahualcoyotl,
Rey poeta; Francisco de Asís, el hermano de los pobres...
“A la gorra no hay quien corra”. Este dicho mexicano refleja que todo
lo que es gratis siempre es bien recibido; sin embargo los edu-
71
cadores sabemos que esto no siempre es bueno. Cuando el joven
recibe algo “peladito y a la boca”, sin que le cueste trabajo, se refle-
ja después en una falta de compromiso. Aunque hay excepciones a
esta regla, se confirma de allí, que a pesar de buscar la gratuidad,
es necesario darle una “señal” al joven de que hay un costo social,
digámoslo así, una hipoteca con la sociedad; que hay muchos con-
tribuyentes que están haciendo aportaciones para que la educación
sea gratuita. De allí que todos los servicios de la Universidad son
UTL
72
Gobernador Fox, quien presidía el Patronato Educativo Loyola,
patrocinador de la Universidad Iberoamericana.
A mediados de 1998, el Consejo Coordinador Empresarial de León
se había enfrascado en una discusión oponiéndose a la Secretaría
de Educación de Guanajuato sobre un proyecto que proponía el Go-
bernador Fox, de aplicar un impuesto estatal del 2% a las nóminas
para financiar los proyectos educativos. En este contexto de posi-
ciones encontradas, fue donde se dio la elección, pues ambos “ban-
dos” proponían candidatos diferentes a la Rectoría de la UTL y no
LA GESTIÓN INSTITUCIONAL?
lograban acuerdos. Recurrieron a un candidato externo, y así, los
tres consejeros empresariales me propusieron, teniendo de inmedi-
ato el apoyo del gobierno del estado y del municipio, aunque sin los
votos de los tres representantes de la federación. Así, me selec-
cionaron por 7 de 10 votos. Pondré antecedentes del por qué de la
oposición federal: vivimos de 1995 al 2000 una separación grande,
abismal, entre las instancias estatales y las federales en
Guanajuato. Las Universidades Tecnológicas, formadas cuando
¿CÓMO MEJORAR
Ernesto Zedillo era Secretario de Educación, eran inauguradas una
a una por el Presidente, menos las de Guanajuato. El Presidente
Zedillo visitó Guanajuato solamente 2 o 3 veces en seis años, y sólo
por unas horas. La UTL, como ejemplo, nunca fue inaugurada o visi-
tada por la federación.
Me llamaron para formar una terna. Nos aplicaron exámenes, en-
trevistas, pruebas; entregamos documentos y planes de trabajo. La
última semana de julio, en la colocación de la primera piedra del re-
cién creado Instituto Tecnológico del Sur en Uriangato, Vicente Fox
y Fernando Rivera (Secretario de Educación de Guanajuato) me
pidieron que me acercara a hablar con ellos al término del evento.
Recuerdo que el Ing. Rivera me dijo que había sido seleccionado de
la terna para ser Rector, y que por las circunstancias que rodeaban
la decisión del Gobierno de Guanajuato de cambiar Rector en el
mes de febrero, el Gobernador me encomendaba un proyecto
estratégico. Vicente Fox fue al grano: me dijo que era la única uni-
versidad pública que se había abierto en León en los últimos 25
años y que era la que más crecería, me habló de que quería cuen-
tas claras y honestidad, que la hiciera crecer en prestigio, que apo-
yara a la industria, y que aunque era joven, sabía que “podría con
el paquete”. Esa tarde, a un lado de la carpa que nos cubría del sol,
el gobernador Fox me dio un abrazo y seguido por muchos habi-
tantes de Uriangato y de Moroleón, se alejó para ir hacia el
helicóptero. La semana siguiente, hubo sesión extraordinaria del Con-
sejo Directivo y me dieron el nombramiento firmado por el gobernador.
Fernando Rivera me dijo que Guanajuato depositaba la confianza de
un proyecto educativo muy importante. Víctor Ramírez Valenzuela,
hoy Secretario de Educación de Guanajuato y entonces Coordinador
de Educación Media Superior, me entregó la oficina, y después, conocí
al equipo directivo de la Universidad. Había iniciado una etapa nueva.
73
Me entregaban una Universidad que estaba por cumplir tres años de
haber nacido.
El proyecto que presenté para ocupar la Rectoría se centraba en
incrementar la matrícula basados en el prestigio de la institución; en la
innovación con un estilo de liderazgo joven y horizontal; con apertu-
ra de nuevas carreras; intensa vinculación con el empresariado, y
“rendición de cuentas” a la sociedad. Quizá sí influyó que tenía
experiencia académica en universidades y centros de investigación
UTL
B. “TENDIENDO A LA AUTOSUFICIENCIA”:
UNA UNIVERSIDAD CON CAMPUS AUTOSUFICIENTE
En 1998, el Programa de Calidad Institucional (PCI), de la Universidad
Tecnológica de León encaminado al Premio Nacional de Calidad,
detectó áreas de oportunidad tendientes a una mayor disminución
del impacto al medio ambiente y también para el incremento de la
sustentabilidad patrimonial y la eficiencia institucional.
74
Las universidades públicas, en ocasiones, han omitido en sus
Programas Institucionales de Desarrollo, el considerar estrategias
que permitieran en el mediano plazo, reducir la dependencia del
subsidio público y el disminuir sus costos; en sintesis, considerar su
sustentabilidad financiera.
Si bien las Universidades Tecnológicas no son una muestra re-
presentativa de lo que sucede a las universidades públicas, –pues
han sido el centro de los apoyos del gobierno federal en los últi-
mos diez años– sí deben considerar en sus planes de desarrollo
¿CÓMO
za por la captación progresiva de estudiantes y la difusión de su mo-
delo educativo, con altas tasas de crecimiento (del 25 al 45% anual)
y que puede variar entre dos a cinco años; incluye la adaptación de
las primeras áreas de talleres y laboratorios, espacios físicos, equi-
pamiento especializado, vinculación empresarial, colocación de los
primeros egresados, entre otros.
La tercera, que es de consolidación, en donde se estabilizan
muchos de los indicadores, se estabiliza la matrícula que crece
paulatinamente, se busca asegurar la estructura organizacional
definitiva, se regularizan los convenios de operación federación-
estado, se obtienen los principales logros de la institución, sobre
todo aquellos que tienen que ver con la innovación.
Y la cuarta –que no hemos vivido todavía– es de maduración,
con rasgos de burocratización; este término no es despectivo, pero
se refiere a que la Universidad por su mismo tamaño, tenderá a la
observación estricta de aspectos de normatividad y que pudiera ser
–de acuerdo con algunos autores de teoría organizacional–, la pér-
dida de proyectos de innovación, del entusiasmo de los orígenes, y
de incremento de tiempos de respuesta.
La Universidad Tecnológica de León ha vivido su crecimiento re-
conociendo estas cuatro etapas; si bien nos identificamos claramen-
te con la tercera, no dejamos de detectar los riesgos y la inminen-
cia de la cuarta. En el segundo momento, logramos tener incremen-
tos hasta la matrícula del año 2001 de 1,729 alumnos que nos per-
mite en solamente seis años, llegar a ser la cuarta Universidad
Tecnológica por su tamaño en todo el país.
En el 2000, la obtención del máximo reconocimiento del país: el
75
Premio Nacional de Calidad, nos identificó como una de las me-
jores Universidades Tecnológicas dentro de las 48 existentes, con
la alta tasa de ocupación de edificios, el bajo costo por alumno en
inversión y operación, la alta eficiencia terminal, y de colocación
de egresados.
Nuestra certificación en ISO 9000 también consolidó procesos y
provocó que las demás Universidades Tecnológicas incrementaran
sus visitas para conocer nuestra experiencia en el Premio Nacional
UTL
de Calidad.
Sin embargo, detectamos “de cuál pie cojeamos”; es cierto que
LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
76
FIG. 2.2. APROVECHAMIENTO DE AGUA, ENERGÍA Y NUTRIENTES
LA GESTIÓN INSTITU-
G recuperación
de mantos
U acuíferos
A
Agua 40,000 m3 (uso del 25%) (uso del 10%) Reducir
potable concesión CNA reciclamiento
(uso del 50%) al máximo
¿CÓMO MEJORAR
purificada mensuales compras en UTL (+100%)
(-100%) (0%)
(proyecto piloto)
77
ESCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD
¿CÓMO GANAMOS EL PREMIO
NACIONAL DE CALIDAD?
Capítulo 3
ESCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD
¿CÓMO GANAMOS EL PREMIO
NACIONAL DE CALIDAD?
81
de las universidades con planes de estudio de licenciatura de cinco
años, el criticar a las Universidades Tecnológicas. Soy Profesor Nu-
merario de una de las universidades más prestigiadas del país: la
Universidad Iberoamericana; como ex alumno y profesor por quince
años, aprendí la importancia de formar universitarios libres, críticos
y solidarios. Si bien la educación privada tiene restricciones dadas
las expectativas de parte de los estudiantes que en ellas estudian,
y que no siempre responden a los programas de formación integral y de
UTL
líneas estratégicas de
o de ciencias básicas; si bien esto muestra diferencia de acuerdo a
desarrollo, México, 2000. los estados o zonas de la República, es una clara tendencia hacia
82
la especialización de las universidades por áreas temáticas, e
PÚBLICAS DE CALIDAD
públicas.
El estudio de la Asociación Nacional de Universidades e Institu-
ciones de Educación Superior (ANUIES), muestra por primera oca-
sión, en su versión del año 2000, que aparece como significativa en
un 3%, la matrícula de estudiantes de nivel superior, que estudian
en Universidades Tecnológicas. Esta clasificación habla de univer-
ESCUELAS
sidades orientadas preponderantemente al nivel 5B de la clasifi-
cación internacional normalizada de la educación ICEDD y
establece que las universidades tradicionales o de ciclos de cinco
años están enfocadas preponderantemente a los estudios de licen-
ciatura (nivel 5A).
83
se trata de estudiantes a nivel de bachillerato.
2. En algunos casos el rechazo de algunas universidades públi-
cas o privadas, que consideran que las Universidades
Tecnológicas son competencia, o que “no son Universidades”
3. La falta de programas de formación integral en sus planes y
programas, toda vez que se concentran preponderantemente
en aspectos prácticos del curriculum.
4. Altísima dependencia de las voluntades del empresariado.
UTL
dos.
La eficiencia terminal es considerablemente mayor en las UT,
esto es, el número de estudiantes que terminan en relación con
aquellos que ingresaron. Los estándares de calidad académica son
medidos por organismos independientes como el CENEVAL; la tasa
de colocación es muy alta, esto es, el estudiante tiene práctica-
mente asegurado un empleo como en el caso de la UT de León, que
es del 90%; el nivel salarial en general de los egresados tiende a
subir a más de $4,000 por mes al egresar; el nivel ocupacional que
tiene el TSU es de mando intermedio, y en algunos casos, directivo.
En cuanto a sus organismos colegiados, las UT son gobernadas
por un Consejo Directivo formado por representantes del Gobierno
de cada Estado, Cámaras Empresariales y representantes del Go-
bierno Federal, y en algunos casos por representantes del sector
social y Municipios.
El Rector, es elegido por el Gobernador de cada Estado o por el
Consejo Directivo los planes de estudio son diseñados a partir de
los requerimientos de los sectores productivos, aunque se encuen-
tran normalizados desde la Secretaría de Educación Pública a nivel
Federal y se cuenta con un porcentaje mayor al 20% de materias
flexibles para encauzarlos a necesidades de cada región; adicional-
mente pueden abrirse carreras por demanda; esto es, cuando las
empresas requieren formar a grupos en una carrera específica, las
UT abren carreras de acuerdo a esta necesidad, siempre y cuando
se asegure la contratación de los egresados.
En buena medida, el enfoque educativo que se dé a los alumnos
a modo de “curriculum oculto”, depende en buena medida de la orien-
tación del Rector de cada institución, pues en algunos casos este
84
enfoque no existe o en otros, se complementan por medio de pro-
NACIONAL DE
gramas compensatorios. El tamaño de diseño de las UT es de 2,000
alumnos, aunque en muchos casos ésta no rebasará la cantidad de
1,000 en lugares en donde las poblaciones son pequeñas y en al-
GANAMOS EL PREMIO
gunos llegarán a 3,000 para las ubicadas en grandes ciudades.
Adicionalmente, algunas Universidades Tecnológicas se orientan
a formar jóvenes para insertarse al mercado de trabajo como la UTL
y otras que están preocupadas por desarrollar empresas producti-
vas, para ser detonantes del desarrollo regional, como es el caso de
la UTNG (Universidad Tecnológica del Norte de Guanajuato). Las UT
¿CÓMO
cuentan con un sólido equipamiento en centros tecnológicos que
permiten dar servicios a la industria, y complementar la formación
de los estudiantes.
DE CALIDAD
¿Son las UT universidades? En mi opinión quien responde que sí,
reconoce el valor y el derecho que tienen los jóvenes mexicanos de
escasos recursos a tener educación universitaria de alta calidad.
ESCUELAS PÚBLICAS
Quienes se acercan a responder que no, cuentan con una visión
clasista de la educación que considera que solamente tienen edu-
cación universitaria los que la tienen desde el nivel de licenciatura o
que menospreciando a las universidades públicas, consideran que
las universidades privadas son las únicas que ofrecen educación
universitaria (y que además sus egresados están llamados a dirigir
a las empresas y a la sociedad).
El Técnico Superior Universitario (TSU) compite en la vida práctica
con egresados de las universidades de cinco años. ¿Puede hablar-
se entonces de la competencia de las UT con las universidades
tradicionales? En mi opinión, no existe tal competencia, toda vez
que somos modelos educativos diferentes orientados preponder-
antemente en un 70% hacia los aspectos prácticos de la formación
y que nos interesa que el joven se inserte directamente al mercado
de trabajo.(3)
Ciertamente, “un talón de Aquiles” es la posibilidad de que nues-
tros jóvenes continúen hacia la educación de cinco años, toda vez
que todavía un porcentaje pequeño de los alumnos que ingresan a
la UT de León, tiene la expectativa de estudios de cinco años, e
ingresan con nosotros por no tener de momento otra alternativa.
La política oficial de la Secretaría de Educación Pública, es de
que los jóvenes que desean continuar sus estudios, lo hagan por
medio de convenios que establezcan las UT con otras universi-
dades. Así, en 1999, el subsistema de Universidades Tecnológicas
firmó un convenio con los Institutos Tecnológicos federales, para
realizar este tránsito, y la SEP solicitó que se incrementara el inter-
cambio también con las Universidades Autónomas de los Estados o
con las universidades privadas.
Esta alternativa, sin embargo, no resulta interesante para los
egresados de las UT toda vez que no hay compatibilidad de carreras 3 SEP, Universidades
o hay lejanía geográfica. Por ello, la UTL inició en 1999 un programa Tecnológicas, ob. cit.
85
piloto con la Secretaría de Educación de Guanajuato para darle con-
tinuidad a sus egresados. La realidad ha mostrado que tan sólo el
10% de los egresados de la UT de León tienen interés en continuar
hacia el nivel de licenciatura, toda vez que deben de cubrir con los
siguientes requisitos:
1. Que tengan más de un año de haber egresado.
2. Que se encuentren titulados y con cédula profesional.
3. Que no dejen de trabajar en su área de trabajo.
UTL
86
mente de cuáles sean las condiciones concretas inmediatas. La uni-
PÚBLICAS DE CALIDAD
sas del país (o ubicados en él).
ESCUELAS
A. ORÍGENES DEL PROGRAMA DE
CALIDAD INSTITUCIONAL (PCI)
La búsqueda y reflexión sobre la calidad educativa como Misión,
provocó en nuestro país que algunas universidades públicas bus-
quen establecer sistemas de evaluación y planeación institucional,
particularmente en las Universidades Tecnológicas de reciente
creación. Por ello, en la Universidad Tecnológica de León (UTL)
creamos en 1997 un Programa de Calidad Institucional, que busca-
ba reflejar las tendencias internacionales y nacionales en cuanto a
calidad educativa, aprovechando la situación de “crear desde cero”
una universidad pública, que en poco tiempo, se convertiría en la
universidad con el mayor crecimiento anual en el estado de
Guanajuato. Nos basamos en el Modelo de mejora de la ANUIES
(Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educa-
ción Superior).
Así, la UTL pasó de un crecimiento de 65 estudiantes en 1995, a
un crecimiento de 1,728 en el 2001. Hubo diversos factores que se
presentaron en estos años: la falta de universidades públicas; su
ubicación en la ciudad más importante de la región; el crecimiento
del egreso del bachillerato; la construcción de edificios nuevos; la
creación de tres carreras nuevas, agregándose a las cuatro ya exis-
tentes; la relación con los sectores empresariales y sociales para
definir las Carreras pertinentes; el ofrecimiento de servicios exter-
nos; la formación de grupos de profesores para atender la matrícula,
4 ADELMAN, Alan, Educa-
el inicio de sus programas de investigación, y sobre todo, la
ción superior e integración
creación propiamente de métodos y sistemas para operar una uni- regional de América del
versidad nueva. En la UTL, a partir del Modelo de mejora de la Norte, Universidad de
ANUIES, consideramos como variables que afectan la calidad educa- Guadalajara, México,
87
tiva a la pertinencia, equidad, innovación, mejora en procesos de
gestión, perfil del profesorado, flexibilidad y cobertura.
La UTL es un Organismo Público Descentralizado del gobierno
del Estado de Guanajuato, y es una nueva opción de educación
superior pública para los egresados de preparatoria que desean
desarrollar sus capacidades y habilidades y adquirir conocimientos
y experiencia para resolver eficazmente problemas reales. La UTL
fue inaugurada en 1995 por Vicente Fox Quesada, Gobernador de
UTL
88
FIG. 3.1. EVOLUCIÓN DEL PCI
• Acreditación de
¿CÓMO
Planes y Programas
• Certificación
ISO 9000 Obtención del PGC
2001 1999 e inicio de ISO 9000
DE CALIDAD
2000
Obtención del PNC
ESCUELAS PÚBLICAS
luación institucional por medio de los indicadores del Sistema de
Universidades Tecnológicas, al acreditamiento de sus planes y pro-
gramas, así como de sus talleres y laboratorios, y a la certificación
del proceso de enseñanza-aprendizaje orientado a la competencia
del estudiante para desarrollarse en el campo profesional. Además
de ello, operó un modelo de “Dirección por Calidad Total”, basado
en el Premio Nacional de Calidad.
89
Modelo propio de la universidad, tomando como base el Modelo del
Premio Nacional de Calidad operado con un Sistema de Asegu-
ramiento de Calidad con la norma ISO 9002. Tenemos la ventaja de ser
una universidad joven, formada por jóvenes y dirigida por jóvenes.
Somos una universidad pública que se debe a la sociedad, y que
se preocupa por la formación integral de los estudiantes; no quere-
mos ser una industria “maquiladora” de profesionistas; nos preocu-
pa la formación integral de profesionistas: críticos, innovadores, que
UTL
90
transformar una sociedad injusta en donde la educación es para las
¿CÓMO
fomentar la cultura de Calidad Total en la sociedad mexicana. Dicho
Premio es estructurado a partir de criterios como: liderazgo, valor
creado para los clientes, resultados, desarrollo del personal, planea-
DE CALIDAD
ción, impacto a la comunidad y recursos, que reflejan la cultura
nacional y organizacional de cada país. Es entonces, un estímulo a
aquellas organizaciones que destacan y que son líderes en su
ESCUELAS PÚBLICAS
forma de atender a los clientes y usuarios, así como el tener con-
gruencia con la misión para la que fueron formadas. Desde la for-
mación del Premio Nacional de Calidad, han obtenido este
reconocimiento empresas de clase mundial, algunas de ellas
empresas transnacionales ubicadas en el país, y en el nivel de insti-
tuciones educativas, sólo el Instituto Tecnológico de Estudios Supe-
riores de Monterrey (ITESM) Campus Estado de México había
obtenido éste galardón.
91
por la Universidad; una tercera etapa que incluye la revisión exhaustiva
del Manual de Procesos donde se da cuenta de todos los resultados
para la sociedad, egresados, padres de familia, alumnos, empresarios y
Gobierno, y la última, que consiste en una constatación de los hechos
por medio de un equipo de Evaluadores Nacionales que visitaron a la
UTL en el mes de septiembre del 2000 para, por medio de investiga-
ciones, encuestas y verificaciones, asegurar que efectivamente la UTL es
una Institución líder a nivel nacional, en cuanto a Calidad Educativa.
UTL
92
(la Fundación Mexicana para la Calidad Total) congrega a las organi-
¿CÓMO
El 29 de noviembre, en la Residencia Oficial de Los Pinos, el
Presidente de la República Dr. Ernesto Zedillo Ponce de León, hizo
entrega del Premio Nacional de Calidad 2000 a la Universidad
DE CALIDAD
Tecnológica de León, como la mejor organización del país en la
categoría de organización mediana de servicios, con lo cual se
convierte además, en la primera universidad pública en el país
ESCUELAS PÚBLICAS
que se hace acreedora a esta distinción que reconoce a las institu-
ciones, organismos y empresas que instrumentan sistemas de mejo-
ra continua para garantizar la entrega de un producto o servicio de
calidad.
En la etapa final, la UTL compitió con 16 organismos educativos y
47 organizaciones de otros giros (en los 10 años anteriores, en pro-
medio, 22 organizaciones llegaban a esta etapa). La versión del
2000, fue más exigente y el nivel de puntaje de los ganadores cre-
ció de 450 sobre 1000 a 650 puntos. Considerando los altos niveles
de exigencia, es en 1994 que las organizaciones gubernamentales
del país empiezan a participar en este proceso de evaluación; hoy
representan más del 40%. El 56% del total son organizaciones
educativas. (7)
93
FIG. 3.2. LAS “CINCO VOCES” DE LA UTL
CLIENTES
(beneficiarios,
destinatarios)
94
institución fortalecer sus sistemas mediante la documentación
¿CÓMO
reconoce en la Universidad Tecnológica de León, al organismo pú-
blico líder en la calidad educativa y en la calidad en el servicio
que contribuye al desarrollo económico y social del Estado:
PÚBLICAS DE CALIDAD
• Al ofrecer un modelo educativo innovador que garantiza
que los egresados se incorporen rápidamente al campo
laboral en los niveles para los que se han formado profe-
sionalmente.
• Vinculándose con empresas, organismos e instituciones edu-
cati-vas nacionales e internacionales.
ESCUELAS
• Contando con la infraestructura y el equipamiento con tecnolo-
gía de punta que les permite ser congruentes con la formación
práctica de sus estudiantes.
• Desarrollando los tres principios de la UNESCO (el Ser, el Saber
y el Hacer), y practicar un cuarto, como obligación social, que con-
siste en compartir sus instalaciones y recursos.
• Implementando programas conjuntamente con Gobierno del Es-
tado de Guanajuato en materia de desarrollo sustentable y cui-
dado del medio ambiente.
• Impulsando el desarrollo de la comunidad aledaña a sus instala-
ciones con el Centro del Saber, cursos, actividades culturales y
recreativas.
A. CONOCIMIENTO PROFUNDO DE
8 UTL, Universidad Tecno-
MERCADOS Y CLIENTES
lógica de León Manual de
En la matriz (Fig. 3.3.), mostramos la relación que tiene con cada Calidad ISO 9000, León,
uno de sus clientes: Guanajuato, 2001.
95
FIG. 3.3. CADENAS DE VALOR SOCIAL
Desarrollo
de personal y Administración
y Finanzas
96
FIG. 3.4. ESQUEMA DE SERVICIOS AL PERSONAL
Inducción al Comité de
Personal Capacitación
CADEC
Expectativas y
Reconocimiento al Programa de Formación
necesidades
¿CÓMO
personal y promociones Docente
del Personal.
SER-UTL
PÚBLICAS DE CALIDAD
Áreas de servicio
Festejos de cumpleaños (cajero automático,
y días festivos y áreas deportivas
reuniones mensuales y de convivencia)
Prestaciones (Seguridad
Social, préstamos,
servicio médico, etc.)
ESCUELAS
mico y administrativo (voz del personal). Para la Universidad, su
principal activo es el personal, pero su compromiso no termina
cuando se contrata, sino que empieza al desarrollar sus capaci-
dades docentes y/o administrativas y así lograr una mejor calidad
en la docencia y en la vida personal y profesional. Es importante
contar con el personal de apoyo adecuado para atender en las
áreas de servicio, por lo que contamos con un Comité de
Contratación responsable de seleccionar al personal de acuerdo a
las exigencias de los puestos. (Fig. 3.4.)
Contamos con el Programa de formación docente que incluye la
operación de Maestrías en Administración, en Educación, y en Sis-
temas Computacionales.
97
programa titulado “Evaluando” que tiene como objetivo evaluar la
calidad de los servicios que se le ofrecen y sirve a la Universidad
como retroalimentación para mantener una cultura de mejora con-
tinua, buscando exceder las expectativas de nuestros clientes (es
una evaluación independiente), (Fig.3.5.).
Perfil psicológico
Inducción Tutoreo
CALIDAD EN
Actividades culturales
Expectativas
Perfil
y deportivas y necesidades
psicopedagógico
del alumno
Becas
98
NACIONAL DE
FIG. 3.6. ESQUEMA DE SERVICIOS AL EGRESADO
Bolsa de trabajo
Seguimiento de egresados
GANAMOS EL PREMIO
Asociación (encuestas de satisfacción de
de egresados los empleadores
y retroalimentación a
nuestros egresados)
Expectativas y
necesidades del
¿CÓMO
egresado (SEUT)
PÚBLICAS DE CALIDAD
“Revista Huellas” Desayuno anual
para nuestros de egresados
egresados
Educación continua
a egresados
ESCUELAS
CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LAS NECESIDADES
DE LOS EGRESADOS (VOZ DE LOS EGRESADOS)
La UTL, a través del área de Vinculación creó el Departamento de De-
sempeño de Egresados y Bolsa de Trabajo que apoya el desarrollo de
los egresados de la UTL, y cuya función es la de servir como instru-
mento de trabajo, con un carácter práctico y operativo, para un mejor
monitoreo y mejora de las condiciones de nuestros egresados;
además de contar con la Asociación de Egresados, A. C. (SEUT) que
tiene como objetivo buscar el desarrollo profesional en lo individual y
en lo colectivo, así como el fortalecimiento y prestigio de la UTL, con el
fin de posicionar la imagen del Técnico Superior Universitario (TSU) y
de la UTL ante la sociedad, en especial ante el sector empresarial, (Fig.
3.6.).
99
en el documento de metas anuales. Programa Operativo Anual (POA).
B. LIDERAZGO DE LA COMUNIDAD
Tenemos un liderazgo joven, y es ejercido por medio de los Orga-
nismos Colegiados, encabezado por el Consejo Directivo, forma-
do por representantes del gobierno federal, estatal, municipal, y re-
presentantes de los sectores sociales y productivos. Toda la comu-
nidad universitaria ejerce su liderazgo en proyectos y decisiones por
UTL
Visión
Competencia regional Imagen
con Universidades y Corporativa
Centros de Investigación
Liderazgo
joven Misión
Desarrollo de
Proveedores
• Apoyo académico
Procesos robustos a estudiantes
de educación • Conocimiento
Enseñanza-Aprendizaje profundo del cliente
Vinculación Productos Beneficiarios,
y Servicios clientes,
Educativos destinatarios
(creación (lo que se
de valor) necesita)
Personal Académico y
Administrativo (Calidad
de vida en el trabajo). Sociedad
Cultura compartida (¿dónde
de servicio se requiere?)
mercados
emergentes
100
continua en la UTL y desarrollar estrategias de calidad enfocadas al
¿CÓMO
FIG. 3.8. MODELO DE CALIDAD
PÚBLICAS DE CALIDAD
“La Calidad Total aparece cuando
en una organización hay seres
humanos de calidad.”
Comité de Calidad UTL
SISTEMA
ESCUELAS
SAC
Desarrollo del Personal ISO 9002
• SER UTL
• Calidad de vida en el trabajo
ENTRADA IMPULSOR •Desarrollo constante de
nuestros colaboradores
• Promociones
SALIDA
Planeación Cadena de Valor
PIDE-POA • Sistema de aseguramiento
Valor Superior Liderazgo •Comité de la calidad
para el cliente de Planeación • Mejora continua de procesos
•Visión •Seguimiento Valor
• Conocimiento •PCI de metas Creado:
profundo de •Comité de Impacto en la Sociedad Resultado
clientes y Calidad
factores •Misión • Posicionamiento
críticos •Valores • Cultura de reciclamiento
• Mejora en Institucionales • Divulgación activa de la cultura de calidad
los servicios
• Evaluación
de satisfacción •Valor superior
al cliente
Conocimiento Organizacional •Posicionamiento
•Participación
• Site propio de mercados
• Medios Informativos
• Indicadores de Gestión
101
• Desarrollo de una actitud de prevención de problemas.
• Mejora en la calidad de las relaciones interdepartamentales.
• Optimizar el uso de recursos materiales y humanos.
• Reducción del desperdicio de materiales.
• Revisión permanente de los procesos y/o procedimientos para
su optimización.
• Desarrollo de efectividad en los grupos de trabajo.
• Innovación en diseños, productos o procedimientos administrativos.
UTL
102
ación son las siguientes:
NACIONAL DE
• Calidad Humana.
• Principios personales (congruencia personal).
GANAMOS EL PREMIO
• Lealtad institucional (congruencia institucional).
• Calidad en el trabajo.
• Servicio al cliente (atención).
• Trabajo en equipo (forma de trabajar).
• Responsabilidad (operación diaria).
¿CÓMO
D. CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
(NUESTRA “TECNOLOGÍA”)
DE CALIDAD
El diseño de los sistemas de información dentro de la Universidad
se realiza en función de los procesos claves y de apoyo apartir del
modelo de autoevaluación, el cual cuenta con 75 indicadores
ESCUELAS PÚBLICAS
para medir el desempeño de la institución en todas sus áreas; esta
información sirve para conocer la tendencia de la Universidad con
base en los indicadores antes mencionados.
Cada una de las áreas de la Universidad realiza la evaluación de
resultados que le corresponde y con base en los resultados
obtenidos realizan la retroalimentación a su sistema de trabajo y a
sus procesos. Cada una de las áreas que integran nuestra institu-
ción posee herramientas particulares para conocer la satisfacción
de sus clientes ya sean internos y externos; algunas de las her-
ramientas utilizadas para la recolección de datos y análisis de los
FIG. 3.9. EVALUACIÓN INTEGRAL DE SERVICIOS
Clientes Directos
(alumnos y áreas internas atendidas)
Cliente Externo
Jefes Inmediatos Área (Gobierno Federal,
Superiores Evaluada SEG, etc.)
Clientes Internos
103
FIG. 3.10. CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
Información
LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
CAPITAL INTELECTUAL
Nuestra “tecnología”, el principal activo, son los profesores y la
inversión que hacemos en ellos es prioridad. Nuestras fortalezas se
plasman en los 6 Programas Institucionales (fortalecimiento aca-
démico, posicionamiento en la sociedad, vinculación con el entorno,
desarrollo humano y organizacional, sustentabilidad patrimonial,
proyectos especiales e innovación) y en nuestras Líneas de Inves-
tigación. El área académica de la UTL, busca desarrollar a su per-
sonal a través de proyectos que permitan realizar una serie de
actividades que conducen al crecimiento tanto de los profesores,
como de los alumnos. Los profesores en forma constante enrique-
9 UTL, Manual de proce-
cen el material didáctico que utilizan en la impartición de sus clases,
sos PNC 2001, León, Gua-
najuato, 2001.
así como los manuales de prácticas para cada una de las asignat-
104
uras que permiten cumplir con nuestro modelo educativo. Nuestros
¿CÓMO
E. PLANEACIÓN DEL FUTURO QUE SOÑAMOS
¿Cómo hacemos la planeación estratégica? Para que la UTL logre el
DE CALIDAD
mejoramiento continuo, aplica un sistema formal de Planeación
Estratégica en todas las áreas de la institución. Para nuestra Uni-
versidad es un ejercicio a través del cual, entendemos el momento
que vivimos para realizar proyecciones a escenarios en los cuales
ESCUELAS PÚBLICAS
se reflejen mejoras.
Servicios bibliotecarios
Seguimiento a
egresados
Servicios escolares
Sistema
Integral de
Información
Servicios médicos
Programa de (salud de la
Formación comunidad
Integral PROFI universitaria)
Planeación
• Desempeño (autoevaluación)
• Evaluación
• Retroalimentación
• Proceso administrativo
de la docencia
• Acervo
• Préstamos Indicadores de
• Rastreabilidad desempeño
105
FIG. 3.12. PLAN INSTITUCIONAL DE DESARROLLO A LARGO PLAZO (2000-2006)
Análisis FODA
UTL
Sistema de Cuatrimestral
Desempeño
LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
Misión Institucional
Anual y Cuatrimestral
Sistema de
Información
Sistema POA
Consejo Directivo Sistema Avances
Organismos de Metas
Colegiados Programa Operativo
Direcciones Anual (POA)
Departamentos (Enfoque anual,
CALIDAD EN
106
PLANEACIÓN OPERATIVA
NACIONAL DE
La planeación operativa se plasma en el Programa Operativo Anual
(POA) que incluye las metas de cada una de las áreas y que cum-
plen con los objetivos y programas Institucionales establecidos en el
GANAMOS EL PREMIO
FIG. 3.13. EVALUACIÓN DE METAS
• Reunión Anual
de Planeación y
Referencia Evaluación
¿CÓMO
Programas institucionales • Cumplimiento
de POA.
DE CALIDAD
Reporte
cuatrimestral de
avances de
metas
ESCUELAS PÚBLICAS
Formulación de metas
anuales por Programas
Captura de
Institucionales en cada área.
Metas en el SEM
Definición Programa
(Sistema de
Operativo Anual (POA)
Evaluación
de Metas) Redefinición de
rumbos
Entrega a la CGUT
Apoyo de
Planeación y
Evaluación Evaluación de metas
(cuatrimestralmente)
• Retroalimentación de
otras áreas
Asignación de
• Análisis FODA
presupuesto
PIDE.
La Subdirección de Desempeño Institucional (Planeación y Eva-
luación) de la UTL cuenta con un Sistema de Evaluación de Metas
(SEM), conjuntamente con las reuniones por cuatrimestre, valora los
avances en cada uno de los grupos de trabajo, buscando con ello
mejora continua en cada una de las actividades que se realizan, así
como el cumplimiento de los compromisos establecidos y como la
redefinición de rumbos a corto plazo, (Fig. 3.13.).
PLANEACIÓN PRESUPUESTAL
El Programa Operativo Anual (POA) se encuentra entrelazado con el
107
Sistema de Centro de Costos (centros de resultados), asignado a
cada una de las áreas como hace referencia el siguiente gráfico, (Fig.
3.14.). Los Centros de Costos y los Centros de Resultado son inno-
vaciones para medir “rentabilidad” financiera y social.
Definición
de metas
por área
CALIDAD EN
Integración
del POA Centro de Cumplimiento Redefinición Cumplimiento
(Programa costos por de de rumbos de la misión
Operativo Anual) áreas compromisos
establecidos
108
modelo educativo, siendo éste un sistema innovador de enseñan-
NACIONAL DE
za; la Universidad se dio a la tarea de identificar los procesos clave
(enseñanza-aprendizaje y vinculación) y de apoyo (planeación, ex-
tensión y administración).
GANAMOS EL PREMIO
PROCESOS CLAVE
PROCESO 1: ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
El proceso de Enseñanza-Aprendizaje está orientado a mejorar el po-
tencial intelectual del alumnado por medio de rediseños de
¿CÓMO
curriculas de acuerdo a las necesidades del sector empresar-
ial.
DE CALIDAD
DICHO PROCESO COMPRENDE CUATRO NIVELES:
1. Enseñanza teórica orientada al aprendizaje de conocimientos
científicos, tecnológicos y humanísticos.
ESCUELAS PÚBLICAS
2. Trabajo dirigido para el análisis y síntesis en la solución de
problemas teórico-prácticos.
3. Enseñanza de métodos instrumentales para desarrollar acti-
tudes técnicas.
4. Trabajo en equipo para el análisis de estudio de casos, inclu-
yendo la participación en proyectos académicos. En estos nive-
les se evalúa el saber (conocimientos) el hacer (aptitudes) y el
ser (actitudes).
PROCESO 2: VINCULACIÓN
El segundo proceso básico y que caracteriza a nuestro modelo
educativo, es la vinculación con el sector social y empresarial;
es lidereado por la Secretaría de Vinculación y Extensión encarga-
da de establecer una relación permanente entre la UTL y los sectores
productivos, social y educativo para mejorar la calidad de las fun-
ciones de investigación, docencia, difusión y extensión, impulsando
de esa manera la interrelación entre el proceso enseñanza-apren-
dizaje con el servicio social, las prácticas y las estadías.
El proceso de vinculación inicia al conocer las necesidades concretas
de las empresas y organizaciones de la región, después se estable-
ce correspondencia entre la formación y el desempeño profesional.
Este proceso ofrece la ventaja primordial de abrir paso a las opor-
tunidades de desempeño de los alumnos para realizar sus prácti-
cas, estadías y servicio social, (Fig. 3.16.).
PROCESOS DE APOYO
Así como contamos con dos procesos clave que son: Enseñanza-
Aprendizaje y Vinculación ya descritos, también contamos con proce-
sos de apoyo con áreas directamente relacionadas con la actividad
de nuestra institución: desempeño institucional, administración y
finanzas, jurídico y contraloría interna.
109
FIG. 3.15. PROCESO DE SERVICIOS AL EXTERIOR
Detección de Interpretación de
necesidades información
de los clientes
UTL
No
Diseño del proceso
LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
Sí
Capacitación Evaluación de
Rediseño
al personal resultados
CALIDAD EN
Difusión
Implementación del
precio y/o servicio
Mejora
Resultados
Continua
110
PROVEEDORES
¿CÓMO
con esquemas de Out Sourcing confiable.
PÚBLICAS DE CALIDAD
Campus Sustentable Proyectos
Proyectos/Acciones Avances
ESCUELAS
Planta de tratamiento de aguas residuales en operación
G. IMPACTO EN LA SOCIEDAD
PROTECCIÓN Y RECUPERACIÓN DE ECOSISTEMAS (FIG. 3.15)
Nuestra universidad ofrece la única Carrera en Tecnología Ambien-
tal en la región, y cuenta con un programa titulado CUPA (Campaña
Universitaria de Protección Ambiental) originado después de un
estudio realizado sobre desechos. Su operación es apoyada con la
colaboración de una campaña con recipientes de cartón en donde
se reciclan todos los papeles que ya no sean necesarios. Este
programa ya cuenta con el involucramiento de toda la comunidad
universitaria.
La UTL lleva a cabo un macroproyecto denominado “Campus
Sustentable” dividido de la siguiente manera:
111
El programa de las 4R (Reduce, Reusa, Recicla y Respeta)
aplicado para el manejo e insumos y materiales utilizados para la
realización de las actividades cotidianas del quehacer diario de la
Universidad.
DESARROLLO DE LA COMUNIDAD
El impacto directo que tiene la Universidad en el entorno, se
refleja en la colocación del 88% de los egresados, en los tres
UTL
112
FIG. 3.17. INCREMENTO DE LA MATRÍCULA
NACIONAL DE
2000
1728
GANAMOS EL PREMIO
1326
1250
971
649
¿CÓMO
306
DE CALIDAD
68
ESCUELAS PÚBLICAS
FIG. 3.18. DISMINUCIÓN DE LA DESERCIÓN
0.202
0.171
0.116
0.126
0.071
0.078
0.065 0.066
0.05 0.055 0.05
may- sep- ene- may- sep- ene- may- sep- ene- may- sep- ene-
ago ‘98 dic ‘98 abr ‘99 ago ‘99 dic ‘99 abr ‘00 ago ‘00 dic ‘00 abr ‘01 ago ‘01 dic ‘01 abr ‘02
400
350
350
300
275
250
206 211
200
160
150 139
77 134
100
47 50
71 69
50 26
47 49 6
0 1
0
‘95 ‘96 ‘97 ‘98 ‘99 ‘00 ‘01 ‘02
113
Uno de los indicadores más importantes para nuestra Institución
es el de Matrícula; en el 2000 contábamos con 1326 alumnos y en
el 2001 con 1750. El crecimiento de la matrícula en la Universidad
se ha incrementado en forma significativa; tenemos un porcentaje
de absorción de alumnos egresados del IEMS del 12%, porcentaje
que anteriormente era del 10%, (Fig 3.17.).
7.85
8.00
7.00
6.05
5.90
6.00 5.46 5.58
5.00
4.81 4.83 4.75
5.00
3.84 3.66
4.00
3.00 2.54
2.00
1.00
0
may- sep- ene- may- sep- ene- may- sep- ene- may- sep- ene-
ago ‘98 dic ‘98 abr ‘99 ago ‘99 dic ‘99 abr ‘00 ago ‘00 dic ‘00 abr ‘01 ago ‘01 dic ‘01 abr ‘02
114
tante mencionar que hemos disminuido los costos de
¿CÓMO
vez que la UTL, siendo congruente con su modelo educativo 70%
FIG. 3.21. SEGUIMIENTO DE EGRESADOS
PÚBLICAS DE CALIDAD
500
462
Egresados
400 383
Titulados
300
ESCUELAS
249
200
146
100
43 161 259 343 474
0
40
95-97 96-98 97-99 98-00 99-01
0.64
0.64
% de eficiencia
0.62
0.60
0.58
0.564 0.577
0.56
0.54
0.52
1999 2000 2001
115
FIG. 3.23. EFICIENCIA DE ALUMNOS TITULADOS
0.58
0.58 % de eficiencia
0.57 terminal
UTL
0.56
LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
0.55
0.53
0.52
1999 2000 2001
CALIDAD EN
116
FIG. 3.24. INCREMENTOS DE INGRESOS PROPIOS
ingresos
propios 3’333,645
(en pesos
corrientes)
P
E
¿CÓMO
S
O
S
PÚBLICAS DE CALIDAD
Año 1998 1999 2000
ESCUELAS
La UTL cumplió en el año 2000 cinco años de actividades, y el entu-
siasmo de ese primer día lo seguimos sintiendo en el corazón.
Cinco años de empezar a construir una Universidad desde sus ci-
mientos, de organizarla, de invitar a académicos a un nuevo proyec-
to educativo, de asegurar a los padres de familia y empresas, que
ofrecemos formación para la vida.
La Universidad Tecnológica de León, presentó a la sociedad
en general en noviembre del 2000, el resultado del trabajo de
toda la Comunidad Universitaria para ofrecer servicios educa-
tivos de alta calidad y pertinentes al sector productivo y a la
sociedad.
El quinto año de vida de la UTL, nos dio muchos regalos: cre-
cimiento en matrícula, más infraestructura física, desarrollo acadé-
mico del profesorado, y reconocimientos a nuestros resultados,
pero también nos invitó a una reflexión, sobre el impacto social y
económico que tuvimos en ese lustro.
117
1999 en un Centro del Saber, dada la disposición de la Comunidad
Universitaria de Compartir sus recursos tecnológicos con la comu-
nidad. De esta manera, estamos beneficiando a una gran cantidad
de niños de escuelas públicas, rurales, telesecundarias y videoba-
chilleratos circundantes, y que ha permitido ya egresar a cerca de
300 alumnos que tomaron el Diplomado en computación.
Para la información de los jóvenes, requerimos equipamientos
especializados. En el 2001, teníamos 350 computadoras en diez cen-
UTL
sentar al sector productivo y social», a los jóvenes que están por realizar
preestadía y estadías. Tenemos una estrecha relación con las Cámaras
de Industriales. Firmamos un convenio de Continuidad de Estudios
con SABES (Sistema Avanzado de Bachillerato y Educación Superior) que
asegura que nuestros estudiantes continúen sus estudios en el nivel de
licenciatura, promesa cumplida con el apoyo de Vicente Fox, por medio
del Decreto Gubernativo de agosto del 1999, que asegura la continuidad
de estudios a licenciatura para nuestros egresados.
Nuestro Centro de Educación Continua y a Distancia ofrece múl-
tiples servicios al sector productivo en términos reales, incremen-
tando el nivel de ingresos propios de la universidad. La colocación
de nuestros egresados se mantiene todos lo años por arriba del
80% en promedio.
En el área de prácticas y estadías, asegura por medio de
prácticas el cumplimiento del 70% de formación de práctica,
y el 30% teórica. Destacan los viajes que han realizado alumnos
que realizaron estadía en el extranjero, a España, Estados
Unidos, Canadá y Francia.
Terminamos de construir un Centro de Vinculación para el De-
sarrollo (CVD); este Centro permitirá por primera vez, contar con
espacios especializados para dar servicios tanto para nuestros estu-
diantes como a la industria regional e incrementar el nivel de ingresos
propios; de esta manera, contaremos con las siguientes ventanillas:
Centro de Evaluación Acreditado, Centro BANCOMEX, Bolsa de Tra-
bajo, Servicio Social, Prácticas y Estadías, Centro de Educación
Continua y a Distancia, Centro de Normalización y Certificación IMNC de
Sistemas ISO 9000.
El CVD cuenta con un área techada para exposición, un audito-
118
rio, y dos aulas tecnológicas, una de ellas apoyada con financia-
NACIONAL DE
miento del municipio de León. Tenemos nuestro cuarto Edificio de
Docencia, que alberga las Carreras de la División de Sistemas
(Ofimática e Informática), cuenta con múltiples adaptaciones, toda
GANAMOS EL PREMIO
vez que es la primera ocasión en la que la construcción se realiza
desde el Gobierno Estatal, y no desde el Federal, lo que asegura
por primera vez, la reducción de errores gracias a un convenio con
la Secretaría de Obras Públicas, y la PROINEG (Promotora de Infra-
estructura Educativa del Estado de Guanajuato). Aquí se incuban
empresas para lo que será el Parque Tecnológico «San Carlos»
¿CÓMO
La Sala Empresarial, aula especializada permite ofrecer cursos
y espacios para reuniones de trabajo a las empresas de la región;
concluyeron las pruebas técnicas para la preparación de nuestro
PÚBLICAS DE CALIDAD
equipo de video conferencias que será instalado en el Centro de
Vinculación para el Desarrollo; participamos en una gran cantidad
de exposiciones industriales de la industria de la región, así como
en los organismos de consulta de las Cámaras Empresariales, y
contamos con la participación de empresarios en nuestras
Comisiones de Pertinencia y en los estudios de Análisis Situacional
ESCUELAS
de Trabajo.
Para incrementar la probabilidad de obtener empleo, tenemos
proyectos como el programa en convenio con la Cámara de la In-
dustria del Calzado del Estado de Guanajuato, que ha permitido que
alumnos de las Carreras –sobre todo de Procesos de Producción y
Tecnología Ambiental– participen en el incremento del desarrollo
tecnológico de empresas, recibiendo a su vez una remuneración
económica en forma de beca.
119
Prestamos múltiples servicios a la comunidad por medio de nues-
tra área de Servicio Social que asegura que en la actualidad el 90%
de nuestros estudiantes lo cumple, y que el 80% de ellos lo hacen en
proyectos no lucrativos, y en organizaciones de alto impacto social.
Hemos beneficiado a la comunidad circundante por medio de nues-
tro Centro del Saber; con el préstamo de las instalaciones deporti-
vas; la prestación de servicios externos; la capacitación técnica a
organismos no gubernamentales; y la gestión para la construcción
UTL
del Puente Peatonal que era indispensable para el uso de los estu-
diantes, y de los vecinos. Como reconocimiento de ello, los grupos
LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
NUESTRA INFRAESTRUCTURA
Como una estrategia para poner el ejemplo, hicimos el diseño y cons-
120
truimos –por medio de un convenio con la CEASG– (Comisión Estatal de
NACIONAL DE
Agua y Saneamiento del Estado Guanajuato)– una planta de tratamiento
didáctica, y primera en su tipo en todo el Estado de Guanajuato, operada
por los TSU de Tecnología Ambiental para capacitar también a los opera-
GANAMOS EL PREMIO
dores de plantas de los organismos municipales del Estado. Realizamos
otras acciones como el incremento del programa de reforestación de la
universidad con 1,000 árboles más; reordenamiento de la señalética
exterior; programa de seguridad para tener en todos los edificios alar-
mas sonoras, luces de emergencia, y señalizaciones de evacuación, así
como protección para rayos; modificamos la orientación de algunos pi-
¿CÓMO
zarrones para aumentar la concentración del alumnado; construimos 50
bancas de concreto para uso de los alumnos, e iniciamos con la cons-
trucción de un “programa piloto” un área circular al área libre; concluimos
DE CALIDAD
la construcción del UTForum espacio para 600 personas al aire libre, para
contar por primera vez, con un espacio para la expresión cultural, y artís-
tica de nuestros jóvenes.
ESCUELAS PÚBLICAS
Con apoyo del municipio de León, logramos la operación de múl-
tiples rutas de transporte, más los dos autobuses de la Universidad
que apoyan en el transporte en el turno matutino. La CUPA (Campa-
ña Universitaria de Protección al Ambiente), ha permitido que en
convenio con la empresa “Ponderosa” reciclemos el 100% del papel
que utiliza la Universidad, y que sean clasificados los residuos por
medio de contenedores por colores en convenio con la
Procuraduría Estatal de Protección al Ambiente.
Reconocemos enormes desafíos. Siendo una universidad públi-
ca, pensamos que la calidad no está peleada con la cantidad.
Sabemos ser agradecidos con aquellos que nos han apoyado a cre-
cer, como al Patronato que nos da su apoyo; al Consejo Directivo
que orienta nuestras decisiones; al Gobierno Federal, Estatal y
Municipal que nos apoyan también con recursos financieros; a los
empresarios que tienen la confianza de contratar a nuestros egre-
sados, y nuestros servicios; a los Padres de Familia que confían en
la formación integral que ofrecemos; así como a todos los profe-
sores, personal administrativo, y de apoyo, que hacen posible la
prestación de servicios educativos de alta calidad.
121
ser desinteresado y sin compromisos. Nuestros jóvenes no
cuentan con alternativas de Educación Superior Pública pues
las condiciones económicas no permiten el acceso a la edu-
cación a todos.
El conocimiento profundo de los alumnos para un educador, es
conocer a “todos por su nombre”, escucharlos. Nuestra filosofía edu-
cativa se basa en “SER, SABER Y HACER” y observamos que en la
educación tecnológica hay un fuerte acento en el “SABER HACER”. El
UTL
122
Conocemos las necesidades de la sociedad, y por eso asegu-
NACIONAL DE
ramos que nuestros estudiantes cursen el servicio social becario en
el caso de recibir una beca de nuestra institución y el Servicio Social
profesional prestado a la sociedad, en donde –bajo ninguna circun-
GANAMOS EL PREMIO
stancia– el estudiante puede prestarlo en instituciones lucrativas o
en sociedades anónimas.
Conocemos al sector empresarial y a los grupos sociales que
son los beneficiarios últimos de la institución educativa, por lo que
forman parte de los organismos colegiados de la Universidad.
Sabemos que los padres de familia tienen una esperanza en el
¿CÓMO
crecimiento personal y en la “movilidad social” de nuestros mucha-
chos.
Conocemos también el contexto de la comunidad circundante a
PÚBLICAS DE CALIDAD
nuestro Campus Universitario, por lo que realizamos el proyecto del
Centro del Saber y la Ciudad Deportiva.
Conocemos las necesidades del país, por lo que seguimos fo-
mentando la oferta de carreras tecnológicas para contribuir en la
medida de nuestras posibilidades a su independencia tecnológ-
ica.
ESCUELAS
Conocemos la necesidad de que el joven pueda insertarse di-
rectamente en el sector productivo al terminar la Carrera, por lo
que hemos asegurado la colocación inmediata de nuestros alum-
nos. Reconocemos que los empresarios que promovieron la
creación de esta Universidad también deben contribuir financiera-
mente a su sostenimiento, por lo que contamos con un Patronato
Financiero; los empresarios deben dar ideas y exigir, pero también
contribuir financieramente.
Conocemos las necesidades familiares de los jóvenes, por lo que
creamos el Consejo Educativo General, donde están representadas
todas las voces de los estudiantes, Padres de Familia, empresarios
y empleados, para conocer en un ambiente plural, las necesidades
educativas.
Conocemos las necesidades de asociarnos con proyectos educati-
vos comunes, por lo que mantenemos convenios con las
Universidades Públicas que hay en el Estado.
Conocemos de la historia del país, por eso fomentamos los va-
lores nacionalistas y la Museografía de la Universidad es una de las
estrategias que asegura por medio de murales, frases y carteles, el
contacto diario con nuestra historia.
Conocemos la importancia para la sociedad de que los jóvenes
se comprometan con la democracia, por lo que somos una institu-
ción reconocida en la cultura cívica, al organizar consultas juveniles
y elecciones escolares y al coordinar en la ciudad la Consulta Juve-
nil e Infantil del Instituto Federal Electoral. El simulacro electoral que
realizamos en la Universidad en coordinación con el IFE, aseguró
también que los jóvenes tuvieran un interés en la participación por
medio de su voto, pero también en la observación electoral, para
123
que las elecciones del 2000 fueran transparentes y limpias.
124
dad Total; es en síntesis, la congruencia con la Misión.
NACIONAL DE
Invito a los profesores, padres de familia y alumnos a que refle-
xionen sobre lo que entendemos por Calidad Educativa en cada
institución y que así, la obtención de un Premio estatal o nacional,
GANAMOS EL PREMIO
o la certificación de procesos educativos, se refiera más a la con-
gruencia de una institución con la Misión para la que fue creada, y
no solamente al cumplimiento de normas, estándares o criterios –apro-
piados muchas veces desde culturas como la japonesa o la norte-
americana que poco o nada tienen que ver con la realidad modes-
ta y sencilla de las escuelas de nuestro país–. “Clientes” entonces
¿CÓMO
es en mi opinión, una palabra poco apropiada, y no refleja el sig-
nificado de la calidad educativa que deberíamos tener en la escuela
mexicana. Beneficiarios o destinatarios, educandos, son nuestros
DE CALIDAD
alumnos el sentido último para quienes somos educadores. Calidad
de la educación, es calidad educativa: la aportación que hacemos
al crecimiento integral de nuestros alumnos.
ESCUELAS PÚBLICAS
B. CUMPLIR EXPECTATIVAS DEL ALUMNO
Nuestro Programa de Calidad tuvo dos momentos críticos: nuestra
postura frente a la huelga de la UNAM a propósito de la visita del CGH
en 1999, y nuestra decisión de apoyar el proyecto de continuidad de
estudios a licenciatura. En el primer caso, abrimos nuestras instala-
ciones a dialogar con ellos, y en el segundo, la hemos defendido.
Una de las discusiones más interesantes en el Modelo Educativo
de las Universidades Tecnológicas (UT) a nivel nacional, es la con-
tinuidad de los estudios para quienes cursaron la carrera de
Técnico Superior Universitario (TSU). En las UT, hay un éxito
innegable: en la Universidad Tecnológica de León (UTL) el 96% de
nuestros egresados se colocan inmediatamente, obtienen un buen
empleo y algunos, después de un año o dos de haber tenido un tra-
bajo, desean seguirse preparando.
Fue una política a nivel nacional el que la Secretaría de
Educación Pública (SEP) no consideraba conveniente la continuidad
de los estudios en las UT, pues el país no necesitaba en ese momen-
to más profesionistas de nivel Licenciatura o Ingeniería.(10) Sin
embargo, a partir del 2000, se fomentó la continuidad por medio de
la diversificación de la oferta educativa, como es el caso de las
Universidades Politécnicas.
La expectativa social, sin embargo, representada por padres de
familia, alumnos, exalumnos y por parte de la comunidad empre-
sarial, es que la educación es un proceso permanente y que, es
un derecho de los estudiantes el seguirse formando. Pues bien, el
tema del “2° Ciclo”, esto es, la continuidad de TSU a Licenciatura, ha
10 VILLA LEVER, Lorenza,
sido un tema crítico a nivel nacional del modelo de las
Estudio de egresados de
Universidades Tecnológicas. las Universidades
Hay un ejemplo que muestra una problemática semejante: hace Tecnológicas, UNAM,
125
años el Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP)
–un exitoso modelo orientado a desempeños para la vida– tuvo du-
rante muchos años el nivel terminal; esto es, los egresados del CONALEP
no podían seguir estudiando en una Universidad. Sin embargo, su
desempeño profesional mostró que tienen tal nivel de capacidad que
podían tener mejor desempeño inclusive que un egresado de ba-
chillerato o de Universidad. Lo anterior, y por la fuerza de los he-
chos, mostró que CONALEP, pasó de ser un nivel de estudios terminal,
UTL
126
las podrían justificar:
¿CÓMO
3. Porque también son un grupo importante de opinión en su
ámbito de influencia en la sociedad.
PÚBLICAS DE CALIDAD
Por lo anterior, me lancé a esta “Quijotesca” idea de crear una So-
ciedad de Padres de Familia aun cuando algunos directivos me de-
cían lo contrario. Encontré poco eco al principio (en el año de 1998),
pero uno o dos de ellos, –tal vez más por inercia que por convenci-
miento, o por no “quedar mal con el Rector”– decidieron apoyar el
proyecto. Así, en 1998 empezamos con asambleas con muy poca
ESCUELAS
asistencia; en 1999 la reforzamos con cartas personalizadas, que si
bien eran caras y resultaba un costo importante por la mensajería,
nos permitía asegurar que llegaran a todos ellos. Este medio tuvo
un buen impacto, aunque algunos llegan tarde a los domicilios. Pero
ya para el año 2000, también impulsado por el incremento de la
matrícula, rompimos récord: la reunión del 9 de septiembre reuni-
mos a ¡más de 600 personas! (tendríamos entonces 1300 alum-
nos).
Desde entonces, las juntas de Padres de Familia tienen mucha
más concurrencia; son enriquecidas con eventos culturales, pelícu-
las, conferencias y nos ha permitido que este grupo, el de papás,
forme parte de la vida de la Universidad. Hemos tenido tres mesas
directivas y en lo personal me ha permitido, estar más de cerca de
la forma de “sentir” de ellos, ¡qué curioso! Cuanto más me acerco a
las mamás y a los papás, más me doy cuenta ¡cuánto cifran sus
esperanzas en nosotros! cuando pudiera parecer que el enviar a un
hijo a la Universidad, es en realidad un momento en que el hijo o la
hija, se puede bastar por él mismo, sucede lo contrario: se muestra
que es cuando más están preocupados los papás por ellos...
He encontrado en ellos la necesidad de que los apoyemos para
orientarles en lo que harán de su vida profesional; en el momento
sexual que viven; en fomentar el deporte; en sus gustos y preferen-
cias culturales; en seleccionar buenas amistades; en sus hábitos de
estudios; en su interés por trabajar, entre otras cosas. Estas son
algunas inquietudes que les he escuchado y me confirma que vale
la pena formar comunidad educativa, aún cuando se trate de una
Universidad y ya sean adultos los alumnos.
En resumen, esta estrategia que empezó como una “locura” o
127
más bien como una estrategia que parecía equivocada, me ha
permitido sentir que no estamos solos, que hay muchos padres
de familia que tienen depositada su confianza en nosotros. El ver
un auditorio lleno, el escuchar sus preocupaciones, sus porras, el
ver también la situación económica en la que viven muchos de
ellos, me impulsa a que esta asamblea siga viviendo, nutriéndo-
se y creciendo ¡y que la mantengamos viva dentro de la
Universidad!
UTL
LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
D. VALORAR AL ALUMNO
No cumplía la UTL cinco años, cuando vio perder, cuando sintió
perder, cuando perdió a un alumno. Se puede perder alumnos, y la
sensación sólo la puede expresar un educador cuando el alumno se
va de la institución, cuando creemos que no encuentra el camino,
cuando no logra lo que pensábamos que era bueno para él. Pero la
situación más difícil, más radical, la irreparable, es el que desapa-
rezca de nuestras vidas, que no forme parte de nuestro quehacer
cotidiano de lo que entendemos por vida.
CALIDAD EN
128
avisar al área de Servicios Estudiantiles, en quien siempre encuen-
PÚBLICAS DE CALIDAD
Sala, miembro fundador del Patronato. Pues bien, solicité al
Director de Carrera y a Servicios Estudiantiles, que ofrecieran todo
lo necesario, en presencia y en apoyo económico para la familia.
Qué paradoja: el mismo día el autobús de la Universidad cargado
con un puñado de jóvenes que forman la “rondalla romántica” de la
Universidad, salía ese mismo día a Cuerámaro; llevarían con sus
ESCUELAS
cantos la propuesta de que jóvenes de bachillerato se integraran a
la Universidad. Fue así como a las dos de la tarde, el autobús salió
a Cuerámaro, fui con el grupo y sentí en el estómago la cercanía de
su angustia; al subir al camión encontré de todo: caras largas y des-
esperación, pero también lo que todo joven tiene a flor de piel, la
posibilidad de levantarse, de sonreír, de ver al mañana...
Esto fue lo que intenté inyectarle a los jóvenes; el educador ani-
ma, impulsa; si bien se solidariza con el dolor, también invita a ver
hacia adelante. Eso fue lo más que pude hacer: les hablé de la im-
portancia de la vida, de valorar a los que tenemos junto, de que
”nadie sabe lo que tiene hasta que lo pierde“, y que era el momen-
to de “hacer de tripas corazón”. Les dije que tenían que llevar un
mensaje de esperanza y alegría, aun en la muerte. Les pedí que lle-
varan un aliento y una canción. Les pedí que no llevaran lágrimas,
que llevaran amor, que consolaran a los padres de familia, y que
aún en la Preparatoria de Cuerámaro expresaran su dolor, pero
siempre pensando en el futuro.
El Jefe de Servicios Médicos me confirmó que asistiría, la tutor
del grupo también me aseguró que viajaría; en fin, en el autobús via-
jó la Comunidad Universitaria a Cuerámaro. Pensé en lo prove-
choso de haber contratado un servicio de gastos médicos y funer-
arios para los alumnos; si bien confirmé que los deudos recibirían
una cantidad de dinero, y que el compañero herido tendría cubierto
a su vez los servicios hospitalarios en el mejor hospital, caí en la
cuenta de que sí: todos somos indispensables...
«Perder un alumno», para mí significó retarme, desafiarme, a
que les debemos conocer a todos por su nombre, y es una oportu-
nidad para valorar lo que tenemos y que mañana podemos perder.
129
Días después pasé con el grupo de compañeros; días después en
“Buenos días”, volví a comentar la importancia de la vida; días
después, valoré lo que significa perder a un alumno.
130
programas de computadoras– también es manufacturado, y el con-
CALIDAD
manufactura, gobierno, etc. Lo anterior ha mostrado un déficit de
profesionistas especializados en el desarrollo de software y que
ESCUELAS PÚBLICAS DE
requieren ser formados en las universidades. Así, en 1998, nació el
“Proyecto de la industria de software en Guanajuato”, con el apoyo
del Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología (CONCYTEG), Matrix,
S.A., empresa especializada en comercializar software, y la misma
colaboración de Microsoft, el “gigante” de los programas de soft-
ware. En resumen, con la participación de universidades públicas
–sobre todo– que son las que tienen recursos tecnológicos y
cientos de jóvenes deseosos de aprender, se integró en el 2000
este proyecto que permite que cientos de jóvenes guanaju-
atenses se especialicen en el desarrollo de la industria de soft-
ware. En la UTL instalamos dos áreas especializadas:
1. Una sala con computadoras donadas por el CONCYTEG, que le
llamamos “sala de capacitación y entrenamiento”, y
2. La “célula” de manufactura donde se desarrolla y se comercia-
lizará el software.
La UTL estableció un convenio con una Sociedad Anónima, llama-
da Ciberfactory, S.A., con participación de inversionistas extran-
jeros e integró, con la participación de dos de sus Profesores
Investigadores y de 20 jóvenes de las carreras de Ofimática e Infor-
mática a un grupo especializado en Desarrollo de Software que está
anclado tecnológicamente en el Centro de Investigación en Mate-
máticas (CIMAT) ubicado en la ciudad de Guanajuato.
Con esto, espera la UTL tener una “incubadora” de empresas,
para crear oportunidades para sus jóvenes, pero también, colaborar
para que en Guanajuato y en México, se empiece a desarrollar una
industria de manufactura de software que le dé empleo a muchos
universitarios, o para que ellos incuben empresas propias.
El salario en dólares por mes para un especialista en Europa es
de US 1,600; en los E.U.A. de US 1,500; mientras que en India (en
Bangalore ¡hay 250,000 ingenieros en software!) y en China es de
US 150; en México, universitarios están dispuestos a trabajar por
US 250. Por otro lado, las ventas en dólares en E.U.A. de los pro-
131
ductos terminados se han incrementado, y de allí que el negocio del
software sea tan atractivo.
A pesar de la recesión en el 2001 de la actividad económica de
las industrias tecnológicas (medida por el índice NASDAQ), la indus-
tria del software sigue siendo una posibilidad para diversificar a la
industria regional.
UTL
132
Un Centro del Saber, permite, aunque no suple, complementar la
NACIONAL DE
formación de los jóvenes y hace que muchas veces el aprendizaje
sea más placentero, mejor aprendido y asimilado por el alumno. El
Centro del Saber de la UTL, cuenta con servicios de internet, con una
GANAMOS EL PREMIO
sala de videoconferencias, con sala de consulta, con una hemerote-
ca, y es por lo tanto, una de las cinco bibliotecas más tecnificadas
de la ciudad. El Centro del Saber de la UTL es entonces, tecnología
de punta compartida con la comunidad.
El concepto de “Centro del Saber” fue acuñado por Explora y el
Patronato de la Feria de León, cuando iniciaron hace ocho años un
¿CÓMO
programa para que pudiera popularizarse la ciencia entre la
población en general, sobre todo entre niños y jóvenes que no
tenían en su casa computadora, y que pudieran así, utilizar tecnolo-
DE CALIDAD
gía informática para poder preparar mejor sus tareas, para estudiar
más, pero sobre todo, acceder al conocimiento.
Así, Explora inició la apertura en la colonia Chapalita y en San
ESCUELAS PÚBLICAS
Miguel de dos Centros del Saber, y de ahí, la Secretaría de Edu-
cación de Guanajuato en 1998, abrió un programa para el resto de
los municipios. Así fue posible extender el conocimiento por medio
de este concepto que incluye una Biblioteca electrónica, computa-
doras con acceso a Internet, Ludoteca, Videoteca, Mapoteca y en
general, todos los recursos que permiten automatizar o modern-
izar Bibliotecas.
Por ello, en 1999, la Universidad Tecnológica de León decidió, a
partir de un estudio social de las comunidades que se encuentran
en las colonias circundantes como: San Carlos, La Roncha, San
José de los Tanques, Los Sauces, Mesa de los Padres y Duarte,
entre otras, que aseguraba que había una gran cantidad de niños y
jóvenes que no tenían acceso a bibliotecas públicas y que serían
beneficiados con un Centro del Saber.
Fue así como en un Convenio con la Secretaría de Educación de
Guanajuato, se equipó al Centro de Información de la UTL, para que
pudiera contarse con los servicios típicos de un Centro del Saber,
ofrecidos en forma gratuita. El Centro del Saber es una estrategia
para vincular con la sociedad a la Universidad, para que junto con
la apertura de sus canchas deportivas, la Universidad pudiera
extender sus servicios universitarios.
Se inició este programa en colaboración con los líderes de
estas colonias, quienes fueron desde un principio informados de
cuál sería la posibilidad de apertura, y que el Centro del Saber se
abriría en la medida en que la comunidad se involucrara. De esta
manera, los vecinos simpatizaron con la idea y los servicios se
empezaron a dar para estudiantes de primarias rurales, telese-
cundarias y videobachilleratos sobre todo.
Por las tardes, el Centro del Saber atiende a alrededor de 400
niños, jóvenes y adultos que toman adicionalmente con profesores
de la Universidad, Diplomados en Computación y Preparatoria Abier-
133
ta. La posibilidad de que niños y jóvenes de primaria y secundaria
recibieran en este Diplomado una constancia expedida por una Uni-
versidad, ha sido un estímulo para que ellos, así como Padres de
Familia, se interesen en la importancia que tiene la tecnología
educativa para la educación.
Si bien las computadoras no suplen, sino simplemente comple-
mentan la formación, ha sido un excelente recurso para que personas
que no cuentan con estos servicios, puedan tener acceso gratuito a
UTL
Tutoreo
Ubicado en áreas de docencia
Psicopedagógico
Servicios directos al proceso enseñanza-
aprendizaje (centros de cómputo,
centro de información,
talleres y laboratorios)
Dirección de Extensión
CALIDAD EN
134
ellos. Inclusive esta experiencia se ha enriquecido con la impartición de
¿CÓMO
H. ACUDE (ATENCIÓN CONTINUA UNIVERSITARIA,
PÚBLICAS DE CALIDAD
DOCENTE Y ESTUDIANTIL)
Aprendimos en 1998 del Sistema ITESM su práctica exitosa de “CASA”,
como ventanilla única de servicios al estudiante. Este enfoque de con-
centrar los “momentos de la verdad” nos resultó útil. Benchmarking es
referimiento competitivo, aprender de las mejores prácticas, disposición
humilde a aprender de lo bueno y desechar lo malo, (Fig. 3.25. y 3.26.).
ESCUELAS
Le dimos en el 2000 el nombre de ACUDE, pues evoca el verbo
“acudir”, que es movilizarse hacia el otro. Son nuestros servicios
clave que impactan al estudiante en sus expectativas básicas:
• Formación integral y recreación.
• Apoyos económicos.
• Servicios académicos de apoyo.
• Acompañamiento (tutoreo) en proceso enseñanza-aprendizaje.
135
eventos comunitarios), además, adecuamos áreas para los servi-
cios al exterior.
Nuestro CVD ha permitido –junto con el proyecto que se concre-
tará en el 2003, el Parque Tecnológico San Carlos– incrementar
paulatinamente nuestra sustentabilidad financiera. El proyecto de
las Universidades Tecnológicas considera que después del quinto
año tendrán ingresos propios por servicios, colegiaturas, rendimien-
tos, consultorías, etc. hasta por un 50% de sus gastos de operación.
Esta condición –debe reconocerse– está todavía lejos de cumplirse;
ni las más eficientes rebasamos el 30%.
El escenario probable de que el comportamiento de las universi-
dades públicas del país concentre la mayor parte de la inversión en
infraestructura y equipamiento en los cinco primeros años y que
después se reduzca (previendo que deberán tender a autososte-
nerse) para dejar la inversión a instituciones de nueva creación.
De allí que en la UTL previmos en nuestros ejercicios de planea-
ción estratégica, una intensa competencia en el mercado estudian-
til. Nuestra previsión financiera en la “mezcla” de ingresos, es una
tendencia con incremento ligado a matrícula del subsidio, recursos
adicionales ligados a acreditación de Planes y Programas; fondos
concurrentes (“peso a peso”) federal-estatal-municipal en proyectos
estratégicos; incremento de ingresos donativo por Patronato; finan-
ciamiento municipal y empresarial ligado a proyectos.
En resumen, sin dejar de cumplir su misión como institución
pública, la UTL ha incrementado sus ingresos financieros vía servi-
cios. Nos preparamos para el futuro.
¿RECIBIRO GANAR
EL SUBSIDIO?
Capítulo 4
¿RECIBIR O GANAR
EL SUBSIDIO?
FIG. 4.1. ACCIONES ESTRATÉGICAS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN
139
4.1.)
Sin duda, hacer planeación estratégica como ejercicio diario de las
organizaciones en el final del siglo XX, marcó la diferencia entre
aquellas que sobrevivían y las que morían. La apertura comercial y
la globalización trajeron una feroz competencia, donde la función de
lo público en América Latina como función sustantiva, se fue dejando
a la deriva en las aguas del mercado globalizado. Las políticas neo-
liberales trajeron a nuestros países cambios inmediatos, pues el
UTL
140
nismos de evaluación independientes externos (como el Instituto
Nacional de Evaluación Educativa), transforman el escenario de la
educación superior. El cambio político en México en julio del 2000
se entiende desde una sociedad donde actores nuevos (jóvenes y
mujeres) incrementaron sus expectativas exigiendo satisfacción, y és-
te será sin duda el escenario más probable. Países como Chile, que
han aplicado políticas neoliberales en la economía, las han extendió
también a los ámbitos de los servicios públicos como salud,
energéticos y la educación.
O GANAR EL SUBSIDIO?
LATINA PARA LA PRIMERA MITAD DEL SIGLO XXI?
• El escenario A: "Nada es igual" es el escenario más probable
donde se presentan múltiples variables nuevas; se requiere edu-
cación superior pública de buena calidad sometida a ejercicios
externos (independientes) de rendición de cuentas: evaluación,
acreditación y certificación, con alta participación de las comu-
¿RECIBIR
nidades educativas.
• El escenario B: "Hay pocos cambios" es el escenario tendencial
donde se presentan solamente algunas de las variables y la
educación superior pública mejora paulatinamente su gestión ins-
titucional con algunos ejercicios externos de rendición de cuen-
tas; hay participación paulatina de las comunidades educativas.
• El escenario C: "No pasa nada" es el escenario poco probable
donde se presentan pocas o ninguna de las variables. La mejora
institucional es paulatina y en función solamente de ejercicios
institucionales internos; hay alta resistencia al cambio en las co-
munidades educativas. Algunos subsistemas seguirían operando
como hasta ahora, por razones de autonomía (en el caso de las
IES estatales) o de "especificidad" (como el caso de los Institutos
Tecnológicos).
141
• Altas tasas de crecimiento de la educación superior privada y
una intensa competencia con la educación superior pública.
• Presiones de la educación superior privada por la obtención de
recursos públicos para su financiamiento.
• Aparición de modelos educativos innovadores (educación abier-
ta y a distancia, certificación de competencias, universidades
empresariales, etc.) que satisfagan las necesidades de los merca-
dos emergentes de egresados de bachillerato y empresas.
UTL
sectores.
• Expresiones de miedo al cambio en las instituciones educativas
por la evaluación externa.
• Diversificación de la oferta de educación superior con nuevos
modelos educativos (nivel 5B).
• Políticas de crecimiento anual del subsidio federal y estatal en
función de tasas de inflación o del PIB nacional.
• Necesaria mejora de la gestión institucional.
• Nueva cultura de planeación a partir de construir sus Programas
CALIDAD EN
142
dos extraordinarios de equipamiento académico y de becas en el
extranjero para sus alumnos.
Sin duda, algunos subsistemas de educación superior en México,
por sus peculiaridades de origen y de operación han subsistido sin la
cultura de rendición de cuentas e incluso no cuentan con órganos de
gobierno; éste es el caso del subsistema de educación tecnológica fe-
deral en el nivel de educación media superior y superior. Sin duda,
aunque subsista una operación 100% federal, es seguro que deberá
cumplir con los mismos mecanismos de rendición de cuentas.
O GANAR EL SUBSIDIO?
“MIRARNOS AL ESPEJO”
La Coordinación Nacional para la Planeación de la Educación
Superior ( CONPES ), instancia en la que participan el Gobierno
Federal y las instituciones de educación superior mexicana,
acordó, al crear en 1991 los Comités Interinstitucionales para
la Evaluación de la Educación Superior ( CIEES), que estos cuer-
¿RECIBIR
pos colegiados desempeñarían cuatro funciones:
a) La evaluación diagnóstica de programas.
b) La acreditación.
c) La dictaminación de proyectos.
d) La asesoría a las Instituciones de Educación Superior.
143
mente a este propósito– está la evaluación diagnóstica de pro-
gramas e instituciones. La evaluación diagnóstica no califica, ni
clasifica, ni discrimina, ni premia, ni castiga. La evaluación diagnós-
tica busca, con un enfoque esencialmente constructivo, el
conocimiento más sólido posible de los logros y deficiencias de la
institución o programa evaluado –y las causas de estos logros y
deficiencias– para definir acciones de mejoramiento.
UTL
• Integral.
• Constructiva.
• Colectiva.
• Voluntaria.
• Confidencial.
• Oportuna.
144
4.2. ACREDITACIÓN DE PLANES Y PROGRAMAS
(PIFI-COPAES): LA “PRUEBA DE FUEGO”
La educación superior es un medio estratégico para acrecentar el
capital humano y social de la nación, y la inteligencia individual y
colectiva de los mexicanos; para enriquecer la cultura con las
aportaciones de las humanidades, las artes, las ciencias y las
tecnologías; y para contribuir al aumento de la competitividad y el
empleo requeridos en la economía basada en el conocimiento.
También es un factor para impulsar el crecimiento del producto
nacional, la cohesión y la justicia sociales, la consolidación de la
O GANAR EL SUBSIDIO?
democracia y de la identidad nacional basada en nuestra diversi-
dad cultural, así como para mejorar la distribución del ingreso de
la población.
Para el Programa Nacional de Educación (PRONAE), el desarrollo
del país requiere un sistema de educación superior con mayor
cobertura y mejor calidad, en el que se asegure la equidad en el
acceso y en la distribución territorial de las oportunidades educativas.
¿RECIBIR
Para incrementar la cobertura con equidad no sólo es necesario
ampliar y diversificar la oferta educativa, sino también acercarla a los
grupos sociales con menores posibilidades de acceso, de forma tal
que su participación en la educación superior corresponda cada vez
más a su presencia en el conjunto de la población, y lograr que los
programas educativos sean de buena calidad para que todo mexi-
cano, con independencia de la institución en que decida cursar sus
estudios, cuente con posibilidades reales de obtener una información
adecuada.
El PNE subraya que la educación superior es un medio estratégico
para acrecentar el capital humano y social de la nación, y la inteli-
gencia individual y colectiva de los mexicanos; para enriquecer la
cultura con las aportaciones de las humanidades, las artes, las cien-
cias y las tecnologías, y para contribuir al aumento de la competitivi-
dad y el empleo requeridos en la economía basada en el
conocimiento. También es un factor para impulsar el crecimiento del
producto nacional, la cohesión y la justicia social, la consolidación
de la democracia y de la identidad nacional basada en nuestra
diversidad cultural, así como para mejorar la distribución del ingre-
so de la población.
Así, un programa educativo de buena calidad debe contar con
una amplia aceptación social por la sólida formación de sus egre-
sados; altas tasas de titulación-graduación; profesores competentes
en la generación, aplicación y transmisión del conocimiento, organi-
zados en cuerpos académicos; currículo actualizado y pertinente;
procesos e instrumentos apropiados y confiables para la evaluación
de los aprendizajes; servicios oportunos para la atención individual
y en grupo de los estudiantes, infraestructura moderna y suficiente
145
para apoyar el trabajo académico de profesores y alumnos; sis-
temas eficientes de gestión y administración, y un servicio social
articulado con los objetivos del programa educativo.
PRINCIPALES PROBLEMAS Y RETOS
El diagnóstico del PRONaE concluye que los problemas y retos que
hoy enfrenta la educación superior en México se concentran en tres
vertientes principales:
a) El acceso, la equidad y la cobertura.
b) La calidad.
UTL
superior.
146
ibilización del currículo, la superación académica constante de
los profesores y el reforzamiento de las capacidades de gen-
eración, aplicación y transmisión del conocimiento, y de vincu-
lación de las instituciones de educación superior.
2. Se fomentará que la actividad educativa en las instituciones
esté centrada en el aprendizaje efectivo de los estudiantes y
en el desarrollo de su capacidad de aprender a lo largo de la
vida.
3. Se promoverá que los programas educativos hagan énfasis en
aspectos formativos, con particular atención en los valores, el
desarrollo social y humano, la diversidad cultural, y el cuidado
del medio ambiente; que promuevan el aprendizaje efectivo, el
trabajo en grupo, la formación de mujeres y hombres con ini-
O GANAR EL SUBSIDIO?
ciativa y el desarrollo de las potencialidades de los estudiantes
de acuerdo con sus necesidades específicas de formación; asi-
mismo se buscará que los programas educativos articulen a
sus objetivos el servicio social.
4. Se promoverá la cooperación internacional para coadyuvar al
desarrollo de las instituciones de este tipo educativo.
¿RECIBIR
5. Se impulsará el desarrollo y consolidación de las institu-
ciones públicas de educación superior.
6. Se fomentarán los procesos de autoevaluación institucional
y de evaluación externa, y se alentará la acreditación
institucional y de evaluación externa, y se alentará la acred-
itación de programas educativos con el fin de propiciar la
mejora continua y el aseguramiento de su calidad. Así, los
COPAES (Comités para la Acreditación de la Educación
Superior), tendrán un papel activo en los próximos años.
147
Por primera vez, un documento oficial de la SEP refleja lineamientos
concretos de “rendición de cuentas” para las Universidades pú-
blicas. En el año 2001, como ejemplo, los rectores de las Universi-
dades Tecnológicas fuimos convocados para efectuar un diagnósti-
co y formular un plan estratégico nacional y por regiones; iniciamos
a construir nuestro PIFI; pasamos de ser espectadores y audiencia
de discursos huecos a actores dinámicos. “Nos dieron cuerda” para
dar colegiadamente con el Subsecretario de Educación Superior e
UTL
148
tución, estemos permanentemente orientados hacia los estudi-
antes, que no perdamos el enfoque básico: nos debemos a ellos, y
ellos a la sociedad. Implantar ISO 9000 en una universidad, no es –en
mi opinión– un enfoque neoliberal o tecnócrata, sino que es una
estrategia, como tantas otras, para asegurar que los estudiantes
reciban los beneficios de la acción del gobierno en una institución
pública. No se contrapone la excelencia educativa o académica con
la conciencia crítica que deseamos formar a los estudiantes, en una
universidad como la nuestra. Ojalá que nuestros estudiantes fueran
tan críticos como parecen los de la UNAM, pero tan comprometidos
con el nivel de calidad de su Universidad, para que se comprometan
con lo que siempre les prometimos: Educación de Calidad.
O GANAR EL SUBSIDIO?
A. ¿QUÉ ES ISO 9000?
La International Organization for Standarization (ISO), es un orga-
nismo internacional normalizador que tiene su sede en Ginebra,
Suiza, y trabaja mediante comités y grupos de trabajo. El ISO TC/176
es el comité encargado de elaborar las normas de sistemas de cali-
dad.
¿RECIBIR
En México, el COTENNSISCAL es el organismo homólogo a ISO, y
trabaja de igual manera, por comités, subcomités y grupos de tra-
bajo. De acuerdo a la Ley Federal de Metrología y Normalización,
las normas ISO no son obligatorias (como las de producto), se consi-
deran normas de asociación entre cliente y proveedor.
La ISO/NMX-CC es una serie de normas aplicadas a la administración
de sistemas de calidad. El principal objetivo de esta serie de normas
está encaminada a que los productos/ servicios que adquiera un cliente
de cualquier país, satisfagan sus requisitos completa y sistemática-
mente. NMX-CC es la serie de normas ISO traducidas al español. (3)
149
• Diseñar y operar un Modelo de Calidad Total, basado en el Pre-
mio Nacional de Calidad.
• Diseñar y operar un Sistema de Aseguramiento de Calidad (SAC)
ISO 9000, que asegure la calidad en la competencia de sus egresa-
dos.
Examen de ingreso
(CENEVAL)
Exámenes parciales
Estadía
Titulación
150
Este SAC ha beneficiado a mucha gente:
• A LOS EMPRESARIOS: al ofrecerles egresados que cumplen con la
competencia necesaria para desarrollarse en el mercado laboral
y ahorrarles inversión en el rubro de capacitación.
• A LOS ALUMNOS: un mejor control en sus calificaciones y trans-
parencia en la integración de las calificaciones, además de me-
jor organización en los documentos que validan su competencia
(donde quedan registradas sus calificaciones)
• A LOS PROFESORES: al contar con procesos documentados para la
realización de las actividades relacionadas con el alcance del SAC,
al facilitar la realización de su trabajo con procesos eficientes y
GANAR EL SUBSIDIO?
que mantienen una mejora continua, y sobre todo; con la
experiencia de trabajar en una institución que tiene un sistema
de calidad certificado.
• AL PERSONAL ADMINISTRATIVO: Al contar con procesos documentados,
formatos controlados, proceso de auditorías internas y acciones
correctivas/preventivas que nos permiten mantener una mejora
¿RECIBIR O
continua en todos los documentos del sistema y sobre todo, el con-
tar con personal involucrado y comprometido para mejorar la cali-
dad en todos y cada uno de los servicios que ofrece la universidad.
151
• Control de documentos.
• Adquisiciones del servicio de mantenimiento a computadoras.
• Control de producto proporcionado por el empresario (estadías).
• Identificación y rastreabilidad de las calificaciones.
• Procesos de estadía.
• Evaluaciones.
• Control de equipo de evaluación (no aplica).
• Control de calificaciones.
UTL
152
resultados de la certificación; ellos automáticamente nos otor-
garon el certificado GTO 2000 .
Con lo anterior, fuimos la primera universidad en el estado de
Guanajuato en obtener el certificado ISO 9000. Pero al certificarnos
no hemos terminado. En nuestra planeación para los próximos seis
años y en especial en este año 2002 migraremos nuestro SAC a la
norma internacional y actualizada ISO 9000:2000, que como cambio
significativo en comparación de la norma ISO 9000 de la versión 1994,
tiene un enfoque a la satisfacción de nuestros clientes. La UTL ya
tiene definido el proyecto de emigración y está en proceso recibir la
auditoría de certificación del ahora llamado Sistema de Gestión de
Calidad (SGC). Actualmente estamos en contacto con otras Univer-
sidades Tecnológicas hermanas como son: UT de Cancún, UT de
O GANAR EL SUBSIDIO?
Emiliano Zapata, UT de Jalisco y UT de Huejotzingo, apoyándolas
con pláticas y conferencias sobre nuestras experiencias en la cali-
dad educativa.
La certificación es un medio, no un fin, y es el resultado del com-
promiso e involucramiento de toda la comunidad universitaria, al
apoyar nuestro Sistema de Aseguramiento de Calidad, sin olvidar
¿RECIBIR
que “la universidad somos todos”.
FIG. 4.4. MIGRACIÓN CRONOLÓGICA DE SAC A SGC Y
COINCIDENCIA CON EL PIFI (VERSIÓN 1994 A 2000)
SA PIFI 2000
SGC
SGC PIFI
2001
SA
PIFI
2002
SA SGC (1er. cuatrimestre)
2002
SGC PIFI
(3er. cuatrimestre)
153
PRINCIPALES OBJETIVOS DE CALIDAD EN EL
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
• Satisfacción de expectativas del estudiante desde su ingreso
hasta el egreso.
• Incrementar el aprovechamiento académico.
• Decremento de la deserción escolar.
• Incremento de la eficiencia terminal.
• Decremento del índice de reprobación.
UTL
• Mejora continua.
• Decisiones basadas en hechos.
• Relaciones de mutuo beneficio con proveedores.
154
de la organización.
• Proporciona mayor orientación hacia la mejora continua y hacia
la satisfacción del cliente.
• Asegura la identificación y la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes y partes interesadas.
Para la industria, los certificados acreditados emitidos por el IMNC con base
en la norma ISO 9000:2000/COPANT/ ISO 9001:2000/NMX-CC-9001-IMNC-2000, son
válidos a nivel nacional, regional e internacional, lo que simplifica las
transacciones comerciales. La certificación del sistema de gestión de la
calidad de su organización, puede tener un impacto sobre:
• La fidelidad del cliente (usuario).
• La reiteración de negocios y referencia o recomendaciones de la
O GANAR EL SUBSIDIO?
organización.
• Los resultados operativos, tales como los ingresos y la participa-
ción del mercado.
• La ventaja competitiva mediante capacidades mejoradas de la
organización.
• La habilidad para crear valor, tanto para la organización como
¿RECIBIR
para sus proveedores mediante la optimización de costos y re-
cursos, así como flexibilidad y velocidad de respuesta conjunta-
mente a mercados cambiantes.
Así, el IMNC por su carácter no lucrativo y como organismo de certi-
ficación de tercera parte, promueve la calidad a través de la norma-
lización, verificación, evaluación de la conformidad y certificación,
proporcionándonos un beneficio social adicional.
155
FIG. 4.5. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE LA UTL EN ISO 9000:2000
Auditorías Internas
Cliente Acciones Correctivas y Preventivas Cliente
Buzones de Quejas y Sugerencias
Alumno
Alumno
RESPONSABILIDAD DE
UTL
E LA ADMINISTRACIÓN
S
X
LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
Revisión de la
Rectoría A
P
T
E
I
C
S
T ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
F
A • Selección y • Avance de programa
contratación de • Evaluación del A
T
persnal producto C
I • Detección de • Evaluación de
CALIDAD EN
necesidades de profesores C
V
capacitación • Evaluación de
I
A • Capacitación proveedores
PROCESO
• Servicios • Conocimiento de Ó
S ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
Administrativos la satisfacción del
ELABORACIÓN DEL PRODUCTO N
• Mantenimiento a cliente
instalaciones • Control de quejas
• Determinación de la
• Mantenimiento de y sugerencias
capacidad instalada
equipo
• Inscripciones
• Administración de planes
de estudios
• Elaboración de horarios
• Visitas a las industrias
• Realización de estadías
• Control de alumnos
irregulares
• Planeación cuatrimestral TSU
• Estadía
156
1994, y sobre todo más en su versión 2000, requiere una definición
precisa de los beneficiarios o clientes de los servicios educativos.
Cuando precisamos en 1999 los alcances del Sistema, nos
dimos cuenta que la norma ISO 9001 incluía múltiples aspectos de
gestión, por lo que nuestro enfoque se centró en excluir los cri-
terios de diseño y enfocarnos hacia la evaluación de la competen-
cia del estudiante. Esto es, considerar como cliente o usuario de
nuestro proceso a la sociedad y al empresario y no al alumno.
Así, la evaluación de la competencia del estudiante se refirió
sobre todo al resultado del proceso de enseñanza-aprendizaje y de
esa manera nuestros esfuerzos, –que difirieron del resto de las Uni-
versidades Tecnológicas que empezaron este proceso, pues se en-
focaron al proceso– de enseñanza-aprendizaje, fueron exitosos.
O GANAR EL SUBSIDIO?
ISO 9000 no es para el año 2000 todavía un criterio aceptado en
las instituciones educativas públicas; en Educación Básica es des-
conocido, así como en los niveles de bachillerato, (quizá la única
experiencia es CONALEP), mientras que en Educación Superior, los
Institutos Tecnológicos y Universidades Tecnológicas, son las úni-
cas experiencias documentadas.
¿RECIBIR
Para el año en referencia, la Secretaría de Educación Pública,
promovió que sus Universidades Tecnológicas se certificaran en
esos procesos, por lo que cuatro de las 44 que operaban se certifi-
caron (tres en el proceso de enseñanza-aprendizaje, y una –la de
León– en “La evaluación de la competencia del estudiante”).
Para el año 2001, se incrementó el número de
Universidades Tecnológicas y la misma Coordinación General
de Universidades Tecnológicas lo hizo; algunos Institutos
Tecnológicos Federales y Descentralizados incrementaron sus
esfuerzos para poder certificarse.
157
incluyó a las siguientes organizaciones en su diseño inicial:
1. Instituto Latinoamericano para la Calidad (INLAC).
2. Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC).
3. Instituto Politécnico Nacional.
4. Qualitec International.
5. Secretaría de Educación Pública.
6. Universidad de las Américas.
7. Universidad Nacional Autónoma de México.
UTL
0. Introducción.
0.1. Generalidades.
0.2. Enfoque basado en procesos.
0.3. Enfoque de procesos en el sector educativo.
0.4. Relación con la Norma ISO 9001.
0.5. Compatibilidad con otros sistemas de gestión.
0.6. Las normas de calidad ISO y el sector educativo.
1. Objeto y campo de aplicación.
2. Referencias normativas.
CALIDAD EN
3. Términos y definiciones.
3.1. Términos y definiciones en el sector educativo.
4. Sistema de gestión de la calidad.
4.1. Gestión de sistemas y procesos.
4.2. Documentación.
4.3. Los principios de gestión de la calidad.
5. Responsabilidad de la dirección.
5.1. Orientación general.
5.2. Necesidades y expectativas de las partes interesadas.
5.3. Política de la calidad.
5.4. Planificación.
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación.
5.6. Revisión por la dirección.
6. Gestión de los recursos.
6.1. Orientación general.
6.2. Personal.
6.3. Infraestructura.
6.4. Ambiente de trabajo.
6.5. Información.
6.6. Proveedores y alianzas.
7. Orientación general.
7.1. Procesos relacionados con las partes interesadas.
7.2. Diseño y desarrollo.
7.3. Compras.
7.4. Producción y prestación del servicio.
7.5. Control de los dispositivos de medición y seguimiento.
8. Orientación general.
8.1. Introducción.
158
FIG. 4.6. MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN IWA-2
Responsabilidad
de la Dirección
Partes
interesadas
O GANAR EL SUBSIDIO?
Gestión de Medición, Satisfacción
los recursos análisis y mejora
Partes
interesadas
¿RECIBIR
Requisitos
Realización del
entradas producto salidas
Producto
159
–“Sistemas de gestión de la calidad– Directrices para la mejora del
desempeño” y proporciona recomendaciones para los sistemas de
gestión de la calidad, incluyendo los procesos para la mejora con-
tinua que contribuyen a la satisfacción de los clientes (usuarios) de
las organizaciones educativas y de las otras partes interesadas. El
Sistema de Gestión de la Calidad debería estar dirigido a todos los
clientes de una organización educativa sin importar el producto o
servicio educativo proporcionado.
UTL
160
servicios educativos de calidad, y en consecuencia, que los edu-
candos que egresan de tales organizaciones también sean de cali-
dad.
O GANAR EL SUBSIDIO?
cumpliendo con requisitos legales y reglamentarios.
• Alcanzar los más altos estándares de calidad en los servicios
educativos que ofrecen.
• Establecer y mantener un esquema de mejora continua para
que sus sistemas de gestión de la calidad funcionen con efica-
cia y eficiencia, lo cual asegure una calidad óptima de los servi-
¿RECIBIR
cios educativos que ofrecen.
CLIENTE O
USUARIO
TÉRMINOS Y DEFINICIONES EN EL SECTOR EDUCATIVO
Para los propósitos de IWA-2, se aplican las definiciones de ISO
9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y voca-
EDUCANDO bulario. Sin embargo, cuando existen términos para
los cuales la redacción de la definición del término di-
fiere de la indicada en ISO 9000:2000, se aplican las
definiciones que se establecen en IWA-2:
161
ORGANISMO instructor, consultor o facilitador, para propor-
ACREDITADOR cionar educación o formación a los educandos
y que los atiende en forma directa. El docente
desempeña varios papeles relevantes en el pro-
ceso educativo, como los de facilitador del co-
nocimiento, consejero o asesor en alguna disci-
plina específica o especialidad conforme a las
necesidades particulares de una organización
UTL
162
PROCESO
EDUCATIVO Conjunto de actividades mutuamente relaciona-
das o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados. Las activi-
dades en las organizaciones educativas están
planificadas y estructuradas para que se lleven
a cabo en una forma secuenciada, lógica y co-
herente con la finalidad de proporcionar educa-
ción o formación al educando, la que una vez
que sea concluida deberá estar avalada por un
título, diploma, certificado o constancia.
Proceso o grupo de procesos que se llevan a ca-
bo en las instituciones educativas, para proporcio-
O GANAR EL SUBSIDIO?
nar al educando conocimiento científico, históri-
co, cívico, cultural y social, así como principios
y valores, para que como resultado final de la
formación adquirida desarrollen aptitudes, des-
trezas, actitudes, capacidades, habilidades,
competencias y comportamientos. Con base en
¿RECIBIR
lo anterior podrá tener un desempeño efectivo,
competitivo y rentable en las actividades que
realice conforme a la educación o formación
adquirida, lo cual significa que podrá cumplir en
PRODUCTO forma exitosa con las tareas específicas que les
sean asignadas trabajando en empresas, enti-
dades e instituciones de cualquier sector socio-
económico.
Se considera que en general cualquier proceso
de formación o educativo consta de cuatro eta-
pas: definición de necesidades para la formación,
diseño y planeación de la formación, equipa-
miento de lo necesario para la formación, eva-
luación de resultados.
163
PROGRAMA cabo por las organizaciones educativas.
ANALÍTICO DE
UN CURSO ASIG- Conjunto de actividades de enseñanza-apren-
NATURA dizaje con la descripción general de contenidos
de una carrera o programa, su distribución y
secuencia temporal, valor en créditos de cada
asignatura o agrupamiento de contenidos y la
estructura del propio plan.
UTL
164
dos a impartir conocimientos de carácter
científico, cultural, civil y social a organiza-
ciones, entidades, partes interesadas y la
sociedad en general.
O GANAR EL SUBSIDIO?
tivos; el acreditamiento de talleres y laboratorios; la aplicación de
exámenes de calidad de ingreso y egreso de las instituciones
educativas; la necesaria capacitación a la industria de parte de
especialistas en calidad como el caso de la American Society for
Quality A.S.Q.; la experiencia de proyectos de certificación de gestión
institucional en instituciones públicas como en el caso del Instituto
Politécnico Nacional; la certificación en ISO 9000 de Centros de
¿RECIBIR
Servicio como el Centro de Calidad Ambiental del Instituto Tecnoló-
gico y de Estudios Superiores de Monterrey, entre otros. (4)
Este Congreso celebrado en mayo de 2002 en Acapulco, refleja
el creciente interés en el sector educativo por entrar a procesos de
ISO 9000, y en general, de mejora de la gestión institucional.
165
planteamiento del marco teórico y de los alcances del Sistema de
Gestión de Calidad ISO 9000: 2000 puede permitir “matar dos pájaros
de un tiro”; esto es, que al tiempo que se certifican los procesos en ISO
9000, también se dejan sentadas bases documentales para la acre-
ditación de planes y programas. Es más, el Programa Integral de
Fortalecimiento Institucional (PIFI), propio de las instituciones de educa-
ción superior pública, es también congruente con ambos proyectos, (fig.
4.7.).
UTL
166
“proyectos estratégicos” (proyectos vitales, de alto impacto, prio-
rizados desde la planeación estratégica institucional y orientados a
la visión de largo plazo), fue una señal nítida en el 2002 sobre la
aplicación del subsidio. Esto es, el subsidio de operación estaría ya
orientado a cubrir los básicos (sueldos y salarios, así como man-
tenimiento y operación de la institución); los genéricos (equipamien-
to académico y construcción) por medio del subsidio estatal y del
fondo federal para construcción (Fondo de Aportaciones Múltiples
FAM), mientras que lo estratégico se cubriría con recursos propios,
municipales, privados y sobre todo, con proyectos incluidos en el
PIFI y dictaminados favorablemente.
En el nivel de la macro planeación estratégica de cada universi-
FIG. 4.7. SINCRONÍA DE LA EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN
O GANAR EL SUBSIDIO?
EVALUACIÓN ACREDITACIÓN CERTIFICACIÓN
(E) (A) (C)
E
Evaluación diagnóstica (CIEES)
¿RECIBIR
Organismos reconocidos
Procesos C
E
SGC-ISO 9001:2000 E
CENEVAL
EXANI II
ISO 9002:1944 ISO 9001:2000 Indicadores
CENEVAL
La evaluación de la El proceso Enseñanza-
competencia del alumno,
EGETSU
Aprendizaje del Técnico
Entrada el servicio de estadía Superior Universitario y
y control de los factores contol de los factores
claves del proceso externos clave.
Salida
enseñanza-aprendizaje
ANUIES (E)
A Talleres y laboratorios
EMA
Egresados
(C)
PGC (E) PNC (E)
167
son:
• Un buen proceso participativo de toda la comunidad universitaria.
• Visión estratégica e involucramiento del Rector.
• Alta congruencia con el PIDE institucional.
ESCUELAS PÚBLICAS?
LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
168
Superar o exceder las expectativas del cliente significa anticipar
las necesidades futuras del consumidor, asumiendo riesgos y desa-
rrollando productos y servicios que los consumidores nunca han
pensado que iban a necesitar y ni siquiera imaginar (esto es exac-
tamente lo que hicieron los japoneses).
Para la Calidad Total, al igual que las empresas, los sistemas
educativos están compuestos de proveedores, de clientes y de un pro-
ducto final. Un cliente (beneficiario) es alguien sin el que una empresa
no puede sobrevivir. Los proveedores son las escuelas de grados
inferiores. En educación, algunos de nuestros clientes internos son
nuestros propios empleados, nuestros alumnos y sus padres. Nues-
tros clientes externos son las universidades, escuelas superiores,
empresas y la comunidad en general. Es importante que las escue-
O GANAR EL SUBSIDIO?
las trabajen con sus proveedores y sus clientes al mismo tiempo,
para así obtener un servicio que cumpla con las expectativas de los
clientes (destinatarios).
MEJORA CONTINUA
La mejora continua supone que el proceso no se termina nunca;
una vez en el camino de la calidad, el proceso debe ser mejorado
¿RECIBIR
continuamente, modificado, añadiendo, eliminando y refinando.
Algo inherente a la gestión de calidad es el Ciclo de Deming,
también llamado Ciclo de Shewart o Ciclo PDCA (planificar, hacer,
comprobar, actuar), el cual una vez concluido vuelve a empezar. El
Ciclo de Shewart muestra que la resolución de problemas es algo
que no acaba nunca. Se suele decir que la carrera de la calidad no
tiene línea de meta.
COMPARTIR LA RESPONSABILIDAD
CON LOS EMPLEADOS
Los expertos en calidad creen que quienes están más cerca del pro-
blema deberían participar en su solución. Este es el concepto de la
“facultación” (empowerment) o, si se prefiere, el compartir respon-
sabilidades con los empleados.
Los profesores son un grupo de personas altamente calificadas
y dedicadas, ellos son el principal activo.
169
un producto en lugar de inspeccionarlo al final de la cadena de
producción, el ahorro sería enorme. En la enseñanza, sabemos lo
que es el ciclo de la reelaboración. Los alumnos que no consiguen
dominar una materia tienen que repetirla. El costo de la recu-
peración es altísimo. Los alumnos, padres y profesores se sienten
frustrados ante el fracaso repetido. A menudo los estudiantes pre-
fieren abandonar la escuela en lugar de soportar esa frustración.
La industria llama a ese fenómeno desecho. Nosotros lo llamamos
UTL
170
po con una mentalidad de monopolio.
• La burocracia tampoco desea cambiar. Los centros públicos de
enseñanza han funcionado como monopolios desde su fun-
dación. Las escuelas no son empresas con afán de lucro y por
eso no sienten la necesidad de cambiar. Hasta hace poco, las
exigencias externas de mejora educativa no existían. La cada
vez mayor presión económica mundial está haciendo que cam-
bie dicha situación. Además, el gasto en educación se ha incre-
mentado sin que se haya observado una mejoría de los resulta-
dos. Por todo ello se ha puesto de manifiesto la necesidad de
reestructurar la educación.
• Cada año hay una elevada rotación de clientes.
• La diferencia más importante entre el modelo industrial y el
O GANAR EL SUBSIDIO?
educativo es la enorme rotación de clientes internos que tiene
lugar en este último. Nuestros clientes internos incluyen al per-
sonal, a los alumnos y a sus padres.
No es nada extraño que cada año cambie el 10 por 100 del per-
sonal en los centros de enseñanza. Con semejante índice de 6 ALBRECHT, Karl, La revo-
rotación, algunos centros tienen dificultades a la hora de encontrar lución del servicio, Editorial
¿RECIBIR
profesores calificados, por lo que recurren a una gran variedad de Limusa, México, 1990.
“Esto es
Rector lo que
queremos”
Burocracia
Profesores
Padres y alumnos
Padres y alumnos
Profesores
Burocracia
Rector
“Esto es
lo que
necesitamos”
171
métodos para asegurar la presencia de un profesor en cada aula.
Estas técnicas incluyen la aceptación de requisitos alternos para los
maestros y la recertificación de profesores en materias distintas de
las de su formación inicial.
INVERTIR LA PIRÁMIDE
Karl Albrecht, en su libro La revolución del servicio, propuso invertir
la pirámide del servicio. (6) (Fig. 4.8.).
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE CALIDAD
Trabajo solicitado
a los alumnos
Si
Compromiso,
aplicación y
revisión
No dominio Examen Dominio
Pasar a curso
aprobado superior
172
que sirven como “caja de herramientas” y que aportan los medios
PASO 1 para llegar a la mejora de la calidad. Las herra-
mientas permiten visualizar gráficamente los
problemas y sus causas, lo que ayuda a encontrar soluciones.
PASO 2 Una vez planteado el problema, el técnico de
calidad total no tiene más que buscar en su “caja
de herramientas” y sacar la herramienta adecuada para enfrentar-
PASO 3 se a él. Las “herramientas” por sí solas no consti-
tuyen la gestión de calidad total, sino que más bien
son unos dispositivos o instrumentos para evaluar el proceso. Una
de estas herramientas es el “mapeo de procesos”, que es útil para
PASO 4 documentar cómo hacemos las cosas, (Fig. 4.9.).
O GANAR EL SUBSIDIO?
PLAN DE ACCIÓN
Un plan de acción es un listado de actividades en un cuadro. En di-
cho cuadro se identifican las personas responsables o encargadas
de las actividades, los recursos necesarios y las fechas de realiza-
ción, obteniéndose así una ficha de actividades programada.
¿RECIBIR
PROCEDIMIENTO
Descomponer las acciones propuestas en dis-
tintas fases o pasos.
PASO 3
BENCHMARKING (REFERIMIENTO COMPETITIVO)
El benchmarking se utiliza en las empresas para mejorar la calidad
y reducir costos. Es una técnica que consiste en comparar sis-
PASO 4 temáticamente los mejores procesos, estrategias y
prácticas de empresas de éxito con los nuestros. Con
el benchmarking, una organización es capaz de mejorar su fun-
cionamiento o sus servicios de manera radical. Se trata de descubrir
lo que han hechos otros y aplicar dichas técnicas a la propia empre-
PASO 5 sa. Muchas compañías pueden “saltar” pasos a
menudo innecesarios o mejorarlos.
PROCEDIMIENTO
PASO 6
Determinar qué operación o servicio se desea
173
PASO 7 tomar como referencia.
174
por orden de importancia y determinar acciones futuras encami-
nadas a descubrir las causas-raíz de un efecto determinado.
El diagrama de causas y efectos también se conoce con el nom-
bre de diagrama de “la espina de pescado”, debido a su forma, y
como Diagrama Ishikawa, a partir del nombre de Kaoru Ishikawa, el
experto en calidad japonés, que formalizó dicha herramienta en 1953.
PROCEDIMIENTO
Hablar del efecto, preocupación o problema y
FIG.4.10. 4M-4P
4M nombre.
ponerle un 4P
O GANAR EL SUBSIDIO?
• Método • Políticas
• Mano de obra • Procedimiento
Dibujar las “espinas principales
• Materia del pescado”,
• Personas
escribiendo
• Máquinasel efecto en la casilla de• Planta
la derecha.
(equipamiento) (instalaciones)
Determinar las principales categorías causales.
El equipo puede utilizar las tradicionales “4M” o
¿RECIBIR
“4P” (Fig. 4.10.) o crear las suyas propias. Las
principales categorías de causas deberían ser
las que más afectan al efecto en cuestión.
TABLAS DE PARETO
El objetivo principal de los análisis Pareto es ayudar a un
equipo a recoger datos sobre problemas, síntomas o defectos,
175
FIG. 4.11. ANÁLISIS DE CAUSA-EFECTO
SISTEMA PERSONAL
incompetentes
Malos Masificación en de enseñar
LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
Desempleo Deportes
Falta de interés
Mala educación hacia la escuela
en casa Televisión
Motivación para
no trabajar bien
ALUMNOS OTRAS
INFLUENCIAS
176
FIG. 4.12. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO PARA “FALTA DE CALIDAD EN LA ESCUELA”
PERSONAL PADRES
Mal Falta de instrucción
remunerados Falta de Muchos empleos
compromiso Falta de participación Problemas económicos
Perezosos
en la escuela
Alumnos
Familias disfuncionales
Varios empleos indisciplinados Creen que la escuela
en aumento
lo resuelve todo
Necesitan
No quieren
formación Falta de comunicación
enseñar
con los hijos Falta de calidad
Necesidad en la escuela
O GANAR EL SUBSIDIO?
de trabajar No aporta modelos
Conductas
No valora la
de riesgo educativos
Presión de enseñanza
compañeros en la escuela
Falta de No ven la importancia
participación de la educación
No se les Consumismo y
escolar
enseña materialismo
Objetivos a corto plazo
a estudiar
Falta de disciplina
¿RECIBIR
personal Adolescentes
Mala preparación Falta de compromiso
estereotipados
de exámenes con la escuela
Falta de proyecto
de vida Los medios fomentan
Falta de respeto imagen negativa de
hacia sí mismos la escuela
ALUMNOS SOCIEDAD
177
FIG. 4.13. TABLA DE PARETO: ASIGNATURAS REPROBADAS POR LOS ALUMNOS
320
80
LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
300
280
Muchos
70
260 vitales
240
60
220
200
180 50
CALIDAD EN
160
140 40
120
100 30
Matemáticas Ciencias Sociales Inglés Lengua Educación Asignaturas
extranjera física
Asignaturas suspendidas
Ciencias y Sociales).
178
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Un diagrama de dispersión permite al usuario determinar la existen-
cia o no de una relación entre dos variables, y llegado el caso evalu-
ar la fuerza de dicha relación. El diagrama es un gráfico constituido
por puntos en los que se comparan los distintos valores de una vari-
able con los valores correspondientes de otra variable. La forma de la
dispersión de los puntos indica si las dos variables están relacionadas
y si es así en qué medida. Si están relacionadas, los puntos aparece-
rán agrupados y formarán una línea o curva. Dependiendo de la
dirección de la curva, existirá una correlación positiva o negativa.
PROCEDIMIENTO
O GANAR EL SUBSIDIO?
Utilizar el eje horizontal para indicar los valores
FIG. 4.14. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN:
NOTAS EN EL EXAMEN Y NÚMERO DE TRABAJOS REALIZADOS
100
¿RECIBIR
90
80
70
Notas en el examen
60
50
40
30
20
10
0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22
Número de trabajos realizados
179
de puntos para poder determinar si la correla-
ción existe o no. Dichos puntos aparecerán muy
dispersos si no existe correlación alguna entre
ambas variables.
180
• El coordinador de calidad ha de tener aptitudes para dirigir.
Tiene que saber lo que se necesita y actuar en consecuencia.
• Ha de ser un excelente orador, tener facilidad para redactar y
gran perspicacia. Los clientes externos deben estar convencidos
de que la idea de calidad es buena y funciona.
• Un coordinador de calidad debe saber cómo llegar a un acuerdo.
PASO 4 Por tanto, ha de ser conciliador y debe infundir confian-
PASO 5 za y respeto.
PASO 6 • El coordinador debe ser capaz de delegar
PASO 7 poder y responsabilidad.
• El coordinador de calidad se reúne a menudo con el Director
para proponerle varias líneas de acción. Además, el coordinador
debe hacer lo siguiente:
O GANAR EL SUBSIDIO?
• Encabezar el movimiento de calidad en la escuela.
• Fijar el rumbo que tomará el programa de calidad, con el
asesoramiento del Director y del Comité Directivo.
• Reunirse con los distintos grupos de clientes y visitantes.
• Leer con asidualidad.
• Dirigir los talleres de formación.
¿RECIBIR
• Fijar el camino a seguir y continuar.
• Encabezar el Comité Directivo de calidad.
• Ampliar sus conocimientos asistiendo a talleres y
seminarios de calidad.
181
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
185
¿Cómo hacer sustentables financieramente a las Universidades
públicas? ¿Cómo hacerlo cuando los estudios demográficos presen-
tan para los siguientes diez años una presión considerable en el
ingreso y egreso del bachillerato? ¿Cómo seguir asegurando la gra-
tuidad de la educación superior pública? ¿Cómo mantener la gratui-
dad, pero con un enfoque educativo, donde el estudiante valore la
hipoteca social, la necesaria valoración del esfuerzo que hace la
sociedad por proveerle de subsidio público?
UTL
186
entender a los jóvenes, poniéndolos en el centro de nuestro
corazón.
Nos vemos en el futuro como una universidad pública plural,
joven, eficiente, competitiva, socialmente reconocida y gratuita en la
práctica.
Nos vemos cumpliendo con los estándares internacionales de eva-
luación, acreditamiento y certificación de universidades, rescatando
el prestigio de las instituciones públicas.
Nos vemos como un espacio de oportunidades para crear futuro
en nuestros jóvenes, contribuyendo con nuestras ideas al diálogo
sobre el futuro del país, sin compromisos ni presiones.
Nos vemos satisfaciendo las esperanzas de los padres de famil-
ia en sus hijos, asegurando empleos bien remunerados y formación
integral basada en valores.
Nos vemos como educadores, enamorados de la educación y de
nuestra vocación.
Nos vemos aprovechando al máximo los recursos públicos, mul-
tiplicándolos y compartiéndolos, con un estilo de trabajo austero y
CONCLUSIONES
servicial.
Nos vemos como un gran equipo de trabajo que asegura calidad
de vida a todos los que en ella laboramos.
Nos vemos sirviendo a la industria regional apoyando su com-
petitividad con alta calidad y precios accesibles.
Nos vemos, en fin, como una universidad pública, abierta a
todos, creadora de cultura, defensora de nuestra identidad nacional
y de nuestras empresas.
Nuestro “negocio” es crear futuro, crear valor en nuestros tres
principios educativos: “Ser, Saber, Hacer”.
Nos vemos formando a personas libres, críticas y solidarias.
¡Que ese futuro nos encuentre pronto!
187
ANEXO
ANEXO
EL PROGRAMA DE INNOVACIÓN
Y CALIDAD DE LA SEP
A. ¿QUÉ ES EL PIC?
El Programa de Innovación y Calidad (PIC) se diseñó a partir del
Plan Nacional de Desarrollo, el Programa Nacional de Educación y
el Modelo de Innovación y Calidad de la Presidencia de la Repú-
blica, con la participación de todas las áreas de la SEP, buscando
coadyuvar a la mejora de la gestión, y así dar respuesta al reto
de:“Lograr una transformación educativa radical en la cual los va-
lores humanos, los conocimientos y habilidades, sean el fundamento
para el desarrollo integral de todos los mexicanos,” reto planteado
por el Presidente Fox.
El PIC describe los lineamientos de ese proceso de cambio que
debe darse en nuestro estilo de Administración Pública para enfren-
tar con éxito el reto de la transformación educativa que nos deman-
da la sociedad mexicana. El PIC enfatiza una idea central: la necesi-
dad de orientar todos nuestros esfuerzos, todas nuestras tareas, a
lograr resultados que generen valor a quienes reciben los servicios
de la SEP: las Secretarías de Educación de los estados, y los plante-
les federales en todo el país.
La Oficialía Mayor de la SEP es la responsable de coordinar y
conducir este esfuerzo colectivo, de sumarse al desafío: satisfacer
los requerimientos de nuestros beneficiarios, ofreciendo servicios
con calidad certificada, innovando permanentemente, y disfrutan-
do el gusto del servicio público. La Oficialía Mayor convocó a per-
sonal de la SEP para diseñar el PIC, definiendo así sus supuestos y
desafíos (Fig. A-1).
191
FIG. A-1 SUPUESTOS Y DESAFÍOS DEL PIC
192
trabajo en equipo.
Para provocar ese cambio organizacional del Gobierno, se con-
stituyó la Oficina de la Presidencia de la República para la Innova-
ción Gubernamental, para transformar al Gobierno en una institu-
ción competitiva que contribuya a lograr los resultados planeados
de crecimiento económico, desarrollo humano y social, así como en
materia de orden y respeto, para lo cual diseñó el Modelo Estra-
tégico para la Innovación Gubernamental, base del Programa de
Innovación y Calidad de la SEP. (Fig. A-2)
FIG. A-2 FUENTES DEL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD (PIC)
ANEXO
familia y sociedad
• Mayor Federalización de la educación (los estados se
convierten en usuarios)
• Incremento de la educación privada y necesaria com-
petitividad de la educación pública
193
públicas federales.
Esta Red, tiene como objetivo encabezar la transformación
del Gobierno, transmitiendo a todos los funcionarios públicos
los conceptos relevantes del Modelo Estratégico para la Innova-
ción Gubernamental. El que participen dependencias como la
SHCP y la SECODAM tiene como ventaja el que podremos trabajar
juntos (la SEP ) para mejorar procesos que nos involucren con
ellos.
UTL
194
FIG. A-3 EL PROGRAMA NACIONAL DE EDUCACIÓN (PRONAE) Y
EL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD (PIC)
• Educación para todos • Cobertura con equidad (D1) • Programa Nacional de Educación
• Calidad de los procesos • “Transformación educativa”:(1 de
los 5 desafios del gobierno federal):
educativos y niveles de
• Educación de buena “Lograr una transformación educativa
aprendizaje (D2)
radical en la cual los valores
calidad • Integración y funcionamiento humanos, los conocimientos y
del sistema educativo (D3) habilidades, sean el fundamento
• Educación para el desarrollo integral de todos
de vanguardia los mexicanos.”
(innovadora)
9 METAS SEP (2001)
• Equidad
• Cobertura
• Calidad
PIC-SEP • Eficiencia
• Satisfacción del usuario
ANEXO
• Innovación y cambio
• Federalismo y
Municipalización
MODELO DE • Participación ciudadana
INNOVACIÓN Y CALIDAD DEL y rendición de cuentas
GOBIERNO FEDERAL • Disminución de costos
y sustentabilidad
195
Los elementos que guiarán el trabajo del Programa son los
ocho elementos del Modelo de Innovación y Calidad del Gobier-
no Federal, utilizados en el Modelo INTRAGOB para evaluar la ges-
tión institucional del gobierno federal.
• Satisfacción del usuario (clientes).
• Liderazgo.
• Desarrollo del Personal y de Gestión del Capital Intelectual.
• Administración de la Información y la Tecnología.
UTL
• Planeación Estratégica.
• Gestión y Mejora de Procesos.
EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
SEP
P E P S C Usuarios
Educación Preescolar Indirectos:
• Estados Usuario
Educación Básica
CALIDAD
9 METAS SEP
• Equidad
• Cobertura
“AMPLIAR” • Calidad
Alcance del SGC: ISO 9001:2000 • Eficiencia
“Satisfacción de necesidades • Satisfacción del
educativas en los estados y usuario
municipios de la República” • Innovación y
cambio
Procesos de apoyo ISO 9001:2000 • Federalismo y
(Oficialía Mayor) (Enfoque Holístico) Municipalización
• Participación
“PILOTEAR EN OFICIALÍA MAYOR” ciudadana y rendición
Alcance del SGC: ISO 9001:2000 de cuentas
“Previsión de necesidades, • Disminución de
provisión de servicios y satisfacción costos y
de expectativas de unidades
C
sustentabilidad
administrativas y usuarios finales”
S
P
de Planeación
Subsecretaría
CONACYT
E
• CONACULTA
P
CONADE
196
• Impacto en la Sociedad.
• Resultados.
Quienes formamos la SEP, reconocemos que es necesario
mejorar la calidad del sistema educativo y la calidad de los ser-
vicios que se brindan en las escuelas públicas de todo el país
y por ello, mejoraremos nuestros procesos internos, para
ofrecer mejores servicios.
ANEXO
ponde a quienes pertenecen a él. Es un Programa que propone
una forma de hacer las cosas, orientado hacia la mejora contin-
ua, es incluyente para quien desee contribuir al logro de nuestro
compromiso.
El qué vamos a hacer está descrito en el Programa Nacional de
Educación; el PIC cuenta con 10 propósitos básicos (Fig. A-5).
El PIC es una propuesta, un apoyo, un espacio de reunión que
conducirá el proceso de cambio hacia el interior de la institución,
para mejorar la calidad de nuestros Servicios, identificando
nuestras “Áreas Sólidas” y nuestras “Áreas de Mejora”. El PIC cuen-
ta con 10 intenciones. (Fig. A-6)
197
FIG. A-5. 10 PROPÓSITOS DEL PIC
Sea diseñado y consensado por todos (Secretaría y Sindicato; funcionarios y equipos de trabajo), para
asegurar compromiso.
Le hablé al personal en su lenguaje, tono y contexto, para evitar errores del pasado y no “vacunar”
a la gente.
UTL
EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
Cuente con el apoyo del Secretario de Educación Pública, para que se comprometan los funcionarios.
Muestre resultados con alto impacto en el corto plazo, para darlos a conocer a la sociedad.
CALIDAD
Asegurar impacto en Metas de la SEP con Presidencia de la República, guiadas hacia los usuarios.
Ampliar los canales de medición para conocer expectativas y medir las percepciones de los usuarios.
Considerar experiencias exitosas, y apoyados en una red interna SEP con el talento de nuestra misma
gente, con enfoque educativo, no empresarial.
Ver a la SEP como proveedora de servicios a las Secretarías de Educación de los Estados y a la
Oficialía Mayor como proveedor especializado de la SEP.
Medir el desempeño de procesos clave buscando evaluación independiente (Más de 500 puntos en el
Premio Nacional de Calidad).
Certificar a la SEP en sus servicios y certificar a la Oficialía Mayor en sus servicios a las unidades
administrativas de la SEP (ISO 9000 está enfocado a asegurar satisfacción de usuarios).
198
necesidades de las mayorías del país, formada por equipos de tra-
bajo sólidos con personas comprometidas y serviciales.
EL PUNTO DE PARTIDA
A finales del año 2001, integramos la Red Interna de Innovación y
Calidad de la SEP, que es coordinada por la Oficialía Mayor. Esta
Red que integra a representantes de todas las áreas de la SEP,
emitió un documento de trabajo abierto a su enriquecimiento por
medio de la discusión, el cual está basado en el Modelo de Inno-
vación y Calidad de la Presidencia de la República y en el Premio
Nacional de Calidad.
Los trabajos iniciaron a partir de los resultados del “Proceso de
Enfoque Estratégico 2001”, donde se detectaron las fortalezas y
debilidades de nuestros procesos; adicionalmente se hizo un “ma-
peo” básico de los macroprocesos clave, identificando indicadores
de desempeño con el fin de alinearlos con las Metas de Innovación
y Calidad de la SEP con la Presidencia de la República.
A partir de estos trabajos, se integró la Red Interna de la SEP (15
personas), para iniciar el proceso y posteriormente con la Red
Ampliada en las 47 Direcciones Generales, Órganos Desconcentra-
dos y Organismos Descentralizados, coordinados desde la Oficialía
ANEXO
Mayor.
Todas las actividades y tareas previstas, contemplan que nos lle-
ven a la certificación en la norma ISO 9000:2000 con dos alcances:
a) Los servicios de la Oficialía Mayor a las Subsecretarías y Di-
recciones Generales de la SEP o equivalentes.
b) Los servicios de la SEP a las Secretarías de Educación de los
Estados, contemplados en el Modelo conceptual del PIC, (Fig.A-7).
199
FIG. A-7. MODELO CONCEPTUAL DEL PIC-SEP
Satisfacción de usuarios
FE
internos y externos
IÓN
DE
AC
RA
LIZ
LIZ
IPA Satisfacción de municipios
AC
UTL
NIC
IÓN
MU
EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
Áreas Planteles
METAS
CALIDAD
• Equidad
• Cobertura Metodología MODELOS
Tecnología de procesos Conceptos
• Calidad
• Eficiencia especializada educativos • Modelo de
• Satisfacción • Revisualizarlos Innovación
del usuario • Rediseñarlos y Calidad del
• Innovación y • Innovarlos Gobierno
cambio • Controlarlos Federal
• Federalismo y • Mejorarlos (somos • Premio
Municipalización continuamente educadores) Nacional
• Participación de Calidad
ciudadana y
rendición de
cuentas
• Disminución
Liderazgo y Calidad de vida en el trabajo
de costos y
sustentabilidad
Equipos de trabajo
motivados y capaces Estabilidad laboral Estabilidad política
(misión y visión magisterial en el entorno
compartida)
Criterios
• del PNC
200
líneas estratégicas de la Oficina de Innovación y Calidad de la
Presidencia de la República.
• El PIC tiene un enfoque que se centra en nuestros destinatar-
ios, el cual estará formulado y elaborado por servidores públicos
de la misma Secretaría de Educación Pública.
• El PIC parte de un diagnóstico interno de la situación actual de
la SEP para revisualizar nuestros procesos y servicios, para cer-
tificarlos.
• El PIC tiene metas y estrategias precisas, con el liderazgo del
Secretario de Educación Pública.
• El PIC fue enriquecido con las experiencias de instituciones
de la SEP certificadas en ISO 9000 y una ganadora del Premio
Nacional de Calidad.
ANEXO
• Los trabajadores de la SEP.
• La integración de estos actores en Consejo y Comités de
Calidad. (Fig. A-8)
• Apoyos externos: asesores, capacitadores, y certificadores.
• Las opiniones de la ciudadanía.
201
FIG. A-8. ORGANIZACIÓN PARA EL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD
• Secretario
• Subsecretarios
• Directores de organismos descentralizados
y desconcentrados
• Oficialía Mayor
ASESORES
UTL
EXTERNOS
EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
Representantes:
• Subsecretaría de Planeación y
Coordinación
• Subsecretario de Educación Superior e
Investigación Científica
• Subsecretario de Educación e Investigación
Tecnológicas
• Subsecretaría de Educación Básica Normal
• Directores de organismos descentralizados
y Desconcentrados
CALIDAD
202
4. Constitución del Consejo de Calidad de la SEP y emisión de la
Política de Calidad.
5. Capacitación Nivel II (Red ampliada y al personal, segundo
diplomado).
6. Integración de Comité en cada dependencia y entidad, y
nombramiento de responsables.
7. Mapeo de procesos, servicios y usuarios.
8. Definir objetivos de calidad, cadenas de valor y negociación
de
metas.
9. Celebración de la “Semana de la Calidad Educativa”.
10. Definir Células a certificar y alcances del SGC ISO 9000 e
INTRAGOB.
11. Evaluación de unidades con PNC y trabajo en INNOVA 9000.
12. Contratación de organismos certificadores e inicio de aseso-
r í a
especializada.
13. Documentación de procesos.
14. Difusión, Capacitación e Implementación del SGC ISO 9000 .
15. Realización de auditorías internas ISO 9000 .
ANEXO
16. Preauditorías de Certificación ISO 9000 .
17. Auditorías de Certificación ISO 9000.
203
FIG. A-9. ETAPAS PARA EL ATERRIZAJE DEL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD (PIC)
1RA. ETAPA
PROGRAMA DE SENSIBILIZACIÓN
Consiste en un detallado
conjunto de contenidos
de aprendizaje para la
red interna SEP.
UTL
6TA. ETAPA
CERTIFICACIÓN Y MEJORAMIENTO
PERMANENTE 2DA. ETAPA
INFRAESTRUCTURA DE CALIDAD
Elevar a los niveles de
desempeño de un proceso Consiste en el diseño,
mediante la aplicación de lanzamiento y puesta en
acciones de mejora. práctica del PIC.
Macroproceso
5TA. ETAPA
CAMINO A LA CERTIFICACIÓN: ISO 9000 3RA. ETAPA
Control y Estabilización de CULTURA DE CALIDAD
Procesos
Es lograr el aprendizaje de las Es una serie de acciones que
herramientas que permiten refuerzan los valores
Macroprocesos planteados por la SEP en el PIC
identificar las variables clave de
un proceso, controlarlas y lograr 4TA. ETAPA en todos los niveles
un desempeño estable. METODOLOGÍA DE CALIDAD organizacionales.
Es la aplicación metodológica
Julio-Diciembre 2002 Mayo 2002
que lleva a los participantes a
la
identificación de sus clientes y
proveedores, negociar
(consensar) requisitos mutuos
y establecer sus indicadores.
Evaluación INTRAGOB
Mayo-Julio 2002
204
GLOSARIO DE SIGLAS Y TÉRMINOS
GLOSARIO DE SIGLAS Y TÉRMINOS
ACTIVIDAD
ACADÉMICA Conjunto de acciones coordinadas que realiza una insti-
tución en el campo de la docencia, de la investigación,
207
la difusión o divulgación y/o extensión universitaria.
ADMISIÓN Es el acto administrativo por el cual una institución
resuelve positiva y formalmente una solicitud de
ingreso de un estudiante a una escuela y/o ca-
rrera, de un docente a un cargo por concurso o de
un aspirante a un puesto administrativo.
UTL
DE CALIDAD
ASEGURAMIENTO Se refiere a mantener el desempeño de un servi-
cio que cumple con las expectativas del usuario.
En ISO 9000 se refiere al sistema documental que
describe la “forma de hacer las cosas”.
208
Es la apreciación de los resultados de la labor de
aprendizaje de una asignatura, un seminario o
cualquier actividad académica que requiere de
una calificación, hecha por los alumnos mismos,
de acuerdo con pautas o parámetros convenidos
con el docente de la materia en cuestión y admiti-
dos por la universidad; puede aplicarse también
para una institución que efectúa el ejercicio de
autoevaluación.
AUTOEVALUACIÓN
INSTITUCIONAL Proceso mediante el cual una institución mide,
cuantifica y valora las metas alcanzadas en un
periódo.
DE SIGLAS Y TÉRMI-
BARRERAS
TÉCNICAS A nivel mundial, los procesos de normalización y
certificación en productos y sistemas de calidad se
ampliaron a todos los países con la creación del
Acuerdo General sobre Aranceles (GATT) y hoy,
GLOSAIO
con la Organización Mundial de Comercio (OMC).
Así, las barreras técnicas no arancelarias se con-
vierten en criterios que diferencian a productos,
sistemas y personal que no cumplen con requisi-
tos de normalización. En México las Normas
Oficiales Mexicanas NOM para productos, las
Normas Mexicanas para Sistemas de Calidad NMX
y las Normas Técnicas de Competencia Laboral
para personal, son de hecho barreras comerciales
que imperan en las transacciones comerciales y
contractuales de nuestros países. Las normas ISO
9000 desconocidas en las áreas de servicio a
mediados de los años noventa, son ahora amplia-
mente conocidas y se transforman en Barreras
Técnicas no arancelarias
ACADÉMICA
209
CALIDAD Es usual referirlo al cumplimiento de requisitos de
los planes y programas educativos, así como a to-
dos los elementos normativos, técnicos, humanos
y materiales que contribuyen al buen desempeño.
EDUCATIVA
CALIDAD En una institución educativa se rela-
ciona con la congruencia en el cumplimiento de su
UTL
tinatarios.
ACADÉMICOS
210
cuanto a programas educativos (TSU, licenciatura,
maestrías, doctorados u otros niveles) o en rela-
ción a la demanda real de formación universitaria
de la población. En este mismo sentido, la cober-
tura puede ser nacional, regional, estatal e institu-
cional.
211
las que interactuan y constituyen el contexto
económico y social.
212
relativamente reciente. Entre las múltiples
acciones que han de efectuarse para mejorar la
calidad de la educación superior –y cuya real-
ización permitiría que la acreditación también con-
tribuya efectivamente a este propósito– está la
evaluación diagnóstica de programas e institu-
ciones. La evaluación diagnóstica no califica, ni
clasifica, ni discrimina, ni castiga. La evaluación
diagnóstica busca, con un enfoque esencialmente
constructivo, el conocimiento más sólido posible
de los logros y deficiencias de la institución o pro-
grama evaluado –y las causas de estos logros y
deficiencias– para definir acciones de mejo-
DE SIGLAS Y TÉRMINOS
ramiento.
Este es precisamente el papel fundamental de la
evaluación diagnóstica, externa e interinstitucional
que efectúan los CIEES. Se basa esencialmente en
el principio de que la cooperación entre las institu-
ciones es el mecanismo más eficaz y eficiente
para lograr la superación todo el sistema de edu-
GLOSAIO
cación superior; que el intercambio de experien-
cias, la formación de grupos con conocimientos
especializados y la difusión de estos conoci-
mientos, es el camino que puede conducir a una
auténtica elevación de la calidad de la educación
superior.
La evaluación diagnóstica es, por tanto, una eva-
luación esencialmente constructiva, una evaluación
cuyos resultados sirven de base para formular
acciones de mejoramiento; es una evaluación que
busca explicaciones racionales de los éxitos y
EXTERNA los fracasos, para evitar éstos y para multiplicar
los primeros.
213
jetivos institucionales, recursos, planes, proceso,
INTERINSTITUCIONAL logros, comunidad, etc. Su propósito es juzgar la
adecuación social, económica y cultural de la insti-
tución de educación superior en relación al desa-
rrollo de la sociedad.
EVALUACIÓN Este tipo de evaluación se sitúa en el ambito del
quehacer sustantivo de las instituciones en un
área específica del conocimiento con la finalidad
UTL
214
sitario.
SIGLAS Y TÉRMINOS
ALTERNAS DE
FINANCIAMIENTO
FORMACIÓN Es el proceso educativo destinado a preparar a un
estudiante para el ejercicio de una profesión re-
querida y reconocida por la sociedad.
GLOSAIO DE
ADJETIVAS
FUENTES Son todos aquellos proyectos y acciones por los que
la institución se allega recursos independientemente
de los que obtiene del gobierno federal y estatal.
SUSTANTIVAS
FUNCIONES En una institución de educación superior, las fun-
ciones adjetivas son la administración, la norma-
tividad, planeación y evaluación, y sirven de apo-
yo a las funciones sustantivas.
215
INDICADOR Expresión del valor de dos o más propiedades de
un fenómeno.
216
de pasantes, asesorías, renta de locales, venta de
productos, etc.) y son independientes de los recur-
sos que aportan el gobierno federal y estatal.
DE SIGLAS Y TÉRMINOS
(INTERNATIONAL su labor, con recursos humanos, materiales, tec-
WORKSHOP nológicos y financieros. Las instituciones pueden
AGREE-MENT) ser públicas o privadas, autónomas, federales o
estatales, según el tipo de ingresos de que dispon-
gan o su afinidad con los sistemas del estado.
GLOSAIO
IWA-2
INVESTIGACIÓN Es una norma creada por la Organización Interna-
cional ISO, enfocada a certificar la prestación de
servicios educativos de capacitación, y es una evi-
dencia de que la cultura ISO 9000 ha llegado tam-
bién a la educación.
MEJORA DE LA
EDUCATIVO Se refiere al proceso paulatino de incremento del
desempeño de un servicio que le permita alcanzar
la plena satisfacción del usuario; lo anterior se
logra por medio de evaluaciones externas pero
también de ejercicios de autoevaluación.
217
OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos.
218
ÓRGANO Grupo de personas que conforman una instancia la
INTERESADAS cual tiene funciones de gobierno o consulta en una
institución, facultad, escuela o departamento educa-
tivo. Sinónimo de cuerpo u organismo colegiado.
SIGLAS Y TÉRMINOS
INGRESO gobierno, los educandos y los docentes, las
empresas, instituciones y entidades proveedoras
de bienes y servicios tanto públicas como pri-
vadas, y en general todas las que tienen interés
en el desempeño exitoso de los procesos de edu-
cación y de formación de personal.
GLOSAIO DE
DOCENTE
PERFIL DE Conjunto de requisitos que debe satisfacer un
sujeto para ingresar a una institución educativa,
para que se le considere capaz de cursar un grado
o ciclo escolar determinado. Algunos de estos son:
psicológicos, conocimientos, etc.
EGRESADO
PERFIL DEL Es el modelo, elaborado por una institución educa-
tiva, que establece las características que debe
poseer el docente para considerarse capaz de
desempeñar sus funciones de enseñanza con los
objetivos planteados por la misma institución.
219
P ERFIL DEL
ACADÉMICO Características reales o deseadas en los alumnos
de una institución educativa en un momento deter-
minado.
220
PLANEACIÓN Es el conjunto de procesos coordinados, sis-
temáticos y generalizados para la determinación de
acciones tendientes al desarrollo equilibrado y
coherente de la educación superior.
221
idad de proporcionar educación o formación al
educando, la que una vez que sea concluida
deberá estar avalada por un título, diploma, certifi-
cado o constancia.
222
cuencialmente en el tiempo, interrelacionadas con
ANALÍTICO los recursos necesarios para el logro de objetivos
DE UN y metas.
CURSO O Se constituye como un instrumento normativo y
ASIGNATURA técnico que integra un conjunto coordinado de ob-
jetivos, políticas y metas que se traducen en pro-
gramas, subprogramas y proyectos jerarquizados
en el tiempo y el espacio para alcanzar la imagen
propuesta.
PDUCATIVO
E ROGRAMA Descripción detallada de objetivos, contenidos y
experiencias de aprendizaje sugeridas, junto con
DE SIGLAS Y TÉRMINOS
los criterios de evaluación. Un programa académi-
co, es un con-junto de actividades dirigidas tanto a
la formación de profesionales, como al desarrollo
del conocimiento humanístico, científico y tecnoló-
gico, agrupado en una unidad programática de-
nominada programa.
GLOSAIO
PROGRAMA Los servicios de educación y formación de per-
INSTITUCIONAL sonal estructurados para establecer un contenido
DE DESARROLLO lógico y coherente, para ser proporcionados por
las organizaciones educativas.
Se entiende por "programa" no solamente al con-
junto de asignaturas o actividades que conducen
a la obtención de un título o grado académico,
sino al conjunto de todos los elementos norma-
tivos, técnicos, humanos y materiales que con-
ducen al logro de esas metas.
O
PROGRAMA
PERATIVO Principal documento de planeación de la educa-
ANUAL ción superior que constituye la base y fundamento
del ejercicio de sus funciones en el cual se plasma
el modelo institucional de desarrollo y que contiene
el conjunto de acciones ordenadas secuencial-
mente en el tiempo (mediano y largo plazo), inter-
relacionada con los recursos necesarios para el
logro de los objetivos y metas.
223
PROGRAMACIÓN La programación específica lo establecido por la
planeación, identificando y precisando lo necesario
para implantar, adecuar o transformar efectivamente,
la operación del sistema planeado en función del
flujo de decisiones producto del proceso de pla-
neación.
UTL
224
Pueden ser recursos humanos (docentes, investi-
gadores, empleados); materiales (planteles, mate-
rial didáctico, mobiliario); financieros (propios,
estatales, federales), y técnicos (procedimientos,
patentes, etc.), y a su vez se pueden dividir en
recursos ordinarios y extraordinarios.
RENDICIÓN
DE DE
EGRESADOS Es el ejercicio de informar a la sociedad los resul-
tados de la gestión de la institución educativa, que
al transparentar además el uso de los recursos
públicos, será un ejercicio permanente, donde cri-
terios objetivos midan la gestión institucional e
SIGLAS Y TÉRMINOS
informen a la ciudadanía del desempeño de las
instituciones educativas, dando base a alumnos,
profesores, gobierno y empleadores, para tomar
decisiones.
GLOSAIO DE
SEGUIMIENTO Evaluación de las actividades laborales y profe-
EDUCATIVO sionales de los egresados en relación con los
NACIONAL estudios que estos realizaron.
225
bienes o servicios, ya sea en forma directa o me-
SUPERIOR diante fondos procedentes de fideicomisos para
UNIVERSITARIO alentar su funcionamiento y estimular sus activi-
dades sociales y culturales de interés general
para el país.
Pueden ser: subsidio federal, subsidio estatal, ex-
traordinario, ordinario, etc. Subsidio federal y es-
tatal para las instituciones de educación superior,
UTL
tos partículares.
226
ÍNDICE ONOMÁSTICO
ÍNDICE ONOMÁSTICO
A
Albrecht, Karl 62
Aristóteles 23
B
Bosco, Juan 48, 52
C
Cárdenas, Lázaro 60, 67
Cruz, Sor Juana Inés de la 71
D
Delors, Jaques 29
Deming, Edward 91
Descartes, René 54
Dorantes, Enrique 72
F
Fox Quesada, Vicente 28, 64, 72, 88, 92
Freire, Paulo 48
Fromm, Erich 19
G
González Camarena, Guillermo 71
González Löhr, Claudia 71
229
H
Hidalgo, Miguel 71
L
Loyola, Ignacio de 48
M
Makarenko, Anton 48
Marx, Karl 54
Montessori, María 48
Muñoz, Ramón 39, 92, 93
N
Nezahualcóyotl 71
P
Platón 23
R
Ramírez Valenzuela, Víctor 73
Reyes, Tamez 33, 34
Rionda, Isauro 71
Rivera, Fernando 73
Rugarcía, Armando 47
S
Sócrates 23
Stanley, Paco 71
T
Tania (N.) 53
V
Valencia, Ramiro 32
Vasconcelos, José 68
Z
Zapata, Emiliano 71
Zedillo, Ernesto 73, 93
230
CALIDAD EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA UTL
232
ÍNDICE
DE CUADROS, ESQUEMAS
Y FORMATOS
233
ANEXO
ÍNDICE DE CUADROS, ESQUEMAS
Y FORMATOS
UTL
EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA
Capítulo 1
1.1. La ciencia y la tecnología y el “paraíso” que nos prometió. 18
1.2. Las nuevas tecnologías y las profesiones emergentes. 27
1.3. Las nuevas tecnologías. 27
CALIDAD
Capítulo 2
2.1. Creación de ambientes de aprendizaje. 51
2.2. Aprovechamiento de agua, energía y nutrientes. 77
Capítulo 3
3.1. Evolución del PCI. 89
3.2. Las “cinco voces” de la UTL. 94
3.3. Cadenas de valor social (Matriz del cliente). 96
3.4. Esquema de servicios al personal. 97
3.5. Esquema de servicios al alumnado. 98
3.6. Esquema de servicios al egresado. 99
3.7. Desafíos organizacionales. 100
3.8. Modelo de Calidad. 101
3.9. Evaluación Integral de Servicios. 103
3.10 Conocimiento organizacional 104
3.11. Nuestro Sistema de Información. 105
3.12. Plan Institucional de Desarrollo a largo plazo (2000-2006). 106
3.13. Evaluación de Metas. 107
3.14. Planeación Operativa y Presupuestal. 108
3.15. Proceso de servicios al exterior. 110
3.16. Status del Campus. 111
3.17. Incremento de la matrícula. 113
3.18. Disminución de la deserción. 113
3.19. Incremento del apoyo educativo. 113
3.20. Relación alumno/computadora. 114
234
3.21. Seguimiento de egresados. 115
3.22. Eficiencia terminal de alumnos egresados. 115
3.23. Eficiencia de alumnos titulados. 116
3.24. Incremento de ingresos propios. 117
3.25. El concepto ACUDE. 134
3.26. Problemática detectada en 1998. 134
Capítulo 4
4.1. Acciones estratégicas para mejorar la calidad de la UTL. 139
4.2. La Evaluación Interinstitucional en el Sistema de Educación Superior. 144
4.3. Alcance de nuestro sistema ISO 9000. 150
4.4. Migración cronológica del SAC a SGC y coincidencia con el PIFI. 153
4.5. Sistema de Gestión de Calidad de la UTL en ISO 9000:2000. 156
4.6. Modelo SGC basado en IWA-2. 159
4.7. Sincronía de la Evaluación, Acreditación y Certificación. 167
4.8. La pirámide del servicio. 171
4.9. Proceso de Enseñanza-Aprendizaje. 172
4.10. 4M-4P. 175
4.11. Análisis de Causa-Efecto. 176
4.12. Diagrama Causa-Efecto para “falta de calidad en la escuela”. 177
4.13. Tabla de Pareto: asignaturas reprobadas por los alumnos. 178
4.14. Diagrama de dispersión: notas de examen y número de trabajos realizados. 179
ANEXO
Anexo
A.1. Supuestos y desafíos del PIC. 192
A.2. Fuentes del PIC. 193
A.3. El Programa Nacional de Educación y el PIC. 195
A.4. Enfoque sistémico de la cadena de valor de la SEP. 196
A.5. 10 Propósitos del PIC. 198
A.6. 10 Intenciones del PIC. 198
A.7. Modelo conceptual del PIC-SEP. 200
A.8. Organización para el PIC. 202
A.9. Etapas para el aterrizaje del PIC. 204
235
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239
Calidad en la gestión institucional:
la Universidad de Tecnológica de León
se imprimió en los talleres de
con domicilio
el mes de diciembre de 2002.
El tiro fue de 2 500 ejemplares
más sobrantes de reposición.