Cour Management

UNIVERSITE SULTAN MOULAY SLIMANE
FACULTE POLYDISCIPLINAIRE
BENI MELLAL
Management de projets
Année universitaire: 2016/2017 Pr Falih Noureddine
Master ISI
Management de projets
Plan
I. Généralités
II. Organisation du projet
III. Cycle de vie du projet
IV. Méthodes d’estimation
V. Outils de gestion de projet : Pert et Gantt
VI. Analyse des risques d'un projet
VII. Travaux dirigés

Généralités
Définitions
Projet
 une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un

produit, un service ou un résultat unique
PMBOK -2004
 un ensemble d’actions à entreprendre afin de répondre à un
besoin défini dans des délais fixés, mobilisant des ressources
humaines et matérielles, avec un certain coût
Généralités
Définitions
Exemples de projets
 projets d'organisation, par lesquels une nouvelle structure
de fonctionnement est implantée dans une entreprise
 projets de recherche et de développement de produits
nouveaux
 projets d'urbanisme et de développements sociaux
 projets de bâtiment ou de travaux publics
 projets informatiques et de développement logiciel
 projets artistiques, tels que le montage d'un spectacle ou
d'une exposition
Généralités
Définitions
Projet
Généralités
Définitions
Projet Informatique
 « Un projet Informatique est un projet décidé dans le but

de créer un produit informatique unique automatisant les
processus de l’entreprise »
Généralités
Définitions
Gestion de projets
 « La gestion ( ou management ) de projet c’est l’interrelation
entre les diverses parties prenantes du projet afin de permettre
de livrer un bien et/ou un service de qualité à la bonne place, au
bon moment, à la bonne entité et au meilleur coût possible »
Benoît Lalonde 2005
Généralités
Caractéristiques d’un projet
 Temporaire : tout projet à un début et une date fin

 Unique : distinct de tout autre produit ou service
 Progressive ( itératif) : réalisation étape par étape
 Exigences concurrentes : performance, coût , délais)
Généralités
 Fonctionnelles : Répondre à un besoin défini par le client :
 Ex : fabriquer un pont
 Techniques : Respect des spécifications
 Ex: en acier, hauteur maximum
 Délais : Respect du planning prévu
 Coûts : Respect du budget prévu
 Environnement : Juridique, marketing, informatique,
technique, formation, organisation, logistique, communication
Cycle de vie du projet
Un projet a un objectif S.M.A.R.T :

 Spécifique : le projet tend vers un objectif ciblé
 Mesurable : sinon le projet ne pourra être considéré
comme terminé
 Atteignable : faisabilité même s’il est urgent d’innover
 Raisonnable et clair : toutes les parties prenantes du projet
doivent avoir la même compréhension
 Temps : le délais doit être respectée
Généralités
Projets par opposition aux opérations
Projets Opérations
Temporaires Continues
Uniques Répétitives
Atteindre un objectif précis Soutenir les activités de

et déterminé l’entreprise
Équipe provisoire Équipe permanente
Généralités
Exemple de projets Informatiques
 Développement de nouveaux logiciels
 Développement ou l’acquisition d’un système d’information
 Migration vers une nouvelle plate forme
 Mise à jour d’un système existant
 Etc. …
Généralités
Partie prenantes
« Toutes les personnes concernées par le logiciel qu'il s'agisse
de son financement, de son utilisation ou de son
développement »
Généralités
Partie prenantes
 Chef de projet : la personne responsable de la conduite

de projet
 Le client / l’utilisateur (MOA) : la personne ou
l’organisation qui utilisera le produit
 L’entreprise réalisatrice (MOE) : l’entreprise dont les
employés sont le plus directement impliqués dans
l’exécution du travail du projet
 Les membres de l’équipe de projet : le groupe qui
effectue le travail du projet
Généralités
Partie prenantes
 L’équipe de management de projet : les membres de

l’équipe de projet directement impliqués dans les activités
de management de projet
 Le commanditaire : la personne ou l’entreprise qui
finance le projet
 Le bureau de projet : unité organisationnelle
chargé de centraliser et de coordonner le management des
projets
Généralités
Partie prenantes
 MOA (maître d'ouvrage): entité porteuse du besoin,
définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget alloué.
Le résultat est un produit, appelé ouvrage
 La MOA décrit le besoin dans un document nommé CDC
fonctionnel (Cahier des Charges fonctionnel).
MOE (maître d'œuvre) : entité retenue par le maître
d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais,
de qualité et de coût fixées conformément à un contrat
 la MOE rédige un dossier de réponse au besoin, nommé
CDC technique (cahier des charges technique)
Généralités
Partie prenantes
Généralités
Partie prenantes
Généralités
Dérives d'un projet
 Aspects Techniques
 Aspects Humains
 Environnement de l’entreprise
Généralités
Aspects Techniques
 Définition imprécise du projet
 Augmentation du temps de conception
 Produits non stabilisés
 Maîtrise de la méthodologie
 Phase d’engagement du MOE et MOA

Généralités
Aspects Humains
 Compétence de l’équipe
 Contraintes de planification
 Maîtrise des demandes du MOA
 L’absence de la culture de projet

Généralités
Environnement de l’entreprise
 Accroissement de la complexité des projets : un nombre
croissants des métiers de l’entreprise
 Interfaçage avec les projets existants
 Entreprise interculturelle
Organisation du projet
Structure organisationnelle
 Fonctionnelle
 Par projets
 Intermédiaire : Matriciel
 Faible
 Équilibrée
 Forte
Organisation fonctionnelle
Contexte: regroupe les ressources par domaine. Ses
principales composantes sont des fonctions ou domaines
de spécialisation à caractères technique et administratif.
Généralement, la responsabilité est confiée à l’unité
spécialisée techniquement dans le domaine du projet.
Objectif : augmenter et maintenir une compétence
technique de très haute qualité dans les domaines
essentiels à la survie de l’organisation.
Avantages Inconvénients
Spécialisation par domaine de Centralisation et Interdépendance élevée.
compétences
Un accès direct aux collaborateurs Coordination difficile des chevauchement de
fonction
Clarté (coordination simple) Difficulté de mesurer la contribution
individuelle à la performance globale
Simplicité Subordination de la gestion aux
considérations techniques
Développement de la technologie. Aucune personne neutre pour diriger les
projets plurifonctionnels
Supervision par des spécialistes
Environnement et relations stables
Facilité du contrôle de la qualité et
des performance
Organisation par projets
Organisation par projets : Contexte
Certaines organisations ont comme mission principale de
réaliser des projets. Ces organisations se structurent
généralement sur une base de projets plutôt que de fonctions.
De plus, certaines organisations de structure fonctionnelle se
donnent ou se voient parfois confier la responsabilité de
réaliser un grand projet. Il arrive donc fréquemment qu’elles
mettent en place une structure temporaire plus ou moins
indépendante du reste de l’organisation.
Organisation par projets : Objectifs
 concentrer l’entière responsabilité de la conduite du projet
entre les mains d’une personne ayant comme principale
préoccupation le succès du projet et possédant une pleine
autorité sur les ressources affectées au projet
 faciliter l’intégration des divers domaines techniques requis

par le projet, ainsi que d’autres dimensions pertinentes :
culturelle, économique, environnementale, etc.
 s’assurer que les décisions relatives au contenu ou au

déroulement des projets découlent de compromis optimaux
entre les divers objectifs du projet, c’est-à-dire éviter la
prépondérance systématique et indue d’un des objectifs, en
particulier de l’objectif technique.
Organisation par projets
Clarté des canaux de Chevauchement des efforts et des
communications avec l’externe ressources
Priorité claires Mise en valeur du savoir-faire non
optimisée
Orientation client-résultats Perte d’uniformité
Coordination facilitée entre les Risque de dévalorisation des spécialistes
fonctions
Meilleure identification au Instabilité de l’emploi : insécurité
projet : motivation.
Adaptabilité Structure temporaire
Responsabilité claire des
résultats
Organisation matricielle
 La structure matricielle est une forme d’organisation qui
cherche à combiner les avantages des structures
fonctionnelle et par projet, tout en évitant leurs
inconvénients.
 Elle se caractérise par la présence simultanée de

composantes par projet et fonctionnelles, qui sont
indépendantes du point de vue hiérarchique mais
interdépendantes pour la réalisation des projets.
Organisation matricielle : Objectifs
Ce mode de fonctionnement est actuellement répandu, car il

répond à un triple objectif :
 profiter d’un mode d’organisation par projet afin de mieux
les réussir;
 optimiser l’utilisation des ressources spécialisées en les
partageant entre les projets en fonction des besoins;
 maintenir la création du savoir-faire technique de
l’organisation en procurant un lieu d’attache commun aux
ressources d’un domaine.
Organisation matricielle faible
Organisation matricielle équilibrée
Organisation matricielle forte
Organisation matricielle
Utilisation efficace des ressources Dualité de commandement
Visibilité élevée du projet Services peu motivés à collaborer
Qualification du gestionnaire de Lourdeur administrative
projet
Bonne performance technique Possibilité de sur utilisation

prolongée des ressources
Démobilisation évitée ou facilitée Problème de coordination

Phase de Conception
 déterminer le but du projet

 Définir et analyser les besoins
 estimer les ressources, coûts et délais
 définir le type d'organisation
 choisir le chef de projet
 estimation des risques
 estimation de la rentabilité
Phases de Planification
 Promouvoir une planification globale

 Définir les détails des coûts et délais
 Décrocher les engagements des hommes-clés
 Définir les responsabilités
Phases de réalisation
Cette phase consiste à réaliser la planification à travers :

 La mise en place de l’organisation
 l’exécution du travail
 Le pilotage des coûts-délais-spécifications
 Résoudre les problèmes.
Phases de Terminaison
 Analyser les écarts entre planifié et réalisé

 Mémoriser les opérations passées
 Evaluer le projet
 Réaffecter les ressources
 Archiver l’expérience
 Prévoir une amélioration des projets futures
Phases de cycle de vie d'un logiciel
Modèles de modélisation
Modèle en cascade
Modèle en cascade
 Avantages :
 Bien adapté pour des petits systèmes
 Inconvénients :
 Mal adapté à des systèmes complexes
 Les tests s'appliquent à l'application globale (pas de
validation des besoins)
 Difficulté de définir tous les besoins dés le début du projet
 Délai assez long pour voir quelque chose.
Modèle en V
 Variante du modèle en cascade :
Modèle en V
 Avantages :
 Tests bien structurés
 Hiérarchisation du système à développer
 Validation par rapport aux besoins
 Validation trop tardive – très coûteux si des erreurs sont
constatées
Prototypage
Prototypage
 Avantages :
 Validation des besoins très tôt dans le processus
 Bonne compréhension du système par les Développeurs
 Risque très grand que le prototype devienne le système
Modèle en spirale
Estimation d’un projet
 Objectif : Estimer le temps nécessaire à l'accomplissement
de chaque tâche
 Détermination de :
 durée totale du projet
 date de terminaison
 besoins en ressources humaines et matérielles
 Nécessaire…
Base nécessaire pour la détermination de:
 Durée du projet
 Engagement des ressources humaines et matérielles
 Mais difficile
 Difficulté augmente si les activités ne sont pas familières
Estimation d’un projet
Méthodes d’estimation
 Activités similaires
 Données historiques
 Technique Delphi
 Méthode des 3 points
 Wide Brand Delphi Technique

Outils de gestion du projet
WBS (structure de répartition des tâches) : Objectif
S'assurer que toutes les tâches sont identifiées
Décomposition arborescente du projet

Critères de décomposition
Résultats et utilité de la WBS
WBS : Décomposition arborescente du projet
WBS : Décomposition arborescente du projet
Projet
 Un seul début et une seule fin
 Début et fin d’événement identifiés (décision, revue, etc.)
Sous-projet
 Projet contenu dans le projet principal
 Lié à un objet ou un délivrable partiel du projet
Phase (étape, lot de travaux)
 Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif
 Lié à : type de compétences et degré de progression
Activité (ou Tâche)
 Maille la plus fine de la planification
 Action exécutable par une seule ressource (ou entité)
WBS : Critères de décomposition
Maille trop grossière
 ne donne pas la visibilité suffisante
 ne permet pas le contrôle du déroulement
Maille trop fine
 Ingérable
 noie le chef de projet dans les détails
Projet simple :
maille fine; le chef de projet pilote de manière rapprochée
Projet complexe :
maille grossière; planification fine déléguée (possibilité de
consolidation)
Notion de temps: grossier => fin
WBS : Résultats et utilisation
Tableau des tâches
 "codifier" le projet (suivi et archivage)
Base de la suite de la planification
 estimation des coûts
 estimation des durées
 ordonnancement des tâches
 affectation des ressources
Réduit le projet en lots de travail (work packages)
 pouvant être budgétés, planifiés, contrôlés individuellement
Le Réseau PERT : Origine
Vers 1958, Willard FRAZARD de la marine Américaine conçoit
une nouvelle technique d'ordonnancement qui devait conduire à
des gains de temps importants dans la réalisation de ses missiles
fusées Polaris : c'est la technique PERT
Le projet POLARIS représentait entre autres :

- 250 fournisseurs,
- 9 000 sous-traitants,
- 7 ans de réalisation.
L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de

réalisation du projet de 7 à 4 ans.
Cette méthode s’est ensuite étendue à l’industrie américaine
puis à l’industrie occidentale.
Le Réseau PERT : Définition
PERT (Program Evaluation and Review Technique) :
C’est une Technique d'ordonnancement et de contrôle des
programmes qui consiste à mettre en ordre sous forme de
réseau plusieurs tâches qui, grâce à leur dépendance et à leur
chronologie, concourent toutes à l'obtention d'un produit fini.
La méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les

liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à
définir le chemin dit " critique ".
Le Réseau PERT : Règles de représentation
Tâche ou opération:
Elle fait avancer une œuvre vers son état final. Exemple de
représentation de la tâche A. Habituellement, on nomme les
tâches et on indique leur durée.
Etape : On appelle étape, le début ou la fin d’une tâche.

Réseau : On appelle réseau ou diagramme PERT, l’ensemble
des tâches et des étapes qui forment le projet.
 Un réseau possède toujours une étape de début et une
étape de fin.
 On lit un réseau de la gauche vers la droite. Les flèches sont
orientées dans ce sens. Il n’y a jamais de retours.
 On ne peut représenter une tâche que par une seule flèche
 Toute tâche a une étape de début et une tâche de fin. Une
tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente
est terminée.
 Deux tâches qui se succèdent immédiatement sont

représentées par des flèches qui se suivent.
 Deux tâches C et D qui sont simultanées (c’est à dire qui
commencent en même temps) sont représentées de la
manière suivante :
 Deux étapes E et F qui sont convergentes (c’est à dire qui

précèdent une même étape G) sont représentées de la manière
suivante:
 Parfois, il est nécessaire d’introduire des tâches fictives.
Une tâche fictive a une durée nulle. Elle ne modifie pas le
délai final. Par exemple, si la tâche K succède aux tâches H et
J, et que la tâche L succède seulement à la tâche H, on
représentera le problème de la manière suivante :
Le Réseau PERT : Quelques définitions
Dates « au plus tôt »
 Parfois, Pour un sommet donné, cette information
détermine à quelle date minimum depuis le début du projet
sera atteint au plus tôt, le sommet considéré.
 La méthode de calcul existe alors selon que le sommet

considérée est atteint par une ou plusieurs tâches :
Dates « au plus tard »
 Pour un sommet donné, cette information détermine à
quelle date maximum depuis le début du projet sera atteint
au plus tard, le sommet considéré.
 La méthode de calcul selon que 1 ou plusieurs tâches

partent du sommet considéré :
Marges libre
La marge libre d'une tâche est la durée dont on peut décaler
sa date de fin sans retarder la date de début au plus tôt des
tâches suivantes ni la date de fin du projet.
Marge Libre = Fin de date au plus tôt - Début de date au plus

tôt – Durée tâche
ML = FTO – DTO - D
Marges totale
La marge totale d'une tâche est la durée dont on peut décaler
sa date de fin sans retarder la date de fin du projet, mais en
diminuant éventuellement les marges des autres tâches.
Marge Totale = Fin de date au plus tard - Début de date au

plus tôt – Durée tâche
MT = FTA – DTO - D
Chemin critique :
 C'est le (ou les) chemin(s) dont la durée est la plus longue
entre le début ou la fin du réseau. Il est composé de tâches du
réseau dont la marge totale est la plus faible.
 Il existe toujours au moins un chemin critique. Sa
connaissance est fondamentale pour la gestion des délais.
 Si toutes les marges des tâches du chemin critique ont une
valeur nulle alors tout retard sur l'une de ces tâches implique un
retard sur la fin du projet (si aucune action corrective n'est
entreprise). Aussi ces tâches sont donc à surveiller en priorité.
 De plus si l'on veut réduire la durée totale du projet c'est sur
les tâches du chemin critique qu'il faudra agir en priorité.
Le Réseau PERT : Fiche méthodologique
Le Réseau de GANTT: Introduction
 Le diagramme de GANTT est un outil permettant de
modéliser la planification de tâches nécessaires à la réalisation
d'un projet. Il s'agit d'un outil inventé en 1917 par Henry
Laurence GANTT.
 Etant donné la relative facilitée de lecture des diagrammes
GANTT, cet outil est utilisé par la quasi-totalité des chefs de
projet dans tous les secteurs. Il représente un outil pour le chef
de projet, permettant de représenter graphiquement
l'avancement du projet, mais c'est également un bon moyen de
communication entre les différents acteurs d'un projet.
 Ce type de modélisation est particulièrement facile à mettre
en œuvre avec un simple tableur mais il existe des outils
spécialisés dont le plus connu est Microsoft Project. Il existe par
ailleurs des équivalents libres (et gratuits) de ce type de logiciel
Le Réseau de GANTT: Objectifs
Le diagramme de Gantt permet de :
 déterminer les dates de réalisation d'un projet;
 planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son
avancement.
 identifier les marges existantes sur certaines tâches;
 visualiser d'un seul coup d'oeil le retard ou avancement des
travaux;
 Assurer La répartition des activités dans le temps et
visualiser l’affectation des ressources aux activités
Le Réseau de GANTT: Présentation
Dans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée
par une ligne, tandis que les colonnes représentent les heures,
jours, semaines ou mois du calendrier selon la durée du projet.
Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre
horizontale dont l'extrémité gauche est positionnée sur la
date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date
prévue de fin de réalisation. Les tâches peuvent s'enchaîner
séquentiellement ou bien être exécutées en parallèle.
Le Réseau de GANTT: Exemple
Sur ce diagramme dit "fléché" les liens d'antériorité entre les

tâches sont représentés par des flèches. Par exemple la tâche
8 ne peut commencer que lorsque la tâche 6 est finie.
Le Réseau de GANTT: Synchronisation des tâches
Selon la nature des travaux à réaliser il est parfois nécessaire
que certaines tâches soient synchronisées différemment. Une
flèche verticale donne le sens de la relation et indique la tâche
qui sert de référence à l’autre. On distingue 4 types de liaison :
Le Réseau de GANTT: Démarche de réalisation
1. Déterminer et structurer la liste des tâches en respectant au
mieux une chronologie ;
2. Dresser un tableau présentant, la durée de chaque tâche et
les ressources y attribuées ;
3. Réaliser le réseau logique en reprenant les hypothèses de
priorité des tâches et les liens logiques existant entre elles;
4. Tracer le diagramme de GANTT en faisant apparaître les
tâches en ordonnée et la durée en abscisse.
5. faire apparaître sur le diagramme les événements importants
constituant des points d’accroche pour le projet : il s’agit des
tâches jalons (en anglais « milestones »).
Le Réseau de GANTT: Gestion des ressources
Exemple
Cet exemple met en relief la réparation des taches à des
ressources (R1et R2) dans le temps. la partie jaune indique la
marge ou la tache qui peut être réalisée sans retarder la durée
finale du projet..
Méthode de Nivellement
Cette méthode consiste à limiter le nombre de ressources, ce
qui allonge en général la durée du projet. Dans notre exemple
le passage de deux ressources à une seule
Méthode de Lissage
La méthode de lissage consiste à ajuster la répartition de la
charge de travail de chaque ressource. Par exemple dans
notre cas la ressource R1 travaille à mi-temps et R2 à temps
complet.
Le Réseau de GANTT: Avantages
 Adaptable à tous : Puisqu'à chaque projet sont liés des
jalons, des activités, des durées et des dates échéances, le
diagramme de Gantt est utilisable pour tous les domaines
d’activité.
 Facilite la compréhension : Représenter la complexité
par des éléments visuels simples permet à tous de mieux
l'appréhender.
 Aide à planifier : Le dépassement des délais est bien
souvent chose courante dans la gestion de projets.
Déterminer une durée pour chaque activité à réaliser et leur
donner une date d'échéance permet de visualiser plus
facilement la durée totale du projet.
Le Réseau de GANTT: Avantages
 Structure les pensées : un projet compte parfois de
nombreuses tâches à mener à bien. Parfois même tellement
que l'on ne sait pas par quel bout commercer ! Le diagramme
de Gantt aide à référencer quelle tâches sont nécessaires à
accomplir et quel ordre leur donner.
 Améliore l'organisation du travail : Avoir une vision
complète sur la structure du projet impacte positivement
l'organisation du travail de tous les membres du projet. Le
chemin critique permet d'obtenir une meilleure approche de
ce qui est à faire, de ce qui est urgent ou qui l'est moins, des
possibles retards sur la planification de base
 Dynamique : Le diagramme de Gantt, dynamique,
recalcule automatiquement les dates et durées de chaque
tâche lorsque l'une d'entre elle est modifiée.
Le Réseau de GANTT: Limites
 Doit être constamment mis à jour : Dès que vous
progressez, il faut le renseigner et cela peut vite devenir
contraignant.
 Peut devenir très complexe : Plus un projet est long, plus
le diagramme de Gantt sera grand. Et cela pose un autre
problème car vous ne pouvez pas toujours visualiser votre
projet sur une seule feuille de papier. Difficile dans ces cas là de
faire le point auprès de votre équipe ou votre direction pour
montrer l’état d’avancement du projet.
La taille de la barre n’indique pas la quantité de
travail : La taille de la barre n’indique pas la quantité de travail
mais la période sur laquelle la tâche peut être réalisée. De plus
la barre ne vous indique pas les ressources nécessaires à
l’exécution de la tâche, il faut donc prévoir assez de temps pour
ne pas dérégler le diagramme de Gantt
Analyse des risques d'un projet
Définition
Le risque, c'est par définition un danger éventuel plus ou

moins prévisible qui peut affecter l'issue d'un projet.
La gestion des risques, est un processus comprenant des
étapes bien définies et suivies qui favorisent une meilleure prise
de décision.
Intérêt
La mise en place d’un système de gestion de risque permet de:
 Prévenir les dysfonctionnements du projet.
 Éviter de travailler en réaction lors de la réalisation du

projet
 Assurer en permanence la tenue des objectifs du projet

par rapport aux événements susceptibles d’en affecter le
déroulement.
Typologie des risques
 Risques techniques.
 Risques humains.
 Risques juridiques.
 Risques sur les délais.
 Risques intrinsèques à la gestion de projet.
Remarque : Un risque ne peut pas être éliminé radicalement

mais les surprises ou les pertes opérationnelles peuvent être
réduites.
Démarche de l'analyse des risques
Identification des risques
Répertorier, de la manière la plus exhaustive possible, tous
les événements générateurs de risques pour le projet et
pouvant conduire à sa remise en cause ou au non respect
de ses objectifs. Cela revient à :
 Détecter les risques.
 Partir de la typologie.
 Être le plus exhaustif (pessimiste).
Techniques:
 Passer en revue des check-lists de types de risques .
 Consulter des bases de données de risques génériques
propres à l’organisme ou au métier.
 Interroger des experts ayant travaillé sur des projets
analogues
Evaluation et hiérarchisation des risques
 Evaluer, la probabilité d’apparition de chaque risque

 Estimer la gravité de leurs conséquences sur les objectifs
du projet.
 Hiérarchiser, affecter, au risque une valeur à leur
probabilité d’apparition et de gravité.
Distinguer les risques acceptables des risques non
acceptables pour le projet.
 Déterminer la probabilité
 Déterminer les impacts et leur gravité.
 En déduire le niveau de risque.
Etude de probabilité
Comme technique classique de simulation on trouve :
Matrice des probabilités/conséquences.

Etude de gravité
La gravité du risque peut être estimée de manière:
 Qualitative : Peu grave, Grave ou Très grave.
 Quantitative en évaluant les impacts :
Sur les performances du produit.
Sur les résultats attendus du projet.
En terme de surcoût.
En terme de délai. Matrice de risque
Traitement des risques
 Identifier les actions préventives.
 Étudier leur coût et leur mise en œuvre .
 Décider.
Techniques :
Actions préventives
Actions de réduction
Actions de couverture
Exemple d’action préventives
Risques techniques: Evaluez les éventuels besoins de

formation de votre équipe projet avant le démarrage
Risques humains : Prévoir des personnes “backup” qui

auraient les mêmes compétences et qui pourraient les
remplacer en cas d’absence prolongée.
Risques juridiques : Travailler avec le service juridique

pour que les contrats vous protègent au maximum.
Suivi des risques
 Suivre la survenance.
 Mesurer les actions préventives.
 Étudier l’évolution dans le temps.
Récapitulatif
Risques probable pour projet informatique
 Spécifications cahier des charges ambiguës.
 Évolution des technologies.
 Demandes de changements au cours du projet.
 Manque d’expertise de la maîtrise d’œuvre .
 Insécurité du système d'information.

Traitements envisageables
 Refus du risque: Éliminer l’activité qui amène au risque.
 Réduction du risque: Diminuer le risque.
 Transfert du risque: Transférer le risque à une autre
« entité » capable de le gérer.
 Conservation du risque: Maintenir le risque tel quel.

Quelques outils de gestion des risques

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II. Organisation du projet

III. Cycle de vie du projet

IV. Méthodes d’estimation

V. Outils de gestion de projet : Pert et Gantt

VI. Analyse des risques d'un projet

VII. Travaux dirigés

 une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un

 « Un projet Informatique est un projet décidé dans le but

 Temporaire : tout projet à un début et une date fin

Un projet a un objectif S.M.A.R.T :

Atteindre un objectif précis Soutenir les activités de

 Développement de nouveaux logiciels

 Développement ou l’acquisition d’un système d’information

 Migration vers une nouvelle plate forme

 Mise à jour d’un système existant

« Toutes les personnes concernées par le logiciel qu'il s'agisse

de son financement, de son utilisation ou de son

 Chef de projet : la personne responsable de la conduite

 L’équipe de management de projet : les membres de

 Définition imprécise du projet

 Augmentation du temps de conception

 Produits non stabilisés

 Phase d’engagement du MOE et MOA

 Maîtrise des demandes du MOA

 L’absence de la culture de projet

 Accroissement de la complexité des projets : un nombre

croissants des métiers de l’entreprise

 Interfaçage avec les projets existants

 faciliter l’intégration des divers domaines techniques requis

 s’assurer que les décisions relatives au contenu ou au

 Elle se caractérise par la présence simultanée de

Ce mode de fonctionnement est actuellement répandu, car il

Bonne performance technique Possibilité de sur utilisation

Démobilisation évitée ou facilitée Problème de coordination

 déterminer le but du projet

 Promouvoir une planification globale

Cette phase consiste à réaliser la planification à travers :

 Analyser les écarts entre planifié et réalisé

 Méthode des 3 points

 Wide Brand Delphi Technique

S'assurer que toutes les tâches sont identifiées

Décomposition arborescente du projet

Le projet POLARIS représentait entre autres :

L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de

La méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les

Etape : On appelle étape, le début ou la fin d’une tâche.

 Deux tâches qui se succèdent immédiatement sont

 Deux étapes E et F qui sont convergentes (c’est à dire qui

 La méthode de calcul existe alors selon que le sommet

 La méthode de calcul selon que 1 ou plusieurs tâches

Marge Libre = Fin de date au plus tôt - Début de date au plus

Marge Totale = Fin de date au plus tard - Début de date au

Sur ce diagramme dit "fléché" les liens d'antériorité entre les

Le risque, c'est par définition un danger éventuel plus ou

La mise en place d’un système de gestion de risque permet de:

 Prévenir les dysfonctionnements du projet.

 Éviter de travailler en réaction lors de la réalisation du

 Assurer en permanence la tenue des objectifs du projet

 Risques sur les délais.

 Risques intrinsèques à la gestion de projet.

Remarque : Un risque ne peut pas être éliminé radicalement